卓有成效的管理者范文

导语：如何才能写好一篇卓有成效的管理者，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：管理者；效率；时间；自我管理

德鲁克先生在本书的第一章，就对“管理者”下了一个定义：“泛指知识工作者，经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中作出影响整体绩效和成果的决策”，并开门见山的提出了两点：1.管理者的工作应该是卓有成效的；2.卓有成效是可以学到的。也就是说，卓有成效是管理者必须做到的事情。在接下来的叙述中，德鲁克先生又从五个方面阐述了要想成为卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯。所以，我也想从这五个方面谈谈我对这本书的理解。

一、有效的管理者善用有限的时间。时间是稀缺资源，很容易流失，且人们对于时间的感觉往往不准确。管理者的自由支配时间更有限，大约只有全部工作时间的1/4，而且，地位越高的人自由支配的时间就越少。要提高有效性，管理者第一步应该记录其时间耗用的实际情形，第二步要做有系统的时间管理，并将时间作整块的运用，集中时间处理疑难问题或真正重大的事情。“一寸光阴一寸金”，管理者只有有效的掌握自己的时间，才能用有限的时间获得无限的绩效。其实我们每个人对于自我来说都是管理者，就我来说，作为一名大学生，我能够自我支配的时间很少很少，每天的大部分时间都去上课或是被各种社团工作所占用，看了这本书后，我深刻的反省了自己对时间的利用状况，对自己的时间重新做了系统的管理。

二、有效的管理者重视贡献。重视贡献，就是重视有效性，对贡献的承诺，就是对有效性的贡献。对每一个管理者而言，都应该关注三个方面的贡献，即扩大组织的直接成果，强化组织的存在价值，培养明天需要的人才。其实对这三方面的贡献我不是很了解，但我猜想德鲁克先生想要表达的核心意思是有效的管理者每做一件事都有明确的目标。例如，有效的管理者会在会议开始时，先说明会议的目的和要求达到的贡献，并在会议进行中设法是会议紧紧围绕主题。

三、有效的管理者善用人之长处。管理本身是一项高情商的活动，管理实质就是人员的管理。一个管理者要卓有成效必须要知人善任，任人唯贤。汉高祖说过，“夫运等策干惟幄之中，决胜干千里之外，吾不如子房；镇国家、抚百姓、给饷馈、不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三人者，皆人杰也吾能用之，故吾所以有天下。”知人是善任的前提，善任是知人的目标，只有真正的知人善任才能够真正提高组织的绩效。这里的知人善用并不单单指发挥下属所长，还包括发挥上司所长和发挥自己所长。并且书中还特别地提到：“过多的考虑人的短处，会影响组织实现自己的目标”，的确，管理者的任务不是去改变人，而是在于发挥人，运用每一个人的才干，实现组织整体利益的最大化。小时候作为班长时，总是听老师说：“一个好的班长不是一个人干好所有的事，而是懂得指挥谁去干什么事”，随着年龄的增长，我才慢慢懂得老师话里的 真正含义。

四、有效的管理者懂得要事优先。有效的管理者集中精力于少数重要的领域，并按照工作的轻重缓急设定优先次序，即“要事第一”。孔子曰：“物有本末，事有始终，知所先后，则近道矣。”重要的事情先做，不重要的事情放一放，否则反倒一事无成。成大事者均精力充沛，动力十足，正是因为他们总是努力达成自我目标或要求。没有清晰的目标意识，就不可能有效组织和管理轻重缓急。其实，道理很清楚，但是实践很困难，全神贯注于一件事，首先要有足够的勇气，敢于决定决定真正该做和真正先做的事情，但也只有这样，我们才能成为时间和任务的主宰，而不会成为他们的奴隶。

五、有效的管理者善于做有效决策。书中给出了5个决策要素如下：

1，了解问题的性质，经常性问题，要规范和流程解决

2，找出解决问题的边界条件

3，仔细思考解决问题的正确方法是什么

4，确定的解决方案是必须可执行和贯彻到

5，重视执行过程中的反馈

管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练显得更为有效。首先得要有知识和技能。管理过程中，必须养成许多新的习惯，改掉过去一些不良的习惯。

有效自我管理的过程也是自我提高的过程，在自我提高的过程的同时整个企业随着慢慢成长成熟起来。所以有效的管理，是组织发展的关键所在，也是整个组织的绩效水平全面提高之处。优秀的管理者更能使企业有凝聚力，战斗力，充分发挥管理者自己及他人的长处，帮助企业抓住机会并获得成功。通过强调贡献，使自身的价值转化组织成果。

在日常工作中，做事的风格及态度往往决定工作成效的关键因素；态度决定高度，并不是只有高级管理人员才是管理者，即使没有所谓的职权，自己能用积极的态度像管理者一样的工作和思考，一天8小时的上班时间内将工作效率发挥到极致，能为组织做出突出的贡献，那你便是成功的管理者！

书中提及卓有成效的管理者都是从见解开始，这一点我还是有所保留，我仍然认为事实基础上的见解来的更加有说服力，毕竟总是说“实践决定认识”嘛，但是在事实基础上，有效的决策是建立在不同意见基础上的我是举双手赞成。

“善用时间、重视贡献、要事优先、善用人才、有效决策”这些说起来容易，落实到具体问题中，无不关到个人的认知、领悟、沟通、总体掌控能力。管理者的见解源于事件、学习和修炼，不能简单获得，如同禅宗里的一句话：“借来的火，点不亮自己的心灵”。

总之，《卓有成效的管理者》这本书告诉我，一个优秀的管理者首先是自己的管理者。将自己有效管理起来，然能进一步去影响、指导他人。管理者在内心上和实际工作中的有效性训练很重要，要有一种倾向性的意识去自我提高，发展自己的有效性，这样才能成为一名真正的卓有成效的管理者。

篇2

管理大师德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中阐述了成为一个卓有成效管理者的五项要素，包括：有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用各人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。上述五点言简意赅，通俗易懂，但细细想来，确实也是切中要害。对于管理者特别高层管理者而言，有效决策应该是至关重要的，读后深受启发和教育。

《卓有成效的管理者》告诉我们：一群平凡人，能做出不平凡的事业，只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。

但怎样才能成为卓有成效的管理者呢？通过阅读德鲁克的《卓有成效的管理者》，我认为关键有以下几点：

首先要把工作当成一种乐趣，要有敬业的精神。“学之不如好之，好之不如乐之”，只有对自己所从事的工作有着浓厚的兴趣和发自内心的喜爱，才有可能在工作中用心思考，努力完成。通过工作来学习，获得经验和知识，实现自我价值，投入的热情越多，效率也会越高，将工作当成自己的事，将敬业当成一种习惯，这样才能更好的投入到工作中。

其次要善于利用有限的时间，集中精力于重要领域。如何管理时间是管理者必须要解决的问题，一个人的精力是有限的，因此合理的分配自己的时间是很重要的，决定了个人的成就。在我们的日常工作中，总会有许多琐事占用了大量的时间，使我们总是感觉每天都处于忙碌中，但效率却不高。因此有必要对时间做合理的分配，将有限的时间和精力集中于重要的领域，按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守有限次序，把握要事第一的原则。重要的事情先做，不重要的事情放一放。

