客户经理制范文

导语：如何才能写好一篇客户经理制，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

随着我国经济及金融体制改革步伐的加快，我国商业银行外部经营环境也发生了重大而深刻的变化，金融同业竞争日趋激烈。国有商业银行与国际先进商业银行的竞争的差距不仅表现在金融产品和风险防范、控制方面，在营销理念、营销人员和营销技术上的差距更加巨大。能否进一步提升国有商业银行营销服务层次，强化对优质存量客户潜在需求的挖掘和对优质增量客户的渗透、拓展，加大对优质客户的营销管理力度，是决定国有商业银行在新一轮市场竞争中成败的关键。面对严峻复杂的竞争形势，国有商业银行必须创新经营方式，改进金融服务，建立以市场为导向、以客户为中心的经营管理体制和业务运营模式。客户经理制作为一种科学的营销组织形式和服务创新模式，是商业银行经营管理模式变革的发展方向和必然选择，是客户营销体制和客户关系管理的全新尝试，是实施客户发展战略的重大突破，必将对国有商业银行的改革和发展产生重大而深远的影响。

一、客户经理制的概念和内涵

客户经理制是商业银行通过选聘客户经理，对客户关系进行管理和维护，与客户建立全面、明确、稳定的服务对应关系，推销金融产品、采购客户需求，为客户提供优质、高效的金融一体化服务，从而实现客户资源配置优良化、推进金融服务商品化、增强商业银行竞争实力的经营管理模式。

客户经理制是商业银行服务理念和业务经营管理机制的创新，是稳定和扩大优质客户群体的有效手段。客户经理既是商业银行金融产品的“推销员”，又是收集市场信息、反馈客户需求的“采购员”，同时也是为客户提供金融产品和金融服务的“服务员”。作为商业银行业务代表，客户经理可以调动内部资源，为客户提供全方位的金融服务，在与客户建立长期、密切的关系中发挥组织、协调作用，是商业银行经营体系中一个专业化的服务群体。

实施客户经理制的实质和根本目的，就是一切从客户和市场的有效需求出发，建立以市场为导向、以客户为中心、以增强营销能力为动力的全行联动的市场营销服务机制，通过培植一个庞大、稳定的优质客户群体，实现商业银行效益最大化。客户经理制必须包含以下几种核心理念：

1．以客户为中心的理念。这是客户经理制的最核心理念。商业银行必须把客户的需求和利益放在优先考虑的地位，调动所有资源让客户感到满意，以客户的满意度作为评价工作质量和工作效果的标尺。要通过提供专业水准的服务，使客户资产价值增加，让客户享受增值服务，使其经营风险降低，运营效率提高，从而提高客户对商业银行的信赖度、依赖度和忠诚度。

2．营销一体化理念。目前服务业的市场营销早已超越了产品的生产，范围扩展到市场调研、营销战略、营销组织、公共关系、技术指导、售后服务等诸多领域和环节。商业银行实施客户经理制，也就是要把金融产品的营销作为一种专门化的事业，将各种营销资源进行整合，以满足各种营销活动要素，实现营销的专业化。

3．核心客户综合开发理念。对为商业银行创造80％的业务和利润，且占客户总量20％的优质、核心客户，商业银行必须给予高度重视，实行差别化服务，最大程度地满足核心客户的金融需求。只有核心客户的金融需求得到有效开发，才能更好的为客户提供高品位、专业化的金融服务，才能谋取更大的经济效益。

4．个性化产品和服务理念。客户经理必须能够综合运用各种知识和技能，根据客户的需求提供“量体裁衣”式的金融服务，通过对客户进行调查和评价，提供客户服务方案，在金融产品和各种可以借助的外部资源中进行组合设计，最大限度地为客户提供专业化服务。

5．金融服务创新理念。客户经理制本身是制度创新，客户经理本身又是金融产品创新的主体。作为桥梁和纽带，客户经理应对客户的需求和变化异常敏感，及时进行提炼和总结，反馈到产品部门，和产品部门联手进行产品创新设计，以最快的速度把最新的金融产品提供给客户。

二、国有商业银行实施客户经理制的难点和障碍

国有商业银行是从计划经济体制下的专业银行改制而来，它无论在经营体制、管理机制，还是经营管理水平上都与现代商业银行的要求存在较大的差距。在国有商业银行目前的情况下实施客户经理制必将遇到的难点和障碍：

1．经营管理体制改革滞后于客户经理制对体制的要求。客户经理制要求商业银行必须建立全新的劳动用工制度和灵活有效、利益分配合理的经营管理体制。但从实际情况看，尽管国有商业银行近年来进行了人事制度改革、收入分配体制改革等经营管理体制改革，但计划经济体制遗留下来的权力过分集中、干部任用方面论资排辈、收入分配方面平均主义等现象还在一定程度上存在，而适应现代商业银行发展要求的激励约束机制还没有真正建立。如果没有科学合理的考核和激励机制做保障，客户经理的工作积极性就会受到打击，失去工作动力。经营体制改革的滞后将直接影响客户经理制的有效实施，成为制约制度实施的体制障碍。

2．对实施客户经理制的必要性和紧迫性缺乏足够的思想认识。目前国有商业银行部分员工包括相当部分高级管理人员对市场竞争形势分析不足，缺乏忧患意识和紧迫感，创新观念淡薄。不能从“以客户为中心、以市场为导向”的战略高度选择业务运作方式，在全行范围内配置多种资源，运用多种综合手段拓展和培育客户市场。不能用新的观念和标准，创造实用和富有特色的服务模式，并通过提供科技含量高和完善的综合服务功能，变脆弱的客户基础为相互依存的银企合作关系，实现银行经营方式的根本转变。

3．员工队伍建设与客户经理的要求存在一定差距。客户经理的职责要求其不仅要熟悉单纯的银行业务，还必须在企业经营、资本营运等各方面掌握较高的操作技巧，才能在产品组合、企业重组和金融顾问等非常规业务领域内不断创新，成为名副其实的贷款项目的调查者、新业务的开发者和推广者、低成本资金的组织者、中间业务的营销者和值得客户信赖的财务顾问。但从国有商业银行营销人员的整体素质来看，无论是群体队伍，还是单一层面，离应有标准都有不小的差距。营销人员数量少，综合素质偏低，队伍建设滞后的问题十分突出。

4．集中统

一、适应客户经理制考核要求的考核机制尚未建立。实施客户经理制要求首先建立一个集中统一的综合考核评价体系。目前国有商业银行在内部经营管理上存在明显的机关化管理的特点。公司业务、个人银行业务、房地产金融业务、国际业务等有各自的营销人员，在客户服务的研究、提供、管理等方面缺乏统一协调的部门。同时与经营业绩挂钩的考核激励制度尚未完全建立，考核上过于分散，对不同业务的反馈、监测、分析和考核经常出现误差和脱节。

5．集约营销与部门服务分割的矛盾制约着客户经理的“对外作业”。目前国有商业银行内部机构设置和职能划分，主要以业务种类为标准，客户的多元化一体性需求被分割，造成在市场拓展中条块分割，多头管理。客户经理对外作业的内部条件不足，影响了市场拓展，削弱了市场竞争能力。客户经理制的实施要求重组国有商业银行的经营管理体系，打破原来的部门设置和职能分工，建立全新的机构设置模式。

6．服务手段落后，金融创新不足。目前国有商业银行对客户服务的技术手段落后，业务品种少，必然牵制和影响客户经理对客户服务的质量和营销的层次。客户经理也普遍存在技术应用水平低，对知识经济认识不足，业务创新经验少等情况，在提供服务的技术含量和业务创新上不能满足和适应客户的需要。

三、国有商业银行实施客户经理制的对策研究

实施客户经理制必须突破国有商业银行管理体制落后、人员素质相对较低、服务手段落后创新经验不足等多方面障碍，遵循“统一领导、分级管理、循序渐进、逐步实施”的原则，以全新的经营理念和服务手段，逐步建立起适应市场竞争需要的高效率、全方位市场营销和以客户经理制为中心的服务体系以及相配套的人事激励约束机制、支持保障机制，培养高素质的客户经理队伍，提高综合竞争能力，实现效益最大化。

