医药行业盈利模式范文

导语：如何才能写好一篇医药行业盈利模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

医疗卫生体系的建设受到越来越多的重视。国务院副总理也表示，要把保障性住房、基层医疗卫生服务设施等建设作为扩大内需的重点领域，以投资带消费，以消费促增长，实现民生改善和经济发展双赢。

医疗投资大幅增加

在4万亿元的投资中，会有多少资金投入到基层卫生服务体系上?11月10日，卫生部新闻发言人毛群安在新闻会上表示目前还不确定。

资料显示，2007年，全国财政医疗卫生支出1974亿元，比2002年增长了1.98倍，5年年均增长24.4％。中央财政用于医疗卫生支出664.31亿元，比2002年增长了17.71倍，5年年均增长79.6％。

2008年，中央财政预算安排医疗卫生支出831.58亿元，同比增长25.2％，主要用于支持加强公共卫生服务体系建设。

医疗改革也正在紧锣密鼓地进行。10月14日，国家发改委医改“征求意见稿”，提出近期工作重点是：加快推进基本医疗保障制度建设；初步建立国家基本药物制度；健全基层医疗卫生服务体系；促进基本公共卫生服务逐步均等化；推进公立医院改革试点。前四项已经先后开始推广，第五项公立医院改革是难点，试点反映了政府积极谨慎的态度。不过，市场对该“意见稿”意见不少，期望医改方案能够更具操作性。

专家预计，随着“征求意见稿”的完善和公布，未来几年政府将推进以全民医保为目的的新医疗体制改革，卫生费用持续快速增长将维持，并且拉动民众的医疗消费。

医疗卫生投资的增加，将带动医药行业的发展，相关上市公司也将得到进一步发展机遇。

行业景气度仍较高

从行业来看，医药行业经过2007、2008年上半年的高速增长后，增速虽有所回落，但和其他行业比较，仍然显示了较高的景气。

2008年1～9月医药行业工业增加值累计增长18％，9月单月增长14.6％，较8月进一步回落了1.1个百分点。但从和其他主要消费品制造业的横向比较来看，1―9月医药行业累计的工业增加值增速在消费类制造业中排名第三，高于全部制造业2.8个百分点；从单月来看排第四位，高于全部制造业3.2个百分点。

三季报显示，医药行业上市公司整体业绩稳定较快增长。国信证券研究报告显示，在扣除周期性很强的原料药子行业，以及去除个体公司对营业收入、营业外收入的较大影响并扣除短期投资收益后，不考虑税率影响，2008年前三季度医药上市公司收人同比增长18％，利润总额同比增长51％，毛利率继续提升，期间费用率稳中有降，上市公司整体内生性增长良好。

三季报数据确立了2008年医药行业全年高增长趋势。光大证券预计，2008年医药行业收入增长18％-20％，净利润增长35％-38％。

成长性和防御性特征突出

对于2009年医药行业的盈利增长，光大证券分析师姚杰认为，有必要调整“医改”预期，从乐观偏向谨慎乐观。回顾医药行业2007年的恢复性增长，2008年维持高增长，其最大的基本因素是需求的扩容和政策的真空期。但是随着2009年“新医改”的深入，药品价格改革、国家基本药物制度、基层医疗机构建立等措施的推出，终端药品需求结构的变化很可能导致部分企业盈利模式和盈利增长的不确定性。预计2009年医药行业盈利增速将回落，主要是2008年的高基数和行业变化带来的不确定性所致。

分析师预计，2009年医药行业收入维持18％增长，盈利增长预计在25％或略低。原料药企业盈利增速回落将会拉低2009年医药行业整体盈利增速。

国信证券认为，尽管2009年医药行业利润增速将放缓，但成长性和防御性特征仍突出。10月份医药板块指数下跌15.03％，而同期上证综指下跌21.48％，医药板块跑赢大盘6个百分点。医药行业估值显示，2008～2009年平均动态市盈率分别为26倍、20倍，部分优质股票已经具有较高安全边际，维持行业“谨慎推荐”评级。

关注龙头公司

对比1～8月各个子行业与主要上市公司的增长和盈利水平数据，可以清晰的看到，各子行业的龙头公司大多表现出超越行业平均的增长和盈利水平。

“随着行业竞争秩序趋于规范，龙头公司积累的核心优势会愈加明显。”分析师表示。

2009年市场对医药板块的投资将更倾向优质白马股。分析师建议继续持有能够超越行业平均增速、满足市场增长预期的细分医药龙头，并建议目前关注2009年稳定增长、现金流良好、估值具相对优势的品种。光大证券建议选择有确定性、可持续增长的公司，注意部分医药公司走势分化。重点推荐“医改”扩容直接受益的医药商业企业：南京医药(600713)、国药股份(600511)、一致药业(000028)、复星医药(600196)；普药投资机会的华北制药(600812)；增长确定性高的康缘药业(600557)、千金药业(600479)；细分龙头科华生物(002022)、上海莱士(002252)。

南京医药(600713)：经过多次外延式扩张，已成长为全国第五大医药商业流通企业，龙头地位日渐显现。

公司作为国内首家医药流通类上市公司、全国最大的医药商业企业之一，以及全国药房托管先行者，继续实施“调整转型，创新再造”的总体战略，已建成了跨地域、覆盖人口达2亿的市场网络平台和现代药品物流体系终端，客户覆盖率超过35％，成为华东地区最重要的医药采购供应中心。公司业务经过全面转型，依托南京模式重新改写医药产业价值链；盈利模式从获取药品差价和供应商返利的微利盈利模式转向家电连锁式具有定价能力的盈利模式，使公司的盈利能力和终端控制能力再上一个台阶。

康缘药业(600557)：公司主业产品突出，七大临床主导产品几乎都为独家生产，精细化营销体系和独到的商业战略为产品的销售持续上量，延长产品的成长周期以及缩短未来新产品的导入期奠定了坚实的基础。据金元证券分析师分析，公司未来5年业绩的增长是很确定的。

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雏形阶段

日前，由2014大健康产业电子商务论坛的《2013中国医药电商数据报告》（简称“报告”），让广大的网民进一步了解目前我国医药电子商务的现状。

中国医药物资协会医药电子商务分会理事长龙岩表示，截止2013年11月30日，CFDA共发放194张《互联网药品交易服务资格证》，其中第二方批发交易类B2B证书52家；第三方平台交易资格的企业10家；网上零售类B2C证书132家，真正开展业务的不超过80家。

然而，值得一提的是，目前所有医药电子商务类型中市场化程度最高、发展最为迅速的领域，截止2013年11月30日已有132家企业获得药品互联网交易C证资格。B2C电子商务模式是我国发展最为迅速的模式。尤其是近四年，医药B2C市场每年都维持在200%以上的增长规模。

据《报告》统计，目前医药B2C发展将分为技术类比、线下货源和营销类推广这三种模式。技术类比的模式是通过网站优化SEO精准推广等相关的技术手段来获取流量，这种模式相对成功的典范是康爱多。除此之外，还有以发展线下来获取流量的模式，但这种模式的成本极高，已逐步被淘汰。

其实目前在市场上最广为流行的模式――营销类推广。这种模式将通过网站联盟、关键词推广，依靠品牌借助大公司品牌流量优势，获得引起巨大话题来吸引流量。本次《报告》针对骨干O2C产品，在销售排名以及品类销售排名进行监测。

在互联网时代，中国医药行业能够选择适合本土发展的电子化商业发展模式，改变传统的思维模式，并在同行业竞争中显示出足够的优势，成为现在电子商务战略实施的关键。龙岩认为，通过对中国医药行业电子商务的数据分析，可以帮助广大的从业者对中国医药电子商务行业清晰的分析，促使我国的医药电子商务行业再上一个新的台阶。

龙岩强调，医药电商的发展要求药店由传统的药品配送商向医药综合服务商转变，这需要跨界管理和多学科专业的融合。企业根据自身实际情况，构建组织构架和营销体系，比如做电商的管理人员要懂医、懂药品，而营销人员中也要懂电商，在整个流程中，不仅涉及采购，还要涉及医药、仓储、物流、销售等多方面专业问题等，这就好像一辆车，不是发动机好就是好，而是所有零部件的集合。他希望整合上游发展商和下游供应商，采取联盟合作方式，有强大的技术做支撑，实现技术的实施互联、资源共享和风险共担。

龙岩认为，纵观整个医药电商市场，第三方平台从交易规模上来看，医药电商从技术及运营的情况来看仍处于雏形期。现在提升信息服务水平也是医药电商亟须解决的问题，“要打造服务型电商，医疗产品不同于其他商业产品，安全是第一位，信息沟通环节至关重要，要从被动电商转化到主动电商上来，为消费者提供健康管理服务”。

如何扩张

当前传统的零售业态向新兴的零售业态的转变已成不可逆转的趋势。从国外来看，美国目前35%的药品零售额已经转入线上，消费者开始在药品消费中占据主动地位，消费者渴望占据更多信息，倾向于“主动选择”而非“倾销”。

随着全社会健康需求的爆发性增长，社会药品零售额在2013年的增长幅度预计将超过15%。国家商务部市场秩序司巡视员温再兴认为，在销售额保障的同时，传统的药品零售业态向新兴的零售业态转变不可逆转，药品零售企业在线上销售必须提早布局。

近5年来，医药电商一直保持着高速增长，年均增长率超过200%，从每年的数千万，上升到2013年的近15个亿，甚至有乐观的分析师认为到了2020年全社会网购规模将达到4.5万亿，占全社会零售总额的20%。

对于传统的零售业者来说，向电商的转变无疑是痛苦的，更何况是更为专业、监管更为严格的药品零售行业。温再兴建议，在现有环境下，医药零售业者要做到线上线下相互融合，自有平台与超级平台相结合，在与传统电商巨头合作的同时不放弃自身平台的建设，通过超级体验店加社区便利店加网上购买为一体的全新消费架构。

回过头来看，第一代医药电商前辈大多在懵懵懂懂中“摸着石头过河”。要么自建网站，要么利用电商平台进行药品销售和推广，药房网算是较早吃螃蟹的了。它的模式是设立网上药店，消费者在网上挑选药品，下单后药房网8小时内配送上门。由于受制于物流配送能力，药房网选择北上广等大城市作为根据地，建立了一批直营店和配送中心。

