岗位职责说明书范文

导语：如何才能写好一篇岗位职责说明书，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

职位总体目标：

(主要职责概述)

1、 审核各类会计凭证，对凭证的完整、真实、规范负责；

2、 及时登记归类账簿、编制会计报表，主要勾稽关系正确。妥善保管会计档案。

3、 积极参与部门内部管理，完善内部控制，防范风险。在规范的前提下控制成本、费用支出。

工作职责描述 序号 岗位职责 实施细则 时间要求 质量要求 1 负责审核各类凭证，对据以记账的凭证准确性、及时性负责；有权对输入凭证进行规范； 1、持续学习，掌握必要的知识。 每日 1、 熟悉会计学原理、财务管理、税法、经济法规等方面知识；

2、 记账凭证规范、完整、整齐；使用的会计科目正确。

3、 所附原始凭证充分、真实、规范、金额准确。

2、审核出纳编制的记账凭证； 每日

3、审核所附原始凭证及其业务基础的真实性、合规性。 每日 2 对分管的账簿的正确性负责；有权检查有关明细账的数据来源。对编制会计报表，协调各环节与会计报表的核对负责。 1、及时登记各类会计账簿，复核账簿、报表等数据的钩稽关系。 每日 1、 记账、对账、调账等账务处理程序规范、及时；

2、 编制的会计报表内容完整、数字准确；无错报、漏报；

3、 严格执行会计制度的规定，会计报表和凭证按要求归档。

2、按时编制会计报表，经领导复核后及时对外报送。 每月10日前

3、及时编制内部管理用报表。 合理时间内

4、积极配合各类审计，提供所需资料。 每年/不定期 3 负责会计核算的内部控制，参与业务运营的风险管理； 1、经常与出纳对账，保证现金、银行存款账实相符。 不定期 1、 每月至少一次与出纳核对现金及银行存款；

2、 复核、逐笔勾对银行对账单，审核存款余额调节表。

3、 定期的资产清查要全面，编制清查报告，提出处理意见。

4、 积极参与风险控制，对不合理的现象要及时制止、纠正并报告。

2、逐笔复核出纳收付款的准确性，妥善保管印鉴。 每日

3、定期与行政、人事、业务等部门对账，进行资产清查。 每半年

4、逐笔复核内勤开具的发票。 每日

5、对凭证、账簿、报表等及时装订、归档 每月/每年

4 负责税务、社保等的核算、申报及其他相关工作。有权核查基础数据。

1、准确核算各类税费，及时申报、汇算清缴。 每月/每年

1、 掌握税收政策，办理涉税事项及时、准确、合法合规。

篇2

能独立做出概念设计方案；

能与客户进行良好沟通，精准地向客户阐述出设计理念；

积极配合本部门的工作进度，协助总监完成部分创意工作

招聘要求：

大专以上学历，设计/美术/视觉传达/艺术专业毕业

具有丰富的平面设计和美术创意经验

篇3

岗位说明：导游

岗位工作关系:

对于旅行社内部，导游是最基层的员工，计调是其直接上司，很多旅行社的导游与计调不分上下级关系，导游直接有经理管制。导游员接受上级委派的带团任务，独立带团或者和旅行社内部的其他导游人员合作带团。

对于旅行社外部，导游员要与地接社或是组团社的导游人员合作一起带团。在旅游的整个行程中，与酒店、景区、购物商店、游乐场所、交通部门等协作完成带团任务。

岗位工作概述与发展目标:

导游服务是旅游服务的一个组成部分，是在旅游活动的发展过程中产生，随着旅游活动的发展而发展的一种活动。是导游人员代表被委派的旅行社接待或陪同游客旅行，游览，接照组团合同或约定的内容和标准向其提供的旅游接待服务

导游工作的目标是尽自己最大的能力，使旅客享受到最好的导游服务!在旅途过程中能够认真负责，真心诚意的为旅客服务。在旅途过程中合理安排行程，服务要有热情，使自己成为一名优秀的导游员

工作职责与任务

工作职责如下：

1. 导游必须以旅行社委派的方式进行导游活动，不得私自承揽或以其他任何方式直接承揽导游业务

2. 导游应当自觉维护国家利益和民族尊严，不得有损害国家利益和民族尊严的言行，

3. 导游在工作中应当遵守职业道德，尊重旅游者的宗教信仰，民族风情和生活习惯

4. 导游必须按照旅行社安排的旅游计划，安排旅游者的活动，不得擅自增加或减少旅游项目或终止旅游活动

5. 导游有义务保护旅游者的人身、财产安全。对可能危及旅游者的安全的情况，应当向旅游者作出真实说明和明确警示，并采取必要措施

6. 导游在工作中，不得向旅游者兜售物品或购买旅游者的物品，不得以任何方式索要小费

7. 导游在工作中，不得以欺骗、胁迫的方式强迫旅游者消费;也不能与经营者串通欺骗、胁迫旅游者消费

导游的工作职责是以立法的形式确定下来的，所以，它不仅是工作职责，还是一种法律义务。导游人员收旅行社的委派，代表旅行社履行对旅行者的义务，导游人员要对旅行社负责，出色完成旅行社交给的任务，安排好旅行者的食宿出行，维护好旅行者的利益，确保他们旅途顺利，心情愉快

具体工作任务如下：

导游员接到旅行社委托带团的带团计划和行程后，认真阅读计划，提前安排好游客的吃住行游购娱。准时接到旅游者或旅游团队，前往酒店或旅游景区，负责讲解工作，维护旅游者的人身财产安全，解决游客可能出现的问题或者接纳游客提出的意见或者建议，以后更出色的完成导游工作。最后游览结束后送团

导游的任职条件：

1.学历要求：高中或中专以上学历

2.通过严格的资格考试：做导游首先得经过严格的资格考试。目局统一举办的导游资格考试

3.岗前培训：必须经过专业机构的专业培训，方能上岗，培训期为2~5周

4.工作经验：具有相关经验，能够独立带团

5.个人：需要有广泛的专业知识;强健的体魄、工作认真积极、耐心细致、有责任心、应变能力强、心理承受能力强;热情活泼、有团队精神

带团过程：

1.接团前准备：与计调联系，取得行程单，了解旅游行程并且与相关人员联系。并且准备好导游证、导游旗、委派书、扩音器等带团必备品

2.接团：提前到达集合地点，与游客会面

3.带团：上车致欢迎词，按照行程游览和讲解，并安排食宿

4.送团：致欢送词，请游客填写意见表，将游客送到指定地点(机场、火车站等)

岗位工作时间:

导游员的工作时间比较特殊，受地理区域、季节，法定假期等影响较大。在旅游旺季时，导游基本没有休假，休息时间也很短，几乎一直处在带团的状态下，带团过程中要时刻要与旅游团队在一起，可能会持续好几天，为旅游团服务，解决出现的问题。在旅游淡季时，又特别清闲。无论是淡旺季，一般的旅行社都不要求导游员严格遵守工时制度，甚至不用到旅行社上班，比较自由

岗位工作环境:

导游员工作环境比较复杂，在带团过程中，一直处于流动状态，与很多协作单位发生联系，包括酒店、旅游景区、交通运输部门、购物商店等，直接与旅游者打交道，如果不出什么大问题，不会与工作单位旅行社有什么接触

岗位工作权限:

1. 带团过程中持有导游证IC卡可以免去食宿、交通、景区门票等费用

2. 受旅行社计调或经理委派接受带团任务，没有特殊原因不得挑团拒绝接团任务，任务完成后取得相应报酬

3. 根据需要可以获得旅行社提供的免费培训

薪酬制度：基本工资+带团补贴

职业发展:

