勾勾手范文

导语：如何才能写好一篇勾勾手，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

“会的。” 为了不引出一系列的话题，我总是这样回答。

“那你还回到十班吗？”你知道十班几乎是年级最差的班，任何人都不想要呆在这个地方。

“如果我还回来，一定回到十班。”我没有把话说死，给自己留了条活路。

“什么叫做‘如果’？！是肯定！！！ 你保证？”还是被你听出来了。

“嗯，我保证，如果…不，是肯定…回来……”这话听起来似乎确凿有些别扭。

“你不会回来的，我有一种直觉。”你的脸上带有一丝的失望，但又尽力地掩藏。

“现在不要想太多了，到了一年以后，即使我不回来，你也不会有什么感觉的。因为那时，我们都把对方淡忘了。”这话一点也不假，是我凭着多年的转学经验总结的。谁缺了谁都照样活，没有什么舍不得的，也没有人过不去这个槛。

“不会的，绝对不会的！我不会忘了你！”你坚定地说。

我好想告诉你，这只是一种天真的幻想，等幻想破灭之后，只剩下泥泞的事实。夜晚时候，只能一个人守候心中的回忆，而回忆中的你，早随着岁月远离。然而我问自己，既然看穿了看透了这世间感情的骗局，为什么抹不去心中的酸楚？这就是一切思考的开始。

也许，向我说的那样，一年以后，我们真的变了。想象一下，一年以后，我在美国，你在中国。我是早上，你是晚上。用中文沟通，我不行，用英文沟通，你不行。想象我们之间的对话，会不会真的是这个样子。

“我不能按时回去了，妈妈想让我在这儿把高中读完。我知道我保证过，我会回来的。但是计划赶不上变化，谁也不能预测未来。对不起，不过我也不是很想回去，这里的同学都很好，空气比北京的新鲜，天空比北京的蓝，我还是更喜欢这个地方。”

“呵呵，没关系。你的那个誓言，我早就不记得了。你在哪里好好过，不用着急回来。我很好，最近很忙，要中考了，不能和你联系了。再见，以后还有机会呢。”

想到这儿，我不禁倒吸一口冷气。而这一切，我又怎能告诉你？我永远也不能从一个孩子的手中夺走一个童话，永远也不能把天真从单纯的生命中脱离出来。我天真地认为这个世界所有人都很天真，愚蠢地相信这世界不可能有真实的童话。

我不孤独，因为我有孤独相伴。

现在，我们已经用邮件联系了，用平淡的文字传达我们的思念。渐渐地，我也忘记了那个誓言，忘记了一年以后也许根本就不存在虚无飘渺的假想。因为现在，到此时此刻为止，我们都是天真的孩子。

篇2

1、交易手续费：2.5元/平方米×建筑面积。

2、合同印花税：房屋成交总额×0.05%。

3、营业税：普通住宅2年内，房屋成交总额×5.55%，2年或2年以上免征。非普通住宅2年内，房屋成交总额×5.55%，2年或2年以上差额×5.55%。

4、个人所得税：普通住宅房屋成交总额的1%或利润部分×20%。非普通住宅房屋成交总额的2%或利润部分×20%。

5、土地增值税：普通住宅免征，非普通住宅3年内，房屋成交总额×0.5%，3年至5年房屋成交总额×0.25%5年或5年以上，免征。

6、买卖合同公证费：（买卖合同需要公证时才须缴纳）房屋成交总额×0.3%。

篇3

案例背景介绍

可口可乐公司自1979年在我国开展业务，其业务以带气饮料品牌最为知名。近年该公司积极发展一系列不带气饮料，以供消费者有更多选择。为配合这一发展策略，可口可乐公司计划通过此项收购加强饮料业务。可口可乐已经对汇源果汁提出了全面收购的计划，但其所提及的全部收购建议仅是可能性收购建议，必须待先决条件达成后才能作出计划安排。而共持有汇源果汁近66%股份的三大股东已对该交易作出不可撤回的承诺。这三位股东分别是汇源果汁母公司中国汇源果汁控股有限公司、达能集团和WarburgPincusPrivateEquity（华平基金）。

对案例的初步认识

根据不同的购买目的，购买者可以分为战略收购者和财务收购者。对于战略收购者而言，其看重的不仅是目标企业的长期盈利能力，更看重目标企业被并购后，能否与原企业产生协同效应，能否实现并购方的企业发展战略。

收购上市公司有两种方式：协议收购和要约收购，而后者是更市场化的收购方式。此次可口可乐对汇源的全面收购属于要约收购。要约收购（即狭义的上市公司收购），是指通过证券交易所的买卖交易使收购者持有目标公司股份达到法定比例（《证券法》规定该比例为30％），若继续增持股份，必须依法向目标公司所有股东发出全面收购要约。

案例收购溢价成因分析

（一）中外的价值评估方式存在差异

对于目标股权的价值评估国内外存在较大差异，对于股票不公开交易的企业，国际推行的做法是采取现金流量贴现法，注重市场价值的评估，充分考虑资产的未来盈利能力和市场综合因素。因为现金流量贴现法对股权进行定价的基本假设是有效市场假说，该方法在成熟市场条件下才被承认。我国上市公司的股权转让价格通常以每股净资产为基础，更注重历史静态的账面价值的评估，而且，我国国内监管机构普遍认可的是历史成本重置的评估价格。

