供应商财务状况范文
时间：2024-05-23 17:43:06
导语：如何才能写好一篇供应商财务状况，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
【关键词】或有事项 新会计准则 财务状况 经营成果
一、引言
我国或有事项会计在逐步成熟，从2006年2月中旬的《企业会计准则第13号―或有事项》中，证明了这一点，也说明着我国或有事项准则已向国际会计准则靠近，虽然如此，我国上市公司对或有事项的处理，仍然存在一定的问题，其具体从确认、计量、记录和披露方面体现，上市公司对或有事项的态度是尽量少或不确认、不计量、不记录、不披露，主观随意性倾向明显。并且，由于或有事项会计处理对会计人员职业估计的过分依赖，导致审计人员对相关信息的真实性和可靠性产生难以判断的效果。因此，我国财政部颁发的这一准则，目的是分析我国或有事项的处理问题，通过非制度性影响因素的综合分析，采取相应的措施，减少企业管理层对或有事项的主观干预，规避和防范风险。
随着世界经济的发展，多数的上市公司在其生产经营活动中，都可能产生财务担保、亏损合同、未决诉讼、企业重组等不确定性较大的事项，而上市公司的高级管理层能利用这些事项实现利润操控，这就影响着上市公司的经营成果，尤其是对利润质量也产生了相当重要的影响。
二、或有事项的特点
（一）较大的不确定性
或有事项是基于过去的经济活动交易或有事项而形成的，虽基于事实数据但仍存在一定的不确定性。不确定性一般情况下主要体现在金额估算或判断错误这两方面。而或有事项与其他具有不确定性的会计事项对比存在更大不确定性，主要在于企业固定资产计提折旧、无形资产摊销等会计处理相对于企业而言是经济业务产生的资金的流入或者流出，都是根据已经发生的业务进行处理的，是具体客户存在性的特点的。而或有事项的较大不确定性则是在在将来影响着企业经济利益的流入或流出，没有具体的经济业务数据可作为依据。其次针对已发生的固定资产计提折旧、无形资产摊销、资产使用年限预计等事项，会计在估算金额时较为简单。但针对或有事项估算具有一定的困难性，它对于会计人员专业素质及业务经验要求较高，且相对复杂，经验尚浅的会计人员无法全面性处理这项会计业务。
（二）一定的客观性
或有事项存在较大不确定性的同时，还存在着一定的客观性。首先，与或有事项相关的承诺或权利是客观的。因过去交易或事项而形成的或有事项，根据过去许下的承诺或授予的权利，致使其本身的发生存在客观性；其次，与其密切相连的风险也存在客观性。多数承诺都是在一定的前提条件下应允，当满足这些条件时则需承担相应的义务，这些潜在性义务或者现时义务，都影响着企业的经济利益，无论该影响形成的经济利益流动方向如何、金额大小如何，都可以确认其风险存在的客观性。
（三）操作的主观性
随着经济的发展，上市公司为了稳定其在市场中的竞争能力，不断扩大企业规模，推出越来越多的业务种类，这使得企业产生越来越多的或有事项。针对这一现象，准则对或有事项制定了专门的各项规定，以为会计人员提供有力的理论依据，但是，由于或有事项具有的较大不确定性，导致会计人员在实际操作中对或有事项的会计处理时，需要凭借自身的专业知识，结合业务经验进行判断，然而，不同会计人员的专业能力和工作经验不同，因此，在对或有事项进行会计处理时，必然带有了会计人员操作的主观性。
三、或有事项对企业财务状况的影响
（一）或有事项在企业经营的影响
或有事项的一个重要特点是其具有的不确定性，这一特征主要表现在两个方面：一是结果是否发生具有不确定性，例如济南明泉股份有限公司在2014年为其他企业进行债务担保，如果这一企业到期可能无法偿还贷款，这项担保就有可能成为担保方的或有事项。假如被担保企业信用状况良好，到期有能力偿还贷款的债务，那么构成或有事项出现的几率就很小。二是或有事项出现的时间或产生的金额具有不确定性。例如蒙牛乳业股份有限公司在2013年因与其他企业产生经济纠纷要求赔偿，但需要赔偿的金额只能预估而不能确定。或有事项的不确定性给企业带来了债务或损失的风险，如果这些风险成为现实，将会对企业的生产经营带来不可估量的损失。
（二）或有事项对企业的财务的影响
或有事项的另一重要特点是其具有滞后性，如果损失事项成为现实，就一定会造成企业资产的减损或者债务的增长，这将对企业财务质量和财务状况产生非常不利的影响。如果企业的领导层在其它企业人员完全不知情的情况下为其它企业进行贷款担保，加入被担保人无力偿还债务，企业一定会因此遭受损失。这会造成企业高估自己经营成果，无法客观的认识企业真实的经营状况的不利局面。
（三）或有事项对企业的经营成果的影响
企业在处理或有事项这一问题时必须遵循稳健的原则，即对可能出现的或有债务或损失进行事先预估，但不预估或有收益或所得，这样就避免出现资产与收益高估的情况。所以，确认方法的不同会对一段时期内的经营业绩产生不同的影响，如果忽视不利事项或夸大损失将会影响会计信息的准确性。企业的风险源于经营中的不确定性，或有事项不确性的特点必然会对企业的经营发展带来一定的风险，所以需要企业谨慎对待或有事项。或有债务或许会加重企业的债务风险，也有可能造成企业资产的减损，这些都会对企业的生产经营带来风险。
（四）或有事项对企业的未来现金流量存在影响
或有事项具有一定的隐蔽性，这就为客观了解企业的或有事项造成了一定的困难。如果或有事项成为事实，就会造成企业现金流发生重大变化。例如济南明泉股份有限公司为其它企业担保，而这一企业到期无力偿还债务，明泉股份有限公司需以现金为这一企业偿还债务，导致自身现金的流出。配比原则在企业记录、计量和报告经济业务中非常适用且实用，但是把或有事项和其对企业产生的影响间的关系进行完全配比也有一定的难度。例如某个事项还未决定诉讼，等到真实出现时再进行确认，当期利润就会变少。但真实的情况是处于诉讼其内的这一或有负债也有可能为企业带来不利的影响，诉讼期内的利润也会出现或多或少的减损。即是说，或有负债会对企业整个诉讼期带来重要的影响，所以应当将对以后的影响在整个诉讼期内有所体现，使其M可能的符合配比原则。
篇2
“供应链融资”这一概念在今天似乎已经不再陌生，然而它对于企业和银行的意义究竟意味着什么，仍然是一个难以回答清楚的问题。事实上，简单地说供应链融资就是通过银行与企业间的通力合作，实现为企业拓宽融资渠道的一个全新方案。
供应链融资不仅仅是技术层面的问题，更是银企双方在融资和信贷管理上的一种观念亡的变革。思想“通”，方能实施“畅”。
对于今天的企业而言，它们已经不能只关注自身的财务状况和应收应付账款的周期，而应更多地关注上游经销商和下游供应商的流动资金及财务状况，因为其上下游合作伙伴的资金状况相当程度上决定了这一企业的成功与否。
同样，银行也需要转变传统的信贷观念。银行的信贷支持历来取决于目标企业的财务状况，然而今天这一准则似乎已不再有效。银行的目标企业通常是一个强有力的供应链条比的重要一环，但问题是需要流动资金支持的往往不是这一目标企业本身，而是存在于同一供应链上的上下游企业，不给这些上下游企业提供流动资金上的支持就意味着失去这一目标企业，以至于失去整个游戏。
今天，贸易结算已从信用证、承兑汇票等传统的银行担保结算方式越来越多地转向赊账贸易，直接融资似乎变得越来越难，而供应链融资无疑给企业和银行都打了一针强心剂。在这一新的解决方案中，银行在仔细研究目标客户供应链的强弱之后，为目标客户的上游经销商和下游供应商提供流动资金支持。与传统的银行信贷相比，供应链融资主要表现出以下特点：
第一、在供应链融资中，银行所关注的并非是贷款企业自身的财务状况，而是目标客户(我们称为“供应链核心企业”)的财务状况，市场地位及其对供应链的掌控力和影响力(我们把这种掌控力和影响力称为“光环效应”)。基于这种光环效应，同时综合上下游企业与核心企业的贸易历史、合作关系、地位及重要性等多种因素，银行会制订一个全新的信贷审核标准，并凭此标准控制风险，进而为上下游企业提供流动资金的支持。