学习期：从一名导游做起，通过导游工作，不断学习知识，锻炼自己的社交能力和解决问题的能力，培养自己思考问题的思维方式

成长期：拥有足够的导游经验和基本能力后，可以转做计调，熟悉导游工作和旅行社工作的流程，提升自己的业务能力

成熟期：凭借着自己的能力和知识还有工作上的业绩，可以提升为经理或者也可以自己注册一家新的旅行社，发展自己的事业

主要考核标准:

1. 导游员是否有强烈的责任心，能不能自觉按照导游服务质量的要求提供服务

2. 导游员是否掌握了扎实的导游业务知识，如史地文化知识、政策法规知识、旅行知识等

3. 导游员在带团过程中是否能做好宣传、讲解工作

4. 带团过程中遇到一些棘手或紧急的事，导游员是不是总能妥善处理

5. 导游员是不是能组织协调好带团过程中的各种关系，如与全陪/地陪、司机、景点、饭店购物点等关系

6. 导游员是不是总能精神饱满、热情友好的面对游客

7. 导游员有没有受到过游客投诉

8. 导游员能否尽力满足游客的特殊需求，提供个性化服务

9. 游客对导游员的意见建议评价表

任职要求:

1. 按照我国《导游人员管理条例》规定取得导游证

2. 具有良好的职业道德，遵守国家相关的法律法规

3. 具有良好的语言表达能力、交际能力和组织能力

篇4

1.按国家统一会计制度规定设置会计科目。

2.即使确认销售收入，正确计算增值税、消项税额。

3.划清费用的开支范围及营业内外收入。

4.认真计算财务成果及各种税金。

5.按财务制度规定正确核算利润分配。

6.按期缴纳各种税款。

7.债权、债务及时登记、及时查清、按月做好财务状况分析。

8.对会计帐目及凭证要按期装订成册，妥善保管。

9.对商场的财务档案要立册，严格执行查阅制度及保管制度。

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一、岗位说明书及业务流程一体化建设的目标描述

1.理念提出

开展此项工作是开封县供电公司立足当时管理状况、着眼今后发展所作出的一项重要决定，我们一方面要在逐步改善网架结构、提高电网设备安全运行水平等硬件方面加大投入，另一方面要从规范管理、理顺工作流程、建立现代企业制度等软件环境上下大功夫。从公司当时的状况来看，在这方面存在着许多问题，其中包括：

1.1各部室职责不清，各岗位职责不清，工作内容重复，权责利不对等，职工的工作积极性并未真正调动起来；

1.2公司各岗位职工并不真正清楚本岗位的工作职责及要达到的工作标准，不知道如何做，做到何等程度方可；

1.3基于此所体现出来的公司薪酬制度也不能真正起到激励的作用，包括我们公司目前所运行的绩效管理也只能局限于考核到各部门，并不能确确实实的考核到每一个基层岗位，因为岗位不清，职责不明，不能考核到岗，造成了一些技术上的不合理，没有完全实现绩效管理的激励作用；

1.4由于没有科学的岗位职责及工作标准，员工的困惑较多，不知道该干什么，不该干什么，上级指导时间较长，员工工作错误较多，培训的针对性较差，使得在新进人员及员工后续培训中要花费过多的精力。

为了使绩效管理进一步深化，解决公司在管理中存在的一些问题，经近半年的基层调研及与相关专家的反复咨询，决定在全公司开展“岗位说明书及业务流程一体化”再造工程。

2.目标

此项工作的完成，为企业提供了如下信息：此岗位的工作是什么—主要职责；做到何种程度——工作标准；如何做——工作流程；什么人适合这些工作——任职资格。岗位说明书是为了让员工知道本岗位“该做什么”，业务流程是为了让员工知道本岗位工作“要怎么做”。通过一体化的建设，让员工系统的知道自已该干什么，又该如何去干；让部门的管理者可以通过此项工作分析诊断出公司工作中不顺畅的环节以及影响工作效率的因素，然后加以改进，解决岗位上 “做什么”、“怎么做”、“做的程度”这一问题，逐步实现企业员工的自我管理；从而夯实管理基础，促进管理的规范化运作，为提升管理效率和运营价值起到重要的促进作用。

二、《岗位说明书及业务流程》项目的主要做法

1.专业管理的组织机构设置及其职能

1.1成立项目领导小组

为了保证一体化建设工作的顺利开展，成立了以公司总经理任项目领导组组长，各分管领导任副组长，各职能部门负责人任成员的一体化建设项目领导小组，为一体化的顺利实施提供组织保障。

1.1领导小组组织机构图 2.1专项技术小组组织机构图

1.2成立专项技术小组

1.2.1专项技术小组组织机构图

为更好的完成此项工作，成立了由人力资源部主管领导任组长，人力资源部主任任副组长，各职能部门选派一至两名专业技术全面的专责任成员的专项技术小组，并下设办公室，全面负责该项目的督促、指导、协调工作，办公室设在人力资源部，并设专工一名。

1.2.2人力资源主管领导：组织制订项目执行方案、督促、指导、协调工作，指导公司一体化工作的持续推进等。

1.2.3人力资源部主任：执行计划并组织实施；组织项目各模块的设计、审核与实施工作，负责项目相关各类评审会、研讨会等的协调组织工作；

1.2.4各部门专责：学习和掌握项目相关知识，以及项目成果的实施方法，具体编写标杆岗位说明书和业务流程，推动部门一体化工作的开展，组织、审核、修改部门一体化成果；

1.2.5人力资源部专工：参与项目各模块的设计、审核与实施工作，负责项目成果报告的撰写工作；

2.流程图

2.1岗位说明书及业务流程一体化建设工作流程图

2.2流程过程控制方法说明及节点工作的做法描述

2.2.1准备阶段

节点1：发放调查表，收集各部门职责现状；

节点2：人力资源部收集调查表，按照“因事设岗，按岗定标，以标择人，人行其事，事得其酬”的人力资源管理思路以及公司岗位设置意见的要求，重新梳理了各部门的职责，将重复性的、不合理的、需要调整的部门职责进行了讨论确定，解决各部门有异议的职责，在此基础之上提出组织机构优化及各部门所负职能的调整意见

节点3：将优化方案及调整意见报请公司总经理审批；

节点4：人力资源部按照批准意见设置公司组织机构，

与部门负责人沟通，确认各部门职责，并在此基础之上，确定了各部门的岗位设置；

节点5：各职能部门根据本部门确认职责及岗位设置要求，编写本部门职能说明书（见附表3），为岗位说明书编写提供依据。

与此同时，举办了各类一体化培训班，强化一体化知识的培训和渗透。

2.2.2编制阶段

节点6： 技术培训——在学习中编制，在编制中改进是公司编制的基本原则。为了全面、高效的开展岗位说明书与业务流程一体化建设的编制工作，人力资源部对一体化项目组（主要指专项技术小组），会同仝博公司顾问组先后在公司举办了多次一体化建设编制工作培训班，就如何编制部门职能说明书、岗位说明书、业务流程的相关知识进行了辅导、培训，对在编制过程中出现的问题以及职责概述，工作重点、要点的提炼、工作效率的提高，业务流程的整合和描述等方面进行了全面培训和指导。

节点7：编制标杆岗位说明书及业务流程——各部门确定出本部门标杆岗位，由专项技术小组成员进行编制，此阶段共完成全公司19个部门38个标杆岗位说明书以及涉及业务流程的编制工作。