管理是实践，管理不在于“知，而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于成果。“管理就是决策”是美国著名管理学家西蒙的一句名言，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。一个人的知识10%是培训中得到的，20%来自向有经验的人学习，剩下的70%是在实战中获得，因此只有不断的学习-实践-再学习，才能使自己的能力得到提升。

篇3

多年前，刚读到彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》这本书时，便为其平实的文字和丰富的内涵所深深吸引，感到如获至宝，连夜通读。2013年，台州市烟草专卖局（公司）按照省局（公司）经济信息中心的统一部署，结合优秀信息中心创建活动，鼓励全市信息管理人员多读书、读好书，掀起了“我要精读一本书”的学习热潮。在此契机下，我又一次对该书进行了细细品读，很有一种常读常新的感觉。书中没有晦涩难懂的理论，而是生动鲜活地传达作者的思想。这本书讲述的内容是关于如何提高个人修养的方法，我想，文中的观点必将成为或者已经成为多数管理者进行自我管理的核心法则。

《卓有成效的管理者》是德鲁克最为畅销的作品之一，在这本书中，德鲁克第一次把研究重点扩展到个人管理上面，对个人自我发展进行了阐述，正如作者所论述的那样，管理者的工作必须卓有成效，但卓有成效并非与生俱来的本领，而是可以通过后天的学习和提高来掌握的。在书中，作者全面论述了做好工作需要具备哪些条件。德鲁克认为，任何人都可以把自己的工作做好，工作的能力与人的智力高低、体力强弱并无关系。根据德鲁克的观点，卓有成效的能力属于一种习惯性的能力，一学即会，只要养成习惯即可，并能因此而受益终生。

掩卷而思，我不禁扪心自问：我是个富有成效的计算机管理员吗？我能成为一位有成效的工作者吗？我是否能够像彼得·德鲁克先生所阐述的那样，掌握时间、重视贡献、发挥长处以及要事优先，从而切实地使得自己的工作达到卓有成效？回想从业多年来的经历和经验总结，我认为将彼得·德鲁克先生关于提高工作成效的方法论应用到计算机管理员的工作实践当中，可以从以下几个方面展开。

2 掌握时间，认真落实各项工作任务

时间是一种人人皆有的资源，但并非用之不竭的资源。每一天的工作时间毕竟有限，而要在有限的时间内完成大量的工作任务，就需要我们精准地把握时间、分配时间。作为计算机管理员，在单位如同电脑“医生”，随时需要解答上门询诊的“患者”，及时排查各类软硬件故障。常有一种“热锅上爬蚂蚁”的感觉——急得团团转；在以往的工作当中，也经常会出现由于时间紧、任务重而顾此失彼的情况。德鲁克告诉我们，正确的工作方法并非每天一头扎进具体繁重的事务中，而是要先从把握时间开始，精确合理地安排时间并严格遵照该时间安排，合理有序地开展工作。一方面掌握时间做好具体工作的落实；另一方面，通过掌握时间，减少在无用事情上浪费精力，做好IT服务管理。将节省下来可支配的时间集中于主攻方向，为实现单位中心工作技术服务价值的最大化而努力。

结合多年在本行业的从业经验，笔者将自己把握时间的方法归纳为6个“必须”，即：一是必须时刻关注本行业和本单位信息化工作的重点、热点和难点，紧紧把握信息化工作脉搏和工作安排；二是必须深入了解各类管理信息系统使用状况，清楚信息系统对当前中心工作的支撑情况；三是必须及时收集各线对信息化的需求，为领导决策和系统完善提供依据和方案；四是必须认真抓好IT项目管控，在项目推进过程中做好工作衔接和技术指导；五是必须注重做好各类变更管理和配置管理，确保IT服务的持续性和可用性；六是必须坚持“安全第一”原则，加强信息安全和运维管理，确保系统安全、稳定运行。

3 重视贡献，认真履行工作职责

“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。”要想获得成果，首先需要端正态度，因为没有任何的成功是偶然的，都需要一点一滴的累积。只有明白这种聚沙成塔、积少成多的道理，才能沉下心来一门心思地为组织做贡献。与此同时，组织也为个人扩大贡献提供了宽广的舞台。

德鲁克认为，要重视贡献，直接贡献应该是最重要的。一方面，作为IT工作者，注重贡献，就需要在本职工作之余，密切地关心社会的进步，关注科技的发展，重视同事们对信息化技术的渴求，了解整体工作的发展方向。只有这样，才能持久有效地发挥个人主观能动性，满足不断变化的工作环境所提出的需求，提升个人的技术价值。另一方面，重视贡献，还应当对自己高标准、严要求。正如他在书中指出：“无论是对人对己，只有坚持了高标准、严要求，那么无需付出太大的努力，同样也可以使我们成为了不起的巨人”。这正是我们信息化战线对工作的一贯要求。

结合计算机管理员的工作实践和《卓有成效的管理者》中对于奉献的理解，笔者将对个人贡献的理解延伸到以下4个方面。

首先，认真履行工作职责，是开展个人贡献的奠基石。因为在个人的职业发展当中，做好本职工作是开展一切工作的前提和基础，其地位永远是重中之重。并且在履职过程中，坚持高标准、严要求，精进自己的技术，提供规范、可靠的技术支持和保障，才能确保个人贡献的持久性。

其次，和谐的人际关系，是开展个人贡献的剂。尤其是对于计算机管理员来说，通过加强各部门的沟通，做好团队合作，有利于日常工作的开展。例如：可以通过精心组织各类计算机应用培训，开展技术交流，普及计算机新技术、新工具的使用，达到提升员工的工作技能和效率的目的。

再次，加强换位思考，是开展个人贡献的指南针。在服务管理过程中，首先想到的是同事们和客户的需求和期盼、组织的要求以及集体的荣誉，要常常问自己是否已经尽了最大的努力，是否取得了最好的效果，客户是否得到了最好的服务。这样才能为日常工作的开展指明正确方向。

最后，总结经验心得，是开展个人贡献的金刚钻。一个人的职业生涯固然是向前不断延展的，但是也需要定期地回头看，即认真总结回顾自己的工作历程，并从中提炼出经验，从而拓展自己的工作视野，提升工作业绩，实现个人贡献的持久性。

4 发挥长处，主动提供技术服务

认识并加强自己的强项，在工作中要扬长避短，而不要舍长就短——这是德鲁克对个人发展的另一个要求。有效的管理者都知道，要说到人的能力，就必须具体到能不能完成任务。他们往往不喜欢笼统地说某人是个“能人”，而只会说某人在完成任务方面是个“能人”。这些管理者总 是结合具体任务来寻找别人的长处，以达到用人之所的目的。

正因为如此，成为一位有成效的计算机管理员，更需要清楚认识自己的强项，注重自己特长的发挥。要发挥自己的专长，首先要了解自己的个性和做事方式，清楚自己的学习方法，避免“没有按照自己认识到的学习方式学习”；同时，重视和始终坚持虚心向他人求教，广泛收集对自己评价的反馈信息，清楚什么事情是自己不要做的，懂得摒弃不切实际的想法，要通过坚持不懈地提高工作技能，积极承办IT项目，锻炼管理能力，还需要主动提供技术服务，不遗余力地打响个人品牌。在笔者的身边就有一个最好的例子： 小潘，他是笔者的一个同事，天资聪慧，对摄影技术颇有研究，堪称摄影“发烧友”，他利用业余时间，发挥自己专长，几年下来，已经是台州某知名网站摄影栏目版主，常常主持摄影沙龙活动，指导他人学习摄影技能，还自主编写摄影培训资料，传播摄影知识，深受大家喜欢。