第二、通过供应链融资所提供的资金支持与每一笔贸易交易紧密相关，每次融资时，上下游企业均需提供发票及贸易合同等文件来确认贸易的真实性及融资的金额与期限。
今天渣打银行等多家国际性大银行已将供应链融资推向贸易融资变革的前沿，并且将产品系列日益完善，几乎涵盖了所有的贸易环节及领域，比如国内供应链融资及跨国供应链融资、供应商融资及经销商融资、发货前融资及发货后融资、银行间双保理供应链融资、以及应收账款付款信用担保。
作为“世界工厂”的中国，新兴制造企业(如纺织、服装、家电、食品、日用品等)的发展迫切需要大量资金的支持，然而位于价值链底端的他们却很少能从跨国公司那里获得信用证或承兑汇票，融资变得越来越艰难，融资成本也越来越高。其结果是，这些成本被加入到产品成本中，从而使企业丧失竞争力。
其实在一个强势的供应链中，采用供应链融资解决方案后，供应商的融资问题便不难解决了。在供应链融资中，银行所需承担的只是跨国企业的付款风险，而商业风险、欺诈风险等均可通过一系列的风控衡量指标、尽职调查及还款控制来掌控。实际上，真正的挑战来自于发货前融资，因为供应商需要这一预付款来满足生产的需要，而如何控制供应商将预付款真正用于生产而非挪作它用就成了风险控制的关键所在(见图1)。
此外，中国巨大的消费市场也吸引着无数投资者及世界知名品牌。而正因为中国幅员辽阔、市场巨大且差异性强，渠道商正成为主导市场营销的主流，正所谓“谁拥有渠道谁拥有市场”，拥有这些知名品牌的跨国企业越来越意识到这些渠道商不仅仅是一个为他们销售商品的客户，更是一个唇齿相依的合作伙伴，如何达到互赢才是取胜的关键。毋庸置疑，渠道商融资比供应商融资要复杂、困难得多。毕竟，如果作为供货商的核心企业都不愿为承担风险提供更长的赊销信用账期，银行又谈何愿意为承担融资风险呢?这个看似难以解答的问题其实答案仍然可以归结为一点，即强势供应链及核心企业的光环效应(见图2)。
今天的商业环境使得无论是企业还是银行都不能再割裂地看待一个目标客户的流动资金需求，而必须联系其整个供应链，才能发现关键点及商机。不难相像，当银行通过供应链融资服务了该目标客户大多数主要的上下游合作企业，也就牢牢地掌控了该目标客户的大部分资金流，从而理所当然的成为该目标客户的核心银行，进而也就成为了整个供应链的核心银行；对核心企业而言，供应链融资有助于密切它们与上下游企业的关系，从而扩大市场占有率；而对于长期与核心企业合作的供应商或渠道商，供应链融资能够帮助他们摆脱一直以来面临的融资难、成本高的问题，因此供应链融资不失为一个三方共的解决方案。
篇3
2012年的报告主要内容包括引言、战略指导、对工业基础的“逐行业、逐层级”（S2T2）评估、对工业部类的评估、国防并购、维持工业能力的计划与措施等6部分。本文呈现的是该报告对美国国防工业各领域的评估。负责制造和工业基础政策的国防部副部长助理主导评估与分析，对以下领域开展了工业基础检查。评估包括该工业领域的运行状况、支持该领域的财务状况、对国防工业基础很重要的风险领域或关键问题。
飞机工业领域
2011财年，军用飞机销售和利润率稳健增长，产品和服务销售较上年增长4.2%，企业财务健康。但由于F-35开发项目终止，以及未来年度并无新战斗机需求，国防部将降低战术飞机研发预算；同时，飞机工业劳动力老化，年轻工程师对该领域兴趣减小，关键设计能力面临缺乏与不足。而与之相对应的是，对无人机的需求在不断增长，工业基础广阔、健康、并持续增长。
主要问题有：①大型铸件和锻件供应商少，需要的准备期长，对能源和原材料价格、需求周期高度敏感；②高精度轴承供应商有限，许多平台对单一产品和单一供应商依赖度高。
信息技术、雷达与电子战、指挥、控制、通信与计算机领域（IT/C4）
信息技术工业仍然保持健康，各类可供选择的供应商众多。由于防务公司和商业公司的技术技能并无实质性差异，国防部对商业公司（尤其低层的供应商）的依赖逐年增加。建模与仿真是“逐行业、逐层级”评估关注的焦点，目前该领域运行健康，有能力满足当前与未来需求。指挥、控制、通信与计算机工业存在大量具有设计与生产资格的供应商，有健康的全球商用电子工业作为支持。
主要问题包括：①雷达与电子战工业整体状况可维持，但基础较为薄弱，一些关键技术难以民用；②C4工业基础的全球化和商业化特性导致供应链管理和防止假冒伪劣等方面易发生问题；③国防部通信主要依赖商业网络，国内只有一家第一层级电信设备供应商和少数第二层级供应商。
服务保障工业领域
服务保障工业组织简单，只有主承包商和分包商两个层级，每个层级都有相当多的劳动力群体。主承包商通过一个或多个分包商获得专业化技能。由于几乎所有需求都有多样的、高度竞争的、有经验的供应源，因此服务保障工业保持相对健康。
主要问题为：复杂武器系统设计人员不足。
网络电磁工业领域
网络电磁工业是信息和通信技术（ICT）工业的一部分，但由于其在国家安全中的特殊地位，新版《年度工业能力评估报告》将其从传统的IT/C4工业中单列出来。通过评估发现，在网络电磁领域，美国存在着各种层面的竞争对手，不过基于ICT工业的全球性特征，美国商用ICT工业无需在规模或年收入上压倒竞争对手，而是要着眼于保持领先地位。
主要问题包括：①网络电磁安全人才相对不足，对工业基础的支撑不够坚实；②国防工业基础网络安全方面，要满足“国防联邦采办条例”补充规定（DFARS）的要求，将额外增加工业基础投入。
战车工业领域
战车工业对美国在伊拉克和阿富汗战争中的行动提供了有力支撑，具有较好的应急能力。2012年新版战略指南预计国防开支减少和军事力量更趋精简灵巧，取代了既要保持战车数量又要开发新型陆地战车的传统思路。
主要问题有：①随着陆地战车采购量下降，仅生产军用车辆的供应商的承受能力要差于生产军民两用车辆的供应商；②中小供应商抵御风险的能力不足，应保障其具有专业人才、技能和设计研发新一代产品的能力。
材料工业领域
用于制造中间产品和最终产品的原材料及供应链对于国家制造基础、整体经济和国家安全是不可或缺的。原材料供应链通常依赖于国际贸易，国防工业基础对原材料的需求占美国整体需求的比例有限，大部分还是集中在商业领域。因而，保持国防工业基础健康发展必须有充满活力的商业制造基础。美国国防部采取了一系列措施，评估原材料供应链为作战人员提供可靠和经济的产品的能力。
主要问题为：国际市场存在出口管制等行为，导致稀土等原材料供应受到影响。
弹药和导弹工业领域
弹药和导弹工业是国防工业的基础行业。该领域存在较为明显的周期性，在冲突时产量骤增，在冲突结束后锐减。这种周期性，要求主承包商对分承包商具有良好的产量管理能力。
问题主要有：（1）洛・马公司和雷声公司占据85%的市场份额，两大公司的分承包商之间竞争不足；（2）预算增加，但是研发和采办投入可能下降，从而导致维持设计和工程团队存在困难；（3）主承包商维持关键的分承包商工业基础面临挑战。
舰船工业领域
舰船工业总体保持稳定，主要船厂和承包商财务状况良好。舰船工业部门出现数起并购重组，如诺・格集团分拆舰船业务，通用动力决定收购康弗蒂姆公司；主减速齿轮、军用阀门等低层级行业也存在并购事件。
主要问题有：①无大型中速柴油机制造商，只能以许可证的方式生产；②大型铸件供应商短缺；③大型锻压（尤其是1.4万～5万吨）行业存在不足，仅有一家超大型锻压制造商可制造推进轴及核反应堆安全壳等关键组件。
航天工业领域
篇4
关键词：精细化管理；计划管理
为应对当前煤炭严峻形势的变化，煤矿企业在物资采购供应方面有待进一步优化，应对制度上进行梳理，完善当前煤炭形势的变化，建立起一套对计划管理、供应商入围、物资采购管理制度进行科学性、合理性、可操作性的考核办法，提升物资采购供应全面精细化管理，避免损失企业利益，达到企业利益最大化目的，促进企业经济效益和经营稳定运行。