（二）我国价值评估的忽略因素

控制权。决策权的角度来分析，一旦汇源被全资并购，那么汇源一切的决策，最终目的围绕着可口可乐的利益。目标一致性可增加企业的凝聚力，提高企业的决策效率。而可口可乐的全资收购，可以让汇源全心全意地为可口可乐公司服务。

商誉。形成商誉价值的主要原因是基于企业的市场资源优势以及企业的生产资源优势。汇源有较强的市场资源优势，如果可口可乐成功并购汇源，那么可口可乐将成为国内果汁市场最大的市场占有者，其占有率会是第二名的两倍以上，对企业的生产、营销决策都有着巨大的好处。同时，可口可乐公司可利用汇源畅通的市场销售渠道，有效地降低产品在市场上的流通成本，综合提高企业的盈利能力。

（三）协同效应溢价

按照西方国家的并购理论，公司并购中并购公司向目标公司支付溢价的主要原因是由于目标公司的发展前景及其被并购后所产生的协同效应。企业的协同效应具体表现主要有企业资源的优化配置及企业竞争者的削弱。

篇4

1LBO的发展历程

LBO模式由科尔伯格首创。早在20世纪60年代中期，他就注意到不少成功家族企业主由于年事以高，愿意出售企业股票，但又希望能合理避税和保留家族控制权。当时要这样做只有两种方法：(1)上市；（2）将企业出售给大公司。但家族企业创立人通常不愿意上市，不希望把自己辛苦创立的企业交给自己不了解的外部成千上万个对公司长期经营没有兴趣的投资者，也不愿意把企业出售给大公司。为此，科尔伯格设计了杠杆收购模式，即把家族企业的大部分股权出售给一个有股权投资者组成的投资团体，家族仍然持有公司部分股权，而投资团体也同意家族继续经营该公司。由于投资团体收购资金来源于举债，即杠杆贷款，企业债务比例较高，必须努力改善企业现金流，以便偿还债务。

进入70年代，越来越多的业务多元化企业集团寻求出售下属业绩不佳的企业。这些企业在进入企业集团以前是盈利的，而且，这些部门的经营者也相信，如果脱离企业集团，他们的企业仍然可以回到盈利状态。为此，科尔伯格设计了企业管理层参与的杠杆收购模式（MBO）：吸收被收购企业经验丰富的管理人员参与LBO，即给那些对企业经营和价值具有重要决定作用的主要管理人员分配有吸引力的股份。70年代后期，各商业银行传统的公司贷款业务日益恶化，很多非金融公司直接从金融市场上融资，而消费贷款又受到财务公司的强力竞争。KKR（由杰里.科尔伯格，亨利.克莱伟及乔治.罗伯茨所创立的专业LBO企业）说动商业银行提供LBO交易中的次级债务资本和参与LBO股权投资。

80年代以前，LBO主要集中在非上市公司和中小型上市公司。由于80年代经济及立法环境变化，LBO出现了新的目标和策略。美国大企业面临德国、日本等低成本的国外公司激烈竞争，迫切需要重组。为了能够向资产规模大、股票市值高的巨型多元化上市公司发动敌意杠杆收购从而获得更高的收益，以KKR为首的LBO交易在债务和股权融资策略和技术方面经行了革新。在债务资本方面，正好DrexelBurnhamLambert投资银行的著名高收益债券交易霸主Milkon推出垃圾债券这一金融核武器，为次级债务开辟了巨大来源。LBO/MBO交易规模越来越大，LBO也从KKR70年代的友好行为发展到80年代中期以后的对巨型上市的大规模杠杆敌意并购。

90年代初期，LBO市场盛极而衰，急剧萎缩，转入沉寂。但到90年代中期，美国经济持续增长高收益债券市场规模重新活跃，LBO交易也随之回复。传统行业继续受到LBO青睐。但与80年代相比，LBO交易特征和结构发生了明显变化：(1)交易价格变化。最初的资本结构中股权比例由80年代末的5~10%提高到20~30%。LBO交易中的股东数更少，发起人的股权投入增加，代替了部分银行贷款。(2)EBITDA/利息支出这一比率由80年代后期通常小于1上升为1以上，其他财务比率也回复到正常水平。(3)科技产业逐渐成为LBO活动的热点。

2我国企业杠杆收购融资的金融制度约束

2.1资本市场内部结构的非均衡发展

在杠杆收购中,资本市场的重要作用突出体现在它是企业获取长期融资的场所,为股票、债券以及产权的流动和转让提供了极大的便利,并大大降低了并购的成本。从杠杆并购的融资结构来看,它的成功严重依赖于成熟的资本市场。中国资本市场长期存在“强股市、弱债市,强国债、弱企业债”的结构失衡特征。一方面,股票市场与债券市场发展具有不平衡性。另一方面,企业债券在整个债券市场中所占的规模一直很小。资本市场内部结构失衡,使资本市场发展不能很好地起到优化资源配置的作用,无法解决企业并购融资的问题。

