企业业务管理范文

导语：如何才能写好一篇企业业务管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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随着我国市场经济的深入发展，企业面临越来越残酷的市场竞争，许多企业为了生存或者争取更广阔的发展空间，积极进行业务转型。企业业务转型和人的转行一样，难免要脱离自身熟悉的业务，跨入陌生领域，在这种情况下，做好业务转型期的设备管理工作，事关企业转型后的设备运行情况和生产状况，无数个企业实例证明，企业业务转型期的设备管理，如同人生十月怀胎的酝酿期一样，会对企业转型后的生产运营，在一定程度上起到决定性的作用。要点如下。

1 把好脉，定好位，做好企业转型前后的业务状况、生产情况、设备情况、市场需求分析

企业首先要对自身有个清楚、客观的认识，全面的分析自身，将企业目前的业务状况、设备状况、生产情况、人员状况、资金实力、核心优势等情况详细列举出来；同时，对即将开展的业务相关情况也

进行深入、广泛、透彻的市场调研，明确企业进入新业务领域的优劣势，知己知彼，做好企业的定位。比如，企业瞄准的是高端市场，我们相关的调研、论证等就要重点针对高端市场，设备采购针对的也是高端设备。

2 设备前期规划、调研是关键

新设备前期管理中，做好调研规划。企业是在市场中生存和发展的，明确市场的供需状况就会比较科学的评判市场未来的需求，这是调研工作的核心，要依靠组建强有力的调研团队来完成。团队的成员要包括相关领域的专家，专家的范畴要广泛，要包括有丰富实践经验的科研专家、设备专家、生产人员、市场人员等。采购时要做好招标工作，充分参考同行企业的设备情况，根据自身的定位，充分考虑设备全寿命周期总费用情况来做设备选型，在选型时，考虑设备的性能、市场保有量、成熟度、用户体验效果，设备厂家的专业实力和综合实力，备件消耗，性能可靠性、维修性，后续升级空间等，优先选择市场成熟度高、厂家信誉好的设备。需要注意的是，在很多情况下，设备的先天缺陷或者说隐性缺陷比它的亮点更致命，有时甚至关系到一个项目的成败。

3 新设备到货、安装过程中，维修团队组建很重要

组建好该阶段的维修团队，把合适的人用到适合的位置，选好有相关生产经验和设备管理经验的人员组成团队，聘请工艺专家和设备专家全程服务，逐渐培养企业自己的业务精英。维修团队成员必须包含相当比例的前期介入人员，这些人员在新设备到货、安装前就要抽出专门时间来培训，有条件时做到去该类设备的应用厂家实地体验，到该设备的生产厂家跟踪监造。必须指出的是，要提前充分消化吸收设备相关资料，以便在观摩、监造或设备到货时做好提前熟悉设备状况，安装时能抓住重点，还要利用一切外出学习的机会和设备厂家技术人员学习提高。

4 新设备调试、验收、试生产过程中，维修团队重点做好跟踪、交流、学习

调试期是生产前的演习期，期间容易暴露许多问题。在这个阶段，企业人员要全程、全方位专人跟踪学习。尤其要分好工，组织专门人员全方位的向设备厂家人员学习，将培训阶段接触的设备知识与现场设备实际情况结合起来，从设备的组织结构、运行原理、工艺条件、维修保养细节等各个方面入手，深入钻研，积极利用与设备厂家技术人员的接触机会进行学习，尽可能深入的掌控设备情况，为日后维修、维护该设备奠定坚实的基础。

在设备验收之前，做好两件事，一是要将设备从前期调研、采购、到货、安装、调试等阶段的所有要领事宜汇编成册，让参与其中的每个人员汇总心得体会和相关的技术，汇总之后，和设备资料一起组织相关人员进行系统的培训学习；二是将设备试运行期间包括之前现场发现的或者疑似设备厂家未整改的设备相关遗留问题汇总，督促设备厂家在验收之前进行整改，为将来设备的正常运行消除隐患。

