员工薪酬设计范文

导语：如何才能写好一篇员工薪酬设计，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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劳动用工是指用人单位和劳动者个人签订劳动合同，使劳动者成为用人单位的成员，在用人单位的管理下提供有偿劳动。它是社会经济发展的客观要求，各行各业都需要劳动用工。医院作为医疗卫生事业单位，同样存在劳动用工。医院由于事业编制不足和广大人民群众对医疗诊治、疾病预防以及卫生保健需要日益增长等原因，为了确保医疗安全正常运行，而招聘编制外人员，将其补充到医院临床、医技、后勤职能管理等岗位从事相关工作，这就形成了医院的劳动用工。医院对劳动用工的管理，应该把薪酬管理放在首位，因为薪酬是劳动用工人员从事劳动或工作所应得到的物质报酬，是关系劳动用工人员切身利益、影响和决定劳动用工人员的劳动态度和工作行为的最为关键的因素。在当今市场经济体制下，如何做好医院劳动用工薪酬管理，如何使医院劳动用工薪酬管理具备竞争力，如何留住和稳定劳动用工人员，是每个医院必须面对和解决的重要问题。针对这些问题，笔者结合自己十几年的工作经历，作浅粗探讨。

一、医院劳动用工薪酬管理的重要性

薪酬大体可分为工资、奖金、津贴和福利。对薪酬进行管理，其实就是薪酬系统的设计、执行和维持并使之适合组织、团体和个体绩效的过程。充分认识薪酬管理的重要性，是医院做好劳动用工管理的前提条件。

（一）加强劳动用工薪酬管理是医院完善薪酬管理体系的必然要求

长期以来，各大医院一味地强调医疗质量和疾病诊治服务水平，而对劳动用工这部分人群的管理往往不够重视，特别是医院对劳动用工的薪酬管理缺乏统一的认识，更没有制定相应的规范制度文件，劳动用工的管理基本处于半放任状态。在当前“用工难、用工荒”的社会环境下，国企、外企、民营企业等都在加大力度完善薪酬管理体系，以便顺利渡过用工难关和构建和谐、稳定的劳动环境。医院作为差额拨款的事业单位，在只能实行企业化经营管理的条件下，如何吸引员工和留住员工，创造和谐稳定的用工环境，对医院人力资源管理来说是一个重大考验，而这关键又取决于建立一种什么样的薪酬体系。薪酬作为医院必须付出的人力成本，同时也是吸引和留住员工的重要手段，如果出现劳动用工薪酬管理欠缺，则必然会影响医院劳动用工关系的稳定，直接或间接地影响医院既定目标和任务的实现。因此，加强劳动用工薪酬管理是医院完善薪酬管理体系的必然要求，具有重要性和紧迫性。

（二）通过薪酬管理，可以吸引社会和稳定医院的劳动力资源

薪酬对社会具有劳动力资源的再配置功能。薪酬作为劳动力价格信号，调节着劳动力的供求和劳动力的流向。通过薪酬的调节，实现劳动力资源的优化配置。另外，薪酬也调节着人们对职业和工种的评价，调节着人们择业的愿望和就业的流向。在目前的市场经济中，薪酬无疑是吸引和留住员工的有效工具，科学合理的薪酬体系是吸引和留住员工的必要条件，同时又能适当控制用工成本。由于医院劳动用工人员主要为医疗卫生服务，他们工作的辛苦程度和风险程度比较大，因此对其专业性、职业性要求比较高，如果他们得不到合理的劳动报酬，就会很容易放弃为医院服务的机会，与此同时，没有合理的劳动报酬，也难以有效吸引社会劳动力进入医院领域。可见，加强薪酬管理，是吸引和稳定医院劳动用工人员的重要途径。

（三）通过薪酬管理，可以激励医院劳动用工人员

薪酬是全面满足员工多种需要的经济基础，它是使员工努力工作的有效激励手段。薪酬的高低决定了人们物质生活条件的好坏，同时薪酬的高低在某种程度上也可以代表一个人的社会地位的高低。科学合理的薪酬管理体系可使每位员工积极主动地履行职责，使劳动用工人员体会到自身被医院关心和自我价值被认可，从而增加其对医院的情感依恋，自觉地以医院为家，为自身的发展与医院的发展同甘共苦，为医院的各项建设而努力工作。对于医院劳动用工而言，要在了解用工人员的需求现状及所处环境的基础上，针对不同层次的用工人员采用不同的激励手段。对于生活水平较低的劳动用工人员，通过不断满足他们的物质需要，能够使他们产生一种感情的体验和精神的满足，会激发他们的工作热情，形成一种凝聚力；而对于生活水平较高的劳动用工人员，物质激励作用愈来愈弱，激励的侧重点应该以精神激励为主，以满足他们高层次的需要，体现他们的自我价值；对追求自主、多元、成就的知识性员工而言，他们自身的特点决定了不能以金钱为主要的激励手段，对他们的激励要更多地考虑怎样赋予他们有挑战性的工作，并充分给予其自，因为个人成长、工作自主、业务成就感占据了他们思想的主导地位。在报酬设计上，还要考虑短期激励与长期激励相结合。

（四）通过薪酬管理，可以满足医院和劳动用工双方的需要

目前，我国大部分医院是政府差额拨款的卫生事业单位，每年政府拨款的资金还不够支付医院的离退休人员工资。因此，医院要达到以较低成本来获取较理想的目标，就必须加强医院的薪酬管理，而一个优秀的薪酬管理系统应该既能满足在职在编人员和劳动用工人员在生理、心理上的需要，又能满足医院获取最大经济、社会效益并不断发展的需要。

二、医院劳动用工薪酬管理的原则

要使薪酬发挥其应有的作用，医院在设计薪酬制度时应坚持公平性原则、竞争性原则、认可性原则、合法性原则以及激励性原则。

（一）公平性原则

要使劳动用工人员认识到在相同的岗位上做出相同的业绩都能获得相同的薪酬，医院须注重外部的公平性和内部的公平性。一是注意比较国内外相同等级医院以及社会上相同岗位劳动用工的薪酬水平，二是注意比较医院内部各类岗位劳动用工与正式在编人员在相同岗位上的工资发放情况，在理论上应该遵守合理公平和同工同酬的原则。（二）竞争性原则薪酬设计必须体现竞争性，才能招聘并留住高质量的劳动用工人员。为了保证医院提供的薪酬具有竞争性，同时又不过大地增加医院的劳动用工成本，必须进行薪酬水平调查。薪酬水平调查是薪酬体系设计不可缺少的一个环节。通过调查市场薪酬水平和同区域内同级医院相关岗位薪酬水平，可以为医院制定下一步的劳动用工薪酬水平提供参考。在薪酬的制定和执行历经2至3年后，可适当增加薪酬或减少不适合薪酬管理的项目，以便使薪酬的管理更具科学性和竞争性。

（三）认可性原则

薪酬问题历来是医院劳动用工人员最关注的热点问题，员工对薪酬制度的改革更是充满了担心与期待。薪酬的制定是以医院的发展为导向，根据相同岗位正式在编职工的薪酬情况，进行岗位价值的评估，划分薪酬分配等级，制定劳动用工薪酬政策和制度。在具体的制定过程中，应提倡有劳动用工代表参与，因为只有薪酬的制定、管理和执行得到大多数劳动用工的认可，薪酬才具有激励作用。

（四）合法性原则

医院劳动用工薪酬的合法性是依据《劳动合同法》和政府部门有关最低工资标准的法律性文件制定和管理的，它既保障劳动用工的利益，有效地减少医院劳动用工成本，又避免薪酬的不合法带来众多的劳动纠纷。如试用期工资的制定不能低于同级工资标准的80%；各种法定假、病假工资不能低于政府规定的最低工资标准的80%。

（五）激励性原则

薪酬的激励性原则要求建立起与市场经济接轨，充分体现按贡献取酬、效率优先兼顾公平分配原则的薪酬体系，这样才能使医院薪酬管理体系更具竞争力和医院内部薪酬管理更具公平性，进而才能更好地激励医院劳动用工人员，让他们自觉的、有力地支持医院的发展。

三、医院劳动用工人员的薪酬设计

（一）同工同酬的劳动用工薪酬设计

医院劳动用工人员享受同工同酬待遇，其前提条件是他们在受聘的工作岗位、工作内容、工作环境、专业技术资格、水平与能力等方面与医院在职在编人员相同或相近。医院将符合条件的劳动用工按照同工同酬进行设计时，还应考虑在院工作年限、学历、聘任的专业技术职务、与正式编制相同岗位同级职称人员相比的补差、缴纳的社会保险等因素。如在2006年国家出台的事业单位工作人员工资制度改革中，医院专业技术人员的工资由岗位工资和薪级工资组成。岗位工资主要体现工作人员所聘职务岗位的职责和要求，即“一岗一薪”。薪级工资则是根据工龄和任职年限决定。工作年限越长、任职越长，薪级工资越高。因而对具有专业技术资格的劳动用工，如受聘于护士岗位的护士、受聘于康复治疗技术岗位的技师等，对其受聘担任的专业技术职务在薪酬设计中应该有所体现。

（二）按岗定薪的劳动用工薪酬设计

按岗定薪是指根据工作岗位的艰苦程度和员工的熟练程度、贡献程度来确定员工的工资水平。对于医院劳动用工人员，设置的岗位条件：一是满足一定的职业技术和技能要求，劳动用工必须具有中专（职高）以上学历和持有岗位职业证书；二是工作岗位的贡献大小可以按工作数量来考核评定，能够突出按劳取酬特点。如财务门诊收费员、住院核算员、车队司机等岗位，这部分劳动用工人员可以采用按岗定薪的模式来设计其薪酬。在设计时，不需要考虑劳动用工人员的职称和在院工作年限，可以按照岗位内在价值制定岗位类别，一岗一薪，岗变薪变，实行相对固定的按岗定薪制度。

（三）其他普通劳动用工的薪酬设计

医院普通劳动用工岗位，如护工、勤杂工、保安等，一般无专业技术要求。具备初中以上文化的人员到医院求职，医院按照规定程序对其进行考核通过后，在上岗前培训1周即可参加工作。考虑到近年来这部分人员招聘相当困难，流动性极大，因此，医院对普通劳动用工进行薪酬设计时，一定要以社会劳动力市场价格为导向，均衡区域内各大医院的同等用工薪酬，并且要根据情况变化适时调整薪酬水平，这样的薪酬设计才会更加公平合理，才能稳定员工，并使劳动用工的招聘更有竞争力和吸引力。