此后的医药电商，基本复制药房网营运模式。医药电商市场快速膨胀的蛋糕，也让资本大佬眼热。2012年以后，这股浪潮更加汹涌澎湃，以天猫医药馆开馆为代表，包括京东商城、1号店等巨头在内的传统电商纷纷进入医药行业。今年1月23日，阿里巴巴更是砸下超10亿元收购香港上市公司中信21世纪54.33%的股份，被外界解读为“马云准备当药代”。

但是，业内人士表示，目前医药电商企业几乎都没有盈利。目前，网上售药大多是OTC药品，单价低，毛利不高。与其他电商一样，医药B2C也需要大量的市场推广，导致医药B2C入不敷出。记者了解到，线下药店的毛利是20%～25%，网上药店的毛利率是10%～15%，有的电商的毛利甚至是10%～12.5%。

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未来中国医药产业如何发展，市场竞争格局如何演变，医药企业如何应对新一轮的市场竞争和洗牌重组，哪些医药企业可以获得未来的生存权，我们必须站在产业发展的高度进行理性思考，认真准备、积极应对。

一、中国医药行业发展现状

近年来，我国医药工业的销售收入和利润虽然仍保持两位数增长，但增幅已经呈现明显的背离发展态势，行业平均销售利润率逐年下降，2003年9.4%，2004年8.8%，2005年8.4%，2006年7.9%。

我国医药商业的销售利润率已连续几年徘徊在5－6‰，有半数以上省份的商业企业汇总性亏损，医药流通企业已经步入微利时代。

终端市场呈现三分天下的格局，2006年销售统计第一终端增幅下降，占比为44%，而第二和第三终端增长明显，占比分别为17.8%和38.2%。

医药企业GMP、GSP改造和并购重组等并没有使医药行业多、小、散、乱、差的竞争局面得到实质性改变。另外，在民族医药企业效益普遍下降的同时，外资企业的竞争优势日趋明显，两大阵营的差距越来越大。

2006年可谓是医药行业的多事之秋，药品质量与安全事件成为社会关注焦点、治理商业贿赂医药行业首当其冲、国家药监局地震让整个医药行业蒙羞、药品持续降价进一步殃及医药企业和消费者、继医院招标之后挂网采购和二票制开始在部分地区试点运行、针对老百姓看病难、看病贵的民生问题，媒体的不正当宣传起到了推波助澜的作用，一时间医药行业成为万人所指的众矢之的。

2007年，一方面国家将重新修订药品注册管理办法、药品价格管理办法、药品广告管理办法等法令性文件，反商业贿赂、药品降价、招标、挂网、同质化市场竞争等外部因素将继续影响医药企业的发展，另一方面研发投入不足、产能严重过剩、生产成本上升、银行还贷压力加大等内部因素将继续左右医药企业的命运。

二、 西方产业史带给我们的启示

北美产业的摩根时代（1880-1920年）是西方产业发展史中的一个重要时期，期间的市场竞争状况和产业结构调整对我们今天医药行业的发展具有重要的借鉴作用。当时的产业竞争格局是低水平重复建设，厂商林立，恶性竞争，价格战硝烟四起，市场秩序混乱，全行业亏损，产业整体失效，行业内厂商生存维艰、一筹莫展。

金融资本家JP摩根奋起自救，驱动、主导美国产业大重组。JP摩根收购卡内基钢铁公司，吞并785家小型钢铁企业，成就了著名的美国钢铁公司，资产达到15亿美元，是世界上第一家资产超过10亿美元的公司，控制美国钢产量的70％。

随后洛克菲勒推动40多家石油公司组建托拉斯，形成美孚石油，杜兰特推动200多家汽车企业合并成通用汽车，与福掌汽车产业秩序。这一轮产业重组浪潮几乎波及到所有的工业部门，金属原料、石油、金属加工等行业尤烈。产业过度竞争的格局被彻底改变，规模经济性得以实现。美国现代大工业崛起，彻底拉开了跟欧洲工业的竞争力落差。

美国医药产业同样经历了这一产业重组过程，在19世纪末和20世纪初，医药企业数量曾经达到3000余家，在随后的20－30年里有近半数医药企业退出了市场，经过长达一个世纪的市场竞争和并购重组，美国医药产业结构不断调整、优化和升级，市场集中度大幅提高，今天的美国医药企业数量只有几百家，他们或是竞争力极强的跨国医药企业集团，或是专业化、特色化发展的高科技生物制药企业。

纵观西方产业史的发展与变迁，中国医药产业正处于北美产业史的摩根时代，以史为鉴，我们可以预测中国医药产业的发展将呈现以下发展趋势。

1、低成本竞争常态化、长期化：首先由于我国制药企业的研发投入不足，产能严重过剩、仿制药激增等问题，导致低成本竞争成为医药企业生存的主要手段，其次，在药品营销价值链中，医院占据主导地位，医药工商企业的谈判能力较弱，利润空间狭窄。第三，能源和原材料涨价、药品降价和营销费用的不断上升，进一步压缩了企业的利润空间。

2、国际竞争国内化、国内竞争国际化：截止2004年12月11日，中国医药市场已全面对外开发，目前外资企业占据医院高端市场的半壁江山，在OTC市场亦占有较高的市场份额，与此同时也有一些国内制药企业走出国门，积极参与国际市场竞争，经济全球化和市场国际化已是医药企业必须面对的一个现实。

3、并购重组将成为医药行业发展的主旋律：从产品经营到资本运营是企业发展的必然逻辑，任何一个企业都不会甘心通过市场竞争的手段被淘汰出局，最终只有借助资本的力量才能改变医药市场的竞争格局，推动医药产业的重组与升级。

4、品牌化、规模化、专业化成为未来发展的主要方向：品牌化是企业创造核心价值的重要手段。全球排名前十位的制药企业的市场份额高达45%，排名前10位的药品占全球药品销售总额的10%，研究表明，在世界著名制药企业中，大品牌产品占销售收入的百分比与其价值增长倍数呈明显的正相关。规模化是企业实现成本领先和规模效益的重要前提，国家统计局曾在2003年针对国内中药企业做过一项调查，中药企业销售规模与其平均销售利润率之间存在一定的对应关系，当企业规模达到5－10亿时效益最佳，低于或高于这个规模区间的企业，平均销售利润率呈现下降趋势。专业化是充分利用资源、建立品牌和提高竞争能力的重要手段。专业化发展方向可以进一步分为治疗领域专业化、产品类别专业化、营销手段专业化等。

三、未来哪些医药企业可以获得生存权

21世纪是生物医药快速发展的时代，医药行业是伴随社会发展和人们健康需求持续成长的朝阳行业，中国医药行业在高速发展的同时，将会进一步加大产业结构调整的进程，市场竞争、并购重组的结果必将使一些不具备竞争能力的企业淘汰出局，也必将使一些优秀的制药企业脱颖而出，那么哪些制药企业可以赢得下一轮市场竞争，获得未来的生存权呢？笔者认为以下六类企业值得关注。

1、稳健成长的合资医药企业：合资医药企业在中国发展多年已经建立起强大的营销网络和良好的品牌形象，这是长期市场培育的结果，更是企业持续成长的基础。另外，合资企业拥有强大的研发实力，新产品的持续开发与上市成为企业永续发展的不竭动力。运营领先的盈利模式决定了合资医药企业在中国具有良好的发展前景。

2、具有综合实力的大型医药企业：国有大型制药企业具有较雄厚的产业基础，它们并不缺乏产品、技术、人才和资金，缺乏的只是现代企业的管理理念和运行机制，体制决定观念，观念影响机制，机制制约发展，随着国企改革的不断深入，困扰企业发展的机制问题必将得到解决，企业内部多年积淀的资源和蕴藏的潜能将会释放出来，进而转化为强大的市场竞争优势。

3、专业化发展的中小型医药企业：通过聚焦某个细分市场或产业链的某个环节，以产品、技术和品牌建立并持续强化企业的核心竞争力，走专业化和特色化发展之路是我国中小医药企业战略发展的主要方向。由于我国地域辽阔和各地市场发展不均衡，具有一定竞争力的中小医药企业将与大型制药企业形成舢舨与航母和谐相处的共赢局面。

4、具有国际化能力的特色医药企业：许多国内制药企业跳出国内同质化市场竞争，放眼国际市场取得了不俗的业绩，如浙江的海正药业和华海制药等化学原料药企业，它们的有些产品已成为国际医药产业链条中不可或缺的一部分，在国际市场占有较高的市场份额。但是应当看到目前中国医药企业的国际化程度还不高，出口产品的附加值较低，我国医药行业十一五发展规划已经明确提出了中国医药企业国际化发展的战略方向和目标。

5、具有卓越管理能力和执行力的民营医药企业：民营医药企业具有灵活的运营机制和快速的市场反应能力，在计划经济向市场经济转型期迅速崛起，目前已经成为支持中国医药产业发展的重要力量。但是，由于我国民营企业家多半是创业者和经营者的双重身份，当企业发展到一定阶段时，所有权与经营权的矛盾，集权与分权的矛盾表现较为突出，成为影响企业进一步发展的瓶颈问题。正如发达国家的家族企业一样，当中国民营企业真正度过了家族性企业的管理关后，将会显示出强大的生命力。

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医疗行业-医药代表

在医药行业，像辉瑞、默克，葛兰素、赛诺菲等医药制造型企业，他们的人才管理体制都会特别关注医疗代表成长路径中所涉及的所有岗位，通常是医药代表，高级医药代表、区域销售经理、大区销售经理、全国销售总监。

医药这样以技术为核心的企业，成长最迅速的职位为什么不是研发的岗位。这是因为在在全世界前十大药厂中，很少有药厂会把核心产品的研发中心放在中国。而与此同时，中国的医药销售遵循了与美国相同的销售模式：由医药代表到医院直接向医生进行药物介绍，然后试用，最后由医生开处方药给病人使用。所以对制药企业来说，在中国，医药代表无论从数量还是绩效上，都对公司的最终表现、公司招人的数量和公司的员工数量起着决定性的作用。