节点8：阶段性总结——由该项目主管领导再次组织召开了阶段性总结促进会，会上通报了前一阶段岗位说明书与业务流程一体化建设的编制情况，对下一步工作进行了安排部署，对存在的问题提出了改进意见和建议，并下发了全面展开岗位说明书与业务流程一体化建设编制工作的通知，要求各部室按照要求，各岗位全员参与一体化建设编制和审核定稿工作。

节点9：全面编制——各部门各岗位人员根据编制要求编制本岗位岗位说明书及相关业务流程，在编制的过程中，各部门项目小组人员以持续改进为主线，不断与各部门领导及各岗位人员进行沟通、磋商并加以辅导，保证了公司一体化建设编制工作的顺利进行。

2.2.3审核阶段

节点10： 信息反馈、内部审核阶段—由人力资源部先后组织各职能部门进行了2次内部集中审核.并进行了部门间的交叉审核，对各部门各岗位工作流程中相关联的部门和岗位进行了沟通审核，使各岗位的岗位说明书及业务流程的各个环节得以有效落实；

节点11：修订阶段——对内部审核后的文件将意见返回各职能部门进行修订；

节点12：外部审核——为了使此次的编制工作更加规范和合理，对内部审核后的内容又专门聘请专业顾问师对全公司141份岗位说明书和147个业务流程进行了集中审核和修改。

节点13：在规范性审核的过程中，公司一体化项目工作组配合咨询公司顾问师对存在共性问题和个性问题的岗位说明书和业务流程为实例，与各职能部门反复进行沟通和修改，保证了编制的质量和进度。

2.2.4、使用阶段

节点14：印刷、——根据进度要求，在完成审核、审查工作后，报送公司主管领导及总经理进行审批后印刷和颁布。

在岗位说明书与业务流程一体化建设编制工作中，公司共完成19个部门职能说明书、141个岗位说明书，147个管理及业务流程的编制工作。依照公司机构设置和岗位定编的规定，此次编制的岗位说明书基本包含了公司各个岗位，业务流程体现了实际工作，部门职能说明书涵盖了本部门的具体职责。

节点15：深化及应用

一体化的建设工作是一项持续性工作，不是一成不变的，此手册以后，，为了配合公司精细化管理的深入，并将“岗位说明书及业务流程一体化”规范有效地转化为员工自觉的行为，经公司领导研究决定，2009-2013年连续三年，在全公司范围内开展了“员工岗位述职暨后备人才选拔”活动。

三、评估与改进

岗位说明书的编制，梳理了岗位职责，优化了关键业务流程，实现了员工自主管理；同时新上岗员工能以最快地速度进入工作状态，使部门管理者从繁忙的“指派任务”中脱离出来，为公司各项基础性管理工作带来了不可估量的影响，扭转了电力企业部门职责不清，员工岗位不明的组织乱象，开创了全国电力系统县级供电企业人力资源管理工作的先河，提高了企业的标准化、精益化、扁平化管理水平。

1.部门职能说明书的编制，优化了管理职能，整合了公司的管理体系，进一步明确了工作职责，为公司目标管理和战略落实奠定了基础。

2.岗位说明书的规范，解决什么岗位、干什么工作、达到什么要求，实现什么目标的问题，特别是任职资格的统一规范，为各个岗位的有效管理提供了依据、固化了资格，也为今后人力资源的储备、员工的教育培养和职业生涯形成了清晰的管理目标和规范的资格要求。

3.管理流程及业务流程的规范，对目前的工作程序进行了再次梳理、整合和优化，为全面开展标准化作业、精益化管理奠定了基础。

4.为公司“平衡计分卡”绩效管理的深化提供了支撑。目标管理由公司层面、部门层面向岗位层面延伸，实现了三级目标管理和控制。

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关键词：企业　人力资源管理　工作岗位说明书

1　企业进行工作岗位说明书建设的意义

在人力资源管理系统中，岗位分析和岗位评估是最基础的工作，提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把工作岗位说明书体系做扎实，其他工作才有依据。

1.1明确的岗位说明书有助于企业定编定岗定员定额

定编定岗定员定额是现代企业单位人力资源管理的重要基石，只有不断加强这项工作，才能使企业单位组织达到精简、统一的要求。杜绝人员浪费，实现劳动者与生产资料的最佳配置，促进企业单位经济效益的提高。

1.2工作岗位说明书为企业招聘、员工录用提供依据

员工招聘保质保量，降低成本，必须具备两个基本前提：一是体现企业总体发展战略要求的人力资源规划；二是通过岗位分析所获得的各种人事文件，如岗位规范、工作说明书等。

1.3有效实现对员工的目标管理

通过岗位说明书，管理者可以清楚地知道自己所负责的部门或小组的主要职责是什么，有助于更有效地安排工作；通过参与对下属员工岗位说明书的编制、审核和研究，管理者可以清楚地知道每一位下属的工作范围与内容，并根据具体情况的变化进行及时的调整，从而在工作中更好地分配下属的工作。

1.4为员工考核、晋升与开发提供依据

员工的晋升与开发，离不开人事考核。人事考核是以员工为对象，以岗位说明书的要求为考核依据，通过对员工德、能、勤、绩等方面的综合评价，判断他们是否称职，并以此作为任免、奖罚、报酬、培训的依据，促进“人适其位”。

2　我国企业工作岗位说明书建设误区

虽然岗位说明书对企业管理水平的提升有着莫大的帮助，但是企业在编制岗位说明书中常常会陷入一些误区，这些问题会导致岗位说明书编制后未达到企业所预期改善企业的绩效、提升人力资源管理工作效率的作用，岗位说明书的规范和制约作用也无法体现。

2.1编写岗位说明书只是人力资源管理部门的工作

在一些企业的管理实践中，为了节约时间、降低成本，编写岗位说明书全部是人力资源管理部门的事。在分工职能上，人力资源部具体负责组织编写、示范推动、适时指导、组织定审工作，具体编写工作应由各部门领导负责组织，把编写本部门岗位说明书当作部门工作重新优化分配的过程，通过优化管理保证部门工作职责划分的科学性、规范性，并做到上下的共同认可，进一步强化部门的执行力。

2.2缺乏有效手段获取岗位信息，重结果而轻过程

编写职位说明书的过程其实也是一种沟通方式。在编写职位说明书的过程中，管理者和下属应充分沟通，双向交流，各自表达对部门职责的理解、对具体职位的看法和期望，以求得上下一致。这个过程本身就是对业务的深入探讨。然而，现实中许多企业的管理者只关注所负责的《岗位说明书》编写工作任务的完成，未能借此机会与属下进行交流，在以后职位说明书的应用过程中，也就容易出现属下不理解、不利用、不执行的情况，使职位说明书变成了可有可无的摆设。

2.3重视显性任职资格的要求，忽视隐性能力素质模型的建立

任职资格要求是岗位说明书中的重要组成部分。显性的任职资格比较容易界定，一般规定的都很清楚。隐形的任职资格对任职者是否能够有效履行岗位职责至关重要，但由于不好界定，所以大多数企业都只是一般性的描述。忽视员工隐形的能力素质，往往会使很优秀的员工因不适合岗位而快速离职。

2.4编写岗位说明书是一劳永逸的工作

一些企业在开展岗位说明书编写时认为：以前编写了岗位说明书了，这次用工分配制度改革就不用开展再重复工作了。其实，随着企业经营环境变化和企业的发展，企业的战略、工作业务流程也在不断变化，由此部门职责及岗位的工作内容，以及岗位的任职规范也会随之发生变化。