（四）医院劳动用工人员的工资结构设计

医院劳动用工人员的工资结构基本上是由基本工资、工龄工资、津贴工资、奖励工资组成。其中，基本工资可按照用工的月出勤实际天数计发；工龄工资可按在院工作时间长短发放；津贴工资即卫生津贴、高温津贴、传染津贴、放射津贴；奖励工资可根据每月劳动用工的出勤和工作表现情况，按照医院制定的“优”“、良”、“合格”“、不合格”条件分四个等级发放。如同工同酬的劳动用工工资结构为：“职务工资+职务津贴+奖励工资+护龄津贴（护理岗位）+2006年套改工资与正式编制相同岗位同级职称之比差额的30%+卫生津贴”；按岗定薪的劳动用工工资结构为：“基本工资+奖励工资”；普通劳动用工的工资结构为“：基本工资+奖励工资+院龄工资+卫生津贴”。通过工资结构设计，劳动用工人员的月工资可能会产生差异，这不但能够为医院有效地减少用工成本，而且也起到了奖勤罚懒的积极作用。

（五）医院劳动用工人员的奖金及劳务费设计

对于医院劳动用工人员奖金和劳务费的发放，同工同酬和按岗定薪的劳动用工按正式在编员工发放条件享受他们应得的等级待遇。其中，对于奖金的来源，主要是医院年终绩效奖金和根据上级政府部门规定的发放的年度一次性奖金和年度补贴；对于劳务费的发放，为避免劳动争议，要准确地表明是加班劳务费，这种做法使得医院在解除劳动用工的劳动关系时，补偿金的计算可以不用计入，从而能够减少医院用工成本。其他普通岗位劳动用工根据医院经济收入的增长情况，年终给予一定的年终奖金或全勤奖金。

（六）医院劳动用工人员的福利设计

医院劳动用工人员的福利主要体现在劳动用工人员享受的公休、放假等方面。对于劳动用工人员的休息日，要根据医院各岗位职责情况确定。同工同酬的劳动用工从事临床、护理岗位的，享受每周休息2天的待遇；对于其他岗位的劳动用工，按《劳动合同法》规定：至少每周休息1天，并与正式在编职工一样享受带薪年休假、探亲假、婚假、产假、哺乳假以及中午工作餐和值夜班餐费等待遇。在经济允许条件下，医院可以每2年给予劳动用工进行一次身体健康检查。

四、医院劳动用工薪酬管理亟待解决的问题

（一）医院劳动用工薪酬水平低于市场劳动用工薪酬水平

市场上劳动用工的薪酬水平是影响医院劳动用工薪酬水平的重要因素。目前，大部分医院劳动用工薪酬低于市场劳动用工薪酬水平，同时又缺乏相应的辅助措施，如较好的福利设计、便利的工作条件和有吸引力的培训机会等，由此造成医院劳动用工流失现象日趋严重，而劳动用工资源的流失，则会直接影响到医院的经济效益、社会效益和发展目标的实现。因此，医院应该努力创造条件，提高劳动用工的薪酬水平，改善他们的生活和工作环境，稳定劳动用工。

（二）劳动用工薪酬设计时没有做到同工同酬

《劳动合同法》的实施已经3年多，党和人民政府非常关心劳动用工，将这部分人群称为弱势群体，给予最大的关注和保护，社会舆论、新闻、媒体报导经常有相关的宣传。在此社会大环境下，医院劳动用工人员维权意识也逐渐增强。然而，不少医院在薪酬设计时没有体现同工同酬的思想，使得劳动用工人员感到医院所给予的薪酬待遇不公正，认为自己的努力工作得不到医院的重视和关怀，进而致使劳动用工人员工作热情减少，努力程度降低，甚至发展到辞职。如果只是一名员工，他的做法给医院造成的损失可能不会太大，但如果是一批员工的工作态度消极，甚至是辞职离去，给医院造成的损失将不可估量。因此，薪酬设计遵循同工同酬的原则，具有极其重要的现实意义。

（三）医院劳动用工管理人员配备不足，致使劳动用工薪酬管理欠佳

随着社会经济的迅猛发展，人民群众对医疗需求急速增长，而医院由于编制不足，往往需要向社会招聘大量的劳动用工人员，以减轻医院的工作负担。据有关资料表明，医院劳动用工人员约占医院职工人数的50%以上，而且队伍还有不断壮大的趋势。与之不相适应的是，医院劳动用工管理人员的配备明显不足，从而导致他们的工作量剧增，工作强度也大幅提升，这种超负荷的工作状态常常导致医院劳动用工人员的薪资不能按时发放或薪资计算经常出错，与此同时，也导致了劳动用工人员对医院管理水平产生怀疑、猜测，对医院管理的信任度降低，进而影响劳动用工人员的工作情绪，甚至会导致医院劳动用工队伍的不稳定。因此，增加医院劳动用工管理人员的配备，是做好劳动用工薪酬管理的重要条件。

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    [关键词] 知识型员工薪酬设计

    一、何谓知识型员工

    1.知识型员工特点

    知识型员工又称为知识工作者,指的是那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人。一般来说,知识员工是指那些依靠知识并运用知识进行工作的企业员工。相对于普通员工而言,知识型员工具有以下特点:(1)自主性;(2)目标性;(3)挑战性;(4)流动性。

    2.知识型员工的主要需求

    由于知识型员工自身的特点,使得他们形成了独特的思维方式,情感表达和需求特征。特别是随着社会的不断进步,知识型员工的需求正向着个性化和多元化发展,主要集中在薪酬、个人发展、工作成就、工作自主四个方面的因素。

    二、面向知识型员工的个性化薪酬体系设计

    1.个性化薪酬体系

    传统薪酬是把员工薪酬分为工资、奖金和福利三部分。传统薪酬机制从根本上说是以企业为导向的“刚性”薪酬制度,在激励员工的目标上是单一的,手段上是匮乏的,效果是不明显的,无法真正调动起员工的创新主动性和工作积极性。而基于知识型员工的个性特点和主要需求,必须采取与传统的“刚性”单调薪酬模式所不同的富于个性化的,以员工为中心的“弹性”薪酬体系模式,才能较好地满足知识型员工的主要需求。

    所谓个性化薪酬体系,是指在企业与员工双方相互沟通,员工充分参与的基础上,建立每个员工不同的薪酬组合系统,并定期随着他们兴趣爱好和需求的变化,做出相应的变更。它主要的特点是:多样性、定制化和动态性,其最本质的理念是从企业为核心转变为以员工为中心,员工从一个薪水的接收人转变为薪水的客户,作为客户,就有选择的权利。由于知识员工的需求是多样的、动态的,所以其报酬也应该突破单一的现金形式。

    2.个性化薪酬体系构成

    个性化薪酬体系将公司支付给员工的薪酬分为“内在”的和“外在”的两大类。“外在薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值;“内在薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。外在薪酬与内在薪酬具有各自不同的激励功能。它们相互联系,互为补充,缺一不可,构成完整的薪酬体系。

    (1)内在薪酬。①个人晋升和发展机会。随着组织结构的扁平化,组织内部晋升的路线越来越短,员工的晋升空间变小了,那么如何才能留住这些员工呢?内部轮岗制度正在取代梯子式晋升,这是一种企业内部的横向调动,对于员工来说不同的工作经历可以积累丰富的经验。②心理收入。心理收入指由工作性质、工作表现和工作环境等因素,共同创造出来的情绪上的满足感。对于心理收入,如果企业与员工互动得当,这将是一个“双赢”的项目。企业主如果忽视了员工的心理收入,就会造成员工的流失。③生活质量。生活质量问题是传统薪酬体制中关注极少的问题。将这一因素注入薪酬体系,要求企业重视员工的生活质量,增加员工工作的灵活性,方便他们的生活。通过雇佣双方的沟通,进行有效的时间管理,完全可以做到既提高员工生活质量,又不降低企业的生产力。

    (2)外在薪酬。①保障薪酬——基本工资。基本工资对员工来讲是基本生活保障部分,针对知识员工流动性强的特点,基本工资要具有市场竞争力。②激励薪酬——奖金。奖金是一种一次性发放的薪酬,是员工达到了某个业绩水平或创造某种盈利后获得的收入。它可以以现金形式发放,也可以以股权形式发放。将员工的业绩和企业的业绩结合起来,使员工发挥出更大的潜能。③弹性薪酬——菜单式福利。菜单式福利最基本的特点是:个性化与可选性。员工在规定的时间和现金范围内,有权按照自己的意愿组合自己的一揽子福利计划。首先,菜单式福利项目很好地满足人才的需求。其次,菜单式福利具有弹性。再次,菜单式福利的方式也在不断创新,除了让员工参加到自身的福利设计以外,还可以按照员工福利需要推出“福利组合”。④补充的薪酬——额外津贴。额外津贴是指某些人为一些特殊的企业工作,或者在企业界担任一个特殊的职务,因而有权接受的特殊优惠待遇。这是一种价值等同于现金的收入,因而受到员工的青睐。

    3.个性化薪酬体系设计原则

    (1)整体原则。个性化薪酬体系方案克服了传统薪酬方案零碎的缺点,整合了更多的薪酬元素,强调薪酬的整体性。

    (2)客户原则。与旧的薪酬方案最本质的区别是从以企业为中心转变为以员工为中心,员工从一个薪资的接受人转变为薪资的客户。个性化薪酬方案最突出的特点就是员工能够积极参与自己薪酬的形式和内容的确定,如同在自助餐厅吃自助餐一样,根据自己的口味选择自己喜爱的菜肴。

    (3)业绩原则。业绩指员工工作的成果,传统的薪酬制度中也有业绩工资,但这种工资形式容易犯只重结果,不重过程的错误。为了克服这一缺点,在进行个性化薪酬方案设计时,要求员工充分地参与。

    (4)个性化原则。员工完全可以在企业给定的框架内,根据个人的需求进行相应的调整和组合来建立自己的薪酬系统,同时随着自己的兴趣爱好和需求的变化做出相应的变更,让员工前所未有地享受到个性化薪酬体系所带来的愉悦。