一、计划上报与汇总编制
1.计划上报的准确性
根据生产情况，计划来源是各使用区队，区队要做好每个月的使用计划是关键的一步，因为计划的使用量直接关系着整个矿井生产成本控制的关键，计划准确性达到了精细，就避免了资金的浪费支出，节约了物资采购供应成本，但当前计划的变更和撤销较为严重，计划准确性较差，应对这种不良情况，建立一套完善的计划考核办法是较为重要。现采取了绩效考核办法并实行了以下措施：一是对各区队使用计划量的准确性进行公示，对做的差的区队进行通报批评，让各区队重视企业利益观。二是对缺乏企业利益观的，根据区队使用计划的准确性与工资挂钩，出现计划量不准确两次或两次以上的，扣除上报错误区队工资总额的百分之十进行处罚。三是对连续三个月以上出现错误或造成企业重大损失的调离工作岗位或解除劳动合同，给企业带来重大损失的移交司法部门。
2.汇总编制
各区队上报时实行会审会签制度。做好计划考核与分析工作，对计划一一进行筛选并梳理，保证先利库再汇总编制物资采购计划为原则，严格计划准确性管理，编制计划时统一格式，相关项目填写齐全及领导签字并加盖公章，无特殊情况不得随意变更计划，如因生产变化需变更的应出具变更申请，由相关领导签字认可变更，纸质版与电子版计划应统一存档。
二、供应商入围与物资采购管理制度
1.供应商入围
供应商入围实行自下而上，上下结合的原则，也就是由各使用区队开始推荐，首先选用的企业技术装备先进，履约能力较强，在同行业内有一定知名度，售后服务及时，推荐到供应商管理部门或部室。
（1）供应商入围应建立建全供应商信息库。对拟入围供应商坚持公平、公正、公开录用的原则。对拟入围供应商的资质证件进行初审，应符合以下基本条件：①营业执照、组织机代码证是否进行了年检。②注册资金金额的多少。③资质是否符合要求，要具有法人资格和独立承担民事责任的能力。④遵守国家法律法规。⑤财务状况核算是否规范，是否具有良好的资金实力和财务状况。⑥特殊行业和特种设备是否具有相关部门核发的资格证书。必要时对拟入围供应商进行实地考察。
（2）推荐供应商应注重是否综合实力相当，供应商入围实行责任追究制度。然后对供应商进行评定、审批、拟入围供应商，按照要求淘汰质次的供应商，推荐合格的供应商，对拟入围供应商分级管理和动态维护管理为主原则，并完善供应商入围手续。成立供应商管理小组，明确界定各部门或部室进行职责划分，另外对供应商信息库实行动态管理，必要时供应商主管部门或部室将与库内供应商业务合作情况、对其考评情况等相关信息录入信息库，实行优胜劣汰并对其考评反馈的信息进行备案管理。
2.物资采购管理制度
加强物资采购管理制度，严格按照物资供应计划管理办法相关要求先利库再采购的原则。汇总编制完善的物资采购计划方可进行招标。成立物资采购专家评委库，专家评委库成员主要由机电技术部门负责进行把关，因为技术部门对物资的质量最清楚。
（1）物资采购管理制度建立健全专家评委库和供应商信息库，并做好与合格供应商参加物资采购程序。招标部门物资采购请示要严格按照供应部门提供的招标申请物资明细报批，任何人均无权擅自增加和变更物资种类，特殊情况需临时增加物资种类的，需由项目区队提出申请，经本单位物资采购领导小组签字，方可执行。
（2）物资采购前应做好招标审请，如：招标采购、竟争性谈判采购、商务谈判性采购等应分类上报，并做好说明，由招标领导小组签字认可。招标过程中要做好廉政建设工作，对采购过程中如发现不合理竟争的供应商列入企业供应商黑名单，五年内不能邀请企业黑名单的供应商参加投标。不得因各种原因违规采购，如出现违规采购的追究相关人员责任，情节严重的移交司法部门。
篇5
关键词：供应物资采购 物资供应商选择 建议
1 引言
从企业经营成本的角度来看，供应商所产生的影响越来越重要。平均来看，企业的经营收入有55%是用来购买原材料或服务而支付给供应商的。服务型企业这一比例大约是30%，而加工企业则高达90%[1]。
对于企业实施的众多项目，在总结其成功或失败的原因时，选择怎样的供应商是其中非常重要的因素。而通过正确的方式、方法选择了好的合作伙伴后，对供应商进行激励与评价，开展互动，建立长期协作共赢的关系，则是保障服务与供货质量的重要手段[2]。对供应商的利用和掌控，对供应商选择决策很大程度上体现了企业市场竞争力的强弱[3]。
2 供应物资采购特点
本文讨论的供应物资主要指为保障企业经营、生产、发展所需的为保证企业正常运作的物资采购，其主要特点有：
2.1 种类多样，采购数量较大
供应物资种类多样，涵盖生产（如电力电缆、配电箱、测量工器具）、办公（如家具空调、文印办公设备）、后勤劳保（如餐厨具、劳保物品）等常用物资。为保证企业的正常运作，同时为企业生产提供有力支持，供应物资采购数量较大，且存在多次重复采购。
2.2 供货及后续服务要求高
因使用部门需求变化、库存量或使用量（消耗量）与预期不同，企业供应物资采购可能存在采购计划多次调整或改变供货周期的情况。尽管如此，在有供应物资需求时，为确保使用部门及时使用，保证日常工作的正常开展，供应物资采购对供应商到货时间、到货方式、安装要求、售后服务等要求较高。
2.3 市场成熟
一般企业所需的供应物资种类多为国际或国内市场常用物资，市场相对成熟，物资品牌、型号等选择范围较大，有利于企业多渠道了解需采购物资的市场情况。对企业而言，成熟的市场条件带来的利好条件是可供选择的供应商较多，竞争性强，企业能较好控制采购成本。
3 物资供应商选择标准
在市场经济体制下，供应商水平不可避免的呈现参差不齐的情况。对于企业供应物资采购，通过科学的供应商选择，可提高采购效率、降低采购风险、节约采购成本、提高供应商供货质量与配套保障能力、利于合同执行、保证企业各项业务正常开展、优化企业供应商组成结构。根据供应物资采购特点，笔者认为物资供应商选择标准主要体现在以下几个方面：
3.1 基本情况
供应商的基本情况包括公司类型、注册资金情况、经营理念、经营范围、营销渠道、主营产品等，可通过互联网、宣传手册、基本三证（营业执照、税务登记证、组织机构代码证）对供应商基本情况进行大致了解，分析其能否提供长期而稳定的供应，生产能力是否能配合企业的成长而相对扩展，其产品未来发展方向能否符合企业的需求，以及是否有长期合作的意愿等。
3.2 历史履约情况
历史履约情况体现了供应商近几年的主要业务类型与业务来往情况，一定程度上反映了供应商的整体实力。
3.3 财务状况
供应商的财务状况是考虑供应商长期供货能力的一个重要指标，其关系到供应商的生产运营效率，直接影响供应商的交货和履约能力。如果供应商出现资金周转不灵等财务问题，将导致供货不足甚至停工的风险。
3.4 产品质量
采购产品质量是否符合企业要求是企业施工、生产、正常运作的必要条件，也是企业采购首要考虑因素。质量次价格偏低的产品，往往影响企业施工、生产、正常运作的连续性，可能导致企业总成本增加；质量过高的产品，远远超过了企业要求，对企业而言也是一种浪费。
3.5 生产能力
供应商的生产能力主要包括生产设备的先进程度与新旧程度、原材料的采购渠道、管理者对生产设备以及产品质量的重视程度、技术人员素质、产品研发与设计能力、先进技术掌握程度等，生产能力是保证产品质量的基础。
3.6 供货能力
供应商能否按照约定的供货期限和供货条件供货，反映了供应商的供货能力。供应商供货能力主要包括供货及时率、在增减订单情况下的适应能力、合适的运输工具、货源的充足程度等。供应商供货能力将影响企业施工、生产、正常运作的连续性，是选择供应商的主要考虑因素。
3.7 服务能力
供应商服务能力主要指对企业采购产品功能、外观、尺寸等特殊要求的设计及响应能力、为企业节约费用的措施、配合企业的能力与态度、产品售后服务保障能力、供应商维修安装人员的服务水平等。供应商的服务能力代表其业务能力水平，选择具有较好服务能力的供应商能降低合同管理中发生纠纷的风险，减少企业人力投入，降低企业成本。