想要成为医药代表，首先需要相关专业背景，很多成功医药代表是大学医药专业毕业就从初级医药代表做起。第二关键是能力。通过对成功典范的分析，SHL将能力定义分成三个范畴：首先个性特质上需要有很强的销售信心和销售韧性；其次与他人互动时需要有很强的掩饰技巧的能力，很强的沟通和说服能力，以及客户导向的能力；最后从业务的能力要求上可能需要很强的解决问题的能力。

零售行业-店长

过去，很多大学生对零售行业的店员和店长都心存偏见，觉得那是技术含量较低的工作，事实上优秀的店长正越来越成为猎头眼中的香饽饽，而店长也是行业中成长最快的阶层。

一般来说，零售行业比如超市，组织架构都非常扁平化，从普通店员到CEO中间可能只有4~5个级别。店长下一个晋升岗位是区域经理，那时他将还要负责本区域的扩张计划。再往上，每家公司的设置会有不同，可能设置大区总监，也可能直接由区域经历直接向负责业务的VP汇报。对零售店来说，最关键的内部管理和创造好业绩，都要靠店长来完成。店的促销计划，人员管理，都是考验一个店长绩效的关键指标。而这些也是整个企业业绩的基础，因此，优秀的店长是各个零售企业最宝贵的人才。

据SHL的观察，除了外部直接招聘店长，更多的店长是内部店员提拔产生，想要成为店长，一方面需要持续学习，而学习的内容包括如何去处理店里的棘手案例，客户的投诉等，总之就是让自己具备独立解决问题的能力。另外想要成长为店长，更多时候不仅要关注自己业绩的成功，可能还要花时间帮助旁边的店员、其他的同事，当别人遇到客户的投诉或者问题的时候，主动帮助别人解决问题。因为店长不是个体贡献者，需要去更好地辅导你的同事、下属，当下属情绪低落的时候，适当激励、鼓励。

其他行业中的关键岗位

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发展自由品牌实质上是大型零售门店以自身门店品牌为标志的产品，因大多数产品都是委托生产企业的直接生产的产品，并冠以零售企业的品牌作为产品的质量保证，采购成本非常低廉，能为零售门店带来非常高的销售毛利。因此为许多大型知名零售企业所采用的一种门店盈利模式。如大型连锁超市沃尔马下属的许多门店就在销售一些带有沃尔马标识的日常用品。而在医药零售行业中，由于需要OEM的产品是药品这样一种特殊商品，因此在操作过程中，有很多的局限性和特殊性。例如，由于目前药品生产企业同质化现象普遍，不同品牌的相同成分的药品普遍存在，企业为了强化自身产品的差异性，都以产品的商品明或商标来替代产品的通用名，同时消费者也难以记住药品拗口的通用名称，尤其是一些化学药品，消费者购买药品时已经习惯购买某个商品名或商标名的药品，而不太在意是某个通用名称。知名连锁药店的品牌名称不可能代替几十种或上百种药品的通用名，如果能替代也会让消费者对药品的选择产生混淆，OEM药品销售也就只能突出药品的通用名，而消费者对绝大多数对药品的选择都是以药品的商品名或商标名作为识别点来选择而不是药品的通用名，这样会大大弱化产品自身的销售能力即产品力的缺失。例如，消费者购买感冒药量最大的是感康，感康的通用名是复方氨酚烷胺片，而价格低廉的其他品牌的复方氨酚烷胺片有很多厂家生产，但就是不如感康卖得好，这就是品牌的作用，代表的是产品的品质保证，而消费者对药品的特殊要求就是品质疗效的保证。感冒药叫感康，胃药、皮肤药等其他产品就不能再叫感康，药品的商品名和商标名成了某一种药的唯一使用。

在医药零售行业中开展OEM产品的销售成为了一种不完全或不彻底的OEM，最多只能叫贴牌产品更加准确。他的流程是通过制药企业的委托生产加工，并且生产企业已经有该药品该规格的生产批文，药品包装按照零售企业的要求在符合国家药品包装相关规定并进行了主管部门报批备案后进行委托生产，产品一般带有零售企业自身拥有的商标的药品。而所委托生产的药品一般都是企业自身卖得不好的产品。产品类别的选择也主要是一些常用药，并且是消费者对药品的通用名都非常了解的产品。这些贴牌产品销售的提升主要依靠连锁药店各门店店员给消费者的讲解和推荐而产生，销售难度比较大，店员的推荐能力直接关系到产品的销售好坏。

贴牌产品的高毛利的确吸引着医药零售连锁企业的争相效仿，但并不是所有的医药零售企业都适合进行贴牌产品的销售。贴牌产品运作的核心思想是零售连锁企业已经拥有了强大的零售销售网络，并能充分利用连锁药店强大的销售网络支撑产品的市场快速消化，有效加快资金的快速运转，降低资金风险。同时还必须保证产品销售量的足够大，来支撑委托加工对量的需要。因此进行贴牌产品的医药零售企业必须具备以下几个条件：

1. 连锁企业下属直营门店数量和质量的要求：要求连锁企业下属的直营门店的网络和数量能够支撑一定要求的销售量。例如海王星辰又有1400多家直营连锁门店，门店数量支撑起了他的销售量。而老百姓大药房拥有门店数量不多，但每个单店的销售量巨大，同样可以支撑一个巨大的销售量。

2. 零售连锁企业对下属各门店的统一管理控制能力强：贴牌产品属于非品牌产品，销售动力主要来源于门店店员的推荐活动，门店店员推荐产品的统一性必须一致，才能达到众人拾材火焰高的局面，店员推荐技巧统一化、标准化和公司强有力的管理控制能力是保证贴牌产品销售量的前提。

3. 零售连锁企业必须注重提升各门店店员产品推荐的成功率：加强门店店员自身素质和专业技术水平，以及门店外部资源营造有利于产品销售的营销氛围是提升店员推荐成功率的有效保证。门店店员推荐成功率的关键在于如何建立与消费者之间的信任度，建立良好的客情关系，并运用店员良好的素质及专业知识水平，提高产品的推荐成功率。店员的推荐技巧需要建立长期的培训机制，同时门店品牌形象的树立和销售氛围的提升也有助于提高门店的综合形象和品质，有利于贴牌产品的销售。例如海王星辰主要是社区性药店，社区型药店有一个特点是，店员与社区内购药的消费者是邻里关系，有利于彼此间信任度的建立。

4. 零售连锁企业必须具备良好的资金势力：贴牌产品的委托生产如果想把生产成本降低，需要产品一定量的支持，同时还必须进行现款交易，需要企业具有一定资金周转的强力支撑。

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“一个危机，同时也是一个转机。”随着行业发展，市场变化，新的机会不断出现，总有一些医药企业能够在新的机遇中壮大成长，关键是哪些企业能够发现并抓住机会。是发现新的战略蓝海，培育核心竞争优势，通过差异化、前瞻性的战略领先；还是通过提高整体运营效率，在同质化竞争中比竞争对手做得更好；还是通过营销系统再造、市场网络建设，打造强大的营销平台，将是医药企业获得长久生存权的关键所在。

医药市场环境

当前的医药环境是怎样的？医药企业和环境的关系是怎样的？医药企业怎样看待环境呢？怎样面对环境的变化？

中国医药市场，是在政府干预导向性的市场，并不是一个完全自由竞争的市场。随着和谐社会建设要求的提高，政府在保障人民生命安全和健康方面所发挥的职能越来越明显。对医药企业来说，面临着非常复杂的成长环境，不同时期的环境对企业的作用是不同的，企业对环境的适应、利用的能力，对企业的发展有很大影响。

市场环境的大方向

近年来总书记多次讲话指出，要全面建设小康社会、构建社会主义和谐社会、加快医疗卫生事业发展、加快创新型国家建设。并强调：要着眼于实现人人享有基本卫生保健服务的目标、加快发展农村医疗卫生事业、大力发展城市社区医疗卫生服务、深化医疗卫生体制改革、完善有利于人民群众及时就医、安全用药、合理负担的医疗卫生制度体系、不断提高医疗卫生服务的水平和质量、着力解决群众看病难看病贵问题。

科学、规范、为民、创新、发展，是宏观政策环境主导的大方向；在这个大方向上，政策环境，经济环境，文化环境、投资环境等都在悄悄地发生变化。

医药市场政策环境调整，

逐步趋于理性和完善

《药品流通监督管理办法》、《药品广告审查办法》、《药物非临床研究质量管理规范认证管理办法》、《处方管理办法》这些新办法的出台，将逐步落实医药卫生事业科学、规范、为民、创新、发展的目标，但也会对医药竞争格局带来新的影响。

“现在很多药厂纷纷倒闭，网上出售药厂的资讯是铺天盖地。在目前这种形势下，年销售亿元以下的医药企业基本上是支撑不住的。”近日，一家专营处方药企业的总裁心情复杂地说。

中国医药企业管理协会会长戴庆骏认为，用发展的眼光来看问题，世界的变化是永恒的，不变的唯有变化。确实，现在是一个震荡调整阶段，科学的政策正在制定和完善之中，大的医改政策国家也正在制定和论证之中。企业家注定要面对不同的环境，在哪种环境中成长的和破产的企业都有。

2006年以来，国家食品药品监督管理局在邵明立局长的领导下，在药品申报、审批、监督、管理等方面，出台了一系列办法、规定和举措，药品监管的力度加大、市场逐渐规范，这是毫无疑问的。

邵明立局长认为，建立国家基本药物制度，将能提高公众的药品可获得性，促进“看病难、看病贵”问题的解决，是关系国计民生的重大问题。他同时表示，今年，药品监管部门将鼓励药品生产企业通过简化包装、定点生产、统一配送等方式，为农村和社区提供安全、有效、价廉的基本药物。

新的基本药物制度一旦出台，将带来企业市场资源的变化，比如：重新制定国家基本药物目录的机会；基本目录产品统一政府招标采购的机会；不同厂家的基本药物目录内的产品销售两极化机会；促动企业经营成本和成本链创新再造的机会；基本药物目录推动企业规模化现代化的发展机会；中小企业提升营销竞争力的机会。