    4.个性化薪酬体系设计对人力资源管理的新要求

    (1)人力资源经理角色的新定位。个性化薪酬体系要求人力资源经理成为企业的业务伙伴、内部咨询员和员工益友,只有这样,才能更好地达成提高绩效、促进员工发展、优化企业文化的目标。

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关键词:人性化管理;员工个体特征;薪酬方案

薪酬是一把双刃剑,既可让员工对企业怀感激之情,工作尽心尽责;也可让员工对企业充满抱怨之心,工作散漫、缺乏奉献意识。为了使薪酬制度能更好地激励员工,专家们纷纷提出了对策。张丽华(2003)提出薪点工资方案,她认为这种薪酬方案能拓展员工的加薪渠道,调动员工的积极性。陈丽君(2003)提出以岗位为基础设立等级年薪制。目前这些薪酬方案在很多企业得到了应用,但员工不满意的现象依然普遍。员工之间对薪酬的需求并不相同,要让员工对薪酬产生由衷的满意,薪酬一定要能解决员工的一些关键问题,而单一的薪酬制度无法满足员工的个性化需求。基于这个思路,本文试图探讨如何根据员工的个体特征来设计个性化的薪酬方案。

一、与薪酬相关的员工个体特征

一般而言,与薪酬相关的员工个体特征包括:身体状况,主要指其身体是否健康,具体表现为是否存在重大疾病,精力是否充沛以及耐受力的强弱。经济状况,主要指员工所拥有的净资产的数量,以及其目前所需支出占其收入和净资产的比重。已经有住房,并具有一定的流动资产,当前所需支出占其流动资产比重较低的员工,其经济状况比较好,相反还需通过积累货币来满足购买住房、治疗疾病、子女上学或赡养父母等需求的员工其经济状况为不好。能力状况,指工作经验、工作技能和学习能力等方面的特征。工作经验丰富、工作技能强、学习能力强的员工,其工作能力强,反之则弱。性格特征,指员工的价值观、行为准则和行为方式等方面的特征:价值观是个人主义还是集体主义;风险倾向性高还是低;等级意识重还是弱;意志力强还是弱等。

二、薪酬方案的设计框架

合理薪酬方案的设计要确定以下四个方面的内容:薪酬的组成要素。约翰・特鲁惠曼(2002)提出整体薪酬方案,他把薪酬分为两个部分,分别为经济薪酬和非经济薪酬。其中经济薪酬包括基本工资、附加工资、工作用品补贴和额外津贴。非经济薪酬包括晋升机会、心理收入、生活质量和私人因素等。基本工资是和当前业绩无关的部分,附加工资是不定期的一次性发放的收入。间接工资是企业为员工提供的福利,包括法定福利和企业特殊福利。工作用品补贴是企业为员工所提供的工作上必须使用的物品。额外津贴是企业为员工提供的优惠购买企业产品的机会和俱乐部会员资格。晋升机会是员工职位提升的机会。发展机会是员工在培训和个人能力提升方面的机会。心理收入是员工在工作中所获得的快乐感受。薪酬的支付标准,指企业采用岗位、业绩、技能还是资历等标准来决定员工的薪酬水平;薪酬的支付结构,指员工总报酬中固定薪酬和浮动薪酬的比重、短期薪酬和长期薪酬的比重以及经济薪酬和非经济薪酬的比重;薪酬的管理方式,指企业采用集权还是分权式管理,员工在薪酬决策中参与度高还是低,员工加薪渠道多还是少。

三、基于员工个体特征的薪酬方案

第一,基于身体状况的薪酬方案。身体健康的员工往往对现金的需求比较小,风险的承受度比较高,进取心强,追求业绩、提高能力的动机比较明显,因而会重视业绩或技能标准,倾向高比例的浮动薪酬和长期薪酬,希望有较多的加薪渠道。而对于身体较差的员工,更需要一个稳定的工作环境,因此给他们提供更多的保障,能更好地激励他们。同时,较高的固定薪酬、较为柔性的工作时间、较好的医疗福利等对于低健康的员工有很大的吸引力。

第二,基于经济状况的薪酬方案。对于经济状况较好的员工,除了家庭背景的因素外,大部分有一定的工作经验,对能力的认识更为深刻。在基本工资中,他们往往重视薪酬中的岗位或技能标准。在附加工资中,他们对小幅度的激励没有太大的兴趣,比较青睐高额的长期薪酬。在额外津贴中,由于他们大部分已有子女,比较关注子女照顾和教育方面的福利。在心理收入中,他们强调快乐工作,不会因为收入而忍受不愉快的工作。同时,由于他们的经济状况较好,因此有更高的职业追求,非常重视晋升机会。对于经济状况较差的员工,在附加工资中,他们倾向高比重的短期薪酬。在间接工资中,他们倾向现金福利。

第三,基于能力的薪酬方案。能力较强的员工往往具有很高的自我认知,因而他们在基本工资中会重视业绩或技能标准,在附加工资中会强调较高比重的浮动薪酬和长期薪酬。在非经济薪酬中,他们重视职业发展机会,重视能体现个人能力的工作平台。对于能力较差的员工,关键是能力的提升,提供培训、轮岗、职业生涯管理等方面的非经济薪酬将带来企业和员工的双赢。

第四,基于个性特征的薪酬方案。崇尚个人主义的人希望自己的价值受到认可,重视自己的投入和产出比,因而他们会重视业绩或技能标准,重视自己的权益。风险倾向性高的人往往倾向高风险高收益的分配模式,因此重视业绩薪酬和高比重的浮动薪酬;风险倾向性低的人往往倾向可以预测的收益,因此重视技能薪酬和高比重的固定薪酬。等级意识重的员工往往官本位意识重,因此重视岗位薪酬;等级意识弱的员工重视平等,强调价值和收益对等,因此重视技能薪酬和分权。意志力强的员工往往能够努力去获得很高的业绩,因此他们重视业绩薪酬和长期薪酬;意志力弱的员工往往难以接受不确定性,因而重视高比重的固定薪酬。

参考文献:

1、陈丽君.基于岗位的等级年薪制和企业薪酬改革[J].商业经济与管理,2003(9).

2、顾琴轩.提升企业竞争优势的薪酬战略研究[J].上海交通大学学报(哲社版),2001(2).

3、孙剑平.薪酬管理[M].吉林人民出版社,2000.

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关键词：知识型员工；全面薪酬体系；管理方式

知识是企业所拥有的独特的知识，随着企业之间的竞争力越来越激烈，企业开始认识到知识成为企业竞争的优势。因此，企业要不断引进知识型人才，促使企业的长远发展。然而如何激烈员工，不断调动每一位知识型员工的积极性以及主观能动性成为企业最迫切要解决的问题。

一、知识型员工的概述以及特点

知识型员工主要是指对符号以及概念有一定的了解，同时可以充分利用知识或者信息工作的人。知识型员工通过自己的创意、判断、综合、设计来增加产品的附加值。然而，知识型员工的特点如下：

（1）自主性。知识型员工所从事的创造性工作就是为了能够及时应对不同的情况，并且凭借自己的智慧以及经验所进行的复杂的思维过程，这一过程中不会受到时间、空间的限制，并且也没有准确的流程以及步骤。所以知识型员工希望在灵活、自主的工作环境中工作，他们不会被刻板的工作形式所限制。例如，固定的工作时间、工作场所，他们不甘忍受上司的控制。

（2）目标性。知识型员工与一般员工相比较，他们具有较高的受教育程度，一般情况下他们都有自己的想法以及明确的目标。他们到企业工作的目标不仅是挣钱，而且还有就是发挥自己专业优势，积累经验，实现自身的价值。

（3）挑战性。知识型员工所从事的工作并不是简单的工作，而是在不确定的环境下依靠自己的知识来开展工作。因此，他们会主动完成一件事，将克服困难作为一种体现自身价值的形式。他们并不局限于工作时间，有时候为了能够完成某一项目他们会自愿加班获得自己想要的结果。

（4）流动性。在科技型企业中，员工的知识、技能以及创新能力成为企业最有价值的资产。然而这些资产来自于知识型员工的头脑中，是企业无法控制的。如果企业不能够将知识型员工的优势发挥出来，他们随时可能会离开企业。因此，企业会面临着流失知识型员工的危险。

二、知识型员工的薪酬管理的现状

从观念上来讲，知识型员工与一般员工没有不同，管理上虽然表现的一致，但是还是要对知识型员工的工作动机、工作方式进行深刻的了解。

（1）较为单一的激励内容。企业一般是以高薪来留住人才，但是不注重薪酬的基本原则，也就是竞争性、公平性。企业这种单一的激励机制，无法有效地满足他们的内心需求。要知道，员工的需求层次具有多样化的特征，物质需求仅仅只是其中的一个方面而已。

（2）企业缺乏合理的、有效的业绩评估机制。企业没有将考核结果与薪酬管理联系起来，这就使得业绩考核过于流于形式，难以建立绩效薪酬体系。

三、实施全面薪酬战略管理的方式

（1）高低合适、长短结合、新颖灵活的外在薪酬管理体系。外在薪酬主要是由以下三个部分组成的：短期货币薪酬、长期货币薪酬以及福利薪酬。第一，以战略导向为原则的短期货币薪酬制度。按照员工的知识、技能水平将组织内部的员工分成以下三类：第一类是一般员工，第二类是核心员工，第三类是战略员工。以战略导向为原则的短期货币薪酬制度要求一般员工的薪酬水平与当地市场的薪酬水平保持一致，然而核心员工的薪酬水平往往比市场水平高，战略员工的薪酬水平远远高于市场水平。大部分知识型员工都是企业的战略员工，所以知识型员工的短期薪酬水平应该与其工作价值相符合，并且还应该高于市场水平，最终为企业留住更多的知识型人才。第二，长期货币薪酬激励制度。从人力资本理论这一方面出发，知识型员工不仅是人力资本存量的载体，而且也是人力资本的所有者。当企业要雇佣一些知识型员工的时候，从某种意义上来讲企业占据了他们的人力资本使用权，并且将这种特定的资本与物资资本充分结合起来，从而获得一定的利润。在运作资本这一过程中，人力资本、物质资本会发生损耗、折旧。知识型员工要借助企业来获取时间以及金钱从而可以弥补人力资本的折旧，促使人力资本的增值。与此同时知识型人才可以参与到分配企业利润这一活动中。目前，国内以及国外所使用的形式就是为员工设计股票以及期权计划，并且将股票以及期权计划作为人力资本收益的支付形式。从企业这一方面出发，知识型员工的职业流动性较强，通过实施股票计划以及期权计划来管理知识型员工，这就可以留住更多的知识型员工，减少人才的流失。第三，实施多样化的福利薪酬管理制度。生存以及安全需求在知识型员工的需求结构中所占的比例是比较小的，然而简答的货币薪酬并不能够满足他们的实际需求。因此，要实施多样化的福利薪酬管理制度。这些福利薪酬管理制度将人性化关怀的特征凸显出来，同时在目前薪酬管理过程中，福利薪酬所表现出来的形式是多种多样的。企业通过实施多样化的福利薪酬制度，根据不同的员工的来选择合适的福利薪酬形式，从而使得员工对薪酬的满意度得以提高。