5 设备正常生产过程中，维修团队重点做好点检、维护，总结工作

在平时的正常生产过程中，要针对设备整个使用周期各个阶段的不同特征，有准备的做好维护、保养、维修工作。对照设备说明书的同行企业的设备管理经验记录情况，逐步摸索出一套适合于企业自身实际情况的设备管理文件，重点是维护、维修要领和备件、易损件、消耗件的科学更换，而后根据现场情况加以补充完善，最终实现对设备的运行情况完全掌控的目的。还要指出的是，设备验收后会有质保期，要充分利用该段时间，为设备把好脉，对照设备资料，查看设备的实际运行情况与资料是否一致，查看设备的各项工艺条件能否达到设计要求，稳定性和可靠性如何，备件消耗情况如何等，发现异常情况要积极与设备厂家进行反馈沟通，争取设备厂家的解决。

6 建立工作日志和各种档案文件记录，实现信息有效传承和共享

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关键词：信息安全管理 业务连续性 运作方式 管理内容

中图分类号：TP393108 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）09（b）-0186-02

Strengthening Enterprise Business Continuity Management by ISO27001

Wu Qiumei Yao Li Yang Ou Che Yong bo Ding Dong

（Yunnan Power Grid Co.，Ltd.Puer Power Supply Bureau，Puer Yunnan，665000，China）

Abstract：The Business Continuity management is ISO27001 standard of a safety control target，its purpose is to prevent the effects of interruptions to business activities and to protect critical business processes from major failures of information systems or disasters，and ensure their timely recovery.Author Puer power supply bureau information security management system construction process in the business continuity management mode of operation，the implementation process of business continuity management carried out and Puer electric power supply bureau business continuity management achievement basis，from two aspects of IT systems and IT services on how to strengthen the business continuity management are described.

Key Words：Information security management；Business continuity；Operation mode；Management content

业务连续性管理起源于20世纪70年代的容灾和恢复计划，它的发展与计算机信息技术的发展密不可分。随着信息技术的不断发展，大量计算机系统应用于不同的企业业务流程，提高了企业的业务运行效率，从而使企业对信息系统的依赖度逐步上升。在这种情况下，企业对信息系统运作的稳定性和可靠性提出了更高的要求。1995年，英国BSI在信息安全管理标准BS7799（ISO27001的前身）中，建立了信息安全管理体系的模型，其中业务连续性管理（BCM）被作为一个重要部分包括在模型中，从而确立了业务连续性管理对于企业信息安全运营的重要地位。我国也于2014年1月正式了国家标准GB/T 30146《公共安全 业务边续性管理体系 要求》，为如何建立和管控一个文件化的业务连续性管理体系指明了方向。

1 业务连续性管理的目标

业务连续性管理将找出对组织有潜在影响的威胁以及对组织业务正常运行可能存在的影响，制定有效响应措施保护组织的利益、信誉、品牌和创造价值的活动，并为组织提供建设健壮度框架的整体管理过程。通过此过程确保重要业务和流程具备以下三个方面的能力。

（1）高可用性：是指提供在本地故障情况下，能继续访问应用的能力。无论这个故障是业务流程、物理设施、IT软/硬件的故障。

（2）连续操作：是指当所有设备无故障时保持业务连续运行的能力。

（3）灾难恢复：是指当灾难破坏系统中心时在不同的地点恢复数据的能力。

普洱供电局信息安全管理体系中业务连续性管理的目标是：防止普洱供电局各类信息业务活动中断，保护关键业务过程免受信息系统重大失误或灾难的影响，并确保它们的及时恢复。

2 业务连续性管理运作方式

根据业务连续性管理目标可以知道业务连续性管理是一项综合管理流程，它包括组织在面临灾难时对业务活动的恢复和连续性的管理，以及为保证业务连续性的切合适宜所进行的培训、演练和评审等涵盖整个方案的管理。但究其核心则是业务连续性计划的制定和实施。普洱供电局分六个阶段开展了业务连续性管理，主要包括启动项目、业务影响分析、确定恢复策略、编制业务连续性计划、测试与演练计划、维护与更新计划等六个阶段。