2.2商业银行无法为企业进行杠杆收购提供大量融资

从LBO的高杠杆性来看,LBO能否顺利进行并最终取得成功的关键在于是否能在金融市场上获得所需资金,而在杠杆收购融资结构中占有最大比例(约为50%～60%)的优先债务融资就成了很重要的一环。但事实上,提供抵押贷款的商业银行面临着巨大的风险。这些风险包括:抵押资产的质量、抵押方的现金及资产流动性、公司的子公司或部分资产被出售后是否影响公司的正常运营等等因素。对于我国商业银行来说,一方面目前风险控制能力有限,另一方面我国银行在资金运作和管理及资本的规模和使用上都受严格控制,因此无法为企业进行杠杆收购提供大量融资。

3对策:引入变通形式的LBO

杠杆收购已经被证明是一种行之有效的收购融资方式。尽管目前我国企业的经营能力及自身素质,远不及欧美国家，但这仅仅意味着我们不能完全照搬发达国家的LBO模式。因此,作者认为,过渡时期杠杆收购可以以中国特色的形式存在,以后再逐步与国际并购接轨。其实,我国企业对于杠杆收购已有初步尝试。1997年3月,海尔集团购并广东爱德电器集团的洗衣机厂,就是采用这种方式。其做法是:先将洗衣机厂原来的债务剥离,由爱德集团承担,再将洗衣机厂改组为顺德海尔集团电器有限公司。海尔持有该公司60%的股份,实行控股。但海尔集团控股所需要的2928万元资金,海尔集团并没有马上投入,而是其作为向顺德海尔有限公司的借款。在产品生产出来以后,分三年三次用海尔集团持股所分得的利润等额进行偿还。

(1)资产担保主体的变通,即变目标公司资产担保为收购方资产担保。杠杆收购是以目标公司的资产作为融资担保。而国务院办公厅转发的《关于规范国有企业改制工作的意见》明确指出:“经营管理者筹集收购国有产权的资金,要执行《贷款通则》有关规定,不得向包括本企业在内的国有及国有控股企业借款,不得以这些企业的国有产权或实物资产作标的物为融资提供保证、抵押、质押、贴现等。”这意味着LBO形式的融资在国有企业改革中无用武之地。但我们可以在杠杆收购时,考虑用收购方资产作担保,以规避潜在的财务风险。

(2)降低杠杆比率,而且提高收购方自有资金的投入比例,且控制低信用等级债券的发行,在融资参与者中增加信用高的公司和金融机构的比重,增加机构投资者(保险、银行、投资银行及信用等级高的公司)。结合我国金融机构的实际情况,杠杆收购中的融资结构应该以优先债务为主,并使之成为我国企业杠杆融资资本结构中的融资首选。优先债务的提供者可以是商业银行及投资银行、保险公司、信托投资公司、企业集团的财务公司等其他金融中介机构。

参考文献

［1］［美］里德·拉杰克斯.并购的艺术:融资与再融资［M］.北京:中国财政经济出版社,2001.

［2］沈强,郑明川,李辉.并购融资工具的国际比较［J］.上证研究,2003,(3).

篇5

售楼处的团购费合法吗 是合法行为，房产部门允许开发商能收团购费，那么这种行为就属于合法，但是如果没有得到房产部门规定能收团购费的，而进行收团购费那就属于不合法行为。此外，在你买房合同上明确注明开发商能收取团购费，且开发商还会注明对应发票，后期还会抵扣对应金额房价，那么这样行为也是合法行为。

团购房有房产证吗 团购房有房产证，正因为此，团购房代表了更多人的利益，在法律的保护上具有较强的安全性。这就是团购房的概念。

法律依据：《城市房屋权属登记管理办法》 第十六条规定：新建的房屋，申请人应当在房屋竣工后的3个月内向登记机关申请房屋所有权初始登记，并应当提交用地证明文件或者土地使用权证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、施工许可证、房屋竣工验收资料以及其他有关的证明文件。集体土地上的房屋转为国有土地上的房屋，申请人应当自事实发生之日起30日内向登记机关提交用地证明等有关文件，申请房屋所有权初始登记。

如何参加团购购买房子 1、通过消费者自行组团购房，一般是团长做好选盘与踩盘前的一切准备工作，但是这种自发形成的团购往往会存在很多问题，这对发起团购的团长要求很高。团长需要与开发商保持良好的沟通和协商。这对团长的社会活动能力、专业水平、个人品德要求很高。

篇6

妈妈的同事买了一只小奶狗，可是那个阿姨把这个小狗才喂养了一周，小狗就奄奄一息快死了，每天都病怏怏的，阿姨于是就不想养了，妈妈觉得小狗很是可怜，于是就把小狗接回了家 。

妈妈把小狗接回家以后，就带着我一起去宠物医院给小狗做检查了。医生说小狗得了狗瘟，要接受治疗，那个时候小狗非常的瘦，抽学的时候针管连血都抽不出来，但是妈妈还是决定要继续治疗。小狗因为疼痛并且十分的害怕，妈妈只要一抱着它，它就会往我妈妈的怀里钻。不过皇天不负有心人，经过两个星期的治疗，小狗就痊愈了。

在最困难的时候，小狗的命奄奄一息，但是好在我们大家都坚持了下来。现在小狗长大了很多，在我们家受到了全家人的宠爱，我和妈妈都一直照顾着小狗，它终于可以健康的长大了。