3.8 管理水平
供应商管理水平主要体现在其内部组织机构设置与日常业务工作开展流程上，对企业而言，供应商是否适应企业采购操作流程、履行合同义务一定程度上也反映了供应商管理水平的高低。管理水平的高低关系供应商服务能力的优劣，将影响采购效率与采购质量。
3.9 供货价格
在市场水平不断变化的情况下，供应商供货价格（广义价格，包含产品价格、人工费、材料费、运输费、安装费、检验费等一切费用）变化能反映供应商产品市场定位、供应商对价格风险的承受能力以及消化通货膨胀的自身调整能力。供应商供货价格一定程度上体现了供应商生产能力、服务能力与管理水平的高低。
4 建议
通过对供应商选择标准的分析，笔者对供应物资采购的供应商选择提出如下建议：
4.1 选择适当的潜在供应商引入门槛
在采购项目开始前，根据采购物资的特点了解的市场行情，企业负责的采购小组应清楚认识到本项目所需要的潜在供应商应具备的实力水准（如企业规模、企业资质、资产情况、主营产品等），并通过合理编写供应商资格审查合格标准体现潜在供应商引入门槛。一般来说，在资格审查结束（必要时进行源地评审），确定潜在供应商后，采购小组对潜在供应商历史履约情况、财务状况、管理水平、产品质量认证体系、安全生产能力等情况应有大致了解。适当的潜在供应商是选择合适的合作供应商的前提。
4.2 精心编制招标文件
根据供应物资供应商选择标准，制定招标文件（泛指招标、询价等各类型采购的报价要求）的商务、技术要求以及评标规则，通过对比分析各报价人投标文件（泛指招标、询价等各类型采购的报价人报价文件）对招标文件的响应程度，可更进一步了解各报价人产品质量、生产能力、供货能力、服务能力的优劣与供货价格的高低。
4.3 经常进行供应商调研工作
与供应商签订合同后，应定期或不定期对供应商进行调研工作（必要时对供应商生产过程进行实地考察），了解合同执行过程中供应商对产品生产的管理、产品质量、供货、售后服务、生产成本等综合情况，对供应商定期进行评估，并根据供应商合同执行情况采取相应措施使合同执行顺利进行。
4.4 重视供应商评价工作
通过供应商评价工作，以优胜劣汰方式促进供应商改善，对供应商选择提供指导，优化企业供应物资供应商结构。条件允许的情况下，可建立企业的供应商管理系统，对各供应商在采购、履约阶段的情况进行系统评价和管理。
参考文献：
[1] 埃博哈特・E・舒英.增值采购.机械工业出版社，2003.
篇6
关键词：供应商优化 优化选择 证据推理法
一、供应商优化概述
1、供应商优化管理的概念
供应商优化管理是指对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。在供应链管理的集成化链条中，供应商优化管理处在极为重要的链条位置中，特别是以制造企业为核心的供应链环境下，供应商是否有优异的业绩表现直接关系到整个供应链的竞争力。因此，供应商优化管理也就自然成为供应链管理的核心工作之一。
2、供应商优化的重要性
随着人们对供应链从中得到更多的利润，供应商的优化选择显的尤为重要。供应商处在企业供应链的最上端，如果供应链的最上游出现了问题，下游即使付出艰苦的努力也无法做到最优。越来越多的企业已经意识到与供应商关系的重要性，企业在选择供应商时，产品质量、价格、柔性、提前期、交货准时以及服务等综合因素已成为选择供应商的重要标准。而对于一家具有长期经营周期的企业来说，手中已经握有大量的供应商名单。如何对手中的供应商进行优化、建立一套完备的供应商管理体系是一件非常重要和迫切的事情。供应商的优化管理必然导致供应商的数量减少，与此同时，建立起与少数供应商稳定和长期的战略合作伙伴关系。这对企业降低采购成本、保障采购质量、减少市场风险、提高客户满意度和忠诚度、具备足够的市场竞争优势具有举足轻重的作用。
二、未进行供应商优化选择存在的问题
1、传统的供应商采购策略造成的影响
供应商可以通过提高产品价格等手段向企业运用讨价还价的能力。强有力的供应商能压缩行业获利能力。为保证自己的利益，买方必然同时向若干供应商购货，以引起供应商之间的价格竞争，并通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制，其与供应商的关系只是短期合同关系甚至是生意场上的对手。
在浙江中通通信有限公司（以下简称中通公司）从G网渠道产品转型进入CDMA市场初期也同样面临这个问题，大大小小二十多个手机厂商和手机国代商、省代商，中通公司没有进行筛选和梳理，缺乏一套完善的供应商管理和评价体系，这样迫使采购每天忙于与众多的供应商的价格谈判。运营商提出的需求多种多样，为了迎合运营商的需求，采购有时需要为了几台甚至是一台手机与供应商价格谈判，有时运营商提出的需求数量不多但一单就要向多个供应商采购，采购和商务疲于走流程、下单、沟通谈判。由于没有长期的上游供应商战略合作，需不断的寻找省代产品资源，不断的与其它的省代进行争夺产品资源和谈判。造成采购没有时间去考虑未来的产品规划，考虑后续市场的发展方向，人员总是感觉不足，整体收益又不高，还增加较多的行政后勤成本。
2、缺乏长期的战略合作供应商，无竞争优势
虽然采购的价格谈判降低了购买价格，但不能激励供应商的特别支持，也不利于双方建立长期合作关系。
中通公司初期没有建立战略合作供应商，造成公司缺乏自己长期的主力产品线，销售非常被动，无法与渠道商建立长期密切的合作。一旦局方出现大型的活动，投标竞争无法有力把握机会，也无法获得供应商全力的支持，甚至损害到自己与渠道及局方的关系，如出现紧俏货源无法供应，同样产品价格高于其他商，从而影响自身在局方的地位。
三、分步骤对供应商进行优化选择
1、首先对采购物品分类对待
企业所需采购的产品很多，若采取相同的方法来管理，就要考虑最复杂和最困难的情况，从而采取最繁杂的管理办法，进而加大了采购环节的管理成本。为了保证生产经营活动的顺利进行又要尽可能降低采购成本，应依据物品在企业中的重要性Y和对供应商的依赖性X进行战略定位，其分类模型如图1所示。
对供应商的依赖性 X
图1 采购物品的定位模型
由图可见采购物品可以分为四类：战略产品、重要产品、一般产品和瓶颈产品。作为浙江省级商及运营商政企供货平台，省级商产品是公司的核心，运营商政企供货平台也是为了加强浙江省级商的地位。
结合中通公司来说，对于重要产品，必须与供应商谈省级，跟供应商达成长期合作关系。对于战略产品，选择主流品牌，与供应商结成战略联盟的关系，协助其运营商入围并共同商讨未来产品的方向。对于一般产品，量较少且非主流的运营商的产品需求，简化订单流程，减少行政、后勤成本的增加，渠道需求选择放弃。对于瓶颈产品，主流但非省代产品，尽可能争取用省代产品替代。其中，省级战略产品将是采购管理的重点也是企业核心的利润来源。
采购物品分类的目的是使企业对自身所需的各种产品区别对待，设定一名产品经理对战略产品、重要产品的重点谈判，一名产品助理负责协助订货并对一般产品和瓶颈产品进行跟进，进而在选择供应商时采用不同的方法，这样可以节省企业的人力物力，合理配置企业的采购资源。
2、其次细分供应商，确定战略合作目标供应商
供应商规模和经营品种进行细分，可以把供应商细分为四类：品牌厂商、全国商、其它省级商、通信市场供货商。
品牌厂商：规模大并且考虑的是其品牌长期的运作不会仅考虑其短期的获利，并且与运营商特别是集团电信保持着长期合作和密切沟通。
全国商：虽然规模大并与集团电信有着一定的跟进，但其主要考虑其短期获利能力。
省级商：虽然规模大并与省电信有着一定的跟进，但其主要考虑其短期获利能力。
通信市场供货商：仅考虑其自身短期获利能力。
按照将CDMA手机产品供应商按品牌，可以把供应商细分为四类：