2.1 项目初始化

此阶段主要为项目实施进行资源准备，需要明确项目实施管控的组织机构和人员责任。普洱供电局成立了相应的信息安全工作领导小组，明确了各小组成员的工作职责，当发生影响业务连续运作的危机时，领导小组作为危机管理组织，集中应对处理危机，确保业务系统快速恢复。

2.2 业务影响分析

业务影响分析主要对可能引起业务过程中断的事件（如：设备故障、火灾、电力中断、地震等），以及每一个中断对普洱供电局产生的影响（如：中断引起的损害、恢复与替换的费用，以及业务中断所造成的损失）进行分析，分析重大安全失效和灾难的发生将对普洱供电局业务产生的冲击和影响程度。然后根据影响程度的定性评估，确定关键业务活动的关键性级别、恢复目标时间以及普洱供电局可接受的业务中断时间。对于可能造成关键业务活动中断小于等于可接受业务中断时间的灾难与安全失效进行分析；对影响关键业务活动中断小于等于可接受业务中断时间的灾难与安全失效等威胁发生可能性（P）和业务影响程度级别（B）两方面进行分析。

2.3 确定恢复策略

信息安全工作领导小组根据分析结果，从灾难的影响程度、发生可能性、制作实施业务连续性计划和灾难恢复计划成本等因素进行综合考虑，决定对于哪些灾难与安全失效制定实施业务连续性计划；接受哪些灾难和安全失效；对哪些灾难和安全失效采取日常控制措施或其它方法（如：保险、与客户/供应商/相关组织分担风险等）降低业务中断可能造成的损失，从而确定相关业务系统的恢复等级和可容忍系统中断时间（RTO）及可容忍数据丢失量（RPO），从业务系统恢复等级指标（表1），可以看出，业务恢复等级最高的是生产业务管理系统。

2.4 编制业务连续性计划

根据已确定的业务连续性指标，找出关键设备和关键数据，编制应急策略，确保在恢复时间目标范围内完成恢复。根据业务连续计划和灾难恢复计划的目标，普洱供电局信息安全工作领导小组决定将业务连续性通过《普洱供电局管理信息系统网络与信息安全应急预案》的管理来提高。

2.5 测试与演练计划

对于业务连续性计划的测试与演练，普洱供电局结合网络与信息安全应急预案管理要求，确定每年对其进行一次演练，通过演练来检测业务连续性计划对灾难的应对成效。另外，在业务环境发生重大变更时，应对业务连续性计划的可用性和服务连续性进行测试，确保业务连续性计划的适用性。

2.6 维护与更新计划

对演练的结果进行记录和评估，找出业务连续性计划存在的问题，并制定新的措施以维持其连续性能力。

3 普洱供电局业务连续性管理成果

普洱供电局依据信息安全管理体系的标准要求，开展了业务连续性管理工作，通过业务连续性管理的实施，得到了以下几项结果。

（1）用于防范危害的评测指标。

（2）发生危害时，有明确的人员知道如何处理各种危害事件。

（3）用于应对灾难的应对计划，提供危险发生时的操作流程。

从上述结果可以看出，普洱供电局业务连续性管理的重点是对灾难的应对，但从实际情况来看，在企业的业务连续性管理中，最大的威胁主要来源于业务运行过程中因人为误操作、设备或流缺陷等事件带来的威胁。虽然这些危害的影响力远不如地震、火灾等重大灾难，但是它们却时刻潜伏在周围，随时会对企业造成致命的打击。这类危害在演变成灾难前都是可以通过相应的管控手段加以管控的，所以本人认为，对于业务连续性管理的管控重点，应集中到事件发生前的预防阶段（如图1），通过加强预防控制，提升业务连续性运行能力。

4 完善业务连续性管理

加强业务连续性管理，可以帮助企业建立一套有效应对威胁的自我恢复能力体系，确保灾难发生时关键业务的连续服务能力。但对于业务连续性管理，应加强预防阶段的管控，从而降低灾难事件发生的可能性，提升业务连续性。对于预防阶段的业务连续性管理，主要应加强IT系统及IT服务的业务连续管理。