（2）宽领域以及多层次的内在薪酬管理制度。知识型员工往往更加注重内在薪酬。知识型员工对内在薪酬的偏爱程度远远超过了对外在薪酬的偏爱程度。所以在管理薪酬的过程中知识型员工更加重视内在薪酬的管理制度。第一，不断完善培训制度。从知识型员工的立场出发，为了增强自身的竞争力，知识型员工要参加继续教育一直学习，促使自身的专业理论水平以及技能得以提高。从企业这一方面来讲，要想提高知识型员工的绩效，这就要不断更新以及增值企业知识性员工的人力资本，同时还要对其进行投资。然而培训应该与企业的实际特点保持一致，通过培训促使知识型员工提高自身的理论知识以及技能水平。企业要建立以及实施培训制度，这一培训制度不仅是一种薪酬支付手段，而且也可以满足知识型员工的实际需求，有利于企业的长远发展。第二，打破单一的管理通道，为知识型员工开辟多种职业生涯通道。一是企业内部的知识型员工在不断增加，传统的单一管理通道不仅会减少知识型员工的生存以及发展空间；而且也会造成人才的浪费。二是企业要为知识型员工提供不同的职业生涯通道，除了要开辟传统通道之外还要开设技术以及营销等通道。知识型员工按照自己的知识、技能特点来选择合适的生涯道路，不断激发他们工作的热情。第三，采取多样性的精神激励手段。一是企业要给知识型员工安排任务，促使知识型员工的参与感得以提供啊。二是企业要注重荣誉奖励。当知识型员工要开发以及设计一项产品的时候要经历漫长的过程，此时可以在他们开发设计产品上刻上他们的名字，不断增强他们的荣誉感。三是企业要营造和谐的人际关系氛围，为知识型员工工作营造和谐的氛围。四是公司领导要重视知识型员工，让知识型员工感受到自身的价值。企业通过不断激发每一位知识型员工工作的积极性，不断提高他们的工作效率，促使企业的长远发展。

四、总结

对于企业来说，全面的薪酬方案特别是以知识型员工为基础的高新技术企业来说，要借鉴其他企业薪酬体系的优点，促使员工在工作中认真负责。随着市场之间的竞争力越来越激烈，此时企业不断改革薪酬体制，通过薪酬制度来激励每一位员工，最终满足知识型员工的实际需求。

参考文献：

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关键词：发展型 企业 薪酬 体系 设计

中图分类号：C29文献标识码： A

一、薪酬设计原则

1．科学性原则。运用科学的方法和工具制定薪酬目标、设计薪酬框架、调整薪酬空间，选择加薪幅度、奖金分配计算等都采用量化措施，科学有据。

2. 艺术性原则。薪酬设计要平衡公司和员工的期望值,公司需要员工多出效益,员工需要回报,薪酬设计和管理的艺术性就是要在二者间寻找平衡。

3. 连续性原则。发展型企业处于迅速成长阶段，员工薪酬增加、减少或结构调整都应在原有薪酬总水平的基础上合理调整，保持连续性和可追朔性，妥善管理每位员工的薪酬档案，记录员工薪酬轨迹。

4.公平性原则。包括外部公平和内部公平。外部公平是指公司员工所获得的报酬比得上其他公司类似工作员工的报酬；内部公平是指公司薪酬结构而支付的报酬。实践表明,内部公平的程度对员工士气的影响比外部公平大得多,薪酬设计应将内部公平性以科学的差别体现出来,才能形成有效的激励。

5. 参与性原则。薪酬管理让每一个人了解薪酬制定的原则、宗旨及相关的政策,让员工充分参与，知道薪酬是自己对公司贡献的结果, 公司只是设计一种员工与公司期望值同向的制度。公平的薪酬再现了管理者对员工工作期间内的贡献是否肯定，充分体现了薪酬、激励、期望值、员工尊重之间的关系,保障公司高效运作。

二、发展型薪酬设计模式

发展型企业薪酬设计与其生命周期所处阶段的定位、人才结构、资金实力、薪酬预算紧密关联。

1．企业创业期

企业初创期即期显性总额模式，薪酬设计按工作分析和员工技能为基础。创业阶段，企业需要进行大规模的资本扩张，在扩建新厂房、增加新设备方面需要大量资金；同时，企业急需关键性人才加盟实施差异化战略。因此，企业会给关键岗位人才支付高薪，采取领先薪酬策略，对一般岗位员工支付跟随薪酬策略。聘用关键性人才偏爱粗放型的薪酬谈判模式，以较高的货币化薪酬总额提升公司的薪酬竞争优势，提高员工初始满意度，充分吸引人才。若薪酬水平高于市场平均值30-50%以上，可吸引一些能快速适应公司文化和业务需求的人才加盟。部分企业甚至将法定福利如社会保险等折算到薪酬总额中，使其成为为显现薪酬，为实现“高薪引才”战略保驾护航，为企业快速成长积累人才。创业期薪酬设计可定义为“即期显性总额模式”，以工作和岗位为主，兼顾应聘人员技能和特长，人员聘用时约定较高的固定薪酬，以达到员工初始满足感强，工作积极性好，工作成效显著的薪酬激励效果。公司根据员工综合表现给予年终双薪等低额奖金即可有效激励员工在下一年度的工作热情。这种薪酬模式福利较少，员工加薪渠道主要为升职，只能在2-3年内起到激励员工的效果。

2．企业成长期

企业成长期即弹性多元竞争模式，以岗位价值、人力资本、个人和团队绩效等元素为基础。成长阶段，企业资金实力增强，倾向于有竞争力、领先于市场的薪酬策略。一方面，现有员工工作能力逐年提高，薪酬期望值增加，对行业薪酬的了解扩大，对公司薪酬结构了解清楚，对“即期显性薪酬模式”的满意度逐渐减少，希望薪酬体系明确公平，希望福利体系逐渐健全。另一方面，随着公司发展，公司人员越来越多，单靠员工入职时谈判薪酬的模式随意性过大，薪酬过低留不住人才，薪酬过高易导致“空降兵”现象，不利于薪酬激励。所以，薪酬设计应调整为成长期模式。成长期薪酬设计可定义为“弹性多元竞争模式”，设计方案可保持现有员工薪酬总收入增长5%-10%的基础上，有效分解员工薪酬组成结构，考虑以基本工资和绩效工资并重的方式留住高端人才，注重薪酬体系的公平性，消除员工的不公平感。分阶段实施各种福利，让员工享受企业发展带来的实惠。这种模式既考虑员工短期利益，也考虑员工长期绩效；既有个人因素的评价，又有岗位因素，工作价值，整体贡献等方面的综合考核。薪酬支付可从多方面体现，多元素增长，激励员工多元化努力。这种薪酬模式成为公司留人、用人、激励人、形成公司自有企业文化的关键，有效克服了仅靠“升职加薪”的困局，为稳定人才队伍提供了保障。

3．企业成熟期

企业成熟期即福利优先薪酬模式，薪酬设计以员工潜能和价值开发为基础。成熟阶段，企业获取了稳定的市场份额，并有机会实施与内外劳动力市场相适应的人力资源管理战略，实施跟随于市场或领先于市场的薪酬策略。企业的基本工资与市场平均水平相当，绩效工资比例较高，福利较好，致力于留住优秀人才。成熟期薪酬可定义为“福利优先薪酬模式”，设计方案是在适度调整“弹性多元竞争模式”的要素基础上，加大绩效考核比例，分等级、分步骤实行有竞争力的福利保障措施和长效激励机制，有效激励优秀人才，为把公司建设成为精简、高效、高福利的一流团队而设计。成熟期薪酬设计是为了内部管理的需要，以高层管理目标为重点，注重建立内部一致性的薪酬体系，努力为员工创造公平有竞争力的工作环境。成熟企业的员工薪酬体系=保障工资+岗位工资+资历工资+月绩效+年绩效+社会保险

三、发展型薪酬设计模式优势

1．激励功能增强。发展企业薪酬体系设计路径将绩效工资的比例由创业期的30%提升到40%，完善了个人绩效、部门绩效和公司奖励的多维度考评体系。保健因素和激励因素搭配恰当，相得益彰，既用正强化激励，又用负强化鞭策，既注重长期年终绩效，更注重短期月度绩效，薪酬体系更加科学。

2．更注重公平性。创业期薪酬体系是建立在市场协议的基础上，缺乏内部一致性的公平考量。随着公司的发展，薪酬的内部不公平性逐渐凸显。设计固定工资既以客观岗位价值定薪，又以个人背景定薪，避免了主观随意性。薪点制计算资历工资，保证了公平性，绩效工资依据绩效考核结果发放，有章可循，有法可依，薪酬体系更公平。

3．突出部门团队价值。新体系更注重团队的整体绩效，在年度和月度考核中把员工奖金和部门绩效挂钩，有助于增强团队凝聚力，激励团队协同力，共同完成组织目标。

4．有助于创建学习型组织。新体系关注员工学历、职称、执业资格等学习型元素，并给予相应报酬。这种设计能激发员工的学习热情，营造良好的学习氛围，有利于提升员工的文化素养和业务能力，支持公司长远发展。