希望这个可怜又可爱的小狗，能够在我们的呵护下，快快长大。

篇7

一、统一思想，认真抓好早稻收购工作

受国际金融危机的影响，今年国际市场主要农产品需求萎缩、价格回落，部分农产品出口受阻，国内以农产品为原料的加工业需求下降，导致国内农产品价格下行压力较大，农业发展和农民增收面临着较为严峻的形势。在当前早稻丰收，市场收购价格在最低收购价附近波动并有所回落的情况下，启动早稻最低收购价政策，体现了党和政府对广大种粮农民的真切关心，执行好最低收购价政策对于稳定我县粮食生产和促进农民增收，促进经济平稳较快发展和社会和谐稳定具有重要意义。各乡镇和有关部门要进一步把思想统一到确保农民增收和国家粮食安全的重要性上来；统一到县委、县政府的决策上来，精心安排，周密部署，密切配合，切实做好早籼稻最低价收购执行预案的准备和组织实施工作。为争取早稻收购工作的主动，全县已安排今年早稻收购指导性计划10000万斤（见附表）。

二、执行预案，落实好早稻最低收购价政策

我省年早籼稻最低收购价执行预案启止时间为8月1日至9月30日，最低收购价政策执行主体为中储粮江西分公司。江西分公司根据早籼稻商品量和仓容情况，确定我县14个国有粮食企业为执行最低收购价的收储库点，具体承担早籼稻最低收购价收购、临时储存任务。在此基础上，为方便农民售粮，按照每个乡镇不少于1个收购点的原则，全县增设9个延伸收购库点（具体收购库点名单附后），以保障收购工作需要。

今年早籼稻最低收购价每百市斤90元，是指年生产的国标三等质量标准的早籼稻到库收购价。各收购企业要认真执行国家粮食质量标准和现金结算制度，不得压级压价，损害农民利益，积极为售粮农民提供高效优质服务。必须以高度的政治责任感，认真做好执行早籼稻最低收购价政策的各项工作，确保各项政策得到全面贯彻落实，切实保护种粮农民利益。

三、加强监管，维护好早稻收购市场秩序

为保证粮食合理有序流通，保持市场价格基本稳定，粮食、工商、质监、物价等有关部门要各司其职，组成市场监管小组，加大对早稻收购市场的监督检查力度，对无证收购、无证经营、压级压价、坑农害农，扰乱市场等违法违规行为要严格按照《粮食流通管理条例》及相关法律、法规予以严厉查处，以确保市场监管、农民利益、政策兑现三到位，促进我县粮食市场的健康发展。

四、落实资金，确保农民售粮款及时兑现

粮食部门要积极与农发行和中储粮南昌直属库加强业务沟通、协调，搞好收购资金的测算和筹措工作，确保不因收购资金而影响正常收购。农发行要继续发挥粮食收购资金供应主体的作用，协调落实好收购资金发放，一如既往地支持国有粮食企业的收购工作，确保收购资金及时足额到位，满足早稻收购的需要。

篇8

“我们自己做，肯定做得好！”他激动地表示。

国美、永乐均为国内家电连锁零售巨头，2005年销售额分别为450亿元和150亿元，分列全国第一和第三。第二位系苏宁电器连锁集团股份有限公司（深圳交易所代码：002024，下称苏宁）。

国美有意收购永乐的消息，早在今年4月便传开。7月17日上午10点05分，总部设在上海的中国永乐电器销售有限公司（香港交易所代码：0503，下称永乐）宣布停牌，并迅即在香港联交所网站公告称，有一项“股价敏感消息”待公布。当天，国美电器控股有限公司（香港交易所代码：0493，下称国美）欲以换股方式同永乐合并的消息，就已传得沸沸扬扬。

次日上午9点30分，总部设在北京的国美亦宣布停牌，证实“可能向中国永乐电器销售有限公司提出自愿收购建议”。正在各方坐等双方公布收购协议的时候，发生了本文开始的戏剧性一幕。当天，永乐董事长陈晓与国美董事长黄光裕的手机双双关机。一时间，有关“谈判破裂”与“重启”等各种版本的猜测，充斥了各大财经媒体的头版。

在接近两家公司的投资银行家和市场分析人士看来，无论谈判过程怎样一波三折，零售业特别是排名前三的中国零售企业的并购，都应是大势所趋。他们宁愿相信双方最终能缩小分歧，达成协议。

7月20日晚，《财经》记者从接近这桩交易的中介人士处获悉，双方已经解决价格分歧，不日即将公布收购消息。不过，直至本刊发稿，是次谈判结果仍未见诸公告。

资本之手

近一年来，国美一直是各机构投资者热捧的明星。

在市场分析人士看来，与其说他们看好国美，不如说看好中国家电零售业；更因如此，对于目前的领跑者国美，许多外资机构寄予继续整合进而垄断中国零售渠道的期望。特别是2月初，美国华平基金向国美投资1.5亿美元，券商更纷纷调高国美评级。

国美收购永乐，不仅是公司战略的需要，亦是资本市场的期待。花旗集团中国研究部主管薛澜今年4月接受《财经》记者采访时就表达了这种期待。她指出，机构看好中国家电零售行业理由有三：第一，此行业中国完全放开；第二，此领域已经有形成垄断的趋势；第三，零售渠道在未来的中国市场非常重要，谁能掌握渠道，谁对中国市场的控制力就越强。