1．统一思想，提高认识，在员工中树立全新的市场意识和营销观念。引入新的客户经营理念，优化客户结构，增植优良客户是商业银行发展战略的重要内容。在实施客户经理制过程中，首先必须统一全体员工，尤其是各级管理人员的思想，使大家充分认识到实施客户经理制是实现国有商业银行“再造”的重要手段，涉及银行业务流程的每一个环节和每一个员工。全体员工都必须认真学习市场营销理论，提高对实施客户经理制重要性和紧迫性的认识。另外，要强化市场意识、客户意识、竞争意识，加强工作中的协调和配合，树立“二线为一线、一线为客户”的观念，克服工作作风不严谨、服务观念陈旧、发展意识淡薄等问题，积极深入市场、深入客户，以市场份额和客户满意度为标准，创造性地开展工作，为顺利实施客户经理制奠定良好的基础。

2．改造业务流程，完善客户经理制的组织架构。以业务流程整合为重点，建立以客户为中心的市场营销机制，构建以客户经理制为主要标志的商业银行组织架构。对外对同一客户的各种金融服务实现一站式服务，即所有业务联系统一由客户经理负责；对内把对同一客户的调查、评估、信用评定、贷后检查、台账管理及综合授信等职能合并，避免多头管理，提高信息资源的利用效率和工作效率。建立与客户经理制相对应的产品经理制和风险经理制度，在产品管理部门设置产品经理，在风险控制部门设置风险经理，为客户经理搭建工作平台。后台部门简化操作程序、提高审批效率，提供高效、优质的柜面结算和高科技金融服务手段，为客户经理提供业务支持。

3．对客户经理实行对等配置、竞聘上岗的动态管理。客户经理与客户的对等配置，是确保银行对客户进行优质服务的实质要素。凡由国有商业银行提供信用、承担风险的法人客户和优质个人客户均应配备客户经理。要按照客户回报率、客户社会地位及风险状况等因素确定客户质量等级，根据客户质量等级配备相应等级的客户经理。对重点客户和核心客户要配备高级客户经理和客户经理小组。建立和完善客户经理任职资格考试、等级考核、竞聘上岗、末位淘汰制度，实行等级化管理。在客户经理配备中，坚持把思想好、素质高、能力强的优秀员工选拔到客户经理岗位，不断壮大客户经理队伍，增强客户经理的整体实力。

4．完善客户经理考核体系，建立绩效挂钩的薪酬分配机制。完善考核体系，建立与绩效挂钩的薪酬分配机制是实施客户经理制的重要内容。要按照责、权、利相匹配的原则，建立与客户经理制相配套的考核激励机制，将客户经理的收入和等级晋升与个人业绩联系在一起，根据客户经理对银行效益的贡献度，确定其绩效工资，实现多劳多得，拉开收入分配差距。要改革现有的考核方式，建立以客户经理小组和客户经理个人为考核单位的考核体系。客户经理的薪酬分配采取基本保障、绩效考核、全额浮动的方式。客户经理基本生活保障金和职级津贴按月发放，绩效工资以量化考核指标（包括资产业务、负债业务和中间业务完成情况）为依据，并实行部分薪酬延期分发的模式。

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关键词:商业银行;客户经理制;对策

中图分类号:D922.281

文献标识码:A

一、商业银行客户经理制概述

客户经理最初是西方经济发达国家银行为重点客户设置的专门服务的人员,他们主要与客户发生信贷方面的联系。20世纪70年代,美国等西方经济发达国家相继放松了若干管制规定,银行业的竞争愈加激烈,迫使商业银行注重市场营销,派出专门人员关注重点客户,客户经理制由此萌芽。进入20世纪90年代,开始出现真正的客户经理制,商业银行逐步形成整套的营销理念,通过客户经理建立商业银行与客户之间的联系,客户经理既是银行与客户关系的代表,又是银行对外业务的代表,全面了解客户需求并向其营销产品、争揽业务,同时协调和组织全行各有关部门及机构为客户提供全方位的金融服务,在主动防范金融风险的前提下,建立和保持与客户的长期密切联系。客户经理制发展到现阶段已日益成熟,近年来也在根据市场的变化不断创新。真正的客户经理制不单单是一种营销手段,它包含了很多核心要求:

(一)差别化服务要求。

(二)组合营销要求。

(三)加强产品创新和技术内涵的要求。

二、我国商业银行客户经理制发展中存在的问题

随着我国市场经济体制的逐步确立和完善,金融体制改革的不断深化,四大国有商业银行传统的业务分工已经被打破,新兴银行机构大量涌现,在抢占市场方面进行着激烈的竞争,新设立的商业银行一开始就进行综合经营,非银行金融机构的迅速发展也对商业银行的业务发展构成了巨大的压力。尤其是伴随金融业进一步的对外开放,外资银行的竞争压力,经营环境的急剧变化,银行到了非改革不可的时候了,创新已成为我国商业银行发展的内在要求。正是在这种背景下,中国建设银行厦门分行于1997年率先推出了客户经理制,随后各个银行纷纷实行客户经理制,但在发展中还存在着诸多问题有待完善。

(一)客户经理的素质不高。缺乏与之配套的复合型人才

从国有商业银行营销人员的整体素质来看,无论是群体队伍,还是单一层面,离应有标准都有不小的差距。营销人员数量少,综合素质偏低,队伍建设滞后的问题十分突出。由于目前我国商业银行普遍缺乏合理的培训机制,现有的人员知识老化、对现代金融知识缺乏了解,或者只了解自己手头上从事的业务、对其它产品知之甚少,结果在营销中难以根据客户的需求修正营销策略,无法适应瞬息万变的客户需求,在竞争中很难掌控市场商机。

(二)内部组织形式不尽合理,缺乏与之配套的管理模式

实施客户经理制度之后,银行整个内部资源被重新整合,客户经理或整合到单一部门或分散到相关部门,因此也带来了客户经理与本部门、部门与部门分工和配合问题,这些问题有可能会造成责任不明、风险增加等弊端。客户经理制的实施要求重组国有商业银行的经营管理体系,打破原来的部门设置和职能分工,建立全新的机构设置模式。同时,客户经理制还要求商业银行必须建立全新的劳动用工制度和灵活有效、利益分配合理的经营管理体制。但从实际情况看,国有商业银行的整个管理模式并没有随制度进行全面更新,这种制度上的障碍使现有客户经理制度的实施流于表面。

(三)面临风险增大,缺乏与之配套的风险防范机制

由于部分管理模式不够完善,造成在实际工作中可能出现营销部门与产品部门及风险控制部门之间的相互脱节,相互推诿的事情发生,出现管理真空,这样容易出现业务操作上的风险。另外一些商业银行制定硬性的考核指标,过分强调利润,致使客户经理在缺乏完善的风险防范机制的情况下不计风险,盲目追求业绩与利润。

三、完善我国商业银行客户经理制的对策

(一)建立健全新型管理模式

首先再造业务流程,必须彻底改变以产品和银行为中心的传统业务流程模式,充分体现以“客户为中心”的经营理念。在业务流程设计上应体现其灵活性,必须区分不同的客户群,因时、因地设计不同的流程版本,从满足客户需要出发,建立标准统一、规范安全、科学高效的业务流程。其次再造银行营销渠道,以建设客户理财中心为重点,加大对不同层次营业网点的改造力度,使物理营业网点成为销售增值金融产品、提供优质金融服务的主渠道。同时要改革完善现有的电子银行营销渠道和服务方式,加快发展新一代网上银行、电话银行、自助银行系统,改变现有电子银行一视同仁的服务方式,为优质客户开辟优先快速的服务通道,提供特殊服务内容。

(二)加强客户经理队伍建设

由于很多客户经理素质不高,加强客户经理队伍建设的工作可以从以下方面人手。一是提高准入门槛。二是建立健全客户经理退出机制。三是建立科学的客户经理考核与激励体系。

(三)改善客户经理与银行关系

客户经理与商业银行的关系其实是一种委托―关系,由于客户经理直接掌握了商业银行客户的基本资料,是商业银行维系客户长期关系的最关键一环,新客户开发、新产品推广很多也是依靠客户经理与客户的业务关系,因此,在实施客户经理制的过程中,银行在为他们提供较完善的后备支持系统以降低委托―成本时,还应建立相应的监督机制,将委托―风险降至最低。一方面要完善员工与管理层沟通机制,建立互信关系沟通机制有利于企业的战略目标的理解与实现,双向的沟通使员工真正具有主人翁意识,为商业银行的发展献计献策也会增强员工的自我价值感。另一方面要关注客户对客户经理的反馈,通过对客户的满意度调查、信息反馈等措施有针对性的改善客户经理的服务水平,同时也能够达到对客户经理进行必要约束和管理的目的,防范道德风险的发生。

参考文献:

[1]顾芳.商业银行推行客户经理制的问题与对策[J].集团经济,2007.