5．动静结合机制更具激励性。其中，保障工资随政府文件调整；岗位工资中，岗升薪升，岗降薪降；资历工资中，学历、职称、工龄变化引起薪酬调整；绩效工资随绩效考核而变化。员工的薪酬可灵活变化，正激励则升，负激励则降，薪酬弹性激励明显，关键在于成本控制和考核公平。

6．分阶段柔性调整更具可操作性。企业根据自身实际，可调整相关参数，以适应公司不同的发展需求，薪酬调整的空间和结构比较柔性，可操作性强。如果企业成长速度较快，企业员工收入与企业效益、个人绩效和自身综合资质挂钩，高潜能、高绩效员工公司增长较快。员工一方面觉得薪酬纳税比例较高，另一方面也不满足于货币性激励，而更渴望培训、考察、旅游、学习、自我发展等各种非货币性激励。企业管理者应着手启动下阶段薪酬设计方案，如“福利领先薪酬模式”,增加个性化福利，有针对性地规划员工职业通道，全面培养员工的综合素质、忠诚度和企业归属感。

四、结语

综上所述，企业在创业、成长到成熟期的不同阶段对人才的需求不同。企业应根据自身所处生命周期的特定阶段，选择薪酬目的，优化薪酬结构，发挥薪酬优势，规避薪酬劣势，有效调整工资、奖金、福利等分配模式和比例。

参考文献

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一、薪酬设计原则

因企业薪酬理念与企业战略紧密联系，因此企业薪酬理念制定必须基于企业战略，使员工薪酬与企业整体效益好坏密切联系，房地产企业在执行薪酬战略时须遵循以下几个原则：

1、竞争原则。房地产行业属充分竞争性领域，人员流动性较大属于行业特性，在此背景下进行薪酬设计必须体现竞争性原则。薪酬系统设计时必须达到有吸引力并在行业中具有竞争力的目标。如果企业制定的薪酬水平过于低于市场水平，在与其他企业的人才竞争中必然处于不利地位，难以吸引同行业企业优秀人才，甚至本企业的优秀人才也会流失。薪酬设计时竞争性原则不仅体现在支付较高的薪酬待遇，更主要体现在针对不同类员工设计出针对自身利益需求的灵活多变的薪酬结构上，以达到满足不同类型员工的利益诉求。

2、公平原则。公平性是薪酬设计的基础，好的薪酬体系必然体现两个方面的公平。一是员工对内感受到的公平，主要体现在员工对所在企业薪酬体系分配机制和人才价值取向的感受、个人薪酬与公司其他类似职位的薪酬相比较所产生的感受以及对企业薪酬制度执行过程中的公正性、公开性及严格性所产生的感受；二是员工对外感受到的公平，是与外部其他类似企业、类似岗位比较所产生的感受。员工只有在认为薪酬设计是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，薪酬体系才可能产生激励作用。

3、激励原则。房地产行业的薪酬水平一般情况下高于其他行业，这在行业内已经不是什么秘密，但是房地产企业要保证员工薪酬行业内具有吸引力，达到薪酬系统最根本最持久的激励效果并非易事，通常情况简单的高薪并不能有效激励员工，只有建立责权利对等、投入与回报合理的薪酬体系，并使企业真正建立以市场为导向的薪酬管理机制，才能真正解决企业的激励问题。

4、战略导向原则。企业战略是企业发展的航标，基于企业战略开展的薪酬设计必须体现企业战略的导向作用，合理的薪酬制度有助于企业发展战略的实现。在进行薪酬设计时，必须从企业战略的角度出发，综合分析企业管理中哪些岗位重要，哪些因素有助于企业战略实现，哪些员工行为符合企业文化战略值得鼓励等等，从而设计出符合企业发展并被企业鼓励的制度体系，进而推动企业战略的实施。

二、薪酬制度设计要点

房地产薪酬设计虽然比较麻烦，但只要抓住薪酬制度中的激励点，通过综合考虑能力、职务及绩效，确定合理的薪酬数额，使员工易产生公平感，就会有很好的激励作用。

1、建立多通道的薪酬晋升体系，满足多种利益诉求。企业管理岗位永远是稀缺的，适度竞争类似于催化剂，有助于提高员工的综合素质与技能，但过度的竞争会导致人才流失。为此，基于传统管理单通道晋升体系之上的多通道晋升机制则新开辟了其他的晋升通道，拓宽了人才的发展空间，进而减少了人才流失风险。

房地产企业除了在传统的管理体系晋升外，可具体结合企业的组织形式、组织规模和岗位类别进行划分设置其他通道的晋升体系。比如，对于组织规模较大的房地产企业，可采取合并同类项的方式，将性质相近、相似的岗位归并为一个序列。例如，将房地产开发前期及研发人员归类技术序列，将现场土建管理及成本管理人员归并为工程管理序列，将财务及计划人员归并为计划财务序列，将人力资源管理及行政后勤人员归并为人事行政序列，等等。通过这种多通道的薪酬晋升体系设计，避免了员工千军万马挤管理序列的晋升体系，企业员工不论从事何种岗位，只要自身积极努力，都可以在企业的晋升体系中找到适合自己利益诉求的晋升切入点，有利于激励员工。

2、设置年功工资，激励长久服务企业。企业老员工多年奉献于企业，已经完全融入了企业，且与企业有共同的价值观，对企业文化也比较认可，通过充分肯定老员工的价值，增强其对企业的归宿感，并通过老员工的言传身教留住新员工。为此，在薪酬设计时应适当考虑年功工资对员工的激励作用，通过适当的年功工资的薪酬设计达到激励老员工、带动新员工的目的。

3、充分尊重岗位差异带来的收入差异。传统体制下，员工薪酬与岗位差异不大，没有充分尊重员工的岗位价值大小，导致在进行收入分配时，仍然实行大锅饭的分配方式，很大程度上挫伤了员工的积极性，久而久之组织内形成了员工干多干少一个样的局面，不利于组织发展。解决这些问题就需要在薪酬制度设计时充分考虑到不同岗位的价值大小，并要做出合理的岗位评价分析。

4、重视绩效考核在薪酬激励制度中的作用。绩效考核结果不仅可以用在促进员工更好地认识自身的优势和不足，帮助其自我发展的同时实现企业的整体发展，还有一个重要作用就是将考核结果运用到实现员工在物质利益上的激励作用。通过绩效考评，将员工的薪酬与绩效直接持钩，确保员工朝着企业短期目标的方向努力，为企业长期目标得以实现提供保证。为此，在进行薪酬制度设计时，必须重视绩效考核结果的调节作用，通过设置绩效考核工资明确哪些行为是企业所倡导的，哪些绩效结果是企业加以鼓励的。

三、薪酬制度设计难点

1、薪酬制度设计必须体现公平、公正。薪酬设计必须体现公平性，制度设计的出发点必须站在广大员工都普遍接受的立场上，禁止任何形式的偏颇，切忌管理层工资与基层员工工资差距过大，以免企业骨干与管理层的关系疏远乃至僵化，员工情绪低落，影响企业创新及活力；薪酬设计体现公正性，切忌任何形式的大锅饭，同时又防止同工不同酬等现象的发生，挫伤员工工作积极性，造成内部不团结的现象发生，但实践中真正能做到上述两点的薪酬制度少之又少。

2、体现核心关键岗位人员的价值。人力资源管理中“二八法则”主要体现在精英员工身上，企业的核心价值的创造往往依靠核心关键岗位人员，对企业发展有重要贡献的精英员工，在进行薪酬制度设计时应该体现出这点，这样就确保了富有竞争力的员工留在企业。但在具体操作中，存在对核心员工界定不明确等各种因素，在实践中对核心关键岗位人员激励也是难点之一。

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关键词：人力资源管理；员工薪酬；满意度；有效途径

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）04-00-01

员工的薪酬是员工生存与生活的保障，提高员工的薪酬满意度，就是在提高员工的生活水平，这对于员工来讲，是非常有效的激励方法，可以使员工更愿意为企业的发展做出贡献。同时，提高员工的薪酬满意度，也可以有效的实现社会公平，缩小收入差距，以保证社会的稳定发展和人民生活水平的提高。总体来讲，员工的薪酬满意度对于社会的方方面面都有着较大的影响，提高员工薪酬满意度是人力资源管理工作的重中之重。

一、员工薪酬满意度的影响因素

1.企业内部薪酬不公

在企业内部，薪酬的不公平性会直接影响到企业员工的积极性，降低员工的薪酬满意度，尤其是对同一岗位的员工发放的薪酬不同，会极大打击员工的自信，降低员工的薪酬满意度。根据亚当斯的公平理论，员工对于内部薪酬公平的关注远远大于对外部薪酬公平的关注，员工不仅关心自己的工作薪酬，更关心与他人薪酬的对比，如果自己的薪酬低于他人的薪酬时，员工就会感到不公平，对薪酬的满意度就会下降。虽然有时员工的对比忽略了付出的对比，甚至夸大自己的付出，从而导致薪酬满意度下降，但这也会影响到员工的积极性，使员工产生消极意识，不利于企业的发展。

2.外部薪酬缺乏竞争力

外部薪酬指的是员工所获得的劳动报酬与市场价格水平的相关度，企业的员工除了将自己的薪酬与企业内部的其他员工进行比较，还会将自己的薪酬与外部同行业、同地区、同岗位的人员进行比较，如果比较的结果是员工的薪酬低于市场平均水平，员工就会失望，薪酬满意度降低，甚至会让员工产生跳槽的想法，导致企业难以留住高素质的人才。同时，如果企业的薪酬水平低于外界市场的平均水平，企业的薪酬就没有市场竞争力，企业不仅会面临着人才流失的风险，也会严重影响到企业的正常运行，不利于企业的快速发展。外部薪酬的对比也是企业竞争力中的重要组成部分，如果企业的外部薪酬缺乏竞争力，就会严重削弱企业的综合竞争力，这样企业就很难在激烈的市场竞争中立足，甚至是被市场所淘汰。