薛澜表示，如果国美能够拿下永乐，则可补足目前最弱的华东片，以最快的速度完成全国市场的布局；若仅靠自身发展则时间不够，亦会加高成本。因此，“这桩交易，大家都很看好。”

永乐的前身，系创建于上世纪90年代初的上海永乐家电总公司，以家电批发零售业务起家。1996年，上海永乐家电总公司因经营不善破产，陈晓等47名员工出资100万元买断品牌，创建永乐，并自1999年起转型连锁经营，于2005年10月在香港上市。

据《财经》记者了解，在永乐的财务投资者摩根士丹利的撮合下，国美与永乐今年7月16日在北京签订了以换股方案完成购并的初步协议。国美的战略投资者美国华平基金参与谈判，高盛担任了国美的财务顾问。

双方约定，国美将以1股换永乐3股置换永乐全部股份，总计约6.3亿美元。以国美停牌前收报6.35元、永乐停牌前收报2.05元计算，约有3.25％的溢价。

孰料7月17日晚间，国美向香港联交所发出收购要约、继之于次日上午停牌后，永乐一方忽然反应激烈。18日上午11时，永乐火速召开全国经理级以上员工视频会议，董事长陈晓当场否认将与国美合并。永乐高管层在会议上表示，双方原本已经签好协议，但国美在最后一刻提出了令永乐难以接受的苛刻条件。

来自国美一方的说法则截然不同。一位接近国美的投行人士透露，永乐要求国美以现金收购，“无非是想多要钱，永乐闹了点小别扭。”这位消息人士表示。

协议即将签署的最后关头突然生变，令关注这一交易的市场人士十分惊讶。最失望的莫过于永乐的财务投资者摩根士丹利，它同时也在今年入股国美。摩根士丹利2003年开始与永乐接触；2005年1月与鼎晖投资联手，向永乐投入5000万美元，取得27.36％股权。

永乐上市后，由永乐董事长陈晓实际控制的Retail Management公司持股51.66％，摩根士丹利旗下MS RETAIL持股20.7％。其中，陈晓个人持股约占13.8％，其余Retail Management公司股份由陈晓代持。

在这样的股权安排下，创始人陈晓在永乐拥有最大的话语权，摩根士丹利在董事会的力量亦不容忽视。今年4月以来，永乐的财务投资者摩根士丹利连续减持永乐股票，同时摩根士丹利亦在购入国美股票，目前已持有7％的国美股票。

摩根士丹利公关部人士日前接受《财经》采访时表明：目前摩根士丹利在永乐真正拥有的股份比例为9.52％，另有一些没有投票权的零星股份，只是“借股”操作而非摩根士丹利实有。而在国美的7%股份大部分为摩根士丹利资产管理部门代客户持有，亦非摩根士丹利自有投资。

但在观察家看来，摩根士丹利的上述举措不仅是为了获利，更以行动表明了对更有希望成为中国零售渠道垄断者的国美的看好。伴随着摩根的减持，永乐股票节节走低，到停牌前已降至2.05港元，低于2.25港元的发行价。在分析师看来，资本市场并不看好永乐单干，而乐于看到国美并购永乐成功。但显然，国美1股换3股的出价殊难令永乐满意。

另据一位接近交易的消息人士透露，实际上，合并意愿本由永乐提出，国美购并决心已定，价格分歧只是暂时的困难，7月18日的戏剧性变化皆由此产生。但在两家均持有股份的摩根士丹利和国美的财务顾问高盛并不愿看到交易破裂。在两家斡旋之下，双方重回谈判桌。

《财经》记者获悉，永乐和国美高层的谈判在7月18日后继续进行，并于20日达成了购并协议。

“不关店都没法活”

据知情人士透露，性格进取的黄光裕对收购永乐志在必得，且放言称，“现在就是要关店，不关店谁也活不下去。”

一位长期研究零售业资本运作的专家指出，国美收购永乐的操作思路就是低价买进，到时再把店面卖给香港上市公司。一旦收购成功，国美即可将此次收购的部分资产装入其香港上市公司国美电器，以此再次放大国美电器在香港资本市场的融资功能。目前的家电零售业内，以规模取胜的几大商家――包括国美、苏宁、永乐――均以相同模式运作，即店铺经营微利甚至不赚钱，但靠不断扩张整体销售网络，从资本市场上获利。

正是在这样的操作模式主导下，整个2005年，国美的店面总数从2004年的227家增加到426家，同比增长87.7％；苏宁由84家激增至224家，同比增长166.7％；永乐亦从92家增加到193家，同比增长109.8％。

然而，开店成本高昂，已极大地制约了国美、苏宁、永乐等家电零售商的盈利能力，“新店一般需要18个月到两年才能盈利。”一位分析师指出，永乐去年的同店销售额增长，已为－2.8％，较国美的1.6％为低。而去年新开门店的销售额将在今年陆续计入财报，“永乐的中期业绩会非常差。”