总之，政策环境变化已经进入震荡调整阶段，这段时期，企业家有必要积极研究政府政策导向，从中寻找商机，规避风险，把握大方向，赢得生存和发展的基础。

医疗改革对投资有一定影响

医疗体制改革将是未来几年对整个医药产业发展趋势影响最大的政策性因素。由于资本持有方多数认为，今后国家推出的医疗体制改革方案，对于医药行业会产生巨大影响，所以，大资本持币观望，国内企业购并整合的速度也趋缓。但名优企业、普药骨干企业为并购者看好。

“十一五”期间，国家将进一步加大对基础医疗的投入，用于改善民族医院的就医条件。对于生产基础药物的大型制药企业投资将继续是重点；中药行业是新的投资热点，品牌延伸、消费升级和创新中药是三大投资主题；生物制药、品牌产品、现代中药仍是投资主线；药品降价依然会持续，这对于处方药企业影响较大；从初露端倪的医疗体制改革方案来看，新的改革将会有利于大型医药商业企业发展；国有投资公司和产业集团对医药产业整合提速。

格局悄悄变化，

呼唤企业竞争策略革新

消费者认识不断提高，对药品需求逐步趋于理性，在选择中自主决策不断上升，企业形象在终端促销中占的分量不断提升；医药市场销售渠道选择将出现大型物流公司和地方商业公司共存的局面；商业公司将向专业化定位方向发展；企业―商业―终端的营销链条逐渐缩短；商业盈利模式将向投资加经营多元化发展；医院渠道、零售渠道、平价药房受新办法的影响，从业人员心态和行为都在发生变化，企业促销手段急待提升；互联网和分众传媒的不断发展，信息通路向高密度、集中化、专业化发展。

目前世界前20名的跨国制药公司都已在中国合资办厂，有的还拥有了自己的独资企业。我国最大的500家外资企业中，医药企业占14家，其中外方控股的有13家。西安杨森外方控股52%，天津中美史克外方控股55%。对于近年筹建的合资企业，外方往往要求拥有90%以上的股份。

葛兰素史克在中国的投资是在亚太地区的最大投资，也是过去5年中集团在制药领域所做的最大投资。浦东张江高科技园区近年来吸引了以罗氏、史克必成、勃林格殷格翰、美敦力、奈科明、麒麟等为代表的数十家跨国制药企业，形成了“扎堆效应”。诺和诺德、阿斯利康、礼来、施维雅、罗氏等跨国制药公司在中国设立了研发中心。

不少跨国公司已把中国作为自己的生产中心。尤其是中国原料药的生产，已在全球制药业占据举足轻重的地位。

国际医药行业的整体趋势

2005年全球主要国家药品市场规模已达6020亿美元，以7%的速度继续增长，远高于全球经济的增长速度，预计2010年将达到7600亿美元。

新兴国家市场快速增长

北美、欧盟、日本是全球最大的3个药品市场，约占全球药品市场份额的87.7%。从增长趋势看，除北美市场增长比较平缓之外，多数区域市场增长迅猛。2005年欧盟市场增速达到7.1%，日本达到6.8%，上升至自1991年以来增速的最高点，拉丁美洲市场增速高达18.5%，亚洲太平洋地区(日本除外)和非洲市场增速为11%，市场规模达464亿美元。中国成为亚洲太平洋地区的最大亮点，增速达到20.4%，连续3 年超过20%，预计将在2009年之前成为全球第七大医药市场。

大型跨国集团推动医药经济全球化

目前排名全球前50强的大型医药集团均属美国、日本和欧洲等经济发达国家。这些医药企业凭借雄厚的资本和技术实力，在全球范围内进行了大规模的购并重组，使市场份额增加，市场控制力增强。他们投入巨资进行研发，成果颇丰。通过国际化的市场运作，产品畅销全球。因此，大企业、国际化、畅销产品已成为当代世界医药产业发展的显著标志。

争相发展生物技术

随着以基因工程为核心的生物技术的迅猛发展，全球生物医药产业进入了一个前所未有的全新发展阶段。正如化学医药在20世纪取得的巨大成就推动全球医药产业的高速发展一样，生物医药越来越成为新药创新的主要来源和未来医药产业的发展方向。21世纪将是生物技术世纪，今后的10～20年生物技术产业将进入高速增长阶段，各国政府及众多的大型医药企业，纷纷制定优先发展、重点发展战略，竞相占领生物医药产业的制高点。

打造具有国际竞争

能力的团队

面对复杂、艰巨、变化的外部环境，应该如何积极应对环境变化，在戴庆骏看来，“所谓‘物竞天择，优胜劣汰，适者生存’。企业能否生存和发展，关键在于是否形成了适合自己生存和发展的竞争能力。”企业要生存和发展就必须积极打造具有国际市场竞争能力的企业团队。要打造这样的团队首先要树立几个观念：企业利益和社会责任的观念；双赢与多赢观念；优胜劣汰的竞争观念。同时在以下方面发展提升自己的竞争力。

人才是关键

要选好一个具有务实、创新精神的带头人；加强学习，不断地提升自己的业务素质和价值理念；企业要通过自身组织的培训教育活动和实操过程中的表现，来建立强有力的执行团队和干部储备制度；引进吸收人才，医药行业在逐渐有序规范化，这个时候更应该注意加强人才的吸收和储备；建立人才激励机制。

所以说，企业要建立很好的人才激励制度和相关的企业文化。做到铁打的营盘流水的兵，越流兵越精。最终形成企业的人力核心竞争力。

市场开发是前提

国内外消费水平的提高，为企业的发展提供了可喜的前景和市场空间；在国际市场上，过去一直具有原料药的一定优势，如果加大措施继续努力，建立符合欧美GMP要求的车间，采取多种方式、多种渠道开发国际制剂市场，就会获得一个更大的市场空间。

市场的复杂多样性，为企业的开发提供了机遇。我国产品消费市场既有医院又有药店、社区医疗中心、“新农合”、部队系统医疗单位……市场的多样性必然带来市场开发的多样性,这也为企业市场开发带来多层机遇。

产品开发是优势

我国医药工业企业销售利润率只有8%左右。发达国家是我国的好几倍。这也是我国多数企业效益低下、后继乏力的重要原因。因此必须加大产品开发，才能提升竞争力。产品开发需要多种渠道，采取多种方式，包括在发达国家收购建立研发中心，充分利用国外人才、技术和我国临床相结合。

提升竞争力是必然

篇7

它深入医生群体近20年，以开发医生专业桌面软件起家，曾经有十余年的时间独占这一领域;它开发的全医药学大词典，畅销18年，至今依然深受医生的欢迎。

它帮助了国内另一家知名移动医疗公司――丁香园的成长，大约5年时间，它都是丁香园最重要的客户之一;它还是全球知名医疗信息公司――日本M3的中国合作伙伴，而M3是国内多家移动医疗公司的效仿榜样。

还有，它一直是盈利的。

它就是金叶天成（北京）科技有限公司（下称金叶）。

低调创业20年，作为金叶创始人的田立新近日首度向媒体开口，对《创业家》讲述了该公司旗下网站医脉通的成长之路，以及他对当下移动医疗创业的看法。

公司定位之变

医脉通与医药行业结缘始于“软件时代”。

1996年，定位于词典软件开发商的金叶正式成立。两年后，它推出了第一款医用软件――全医药学大词典。

不能不提一个小插曲。据称，应一位康复医生朋友的建议，金叶最初曾围绕一款康复领域医药学词典倾尽全力，后得知康复只是医学领域里很小的分支，团队迅速调整方向，开始转攻面向所有医生的前述大词典。在此后十几年的时间里，该词典卖出了上百万套。迄今为止，这仍是国内最权威、词汇量最大的一款专业医学翻译软件，收词量450余万条，涉及所有医学相关学科，为中国医生阅读英文资料提供了极大方便。

正因这一产品，通用软件公司金叶进入了医学领域。

2000年，金叶开发出了第二款医学软件――用药参考，辅助临床医生做决策;2004年，金叶开发出了第三款医学软件――医学文献王，满足医生的文献查询和管理需求。

从用药参考起，清华大学工程物理专业毕业的田立新开始阅读大量医药学书籍，并与中国药学会展开了合作。“直到今天，我们仍是唯一跟中国药学会合作的公司，做临床用药参考软件。”专业知识的不断累积，使得田立新在此后多年与医药学专家打交道过程中常被误认为是科班出身。

“做完医学文献王后，对医生的临床和科研两大需求，认识得就比较深刻了”，田立新说。

2006年，金叶从软件走向互联网，开始做网站。这其实不是金叶第一次触网，早在1999年，田就与朋友们尝试，做了中华医网（）。后来，互联网泡沫破裂，网易、搜狐、新浪等国内知名互联网公司股票纷纷大跌。“跌到那样就觉得互联网的东西也不好做，就把中华医网给停了。”

重回互联网，虽然用了互联网工具，但沿袭的还是软件思维――医生需要付费才能使用网站的服务，网站提供的依然是文献互助及翻译互助等服务。在这一模式下，该网站并不重视发展用户数量，只有几万名用户，三四百万元收入，收支平衡。

直到2009年，一场变故才促使田立新决定创办医脉通，并按照互联网模式来运营。田对网站重新做了定位：以知识库为核心，围绕知识库做资讯、病例、指南、文献等对医生有价值的内容。直到今天，这一网站虽然有过升级改版，但核心一直未变。

“为什么要做知识库？因为医和药在医疗领域里面分别涉及到的事务权重比是9：1，医才是大头，药只是很小的一部分。”田立新解释称。

这几年间，金叶还与国内多家三甲医院的优势科室合作，开发了上百个临床数据管理系统。这些科室一是有科研经费，二是带头人往往有留学背景，看重临床数据的价值。田立新相信，随着大数据时代的到来，这些临床数据的价值将得以体现。

金叶还曾做过其他尝试。比如在多媒体热时，它与联想电脑合作，开发出了一款面向普通用户的“家庭医生”。用户觉得身体不适时，可点击身体相应位置，系统会给出参考建议。类似的想法，在移动医疗时代，也不乏尝试者。

近20年来，金叶每步的成长均来自于医生的需求，它的转型也是为了更深入地理解和满足医生的需求。田立新称，从医学文献王起，金叶不再只是为医生服务的软件公司，而正转型成为一家医学信息服务公司，这一定位至今没有改变。