3.个人公平性体现不足

个人公平是指员工个人对自身的资历、能力和对企业做贡献的评价。实现个人公平的前提是企业把员工安排在合适的岗位上，提高员工与岗位的匹配度，以保证员工对岗位的满意度。对于员工来说，薪酬重要，个人价值的体现也重要，如果企业只能保证员工的薪酬满意度，忽视员工价值的体现，或者是只重视员工价值的实现，忽视员工的薪酬满意度，都会影响到员工的工作态度，降低工作效率，制约企业的发展。企业只有将员工调到与其匹配度较高的岗位上，为其设计合理的薪酬制度，才能够保证员工愿意为企业付出，并长期的留在企业，为企业的长远发展做出贡献。个人公平性对于员工积极性的调动、企业的发展有着重大影响。

二、提高员工薪酬满意度的有效途径

1.了解员工的薪酬期望，促进内部薪酬的公平性

在企业里，领导者对于员工的薪酬满意度一般都较少关注，甚至是完全忽略，这很容易导致员工产生不满，离开企业，使企业损失人才。因此，在企业发展过程中，要经常性地对员工进行薪酬满意度调查，了解员工的薪酬水平、薪酬结构和薪酬的公平性以及员工对薪酬的看法和意见，还要关注员工对企业薪酬管理的评价及期望，了解员工最关注的方面。这样，人力资源部门在进行薪酬设计时，就会对员工的意见进行考虑，创新薪酬设计，提高员工的满意度，激发员工工作的积极性，以更好地为企业发展做贡献。

2.提高外部薪酬的市场竞争力

提高员工的内部薪酬满意度，可以有效提高员工的积极性，促进员工的发展，同时也能够降低员工的离职率，使企业留住高素质的人才，提升自身的市场竞争力。外在的薪酬竞争也是非常重要的，如果企业的外部薪酬竞争力不强，就代表着员工的薪酬水平低于同行业市场薪酬水平，当员工拥有在相同的条件下可以提高薪酬满意度的机会时，就会形成离开的意识，以获取更高的报酬，这也会极大的提高企业员工的离职率，使企业损失人才，不利于企业的发展和壮大。因此，企业在确定薪酬水平时，要对同行业的市场薪酬水平进行充分的调查，了解市场薪酬水平，提高自身薪酬设计的合理性，使薪酬水平在市场竞争中保持竞争力，以有效的降低员工离职率，并吸引优秀人才加入企业的发展。

3.坚持以人为本，增加员工的浮动收入

随着经济的发展，市场竞争的加剧，企业的经营理念也由客户至上转变为以人为本，促进社会的和谐发展。企业员工的薪酬满意度，在很大程度上代表了员工的生活水平，如果员工的薪酬满意度较低，就会极大的降低员工的生活水平，既不利于企业的可持续发展，也不利于社会的稳定。因此，在企业发展过程中，一定要坚持以人为本，提高人岗匹配度，保证员工的岗位满意度，同时，人力资源部门要对员工的薪酬进行创新设计，增加员工的浮动收入，如福利、补贴、奖金等，将员工的收入与企业的经营效益挂钩，保证企业经济效益增长的同时，员工的收入水平也有所提高，从而提高员工的薪酬满意度，激发员工的工作积极性，使员工为企业的发展做出贡献。浮动性的收入是为员工提供工作动力的源泉，可以让员工时刻保持惊喜，从而保持工作的最佳状态，促进企业的快速发展。

三、结束语

在企业发展过程中，影响企业发展的因素有很多，其中最重要的就是人力资源，随着经济的发展，人力资源不仅是企业发展的动力，更成为整个社会进步与发展的源泉，企业之间的竞争早已转化为人才的竞争。企业如果不能把握住高素质的人才，提高市场竞争力，就会被市场淘汰，走向灭亡，因此，企业的发展一定要留住高素质人才。企业留住人才最有效的方法就是提高员工的薪酬满意度，使员工进行内部外部的比较之后依旧选择留在本企业，以提高企业竞争力，促进企业的快速发展。

参考文献：

[1]李晓莹.如何提高员工对薪酬的满意度[J].科学之友(B版),2009(04).

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【关键词】施工企业；薪酬管理；薪酬设计

1.研究背景

在人力资源管理与人力资本开发机制中，薪酬发挥着关键作用。现代企业管理中，薪酬已不再像原来一样是单一的工资和纯粹货币形式的报酬，而是外在薪酬和内在薪酬完美结合，并且是与绩效相挂钩的全面薪酬。越来越多的企业管理者已经意识到客观、公平、公正、合理的薪酬福利为企业做出贡献的员工，既利于企业的发展，又能使员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足。只有构建一个科学的完善的能够发挥激励作用的薪酬体系，才能为企业吸引人才，留住人才，调动员工的积极性，提高企业的竞争力。

“岗位分析是基础，绩效考核是核心，薪酬设计是关键”。一个科学合理的薪酬体系，首先表现为薪酬结构的科学合理，按照需求的分层或需求的多层次确定薪酬要素，不同的薪酬要素发挥不同的作用并满足不同的需求。激励的薪酬要素主要是实现心理需求的满足。因此，面对市场竞争日趋激烈的形势，研究企业薪酬管理中出现的各种问题，分析并解决这些问题，对企业薪酬管理的实施具有十分重要的现实意义。

2. 相关理论综述

2.1薪酬相关概念

2.1.1薪酬概念及构成

在人力资源管理中，薪酬是一个比较宽泛、内容丰富的领域，研究薪酬管理和对薪酬进行设计必须首先明确薪酬的科学概念和内涵。

薪酬（Compensation）是工资和薪金的统称，是指员工因对组织提供劳动或劳务所得到的报偿，它包括工资或薪金、奖金、福利、津贴等具体形式。薪酬本质上可以看成是员工与企业之间的一种公平交换或交易，体现了雇佣双方为得到某种想要的东西付出的代价。

薪酬既体现了企业对员工工作的回报，又表达了企业的对员工的思想、行为的导向。薪酬的构成从广义上讲，大致由经济性报酬和非经济性报酬两类组成。经济性报酬是员工获得的各种形式的收入，包括工资、奖金、福利、津贴、股票期权等。非经济性报酬包括工作本身、工作环境和组织特征带来的心理效用三个部分。

2.1.2薪酬的功能

随着薪酬构成的内容多样化和丰富化，越来越多的企业管理者也逐渐意识到薪酬在管理中的重要职能。薪酬关系到能否激发员工的积极性、关系到能否将员工的自身努力与企业目标结合起来。薪酬的功能可以从以下三个方面来分析。

1） 薪酬对员工的功能 薪酬对员工的功能表现在以下两个方面：

①维持和保障的功能。劳动是员工脑力和体力的支出，员工通过劳动和经营行为换取薪酬，用于购买各种必要的生活资料以维持劳动力的正常再生产。

②价值实现功能。薪酬是对员工工作能力和水平的认可，也是对个人价值实现的体现，能促使员工产生满足感和成就感，进而激励员工的主动性与积极性。

2） 薪酬对企业的功能 薪酬对企业具有保值增值的功能。薪酬是能够为企业和投资者带来预期收益的资本，薪酬的投入可以为投资者带来预期大于成本的收益。

3） 薪酬对社会的功能 薪酬对社会具有劳动力资源的再配置功能。通过薪酬水平高低的调节，实现劳动力资源的优化配置。

2.1.3薪酬设计应遵循的原则

薪酬体系是企业人力资源管理的基本职能，决定了雇佣双方的关系模式，从而影响企业战略的成败。因此，薪酬体系的设计不仅要从企业的战略出发，考虑众多的因素，按照一定的组织模式和流程进行运作，这样才能够增强设计出的薪酬体系的科学性和针对性。薪酬设计的基本原则[7]有如下几条：

1） 战略导向原则；2） 经济性原则；3） 体现员工价值原则；4） 激励性原则；5） 市场竞争原则；6） 公平性原则。

2.1.4薪酬的影响因素

不同的企业、企业内部不同类型的员工，以及不同时期，企业的薪酬体系、薪酬模式、薪酬水平等有所不同，并会随着企业内外部环境因素的变化而变化。这些因素大致可以分为三类：企业自身因素、个人因素、社会因素。

2.2“M-3P”薪酬体系的要素分析

M-3P薪酬模型是在充分调研影响薪酬水平的基础上，以薪酬激励理论为指导，根据企业人力资源管理的特点，基于市场（market）、岗位（pay for position） 、绩效（pay for performance） 、能力（pay for competence） 设计的薪酬模型。

M（Market） 市场：企业整体的薪酬水平由它决定，薪酬率、同行业竞争性企业的薪酬和人力资源的稀缺性等为对应于市场维度的薪点制薪酬确定要素。

P（Position）岗位：岗位价值就是岗位的贡献度，依据各岗位的责任大小、工作绩效贡献，进行综合评估，以保障薪酬的内部相对公平。

C（Competence）能力：能力是员工能否达到良好绩效的保证，以能力为基础的薪酬制度能够支持员工工作能力水平的变化。

P（Performance） 业绩：基于业绩贡献的实际薪酬所得也是贡献公平，以业绩影响员工薪酬可以达到按照员工贡献调节个人收入、增强薪酬的业绩激励作用。

M-3P薪酬模型把影响员工薪酬的四大重要因素：市场、岗位、能力、绩效系统动态统一起来，其中岗位相对固定而业绩和能力是可变的，从而达到设计的薪酬具有可变、弹性的效果，形成一套较为完善的公司薪酬体系。

2.3薪酬设计相关的激励理论

激励就是指一个有机体在追求某种既定目标时的愿意程度。在一般情况下，激励表现为外界所施加的吸引力与推动力，即通过多种形式对个体的需求予以不同程度的满足或限制。而激励的实质是个体内部的心理状态，即激发自身的动机，变组织目标为个人目标，这种过程可以概括为外界推动力（要我做） ——激发——内部自动力（我要做） 。要想使员工为实现组织目标做出最大的努力，这需要通过有效的激励。可以说，激励是领导者的重要工作，是人力资源管理的核心。主要激励理论观点如下：

1） 马斯洛的需求层次理论

这是由心理学家马斯洛提出的动机理论。该理论认为，人的需要可以分为五个层次，一个层次需求的满足会引致更高层次的需求。由低到高分别是：

①生理需要——维持人类生存所必需的身体需要。

②安全需要——涉及人身健康与安全、职业安全、生活稳定、养老保障等。

③归属和爱的需要——包括感情、归属、被接纳、友谊等需要。

④尊重的需要——包括内在的尊重如自尊心、自、成就感等需要和外在的尊重如地位、认同、受重视等需要。

⑤自我实现的需要——包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。

马斯洛认为，需求层次因人、因情况而异，要满足较高层次的需求需要首先满足较低层次的需求。

马斯洛的需求层次模型对于人力资源管理实践的意义是：充分考虑人的不同需求来对员工实施激励、激发员工工作积极性、对企业的认同感和归属感，从而使员工能够把个人需要同企业目标紧密联系在一起，更好的促进企业的经营业绩。