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随着我国及金融体制改革步伐的加快，我国商业银行外部经营环境也发生了重大而深刻的变化，金融同业竞争日趋激烈。国有商业银行与国际先进商业银行的竞争的差距不仅表现在金融产品和风险防范、控制方面，在营销理念、营销人员和营销技术上的差距更加巨大。能否进一步提升国有商业银行营销服务层次，强化对优质存量客户潜在需求的挖掘和对优质增量客户的渗透、拓展，加大对优质客户的营销管理力度，是决定国有商业银行在新一轮市场竞争中成败的关键。面对严峻复杂的竞争形势，国有商业银行必须创新经营方式，改进金融服务，建立以市场为导向、以客户为中心的经营管理体制和业务运营模式。客户经理制作为一种的营销组织形式和服务创新模式，是商业银行经营管理模式变革的方向和必然选择，是客户营销体制和客户关系管理的全新尝试，是实施客户发展战略的重大突破，必将对国有商业银行的改革和发展产生重大而深远的。

一、客户经理制的概念和内涵

客户经理制是商业银行通过选聘客户经理，对客户关系进行管理和维护，与客户建立全面、明确、稳定的服务对应关系，推销金融产品、采购客户需求，为客户提供优质、高效的金融一体化服务，从而实现客户资源配置优良化、推进金融服务商品化、增强商业银行竞争实力的经营管理模式。

客户经理制是商业银行服务理念和业务经营管理机制的创新，是稳定和扩大优质客户群体的有效手段。客户经理既是商业银行金融产品的“推销员”，又是收集市场信息、反馈客户需求的“采购员”，同时也是为客户提供金融产品和金融服务的“服务员”。作为商业银行业务代表，客户经理可以调动内部资源，为客户提供全方位的金融服务，在与客户建立长期、密切的关系中发挥组织、协调作用，是商业银行经营体系中一个专业化的服务群体。

实施客户经理制的实质和根本目的，就是一切从客户和市场的有效需求出发，建立以市场为导向、以客户为中心、以增强营销能力为动力的全行联动的市场营销服务机制，通过培植一个庞大、稳定的优质客户群体，实现商业银行效益最大化。客户经理制必须包含以下几种核心理念：

1．以客户为中心的理念。这是客户经理制的最核心理念。商业银行必须把客户的需求和利益放在优先考虑的地位，调动所有资源让客户感到满意，以客户的满意度作为评价工作质量和工作效果的标尺。要通过提供专业水准的服务，使客户资产价值增加，让客户享受增值服务，使其经营风险降低，运营效率提高，从而提高客户对商业银行的信赖度、依赖度和忠诚度。

2．营销一体化理念。服务业的市场营销早已超越了产品的生产，范围扩展到市场调研、营销战略、营销组织、公共关系、技术指导、售后服务等诸多领域和环节。商业银行实施客户经理制，也就是要把金融产品的营销作为一种专门化的事业，将各种营销资源进行整合，以满足各种营销活动要素，实现营销的专业化。

3．核心客户综合开发理念。对为商业银行创造80％的业务和利润，且占客户总量20％的优质、核心客户，商业银行必须给予高度重视，实行差别化服务，最大程度地满足核心客户的金融需求。只有核心客户的金融需求得到有效开发，才能更好的为客户提供高品位、专业化的金融服务，才能谋取更大的经济效益。

4．个性化产品和服务理念。客户经理必须能够综合运用各种知识和技能，根据客户的需求提供“量体裁衣”式的金融服务，通过对客户进行调查和评价，提供客户服务方案，在金融产品和各种可以借助的外部资源中进行组合设计，最大限度地为客户提供专业化服务。

5．金融服务创新理念。客户经理制本身是制度创新，客户经理本身又是金融产品创新的主体。作为桥梁和纽带，客户经理应对客户的需求和变化异常敏感，及时进行提炼和，反馈到产品部门，和产品部门联手进行产品创新设计，以最快的速度把最新的金融产品提供给客户。

二、国有商业银行实施客户经理制的难点和障碍

国有商业银行是从计划经济体制下的专业银行改制而来，它无论在经营体制、管理机制，还是经营管理水平上都与现代商业银行的要求存在较大的差距。在国有商业银行目前的情况下实施客户经理制必将遇到的难点和障碍：

1．经营管理体制改革滞后于客户经理制对体制的要求。客户经理制要求商业银行必须建立全新的劳动用工制度和灵活有效、利益分配合理的经营管理体制。但从实际情况看，尽管国有商业银行近年来进行了人事制度改革、收入分配体制改革等经营管理体制改革，但计划经济体制遗留下来的权力过分集中、干部任用方面论资排辈、收入分配方面平均主义等现象还在一定程度上存在，而适应现代商业银行发展要求的激励约束机制还没有真正建立。如果没有科学合理的考核和激励机制做保障，客户经理的工作积极性就会受到打击，失去工作动力。经营体制改革的滞后将直接影响客户经理制的有效实施，成为制约制度实施的体制障碍。

2．对实施客户经理制的必要性和紧迫性缺乏足够的思想认识。目前国有商业银行部分员工包括相当部分高级管理人员对市场竞争形势不足，缺乏忧患意识和紧迫感，创新观念淡薄。不能从“以客户为中心、以市场为导向”的战略高度选择业务运作方式，在全行范围内配置多种资源，运用多种综合手段拓展和培育客户市场。不能用新的观念和标准，创造实用和富有特色的服务模式，并通过提供含量高和完善的综合服务功能，变脆弱的客户基础为相互依存的银企合作关系，实现银行经营方式的根本转变。

3．员工队伍建设与客户经理的要求存在一定差距。客户经理的职责要求其不仅要熟悉单纯的银行业务，还必须在经营、资本营运等各方面掌握较高的操作技巧，才能在产品组合、企业重组和金融顾问等非常规业务领域内不断创新，成为名副其实的贷款项目的调查者、新业务的开发者和推广者、低成本资金的组织者、中间业务的营销者和值得客户信赖的财务顾问。但从国有商业银行营销人员的整体素质来看，无论是群体队伍，还是单一层面，离应有标准都有不小的差距。营销人员数量少，综合素质偏低，队伍建设滞后的十分突出。

4．集中统一、适应客户经理制考核要求的考核机制尚未建立。实施客户经理制要求首先建立一个集中统一的综合考核评价体系。目前国有商业银行在内部经营管理上存在明显的机关化管理的特点。公司业务、个人银行业务、房地产金融业务、国际业务等有各自的营销人员，在客户服务的、提供、管理等方面缺乏统一协调的部门。同时与经营业绩挂钩的考核激励制度尚未完全建立，考核上过于分散，对不同业务的反馈、监测、分析和考核经常出现误差和脱节。

5．集约营销与部门服务分割的矛盾制约着客户经理的“对外作业”。目前国有商业银行内部机构设置和职能划分，主要以业务种类为标准，客户的多元化一体性需求被分割，造成在市场拓展中条块分割，多头管理。客户经理对外作业的内部条件不足，影响了市场拓展，削弱了市场竞争能力。客户经理制的实施要求重组国有商业银行的经营管理体系，打破原来的部门设置和职能分工，建立全新的机构设置模式。

6．服务手段落后，金融创新不足。目前国有商业银行对客户服务的技术手段落后，业务品种少，必然牵制和影响客户经理对客户服务的质量和营销的层次。客户经理也普遍存在技术水平低，对知识经济认识不足，业务创新经验少等情况，在提供服务的技术含量和业务创新上不能满足和适应客户的需要。