同时，一个重要指标“每平米营业额”，即每平方米店面创造的收入，亦出现大幅下滑。分析师指出，过去企业在一线城市开店，“每平米营业额”较高。近年向购买力弱的二三线扩张，即便在现有的大城市，各方还在不断开店；不仅相互间，甚至自家店铺都存在直接竞争。永乐2005年“每平米营业额”下降30％，其可比同店销售下降了约2％－3％。国美、苏宁均面临同样问题。

一个被广泛认可的观点是，一旦国美并购永乐，必然开始关店、整合。去年以来，国美因扩张太快，很多店在经营管理和选址上有问题，已经陆续出现关停。永乐在7月18日的会议之后，亦宣布调整门店网络布局，通过关闭租金过高的店面以提高盈利能力。

2006年以来，家电零售行业企业之间的沟通日益密切。4月，在国美牵头召开的“2006国美全球家电论坛”上，除江苏五星电器有限公司（下称五星）的各大家电零售企业全部参会。“如今，几家企业老总面对面的沟通增加了很多，相互有缓解压力的需求，也不排除相谈并购的可能性。”一位资深分析师称。

永乐退市

4月19日，永乐宣布与大中电器有限公司（下称大中）签订战略协议，双方同意组成战略联盟，有效期一年。大中总部设于北京，拥有约100家门店，在家电连锁零售业内排名第五，在北京优势明显。大中董事长张大中承诺，在战略合作协议有效期内向永乐转让大中股权，收购价格以收购时点的市盈率八折计算。

尽管7月初陈晓口风大变，称因涉大中向其发行股份等原因，交易将推迟一年至2008年4月完成；但可以确知的是，永乐彼时已同国美就合并一事密谋数日。永乐与大中的并购，很可能已被纳入国美收购的大盘子中统一考虑。

一位业内资深分析师向《财经》指出，合约签订之时，永乐股价高，市盈率高；但其股价随后跌去一半，对大中来说吸引力下降，因此张大中对完成交易并不积极。而永乐被国美合并后，大中仍有望并入国美，“永乐和大中的协议将重新谈过。”

如果购并顺利完成，国美和永乐的门店总数将逾600家，对苏宁形成压倒性优势。国美会“先迫使别人关店，再关自己的店。”一位资深家电零售分析师说。

国美收购永乐乃大势所趋，但最终双方会以什么价格达成协议，则是目前市场关注的焦点。此前，陈晓曾表示，2006年一季度，国美销售同比增长68％，而利润增长不到销售增长的一半，永乐亦然。

目前永乐和国美的市盈率在16-17倍，国美如果以较高溢价收购必然摊薄其每股收益，况且国美的净利润率也在下降，所以短期内可能出现负面影响。不过分析人士普遍认为，在永乐的业绩没有恶化之前，现在是最好的出售时机。消息人士透露，国美已调高收购价格，拟采用现金加股权的方式完成置换。收购完成后，永乐将退市。

篇9

[关键词] 资源 管理 人才 品牌 现金流

现阶段中国企业的海外并购快速发展,规模不断扩大,但是也面临着许多的问题。下面将从吉利收购沃尔沃出发,分析中国企业的海外并购。

一、吉利收购沃尔沃案例简析

2010年3月28日,吉利与福特汽车签署最终股权收购协议,吉利以18亿美元收购沃尔沃轿车100%的股权以及相关资产。作为一家中国民营轿车生产企业,吉利经过二十年的建设与发展,凭借灵活的经营机制和持续的自主创新,成为中国民营轿车企业的“老大”,其在全球建立了完善的营销网络,轿车品牌均属于自己的自主创新产品,吉利商标属于中国驰名商标,同时吉利还建有自己独立的研发中心和实验中心,走自己自主创新的发展道路。近年来,吉利致力于国际市场的开拓,这次成功收购沃尔沃不仅再一次拓展了吉利的国际市场,而且获得了沃尔沃品牌和其核心技术,对于吉利今后的发展将产生中的影响,

1.吉利18亿美元得到了什么?

(1)沃尔沃品牌。沃尔沃虽然没有奔驰、宝马等的知名度高,也是全球知名的豪华轿车品牌。沃尔沃品牌拥有百年历史,具有丰富的产品线和高端的品牌形象,在轿车安全性和可靠性方面获得一致好评。(2)9大系列产品和3个最新车型平台。这些产品系列包含沃尔沃目前在全球范围内销售的所有车型,其中也有为中国消费者专门量身定制的。(3)沃尔沃知识产权和研发人才。知识产权和研发人才为以后吉利运作沃尔沃品牌,加入中国元素提供了技术和人才支持。(4)全球的经销商网络和供应商体系,经销商网络有利于吉利继续拓展沃尔沃品牌的全球市场,而供应商体系则有利于为未来沃尔沃轿车在生产和品质等方面的保障,也可以进一步提升沃尔沃汽车的全球声誉。