5 要事优先，主动推进工作创新

卓有成效的秘诀在于善于集中精力，总是把重要的情况放在最前面先做，而且一次只做好一件事情。如同这世界上没有两片相同的树叶，也没有两个人的人生是完全相同的。人生中自有高低起伏，谁不想拥有灿烂辉煌的人生故事和一帆风顺的工作旅程呢？成功的故事固然无法复制，而前人的经验法则却在时代的推进当中历久弥新——要事优先首先是一个判断的过程，即哪些事情重要、哪些事情次之；并且，更加重要的是，在工作的过程中，不断推出陈新，提出更加富有新意的理论和见解——可以说，创新是要事优先的一个重要体现。德鲁克也在书中指出，在决定哪些事情优先、哪些问题可以延缓这个问题上，最重要的并不是分析，而是拿出应有的勇气，去创新重要的、淘汰陈旧的。他还列出了几条可以帮助确定优先次序的重要原则进行指导。

要让信息化工作富有成效，要想推旧出新，需要遵循以下4条原则：一是“重将来而不是重过去”，我们要深入学习和掌握全省“十二五”信息化规划，让规划引路，结合企业实际，不断推进先进管理思想和工作流程的完美融合，更好发挥信息化对QC活动、创新等工作的支持力度；二是“重视机会，不能只看到困难”，机会往往稍纵即逝，没有抓住机会就会被竞争者抛在后面，信息技术尤为明显，在推进企业信息化进程中，更应把握机会，时刻站在科技的最前沿，主动探索创新，大力推进新技术的应用，提高工作效率，节约社会资源；三是“选择自己的方向，而不盲从”，通过分析个人的技术专长，很好结合行业和企业提供的机会，朝着既定的目标，矢志不渝，一定能做出一番业绩；四是“目标要高，创意要新，不能只求安全和方便”，可以通过加强管理制度和操作规程的学习，加大制度的执行力度，在工作中不断注入创意和激情，主动献计献策，贡献聪明才智，为组织的进步和发展助力，为企业增辉。

“工作着是美丽的”，忠于自己的事业，珍惜时间，坚持高标准、严要求，不畏惧艰难险阻，积极贡献，发挥个人长处是分内的事，更是个人使命所在。知易行难，德鲁克教导我们的还有很多，我们将恪守工作职责，发挥个人特长，热爱自己的本职工作，认认真真做好每一件事。

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2、《工业人的未来》《公司的概念》《新社会〉《管理的实践》《成果管理》《卓有成效的管理者》《旁观者》《创新与企业家精神》《管理未来》竞争战略》《竞争优势》《国家竞争力和竞争优势》；作者：丹尼尔·A·雷恩著德鲁克；

3、《人力资源管理：获取竞争优势的工具》；作者：迈克尔·波特著；

4、《哈佛商业评论》系列；作者：劳伦斯·S·克雷曼；

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关键词：大学英语部；管理优化；管理的有效性；资源共享

大学英语部管理的优化应从以下几方面考虑：

一、大学英语部(教研室)管理应具有相对的独立性

大学英语部(教研室)管理相对独立能够调动基层的主动性、积极性。管理相对独立是指大学英语部(教研室)在学院总的目标、原则的指导下，拥有与它担负的责任、任务相一致的权力和利益，真正成为充满活力的一级组织。权责对等、分权与授权是管理科学所确认的原则。管理科学认为，权责对等就是要求所承担工作的责任范围与其在职责范围内的支配力量相适应。只有做到了权责对等，才能真正调动组织成员的积极性。管理者要对下属进行适度的分权与授权，组织内最高管理层应将决策的部分工作分配给下属管理层，并正确授权。这不仅有利于组织内部的沟通，而且有利于创造职工参与管理的机会[1]。

按照此原则，大学英语部(教研室)应被赋予一定的人事、财务和参与学院重大决策的权限，以支撑其实现教学、科研、社会服务等功能，为大学英语学科建设提供基本保障。在中国，大学英语的存在和地位有其特殊性。多年来，在教学上，各学校之间互相攀比竞争较为激烈。近几年，由于网络多媒体教育技术的引进，大学英语再次成为社会关注的焦点。正在百余所学校进行的大学英语网络教学试点改革己取得了初步的成果，并将继续推动高等学校教学改革的发展，为大学英语原本薄弱的科研注入了新鲜的血液，也带动专家学者和教师在这个研究资源丰富的领域不懈进行探索。社会对新一代精通外语的高素质创新人才和拔尖人才的需求不断增加，要求大学英语的社会服务功能继续拓宽。大学英语部(教研室)管理的独立性有助于调动教师的积极性、主动性、创造性，使教师、学生成为学校一切工作的主体，教师能够参与管理，会更加具有责任心、进取心，会对学校更主动负责。

二、大学英语部(教研室)管理应凸显管理的有效性

大学英语部(教研室)的规模特点对管理者的管理有效性提出了更高的要求。有效就是要卓有成效。现代汉语词典对卓有成效的解释为“成绩、效果显著”。彼得·德鲁克认为，“卓有成效就是完成某项工作和使某项工作产生效益”[2]。有条理、有系统的管理工作才能使每位教师的才能的发挥和绩效的产生成为可能。教师作为知识工作者，他们的劳动过程不同于体力工作，无法受到严密细致的督导。因此，管理者可以从不同的视角引导和促进教师自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，从而有效地完成学校的教育教学任务并取得预期的效果。

为了实现管理的有效性，大学英语部(教研室)的管理者应从以下几方面入手：

首先，面对现实，分析现状。大学英语部(教研室)的特点决定了它的管理者的很大一部分时间要花费在“日常运作”上，管理者的时间往往无法自己自由支配。管理者身为大学英语部(教研室)的一员，其工作的效果只有在得到全体教师的良性合作并被其认可时，才会有所体现。管理者受到组织本身的局限，如资金、人力资源的缺乏等；管理者的工作环境复杂，涉及多层面、多部门，需要他去协调、沟通乃至合作；管理者面临多项重大任务，如参加大学英语全国统考、学科建设、教学科研和教师培训等；所以管理者必须学会合作。

其次，抑短扬长，开拓实践。大学英语部(教研室)的管理者应该支配好自己的时间。有效的管理者知道他们的时间需要用在什么地方；有效的管理者重视对外界的贡献并懂得将自己的工作与长远目标结合起来；有效的管理者善于利用各方面的长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处，善于互相沟通、团结合作，在自我发展的同时也发展他人；有效的管理者善于集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果[2]。

最后，精心创意，有效决策。大学英语部(教研室)的管理者应选择自己的方向，确立目标，目标要经过精心设定，具有新意和挑战性。决策是管理工作中举足轻重的环节，有效的决策是取得成果的基本保证。作决策应从以下几方面进行：1)分析问题的实质，选择解决问题的方案。如每年一度的教师工作业绩考核这样经常性的问题，可以通过一项建章立制的决策来解决。2)确立决策欲达到的目标。一旦目标清晰明确了，决策需满足的条件才能具体化。3)考虑若干方案，了解每一方案的优缺点，从而做出更加合理的决策。4)方案应具有可操作性，才能使思想变成行动，并且要在行动中收集反馈信息及时评价验证。