他将医疗分成医管、医院、医生、医药和医患这五个主体。“金叶的用户定位是医生这一个主体，对应的客体是医学。金叶擅长的是用信息手段为医生提供医学上的支持，所以公司的核心价值就是医学信息服务，医脉通网站的宗旨变成了一句话――医生临床决策的好帮手。”

互联网战场从PC到移动

促使“医脉通”创办的导火索是2009年金叶与丁香园的“分手”。

“从2004年到2009年前，金叶所有和互联网相关的事情都是在丁香园上进行的，那时我们是丁香园的独家合作伙伴。”田立新回忆称。

全医药学大词典是田立新与丁香园创始人李天天相识的纽带。李曾是该软件用户。当时，成立于2000年的丁香园已在医学生中小有名气，田赞赏这个年轻人在做一件公益的事（当时丁香园还没开始商业化），对丁香园的很多活动也予以支持，并与李个人保持着很好的私人关系。

“我一开始觉得，有一个挺好的朋友做那一块（指互联网），自己何必再去做呢？”田说。后来发生的一起纠纷打破了双方间的信任，对李颇感失望的田决定自己做。“要做好医学信息服务这件事情，不可缺少互联网平台。”

很难说，如果没有这次分手，两家公司现在的命运会是怎样。显见的是，两家公司的主要用户不同，丁香园以医学生起家，金叶则主要覆盖高端医生，刚好互补，如果合成一家，会成为中国最大的医生入口公司，但这种假设已经不可能实现了。

2009年，田立新亲自带领团队打造医脉通。这是一个服务医生群体、以知识库为核心的网站。在这个知识库里，田希望将每种疾病标准化，如同客户在京东购买手机，而每个手机都是一个标准化产品一样。

“我们会把一个病分成六个轴;每个轴下面又分成30多个层，每层都要求必须引用最新的文献;层之下还有不同的关键点，需要130个关键点才能把这一个事给解释清楚。这样一来，这个东西就做得比较专业了。围绕疾病，网站又有一个关键词体系，能把圈子、资讯、病例里的相关内容关联起来。”田称，在医脉通，这样高开发成本的疾病科目做了600来个。

在这一工作进行约两年时，恰逢国家“863计划”中的一个课题也是关于医学知识库和临床决策知识系统的，医脉通于是加入其中，为自己做也为课题组做。在这一过程中，医脉通得到了课题组的部分支持。

“总的来讲，我们还是更看重能够为医生提供什么样的价值，认认真真做资讯、做指南、做会议，知识库也是一个疾病、一个疾病地找专家来合作，付稿费。目标专一、深耕细作是我们的立身之本，没有烧钱，也没有做什么推广，在业内比较专业的口碑就慢慢建立起来了。”田立新说。

随着医脉通的成长，金叶也改变了盈利模式，网站不再收费，开始重视用户规模及黏性。“原来卖软件的模式已经不存在了，（医脉通）这边给医生做服务积累用户，有了这些用户，药厂更愿意让我们帮他们做e-marketing服务。”

尽管在具体产品上，金叶有过很多领先于行业的探索，但在移动端，它却发力甚晚，颇为遗憾。以用药工具为例，丁香园的“用药助手”无疑抢占了先机。对此，田立新坦承，在战略上，金叶的确犯了一个错误，不过他深信，未来的医脉通仍大有机会。

目前医脉通已增加了移动服务，核心依然围绕医生的临床及科研需求。在田立新看来，PC和手机，不同的使用场景，可以满足医生不同的需求。

田立新曾绘制了很多表格，用来分析医生的需求。对于当下比较热门的几家公司的产品，他均有很深的理解。结合过去十几年的行业经验，他看到了很多公司或产品的不足，在和那些创始人交流时，他也不吝分享观点。

“我们近3年来为客户开发运营的App有上百个，自己的App有6个。严格来说，我们不算是移动医疗App，因为基本不涉及患者群体，我们算是移动医学应用开发商。”

“我想说的是，无论在医生的临床需求、科研需求方面，还是在医学生的学习需求方面，都还有很多的事可做。我们也好，后来的创业者也好，很多事此前并没有做好。”田立新说。

他表示，现在移动医疗很火，但整个行业都还停留在很粗浅的水平，他毫无兴趣将精力放在同行同质竞争上，只想继续做好自己的事。

台风口

医脉通解决了一个难题――盈利模式。

“从互联网的角度看，丁香园有一定优势;但在e-marketing咨询、策划以及客户资源等方面，医脉通更有优势。”田立新评价称。

“做医疗行业的任何环节，如果抛开医生和药企，很难做下去，哪怕有再好的平台，最终盈利模式还是要回到这一块。”M3分管中国业务的代表刘晓星对《创业家》记者表示。

早期，医脉通曾尝试过零售模式，后来在医生的建议下，开始与药厂合作。目前医脉通80%以上的营收来自全球排名前20位的大药厂。“零售比较费劲，与药厂合作则顺利多了，这个模式一直沿用到了今天”，田立新说。

2004年，金叶营收突破千万。之后数年，公司营收一直稳定在1000万～2000万元间。2004年的田立新，对公司发展速度尚不在意。事实上，此时他已经实现了创业之初的理想――一所房子外加500万元现金。当时，金叶员工不足30人，年利润超过500万元。

进入医学领域后，田立新花费了大量时间研究这一行业并经常与医生群体进行深入交流。在他的办公室里，堆放着各类最新的医药学书籍，工作之余，他就埋头在专业知识里。受此影响，他的女儿读大学时选择了临床医学专业。

转型互联网公司后，医脉通员工数量快速增加，但运营一度仍全部依靠自有资金。因此当M3找上门来寻求合作时，医脉通欣然接受了对方的战略入股，并将M3的业务模式成功引入。

“M3能够给我们提供一定的帮助，比如在e-marketing上，它们具备出色的调研、咨询、策划能力。在日本，90%的医生是M3的忠实用户;在全球，M3也很领先。”

找到医脉通之前，M3与丁香园曾有过合作。“大约从2008年到2013年，M3的中国调研业务一直与丁香园合作。”直接促成M3与医脉通合作的刘小星称。

在M3之前，也曾有其他投资人找上门来，只是当时田立新并未接受这些投资人的方案以及他们传递的“互联网思维”。

篇8

夹在商超与个体户烟酒店的缝隙之间的酒类连锁，有没有可能成为下一个“品类杀手”？

虽然不少地方都有当地的酒类连锁品牌，但大多难以靠零售业务维持经营，盈利的主要来源还是靠看不见的销售——团购。以南方某酒类连锁店为例，零售只占其总营业额的三四成。

最近，三公消费限令严重打击了高端白酒的政务消费，而政务消费正是不少酒类连锁所谓“团购”销量的重要组成部分。

摆脱连锁店对政务团购的依赖，转向更加市场化的运作，或许酒类连锁能找到成为“品类杀手”的路径。

于是，有些人将重点转向非政务团购，而另一些人则在寻找零售的盈利模式。

实际上，已经有一些行业的先行者，其零售业务已经可以盈利。C先生负责运营的桐徽酒汇就是其中一家。

出师不利

在去年2月份加盟酒类连锁行业之前，C先生是一个广告人。之所以从高薪的广告行业，跳到尚不算成熟的酒类连锁行业，是因为他认为这个行业“有搞头”。

“这个行业还没有出现大商。”C先生所说的“大商”是指大的零售商。

零售商如果集中，将改变产业链的竞争格局。家电行业中，以前的厂家利润高而商家利润低，现在则相反。医药行业中，虽然药店连锁还只是区域性地集中，但也瓜分到不少利润——一般的品牌，如果零售卖100元，进店最多50元。“现在最好的商铺位置，就是药店、银行、肯德基。”

与家电、医药等行业相比，酒类行业的零售商规模都比较小，在行业中的地位也不高。与行业龙头企业两三百亿元的销量规模相比，最大酒类连锁零售商一年也就10亿元左右的营业收入；白酒企业毛利30%以上很正常，而最优秀的酒类连锁零售商综合毛利最高只能在25%左右（不含香烟）。

“这个行业在进化中。”这是C先生进入行业之前的判断。

C先生受命负责桐徽酒汇时，该连锁店在安徽省会合肥市已经有了30家门店。在C先生的设想中，一个省会城市，白酒的市场容量大概有30亿～40亿元，假设其中仅有三分之一是通过门店零售出去的，那也是10亿元的市场；通过30家连锁门店在这10亿中占10%的份额，那也有1亿元；分到30家门店，每家完成300万元的销售即可。也就是说，一家门店一天只要卖出1万元的酒即可。

“再怎么差，一天卖1万元总可以吧。”C先生觉得，只要店面足够多，形成一定的品牌影响力，连锁门店抢一些小烟酒店的生意是没问题的。

所以，他的思路是，开新店，通过门店占领市场；做促销，吸引客流。

不过，事情并没有想象中的那么简单。

“我的价格再便宜，也便宜不过旁边的夫妻型烟酒店。”价格是个硬伤，只能用正规、保真的连锁形象来弥补价格方面的不足。

因此，他用各种促销吸引客流过来，让顾客体验到店面的大气、规范。“逮到机会就促销。”去年他们几乎每个月都做一次促销活动。父亲节，端午节……找到机会就促销；送礼品，抽奖，啥花样都玩。

但效果却并不明显。酒类连锁店不像超市，其品类单一，购买的频次也不高，促销很难形成人气，只是对提升店面的知名度有一些帮助。

有客流，但却没有多少销量。原想着单店一天卖一万，结果一个月才卖三五万，毛利不到一万。再除掉房租、人员工资等成本，开新店就意味着亏损。

开新店就亏，促销也留不住客人。咋办？

半年之后，通过与同行学习与交流，C先生慢慢地琢磨出一些“秘诀”。

零售要盈利就两个方面，一是提高销售额，二是提高利润率。

销售额怎么提高？无非是增加客流量、下单率、及购买频次。

价格：转换参考坐标

其实，一个城市30家门店已经足够形成一定的品牌知名度，频繁的促销活动也能吸引一些客流。只是，顾客进店了却不下单。为什么？

“应该还是因为价格问题。”C先生这样分析。顾客很容易用旁边小烟酒店的价格拿来与桐徽酒汇的价格相比。“与路边烟酒店之类的价格杀手相比，价格上我们很难有优势。不过，我们可以改变顾客的参考坐标系，用我们的价格与卖场比较，这样就能显得我们比较便宜。”