三、国有商业银行实施客户经理制的对策

实施客户经理制必须突破国有商业银行管理体制落后、人员素质相对较低、服务手段落后创新经验不足等多方面障碍，遵循“统一领导、分级管理、循序渐进、逐步实施”的原则，以全新的经营理念和服务手段，逐步建立起适应市场竞争需要的高效率、全方位市场营销和以客户经理制为中心的服务体系以及相配套的人事激励约束机制、支持保障机制，培养高素质的客户经理队伍，提高综合竞争能力，实现效益最大化。

1．统一思想，提高认识，在员工中树立全新的市场意识和营销观念。引入新的客户经营理念，优化客户结构，增植优良客户是商业银行战略的重要。在实施客户经理制过程中，首先必须统一全体员工，尤其是各级管理人员的思想，使大家充分认识到实施客户经理制是实现国有商业银行“再造”的重要手段，涉及银行业务流程的每一个环节和每一个员工。全体员工都必须认真市场营销，提高对实施客户经理制重要性和紧迫性的认识。另外，要强化市场意识、客户意识、竞争意识，加强工作中的协调和配合，树立“二线为一线、一线为客户”的观念，克服工作作风不严谨、服务观念陈旧、发展意识淡薄等，积极深入市场、深入客户，以市场份额和客户满意度为标准，创造性地开展工作，为顺利实施客户经理制奠定良好的基础。

2．改造业务流程，完善客户经理制的组织架构。以业务流程整合为重点，建立以客户为中心的市场营销机制，构建以客户经理制为主要标志的商业银行组织架构。对外对同一客户的各种服务实现一站式服务，即所有业务联系统一由客户经理负责；对内把对同一客户的调查、评估、信用评定、贷后检查、台账管理及综合授信等职能合并，避免多头管理，提高信息资源的利用效率和工作效率。建立与客户经理制相对应的产品经理制和风险经理制度，在产品管理部门设置产品经理，在风险控制部门设置风险经理，为客户经理搭建工作平台。后台部门简化操作程序、提高审批效率，提供高效、优质的柜面结算和高金融服务手段，为客户经理提供业务支持。

3．对客户经理实行对等配置、竞聘上岗的动态管理。客户经理与客户的对等配置，是确保银行对客户进行优质服务的实质要素。凡由国有商业银行提供信用、承担风险的法人客户和优质个人客户均应配备客户经理。要按照客户回报率、客户地位及风险状况等因素确定客户质量等级，根据客户质量等级配备相应等级的客户经理。对重点客户和核心客户要配备高级客户经理和客户经理小组。建立和完善客户经理任职资格、等级考核、竞聘上岗、末位淘汰制度，实行等级化管理。在客户经理配备中，坚持把思想好、素质高、能力强的优秀员工选拔到客户经理岗位，不断壮大客户经理队伍，增强客户经理的整体实力。

4．完善客户经理考核体系，建立绩效挂钩的薪酬分配机制。完善考核体系，建立与绩效挂钩的薪酬分配机制是实施客户经理制的重要内容。要按照责、权、利相匹配的原则，建立与客户经理制相配套的考核激励机制，将客户经理的收入和等级晋升与个人业绩联系在一起，根据客户经理对银行效益的贡献度，确定其绩效工资，实现多劳多得，拉开收入分配差距。要改革现有的考核方式，建立以客户经理小组和客户经理个人为考核单位的考核体系。客户经理的薪酬分配采取基本保障、绩效考核、全额浮动的方式。客户经理基本生活保障金和职级津贴按月发放，绩效工资以量化考核指标（包括资产业务、负债业务和中间业务完成情况）为依据，并实行部分薪酬延期分发的模式。

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一、自觉加强理论学习，提高个人素质。

在以后的工作中要始终树立客户第一思想，把客户的事情当成自己的事来办，急客户之所急，想客户之所想，在工作方法上，始终做到“三勤”，勤动腿、勤动手、勤动脑，以赢得客户对我行业务的支持，我在工作中努力做一个有心人。

首先，自觉加强政治理论学习，提高自身修养。我积极参加分支行党支部组织的各项学习活动，并注重自学，认真学习了七一重要讲话、十六届四中全会关于加强党的执政能力的决定等，进一步提高了自己的理论水平与政治素质，保证了自己在思想上和党保持一致性，强化了廉洁自律的自觉性。认真学习**银行新出台的各项政策，学习分、支行的经营分析会议，使自己在一线服务中更好的执行上级行的各项政策，提高了执行力。

其次，在业务学习方面，我不断的总结经验，并积极与身边的同事交流沟通，努力使自己在尽短的时间内熟悉新的工作环境和内容。同时，我还自觉学习商业银行营销策略、个人客户经理培训教材、金融案件分析与防范等与工作相关的政策、法律常识，积累自己的业务知识。

此外，根据分行安排我参加了个人理财师和个人客户经理的培训。在每周一次的培训中，丰富的课程学习使我的知识储备和层次得到了提高，并快速的进入了客户经理的角色。通过分行提出的“将xx银行打造成区域市场内客户首选银行”和“xx银行要成为大___市场份额第一”的目标学习，使我进一步理解了我行出台的各项方针和政策，看到了建行发展的巨大潜力，增加了我们业务发展的紧迫感。

二“客户的需求就是我的工作”

我在银行从事客户经理，必须要具备较全面的独立工作能力，随着银行改革的需要，我的工作能力和综合素质得到了较大程度的提高，业务水平和专业技能也随着建行各阶段的改革得到了更新和进步。为了不辱使命，完成上级下达的各项工作任务，我作为客户经理，面对同业竞争不断加剧的困难局面，在支行领导和部门同事的帮助下，大胆开拓思想，树立客户第一的思想，征对不同客户，采取不同的工作方式，努力为客户提供最优质的金融服务，用他自己对工作的理解就是“客户的需求就是我的工作”。

三、开拓思路，勇于创新，创造性的开展工作。

篇5

[关键词]卷烟 客户经理士气队伍

1导致客户经理士气低落的原因

烟草行业是具有垄断性质的特殊行业。地市级烟草公司在没有行业内其他企业竞争的市场环境下,却依然存在许多客户经理士气低落,缺乏工作积极性的现象。其主要原因包括:

1.1 管理不当

1.1.1 工作目标或考核指标确定不合理

如果工作目标设置不合理,不符合实际情况,员工会对公司和部门失去信心。因为有些因素(如货源供应满意度)是通过客户经理个人努力也无法有效控制的。另外,工作目标(如卷烟销量)的持续升高、“鞭打快牛”的现象也势必会影响客户经理士气。同样,若目标不连续、不检查、不控制、朝令夕改,客户经理同样会对工作失去耐心和责任,甚至拒绝服从。

1.1.2 控制过严

形成控制过严原因是多方面的,既有制度性的也有非制度性的,制度性的严格管理是一个企业所必需的,因为它是从管理角度、从公司的组织结构、政策、工作程序等方面对员工相应的约束。大多数客户经理认为适当的控制是必要的,但控制过严,他们会认为是一种妨碍,是对员工的不信任,会影响其创造性、开拓性,从而失去努力的积极性。许多客户经理认为上级领导过多地介入他们的工作,是由于对其工作的不满意,从而心情不畅、士气低落。

1.1.3 工作评价不到位

公司的考核制度是否科学、合理,考评人员的绩效评价是否客观、准确,都将直接或间接影响客户经理的士气。如果客户经理所做工作未得到客观、准确的评价,其工作积极性势必受挫。

1.1.4 缺乏对公司管理的信任

若公司管理制度混乱,管理人员管理不到位,工作上经常带有主观性,甚至偏见;或直接上级领导管理水平不够,一些偷懒、投机的客户经理就会钻空子,而一些比较有责任心的就可能会失去对公司的信任、对工作的热情。

1.1.5 区域设计的不合理

每个客户服务中心所在地区都要按一定的标准进行合理的区域划分。如果出现了不合理的区域设计,片区与片区之间各方面的目标实现难度上差距过大,客户经理便认为受到了不公平的待遇,会造成士气低落。