三、大学英语部(教研室)教师管理的优化

教师素质的高低是大学英语教学改革能否成功的关键，也是学科长远发展的关键因素[4]。可见，教师管理是这一级组织管理的核心所在。

转贴于

1教研合作和资源共享

教师职业普遍存在着一种现象，即专业隔绝状态。专业隔绝状态是教师发展的重大障碍。这一问题只依赖于教师自我意识的觉醒，过程将会非常缓慢。一个组织内如果没有成员之间的合作，想完成任务和取得成果都是个疑问。管理者通过管理手段，疏通合作的渠道，选择合作的方式，设计合作的任务，将分散的力量和才智汇集在一起，才能使教学、科研及其他工作取得预期的效果。

建立有效的教育、教学以及学术等信息资源共享机制，要充分认识资源共享的优势及其必要性。信息资源不同于物质资源，物质资源在共享的过程中会随用户的增多而使人均拥有量减少，而信息资源在共享的过程中不但不会减少，反而能增值。

教研合作和资源共享不仅可以促进教研工作的顺利进行，而且可以促进教师之间的合作和增进友谊，创造和谐的工作环境。

2教师道德和教师德性建设

师德建设是教育管理的重要任务，因为教师肩负着促进学生道德成长的责任，师德的提升也是教师发展内容的目标之一。师德建设包括教师职业道德规范的完善和教师个人道德的完善。教师道德是对教师职业的规范(行业规范)，它探讨的是一个团体所应担负的道德责任，是对教育工作者的总体要求；它直接关系到学生道德生命的成长，它是所有教师必须遵守的底线，多以规范的形式出现。教师德性是教师个人道德的高标准的体现，教师德性不是作为教师基本的行业规范而提出的，它是在遵守教师道德规范基础上的更高的道德要求。从教师职业性质来看，它的核心内容就是教师关怀、教师宽容和教师良心[3]。

一方面，在教育实践过程中，管理者不断收集数据、反馈信息，以科学的研究方法不断完善教师职业道德规范，并建立相应的师德评价体系，了解这一团队的整体和个体的师德水平，同时给予教师及时反馈，从不同层面促进教师道德成长。另一方面，管理者不能用底线道德建设代替教师德性建设。德性的获得“将不仅维持实践，使我们获得实践的内在利益，而且也将使我们能够克服我们所遭遇的伤害、危险、诱惑和涣散，从而，在相关类型的善的追求中支持我们，并且还将以不断增长的自我认识和对善的认识充实我们”[4]。

这种内化为教师内在生命的教师德性将会推动教师执著地追求道德的完善和丰盈，全身心地关注学生灵魂的成长，关注学生的需要和情感，也因此使教师能更深刻地理解教育的真实的意义并努力去实现自我价值。

3教师培训和教师发展

为了保证教师学术水平和教学水平的不断提高，大学英语部(教研室)的管理者必须有计划地对教师进行专业培训，这样的培训可以和个人发展的目标相结合。高等学校不仅仅是教学单位，也是重要的科研部门。随着教学和科研理论的发展及其成果在教育领域的应用，教学和科研对教师提出了更高的要求。

据笔者调查，燕山大学大学英语部(教研室)的绝大部分教师均有进修学习的愿望，这种愿望顺应了当今社会对知识分子的需求的现状，所以管理者应合理地规划教师队伍的建设和培训工作，将整体规划与教师个体需求有机地结合起来，从宏观和微观角度进行管理和决策。要学会用建构主义的观点看待教学及其专业发展：一方面，通过各种手段了解教师的真实思想，理解他们的个人特征和现实处境，针对他们的现实需求和可接受性进行各种职后培训和继续教育，而不是将某种教学法强加于他们；另一方面，提倡反思性教学，鼓励教师进行教学反思，其手段有写教学手记／日志、正式和非正式的教学讨论、评课说课、填写各种反思问卷等[5]。

大学英语部(教研室)的管理者如果能实现有效管理，那么，整体管理水平必将全面提高。英语部不但能有效地完成任务，而且能迎接新挑战，追求新的目标；作为个体的教师会受到激励，工作会更积极、主动。团队的总体目标与个体的个人目标有机地整合在一起，形成一股更强的力量，不断推动大学英语部(教研室)的各项工作向前发展。

参考文献

[1]刘彦伟．大学应建立以院(系)为中心的管理体制[J]．中国高等教育，2001(15)

[2]彼得·德鲁克．卓有成效的管理者[M]北京：机械工业出版社．2005．

[3]宋晔．教师德性的理性思考[J]教育研究，2005(8)

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很多高层管理者经常发出感慨：手持之兵不利，何以战？在企业里，有一个很奇怪但又很普遍的现象，绝大多数高层管理者总是对其下属团队的工作表现不满意，即使他的这个团队已经非常优秀了，完全可以胜任目前工作。为什么会出现这种反差？主要原因是高层管理者对下属团队的心理期望是动态调整的。下属团队在某些方面的素质和能力具备，可以满足岗位要求，但水涨船高，鞭打快牛；高层管理者总会找到下属团队其他方面的素质和能力还存在差距，出现对下属永远不会满意现象，我们姑且称之为“永不满意定律”。高层管理者对下属团队不满意是一个参照系的问题，是不断提高参照标准而形成的结果。这种心理上的判断体现在工作中，可能是对下属的期待持续提高，希望下属能更进一步以适应未来的发展。这里存在有种可能：一种是由于心理因素，而不能恰如其分地判断下属团队，从而形成对下属团队不满意的错误判断；另一种是下属团队确实不能胜任的情况。无论是错误的判断，还是真实的状况，当高层管理者认为下属跟不上的时候，总盼望可以寻找到新的管理方法或者外部空降人员，希望新方法或空降人员能给组织带来重大变化。但引进空降人员的结果往往是惊人的相似，新来的人员刚开始热情满怀，大胆推进组织变革和管理变革。但是，经过一段时间的磨合和适应，新进人员开始变得谨慎，开始顾及周围的想法和感受，逐渐被组织同化，一阵波澜之后，组织恢复如初。空降人员绝大多数也是平平常常的一个人，没有哪个人有三头六臂。新方法也不能生搬硬套，应该结合实际情况而灵活应用。新方法或”空降“人员只能起到助推的作用，过分依仗新方法或空降人员改变组织绩效，理念上不正确，方法上不可行。有位企业创始人比较了他的企业近年来的现有人员和空降人员的综合素质和工作绩效，惊讶地发现，现有人员或者已离开企业的人员可能比花高薪引进的空降人员还要优秀，那为何现有人员或者以离开本系统的人员没有出现高绩效的结果？究其原因，企业发展的动力源于系统内部，忽视了企业内部资源的开发和利用，而过于寄托于外来人员的推动和作用，企业的内人力资源、财务资源和物质资源没有被开发，所以无法建立高绩效组织。企业发展的主要动力来源于企业内部资源和能力的挖掘，我们要善于发现和挖掘企业内部的宝藏。