以前，桐徽酒汇的每一款酒品的价格标签上有两种价格，一是“市场价”，一是“桐徽价”。实际上如果把小烟酒店的价格作为市场价，桐徽价是没有什么优势的。于是C先生重新设计了价格标签，在每款酒品上标注三种价格：“本地卖场价”、“桐徽价”及“会员价”。

“本地卖场价”的依据是当地的家乐福、沃尔玛的零售价格，“桐徽价”肯定能比“本地卖场价”便宜，而如果你加入会员了，还能享受到更多的优惠。

“让顾客进店感觉到我们这里装修和陈列都比卖场专业、正规，品项也比卖场多。”C先生介绍说，“但价格又比卖场便宜。”

其实很多消费者清楚，卖场的酒一般要比烟酒店要贵，但卖场的品项要比小烟酒店多一些；更重要的是卖场更正规，能够保证卖的都是真品。从这个意义上来说，桐徽酒汇其实抢的是卖场的销量。

将顾客的参考坐标由小烟酒店变为卖场，不但能体现出品类店的专业性，同时也解决了“价格更贵”的问题。

一旦消费者认为这里“更便宜”，下单购买便不再是问题。

“价格标签换掉之后，下单率有明显提高，每个月新注册会员的数量也比之前提高了30%左右。”C先生说。

抓住“忠诚大客户”

有了下单率，下一步便是如何提高顾客的购买频次。

“顾客以前是零散的，偶尔过来买而已。但如果忠诚度高了，只要买酒就到我这来，或者打个电话我给你送过去。”C先生发现，提高购买频次就是要让顾客更忠诚，把零售散客变成忠诚大客户。

为了留住客户，C先生想了不少招：“服务要学海底捞。”

只要顾客进店，店员就必须给他端茶倒水，除非只是买包烟就走。这已经成为门店的标准化服务之一。

进店的顾客，只要店长觉得会是潜在客户，不管是否买酒，都可以给他送点小礼品。比如纸抽，打火机，甚至一瓶酒都可以。

所有开车来的客户，买了酒之后，必须由店员端着放到车上，不可以让客户自己拿。这也是要求门店强制执行的标准化服务之一。

类似这样的服务细节还有不少。“我们甚至试过免费洗车，效果非常好。”不过可惜的是，在几家门店试点时，就被城管叫停，理由是影响周边环境。

“店面的销售都是这样的细节，没有什么战略性的东西。”C先生总结道。

对进店的顾客来说，酒总是要买的，无非是在哪里买的问题。看到这里装修、陈列都比较正规，服务又很热情，总会有机会在这里买一次试试。只要有了第一次，就会有第二次、第三次。

“老顾客多了，销售就稳定了，有了老顾客，我每个月肯定都是上涨的。顾客进得来，出不去，肯定只会越做越多。”

产品组合提升利润

另一个秘诀则与提高利润率相关。

对连锁店而言，酒类产品一般分为两类：一类是毛利低的畅销产品，另一类是高毛利的非畅销产品。大多数烟酒店或连锁店卖得动的都是畅销产品，非畅销产品卖不动。所以虽然有销量，但不能赚钱，盈利还是要靠团购；也有一些连锁店主要卖非畅销产品，虽然毛利高，但消费者不认，而且缺少畅销产品还会让消费者觉得这个店不正规。

怎么让消费者更多地购买高毛利产品？

秘诀就在于产品组合。

畅销品牌产品要多而全

消费者买酒很多是冲着品牌去的。但普通的消费者只记得这个品牌的广告产品、畅销产品，对其他产品并不了解。这时就需要通过产品和价格的组合来增加消费者购买高毛利产品的概率。

比如某地品牌的“原浆”系列是畅销品牌的广告产品，售价388元。但旁边放着一款同品牌不同系列的“至尊”产品，包装看上去更精美，名字感觉更高档，价格也高一些，要399元。

不过，如果你是会员，“至尊”可以打八五折，而“原浆”只能打九五折。消费者掐指一算，“至尊”看上去更高档，而打折下来比“原浆”还便宜30块钱，还是买“至尊”划算啊！

你猜对了，“至尊”就是高毛利率的产品。

如果只有“原浆”，没有“至尊”，门店会有销量但利率少；如果只有“至尊”没有“原浆”，消费者就会觉得，我认识的产品你都没有，你这个店不正规！所以必须两个都有，而且让消费者自己选择，让他觉得占了便宜，买那款你想卖给他的产品。

非畅销品牌产品少而精

外区的区域性品牌，可能在当地不畅销，但在全国也有一定的知名度的品牌，也会有人买。消费者购买非畅销品牌一定有特定的原因，要么是他对该品牌有特定的关系（比如是他家乡的酒），要么他要和与这个品牌有特定关系的人吃饭或者送礼。

但非畅销品牌的总体销量是比较固定的，不会因为店内的产品丰富而增加销量，所以非畅销品牌的产品要少而精，以减少库存成本。

少而精的原则有三：一是不同的价格档位只要一款产品，不需要给消费者太多的选择；二是广告产品必须要有，否则消费者会觉得你不正规；三是用高毛利产品填补广告产品以外的价格档位。

比如在安徽，江西的四特酒算是非畅销品牌。其广告产品是四特东方韵系列，所以东方韵弘韵、雅韵一定要有；其他价位，则由四特的其他产品来补充。

“光是这一招，就使我的毛利率增加5个百分点。”C先生称。

切入老市场的新模式

文/中央人民广播电台广告经营中心主任 周伟

现代管理大师彼得·德鲁克说过，当今企业之间的竞争，实质是商业模式的竞争。因此企业进入一个传统的市场，要想获得竞争优势，就必须在商业模式上进行创新。比如海底捞，就是将文化、休闲、互动等传统餐饮行业所缺少的项目融入自己的商业模式，形成自己独特的竞争优势。

但商业模式的创新不仅仅是单项的创新，也不是点状创新累加，而应该是整体模式的创新。C先生在产品、价格、服务、等多个方面都做出了与众不同的尝试，拉开了与同行们的距离。

然而，这些创新是否基于一个独特的定位点，并以此定位为中心，从整体上重新设计其商业模式，以便满足消费者新的需求？是否形成了别人无法模仿与复制的核心竞争力？这些都应该是C先生和其他创新者所需要重视的问题。

篇9

关键词：药业公司；零售模式；行业壁垒；市场竞争度

中图分类号：F426　文献标识码：A　文章编号：1009-2374(2011)07-0143-02

现代普通日用消费品零售行业，主要存在两种零售模式，一种是店铺零售模式，另一种是无店铺零售模式(即直销模式)。直销模式由于存在灰色地带，常常被不法分子利用给社会带来不稳定因素，因而受到政府严格管制。店铺零售模式是在第二次世界大战结束后得到飞速发展，从原来单店形式发展为现代连锁超级市场形式，盈利模式也从单纯赚取产品差价发展为以赚取差价为主营收入，对供应商收取通道费用(如：入场费、堆码费等)作为非主营收入，现代大型连锁超级市场由于购物环境舒适、便利、产品种类齐全、价格优惠、质量和信誉保证等特点，已被顾客所接受，成为现代主流的消费形式。

在既定的市场结构下，市场行为决定了行业整体发展阶段和企业发展水平。伴随着医药零售行业企业数量越来越多、企业规模越来越大、销售增长越来越快、利润水平越来越低，医药零售企业暴露出一些明显的问题。

一、医药零售企业存在的问题

(一)经营模式狼藉，造成不了规模竞争力

目前我国有医药零售企业16万多家，其中大的连锁店就有300家左右，但每个零售企业领有的门店数量未几，与发达国家几千家门店比起来小得多。从寰球范畴来看，医药零售市场的集中度越来越高。目前海内医药行业在出产环节积聚了必定的国际化竞争教训，但在流畅领域却面临强有力的挑战。

(二)　进入壁垒不高，加剧了市场竞争度

从国度放开药品零售审批轨制之后，“门槛”下降了，零售药店就成为中小投资者趋之若鹜的投资热门，行业内外的资本对医药零售业的潜在市场的容量有着过火高估，以及对潜在市场变现速度的有着过于乐观的期望，于是在医药零售业进入壁垒不高的环境下，适度地对城镇医药零售业进行低程度、大范围地开发，有限的市场份额与过多的零售企业构成抵触。一时间，各种商号、各种店式的药房遍地开花，各大核心城市医药零售资源过度饱和的状态前所未有。

(三)　恶性价格竞争重大，零售行业利润受创

药店数目多，并不象征着需要增添。目前我国医药零售企业在营销手腕上尚不成熟，药店数量多，势必导致价钱的无序竞争。为了吸引顾客，不少药店只好应用降价来进行恶性竞争。一批“平价药店”的呈现，给原来竞争剧烈的药品零售业雪上加霜。平价药店是一个含混的概念。老百姓不知道什么是“平价”，只晓得廉价，所以，就涌现了“平价药店”熙熙攘攘，其它药店冷冷僻清的变态景象。没有顾客，就没有销售额，亏损在劫难逃。单纯寻求“薄利多销”，只能阐明销售额的增大利润的降落。

当前医药零售业的恶性降价，是否造成多米诺骨牌效应，将直接影响将来全部行业利润水平高下，影响未来零售业态的格式和模式，这种影响程度目前依然难以估算。

(四)　医药分业不到位，药店面临不公正竞争

造成药店亏损的一个重要起因是医药不分家。名义上看，市场已经放开，实际上基本没有放开。国家固然已经明确要求医药分家，像发达国家那样，医生只开药方，不许卖药(只容许有10％一15％的药品用于住院病人)，患者持医生的处方到药店买药。但我国当初的情况是，病院既看病又卖药，卖药的收入占医院总收入的80％~85％。医药不分业，使医院始终表演着垄断的角色。这样，对于十几万家医药零售店来说，销售份额微不足道，只有15％左右，亏损是一种必定的趋势。