1.2 激励机制不合理

1.2.1 薪酬体系设计不合理

虽然当前行业内多数商业企业都在推行用工分配制度改革,并打破了“身份管理”,转向 “岗位管理”,消除了“正式工”、“聘用工”、“临时工”等多种员工身份现象,但由于历史原因,许多原身份为“外聘工”的客户经理认为自己所付出的努力没有得到足够的回报。

1.2.2 晋升通道设计不合理

员工的晋升是员工职业发展的重要内容,是员工自我价值实现的重要表现形式。倘若员工的晋升通道是封闭的,便会打击其士气。当前现实是,优秀的客户经理可以通过竞聘等方式成为市场经理(市场经理属于基层职位,非管理职位),但很难再向上晋升至管理层,即使有,极大部分也是管理中层的副职,正职更是稀少。另外,卷烟营销技师通道也还未打开,客户经理职业发展严重受限。

1.2.3 竞争激励机制不合理

如果对表现良好的客户经理没有奖励激励,对表现差的客户经理也不采取措施,销售人员认为干好干坏都一样,便会造成整个销售队伍士气低落。企业可能会忽略一个问题:公司检查工作扣款多,奖励却很少。只罚不奖,只会极大地伤害客户经理的进取心。

1.3 公司文化影响

1.3.1 缺乏沟通

一个不注重沟通的企业将无法了解基层员工的真实需求,员工也无法进行有效的信息反馈。管理者与客户经理之间缺乏沟通,客户经理不清楚管理层的意图,对工作内容、方式和结果都没有明确的认识,而管理层也不了解客户经理的需要和思想状态,无法帮助他们解决问题,这样客户经理会有一种被忽略的感觉。

1.3.2 缺乏认可

员工能快乐地工作,是他觉得自己所做的工作是实现自我价值的过程。客户经理的工作被认可了,就会产生一种积极的工作态度。相反,如果客户经理认为自己的工作微不足道,就会产生一种失落感,或若其付出了劳动努力,却始终得不到别人的肯定,那么他便也会消极应对,甚至辞职另谋发展。

1.3.3 缺乏安全感

员工在生存需要获得满足后,安全的需要便值得重视,因为这是次基本的要求。若一个客户经理总担心自己职业没有发展,或总担心因为自己的报酬带来生活的不安稳,那么他工作上是不会长期有很好的表现的。

1.4 工作压力大

客户经理作为卷烟零售客户与烟草公司间的桥梁,发挥着重要的作用。他们要完成销量指标任务,要培育品牌,要对客户进行终端维护,指导客户经营等等,工作内容繁多,强度大,工作压力随之而来。部分客户经理面对巨大的工作量和销售压力,情绪低迷,应付了之。

1.5 个人素质不高

客户经理自身素质也是影响其士气的关键因素之一。客户经理岗位的特质要求其必须要对工作充满热情、热爱交际,并能承受一定的压力,且做事细致。倘若一个客户经理缺乏以上素质,必定无法胜任工作,从而产生消极心理。

2激发和提升客户经理良好士气的途径

2.1 建立有效的激励机制

2.1.1 深化用工分配制度改革。要进一步优化企业薪酬体系,在科学评价岗位价值的基础上,有效结合技能等级和绩效考评,给予客户经理相应的报酬。

2.1.2 建立客户经理晋升阶梯。通过奖励先进、选拔贤能的方式,建立起激励、有竞争力的客户经理职位晋升体系,让各方面素质和能力较高、有资格参加企业管理岗位的竞聘。同时,要打通技师通道,进一步完善晋升体系。

2.1.3 完善客户经理考核体系。首先要设立合理的绩效考核指标;其次,要加强对客户经理的绩效指导,改进绩效考评方法;最后,注重绩效沟通,让对绩效考评结果有异议的客户经理有申诉的渠道。

2.2 创造“以人为本”的工作环境

2.2.1 建立融洽的企业内部氛围。企业的管理者应该在企业内部建立一种相互信任、融洽沟通的和谐氛围以保持客户经理高昂的士气。在沟通过程中,客户经理可以反馈工作、生活等方面的问题,管理者可及时了解、开导或给予提供解决方案。在与其他同事的沟通过程中,客户经理可以了解到与自己工作相关的信息,能够感觉到并非自己在单兵作战,而是整个团队一起在奋斗。

2.2.2 重视人性化管理。企业应通过各种渠道去了解客户经理的需求,包括他的工作、生活、兴趣、爱好,并能适当尊重他的需求,如定期举办一些活动等,让客户经理没有工作上的紧张,而在身心上有所放松。客户经理若感到自己在企业里受重视,被当作“自家人”来对待时,会感到工作充满人情味,也充满了情趣。

2.2.3 鼓励客户经理创新。员工的工作模式和工作内容总是一成不变,就会感到缺乏新鲜感,从而逐渐形成惰性,即使是很简单的工作,也可能做得力不从心。但是,若员工在一种持续改进工作的动力驱使下,便会更积极努力地工作。所以应鼓励客户经理在规范的前提下,在做好本职工作的基础上不断创新,从而对原有工作方式方法进行改善。

2.3 管理者自我提升

一个具备高素质的管理者才能让客户经理持续保持有工作的激情。因此,管理者要不断提升自身素质与管理水平。

2.3.1 给客户经理以一定的自由度,让其进行自主管理。客户经理在一种被动执行上级指令的状态下工作很难发挥出创造性来,同时也会很快觉得工作比较刻板与乏味,从而丧失工作热情与积极性。因此给客户经理适当的授权,而不是事必躬亲或事无巨细都安排好,能够让客户经理感觉到自己是工作的主人,而不是被动的机器,这样才能够充分发挥客户经理的主观能动性,使其对工作充满热情。

2.3.2 教育客户经理,使客户经理了解自己工作的价值。没有什么比意识到自己所做的工作毫无价值更让人士气低落的了,所以一定要让客户经理了解自己的工作的价值何在,使其意识到自己是在做有意义的工作,觉得自己的岗位对整个公司是举足轻重,不可或缺的,自己对公司的成败负有相当大的责任。

2.3.3 批评有度,舍得赞扬。客户经理犯错是该批评,但管理者应该注意度的把握,不能打击到客户经理的信心。同时,管理者不应该只懂得批评,有时,上级几句赞扬的话都会对客户经理产生很好的激励。

2.3.4 懂得关心自己的下属。管理者应多花些时间倾听客户经理们的心声,提高客户经理的归属感。

2.3.5 以身作则,起带头模范作用。管理者的带头行动,模范人格,是鼓舞士气、攻克难关的有效精神武器。管理者自己应该按规章制度行事,敬业爱岗、严于律己,带头把企业倡导的先进理念付诸行动,才会激发客户经理的工作积极性,使其全身心地投入到工作中去。

2.4 加强对客户经理的培训

企业要加强对客户经理的培训,提高客户经理的综合素质。可以开展一些关于提升士气、缓解工作压力的培训课程,帮助客户经理在工作岗位上排解压力,保持激情;也可以开展一些营销理论、卷烟销售业务等培训课程,帮助客户经理积累知识,提升工作技能水平,帮助其建立完成工作的信心;或是组织参加拓展训练,帮助客户经理加强心理建设,强化其团队归属感。

3结束语

客户经理的士气与其技能的掌握同等重要,我们在不断促使客户经理提高技能水平的同时,必须关注客户经理队伍士气的提升。要从管理细节、激励机制、企业的员工文化等方面着手,不断改进,才能持续保持客户经理高昂的士气,建立一支高效率、强有力的客户经理队伍,保证管理目标的达成。

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关键词：贷后管理 内部控制 专职贷后客户经理岗位

一、企业内部控制制度

内部控制是指一个单位的各级管理层，为了保护其经济资源的安全、完整，确保经济会计信息的正确可靠，协调经济行为，控制经济活动，利用单位内部分工而产生的相互制约、相互联系的关系，形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化，系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系。