二、善于发现企业的宝藏，合理的机制带来的协同和创新是企业的宝藏

企业无论大小，内部都蕴含着丰富的宝藏。对于大型企业来说，具有规模优势和人才优势，每一位员工都蕴含宝藏。如果机制设计合理，员工潜能得到发挥，员工之间能够协同作战，发挥协同效应，就等于发现了企业宝藏，企业财富会大大提升。对中小企业来说，最大优势在于灵活机动，船小好调头，可以快速抓住稍纵即逝的市场机会，善于夹缝里求生存，对市场的快速反应和适应能力就是中小企业的宝藏。发掘宝藏后，中小企业经历着成长之痛，可以快速成长，实现企业财富的增长。

企业系统的协同能力是企业最重要的宝藏。协同能力是两个事物有机结合在一起，发挥出超过两个事物简单总和的效果。哈肯（Haken）（1976）指出，远离平衡态的开放系统在与外界有物质或能量交换的情况下，通过自己内部协同作用，自发地出现时间、空间和功能上的有序结构。阿尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）指出，企业扩张战略必须有相应的结构变化跟随，而组织的协同是提高组织效率的重要途径。企业在小微阶段，领头人的人格魅力和管理能力可以决定企业的整体能力，可以掌控住企业的发展。但是，企业发展到一定阶段，企业规模超过企业家管理能力之后，必须要靠系统自身的协同作战能力。企业的人力、物力、财力相对有限，如何实现人、财、物的协同，实现效用最大化，如何克服单兵作战的状况，实现协同作战，这些都要依靠系统的管理能力。在很多企业存在这么一种奇怪现象，单个员工的素质很高，凭着学识、能力、经验，可以独当一面，显现出较强的单兵作战能力。理论上来说，如果强强联手，肯定给企业带来强大的竞争力，但遗憾的是，强强放在一起，彼此协同效应并不能轻易发生，最多也就是一加一等于二的效果。为何会出现这种情况，主要原因是协同机制没有形成，企业系统缺乏促进协同效应的环境和机制，也就是企业的宝藏还没有被发现，或者发现了但还没有被发掘。

创新能力是企业最难得的宝藏。创新源于持续学习，彼得·圣吉（Peter Senge）（1990）在《第五项修炼》中提出学习型组织可以实现共同愿景，获取竞争优势的问题，指出学习型组织的竞争优势来源于比竞争对手学得更快、更好的能力。德鲁克在《知识管理》提出知识工作者和知识型组织的概念，指出打造知识型组织是企业适应未来竞争的需要，企业可以把每个员工都培养成知识型员工，包括体力劳动者也可以变成知识工作者。从德鲁克大师提出发挥每个知识工作者的作用，到稻盛和夫的“阿米巴”小单元的经营模式，再到韩国前柳韩-金伯利CEO文国现先生依靠“班组”员工智慧获取成功的经验，企业管理大师们都看到发挥每个“小微团队”的学习能力和智慧是企业取胜的重要因素。学习和创新与构建学习型组织直接关联，要有计划、有系统地培训和培养员工。企业组建多个学习小组，每个小组自发学习知识，长期坚持，必有成效；在此基础上，设法把员工的知识变成组织的知识，这需要一个长效机制，通过提案制、成果分享等途径，让每个员工参与到企业的管理中来，充分发挥他们的主观能动性。如果组织具备了很强的学习能力，可能成为知识型组织。每一个员工都有使命感，都有很高的学习工作热情，这就是企业的核心竞争力。建立学习型组织，建立以顾客为中心的组织，保证正确的方向，保持组织快速变革的能力。团队协作，相互信赖，保证正确的路径，这些足以决定了企业的命运。进一步，员工真正认识到“天行健，君子以自强不息”的道理，全员学习创新，企业核心竞争力建立，企业财富会快速增长。

三、实施项目化管理和参与式管理，建立学习型高效组织，可以挖掘企业的宝藏

对企业来说，很关键的是发现这些企业宝藏，在此基础上，进一步了解如何开挖这些宝藏，给企业带来财富。“工欲善其事，必先利其器”，通过挖掘企业资源和能力，可以让一群平凡的人做出不平凡的事情。德鲁克指出，有效的管理者首先要善于“管理自己”，明确自己的优势、特点和缺点，找到自己的优势，做自己最擅长的事情；有效的管理者要善于“项目管理团队”，让全体队员随机对齐，实施目标管理，使员工自我激励和自我控制。有效的管理者要善于“管理未来”，投入更多时间在战略性考虑方面。企业发展需要依靠组织的力量，建立高绩效组织，通过创新挖掘企业系统的能力，提升企业的绩效。

2012年3月5日，韩国新范式学院文国现先生和彼得·德鲁克管理学院专家们带领中科英华管理团队做了一个走迷宫游戏，对于回答如何挖掘企业的宝藏有直接的借鉴价值。韩国新范式学院咨询专家团队设立了迷宫地图，有入口，有出口，但组员们并不知道行走的路径。管理团队成立了两个小组，每个小组推选一个组长，走出迷宫时间短的一方获胜。游戏规则设定，组长知道预定的路径，组长只告诉组员探索路径的每一步是对还是错，而不能告诉组员正确的路径；组员通过反复尝试，反复试错，探索给定的路径。两个小组组建团队，协同作战，先后通过了迷宫，兴奋之余，有很多方面值得思考。该游戏是探索企业参与式管理，建立学习型组织，构建高效组织的一个感受环节，对于开发企业宝藏具有很深的启发意义。

首先，保证做正确的事，保证选择正确的方向，而且要沿着正确的路径。这就是战略规划问题，通过战略规划可以提升系统协同能力。

企业是一个组织，也是一个系统，企业系统的运行状况反映了企业的管理能力和水平。只有有效的战略规划，才能协调企业各种资源，朝一个正确的方向前进。只有共同的目标和统一的指挥，才能提升系统协同能力，保持各方面步调一致，沿着正确的路径，做一件正确的事情。保证企业在做一件正确的事，说起来容易，但做起来不容易。企业是否在做正确的事，牵涉到德鲁克的事业理论问题。如果企业在做一件与使命不相符的事，不仅方向发生了偏离，就是在做一件错误的事。所以，企业要重视战略的规划，能够制定合适的战略，要保证战略的有效性，明确我们的使命是什么？我们的顾客是谁？顾客的认知价值是什么？我们如何满足顾客的价值。根据企业使命制定正确的战略，明确企业的发展方向，明确企业的竞争战略，界定企业的发展路径，确保实现最终的战略目标。

其次，进行团队协作，敢于试点工作，勤于试错行为，在创新中开拓，这是建立学习型组织的问题。通过学习型组织建设，提升系统学习和创新能力。

建立基于学习和信任的高绩效组织，倡导参与式文化，激发员工的创新热情。肯定式探询（Appreciative Inquiry）（David L. Cooperrider，1999）的思想正好符合基于学习和信任的高绩效组织的建设。肯定式探询鼓励人们探索、梦想和创建，拒绝否定和批评。肯定式探询包括四步，即探索（Discovery）、梦想（Dream）、设计（Design）、命运（Destiny）。企业强化整个系统积极肯定的正面性思维，鼓励新知探索、构筑梦想和组织设计。德鲁克也提醒人们不要把时间和精力花费在问题和修正等方面，重视未来而非过去，注重机会而非问题。企业的每个人都有独到的特点，在某些方面擅长，在某些方面短缺；企业内部采用积极肯定的态度，善于搜寻人美好的、擅长的一面。组织成员要互相欣赏对方的优点和长处，去分享对方的优点，实现成员与组织的共同发展。有效的组织明确责任分配，体现充分授权原则，让员工有成就感，体现一种信任文化。古语道，不偏之谓中，不易之谓庸，中者，天下之正道，庸者，天下之定理。只有不偏颇才是正道，企业提倡寻找工作与生活的平衡点，让员工在工作中实现成就感，又让员工享受生活的美好，真正体现对人的关怀。