一线进口品牌：这类品牌生产规模大、经验丰富、技术成熟，但价格相对较高，利润率一般较低，经营品种相对较少的供应商，这类供应商在广大的市场上很有竞争力，但都是通过全国模式操作，做其省级需通过国代进行合作。
一线国产品牌：行业带头人这类供应商经营品种多，财务状况良好，利润率高，竞争力也比较强，可直接与厂家建立合作，并且将紧跟集团电信套餐政策方向快速有跟进产品。
二线品牌：这类供应商经营规模小，经营品种也比较少，利润率高。它们生产经营比较灵活，但是增长潜力有限，限于本地市场销售。
三线品牌脆弱型供应商：这类供应商生产规模小，但是经营品种较多，利润率高，其财务状况不是很好。
如上分类显而易见，一线国产品牌并且与厂商直接合作将是公司省级战略合作的首选目标供应商。
3、最后对战略合作目标供应商优化选择
供应商的选择方法很多，总体来说可以分为定性、定量、定性和定量相结合的方法。
定性方法主要有：直观判断法、协商选择法。
定量方法主要有：线性规划法、排序方法、层次分析法。
定性和定量相结合法主要有：人工神经网络算法、随机DEA （数据包络分析法）方法、证据推理法。
根据供应商的细分已确定公司省级产品战略合作的供应商即可直接与厂商建立合作的一线国产品牌。CDMA一线国产品牌有华为、中兴、酷派、海信、联想。一线国产品牌供应商是公司进行长期稳定合作的战略伙伴，很多客观因素决定着其产品供应的优势，因此不能只使用主观判断法来进行分析，以下选择应用定性和定量相结合的证据推理法进行分析判断：
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关键词:供应商;准入制度;选择评估制度;动态考评制度
中图分类号:F27
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)19-0341-01
1 建立供应商准入制度
对供应商实行严格的准入制度,在供应的源头环节进行有效的“事前控制”,是防止不合格的供应商进入建设企业资源市场的一道“防火墙”。在评价潜在供应商时,最常用的指标有技术与工程能力、制造或分销能力、财务状况、管理状况等。对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等方面进行现场评审和综合分析评价。在实际操作过程中,企业物资采购中心应重点做好以下几方面的工作:(1)市场分析研究。(2)建立信息渠道。通过各种公开信息和公开渠道获得潜在供应商的联系方式。(3)初步筛选潜在供应商。对重要的潜在供应商进行实地考察。(4)试订货。使用试订货法能全面测试潜在供应商的综合能力。
2 建立供应商选择评估制度
供应商选择评估制度主要用于评价供应商网络中的相应成员,从中选择优秀的供应商进行交易,实施有效的事中控制。主要涉及评价和选择的方法、交易前的择优策略和交易过程中的管理三方面的问题。
(1)评价和选择供应商的基本方法。关于评价和选择的方法,主要分为定性和定量两大类。在实际操作中,应在初步定性分析研究的基础上,利用定量的方法评价和选择供应商。定性的方法主要有:直观判断法、招标选择法、协商选择法。定量的方法主要有:采购成本比较法、线性权重法、层次分析法。
(2)交易前择优选择供应商策略。在采购过程中,可以结合短期和长期目标,以及定性和定量分析方法从供应商网络中择优选择供应商进行交易。对于不同类型的供应商有着不同的评估标准,并采取相应的策略。①按照物资类型。如果采购物资技术含量较高,那么在评价和选择供应商时,质量、服务因素权重大,而价格权重较小;而对于一般大宗商品在质量一定时,价格权重较大。②按照供应商类型。对于制造供应商,要考察质量、成本/价格、时间(生产周期、交货期、新产品开发周期)、柔性/快速应变和服务等综合竞争力;对于流通商,则要全面考察其物资供应资源、物流服务综合能力。③按照市场供求关系。如果需要的物资是供小于求的紧俏物资或不可再生资源,不及时购买就会买不到,影响企业的正常生产经营。因此,在选择评价供应商时,质量的权重适当放小,否则采购不到,会因小失大;如果需要的物资是供大于求的大宗物资,因为是买方市场,采购时可选择的余地大,要货比多家,在选择评价供应商时可以将质量、价格的权重适当放大;如果需要的物资是供求平衡的平稳产品,评价选择供应商时,质量因素是主要的,其次才是价格因素。
根据上述划分,注意采取以下几方面的策略:①规避风险策略。在采购过程中,应遵循“70-30法则”(AB角或ABC角),即将70%业务量托付给主要的供应商,30%的需求量交给第二个(B角或B、C角)供应商。如果前者表现不佳,则由后者取代。②半数采购策略。在具体的选择过程中需要遵循半数比例原则,即购买数量一般不超过供应商产能的50%,以提高供应商适应环境和在市场中的生存能力。③独家采购与多元采购的灵活运用策略。并不是任何时候都适合采取独家采购策略,只有在如下情况下单一供应商才是合理的:数量越多总成本越低;质量稳定而且可持续提高;采购企业对供应商具有决定性影响;可使商品的采购、业务流程、迅速配送以及检查工作成本更低;大大降低运输费用;特殊加工业务;可以减少整个系统库存量;可以分摊风险;需要更可靠的、更短的前置时间;市场时间非常紧迫。而多元供应商则适合于:资源匮乏;保持竞争力并且提供后备供应商;满足需求量的要求;避免供应商惰性和自满;技术方法不明确。④交易过程中的管理。在与供应商签订合同进入正式运作期间,通常采取日常业绩跟踪和阶段性评估方法全面考核供应商运作过程,有采取QCTS加权标准和区别对待原则。3 建立供应商动态考评制度
3.1 供应商考评的主要指标
根据调查研究结果,影响供应商选择的主要原因可以归纳为5类:财务和经济稳定性、质量、交付、价格和客户服务。因此,建立的供应商评价指标体系具有财务和经济稳定性、质量、交付、价格和客户服务5大类指标。除“财务和经济稳定性”外,其余4大类指标又进一步细分为17个分项指标。在实际评估中,“财务和经济稳定性”指标作为是否参与考核的基本指标,不列入具体的考评体系。原因是,一旦该供应商财务和经济稳定性很差,陷于财务危机或经营陷于崩溃,公司将中止与该供应商的合作,不再进行其他指标考核。在具体的考核过程中,应由采购、质量、技术、生产等部门组成的采购专家团队,分别代表不同部门评价与本部门业务相关的指标。
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商业银行的集中采购, 是指商业银行通过招标、邀请招标、竞争性谈判、询价、单一来源谈判等主要方式确定采购对象, 集中统一使用非个人资金以购买、租赁委托、雇佣等方式获取大宗物品、工程和服务的行为, 达到以尽可能低的价格获得供货单位提供尽可能优的商品和服务的目的。
商业银行的集中采购,在实际采购流程管理过程中，存在以下观念上的误区：
一、降低成本成为集中采购的惟一目的
商业银行集中采购最鲜明的特点是将有限的资源集中起来, 以获得产品采购的规模效益和范围效益; 换言之, 降低采购成本、提高采购效率是其根本宗旨。商品和服务采购，可占企业支出的50%～80%，降低采购成本就自然成为商业银行集中采购的重点了。许多银行高级主管认为，较好的集中采购就是一次性削减成本，基本上只要指示采购部要求供应商降价就可以了。
二、集中采购是单兵作战
就商业银行这个不生产任何产品的特殊企业来说，供应商提供商品和服务的质量直接影响到商业银行的服务质量。我们只是一味要求供应商降价来满足我们的需求，却忽略了供应商也要生存，降价会影响质量。供应商为了取得这些无利可图的订单，只有降低质量来缩减成本。很难想象一个管理松散、人员素质低下、经营和财务困难的企业能提供高质量的商品和服务。