根据内部控制的要求，单位在确定和完善组织结构的过程中，应当遵循不相容职务相分离的原则。所谓不相容职务，是指那些如果由一个人或一个部门担任，既可能弄虚作假，又能够自己掩盖其舞弊行为的职务。单位的经济活动通常可以划分五个步骤，即：授权、签发、核准、执行和记录。一般情况下，如果上述每一步骤均由相对独立的人员或部门实施操作，就能够保证不相容职务的分离，便于内部控制作用的发挥。

企业内部控制制度可分为内部管理控制制度与内部会计控制制度两大类。内部管理控制制度是指那些对会计业务、会计记录和会计报表的可靠性没有直接影响的内部控制。例如，单位的内部人事管理。内部会计控制制度是指那些对会计业务、会计记录和会计报表的可靠性有直接影响的内部控制。例如，现金收付的复核制，物资收发的复秤制、复点制等，一个岗位人员完成清点工作，必须由另一个岗位人员进行复核后，才作出收付的动作，两个以上独立的岗位合作参与才能完成，就是一种内部控制，通过这种控制，可提高货物、现金交易的会计业务、会计记录和会计报表的可靠性，维护企业资产的安全完整。内部控制要贯穿于企业经营管理活动的各个方面，只要企业存在经济活动和经营管理，就需要建立相应的内部控制制度，加强内部控制。

二、商业银行贷后管理的现状及原因

1.定义：商业银行贷后管理，是指从客户实际使用商业银行贷款到该信贷业务完全终止前，信贷人员对客户及项目可能影响信贷资产安全的有关因素进行跟踪和分析，及时发现预警信号，并采取相应措施的信贷管理过程，包括贷后检查、风险监管与预警、贷款本息收回、贷款展期、借新还旧、不良贷款管理、信贷业务档案管理等内容，是信贷管理的一项基础性工作和重要的一环。

2.贷后管理的现状及成因：

目前，贷后管理工作从上到下的不重视，非常薄弱，薄弱到似有若无的程度，好像是有，但是具体管理了什么，管理的成效在哪里，显现不出来。因此每一次摸底检查，都会突然冒出来一大块的不良资产，潜在威胁银行生存，可能引发系统性风险或最终导致跨掉。

（1）从做贷后管理工作的人员客户经理的心态、工作过程，能够剖析出贷后工作的薄弱的原因。客户经理既要做贷前、贷中工作，又要做贷后工作，任务繁多，对于他来说，工作是要分清主次，掂量轻重的。对贷前、贷中工作竭尽全力，不惜一切甚至制造虚假，帮助客户成功做成贷款业务，因为成功完成一笔贷款业务能够带来相当大的业绩和经济利益。对贷前的调查包括对客户的企业的组织机构、财务分析、经营情况、高管的情况、行业分析等的调查到最后形成贷款调查报告的过程中，客户经理发现企业存在一些问题时，受到业绩甚至升迁的利益驱动，一般情况下会和企业一起想方设法掩盖瑕疵，弄虚作假，做出所谓的调整，进行粉饰，把企业做秀成一朵花，达到风险部的合规控制要求，最终能够放款。只要款放出去了，业绩经济利益全有了。

贷款发放过程中，就单看银监会2010年出台的《三法一指引》文件指示，要求贷款必须发放到企业的交易对手帐户上，力求达到监管贷款的用途目的，执行过程中，对监管是上有政策下有对策，里面不乏客户经理对企业的帮助，在制作贷款的《调查报告》前期就已经安排好款项出来打到哪些帐户上， 在与该企业相关联的企业转一圈，然后再回到该企业的帐户上，这些违规行为都是在客户经理的手笔下运做完成的。客户经理是这样对待贷前、贷中工作。

客户经理在时间、精力分配上是不可能对贷后工作给予重视的，因为业绩经济利益的驱动下，贷前贷中的工作比做贷后检查管理要实惠得多，再者认为贷前进行过深入细致的调查、分析、论证，切实落实了第二还款来源，万无一失，无形之中产生不重视贷后管理工作，对贷后管理工作敷衍了事，认为只要平时按时交付利息，贷款到期时，一般从小额贷款企业借高利贷把贷款回收，就完成贷后的实质性的工作。一年最多去企业两三次，按照企业送来报表，在贷前《调查报告》基础上进行复制、粘贴，改动报表的数字，对自己贷前、贷中的种种弄虚作假，守口如瓶，不可能泄露给行里一点风声的，必须努力维护好自己，继续涂脂抹粉，好上加好，报喜不报忧，完成《贷后报告》上交风险部。至于上级风险管理部门要求的贷款真正做什么用途，贷款的效果如何，贷款的风险、贷款客户资产负债、现金流量等重要财务指标的异常变动，工商、税务、公安法院对贷款客户的动态信息，只要不是骇人听闻的大案要案，根本不会占用时间和精力去关注跟踪，更谈不上采取监管措施，进行风险揭示、预警控制，客户经理就是这样对待贷后管理工作的，造成对贷款风险监管不力。

（2）银行虽然重视建立前、中、后台垂直的三道防线的风险防范控制机制建设，但是不重视平行岗位的内部风险防范控制机制建设，从岗位分工制度设计来看，表现出对贷后管理工作的不重视，把贷后工作的和贷前、贷中工作放在一起，由同一个前台客户经理岗位独自承担，粗放式的管理方式，对银行百害而无一利，造成客户经理思想上不重视贷后管理工作 ，行动上不能认真履行贷后检查职责、操作上不全面监管贷后与不能做出预警提示，能力上不匹配贷后管理工作。

贷前、贷中和贷后一体化的管理，不仅带来很多弊病，更为严重的后果是贷后工作本来是对贷前、贷中业务进行有效的审核、制约，必须与贷前、贷中相分离的前台岗位的工作，但是，实践中，仍由他自己承担，恰恰给了他一个对贷前贷中制造虚假、贷后进行掩盖的大好机会，在业务上客户经理，实际上失去了监控，为其制造虚假、掩盖虚假提供出足够大的自由偏离空间；自己给自己做贷后工作不但没有对其贷前、贷中的工作实施有效的复核，反而助长了做下一笔业务弄虚作假的胆量，更加肆无忌惮，造成恶性循环，胆子越来越大，给银行提供企业虚假的经营信息和财务报告，大开方便之门；贷前、贷中和贷后一体化的管理，客户经理的业务操作流程线过于狭长，在行内，上通行长，下达客户，瞒天过海，虽然是提高了工作效率，但是权利高度集中到客户经理手中；在行外，尤其是小企业几乎能够决定企业的生死存亡的命运。自己给自己做贷后工作造成偏离空间很大，造假胆子很大，业务权利很大，操作过程中的垂直的监管容易蒙混过关，最有力的岗位平行的不相容职务分工的内部制约、监管缺失，内部控制作用没有发挥，给信贷资产的安全造成极大威胁，不难理解，这就是为什么每一次摸底检查都会突然冒出来一大块的不良资产和客户经理队伍为什么经常会有人出问题的重要原因之一。

总之，我们进行岗位设计时，违背不相容职务相分离的原则，忽视内部控制管理制度，岗位设置的弊病造成的对贷后管理工作的薄弱的现状。因此，我们一定要纠偏，遵循不相容职务相分离的原则， 进行科学合理的岗位分工设计，切实落实内部控制制度。

三、设立独立的专职贷后客户经理

现阶段真正威胁银行的生存甚至是跨掉的，一定是信贷的质量的问题。我们应该充分认识贷后管理工作的重要性，绝不能坐等不良资产暴露甚至成为损失，一定要做到先下手为强，为确保银行信贷资产的质量，提高贷后检查工作的质量，积极推进内部控制制度的建设，风险关口前移，加强前台第一道防线的内部控制建设，按照不相容职务相分离的原则，在前台客户经理岗位内部工作内容之间进行科学细化分工，贷后管理工作从客户经理岗位独立分化出来，设立独立的专职贷后客户经理岗位，进行合理的职责分工，实施精细化管理，组建贷后风险管理部门，进一步发挥内部控制制度对银行的信贷资产的管理作用，编织平行的内控机制与垂直的控制机制相结合的风险防范网，确保信贷资产的安全。