再次，选好方向和路径后，运用正确的方法，要快速通过，企业项目化管理是提升效率的重要方法。

现代社会的竞争是效率的竞争，是速度的竞争。对企业来说，要做正确的事，采取正确的方法，做重要的事，提升企业竞争力。企业项目化管理提供了正确的管理方法，建立了系统协同作战的机制。企业项目管理指出，做事要有明确的目标，建立工作团队和工作的路径，界定工作任务范围，设想所要形成的具体成果。通过生产、采购、营销、人事、研发的协同推进，以期出现高绩效组织的协同效应。企业制定进度计划、质量计划、成本计划、资金需求计划，对于阶段性的成果进行及时检验和论证，保证工作的有效性。多数情况下，我们缺乏落实管理思想的方法和路径，而企业项目化管理恰好提供了一种有效的方法。项目化管理往往有一套规范的流程。合理的流程可以降低风险，规范路径；不合理的流程可能会降低快速反映能力，影响工作效率。通过流程的优化可以减少不增值的环节，提升快速反映能力，在相同的时间内，创造更多的价值。

最后，企业组织是培养人的平台，高层管理者要与团队队员分享成果，这是文化问题，对员工的尊重和认可是保持组织活力的源泉。

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关键词：绩效管理　目标任务　举措方法

中图分类号：F270.7　文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2010)09-257-01

改革开放以来，我国经济快速发展，人力资源在市场竞争中扮演着愈来愈重要的角色。如何让每个人“人尽其才”成为企业管理者的工作重点之一。“人”的价值如何评价。怎样才能“人尽其才”，绩效管理是企业的最佳工具。

什么是绩效管理?企业如何实现以人的绩效为本?本文从几个方面做一些探讨：

1.绩效管理的目标和任务。绩效管理不只是绩效考评，高效的组织利用绩效管理把企业战略目标和方向自上而下地传到每个层次。保证每个团队和个人都能掌握。公司的要求是什么，员工为企业应该做出什么样的贡献，如何保证这些贡献一定能够实现。

对于企业来讲通过绩效规则的实施来实现绩效系统的动态管理，绩效管理系统建立的首要目标任务是提高业绩，使企业发展建立在全体员工不断提高绩效的可靠基础上。一个设计合理的绩效管理系统。有助于实现企业目标和提高员工的业绩。通过绩效管理评价结果，能够提供人力资源管理、员工培训和发展方面的绩效需要。同时，绩效管理系统为报酬管理提供了必要的依据，使企业薪酬管理更具有合理性和公平性。绩效管理也常用于内部员工关系的处理，比如晋升、解聘和调动等方面的根据。同时，根据绩效系统评价的数据亦能够更好的激活员工的潜能。

2.管理层和员工要共同理解绩效管理的真谛。绩效管理是管理层期望员工完成工作职责，使员工明确知道完成工作的好坏标准，员工和主管之间能够共同努力提高企业的缋效，是经理和员工之间一种团队合作过程。但大多时候，更多的绩效管理者把绩效管理等同于绩效考核，认为只要建立一套绩效考核制度就能够自动达到绩效管理的效果。因此，在绩效考核实施过程中就自然而然的出现过于严格、主观判断、对比偏误等一系列的错误，员工出现抱怨情绪也就不足为奇了。管理本身是一个主管和员工持续沟通的过程，由员工和主管达成协议并保证双方都能融入到绩效管理系统中来，形成绩效管理的共同体。

3.沟通是绩效管理成败的中心环节。为了使企业的绩效管理卓有成效，思想沟通是绩效管理成败的中心环节。通过员工和主管层之间的思想沟通，一方面可使部属对造成绩效好坏原因及工作表现的优劣，有清楚的认识；另一方面可以了解员工工作所面临的情况及需要哪些协助；以绩效评估结果为基础。由双方共同规划未来的工作计划与绩效目标，实现未来目标所承担的责任和义务。沟通要把握住以下要点：(1)主管层要给员工回馈和肯定；(2)管理层同员工共同制订改进与发展计划；(3)通过沟通使员工得到不断的激励；(4)沟通体现公平、客观原则。在沟通过程中双方要坦诫交换意见，敞开心胸，彼此保持互谦的态度，同心协力地解决问题，以达到双赢的目的。

4.用“以人为本”的理念指导绩效管理工作。企业的绩效管理是“以人为本”企业管理的价值体现和衡量工具。企业不但要讲人性，而且还要讲企业的特性，企业特性有两条：第一，企业要讲效率，不讲效率的企业注定要失败；第二，企业要讲竞争，讲竞争才有发展的动力，企业的竞争实质是效率的竞争。

企业究竟以什么为本?应以“干事创新的人为本”，“以效率为本”，“以绩效为本”。企业生存不下去，员工下岗，这是企业对员工最大的不自责任；反之，企业有前途，才是员工的最大幸福。企业的前途来自员工的付出，来自员工的工作效率。绩效管理强调可衡量、强调时效、强调可执行。“人本管理”的着重点是人的潜力和创造力的发挥。人的潜能和创造力是无限的，创新有成功经验可借鏊，但它的可衡量比较困难，特别是创新过程中，尚未出成果的时候。在这一点“以人为本”管理与缋效管理确有不同之处。

把绩效管理的假定条件界定在通过标准的制订和流程的细化是为了更好的解放人的创造性，使每一个人都能够达到自我管理。每一个通过流程管理解放出来的人的时间价值投入到更多的创造和发明上，则绩效管理和创新活动就统一起来，成为相辅相成的关系。

如果企业期望将人力资本绩效管理后的创新变成成果，更好的利用起来，就必须建立有利于创新的环境，将创新的能量集中于企业的远景战略目标上，固化现有成功的“人”的创意和创新，固化的执行必然要通过知识管理的方法结合绩效管理的工具而达成。通过规则的实施，也就为未来人力资本更大的创造力做好了准备。

成功的企业，都建立了“以人为本”的完整概念，使标准和制度成为激励因素。企业管理者不但要让企业关注内部，同时更要关注外部环境的变化。在动态的环境变化中通过绩效管理取得更好的业绩，同时在绩效管理过程中最大程度的保持人的绩效考核和创新管理的最佳组合。企业以人的绩效为本的目的最终通过标准、规范、流程化的管理，最大程度的解放人的创造性，真正实现价值驱动，使企业“以人为本”的开发和管理达到企业和员工的共赢。

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全球領导力发展机构创意領导力中心(Center for Creative Leadership)完成的新近的一项调查研究显示，要想成为一名管理工作卓有成效的領导者，有六件事必须成为工作重点。下文将列出这六个重点，并针对如何完成这些目标提出建议。