2.吉利并购成功以后面临的问题

从吉利的规模、研发水平以及资产价值等综合实力来看,与沃尔沃还有很大差距,这次可以看作是以小博大、蛇吞象的典型。因此,吉利将面临许多挑战。

首先,如何保证对沃尔沃的后续投入以尽快增加销量实现规模效应让沃尔沃扭亏为盈。目前沃尔沃的规模太小,其次,由于吉利滋生处于低端市场,没有在全球运作高端品牌的经验,如何运作沃尔沃这一高端品牌,减少品牌运营成本将是吉利面临的又一项挑战。再次,吉利如何消化沃尔沃的技术,避免研发人才的流失将是吉利蛇吞象最棘手的问题。最后,作为一个民营企业,吉利如何解决两个企业的文化冲突,合理的实行文化整合,将是吉利实现员工整合,避免与工人冲突和人才流失亟待解决的又一挑战。

二、中国企业海外并购的动因分析

从吉利收购沃尔沃和其他的收购案例,分析得出以下中国企业海外并购的动因:

1.市场动因:(1)垄断市场。通过海外并购,可以提高产业集中度,使产业结构朝着有利于自己的方向发展,减少产业内部的竞争对手,是企业获得超额利润,还可以增强对买主和供应商讨价还价的能力,增强物流有效性;也可以绕过进口国家的贸易壁垒,抢占进口国家的市场,提高市场占有率。(2)实现多样化经营。通过海外并购可以进行多样化经营,分散经营风险,提高对企业知识人才的专业化利用,给于企业雇主和公司经理人安全感;可以实现不同经营活动的转变,实现企业利润最大化,保证企业活动的平稳。(3)实现经营协同效应。通过海外并购。可以充分利用资源,实现人力资源、技术等的整合和优化配置,实现规模经济和利润最大化的目标,同时还可以协调企业内部的合作与生产,减少交易费用,分散经营风险。

2.管理动因:通过海外并购,可以获得外国先进的管理经验和方法,以便于尽快形成我国企业的核心能力。由于现代企业大都采用委托制度,这样企业存在一定的成本。如何减少成本,实现股东利益最大化成为企业所有者的面临的最大问题。

3.技术动因:进行海外并购,可以获得国外企业的现今核心技术,缩小与市场经济国家技术水平的差距。通过海外并购可以获得大量的研发人员,实现原有企业的研发人员预期交流,提高原有研发人员的水品,实现从新技术学习到新技术创新。

4. 资源动因:资源竞争成为影响经济发展的重要因素之一,而我国是战略性资源相对贫乏的国家,在工业化向纵深发展的今天,对于能源等战略性资源需求居高不下。这样可以获得战略性资源,促进我国经济的快速持久发展。

三、中国企业海外并购后所面临的突出问题

从中国企业海外并购后的经营活动看出,在中国企业成功实现海外并购以后,中国企业面临着以下问题:

1.资源整合问题。实现并购并不意味着并购成功。由于中外企业迥异的企业文化差异,如何吸收西方企业文化的积极方面,保留本土企业文化的优势,是亟待结局的难题。在此过程中,要极力地使国内企业在企业文化等方面已具有的优质资源成为企业新文化的主导力量。

2.政治风险问题。在海外并购以后,企业不仅受母国政府的监督管理,还有受到东道国政府的影响。因此,并购以后中国企业要密切关注东道国政府的法律法规的变化,采取合理有效的措施进行政治风险管理,避免或减少企业对外直接投资的损失。

3.现金流问题。企业并购往往需要大量的资金。而并购以后又需要对被并购企业注入相当大的自己,对其生产销售进行资金支持,同时并购后要对企业进行整合,这样就存在着整合成本。中国企业的海外并购往往对交易成本和整合成本估计不是很充分,往往不能在收购以前对自身的现金流是否支撑和消化成本进行正确的测算,以至于并购后母国企业现金流出现短缺,造成企业大量亏损。

4.人才缺乏问题。麦肯锡咨询公司进行的一项中国企业调查显示,中国企业缺乏有国际经验的高管,这增加了进行海外收购的难度。这就是海外并购和并购后的一系列公司整合和经营出现问题,无法快速实现企业的并购目标。

5.品牌定位问题。”中国制造“享誉全球,中国产品以物美价廉闻名内外,这就影响了中国对外直接投资瞄向“低端”品牌。在长远来看,低端品牌不是主流消费者的选择,如何冲击高端品牌,形成自己的品牌成为海外并购所面临的难题。

四、对中国企业海外并购的建议

针对以上中国企业海外并购面临的问题,我们提出以下建议:

1.正确认识海外并购后整合文化的重要性和艰巨性。文化整合在并购后一系列整合中处于核心地位。通过提升和完善自身的企业文化来促成被并购企业文化的“同化”,从而形成统一的企业文化,提升文化价值。

2.提升品牌,增加全球的认知度。依据国家引导企业走出去的战略,中国企业要提升自己的研发能力,由“中国制造”向“中国创造”进化,形成自己的品牌,通过自身产品质量的提高和创新能力的增强,使自己的品牌在全球消费者形成知名度,经过一系列的企业资源整合,使自己的品牌成为全球知名品牌,提升自己的品牌价值。

3.进行人力资源整合解决人才缺乏的问题。在海外并购以后,留住对企业未来发展具有重要作用的关键性人才,并有效的发挥这些人才的才智。中国企业需要加强沟通建立信任,建立有效的激励机制,增加企业员工对新企业的认同感和归属感,同时,要注意对企业管理层的培养,形成企业的高级管理人才。