3　企业工作岗位说明书建设的几点建议

编制岗位说明书是一项技术性很强的工作，不仅需要企业管理者对其高度重视，更需要有人力资源管理方面的专业人才。为使企业完善工作岗位说明书建设体系，现提出以下几点建议：

3.1按照岗位说明书编写程序进行，建立专业、科学的管理体系

工作岗位说明书的编写分为准备阶段、编写阶段、审核与修订阶段、定稿阶段。具体来讲，工作岗位说明书编写由人力资源部门负责计划和组织，在各部门工作人员的组织安排下，由该岗位的人选本人负责编写，并由该岗位的直接上级指导并核实。人力资源部门对岗位说明书全面审核。整个过程的编写、审核均要遵循实事求是的原则，全过程必须认真、严谨。

3.2选择合适的工作分析方法获取岗位说明书所需信息

工作分析是企业编制岗位说明书过程中必须要做的工作，企业应根据企业自身的实际情况、当前的管理水平、员工素质和岗位工作性质等的差别决定采取哪种工作分析方法。对于脑力劳动者、管理者等工作不确定性较大的岗位，企业可以采用问卷法进行工作分析；对于事务性较强的基础岗位，如行政后勤类岗位、销售类岗位、生产操作类岗位等，可以采用工作日志法进行工作分析；岗位涉及大量工作人员，且任职者整体素质较低时，可以用观察法进行工作分析；对于新建岗位，可以采用专家访谈法进行工作分析。

3.3准确描述各岗位任职资格要求

任职资格要求是岗位说明书的重要组成部分，是履行岗位职责的保证。企业要根据岗位所需能力素质来确定任职资格要求。根据任职资格要求的不同特性，可以把任职资格分为显性、半显性和隐性。对于不同层级、不同专业领域的人来说，要准确描述各岗位任职资格要求，为人才的选、育、用、留做好准备。

3.4加强岗位说明书建设管理，保证岗位说明书的时效性

岗位说明书建设的管理，是按照岗位说明书的各结构模块构成体系，对体系的进行监督与管理，将每个体系系统的联系起来，保持内在的关联性。首先，在岗位说明书建设管理中要运用动态管理方式，要求持续改进与管理的方式；其次，强调强化制度管理，岗位说明书提供了一套各个模块的使用规范，强化公司员工的职业素养，员工按照岗位要求的职责、权限去开展工作，恪守本岗位的职责、权限范围与他人合作，按照组织的职业生涯通道塑造自己，弥补自己的差距等，达到岗位的业绩要求。

总之，岗位说明书的写作是一项复杂的系统工作，作为企业管理工作的一个组成部分，其顺利完成有赖于其他组织系统的有效运行。中国企业编制岗位说明书是发展中的必然，更是一种挑战。通过实践中的不断摸索，相信中国企业能够编制出科学、规范、有效并适合自己的工作岗位说明书。

参考文献：

[1]安鸿章，工作岗位研究原理与应用[M]，中国劳动社会保障出版社，2007.2

[2]李燕萍，翁艳娟，岗位说明书编写的误区分析[J]，中国劳动，2003，(01).

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一、幼儿园教师管理中存在的问题

（一）岗位结构参差不齐

长期以来，幼儿园作为教育机构，非常重视教师专业培训，能充分挖掘教师潜在的教育能力，专注于个体的培养，有梯队的建设，但多指向教师队伍。虽然《幼儿园工作规程》和各省市幼儿园工作督导方案都对师幼比例有明确规定，但多数幼儿园缺乏对幼儿园整个组织中人力资源系统的通盘考虑，如教师与工勤人员的比例、高级教师与一级教师的比例等。此外，在人员配置上多依据经验行事，缺少科学、理性的思考，这些也制约着幼儿园的发展。

（二）岗位职责界限模糊

许多幼儿园对不同岗位的职责要求大多停留在实际工作要求或工作概述上，如应该做什么不应做什么，但对工作条件说明不足，尤其是对岗位的工作性质缺乏明确说明，很多时候会认为部门内人员应该知道自己的领导归属，不需要作出明确规定。但在实际工作中，往往会出现一头多管或一件事多次汇报仍无结果而各部门相互推诿的情况，拖延了事情的处理，岗位职责不明晰往往会引起人员间或部门间的分歧，造成人力资源的浪费。

（三）管理水平亟待提高

由于多数幼儿园的人事管理多是兼职，并且是在教师中选任，很多从事人事管理的人员未受过专业培训，多是老带新或边做边学，仍采用传统的人事管理模式，由于管理的定位偏差、管理的内容受限、管理的水平落后制约了人力资源管理工作的有效开展。目前，幼儿园管理人员的管理水平亟待提高，否则难以实现幼儿园的长足发展。

二、幼儿园实施岗位设置的必要性

长期以来，幼儿园多是以事管人，凭经验开展人事工作，对幼儿园人力资源缺乏系统的分析和管理。人事部、教育部在2007年颁发了《关于中等职业学校、普通高中、幼儿园岗位设置管理的指导意见》，根据岗位设置的精神，应该科学设置岗位，坚持运行管理规范、职务能上能下、待遇能高能低的改革方向，建立适合单位各类人员特点的岗位管理制度，逐步实现由身份管理向岗位管理转变，调动各类人员的工作积极性，促进幼教事业的发展。可见，在幼儿园实施岗位设置十分必要。

首先，幼儿园岗位设置可以稳定和吸引人才。幼儿园岗位设置应遵循最佳组合、最优结构、最少数量和最大效益的原则，明确岗位及岗位之间的责、权、利关系。在设置幼儿园岗位时，要做好岗位分析，制定切实可行的幼儿园岗位任职条件和岗位职责，要以事为主，根据幼儿园事业发展为设置岗位的主要依据；要从全局出发，考虑幼儿园的师资队伍现状和长远发展，明确目标，突出重点，切合实际；既要考虑师资队伍中的特殊情况，又要通过幼儿园岗位设置、竞聘上岗为中青年骨干教师脱颖而出创造良好的条件和环境，以使幼儿园岗位稳定、凝聚队伍、吸引人才。

其次，幼儿园岗位设置有利于加强履职考核。幼儿园岗位设置与幼儿园岗位职责是形式与内容的关系，幼儿园岗位职责是幼儿园对每个岗位规定的竞聘上岗标准，它要求每个岗位对所承担的工作都有明确的规定和详尽的说明。幼儿园履职考核是幼儿园人事聘任制的保证，考核工作跟不上，考核方法不得当，岗位就形同虚设，聘任工作同样会流于形式。幼儿园应加强聘后管理，依据岗位目标和岗位职责，制定科学合理、可操作的考核体系，采用定期和不定期、定性和不定性相结合的方式进行严格考核，把考核与职务评聘、分配、晋升等结合起来，通过考核实现“能者上，庸者下”的用人机制。考核应规范化，考核内容应契约化。幼儿园教职工按照合同履行职责，可激励教职工不断努力，在竞争中求生存、求发展，促进人力资源的合理开发与利用。所以，岗位设置也能促进幼儿园人力资源管理的效能。

再次，幼儿园岗位设置可以健全岗位管理制度，进而保证岗位设置工作顺利进行。岗位管理主要是通过岗位设置、岗位数量和结构控制、岗位聘用、合同管理和具体管理制度实现。幼儿园要制定科学合理的设岗方案和相关管理制度，使设岗工作有据可依、有章可循，要保证政策的相对连续性，既不能朝令夕改，又不能因循守旧；既要保证岗位的相对稳定，又要用长远的、发展的观点看待岗位设置。幼儿园要在国家和上级主管部门宏观政策指导下，结合各自的实际，制定可行的管理制度，除坚持岗位聘用、聘约管理、科学考核、动态管理等管理制度外，可尝试在教师岗位管理中实行“少数人员终身岗位”制度、“部分人员长期岗位”制度、“非升即转或非升即走”制度、人事制度、部分岗位园内外公开招聘制度等管理制度。