及时提供回馈意见

在管理过程中，領导者要将关于工作的回馈以及时、公正的方式给予每个人，而且给予回馈的方式应该能够让人对内容印象深刻。无论是正面还是负面的工作评价，都应如此。

在我进行領导力调查期间，曾碰到过一个很好的例子，主角是苏米塔和她的老板甘姆希尔。苏米塔向公司高层进行幻灯片演示时，突然她的计算机出故障了。在所有人都等着技术人员来解决问题的时候，苏米塔说：“技术和我从来就没对上眼过。”

会后，甘姆希尔把苏米塔叫到一边对她说：“将来你最好想办法和技术对上眼，否则你就不会有未来了。”他建议她不要再消极地看待自己学习计算机技术的能力。

教导员工

在组织中获得成功

这可能意味着要在有关公司文化等软性问题上提供指引。比方说，你或许需要告诉下属，他们是否应该采取主动，或者在开会时是否可以向老板提出质疑，或是要想给客户留下好印象，需要如何行事、如何着装。

这类指引若是来自新上任老板，或是给予新员工，就会尤其有效，此外在公司转型时期也很有帮助。通常，領导者可以在小组会议上或是给员工做一对一的业绩评估时提起这个话题。

提供挑战和机会

聪明的領导者应当要求员工承担更多的责任，完成更高水平的工作。一般而言，人们不愿意走出自己的舒适区，不过他们往往会在事后因为領导曾帮助他们提高自信而对領导心存感激。为了给员工挑战，領导者可以激励他们接受自认为尚未做好准备的更高职位，或是在有高管出席的会议上大胆发言，或是去不同区域寻找发展机会，或是处理一次谈判或公关事宜等。

当然，也的确存在这种可能性——新职位并不适合这位员工。不过最理想的状况是，你应该教会员工如何利用好这次新机会。即便是一项没有完成的任务，也能够为员工提供一些有价值的经验。

营造促进团队成长的环境

卓有成效的領导者不会只是关心自己的直接下属，他们还会设定一个雄心勃勃的团队绩效目标并去完成它。因此，工作成果取决于整个团队的表现。一个好的領导者会创造出一个能让所有团队成员参与其中并超常发挥的工作环境。

領导者就好像一支管弦乐队的指挥，需要确保团队里所有人都有机会表现自己，并展示自己出色的才能。这样，你得到的才是悦耳的音乐，而不是噪音。当領导更多关注团队表现时，团队中的个人将不得不去学习和成长。要做到这一点，領导者需要具备各种領导技巧，而这些技巧是在多年的实践中慢慢积累而来的，无法在几周或是几个月的时间里一蹴而就。

帮助下属

从错误中吸取教训

在当今这个复杂、有时甚至混乱的商业环境中，无心之过实在是很难避免。如果只是对犯错者提出批评，而不是要求他们去反省并从中吸取教训，那么将会打击其主动、独立做出决断的积极性。相反，给他们机会将能够帮助他们重拾信心。

这位老板知道员工可能会犯错误，不过她同样也很清楚，失误也是学习过程中很重要的一部分。在高管面前赞扬直接下属

一位在银行工作的高管曾向我承认，坐在高位上，她更愿意把所有的成就都揽到自己身上。不过，有一天她突然意识到，她的团队中，每个人都希望自己的贡献能够得到承认。哪怕是对一位低层员工为报告收集信息的努力做出简单认可，也能让他开心，而且这有助于在未来的项目中让员工们保持高涨的士气并努力工作。

这个发现帮助这位高管转变了态度，她开始将自己下属员工的良好工作表现公之于众，并在他们学习成长时，暗自感到满意和骄傲。

一位真正的領导者能做到的不止于此。一位经验丰富的管理者在评价領导者言行的巨大影响力时对我说：“一位領导者必须承担所有的错误，并把所有的功劳都归到别人头上。”

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[关键词] 中层管理者现状技能

麦肯锡公司的一项调查表明:有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。

中层管理者本来应该是企业的中坚力量，承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通。然而人们发现，最没有起到作用的往往是中层管理者，许多的企业常常是因为高层管理者与基层管理者脱节而衰败。

一、中层管理者的现状

1.由于信息技术的迅速发展，企业组织逐步扁平化，中层管理者的作用将逐步弱化。在许多的企业里，高层管理者常常越级管理，允许员工越级沟通甚至成为企业民主的体现，中层管理者仅仅是一个空架子。在未来将淘汰的职位统计中，中层管理者榜上有名。

2.中层管理者在职位上大多数没有上升的可能，但下降的可能性反而很大。高层管理者毕竟是极少数，大多数中层管理者只能在同级别之间调动。由于缺乏上升的激励作用，中层管理者没有工作的激情。同时，他们反倒有下降的可能，许多的企业改革中动荡最大的就是中层管理者，他们被基层管理者取代而下降成基层管理者甚至员工。

3.中层管理者没有重大权力，也没有很大的责任。由于中层管理者处于承上启下的位置，许多的企业将中层管理者当作传声筒。他们没有权力决定企业的命运，但企业高层的更迭一般也不会影响到他们的头上。

此外，中层管理者虽然已经超越温饱，却不能完全不在乎金钱，他们多数没有资本去独立发展，只能依赖于企业而生存。因此，保住位置比发挥自己的能力更为重要。这也促使一些有能力的中层管理者倾向于做“不倒翁”。

4.中层管理者缺乏较好的学习机会。除原始的管理理论之外，无论经理人培训、管理媒体的文章及各种各样的参考案例，绝大多数都是关于企业战略的制订、企业的经营之道等，属于高层管理的范畴。其他如现场管理、工艺技术管理等又基层管理的工作。即便有一些文章和中层管理者相关，终究也是凤毛麟角。中层管理是一个被管理媒体遗忘的角落。

二、中层管理者必备的八项技能

1.沟通技巧。沟通在企业中无处不在，无论是与上司、下属、同事、客户还是供应商打交道，都离不开沟通。中层领导每天70％以上的时间都在进行沟通，可以说领导者在很大程度上是一个沟通者。提升沟通技巧，要掌握四个方面的技术：陈述技巧，即如何有效地表达自己的观点；发问技巧，即过去的领导者懂得如何去说，未来的领导者要懂得如何去问；聆听技巧，即会听的人才能收集到更多有效的信息；反馈技巧，即如何给予员工正面和修正性的反馈。

2.时间管理。忙忙碌碌的领导者能否忙得其所，就要看自身的时间管理技能了。高效的领导者懂得:按照20／80原则将自己的主要精力集中在那些大事要事上;充分运用时间管理的工具，如待办单、工作计划表;摒弃各种浪费时间的坏习惯，如拖延、不守时、无计划等。

3.授权技巧。领导的本质就是通过他人来完成工作，也就是要通过有步骤地授权来完成工作任务，一个领导者如果没有学会授权，那就等于没有在进行管理。授权是所有成功领导者身上所具有的一种共同的职业习惯。

4.目标管理。目标绝不等于指标，它包括销售目标、利润目标、质量目标、人员发展目标、顾客满意目标、制度建设目标、文化建设目标等。目标管理是一个系统工程，从企业远景到年度规划，然后分解为季度目标、月度目标，再到目标的执行、追踪和检讨。整个目标管理涉及多项技能，如目标的制订与分解，行动计划的细化、目标追踪、目标修正和目标考核等。今天目标管理已经成为一项全球性的管理技术，是职业经理人不可不学的管理技能之一。