二、转变当前医药零售企业处于寒流的局势的建议

(一)　药零售企业应向大型化、规模化、连锁化的方向发展

医药零售业面向一般消费者，必须斟酌遵守零售商业的运作法则，即在经营业态上形成规范的连锁“大卖场”，我国医药零售企业“多、小、散、乱”的状况严峻，未来的趋势只有通过行业的疾速整合，将规模较小的独立药店逐步淘汰出局，让少数几家全国性的连锁药店盘踞较大的市场份额，才能提高行业素质，应对外资的进入。连锁经营是药品零售业发展的一大趋势，连锁的根本目标在于降低采购成本，提高企业的综合价格竞争优势。从这一点来说，现代药品零售商能否拥有足够的网络资源，从而增强其在价格会谈席上的影响力，成为打造企业核心竞争力的“第一因素”。为此，各级地方政府要站在全局的高度，攻破地方维护，支撑我国连锁药业的发展。各连锁企业在做大规模的同时，也要严格准入条件，接收那些管理模式进步、有成熟管理经验的企业加盟，并维护好已经构筑起来的营销网络。再者，国内医药零售业正在加速分化，传统的药品零售企业正面临无可回避的变更。但从与海外药品零售巨头的对抗的角度来看，这种变更是远远不够的，应该进一步加大医药零售业的优势整合，让大型企业集团各有专攻，防止同质化竞争的连续，建立市场分层意识。

(二)　优化竞争环境，建立完美的药品零售市场

首先，政府应加强药品经营允许工作的监督管理。国家食物药品监督管理局制定的《药品经营许可证管理方法》已于2004年4月1日起正式实施，

《措施》规定了创办药品零售企业应具备的条件。这些法规的实施严格了准入条件，对保护行业竞争秩序意义重大，各级处所政府应严正看待，当认真执行，而不是流于形式。

其次，加快医改和医药分业的步调，将医药零售业的市场从“潜在”的状况推向事实状态。长期以来，城镇医药市场基础超过85％的比重在于医药一体化的各大小医疗单位中卖出，药店所占领的比例极低。因而可以说，医药零售业只是城镇公费医疗用药和劳保医疗用药的一种弥补，是药品消费市场的一个配角。医保改革使医药零售业增加新的市场机遇，这是市场变现的详细例子。然而，目前推行医保的城市都反应有共性的特点，就是持卡人凭处方到定点药店购药的机会很小，数量很少，医院广泛掌握处方外流，这种现象更让人注视到千呼万唤的医药分业改革这块坚冰上。所以，医药零售业要取得更为公平的竞争环境，或者说医药零售市场真正能形成，需于医改和医药分业完全推开之后。

(三)　多管齐下，打造企业的中心竞争力

增强信息化治理针对上述医药连锁零售企业的管理特色，医药连锁零售行业的信息化管理应当包含以下方面：

药品信息统一管理。医药种类繁多，进行统一管理可避免编码凌乱；药品和化学制剂作为一种特别的药品，进行统一管理可在销售时对特殊药品进行把关；药品对批号和有效期的要求高，进行统一管理，管理者可及时懂得哪一种批次号的药品是否超过有效期，给企业挽回很多不必要的损失。

价格信息统一管理。价格信息统一管理可使企业对各个零售店的利润率进行节制，防止造成地域性价格差异，还可预防出现零售店追求高销售额不顾及利润的情况。

进销存相关数据进行网络信息集成。洽购配送信息统一，使企业可以实现采购统一配送，降低了采配成本；销售数据的集成可使企业及时了解各零售店的经营状况，进行相关的销售分析，为企业的经营决议提供有力的保障。

(四)　内外并重，培育品牌价值(包括品牌外延和品牌内涵两个层面的内容)

品牌外延，是指消费者对于该品牌的认知度；而品牌内涵，则表示为消费者对该品牌的综合满足度。品牌价值将会受到该品牌的产品质量、售后服务、价格、促销、广告等多种因素的影响。一个企业如果要发明最佳的品牌价值，需要实现两者的协调统一，一方面通过品牌内涵的提升拉动品牌外延的增加，另一方面我们也要发挥品牌外延对于品牌内涵的促进作用。

篇10

YOU时代悄然而至

2006年底，美国《时代周刊》为人人参与的时代赋予一个全新的名词——YOU时代。

这是一个个人主义价值观流行，人们的自我感受与自我要求高度倡扬的时代，今天时尚、酷、炫、好、开心、爽这些词的定义不是什么社会通用定义，而是由消费者或发言者个人自己来确定的；这也是一个透明时代，信息渗透与传播更为充分，人们不那么容易被愚弄，消费者要求知情权，公众要求政务公开，在公众中有更多的人成为对许多问题与技术有发言权的业余专家。这个时代年青人的活动量最大、话语权最大、影响力最大，他们一向的好动善变，结合着他们获得的更多信息，使得他们拥有更多的资源，也影响着更多拥有资源的人。

所谓的YOU时代，是消费者做主的时代。

“80后”，“90后”的崛起，导致主流消费群体的变迁。正如著名美国经济学家、诺贝尔经济学奖获得者弗里德曼所惊呼的那样：“在我们睡大觉的时候，世界变了……”，整个中国社会已经从温饱型转向了小康型，顾客需求呈现多样化、个性化特征，无疑充满了与过去完全不同的机会与挑战。

YOU时代的营销困惑根源

随着市场竞争不断加剧，市场营销活动范围日益扩大，营销领域的各种名词层出不穷，比如：会议营销、娱乐营销、关系营销、事件营销、文化营销等等，让人眼花缭乱，无所适从。其实，这些营销的新名词、新方式只不过是营销的招术而已，并非模式。

YOU时代的营销困惑根源，是企业对消费者的需求视若无睹。从当前中国白酒和中国茶叶的营销就可见一斑。

很多“80后”、“90后”的年轻人都崇尚红酒、啤酒，认为传统的中国白酒不够时尚。洋酒商入华之初就很重视消费观念的培育和相关文化的普及，在饮用本土化方面做出了突破，让烈性洋酒成功融入消费者的生活当中。洋酒兑绿茶、干邑兑水、伏特加和朗姆酒等烈性洋酒品种与其他酒水兑成“鸡尾酒”，这样一些烈性洋酒的时尚饮用方法正在KTV、酒吧、咖啡厅等场所盛行。遗憾的是，中国白酒偏重于对白酒传统文化的传播，忽略了妥善解决饮用时尚化的问题，中国白酒正在被年轻一代所抛弃。

中国几千年茶叶历史却诞生不了一个真正的品牌，全国近七万家茶叶企业无一例外走的是厚重的茶文化品牌路线，沉重的茶文化枷锁导致“80后”近70%不喜欢喝茶，“90后”不爱喝茶者更是高达95%；一零后及至五十年后呢，中国的茶叶将成为供人研究的活化石……

以传统文化为品牌之魂的中国企业到了经营模式版本升级的时代，原来的那套方式不好用了，不是企业家们不够努力，也不是他们不够聪明，是环境变了。

茶文化营销把中国茶业带入“微利区域”

最新资料显示，中国终于从印度夺回了茶叶大国的地位，全中国有近七万家茶叶企业，每年生产茶叶200多万吨，是名副其实的世界茶叶大国。中国茶叶外销已有2000多年的历史，在西方世界，只要一听到茶叶就会联想到中国，而一提到中国自然会想到茶叶。按理，纵横驰骋于国际市场上的茶叶品牌自然应该诞生在中国，但非常遗憾，直至今日，在国际茶叶市场上，我们依然只是一个没有品牌的茶叶大国。2008年中国产绿茶124万吨，其中只有30万吨出口，中国产绿茶在国际上的售价一公斤只有2美元，且大部分是以原茶形式出口；日本、美国、欧洲对中国绿茶也有少量进口，主要为高档绿茶和定制的特种绿茶，利润较高但销售量很少。绝大多数中国茶企还处于“微笑曲线”的最低端，即“微利区域”，无论是“世界工厂”的头衔，还是发达国家非常依赖的“中国制造”，并没有给中国茶企带来应有的利润，也无法让我们有自豪感，毕竟我们充当的还是发达国家“打工仔”的角色。

展望中国茶叶消费未来趋势

茶叶具有天然、保健等特点而备受世人青睐，近几年来，中国茶业发展取得了令人瞩目的成就，每年以10万吨和10个亿的销售规模递增。以下是笔者结合有关茶业专家的分析对未来中国茶业消费趋势的展望。

1．已形成饮茶风气的地区和饮茶的人群，饮茶习惯不变，茶叶的消费档次一定会越来越高；

2．已养成饮茶习惯的人群，将会依据自身的健康需求，选择不同品种的茶叶，不会再受到所在文化圈和根深蒂固习惯的制约；

3．新兴的饮茶人群不是因为收入和年龄增长的因素，而是因为其它社会性饮料所不具有的天然和保健养生功效，吸引他们加入饮茶行列的是有机农业产品和工业产品对人类健康上的理念分别；

4．饮茶习惯将走向更为广泛的社会化，这是21世纪一个很大的变化，人们给饮茶赋予了更多的社会符号，因此很多人在需要场合中消费茶叶，回到家里未必有那么的讲究，即茶叶消费的时尚化；

5．茶叶消费走入工业品领域，茶叶牙膏、茶叶枕头、茶叶手纸，即更多的与茶叶有关的终端消费品将层出不穷；

6．茶叶包装将更加环保，包装技术要求更高，而包装材料的健康要求和便于携带，将是未来包装的一个基本趋势，而大包装将最终被淘汰，人们将更习惯即买即饮的新鲜茶叶；

7．茶叶的保健功能将得到大力开发，茶叶对健康直接作用，可能会出现茶叶医药，也许会有重大科技突破；

8．保健功效显著及代表明显社会阶层符号的茶叶，将作为高端，乃至顶级奢侈品流通于礼品市场，入侵传统的高档烟酒、保健品礼品。

消费者的需求变化造就了市场机会，中国茶企唯一能做的就是要拥抱变化，不再固守农耕文化延续的所谓“传统茶文化”，方可成为未来茶叶市场的佼佼者。 　　构建YOU时代的中国茶企商业模式