三、幼儿园岗位设置需要注意的问题

（一）加强联系：促进相互配合

幼儿园管理的对象是人，幼儿园工作的性质是育人，工作中人与人之间一定会出现协作关系，而且幼儿园人员配置相对紧缺，很多时候一个人要兼顾不同工作。因此，在岗位设置中要考虑一人多职、一专多能、工作交叉的情况，部门不用分得过细。如，整所幼儿园可以分为行政、保教、后勤总务、厨房、医务部门等，岗位职责要细中有粗、粗中带细，既有与工作性质匹配的细项要求，还有不同岗位间配合的规定，让教职工间建立相互协作的关系，不要因为岗位设置将所有的工作割裂开来。

（二）推陈出新：打破惯性思维

为有效推进岗位设置工作，首先必须打破认为人事工作只是管人的惯性思维模式，摒弃人事管理保密化的做法，从着手之日起，将流程中各个主要环节公开化、透明化，要让单位内部人员明晓岗位设置的基本意义和作用，知道岗位设置不是针对某人而制定，而是立足于幼儿园的长远发展、改善人事管理的需要和激发人员活力的手段。其次，每一个方案的出台必须经教代会通过，并在园内公示，同时通过多种形式向教职工宣传，帮助教职工理解内涵，达成共识。只有得到广大教职工的认可，岗位设置工作才有可能稳步推进。

（三）遵循规律：细化流程管理

在实际操作中，虽然岗位说明书从岗位名称、部门归属、工作职责、工作任务、工作要求及标准、任职条件等许多方面对岗位进行详细约定，但由于幼儿园工作既有富于灵活变通的创造性，又有一定流程顺序可以遵循的规律性，可以根据教职工常规性工作建立人员工作流程要求，并将其作为岗位说明书的补充使用。在工作流程式中，我园从时间、工作任务、儿童培养等方面对教职工大块时间内的工作进行详细规定，如星期一上午7∶00至9∶00，主班教师的工作任务有清洁卫生、迎接幼儿来园、指导幼儿整理个人物品三大项工作，相对应幼儿有礼貌、自我服务、良好的情绪及生活习惯培养等五项目标。这些对不同岗位的具体要求不但理顺了岗位人员工作思路，而且可以让岗位说明更为清楚，也便于日常工作的比照检查。

（四）重视培训：提高管理水平

岗位设置是一项专业的工作，作为事业性质的幼儿园的人事管理人员必须掌握国家、省、市相关政策和同时具备岗位分析与应用方面的专业能力才能完成（民办幼儿园的人事管理人员至少也需具备上述相关能力）。据了解，绝大多数幼儿园人事管理人员未经过专业培训，对岗位设置缺乏整体认识。顺利地开展岗位设置工作，必须加强对幼儿园人事管理人员的培训，以此加强人事管理队伍的自身建设，全面提高整个队伍的政策水平和专业能力。

四、幼儿园岗位设置的步骤和有效策略

幼儿园岗位设置通过对幼儿园内部岗位研究、岗位说明，通过以岗设人、以岗选人、以岗定酬等手段明晰人员定位，促进人员间的良性流动等优化人员的利用，达到人力资源的合理调控，因此，合理的岗位设置是优化人力资源的有力保障。在实际岗位设置工作中，事业单位性质的幼儿园可参照国家、省市相关文件执行，其他幼儿园则可依据本单位的情况制定。在实际操作中，建议幼儿园应该重视以下关键步骤。

（一）全面深入调查，实现科学定位

岗位设置关乎幼儿园未来几年人力资源的配置与协调，而人力资源的开发利用关系到幼儿园整体的发展。因此，在制定方案前必须对幼儿园的现状进行岗位调查、岗位分析、岗位分类和规范，了解员工的实际情况。如作为事业性质的某幼儿园，在进行岗位设置前，对整所幼儿园的部门数、职数、已聘职称人数和未聘职称人数、职资比例以及人员学历、经历等进行调查，充分了解当前幼儿园部门和人员实际情况、现有人员的结构层次，然后参照幼儿园未来规划进行比照，结合幼儿园未来发展中对人力的要求，如资职的变化、学历的提高、人员的培训以及由此带来的财政支出等，通盘考虑，再结合市里的有关文件对所有各部门人员进行结构调整。了解现状才能明确不足，未来定位准确才能有发展的空间，分析现状与科学规划是岗位设置的基础。

（二）详细制定方案，落实从严设岗

岗位设置方案一般包括四个方面：指导思想及原则、单位的主要任务及职责、岗位设置和组织实施。在此基础上，幼儿园可增加对现状的分析，以便在执行的过程中有据可依、有证可查。实际制定过程中，幼儿园还应尽可能地详细陈述岗位设置和组织实施两个部分，在岗位设置中可按工种设岗，也可按部门设岗位。如事业单位按管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位设岗。岗位设置必须从实从真，坚持最少化原则，以一名员工满工作负荷为单元划分工作任务；因事设岗，坚决杜绝因人设岗的思想，不设“人情岗”、“特殊岗”，但因部门工作性质不同，可根据部门情况进行统一协调，适当扩大。如保教部门因工作性质需增加机动人员，在原有定岗的基础上可根据工作任务考虑增加人手。同时，重视优化结构的原则，既考虑到幼儿园的实际，向保教部门倾斜，也要考虑后勤、医务等部门的需求，关键是高、中、低结构比例的划分。合理的结构，才能既使岗位发挥经济、协调、科学、高效的作用，又让教职工有自我发展的空间。此外，组织实施部分应详尽、客观公正、公开，领导小组、领导成员的职责、时间安排、实施细则及注意的问题都应该科学论证、充分表述，依方案推行，不要边做边改，引发员工的误解。

（三）借动态管理制定岗位说明书

岗位工作分析是对某项工作进行完整地描述和说明，而岗位说明书则是对岗位的完整阐述，基本包括了岗位工作的性质、任务、责任、环境、处理方法以及对岗位工作人员资格条件的要求所作的书面记录或文件。在制定的过程中，为保证说明书的有效性，应以动态管理为原则开展。在制定岗位说明书时，先细化完善各岗位的工作职责，并制定详细的岗位工作流程，让不同岗位的人员了解一日工作中各时段的工作重点，并经多次修订，以此为基础分析不同岗位工作重点与差异。同时，借鉴动态管理思想理顺岗位说明书，按计划、执行、检查、处理的过程循环改进说明书，使之由动态趋向稳定。如，第一次制定初级说明书时由下至上完成，由各年级主任收集信息完成，并将之投放运行，一个月后反馈意见进行改进，之后由幼儿园人事部门完成第二稿及中级说明书，再次投放使用两至三个月，结合环境因素、工作实情、考核标准进行修订后形成定稿。经过三个阶段的动态评析和改进后，岗位说明书能突出本单位的特性，也更贴近于实际，既可以反映组织对岗位的要求，也体现了教职员工的意愿。