5.绩效评估。绩效评估是对员工的行为表现及绩效进行阶段性的测量、分析和评价，它是人员管理的基本手段和工具，也是人力资源管理的一个难点，难就难在很多企业的领导者仍然把评估看做是人力资源部门的事情，而忽略了自身对于绩效评估技能的掌握。

6.会议管理。中层领导者平均有40％的工作时间用于会议，几乎每个人都有过开会的经验，但如何让会议从“会而不议，议而不决，决而不行，行而未果”转变为富有成效的工作，却不是每个领导者都擅长的。主持会议要遵循什么样的步骤?如何开始?如何扩展和回收议题?怎样总结和结束会议?会议中需要哪些角色?如何控制会场秩序?解决这些问题才能使会议富有成效。

7.变革管理。市场惟一不变的法则就是天天在变，面对复杂多变的经营环境，企业领导者必须能够审时度势，保持不断变革的弹性和张力。然而变革是一项复杂的技术，成功的变革有赖于谨慎地操作每一个步骤，包括收集正确且足够的资讯，确定变革的性质，选择适当的变革实施者，分析变革的阻力和助力，做好变革实验，进而进行变革的推广等等。

8.团队管理。今天，有关团队的要领和实践已经深入人心，团队已经成为每一个组织不可或缺的一个细胞。团队为什么如此盛行?如何组建一支胜利之师?怎样引导和带领不同阶段的团队?运用何种策略来化解团队内部的各种冲突?如何培育团队精神?怎样提升团队的绩效?只有拥有多项技能的领导者才有可能成功地打造一支高绩效团队。

参考文献:

[1]彼得.德鲁克:《卓有成效的管理者》，人民大学出版社

[2]姜洋:《中层管理者完成目标的五步十九法》，北京大学音像出版社

[3]周坤:《人力资源管理实务与热点问题》，国家经贸委经济干部培训中心

[4]朱江:《中层管理者执行手册》，北京大学出版社

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关键词：财务控制；上市公司；内部控制

研究当今经济形势下的我国上市公司及上市过程中，上市公司暴露出了在财务控制方面的诸多问题。财政部2011年10月11日公布了部分企业会计信息及证券资格事务所质量检查结果。结果表明，部分上市公司存未有效执行会计准则、财务管理不规范、会计基础工作较薄弱、信息披露不充分以及违规使用募资等问题，涉及益佰制药、桂林三金、安妮股份、深圳能源、天方药业、栖霞建设、一致药业、ST天润等多家上市公司。因此，认真研究当今经济形势下的我国上市公司及上市过程中所暴露出来的财务控制方面的问题，并提出建设性的意见具有重要的现实意义。

一、 上市公司财务控制存在的问题

（一）投资决策盲目，多元化经营风险大。中国的上市公司普遍资金比较雄厚，许多上市公司在股市融资后不是用来研发技术，夯实主业，而是追逐当下资本的潮流，随意进入不熟悉领域。多元化经营风险巨大，加大财务风险，管理质量下降。

（二）资金营运的财务控制制度不完善。很多公司没有建立明确的财务控制框架，在财务控制活动中就是论事，没有科学、完善的财务控制方案，更不用说形成由多部门组成的协调一致的财务控制系统了。

（三）资本结构失衡，融资风险加大。第一，股权结构不合理。由于历史环境、制度设计，我国股票市场最大的特点是股权分置，非流通股占主导地位。第二，股权融资发展迅速，上市公司债券融资发展缓慢，资产负债率偏低。第三，资本结构调整的弹性小。第四，资本结构管理缺乏规划。最后，负债总额中流动负债比例过高。

（四）收益分配政策不科学，公司发展后劲不足。一是上市公司缺乏信托责任意识，股东的利益无法得到保障。二是助长了投机行为，不利于公司的长远发展，着眼于自身眼前的利益而不是公司的可持续发展。三是上市公司的分配政策缺乏连续性和稳定性。

二、 上市公司财务控制问题的原因分析

（一）公司全面财务控制意识淡薄，财务控制体系设计不够合理，执行乏力。我国的财务控制发展理念历史较短，许多上市公司管理当局对于全面财务控制的意识不够，未能形成全方位的多向反馈控制体系，落后于监督管理的目标。即使证监会对内控有相关规定，仍有很多公司没有建立适合自身组织特点的卓有成效的财务控制框架，在财务控制活动中就事论事见招拆招的随意现象泛滥。

（二）公司治理结构不合理，缺乏多元股权的财务制衡。公司治理结构是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理三者组成的一种组织结构。上市公司治理结构不合理，加上不同利益者的目标相去甚远，这些问题直接削弱了所有权对经营权的监督力量，也让监事会、审计委员会等形同虚设。解决好“一股独大”“家族模式”“政府说了算”等治理结构问题，是财务控制有效的关键，也就是使任何人都不能凌驾于规范、原则之上。另外我国很多上市公司中存在着内部人控制现象，流通股股东作为小股东在民营上市公司治理中的作用没有受到重视，他们的正当利益得不到保护，流通股东在提高公司绩效方面的应有作用没有得到发挥。

（三）财务控制缺乏严格有效的监管。财务控制是否能有效实施，很大程度上取决于监管工作能否到位。第一，上市公司的内部财务控制评价标准太过主观。第二，内部审计工作欠缺，财务控制的监管考评力度太弱。首先，内审机构设置不合理，审计职能弱化，缺乏权威性。其次，内审工作缺乏制衡和监督，缺乏独立性，没有发挥其应有的作用。

（四）缺乏有激励作用的考评制度。多数上市公司集团的经营者难于获得与职责相对称的报酬，实行年薪制目前也还是偏低。经营者的利益还未能与上市公司效益真正结合起来，缺乏有力的激励约束机制，影响了才能的真正发挥。

三、 加强上市公司财务控制的对策

（一）完善公司可持续发展财务治理模式。为了实现上市公司的可持续发展，财务目标应由股东利益最大化逐步发展为相关利益最大化，即须兼顾和平衡各个利益相关者包括社会公众和政府等的利益，而不仅仅局限在股东、债权人和管理者的利益。只有使得所有参与上市公司的各方的利益都实现尽可能最大化，上市公司的资源配置。

（二）优化公司股权结构，加强财务治理。首先上市公司应努力发现潜在的特定战略投资机构，通过投资者关系管理工作，搭建沟通平台，互相坦诚沟通。其次，可以由融资方式（比如定向增发方式）引入特定机构投资者，达到优化流通股东结构的目的。再次，积极引导机构投资者参与公司治理。

（三）完善投资决策机制，避免盲目多元化投资。机制的建立主要应集中在：完善投资前咨询论证，提高投资审批科学性和效率，规范化、科学化投资管理工作，完善投资的责任制。首先，所有权关系应厘清，管理者应到位。其次，健全信息网络。再次，加强投资决策前的前期工作。最后，真正落实决策失误的责任追究制度。

（四）加强财务政策的研究分析，降低财务风险。第一，事前预测――建立财务风险预警制度。第二，事中控制――建立财务风险控制制度。第三，事后考核――建立财务实时监控制度。

参考文献：

[1] 王全喜，1998：《论企业集团的财务特征与财务控制》，《南开管理评论》，第2期.

[2] 吴水澎、陈汉文，2000：《企业内部控制理论的发展与启示》，《会计研究》第5期.