立顿自上世纪80年代进入中国市场，以超前的战略眼光，稳健的经营策略，精确的市场定位，强大的产品阵容，俨然成为茶业界大鳄；医药行业的领军公司之一天士力最近高调宣布将陆续斥资30个亿进入中国茶叶市场，凭借药企的技术研发实力推出“帝泊洱即溶普洱茶珍”，大有独占高端即饮包装茶鳌头之架势！

面对“内忧外患”的中国茶叶市场，如何使更多的中国茶企“翻身解放”，掌握市场主动权和品牌话语权？如何让更多的中国茶叶品牌走向世界？这是未来10年中国茶企不得不面对的话题和挑战。笔者认为实现这些远大理想的第一步和关键点就是商业模式的设计。因为一个企业要想实现可持续发展，要想成为百年老店，就必须进行商业模式的设计，既不能“跟着感觉走”，也不能“摸着石头过河”，必须具有清晰的商业模式，知道怎么走，知道往哪里走，知道未来5年10年走到哪里，这个路径是需要设计的，唯有这样中国茶企才能逐步建立竞争优势。

一个企业的商业模式设计涉及到四个大的方面：客户选择；价值获取；战略控制；业务范围。

客户选择就是要明确“品牌仅为部分人服务”，这就需要茶企老总们具有“小众化”的思维，否则很难理解这个概念，这也是绝大多数中国茶叶品牌都不做客户选择的根本原因。茶叶具有多重属性特征，可以是解渴的饮料原料，也可以是保健养生的茶品，还可以是实现情感交流的礼品，等等。

明智的企业应该投入更多的精力深层次挖掘不同消费群体的饮茶需求以此发现市场机会，结合企业自身的资源实力，选择相应的细分市场，把所选的目标市场做到市场占有率最高，品牌成为该细分市场消费人群的首选。

可以说目前中国茶叶市场还是一块未被完全开发的“荒原地带”，中国茶叶企业完全可以根据不同的人群，消费场合，饮用方法等方面选择目标客户群体，留存给广大中小规模茶叶企业的市场机会不会超过3年，稍纵即逝。

价值获取就是要明确茶叶品牌为客户创造了什么独特的价值，唯有创造独特的、与众不同的价值才能获得客户的认同，得到应有的利润。但是在“大众化”思维的影响下，这一点很难做到，很多企业都在做同质化产品，没有什么独特的价值。

在中国茶业技术同源、产品同质、诉求苍白、概念粗暴、渠道共享的无序竞争阶段，中国茶业实现了自然增长，在这个阶段由于市场不透明，消费者相对比较愚昧，盲目跟风消费，变成集体无意识。随着YOU时代的来临，中国茶业竞争格局将转变为有序竞争阶段，茶叶销售的线性自然增长也将一去不复返。中国茶业不再是以温饱型消费为主的市场，主流消费群体是以“80后”意见为主导的中产阶层，这个群体的消费特点是独立思考，理性消费，他们在消费茶叶时，关注的是茶品的时尚口感，实实在在的保健养生功效，是否方便饮用，以及代表他们群体特征的时尚个性，可见茶文化的古典意境不再是主流消费群体的向往，茶文化营销的忽悠伎俩将不再凑效，茶文化营销将很快迎来末日，走到尽头。

战略控制就是要回答凭什么经销商要跟我们企业做生意？我们靠什么来吸引消费者，留住消费者，我们的差异化价值定位体现在哪些方面，从而掌握竞争的主动权。

湖南湘源天下农产品科技有限公司和国家茶学重点实验室联合开发的“金花提醇”技术，应用该技术推向市场的琥珀金茶就是一个很好的例子。首先，湘源天下企业是一家有别与传统制茶企业的现代化企业，无论是厂房设施，还是生产检验设备都是业界最先进的，所有产品符合出口食品检验标准；独有的“金花提醇”技术不仅保障了高端品质，更是形成琥珀金茶卓越保健功效的核心基础，这些都是琥珀金茶独到的价值，是目标客户在其它茶叶产品上找不到的价值；其次，明确琥珀金茶的新茶香醇口感优于5年藏陈茶，保健养生功效更是其它茶叶品种所不具有的；第三，琥珀金茶减少对传统茶文化的依赖，它是一个十足的时尚茶；第四，现代的制茶技术和工艺，不采用传统的产品形态，既保证了食品卫生，又提高了产品品质稳定性和产量。

业务范围就是树立“有所为，有所不为”的经营理念，不再信奉“客户是上帝”的理念，学会放弃，把客户分成“高价值、中价值和低价值”三类，全力以赴保住高价值客户，千方百计提升中价值客户，而逐步放弃低价值客户。

那么，茶叶企业如何区分三种不同价值的客户呢？所谓的高价值客户是该客户的需求跟我这个茶叶品牌所能够提供的产品和服务比较吻合，本品牌的技术实力和管理水平和客户的需求也比较匹配。当达到这个最佳的平衡点的时候，客户的忠诚度自然就高，客户自然愿意以较高的代价来消费你的茶叶。中价值客户是需要积极争取，客户的需求对我这个茶叶品牌来说有吸引力，和我的品牌实力也比较接近，也比较看好这个客户的发展前景，但是不像前面说的高价值客户那么好，所以说需要千方百计提升中价值客户。低价值客户的需求和本品牌并不吻合，但客户提出改进意见后，对不起，本品牌不想这么做，因为每做一个改进都要付出代价，所以说这个时候就不要下太大的精力和功夫去满足低价值客户的需求。

建立以客户为中心的经营价值链

茶叶品牌的价值创造是通过一系列经营活动构成的，包括内部企业基础设施、技术开发、工艺改进、采购供应、生产作业、市场和销售、人力资源管理、后勤、服务等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造品牌价值的动态过程，即价值链。

尽管我们高喊“以市场为导向，以客户为中心”这个口号已经很多年了，却仅有极少数企业去实践，大家还是喜欢按照传统的套路去经营企业，茶叶企业也不例外。中国茶企都是挖空心思地想办法把茶叶卖出去，而不是千方百计地想办法帮消费者解决他们的问题，这个出发点的不同就决定了茶叶品牌的层次和境界不同，也决定了茶叶企业能走多远。

YOU时代的来临，高度竞争的市场和大量的信息已经使客户处于商业领域的中心。传统的价值链是从自身能力开始进行设计的，而现代（和未来）的价值链是从客户的需求开始进行设计的。

构建产品金字塔盈利模式

人人都知道盈利是最重要的，然而，许多企业并不不知道如何来实现。企业一旦发生亏损，老总们唯一的感慨是“经营管理不善”。你要是再追问哪里管理不善，通常就回答不出来。作为茶企老总，如果你不能清楚地认识到本品牌的利润是如何发生的，以及如何进行盈利模式设计以捕捉这些利润，企业将不会获利。

根据深圳双剑破局营销策划机构的研究，金字塔模式是一个非常适合当前中国茶企的盈利模式。当前的许多中国茶企往往只有一类（顶多两类）产品，无法有效地保护自己，面对竞争对手的进攻，往往是束手无策，降价吧，损失利润，不降价吧，会失去市场，处于两难的境地。而金字塔式的产品组合策略和经营模式，不仅有效地解决了产品组合的平衡问题，还有序地管理了目标客户，这对于有限营销资源的合理使用，能起到决定性的指导作用。

金字塔模式将茶叶分为做品牌形象的顶级产品；实现企业主要利润的高端产品；实现主要销量的中端产品；而低端产品是为了阻击竞争对手。

下面我们不妨以琥珀金茶为例来分析一下湖南湘源天下企业的盈利模式。首先是“顶级产品”天尊系列，因该系列茶品的芽胚原料非常稀少且制作工艺精益求精，天尊系列做出来并不指望在流通渠道能卖多少而是作为政府指定礼品，让客户感觉到这个琥珀金品牌有实力，有品位，

设计出众，令人眼馋，令人羡慕，尽管客户可能买不起，但是他们会产生想拥有的欲望；其次是“高端产品”天骄系列，该系列产品的目标客户是那些价值导向的“中产阶层客户”，他们不是以价格作为选择茶叶的标准，而是关注茶叶品牌的独特价值，关注产品的创新，以体现他们自己的与众不同和生活品位；第三是“中端产品”天成系列，该系列产品是销量最大的一类产品，尽管利润不高，但是由于销量很大，具有规模经济效益，可以实现“物美价廉”的目标，从而赢得“代表小康高级阶层的白领群体”的钟爱；最后是“低端产品”天宝系列，这类产品不是为了销售，而是为了阻击竞争对手，当对手用低价策略扰乱市场时，这个产品将以比竞争对手价格更低的价格去还击，还击时同时告诉客户，低端产品有什么缺点，有什么潜在的问题和风险，把低端产品的“危害”讲清楚，通过“恐怖营销”的方式让客户远离低端产品，从而有效地保护品牌，避免陷入价格战的误区。

由于中国茶叶品种众多，各个茶叶品牌不同产品的定位不同，作用不同，考核标准自然就不一样，明白了这个模式的道理后，分析起来就简单了。

YOU时代的中国茶企盈利模式

毋庸置疑，实现利润的问题让中国茶企的老总们苦苦思考，以至于焦虑不安。它今天在哪里？如何产生？它明天将出现在哪里？如果您作为一家中国茶企的老总，不能按照顺序准确回答好如下问题，你的投入将会付诸东流，包括资金、时间等等的许多努力。

1.谁是本品牌的客户？第一目标客户群是哪个小众化群体？

2.客户的需求和偏好已经发生或将要发生哪些变化？

3.谁应该是我的客户？第二和第三目标客户群是谁？

4.如何提高客户价值？即帮助客户解决现有茶叶产品尚未解决的问题？

5.如何成为客户的首选？即在客户最关注的某些方面超越竞争对手？

6.本企业的赢利模式是什么？即通过提供什么产品或服务来赢得客户的尊重？

7.本企业目前的盈利模式是怎样的？我的客户选择、价值获取、战略控制、业务范围？

8.我真正的竞争对手是谁？谁与你争夺同一个目标客户群体，在同一个业务范围？

9.最难对付的竞争对手的盈利模式是怎样的？与我们自己的模式有什么不同？

10.我的下一个盈利模式有怎样的？即最近一次的模式比上一次改变了什么？

11.我的战略控制手段是什么？即企业靠什么要素组合来掌握竞争的主动权？