如今，商业银行集中采购更多的是单兵作战，只注重自身采购商品的管理，而忽视供应商管理，更多强调自己的得失而不管供应商的死活，结果是供应商无利可图，商业银行不断报怨质量，互相诟病，导致采购供应双方关系濒临破裂的边缘，而夹在二者之间的采购部门有苦难言。
三、商品和服务的质量评价回馈机制与采购严重脱节
商业银行集中采购权限全面上收，大部分集中在总行，而商品和服务的真正需求在分行和支行一级。这样一来导致质量评价回馈不及时，有些就根本没有质量评价回馈机制，导致采购到的往往不能真正符合需求，甚至会极大挫伤下级单位的积极性，造成不必要的内部矛盾，与集中采购节约成本、提高资源使用效率的本意背道而驰。
所以，努力营造互利双赢的供需关系和优秀供应商建立长期战略合作伙伴关系，变采购商品的管理为双赢互利的供应商管理，是提高采购商品质量的有效途径。
通过战略采购整合集中采购关系
战略采购通过与供应商建立持续的竞争优势，从而优化供应链成本。当运用战略采购时，其节约的成本远远大于传统采购方式所节约的成本。战略采购意味着将客户对我们的期望及时传递给供应商，直接将客户需求融入供应商的开发流程，发挥其知识技能，提供优于竞争对手的科技、知识和服务品质，同时达成持续降低成本的目标。我们可以通过以下几个方面的努力来整合集中采购的资源，达到提升集中采购关系的目标。
一、采购部门角色的转换
商业银行采购涉及三方面主要参与者：各分支行、采购部门和供应商。在传统的集中采购模式下，各分支行只是确定购买商品和服务的需求；供应商提供商品和服务；采购部门则是在二者之间起管理纽带的作用。
在战略采购模式中，每个参与者共同承担整个供应链价值创造的责任。各分支行除仍保留确定购买商品/服务的需求外，凭借他们对最终客户的了解，应及时反馈所购商品和相关服务的质量；并要求其衡量商业银行的总成本与整体效益，合理配置基础性资源和经营性资源需求，切勿盲目铺摊子、上规模。供应商不再只是单纯的商品或服务提供商，而应当主动积极参与，与商业银行共同解决业务问题，共同探讨降低成本、创造价值之道。采购部门不再只是为采购而采购，除了保证各分支行的需求得到有效保证，维护各分支行与供应商之间的关系外；还应当积极推动二者之间的良性互动，把各分支行的个性化需求与质量建议及时反馈给供应商。
商业银行对商品和服务需求的特殊性表现在，将其采购的商品和服务直接提供给自己的客户使用，因而客户对这些商品和服务的抱怨对商业银行自身来说很难改变。因此，采购部门要将自身从一个采购合同的管理者转变为一个改善商品和服务的推动者，积极推动各分支行把商品和服务的最终客户的意见反馈给供应商，使供应商及时把握新产品开发提议，即推动供应商融入商业银行的革新和质量目标当中，持续改进工作手段和业务水平，协助提高管理和经营绩效，构建竞争者无法复制的竞争优势。
二、构建优秀的采购团队
推动各分支行与供应商沟通，保障商品和服务安全到位、质量优、价格合理、掌握实时需求、进行数据比较和分析，和不同的供应商建立相应的采购关系，这些都需要采购部门转变为能够及时与适当的供应商达成适当交易的专业团队。为保证决策的执行力，应当将采购主管列为商业银行的高级主管，并寻找培养具备设计、建立战略采购网络技能的人才。
商业银行整个集中采购团队由集中采购评审委员会、专家小组、采购物流管理部、采购中心等四个部分组成。集中采购评审委员会主要负责评价采购项目合理性并决定是否采购, 而不负责任何采购管理和具体采购工作。专家小组是决策支持机构, 负责向评审委员会提供评审所需的各种信息, 包括文字信息和数据加工信息；建立战略资源信息数据库。采购物流管理部是集中采购评审委员会的办公机构, 负责评审委员会日常事务, 并根据集中采购评审委员会和专家小组的意见, 指导采购中心的工作；采购资本设备时（如商业银行的选址、店面装修等），应当收集负责银行形象部门、分支行相关人员的建议；并负责采购成本管理、采购策略选择、推动与供应商的技术和质量链接、确定与供应商关系类型、供应商评审等。采购中心则根据采购物流管理部的要求,负责具体的采购工作, 不参与采购决策。
三、供应商选择
多数大型企业都认可与供应商之间的良好关系可以创造价值，但并不是说和所有的供应商都应建立相互关系或伙伴关系。根据帕累托原理，80%的支出给了20%的供应商。对于商业银行而言，其支出最多的供应商很可能就是其应当寻找并与之建立密切关系的供应商。
选择可以建立恰当关系的供应商是创造战略采购价值的基础。如果供应商能够共享商业银行战略目标、积极承担其义务、做好其承诺，这就是战略采购需要的供应商。其中，供应商选择流程如图1，具体包括几个步骤：
1．确定供应商名单
采购人员可以查阅战略资源信息库，查找相应供应商；也可以查阅相关专业目录如《全球资源》杂志、查阅相关网站或《电话黄页》，得到类似商品和服务的描述、供应商及其他有用信息。据此，列出供应商名单。
2．进行定性评估
采购部门把一份资格预审问卷寄给供应商名单中的供应商，问卷列出采购需求、是否与其他单位有联盟经验、研究和开发重点、创新、运作管理水平、成本管理水平/财务状况、质量保证和客户服务等内容。对每项评选标准给出分数，然后与每项分配的权重相乘得出权重分数，再加总得出综合得分。采购部门充分讨论，修改得分，再最终确定排名，使用该排名单进一步确定供应商短名单。
3．进行定量评估
将报价邀请单寄给短名单中的供应商，要求供应商报出各种方案的价格（不同数量的价格、不同交货期的价格、不同结算方式的价格，为以后谈判提供基础），列示详细的成本分析，并对其报价进行说明。
4．确定通过初审的供应商名单
把定性分析和定量分析结合起来，确定具有潜力进入最终备选的供应商。与通过初审的供应商会面，深入了解供应商的质量能力、财务状况、绩效状况、探索创新和成本节约的想法。
5．现场观察，选定供应商
到供应商现场观察，观测供应商生产能力、管理水平、品质保证以及物流情况。通过前几个阶段的评估，采购团队对供应商实力、总成本节约理念、对新供应关系的承诺有了更深入了解。通过谈判，选出最终的供应商，进行全新采购。同时，我们也要对新供应商做跟踪记录，在考虑供应商以往绩效的同时，也要密切关注其未来发展情况。
从识别选定的供应商开始，到以后战略采购过程结束，供应商将是全面的参与者。最终的目标是：在供应商和商业银行之间建立战略联盟关系、合作伙伴关系，不是一般采购关系；无论哪种关系，二者应将业绩保持在高水平，并且能够持续改进提高，以实现对双方都切实有利的结果。
四、供应商评价
商业银行与供应商的关系受支出总额的影响。大多数组织将80%的支出预算消耗在20%的供应商处，而且可能只占采购物品的20%。因此，对这些高支出的供应商商业银行应进行严格、广泛地评价，对联盟供应商和合作伙伴供应商进行重点评价（一般供应商可参照），误选供应商可能会付出昂贵代价。全面考查供应商，还必须完善信息沟通渠道，及时收集各分支行使用情况等反馈信息。同时，制定供应商评价标准，以实现商业银行与供应商设定共同目标，识别可能改进的领域及改进的基础。
五、持续改进
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关键词：供应链管理；采购管理；ABC物料分类；供应商评价指标
在当今社会中，传统的企业采购管理模式已经处于落后状态了，必须有一种先进的管理方法来接替它，不然企业就需要承担高额的采购费，还可能会因为企业的采购费用过高而无法获得利润，使企业停留在原地，最终被其他竞争对手打败然后消失在市场中。所以运用供应链管理可以克服企业高额采购费用问题，使得企业利润得到增加。供应链管理可以得到其他企业的信息，从而克服企业信息的闭塞，使企业之间进行更有效地信息交流，使得整个采购管理更加有效的进行。
一、供应链管理概述
1.供应链管理的概念
供应链管理（Supply chain management，SCM）采用跨越公司边界的整体化管理模式，管理从原材料供应商，通过制造工厂、仓库到最终客户的整个物流、信息流及服务流。