参考文献：

[1]朱家雄.中国基础教育学科年鉴・学前教育卷.北京：北京师范大学出版社，2011（1）

[2]国家人事部、教育部.关于中等职业学校、普通高中、幼儿园岗位设置管理的指导意见（国人部发〔2007〕59号）.2007

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关键词：工作分析 职务说明书

职务说明书又称岗位说明书，它是以标准的格式对职位的工作内容及任职者的资格进行规范化描述的文件，它从根本上界定了职位的责权利以及相应的要求、工作规范等。它明确了员工在实际工作中做些什么，怎么做，做到什么程度，做到这样的程度需要什么样的能力，资历与工作技能，以后的职位通道是什么等等。一套科学、规范的职务说明书能对企业的各项工作及人力资源管理的其他工作提供依据。

一、职务说明书的作用

第一，为招聘录用提供依据。在企业招聘之前，招聘主管可以从职务说明书中明确知道所应聘岗位的职责要求、应聘者必须具备的技能技巧、对学历的要求、招聘岗位的工作范围等信息，之后才能在招聘过程中做到心中有数，有的放矢。这些信息在职务说明书上就有，不需要另花人力物力和时间去弄，直接拿来用就行了。

第二，为绩效考核和制定薪酬提供依据。在对员工进行绩效考核时，直接上级可以根据职务说明书参考员工的工作职责看其是否达到了预期的要求，以欠缺的标准或不相关的标准来对员工进行考评，极易引起不全面、非客观公正的判断，员工也会感到不公平，时间长了就会有跳槽的想法，不利于员工的工作积极性与主动性的发挥，也不利企业的稳定与发展。

第三，为培训和开发提供依据。通过对员工实际情况与职务说明书所规定的职位要求进行对比找出差距，从而确定是否需要对员工进行培训以及在哪些方面进行培训。另外企业是不断向前发展的，职务所要求的工作内容如果发生了变化，员工为了能适应工作就必须进行有针对性的培训，对减少对工作的不适应。

第四，为员工职业生涯规划提供依据。企业要想留住人、留住高素质人才，关键看企业能否为员工带来满意的薪酬，有没有适合的发展空间。职务说明书明确了每个职务等级所需要的业绩标准与知识能力标准，建立了科学并有激励性的职业上升途径，这样员工就知道只要好好工作就能升到什么职位或多长时间能达到他所想要岗位的任职条件。

二、造成职务说明书不被重视的原因分析

职务说明书几乎用在了人力资源管理工作的各个方面。但是有人说如果要想知道某个岗位的说明书，现在网络上哪都能抄得到，一点实际用处都没有。确实有许多企业花了大力气做的职务说明书，被束之高阁的事。出现这种局面是怎么造成的呢？

第一，在编制的过程中，企业领导就不重视、不参与，往人力资源部门一吩咐就完事了。职务分析是一项复杂的系统工程，进行职位分析必须统筹规划、分阶段、按步骤地进行，编写职务说明书也不仅是人力资源部门的事，而是所有管理者的事，它要求所有部门的主管和员工积极配合，特别是管理者对自己下属的工作任务、工作目标、工作条件、上下级关系、对内对外的联系，任职资格等因素都有一个全面的了解，在编制时起着关键性的作用，人力资源部门只是帮助其提供编写技术的培训、指导和审核的作用。

第二，职务说明书没有随着企业的发展而变动，造成与实际情况相互脱节。行业的发展、企业的变革都会给岗位提出新的要求，岗位有变动必然带来职务说明书在一定程度上要有修正与补充，因此要建立动态的职务说明书管理机制，以便随着企业战略转型、组织变革、流程优化等的变化适时更新优化职务说明书。

第三，职务说明书是不少企业闭门造车出来的产物。有的企业在对工作分析缺乏正确认识的情况下要求各个岗位的任职人员自己编写职务说明书，或者全部由人力资源部门自己动手，使描述脱离本岗位的实际，尤其是对任职人员资格的界定缺乏客观的标准，结果使职务说明书无法在实际工作中使用成了案头摆设，被束之高阁。在编制时编制人员应和主管、员工之间多次沟通，要消除员工的一些恐惧心理如员工由于害怕制定职务说明书后会给自己的工作环境或自身利益带来威胁，采取不合作或敌视的态度，这样多沟通后就能明确知道员工在做什么，应该做什么，怎么做等内容，制定出科学的职务说明书。

第四，有些职务说明书的语言比较模糊、空洞，描述不规范，用语不准确，专业针对性不强，笼统的用了谁负责什么、管理什么等一些词语，导致对岗位职责的描述过大或过小。由于缺乏明确而具体的说明，会让员工造成对工作角色和内容产生冲突和误解，久而久之谁还会用这种无用的东西。

总之，根据企业的发展战略做的组织结构设计，根据组织结构设计做的职能分解，根据职能分解做的岗位设置，根据岗位设置做的工作分析和岗位研究，最后形成的职务说明书，可以为人力资源管理者解决许多管理与开发方面的事情，实现了企业的科学化管理。

参考文献

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岗位评价又称“岗位测评”，是依据工作分析，以量化形式为主对岗位的地位和作用进行系统衡量评估的一项人力资源管理技术。通过岗位评价能够测量出各个岗位的价值度和贡献度，并在各个岗位之间进行比较，进而确定岗位的薪酬级别。企业开展岗位评价的基点是：通过岗位评价，确定岗位之间的相对价值和各岗位在企业发展中的地位和作用。从理论上看，岗位评价技术作为现代企业人资管理的重要业务，可以使企业把具体的岗位劳动抽象化，并分解为若干个评价因素。评价因素又按照评价标准转变为等级，等级经过数理化，最后转变为介于一定范围的一个一个点数值。这个基础薪点值，就可以得到所有岗位的薪酬标准。目前，岗位评价有三个基本的特点：一是岗位评价工作只是对岗位本身，与任职员工毫无关系，也就是说对岗不对人。二是面对企业中各种岗位类型，岗位评价工作通过量化分析得出的结果，只是岗位与岗位之间的相对价值，并非代表本岗位的真正价值。比如能够通过岗位评价这一管理工具了解公司财务岗位和业务岗位到底是否有相同的价值，是否应该支付相同的岗位工资。三是岗位评价工作是确定岗级的基础，也是体现组织内部公平性的最有效的保障。

二、岗位评价理念的践行

思想虽好，行动为重。岗位评价工作必须落实到实际的管理工作中，才可以发挥出它应用的价值。笔者所在单位的岗位评价工作共分为准备阶段、评价阶段、重新确定岗级阶段。每一个阶段环环相扣、紧密相连。

1.岗位评价的准备阶段

在准备阶段，主要做好两方面工作：一是通过摸底、调研现设岗位的基本情况、经过对岗位基本情况的归纳分析，编写每个岗位的岗位说明书；二是选择、运用科学的管理工具，编制岗位评价标准表。

(1)建立《岗位说明书》，是岗位评价的根本基础。

岗位评价是对企业内部各岗位的岗位性质、工作目标、工作职责、任职资格等内容进行科学分析和研究的过程。为了全面、系统、科学地完成岗位评价，笔者所在单位通过摸底、调研现设岗位的基本情况、对岗位基本情况的归纳分析，要求各部门修订完善了每个岗位的《岗位说明书》。《岗位说明书》修订工作以部门为实施单位，以明确新职责、梳理新流程为目的，为岗位评价工作打好坚实基础。《岗位说明书》从岗位概述、岗位职责、岗位权责、岗位位置以及任职资格等方面对岗位基本情况进行全面总结、梳理，基本能全面地涵盖每一个岗位的各类信息。