4.认识和减少政治风险和企业现金流风险。中国企业要充分认识母国和东道国的法律法规和政策的变化,与政府形成良好的关系,同时要合理正确的测算整合成本和交易成本,运用合理的融资手段筹措并购资金和后续的投入资金,减轻对原有企业现金流的影响。

现阶段,世界正处在企业并购的浪潮中,希望中国企业抓住这次机遇,合理的采取海外并购,扩大企业规模,走向国际市场。

参考文献:

[1] 李桂芳: 中国企业对外直接投资分析报告(2007,2008). 北京:中国经济出版社, 2008

[2] 廖运凤.:中国企业海外并购. 北京:中国经济出版社,2006

[3] 廖运凤.:中国企业海外并购案例分析. 北京:企业管理出版社,2007

篇10

关键词：协议并购收购溢价价值评估

收购溢价是指收购方公司为取得目标公司的股权而向目标公司股东支付的高于其市场价格的部分价值。按照西方国家的并购理论，公司并购中并购公司向目标公司支付溢价的主要原因是由于目标公司的发展前景及其被并购后所产生的协同效应。我国商务部以竞争为由，否决了可口可乐收购我国领先果汁生产商汇源的计划。在可口可乐提出的收购方案中，收购溢价高达193%，可口可乐的预备支付如此高的收购溢价，其合理性，至今备受争议。本文基于对此收购案的背景分析，旨在探讨收购方溢价的成因。

案例背景介绍

可口可乐公司自1979年在我国开展业务，其业务以带气饮料品牌最为知名。近年该公司积极发展一系列不带气饮料，以供消费者有更多选择。为配合这一发展策略，可口可乐公司计划通过此项收购加强饮料业务。可口可乐已经对汇源果汁提出了全面收购的计划，但其所提及的全部收购建议仅是可能性收购建议，必须待先决条件达成后才能作出计划安排。而共持有汇源果汁近66%股份的三大股东已对该交易作出不可撤回的承诺。这三位股东分别是汇源果汁母公司中国汇源果汁控股有限公司、达能集团和WarburgPincusPrivateEquity（华平基金）。

对案例的初步认识

根据不同的购买目的，购买者可以分为战略收购者和财务收购者。对于战略收购者而言，其看重的不仅是目标企业的长期盈利能力，更看重目标企业被并购后，能否与原企业产生协同效应，能否实现并购方的企业发展战略。

收购上市公司有两种方式：协议收购和要约收购，而后者是更市场化的收购方式。此次可口可乐对汇源的全面收购属于要约收购。要约收购（即狭义的上市公司收购），是指通过证券交易所的买卖交易使收购者持有目标公司股份达到法定比例（《证券法》规定该比例为30％），若继续增持股份，必须依法向目标公司所有股东发出全面收购要约。

案例收购溢价成因分析

（一）中外的价值评估方式存在差异

对于目标股权的价值评估国内外存在较大差异，对于股票不公开交易的企业，国际推行的做法是采取现金流量贴现法，注重市场价值的评估，充分考虑资产的未来盈利能力和市场综合因素。因为现金流量贴现法对股权进行定价的基本假设是有效市场假说，该方法在成熟市场条件下才被承认。我国上市公司的股权转让价格通常以每股净资产为基础，更注重历史静态的账面价值的评估，而且，我国国内监管机构普遍认可的是历史成本重置的评估价格。

（二）我国价值评估的忽略因素

控制权。决策权的角度来分析，一旦汇源被全资并购，那么汇源一切的决策，最终目的围绕着可口可乐的利益。目标一致性可增加企业的凝聚力，提高企业的决策效率。而可口可乐的全资收购，可以让汇源全心全意地为可口可乐公司服务。

商誉。形成商誉价值的主要原因是基于企业的市场资源优势以及企业的生产资源优势。汇源有较强的市场资源优势，如果可口可乐成功并购汇源，那么可口可乐将成为国内果汁市场最大的市场占有者，其占有率会是第二名的两倍以上，对企业的生产、营销决策都有着巨大的好处。同时，可口可乐公司可利用汇源畅通的市场销售渠道，有效地降低产品在市场上的流通成本，综合提高企业的盈利能力。

（三）协同效应溢价

按照西方国家的并购理论，公司并购中并购公司向目标公司支付溢价的主要原因是由于目标公司的发展前景及其被并购后所产生的协同效应。企业的协同效应具体表现主要有企业资源的优化配置及企业竞争者的削弱。

可口可乐必须致力于物流系统的进一步建设和完善，将生产与营销紧密地连接起来。然而，收购汇源将为可口可乐的物流体系注入优质的新元素。汇源果汁自成立以来，一直注重下游销售的物流系统投资与建设。为了及时满足市场需求、提高客户满意度，汇源通过自身的物流体系来实现大部分的物流作业。

此外，合并同行企业可以有效地削弱竞争企业的实力，在一定程度上起到了此消彼长的效应。可口可乐公司为分散风险和保持利润，进行了横向多元化的战略。我国地区增长来源于碳酸饮料、美之源（可口可乐旗下的果汁饮料品牌）和茶类饮料，果汁饮料已经成为可口可乐公司新的业务增长点。可口可乐通过并购汇源，把有力的竞争者的产品变成自己新的业务增长点，从而更具备竞争优势。

参考文献：