对于不同的人供应链管理的意义理解各有千秋。伊文斯（Evens）认为，“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连接成一个整体模式”。飞利浦（Phillip）认为，“供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，他把不同企业集成起来以增加整个供应链效率，注重企业之间的合作”。
2.供应链管理的主要内容
供应链管理涉及到以下几个方面：供应方面、库存方面与物流方面。供应方面主要对从采购商进行的管理，例如我们应该怎样选择合适的供应商才能使我们的企业获得最大利润，并且在选好供应商后如何与之建立长期友好的合作关系。库存方面就是在了解上、下游的需求使库存达到最优。物流方面就是如何在成本最小与客户满意度的平衡点上把商品送到客户手中。
3.供应链管理的目标
供应链管理的目标有利于企业自身管理达到最优的效果，使线上与线下更好的结合，为企业节省不必要的额外开支，同时更有助于为客户提供最优质的服务、最良好的产品质量保证，更使企业自身库存费用降到最低、为商品周转周期降到最短，在达到这些初级目标后使最终目标总成本达到最小。
二、传统企业的采购管理中存在的问题
传统的企业采购管理把采购单独划分到一个领域，很少把它与企业的发展战略联系在一起，使得企业采购存在一些问题，如企业与供应商信息互博、企业与供应商临时的合作关系、企业对市场需求不能及时响应、对库存也不能有效的调节。传统的采购模式主要关注的是与供应商之间的交易活动，虽说把质量与交货期等因素也考虑进来了，但重点还是在于价格。
1.传统的采购模式是一种企业之间信息的不对称的互博
过程。在企业传统的采购模式中，采购方想要选取最好的供应商就会对本企业内部的信息进行最大程度的隐藏。因为供应商拥有的信息量越多，他的竞争力就会越大，这就会使得采购方处于不利环境。同样的，供应商也会最大程度的隐藏自己的内部信息。这样就导致供需双方的信息不能更好的交换，所以说此过程是企业之间信息互博的过程。
2.传统的采购关系是一种临时性的合作，并且重在竞争、轻于合作。在企业传统采购模式中，采购商与供应商关系可以说是一次性或者说是暂时的合作关系。因为缺少团队之间的合作和协调，在采购过程中就会存在各种抱怨和不满的事情，因此为了解决这些问题就会浪费很多时间和精力，把本应用来做企业长期预测与计划工作的时间都浪费掉了。
3.对于客户的需求反应迟钝。在企业传统的采购模式中，因为供需双方之间的信息共享量少，在变化莫测的市场中，采购方与供应方不能及时的改变原来的订货合同，也就会造成采购方在市场需求减少的时候，会库存积压；而在市场需求增加的时候，会供不应求。
4.采购的目的只是为了能够按时补充库存。在企业传统的采购模式中，采购部门对生产的进度与产品需求数量不了解，在采购过程中缺少主动性，采购部门做出的采购计划经常没有结合制造需求。关注经济订货批量，为了采购价格更低，订购批量经常会超过生产的需求计划。
三、供应链管理下企业采购管理的实施
供应链管理在克服了传统的企业管理所存在的问题后迅速的发展成为现代管理的主流。供应链管理包含很多部分，采购管理则是其中一个很重要的部分，它会影响到整个供应链的运作。所以必需重视采购管理，在分析采购管理与供应链管理的实施时要对企业采购的物料进行分类管理，再选择适当的供应商，最后要开发与维持供应商的合作关系。
1.把企业所采购的原材料进行ABC分类管理
对于大型企业来说，它们要生产产品就必须有各种各样的原材料，它们不仅是种类不一样，购买的价格与购买的数量也是各有差异的。有的原材料数量需求不是很多但是它价值却很大，然而有的原材料需求数量很多但它价值却不高。因为企业所拥有的资源有限，以至于企业不能对所有原材料进行精细的管理。因此为使公司采购产品能进行更有效控制，且对影响公司产品质量的重要物资进行严格控制，使采购各环节更好管理，确保产品质量。依照原材料所受环境影响程度将其进行ABC分类。
ABC分类法原理：按照不同原材料所占的比重把其分为ABC三类，然后根据其所价值与受环境影响程度不同运用不一样管理手段，对A类材料必需进行重点管理，而对C类材料只要简单管理就行了。目的是既保证重点，又兼顾一般。
（1）以下是根据ABC分类法原理进行分类
A类（关键材料）―它是企业生产所需要的关键材料，是产成品的使用性能与安全性能的决定因素；占采购物资中总价值60%～80%、种类占5%～20%。
B类（重要材料）―它是企业生产所需要的次重要材料，对于A类材料对产成品使用性能与安全性能要小一些；占采购物资中总价值10%～25%、种类占20%～30%。
C类（一般材料）―基本上就是可以用其它材料来代替的，对产成品没有多少质量上的影响；占采购物资中总价值15%以下、种类占60%～0%。
（2）对分类好的物资进行管理
A类物品。对这类物品进行严格检测与定期盘点，详细记录检测信息，加强管理。对A类需要进行时的监控管理。
B类物品。它的管理强度介于A类与C类之间，一般进行正常的例行管理。
C类物品。它对企业没有什么重要性，就稍微兼顾一下就行了。
2.选择合适供应商合作伙伴
供应商关系建立的第一步就是选择合适的供应商。所以说为了以后与供应商的合作的步骤能有条不紊的进行，就要先把第一步做好。做好供应商伙伴的选择应该要满足以下的要求：
（1）供应商评价指标
①企业信誉和知名度。知名度可以说是顾客对于企业的一种认知程度，通过知名度考查可以看出企业在顾客的心理有着什么样的地位。然后是企业信誉度就是指企业在与客户合作中为客户提供的产品或者是给客户供货时间是否能按照客户的要求完成，从而得到客户的肯定程度。只有得到客户肯定程度高的供应商才能成为首选的合作伙伴，一个首选的供应商应该是能够不断满足严格的绩效标准要求和突发需求的企业。买方也可以通过其他方法来选择供应商例如可以与该供应商曾经合作过的其进行沟通从而获知它是否符合本企业的要求；还可以通过对供应商的财务状况进行评估，如果供应商财务状况良好也证明了它的经营状况良好，也可以为将来长期合作做一个保障。因为供应链管理本身就是一个采购者与少数供应商建立长期合作，所以造成采购者对供应商的依赖程度很高，因此采购者必须选择好供应商，以免在与他们合作时由于财务状况出现问题而导致无法再进行合作，使得采购者受到不可避免的损失。
②全面质量绩效。供应商的质量管理流程系统及原理是评估流程的一个主要部分，当从供应商那里采购的产品出现问题的时候，制造商就不可能将一项有质量保证的产品或服务提供给客户。如果采购零部件和装配组建会影响成本质量和成品效果的话，供应商的质量绩效就变得非常有必要。如美国铝业公司（Alcoa）对供应商的质量要求有四个方面：管理能力、质量评估、安全及培训还有设备。在全球范围内能得到全民肯定的质量管理体制只有是ISO（国际标准化组织）9000和波多里奇国家质量奖。每个通过ISO9000认证的供应商都会吸引那些有意愿和获得资格认证的企业进行生意来往的潜在客户，因为ISO认证无论是对于买方还是供应商都可从中得到很多的利益，而且对于采购方来说它不仅可以从拥有ISO认证的供应商那里获得利益，而且还可以免除产品的质量检测。
③生产设备与技术水平，是决定供应商所提品的质量的好与坏程度最直接因素。还有设备操作的技术人员也是一个重要因素，所有设备是不能完全达到全自动而且在运作过程中也会出现各种各样的问题，所以这就要求我们的操作人员必须具备较高的责任感，并且在处理意外事件时必须快速冷静处理，这样才能确保产品的质量。对供应商生产设备与技术水平的评价还需要关注未来的工艺技术发展水平，供应商有没有对新产品进行开发或者改进项目。并且供应商还应能够对目前产品进行改进。因此我们要选择具有先进生产设备与高技术水平的供应商，这样才能符合企业规划的长远发展战略。