3. “M-3P”薪酬体系实施的必要保障条件

薪酬体系的设计是一个系统工程，关系到每一名职工的切身利益，是决定公司战略目标能否顺利实现的关键问题，方案设计的好坏直接影响员工的积极性、主动性和队伍的稳定性。薪酬方案一经建立，就应严格执行，发挥其保障、激励功能。为了确保薪酬设计方案的科学性并能够顺利实施，采取了相应的保障措施。

3.1强化“M-3P”薪酬管理的薪酬理念

3.1.1树立以人为本的薪酬理念

人才成为当今组织之间的竞争焦点，薪酬设计应更多的关注员工的发展，帮助员工进行职业生涯规划并逐步实现自我价值，使公司成为培养人才的摇篮，实现员工与公司的协调发展。

3.1.2培育团队合作的薪酬文化

随着经济的发展，专业化分工也越来越细，对不同岗位的员工之间协调合作与知识共享提出了更高的要求，团队合作的优势不仅体现于缩短开发产品的时间、提高科研创新能力上，而且能够增强组织对市场的反应能力，增强员工的团队意识和合作精神。

3.2绩效考核体系建设

人力资源管理的各项工作应该是互相配合、互相影响的。薪酬管理建立在动态管理的基础上，企业的发展必然要求激励机制不断完善。因此，完善的绩效考评制度是薪酬方案得以规范实施的重要保障。

在薪酬体系中，绩效薪酬占了很大的比重。因此，薪酬方案若要顺利实施必须要有完整的绩效考评制度对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。

绩效考核维度是对绩效考核对象进行考核时的不同角度和不同方面，包括工作绩效维度、态度维度和能力维度。 每一个绩效考核维度由相应的评价指标组成，对不同的绩效考核对象、不同绩效考核期间可采用不同的绩效考核维度、不同的评价指标。

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论文关键词：民营企业；薪酬管理；对策

薪酬问题是所有企业都必须面对且费神的问题。长期以来，我国民营企业由于受到企业性质、规模、发展目标、产品竞争力和被市场接受的程度等多种因素的影响制约，其最初的薪酬设计往往难以符合企业长远发展规律的要求。建立一套对内具有公平性、对外具有竞争性，足以使企业实现持续发展的薪酬制度，已成为当前众多民企的当务之急。

一、民营企业薪酬管理存在的问题

(一)民营企业管理者缺乏薪酬管理理念。民营企业管理者的素质参差不齐，对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握相对滞后，缺乏必要的薪酬管理理论与实践知识。部分民营企业管理者把薪酬制度简单理解为一种单纯的货币行为，尽管在进行薪酬设计时，都比较注重薪酬的公平性原则、补偿性原则、利害相等原则和透明原则，这也成为民营企业吸引人才的重要原因。但是，从长远看，很多民营企业的薪酬制度缺乏战略性规划，尤其是不适应企业在不同经营阶段的具体实际。在薪酬决策方面，没有跟企业的整体发展战略相适应，薪酬标准、薪酬发放程序带有随意性和主观性。

(二)薪酬设计与发放过程缺乏公平与透明。一般来讲，民营企业管理层注意到薪酬管理中公平的各种层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注意到薪酬设计结果的公平性，但却忽视薪酬等级、薪酬标准这些直接影响到企业员工最终利益所得的设计是否欠缺公平，这是其一。其二，较多民营企业的薪酬发放程序不透明，发放过程也讳莫如深，不进行公示。他们认为，只要企业员工的货币回报于他们付出的劳动价值相当，就是一种公平。至于通过怎样的途径来实现这种对等，就不重要了。部分民营企业在发展起步时无力顾及，但这种习惯一旦形成，将极大制约企业在今后发展过程中人才战略的实现。

(三)忽视薪酬制度中的“内在薪酬”。薪酬从广义上说可分为“内在薪酬”与“外在薪酬”两个部分。“内在薪酬”包括舒适的工作环境、较好的晋升机会、对人格的充分尊重、较大的工作自由及自由决策权；“外在薪酬”分为直接薪酬、间接薪酬、非财务性薪酬。直接薪酬包括基本薪资、加班及节假日津贴、绩效奖金、利润分享、股票认购权等；间接薪酬包括保健计划、非工作时间的给付、服务及额外津贴等；非财务性薪酬包括优雅的办公室装潢、宽裕的午餐时间、特定的停车位、合理的工作安排、业务名片、动听的头衔等。目前，许多民营企业管理层一般将“薪酬”理解为我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。导致员工对企业的满意度低、流动性大、劳资关系紧张。

(四)薪酬晋升通道单一，不能充分实现员工价值。长久以来，民营企业根据员工的级别和头衔来发放薪酬，管理者会精心设计不同部门、不同岗位的职责和权限，这固然显示出了一定的公平性原则。但是，由于薪酬标准直接跟各职位级别挂钩，而且，这种职位级别一旦形成就很难打破，甚至在以后的工作中薪酬发放与员工实际贡献并不直接对等。这就使得员工在进行职业规划时受到很大限制，甚至把全部精力集中于职务晋升上，而不是充分发挥主观能动性，用劳动创造价值并且享受这种创造的过程，从企业方面而言，也会使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”。显然，单一的薪酬等级设计远不能满足员工追求自我发展的需求，也不能实现员工的真正价值。

二、民营企业薪酬管理存在问题的原因

(一)家族式企业管理模式的影响。大多数民营企业在起步之初一般采取家族式的企业经营管理模式，即由有血缘关系相连的家族作为决策层控制企业经营，包括在人力资源管理方面也具有浓厚的家族特色。而家庭式的管理模式在企业创业初期乃至发展壮大期，能够很好地凝聚各种资源，尤其是人力资源，因为大都有血缘关系的缘故，家族企业员工在创业之初并不计较各自的劳动付出是否与收入成正比，甚至大家并不考虑短期回报，这是一般人力资源所没有的优势。但是，随着企业的进一步发展壮大，家族员工无论是数量还是素质，都不再适应企业发展的需要，必须借助于其他的人力资源予以补充。但是，家族式的民营企业带有明显的排他性和封闭性，从家族以外引进的各种人才，包括专业技术人员和管理人员都难以融入这种封闭而排他的环境，家族企业员工也对新加入的员工怀有戒备之心，不愿意跟他们一起分享辛苦创业之后来之不易的劳动成果，企业员工之间的凝聚力很难得到加强。

(二)缺乏现代企业薪酬管理理念、方法和技术。在企业创业之初，大多数民营企业规模不大、人员不多、人员结构不复杂，员工大多是由家族内部的亲戚和熟人组成，管理层可凭借自己在家族中的权威地位，在企业的经营管理上发挥主导作用，对于员工的薪酬发放程序和标准也不那么规范。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，民营企业和管理者素质已不能适应形势发展的需要，需要吸收先进、成熟的管理理念。目前，民营企业普遍缺乏成熟的薪酬管理理念，方法和技术，如薪酬体系建设不完善，缺乏员工多通道生涯发展的薪酬计划，尚未引进员工持股计划和股票期权计划等。

(三)将薪酬视为企业的纯成本支出。大多民营企业愿意在厂房、设备等硬件方面进行投资，而对员工的收入却不关心，甚至将员工的薪酬投入视为纯粹成本支出，而不是当作一种人力资源投资。现代企业薪酬管理基本理念之一，是将员工薪酬水平提升与企业效益提高视为互动的良性循环。这是因为，员工的薪酬水平较高，企业高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，吸纳更多高素质员工。薪酬水平的提高有助于激励员工更主动地加大自我开发力度，从而提升员工的整体素质，进而提高企业的经济效益，形成员工薪酬水平提高与企业经营效益提高的“双赢”局面。

(四)对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不够。企业物质资本与人力资本在资本结构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业而言，一方面是人力资本存量所占的比重在逐渐上升，另一方面是人力资本的作用越来越突出，而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工现金薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对员工“劳动力价值”的一种补偿，在人力资本激励方面力度显然不够。人力资本补偿和激励不足已成为民营企业用人失败的普遍性问题。

三、我国民营企业薪酬管理的对策

(一)建立科学合理的战略薪酬体系。根据民营企业的特点，可以选择以下三种薪酬体系：一是可变薪酬体系。可变薪酬是固定薪酬之外的报酬部分，它主要随企业业绩的变化而变化，可灵活采用不同的利润分配、收益分配和小组激励等形式，这是一种按团队效益为预定标准给特定雇员群体现金奖励的薪酬制度，这种体系适合于中小民营企业发展初期与成长期。二是宽带薪酬。它是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有少数的薪酬等级以及与之相应的较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬打破了传统薪酬的等级观念，提高了员工的工作能力和绩效，有利于企业文化的形成和提高员工工作的积极性，同时让人力资源专业人员更好地处理其核心工作。这种体系适合与中小民营企业发展成长期和稳定期。三是两种薪酬体系的结合模式。这种模式不仅能达到充分激励的作用，且易培养员工的主人翁精神，使企业形成和谐的组织氛围和良好的企业文化。这种结合体系要求比较高，首先企业的员工有较高的综合素质；其次企业也要有健全的人力职能部门且管理完善，它适合在中小民营企业成熟期施行。

(二)逐步弱化家族式管理。在创业阶段，由于企业所有权高度集中于私人业主，业主可以凭借自己的人力资本权威，抓住一切可能的创新机遇，以血缘关系为纽带，形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。在创业成功之后，只要家族式企业能够及时弱化家族式的封闭经营模式，实现投资多元化、社会化和管理专业化，在技术开发、市场开拓和管理创新等方面根据企业的发展及时合理调整，那么家族式企业就能够在市场经济中发展下去。