4.1 IT系统的业务连续性管理

IT系统的业务连续性管理主要包含对IT软、硬件的连续性安全管控。其管控重点内容如下。

（1）明确硬件设备巡视内容及评价标准、硬件性能测试方法及评价标准，并在日常运营中严格执行。

（2）对硬件设备的运行周期进行密切跟踪，做好维护记录并定期进行分析，对于关键核心设备应做好备品备件管理。

（3）采用身份签别及访问控制方式加强系统硬件设备的安全管理，并做好日志审计。

（4）明确各类软件的性能检测方法，并做好性能监测工作。

（5）对各类软件的运行数据进行定期备份，并做好存储管理。

（6）加强各类软件的身份认证及访问控制管理，并做好运行日志审计。

（7）对IT软、硬件的运行环境做好安全监控管理工作。

4.2 IT服务的业务连续性管理

IT服务的业务连续性管理主要包含对IT技术及人员的安全管控。其管控重点内容如下。

（1）积极引进新技术，改善业务系统的应用功能，提升其可用性。

（2）选择资质良好的第三方技术支持服务商，将其作为加强业务系统运行能力的技术支持力量。

（3）加强员工安全培训，提升员工安全意识，提高员工对业务系统的使用操作能力。

（4）加强IT专业人员的技术培训，提升专业人员的技术水平，提高专业人员对业务系统的运维能力。

（5）加强业务系统应急处置演练，提升各级人员在应急状况下的应急处置能力。

从IT系统和IT服务的连续性管理内容可以看出这些工作都是企业信息管理部门的日常运营工作，这也恰好印证了企业信息管理部门的服务宗旨：深化信息化应用，确保网络与信息系统的可靠、稳定运行。所以对于业务连续性管理工作，我们需要从日常工作抓起，在日常工作中做好对设备、系统、人员的安全管理，最大限度地将设备及人为风险控制在源头，预防此类灾难事件的发生，从而确保各类业务系统的稳定、可靠运行。

5 结语

业务连续性管理是企业运营的重要指标，确保业务信息系统的稳定与可靠运行是实施业务连续性管理的目标。对于业务连续性管理，需要具备应对灾难时有效而快速的恢复体系，确保各项业务的快速恢复；还需要加强日常运营安全管理，通过控制设备及人为风险因素灾难事件的预防管理，降低此类灾难事件的发生概率，这对保障企业各类业务的连续性有着非常重要的作用。

参考文献

[1] 魏军，赵海.全面认识业务连续性管理体系[J].质量与认证，2014（5）：39-40，43.

[2] 潘蓉.有效实施业务连续性管理[J].中国电信业，2007（9）：64-65.

[3] 万东，曹木恒.基于ISO27001的IDC信息安全管理体系[J].信息安全与通信保密，2009（1）：75-77.

篇3

[关键词]企业;业务外包;风险管理;模式;价值网战略

[中图分类号] F270[文献标识码] A

[文章编号] 1673-0461(2009)12-0012-05

一､引言

业务外包(Outsourcing),又称资源外取,是指企业致力于具有核心竞争力的业务,而将非核心业务转由外部企业按照有关规定要求来完成的一种经营管理模式｡[1]业务外包的目的是通过整合利用外部最优秀的专业化资源,从而能降低成本､提高效率､充分发挥核心竞争力和增强企业对环境的应变能力｡企业盈利主要靠价值链中最具竞争力的一两个环节,而其它环节是从属的,是难于盈利的,将之业务外包出去是最好的选择｡

随着中国市场经济的逐步完善和发展,企业的竞争优势已不仅仅取决于产品的质量､价格､售后服务等,而在很大程度上取决于企业自身是否对市场的变化具有快速应变的能力｡业务外包战略已经成为企业提升核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种主要管理模式｡[2]但企业在业务外包过程中,由于利益冲突和信息不对称问题,从外包服务提供商的选择阶段､外包的实施阶段到外包服务的终止阶段存在着逆向选择风险､道德风险和安全性风险;同时企业内部也存在着由业务外包而引起的经营管理风险｡如果只是从企业自身利益保障的角度出发去思考如何构建风险管理体系,并不能有效地解决信息不对称和存在的风险,而且也会增加风险管理成本｡