(2)编制岗位评价标准表，是岗位评价的重要手段。

岗位评价标准表在岗位评价过程中作为打分依据具有重要的作用，是指通过明确设置出岗位的各类要求，并且将这些要求标准化，以实现岗位与标准之间的比较，进而确定价值的一种管理技术。笔者所在单位借鉴现代人力资源管理常用岗位评价测量工具，以修订完善的《岗位说明书》为模板，通过对《岗位说明书》中不同要素不同等级的标准设定分值编制岗位评价标准表。评价标准表的比重设计，完全依据笔者所在单位的发展要求进行设置。任职资格（专业技术/技能水平）和岗位工作强度（难易程度）及岗位职责（管理复杂程度）比重较大，体现出笔者所在单位重视专业管理、重视工作协调的管理倾向。

2.评价阶段

为确保部门负责人能够客观、严谨的做好部门内岗位评价工作，笔者所在单位遵循培训先行理念，首先对单位两级领导（处级领导、科级领导）开展了全面的岗位评价培训，从实施理念、实施背景、实施目的等方面一一介绍，使部门负责人能够深入理解并充分掌握《评价标准表》的打分要求，以保证岗位评价工作的公平公正。为避免评价过程中出现平均主义、部分部门负责人充当“老好人”情况，笔者所在单位规定各部门在开展岗位评价工作时，要将一般管理岗位划分为“高职、中职、初职”三个岗位层次，要求部门内部各层次占比分别为20%、70%、10%。综合管理部门对各部门报送的岗位评价情况进行严格审核，避免管理成果流失现象的出现。

3.重新确定岗级阶段

在岗位评价分数确定之后，需要根据评价分数排序，划分比例区间，对岗位进行归级，确定笔者所在单位各类岗位的岗级。岗位评价工作完成后，如何根据岗位分数序列，将岗位与岗级进行有效对接，因为岗位评价分数与岗级反映出来的数据意义是不同的。一般来说，分数高的岗位归集到高的岗级，分数低的在低岗级。笔者所在单位根据岗位得分，以较为明显的、差距较大的分界点划分，将岗位划入相应岗级区间。一般来说，在中分区岗位数量分布较多，基本上涵盖了笔者所在单位所有部门的专责岗位。

三、岗位评价工作的实施效果

岗位评价工作实施后，笔者所在单位形成了一套科学的岗位价值等级体系。以此为基础，该单位对现有岗位岗级进行了重新调整，单位薪酬管理工作更加规范化、合理化，呈现出几个特点：一是合理的岗级确定，充分体现出岗位价值，为岗位绩效工资制度的实施奠定了坚实的基础。二是科学规范的薪酬管理手段，提升了单位人力资源管理水平，消除了岗级与责任不对等现象，充分体现了薪酬的公平公正性。三是岗位评价工作的成功开展，标志单位人力资源管理工作迈上新的台阶，为以后绩效、劳动用工、劳动组织、人才评价等工作创新开展做好了榜样。

四、结语

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关键词：岗位管理 高校 问题 对策

近年来，随着事业单位人事制度改革的逐步推进，部分高校已经围绕岗位管理、绩效工资改革的实现形式和方法作了一些有益的探索，大多数高校已顺利完成了岗位管理中的首次岗位设置和岗位聘用工作，在此基础上，还推行了绩效工资改革，初步取得了转换用人机制，搞活用人制度，提高用人效益，优化人力资源配置的良好效果。但与此同时，一套科学完善的岗位管理模式还未形成，直接制约着高校人事制度改革的成效。因此，如何链接好、应用好岗位管理的各个环节，发挥岗位管理的整体作用，是今后高校人事制度改革的关键。

1.当前高校岗位管理存在的主要问题

1.1岗位设置的受限性较大

高校在初次岗位设置过程中受到的限制有三个方面：一是岗位总量受限。主要表现在政府编制机构核定的编制总量与学校实际需要岗位总量、学校现有人员总量之间的矛盾。由于政府核定编制工作的滞后，以及受学校类型、办学水平、办学特点等多种因素影响，在岗位总量方面，目前有的高校不但超编，而且现有人员超过了实际需要岗位总量，岗位调整与聘用的压力比较大;有的高校现有人员少于核定编制，定岗、定员、定级相对宽松，岗位设置的条件就会容易降低。二是岗位结构比例受限。主要表现在高级岗位的有限性，还有管理、专业、工勤三大岗位类别之间的比例限制。各高校人员结构发展不均衡，有些高校管理岗位人员比例偏高，部分管理人员发展空间受到限制;有些高校专业技术人员形成“两头小、中间大”的结构，与国家要求的 “金字塔”结构明显存在差距，部分已取得高级专业技术职称的教师无法受聘到高级岗位或对应岗位的高等级层次上，加大了评聘矛盾。三是岗位设置受到学校目标定位的局限。有的高校在启动岗位设置和聘用制度改革时，尚未制定学科建设的总体规划，有的虽然制定了总体规划，但较少考虑远期、中期和短期目标的连贯性，导致岗位设置行为短期化的产生。不过，人事部、教育部岗位设置文件要求高校应通过岗位设置“使现有在册人员，按照现聘职务或岗位进入相应等级的岗位”。[1]于是，高校在实际操作中，就回避了岗位设置总量与核定编制、人员结构不均衡与岗位结构控制比例之间的矛盾关系问题，或者因人设岗，或者降低某些类别的岗位设置条件，调整安置受结构比例限制的富余人员，违背了按需设岗政策的初衷和出发点。

1.2岗位分析比较笼统粗糙

岗位分析进入中国以来，主要应用于企业领域的人力资源管理，对于高校而言，岗位分析还一项陌生的工作。一是重视不够，缺乏岗位分析人才技术。长期以来，高校对岗位分析这项基础工作没有给予足够的重视，在日常的人事管理工作中，极少意识到要利用岗位分析技术对工作或职务作出详细分析和说明。高校人事管理部门的人员组成比较单一，人力资源管理的理论和技术掌握得不够，对于如何进行岗位分析显得无从下手，往往主观判断，而非客观信息分析。其次，没有形成规范的岗位说明书文件。由于缺乏岗位分析人才技术，高校在首次岗位设置中，主要是按大类笼统抽象地在方案中列出各类岗位的资格与条件，并没有具体分析到每一个岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，真正意义上的岗位说明书特别是关键岗位说明书并没有形成。即使有岗位说明，也存在以下问题：一是内容描述很笼统，缺乏科学性与规范性;二是岗位说明书中只有岗位分类分级序列，没有明确哪些岗位属于关键岗位，哪些岗位是一般岗位，对岗位说明书的重点，即岗位职责的描述比较粗糙;三是岗位说明书在执行过程中落实不到位，管人与管事相脱节;四是有的高校为便于操作，由部门和任职人员按本职位的职责填写岗位说明书。由于岗位分析笼统粗糙，就极容易为在此基础上进行的岗位设置埋下职责不清、权责不等、推诿扯皮、随意管理等的伏笔，后续的岗位交流、绩效考核、薪酬管理、职业发展等人力资源管理工作也无法有效推进。