(三)建立以人力资本为核心对象的薪酬管理体系。相对人力资源，人力资本具有更广的涵义。民营企业的薪酬管理应该是以企业的人力资本为核心对象，建立有效的激励机制，利用各种薪酬手段对人力资本进行激励、整合配置和协调使用，从而达到人力资本保值增值、实现团队产出和企业效益最大化目标。为了维护和保障人力资本，应将人力资本所有者投入到企业的人力资本资产“作资人股”，转化为股权，按照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配薪酬。这是民营企业通过薪酬管理这个纽带，把“人力资本股权化”理念在企业人力资本运营中的集中体现。

(四)增强人力资本与传统资本互动增长关系的认识。人力资本主要是指人的知识等智能资本。与物质资本和货币资本等传统资本不同，它无法与其所有者分离，是人们原本拥有的技术、知识、能力和价值的继承，具有积累性。有限的物质资源和人类智能的不断开发，使得现代企业的发展呈现出以人力资本转化替代传统资本的趋势。在这两种资本中，人力资本的作用显得更为主动，通过对人力资本加以投入所带来的人力资本的增长必然拉动传统资本的增长。因此，民营企业在发展到一定阶段后，必须在制度上对“资本雇佣劳动”的产权安排有根本性突破，必然经历一场股权多元化和决策权均衡的管理革命。

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关键词：民营企业；薪酬管理；对策

薪酬问题是所有企业都必须面对且费神的问题。长期以来，我国民营企业由于受到企业性质、规模、发展目标、产品竞争力和被市场接受的程度等多种因素的影响制约，其最初的薪酬设计往往难以符合企业长远发展规律的要求。建立一套对内具有公平性、对外具有竞争性，足以使企业实现持续发展的薪酬制度，已成为当前众多民企的当务之急。

一、民营企业薪酬管理存在的问题

(一)民营企业管理者缺乏薪酬管理理念。民营企业管理者的素质参差不齐，对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握相对滞后，缺乏必要的薪酬管理理论与实践知识。部分民营企业管理者把薪酬制度简单理解为一种单纯的货币行为，尽管在进行薪酬设计时，都比较注重薪酬的公平性原则、补偿性原则、利害相等原则和透明原则，这也成为民营企业吸引人才的重要原因。但是，从长远看，很多民营企业的薪酬制度缺乏战略性规划，尤其是不适应企业在不同经营阶段的具体实际。在薪酬决策方面，没有跟企业的整体发展战略相适应，薪酬标准、薪酬发放程序带有随意性和主观性。

(二)薪酬设计与发放过程缺乏公平与透明。一般来讲，民营企业管理层注意到薪酬管理中公平的各种层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注意到薪酬设计结果的公平性，但却忽视薪酬等级、薪酬标准这些直接影响到企业员工最终利益所得的设计是否欠缺公平，这是其一。其二，较多民营企业的薪酬发放程序不透明，发放过程也讳莫如深，不进行公示。他们认为，只要企业员工的货币回报于他们付出的劳动价值相当，就是一种公平。至于通过怎样的途径来实现这种对等，就不重要了。部分民营企业在发展起步时无力顾及，但这种习惯一旦形成，将极大制约企业在今后发展过程中人才战略的实现。

(三)忽视薪酬制度中的“内在薪酬”。薪酬从广义上说可分为“内在薪酬”与“外在薪酬”两个部分。“内在薪酬”包括舒适的工作环境、较好的晋升机会、对人格的充分尊重、较大的工作自由及自由决策权；“外在薪酬”分为直接薪酬、间接薪酬、非财务性薪酬。直接薪酬包括基本薪资、加班及节假日津贴、绩效奖金、利润分享、股票认购权等；间接薪酬包括保健计划、非工作时间的给付、服务及额外津贴等；非财务性薪酬包括优雅的办公室装潢、宽裕的午餐时间、特定的停车位、合理的工作安排、业务名片、动听的头衔等。目前，许多民营企业管理层一般将“薪酬”理解为我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。导致员工对企业的满意度低、流动性大、劳资关系紧张。

(四)薪酬晋升通道单一，不能充分实现员工价值。长久以来，民营企业根据员工的级别和头衔来发放薪酬，管理者会精心设计不同部门、不同岗位的职责和权限，这固然显示出了一定的公平性原则。但是，由于薪酬标准直接跟各职位级别挂钩，而且，这种职位级别一旦形成就很难打破，甚至在以后的工作中薪酬发放与员工实际贡献并不直接对等。这就使得员工在进行职业规划时受到很大限制，甚至把全部精力集中于职务晋升上，而不是充分发挥主观能动性，用劳动创造价值并且享受这种创造的过程，从企业方面而言，也会使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”。显然，单一的薪酬等级设计远不能满足员工追求自我发展的需求，也不能实现员工的真正价值。

二、民营企业薪酬管理存在问题的原因

(一)家族式企业管理模式的影响。大多数民营企业在起步之初一般采取家族式的企业经营管理模式，即由有血缘关系相连的家族作为决策层控制企业经营，包括在人力资源管理方面也具有浓厚的家族特色。而家庭式的管理模式在企业创业初期乃至发展壮大期，能够很好地凝聚各种资源，尤其是人力资源，因为大都有血缘关系的缘故，家族企业员工在创业之初并不计较各自的劳动付出是否与收入成正比，甚至大家并不考虑短期回报，这是一般人力资源所没有的优势。但是，随着企业的进一步发展壮大，家族员工无论是数量还是素质，都不再适应企业发展的需要，必须借助于其他的人力资源予以补充。但是，家族式的民营企业带有明显的排他性和封闭性，从家族以外引进的各种人才，包括专业技术人员和管理人员都难以融入这种封闭而排他的环境，家族企业员工也对新加入的员工怀有戒备之心，不愿意跟他们一起分享辛苦创业之后来之不易的劳动成果，企业员工之间的凝聚力很难得到加强。

(二)缺乏现代企业薪酬管理理念、方法和技术。在企业创业之初，大多数民营企业规模不大、人员不多、人员结构不复杂，员工大多是由家族内部的亲戚和熟人组成，管理层可凭借自己在家族中的权威地位，在企业的经营管理上发挥主导作用，对于员工的薪酬发放程序和标准也不那么规范。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，民营企业和管理者素质已不能适应形势发展的需要，需要吸收先进、成熟的管理理念。目前，民营企业普遍缺乏成熟的薪酬管理理念，方法和技术，如薪酬体系建设不完善，缺乏员工多通道生涯发展的薪酬计划，尚未引进员工持股计划和股票期权计划等。

(三)将薪酬视为企业的纯成本支出。大多民营企业愿意在厂房、设备等硬件方面进行投资，而对员工的收入却不关心，甚至将员工的薪酬投入视为纯粹成本支出，而不是当作一种人力资源投资。现代企业薪酬管理基本理念之一，是将员工薪酬水平提升与企业效益提高视为互动的良性循环。这是因为，员工的薪酬水平较高，企业高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，吸纳更多高素质员工。薪酬水平的提高有助于激励员工更主动地加大自我开发力度，从而提升员工的整体素质，进而提高企业的经济效益，形成员工薪酬水平提高与企业经营效益提高的“双赢”局面。

(四)对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不够。企业物质资本与人力资本在资本结构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业而言，一方面是人力资本存量所占的比重在逐渐上升，另一方面是人力资本的作用越来越突出，而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工现金薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对员工“劳动力价值”的一种补偿，在人力资本激励方面力度显然不够。人力资本补偿和激励不足已成为民营企业用人失败的普遍性问题。

三、我国民营企业薪酬管理的对策

(一)建立科学合理的战略薪酬体系。根据民营企业的特点，可以选择以下三种薪酬体系：一是可变薪酬体系。可变薪酬是固定薪酬之外的报酬部分，它主要随企业业绩的变化而变化，可灵活采用不同的利润分配、收益分配和小组激励等形式，这是一种按团队效益为预定标准给特定雇员群体现金奖励的薪酬制度，这种体系适合于中小民营企业发展初期与成长期。二是宽带薪酬。它是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有少数的薪酬等级以及与之相应的较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬打破了传统薪酬的等级观念，提高了员工的工作能力和绩效，有利于企业文化的形成和提高员工工作的积极性，同时让人力资源专业人员更好地处理其核心工作。这种体系适合与中小民营企业发展成长期和稳定期。三是两种薪酬体系的结合模式。这种模式不仅能达到充分激励的作用，且易培养员工的主人翁精神，使企业形成和谐的组织氛围和良好的企业文化。这种结合体系要求比较高，首先企业的员工有较高的综合素质；其次企业也要有健全的人力职能部门且管理完善，它适合在中小民营企业成熟期施行。

(二)逐步弱化家族式管理。在创业阶段，由于企业所有权高度集中于私人业主，业主可以凭借自己的人力资本权威，抓住一切可能的创新机遇，以血缘关系为纽带，形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。在创业成功之后，只要家族式企业能够及时弱化家族式的封闭经营模式，实现投资多元化、社会化和管理专业化，在技术开发、市场开拓和管理创新等方面根据企业的发展及时合理调整，那么家族式企业就能够在市场经济中发展下去。

(三)建立以人力资本为核心对象的薪酬管理体系。相对人力资源，人力资本具有更广的涵义。民营企业的薪酬管理应该是以企业的人力资本为核心对象，建立有效的激励机制，利用各种薪酬手段对人力资本进行激励、整合配置和协调使用，从而达到人力资本保值增值、实现团队产出和企业效益最大化目标。为了维护和保障人力资本，应将人力资本所有者投入到企业的人力资本资产“作资人股”，转化为股权，按照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配薪酬。这是民营企业通过薪酬管理这个纽带，把“人力资本股权化”理念在企业人力资本运营中的集中体现。

(四)增强人力资本与传统资本互动增长关系的认识。人力资本主要是指人的知识等智能资本。与物质资本和货币资本等传统资本不同，它无法与其所有者分离，是人们原本拥有的技术、知识、能力和价值的继承，具有积累性。有限的物质资源和人类智能的不断开发，使得现代企业的发展呈现出以人力资本转化替代传统资本的趋势。在这两种资本中，人力资本的作用显得更为主动，通过对人力资本加以投入所带来的人力资本的增长必然拉动传统资本的增长。因此，民营企业在发展到一定阶段后，必须在制度上对“资本雇佣劳动”的产权安排有根本性突破，必然经历一场股权多元化和决策权均衡的管理革命。