1.必须建立相对独立于贷款审批风险部门的贷后风险管理部门

健全和强化内部组织机构，是银行经济活动进行计划、指挥和控制的组织基础，其核心问题是合理的职责分工。在一般情况下，处理每项经济业务的全过程，或者在全过程的某几个重要环节都规定要由两个部门或两个以上部门、两名或两名以上工作人员分工负责，起到相互控制的作用，在经济领域我们必须遵循客观规律办事情，遵照内部牵制制度，组建专门的贷后风险管理部门，相对独立于贷款审批风险管理最高管理层的，作为全行执行层的风险管理最高管理层，形成贷前、贷中、贷后各层级独立向风险管理委员会报告的工作制度，改变目前一笔业务的贷前、贷中、贷后一体化管理的现状，设立专职的贷后经理岗位，按照不相容职务相分离的原则，将贷后管理职能从客户经理处剥离出来，把放贷款的岗位和检查放贷的贷后岗位分割开来，把放贷款的客户经理和检查贷后的客户经理分别设置成为两个相对独立的岗位，形成内部相互合作、相互制约、相互牵制、相互监督机制的内部控制管理制度。

2. 明确规定贷后经理的职责分工

贷后经理对贷款发放后进行全过程管理。贷后管理部门负责贷后检查、抵押管理，授信档案和客户的工商、税务、法院等相关信息的及时收集维护、贷款回收等贷后管理职责。

明确贷后管理考核目标。把贷款从发放到回收前的每一个工作环节标定出来，并把客户检查、账户监管、风险预警、贷款档案管理、资产保全、贷款清理回收等大项进行细化，建立明确的管理标准，形成全程管理路标，并依标施管。

3. 建立横向约束机制。

切实实行“双人经办”的贷后现场检查制度，实行以专职贷后经理为主、前端客户经理为辅的双人贷后检查制，对所有的贷款都进行实地检查，确保贷后检查的真实性。贷后管理部门负责人审核检查小组提交的调查报告，并有权决定对相关贷款的处置。

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2.客户经理的职责

(1)联系客户

客户经理是全权代表银行与客户联系的“大使”，客户有金融需求只需找客户经理，客户经理应积极主动并经常地与客户保持联系，发现客户的需求，引导客户的需求，并及时给予满足，为客户提供“一站式”(one-stop)服务。

(2)开发客户

对现有的客户，客户经理与之保持经常的联系，而对潜在的客户，客户经理要积极地去开发。这里包括两层含义，一是客户现在还不是我行的客户，堕待开发；二是客户虽然现在是我行的客户，但客户自己末发现某些金融需求，急待引导。

(3)营销产品

根据银行的经营原则、经营计划和对客户经理的工作要求，对市场进行深入研究，并提出自己的营销方向、工作目标和作业计划；在与客户的交往中，客户经理要积极推销银行产品。另外还要善于发现客户的业务需求，有针对性地向客户主动建议和推荐适用的产品。对客户的新需求，要及时向有关部门报告，探索为其开发专用产品的可能性。客户经理营销产品的手段主要有:厂为宣传金融产品，面向重点客户宣传金融产品，市场公关和产品推销。

(4)内部协调

客户经理是银行对外服务的中心，每一客户经理都是银行伸向客户的友好之手。因此，客户经理"握住"的每笔业务都是银行的财富，需要所有相关部门的全力协助，客户经理有责任发挥协调中心的作用，引导客户的每一笔业务在银行中顺畅、准确地完成。客户经理搞好内部协调主要有以下四个方面：(1)前台业务窗口与二线业务部门之间的协调；(2)各专业部门之间的协调；(3)上下级部门之间的协调；(4)经营资源分配的协调。内部协调可以采用建立专门工作小组、健全一体化服务体系、及时反馈相关信息等方式进行。

3．客户经理的素质要求

合格的客户经理必须具备良好的社会交际和组织协调能力，具有时间管理和团队精神的现代管理意识，性格上要热情开朗，负有责任感，并且要熟悉各种金融产品的功能和具有较强的市场研究和客户开发的管理经验。

初、中级客户经理应具备以下条件：

（1）品德素质。应具有较强的责任心和事业心，严守银行与客户的秘密。

（2）营销技能。能够对市场细分、市场定位、营销手段等方面进行综合运用。

（3）知识全面。对金融、营销、法律等知识有较深的了解，熟悉银行各方面业务。

（4）分析能力。能了解自己工作范围的各方面情况，能够对客户进行综合分析，对客户风险有较强的预见力。

(5）筹划能力。工作目标明确实际，计划方案切实可行，预算安排精确有效，工作日程井然有序。

（6）协调能力。善于表达自己的观点和看法，与银行管理层和业务层保持良好的工作关系，团队协作精神强。

4．客户经理的工作内容

（1）访问。对客户进行富有成效的拜访与观察。

（2）细分客户。确立目标市场和潜在客户。

（3）风险管理。有效监测和控制客户风险。

（4）客户关系管理。保持与客户的联系和调动客户的资源。

（5）客户分析与评价。对客户进行各方面的分析与评价。

（6）沟通。利用有效的沟通手段和沟通策略保持与客户的关系。

（7）谈判。与客户进行业务谈判。

（8）办理业务。代客户在银行办理各种业务。

5．客户经理与外勤人员的区别

（1）与外勤人员相比，客户经理具有很强的综合性

综合性主要体现在服务对象、客户金融需求、职业的技能以及营销手段上。客户经理作为商业银行一揽子金融产品的营销员，负责拓展客户市场、受理和采集客户需求、营销金融产品、协调并组织行内有关机构或部门为客户提供全方位、多功能、多层次的优质金融服务。

（2）与外勤人员相比，客户经理具有更强的服务性

更强的服务性主要体现在全新的客户服务理念、全方位的客户服务内容以及现代化的服务手段上。商业银行通过客户经理的服务展示商业银行的经营理念和市场魅力，服务性是商业银行客户经理的重要特征之一。

（3）与外勤人员相比，客户经理具有较强的开拓意识

开拓性主要体现在客户市场的开拓及金融产品营销的开拓。

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关键词：优质护理；神经内科；护理满意度

1对象与方法

1.1研究对象

选取我院2017年7月-2018年7月期间收治的90例神经内科住院患者作为研究对象开展对比研究，按照不同的护理方式将这90例患者分为对照组和观察组，每组各45例。对照组神经内科患者中男性26例，女性19例；年龄50～78岁，平均（63.26±7.85）岁；包括缺血性脑梗死疾病患者18例，脑出血患者12例，眩晕综合征患者12例，阿尔茨海默病患者3例。观察组神经内科患者中男性24例，女性21例；年龄51～79岁，平均（63.55±7.92）岁；包括缺血性脑梗死疾病患者20例，脑出血患者13例，眩晕综合征患者10例，阿尔茨海默病患者2例。两组患者信息差异无统计学意义（P0.05），具有可比性。

1.2方法在研究

对象疾病治疗中，分别给予对照组和观察组患者常规护理和优质护理。优质护理主要内容包括：（1）环境护理：护理人员应该为患者提供良好的住院环境，保持病房的干净卫生，尽量为患者提供书籍、报纸以及电视等休闲设施，在病房内适当摆放一些绿植，为患者营造一种健康、轻松、温馨的氛围；此外还应该注意病房的温度和光线应该处于舒适的状态，防止这些环境因素对患者造成不良的刺激，消除病房及周围的噪声，保持病房内的安静，有助于患者获得充分的休息[3]。（2）心理护理：通过对患者采取积极有效的心理干预措施，改善患者的心理状态来达到改善疾病治疗效果的作用。护理人员应该与患者积极沟通，倾听患者内心的倾诉，了解患者内心的想法，站在患者的角度上了解患者的内心需求，理解患者，给予患者人文关怀。对于存在语言障碍的患者，可以通过肢体语言或者图片问答的形式帮助患者进行意愿的表达，改善患者的神经功能缺损情况[4]。此外，护理人员还应该积极发动患者的家属，给予患者鼓励和支持，帮助患者树立治疗的信心。（3）健康教育：积极有效的健康教育可以帮助患者对疾病更好的了解和认知，提高患者的治疗依从性，更好地配合医护人员的工作。因此护理人员应该基于患者的具体情况，采用合适的方式向患者开展健康教育，包括疾病相关知识以及药物相关知识等，在健康教育的过程中应该本着循序渐进的原则，避免引起患者的逆反心理[5]。（4）生活护理：神经内科多数患者均存在不同程度的运动功能障碍，因此护理人员应该充分考虑患者的具体情况，帮助患者完成一些存在困难的行为，比如患者个人卫生清洁、翻身、如厕等。此外护理人员还应该帮助患者制订科学合理的饮食方案和运动方案，通过合理的饮食和康复运动配合临床治疗，更好地改善患者治疗效果。