1.3岗位聘用和聘后管理仍然以身份为基础

从目前部分高校岗位聘用和聘后管理两个方面情况看，主要问题有：一是岗位聘用还没有完全实现动态管理，“身份管理”向“岗位管理”转变不彻底。目前高校在公开招聘制度的实施上取得了很大的进展，但在首次岗位聘用过程中，身份因素仍然起着基础性的决定作用，比如，岗位等级划分的首要标准和岗位聘用的先决条件必须是已经具备相对应的“专业技术职务、行政管理职务”的人，具有同一身份特征的教职工可以聘用的岗位等级区间是相对固定，不同行政管理职务、专业技术职务等级与岗位层级之间缺乏交叉，岗位聘用的结果仍需由身份决定。此外，教育部和地方政府以允许超比例聘用和为了使有正式工作人员按照现聘职务或岗位进入相应等级的岗位作为首次设岗后现有人员聘用的过渡办法。这就意味着，学校现有在册人员，人人有岗，人们所担心的待岗、落岗现象不会出现，首次岗位聘用没有完全实现“岗位能进能出、等级能上能下、收入能高能低”的动态管理。二是聘后管理没有及时跟上，岗位职责和考核办法依然流于形式。在首次聘用时，众多高校为了在规定的时间前完成初步入轨工作，只完成了岗位设置和聘任两个步骤，聘任环节完成后，岗位管理的其它环节却因各种各样的原因停滞不前。有的高校没有进行聘约管理，学校与受聘的教职工双方并没有签订岗位聘用合同;有的高校对与聘任条件紧密相连的岗位职责和考核办法关注不够，配套的改革机制迟迟不能出台，依然保持原有的模式。也就是说，聘任的形式有了，但用人机制转换不到位，岗位聘用的基础性作用有待进一步确立和强化。

2.改进高校岗位管理的对策

2.1科学合理地进行岗位设置

岗位设置是岗位管理的第一个环节，岗位设置科学与否，关系到学校人力资源的合理配置，关系到教职工工作潜能和积极性的发挥。如何做到科学合理设岗？第一，要遵循岗位设置的基本原则。即要遵循因事设岗、最低数量、有效配合、系统化等几个基本原则，按照核准的岗位总量、结构比例和最高等级，分类别地设置各个层级的岗位，达到以较少的人力资源投入，获得较高效率和较大效益，实现学校人事管理的科学化。第二，要紧密结合学校的目标定位。科学定位好学校当前的类型、功能、水平、办学方向是进行科学设岗的基本前提，再统筹考虑学校远期、中期和短期目标的连贯性，来确定相应的岗位结构比例，设置岗位分级条件，划分岗位层次，区分岗位种类，计算岗位数量。其中，高级岗位既要向重点学科倾斜，又要适当照顾基础学科和一般学科。第三，要采取多样的岗位设置方法。高校岗位设置的基本方法有：学科法、任务法、学科和任务结合法、比例法、参照法。大部分教学、科研并重的大学一般采用学科法，以教学为主的大学大都使用任务法，也有部分高校采用比例法。[2]岗位设置的基础单元，既可以以院（系）为单元，也可以围绕二级学科进行，还可以是以学术团队为单元进行岗位设置。第四，要实现岗位设置的动态管理。一方面，政府编制机构要根据高校在不同时期的发展状况，及时予以岗位总量和岗位结构比例的调整;另一方面，高校也要根据内外部环境变化带来的新需要，定期对岗位进行诊断和要素信息审核，及时调控岗位数量、调整岗位职能、变更任职条件、变化岗位等级等，这样，岗位设置的限制性问题就会得到合理解决。

2.2客观规范地进行岗位分析

岗位分析是科学人力资源管理体系的基石和信息平台，它对人力资源管理的其他活动起着支持作用。因此，一方面，高校要充分认识到岗位分析的重要性和必要性，在人事管理改革中运用好岗位分析这一不可或缺的环节，有意识地选派人事工作者参加相关培训，掌握岗位分析方法技术，使学校人事部门有能力做好岗位分析这项工作。另一方面，高校要认认真真地建立并完善岗位说明书。岗位说明书是进行岗位设置、实行岗位管理的主要依据，如果岗位说明书不具备或不够完善，说明以此为依据的岗位设置是不规范的、岗位管理是缺乏说服力的。高校不妨从以下几个步骤客观规范地进行岗位分析：第一步，制定工作方案，选定岗位分析的方法（如问卷调查法、实地观察法、关键事件法等）。在方案中，高校要根据学校的中长期发展规划目标，确立岗位分析的目标导向。第二步，选择适当的人员组成专业小组，承担岗位分析的各项具体工作任务。专业小组成员应由哪些具备人力资源管理岗位分析技术、熟悉学校各类岗位情况的人员组成。第三步，开展岗位调查，收集数据资料。深入教学、科研、管理、工勤一线了解各级各类岗位工作情况，掌握真实的数据资料。第四步，整理汇总资料，编制岗位说明书。将收集到的数据资料进行汇总分析，对各层级岗位的性质类型、工作内容、难易程度、工作权限、工作职责、岗位任职条件、工作环境、薪酬待遇等事项作出能够反映岗位特征的综合性描述，明确岗位的权限与义务，编制出岗位说明书，经讨论、试用、修改完善后实施。此外，高校的岗位分析要充分考虑教师和教师劳动的特殊性。要客观地对教师相对独立自由的个性特征、劳动岗位的复杂性、劳动时空的延伸性进行详细描述，以便为岗位设置中岗位分层的疏密程度、为聘后管理中岗位考核的弹性程度提供依据。

2.3完善岗位聘用和聘后管理

广义的岗位管理包括岗位设置、工作分析、岗位聘用和聘后管理等四个模块。[3]岗位设置只是岗位管理的第一个环节。它既是后续一系列人事管理的基础，也是聘用合同管理的基础，所以，不能孤立地就岗设岗，而要深刻理解岗位设置和岗位管理之间、岗位管理和聘用制度之间的关系。[4]因此，岗位设置工作完成后高校人事管理工作的重点就要转移到完善岗位聘用和聘后管理机制上来。第一，要以劳动合同作为人事管理的基本依据。高校要彻底改变过去那种以身份为划分标准的固化管理方式，要依据《劳动法》和《劳动合同法》，和所有纳入岗位设置范围的教职工签订劳动合同，并把聘用合同作为高校与教职工之间人事关系确认、变更、终止的根本性文件，作为明确双方权利和义务、考核与奖惩、人事纠纷的争议和处理等的主要依据，当然，在签订合同的前期准备工作中，高校一定要规范合同文本，确保合同的内容和形式都明确、完备、符合规范。第二，要充分体现岗位管理的基本特征。开放性和动态性是岗位管理的两大特征，具体体现在岗位聘用过程中岗位的竞聘和流动是开放的，也体现在岗位调整过程中员工可以在岗位的上下左右流动。因此，高校内部不论是行政管理、专业技术还是工勤辅助三大类的任何岗位，是向一切人开放的，只要竞聘人员符合岗位竞聘条件都可以竞争上岗，任何人都可以通过竞聘在不同类别的岗位和不同层级的岗位之间流动。同时，岗位调整始终处于动态的状况中，只要聘期满，就可以通过岗位考核结果，决定哪些人可以保留岗位或晋升岗位，哪些人需要调整岗位或低聘岗位，从而打通教职工在岗位上下左右流动的通道，这种流动制度化、常态化后，身份管理的固化体制就自然被打破，就能真正实现高校人事管理由固定用人向合同用人、由身份管理向岗位管理的转变。

4.结语

岗位管理是一种以岗位为轴心的现代化管理模式，是人力资源管理的基础。岗位管理所包含的各个模块并不是相互孤立的，彼此都相互影响、相互作用，只有每一个模块都设计应用好了，岗位管理的整体作用才能真正发挥出来。高校人事管理改革需要进一步确立和强化岗位管理的基础性作用，完善用人机制。

参考文献：

[1]关于高等学校岗位设置管理的指导意见.第54条，国人部发[2007]59号.

[2]沈兰芳.对教师岗位设置的立体思考[J]，中国高校师资研究，2002（3）