（4）价格与成本结构。选择供应商时要考虑其提供商品的性能与价格比，在了解了产品的性能以及构成产品的材料后才能正确判断出供应商所提供的商品是否符合本企业的质量与安全问题要求。这样也可以使企业更好的判断出在跟对方购买产品时给出合理的价格。同时也使得本企业在市场上能提供最有价格竞争力的产品，以及可以保证企业的信誉不会受损。因此应选择性价比最合适的供应商。
⑤交货能力。交货能力是对供应商进行评价中不可或缺的因素，一个供应商是否准时交货关系到与其合作企业是否能够准时生产，如果供应商不能及时为企业提供材料，就会导致企业无法正常进行生产，使得企业的失信于其他合作伙伴或者消费者，从而使企业信誉受损。交货不及时导致最严重的后果是企业失去客户。供应商交货不及时还会导致企业其他材料库存积压，造成库存成本增加，使得总成本也增加利润减少。因此选择交货率高的供应商可有效地保证企业正常生产，使得企业生产能够跟得上供应链运行的需求。
（2）供应商选择方法
供应商选择方法有很多种，但本文只用层次分析法，层次分析法（The analytic hierarchy process）简称AHP。它是一种将定性和定量相结合、定性问题定量化的决策方法。AHP法把供应商选择模型分为：最高层A，表示需解决的问题，即选择的最佳供应商伙伴；中间层B，表示采用某种法案来解决问题所需要的指标，即五种评价指标：B1企业信誉和知名、B2全面质量绩效、B3工艺和技术能力、B4价格与成本结构、B5交货能力；最底层P，表示解决问题所选的方案，即各个候选供应商：P1候选供应商、P2候选供应商、P3候选供应商、P4候选供应商。
3.开发和维持长期的合作伙伴关系
供应与采购双方要建立长期良好的合作关系的第一步是企业双方的高层管理有效的沟通与协调，这样才能使双方更好的了解对方的企业结构和文化，并根据所了解到的内容对自身进行改善，提升企业内部的综合管理能力。这也可以消除企业与合作者之间存在的隔阂，使双方都能秉承着互利共赢的信念。在双方都坚持互惠互利时那么他们之间的合作才可以长期维持。可以从以下几个方面着手。
（1）合作双方应该进行定期的企业文化交流。企业高层领导应经常与合作伙伴进行沟通与协调，在沟通与协调中有效的了解合作中应该怎样做才能激励合作中的相关人员，让大家一起享受合作带来的好处，使得大家都能在工作中更加积极。
（2）合作双方应经常对合作中涉及的一些因素（如成本、作业计划、质量监控等）进行讨论并进行调节，这样才能保证在供应商供货时提供的产品符合企业生产产品质量及安全要求。
（3）供应商与采购商应把对方视作自己的一部分。双方之间应该一起合作研发他们之间需要的产品，这不仅能保证生产出来的产品符合双方的要求，并且也能提升双方之间的信任程度。双方在一起研发与生产产品能及时响应消费者的需求，为消费者提供高质量的服务。
（4）使供应商的计划协调。随着人们生活质量的提高，对物质自量要求也提高，促进了优秀供应商会得到更多采购商的亲睐，这就使得供应商具有较高选择权。所以在这种情况下采购商在处理与供应商的合作关系时要更主动，要让供应商感受到你的积极与能力，要让供应商更加的信任你。也就是说与供应商更紧密合作，积极的辅助供应商协调计划。要确保与供应商建立长期合作关系必须相互信赖，双方之间互惠互利，在双方观点产生分歧时是协调解决而不是终止合作。
四、结束语
企业想要在激烈的市场环境中生存下去就必须建立一条好的供应链，而一个好的供应链要有好的管理，好的供应链管理必须做到每一环节都得到妥善的管理，因此包含在供应链管理中的企业采购管理也无例外。所以企业采购管理一定要站在企业战略目标发展的层次上，统筹规划建设现代化的供应链管理体系。供应链在得到好的管理的情况下将会给企业带来源源不断的财富，在财富的积累下使企业更加的壮大。
参考文献：
[1]王道平.杨建华.供应链物流信息系统[J].北京：电子工业出版社，2008.
[2]黄中鼎.现代物流管理[M].上海：复旦大学出版社，2009.
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[关键词]风险投资风险投资后管理内容增值服务和监控
风险投资后管理包括了除现金投入外的其他一系列投入（Fried和Hisrich，1995），Tyebjee和Bruno（1984）将风险投资后管理的内容归纳为4个方面：帮助招募关键员工、帮助制定战略计划、帮助筹集追加资本、帮助组织兼并收购或公开上市等。随着风险投资实践的发展，国内外一些学者在Tyebjee和Bruno的基础上对风险投资后管理的内容作了进一步的研究。
一、国外研究综述
Gorman和Sahlman（1989）发现风险投资家在投资后参与管理活动上大约花费60%的时间，他们根据对风险投资家的调查得出如下的结论：风险投资除了向被投资企业提供资金外，还提供建立投资者网络、评估和制定经营战略、为管理团队物色合适人选等三方面的支持。
Barney等（1996）发现风险投资家为被投资企业提供的帮助可以分为两类：一类是经营管理建议，包括提供有效的财务建议，提供合理化的经营建议、提供合理化的管理建议等；另一类是运营帮助，包括为被投资企业介绍客户、介绍供应商、帮助被投资企业招募员工等。
Dotzler（2001）发现风险投资家的管理参与活动包括融资顾问、战略建议、招募高层管理者、充当CEO智囊团、组织和激励体系建设、管理层业绩反馈、选择其他专业服务（如法律等）、与其他公司的战略联系、营销、工程技术咨询等多个方面。
Knockaert等（2005）将风险投资后管理活动分为监控活动和增值活动两部分，其中，风险投资家的监控活动包括监控财务状况、监控市场营销状况、监控股权变动、监控CEO的报酬、监控追加借款等；增值活动包括制定战略计划、充当管理团队的参谋、招募CEO或CFO等高层管理人员、招募新员工、联系潜在客户、组建有效运行的董事会、运作管理等。
二、国内研究综述
和许小松（1999）将“Post-investmentActivities”译为“投资后管理”，并指出其内容包括“设立控制机制以保护投资、为企业提供管理咨询、募集追加资本、将企业带入资本市场运作以顺利实现必要的兼并收购和发行上市”。项喜章（2002）指出风险投资后管理的主要内容可分为两部分即增值服务和监控，增值服务是风险投资家为被投资企业所提供的一系列咨询服务，具体内容包括：帮助寻找和选择重要管理人员、参与制定战略与经营计划、帮助企业筹集后续资金、帮助寻找重要的客户和供应商、帮助聘请外部专家、帮助实现并购或公开上市。
付玉秀（2003）通过调查发现风险投资企业对被投资企业监控主要包括对重大决策的制定、重大人动、资金运用、财务状况、市场营销等活动的监控，对经营计划的制订的监控强度一般，而对被投资企业的融资行为和日常经营监控较弱；风险投资家向被投资企业提供的增值服务主要是参与制定战略与经营计划、辅助财会管理、帮助企业筹集后续资金、帮助聘请外部专家、提供管理技术/经验知识、传授营销技能开拓市场、帮助寻找重要的客户和供应商。
三、国内外研究述评
综合国内外有关风险投资后管理内容的研究，本文归纳出风险投资后管理的主要内容包括增值服务和监控两部分，并认为，增值服务主要包括风险投资企业为被投资企业提供的战略上的支持、关系网络资源上的支持、人力资源管理上的支持、后续融资上的支持、生产运作上的支持等几方面（Liu、Cui和Fan，2006；Liu和Fan，2006）；风险投资企业对被投资企业的监控主要包括对被投资企业重大决策、经营计划的制定、重大人动、市场营销状况、财务状况、资金运用、运营绩效等的监控。
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