1.3观察指标

本文选取NIHSS评分和护理满意度作为评价指标。

1.4统计学处理

应用SPSS19.0统计学软件进行数据处理，NIHSS评分用x±s表示，采用t检验；护理满意度用n（％）表示，采用χ2检验，P＜0．05为差异有统计学意义。

2结果

2.1两组患者NIHSS评分比较

统计两组神经内科患者护理前后的NIHSS评分，结果显示观察组和对照组患者护理前的NIHSS评分分别为（13.05±2.25）分和（13.15±2.34）分，差异无统计学意义（P0.05）；护理后观察组和对照组患者的NIHSS评分分别为（7.84±1.53）分和（9.85±1.87）分，差异有统计学意义（P0.05）。

2.2两组患者护理满意度比较

观察组患者包括26例非常满意和17例满意，护理总满意度为95.56%（43/45）；对照组患者包括16例非常满意和18例满意，护理总满意度为75.56%（34/45），差异有统计学意义（P0.05）。

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根据领导要求，我进行述职，不妥之处，敬请领导和同事们多多指正。理清思路抓重点，思路决定出路。思路不清，方向就不明，工作就难以推动。

1：招贤纳士。人才就是企业的核心竞争力!企业要持久发展，必须依靠人才，建立一支熟悉业务而又相对稳定的销售团队。人才是企业最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是企业的根本。我将在今年的工作中依据实际需求，着手建立一个和谐，具有杀伤力的销售团队。

2：战术制定。一年内，以中低端产品为切入点，重点抢做县级以下二级市场。较好地完成全年目标任务。(附销售目标)

3：市场操作。加强客户管理工作，提高服务意识和服务水平。在客户管理工作中，我将在两个方面着手。一是进一步利用好，维护好现有渠道，保持渠道的畅通仍是我做好市场开拓工作的重要环节。我将积极与上司和下属联络协调，密切感情，妥善处理工作关系，特别是有针对性地开展重点市场的工作;二是进一步开发新客户，开辟新市场，做到开源节流。在保持与商良好关系的基础上，我将坚持“一切从客户出发，一切为客户着想，一切对客户负责，一切让客户满意”的一对一的营销理念，对客户实行全过程，高质量的服务，通过主动上门了解访问，建立重点客户档案，及时征求客户意见，对客户的经营状况，客户要求，消费者意见和市场变化心中有数，并及时反馈，使上级能迅速准确地了解市场信息。

5：总结。我坚信，服从领导是克服困难的基础;优质服务，大力公关是搞好营销的前提;以身作则，加强管理是带好队伍的关键;加强学习，提高能力是履行好职责的基本条件。只有在以上几个方面不懈努力，才能干出业绩，不辜负领导和同志们的期望。总之，在今后工作中我将诚恳听取批评意见，积累和增强做好本职工作的经验与能力，以强烈的事业心，饱满的热情，高度的责任感努力工作，为提高销售业绩，促进企业发展做出自己应有的贡献。

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1、教学改革的实施方法　通过教师创设问题情景、利用充分联想、结合多媒体中真实患儿的临床表现，让学生感知、思维、记忆和想象而进入特定的情景，达到活跃课堂气氛、增强双向互动、变被动学习为主动学习的目的。

2、创设问题情境　教学中创设问题情景是为了解决传统教学中师生沟通方式单调，课堂气氛沉闷。问题情景教学法注重学生的参与，变被动学习为主动学习。教师由主导者变成引导者，引导的方法决定了课堂质量的高低。问题设计的好坏直接影响了教学目标能否顺利完成。好的问题能引人深思，又激发了学生思考的目的。问题设计得如何，直接决定了学生自主思考，决定了探究学习和合作学习的效果。如讲小儿生长发育章节，按传统教学，讲生长发育的定义、生长发育的评价指标（其中包括各种计算公式）等。如果按照书上内容照本宣科讲解，学生听起来索然无味。为了吸引学生的注意力，启发学生思考，紧跟教师授课的临床思维，采取创设问题情景，指出现在有2个5个月的婴儿，其中1个婴儿5．8kg，身高55cm，另一个瘦点，体重5．2kg，身高65cm。问这2个婴儿是胖的营养发育好呢还是瘦的营养发育好？学生的回答各说不一。学生都知道5个月婴儿的标准体重是6．5kg，但2个婴儿的体重都没有达到标准体重，虽然学生也清楚体重的计算公式，但如何运用在具体婴儿身上，并进行评价，学生并不清楚。为此，学生展开思考，评价小儿生长发育的指标有体重、身长、头围、牙齿、胸围等，但如何将这些指标综合加以利用？在已经知道相应指标情况下，如何正确评价？学生带着问题来听课目的性强，教师在讲解时根据同学想要掌握的知识点进行讲解针对性强，效果好。问题情景教学的过程是让学生自己思考，让学生参与知识的获得过程，学生有了问题，才会有思考，才会有领悟，才会有运用。根据认知理论，教学过程应该是以不断提出问题和解决问题方式来获取新知识的问题性思维过程。

3、利用充分联想来创设情景　充分联想教学法是让学生在临床课的学习中，就临床的某一知识或表现引导学生展开联想，达到激发学生思维，提高课堂听课效果。在讲解新生儿溶血症患儿的护理这节中，学生清楚发生溶血的常见血型是母亲是O型血，患儿是A或B型血。讲解到此时，抛出联想。①班上的女学生如果是O型血，以后成家立业，自己所生小孩是A或B型血，是否会发生ABO溶血呢？②自己是A型或B型血的同学，知道母亲是O型血的，是否在自己刚出生后不久，发生过ABO溶血呢？带着这些联想，和学生一起分析，逐一解答学生的疑问。在联想教学法的过程中，培养了学生思考问题的习惯，提高了学生思维的严密性、深刻性。这种互动探究式的教学方法，改变了过去教师讲、学生听的教学模式，充分发挥了学生的主体作用和教学的主导作用。

4、利用多媒体中患儿的临床表现来创设情景　为了让学生有身临其境的感受，采用事先编辑好的多媒体片段展示给学生，以直观、形象、生动的方式加深学生对临床知识的理解和分析。如讲解小儿惊厥一节中，惊厥的病因分析对学生来讲是个难点。如何抓住同学的注意力？在课堂讲解时将编辑好的多媒体片段中父母亲带着一个5岁的小孩出现全身抽搐，展现在学生面前。教师提出问题：如果病人在你面前，进一步该询问家长哪些病史？做哪些检查？可能的病因是什么？考虑哪些护理诊断？护理措施应该提供什么？教师先听学生是怎样回答的，然后将学生的回答与实际情况进行比较，使临床理论知识与临床实践情况紧密结合，让学生从多种感官器官接受知识，使课堂教学更加丰富多彩，提高了学生学习的兴趣。

二、实施效果

应用情景教学法在专科班的儿科护理教学中得到了满意效果，学生由被动学习变为主动学习、临床分析问题和解决问题的能力得到锻炼，课堂互动效果满意，讲课形式多样化，改变了单调的教学模式，活跃了课堂气氛。

三、讨论

情景教学法在儿科护理临床教学中报道得不多，但它是以现代心理学所揭示的人的心理活动规律为基础，从而引导他们从整体上进行理解。这种有效的教学方法有自身特定的范围和功能，因而也具有局限性。因此，在教学中利用情景教学法应注意以下几点：

①情景教学法在设计中应以完成教学目标作为出发点。不能只顾情景设计，忽略了学生应该学到的临床知识。

②情景教学法的途径有多种，应根据教材需要有目的选择相应的方法。避免生搬硬套。