由于业务外包在本质上是一种介于市场交易与一体化之间的基于协作的策略选择,[3]市场交易必然存在风险,而一体化则以价值共享为前提｡因此,管理者必须充分考虑业务外包过程中其他参与者的价值需求与获取成本,没有其他参与者的价值保障为前提,企业是不可能凭借单一力量来有效规避风险和实现价值最大化的｡由于外包中的所有参与者在外包过程中已形成了新的价值关系网络,而这种关系网络表现出明显的价值网特性｡因此,本文提出,利用价值网战略,来管理业务外包风险,即从企业的角度出发,同时考虑价值网上包括员工､外包服务提供商的价值需求与获取成本因素,提出业务外包的所有参与者通过风险规避共同实现价值最大化的一种多赢合作策略,构建业务外包的风险管理体系｡

二､价值网

1.价值网及其特点[4]

价值网的概念是由Mercer顾问公司的Adrian Slywotzky在《利润区》(Profit Zone)一书中首先提出的,他认为价值网是由利益相关者之间相互影响而形成的价值生成､分配､转移和使用的关系及其结构｡后来美国学者大卫•波维特在《价值网》中对价值网作了进一步的发展,他将价值网作为一种业务模式,网络上的每一个成员所创造的价值都是最终价值不可分割的部分｡与传统价值链相比,价值网更具灵活性,更多关注信息的流动与反馈,更加强调与客户的互动,更能满足客户的个性化发展需求,具有有效规避风险的独特功能｡同时,价值网具有以下特征:(1)顾客价值是核心｡(2)领导企业是价值中枢｡(3)数字化的关系网络是支撑体系｡(4)具有核心能力的生产厂商､供应商是微观基础｡

价值网的本质是在专业化分工的生产服务模式下,通过一定的价值传递机制,在相应的治理框架下,由处于价值链上不同阶段和相对固化的彼此具有某种专用资产的企业及相关利益体组合在一起,共同为顾客创造价值｡产品或服务的价值是由每个价值网的成员创造并由价值网络整合而成的,每一个网络成员创造的价值都是最终价值的不可分割的一部分｡因此,价值网是由利益相关者之间相互影响而形成的价值生成､分配､转移和使用的关系及其结构｡价值网潜在地为企业提供获取信息､资源､市场､技术以及通过学习得到规模和范围经济的可能性,并帮助企业实现战略目标｡

价值网络的思想打破了传统价值链的线性思维和价值活动顺序分离的机械模式,围绕顾客价值重构原有价值链,使价值链各个环节以及各个不同主体按照整体价值最优的原则相互衔接､融合以及动态互动,利益主体在关注自身价值的同时,更加关注价值网络上各节点的联系,冲破价值链各环节的壁垒,提高网络在主体之间相互作用及其对价值创造的推动作用｡

价值网具有以下特征:(1)顾客价值是核心｡价值网把客户看作价值的共同创造者,将其纳入价值创造体系中,并把他们的要求作为企业活动和企业价值取得的最终决定因素｡通过价值网,企业可以及时捕捉顾客的真实需求,并将其适时传递给网络伙伴｡顾客进入企业价值创造体系,就可能不断地给企业发展提出新的要求,从而有助于企业进一步明确竞争优势动态演化的趋势,增强风险预警能力｡(2)领导企业是价值中枢｡网络中的厂商不仅是价值网络形成的主要动力,而且可以整合其他成员创造的价值,并最终影响价值创造的方式和价值传递的机制｡市场与客户的需求等信息是激活价值网的关键,而领导企业的作用在于敏锐地发现有关客户群的需求信息,使得价值网络里的每个参与者都能够贴近其客户,并对市场状况及其变化迅速作出响应,从而及时规避风险｡(3)数字化的关系网络是支撑体系｡数字化的关系网络可以迅速地协调网络内的企业､客户以及供应商的种种活动,并以最快的速度和最有效的方式来满足网络成员的需求和适应消费者的需要｡此外,当企业不能充分利用自己积累的经验､技术和人才,或者缺乏这些资源时,也可以通过建立网络关系实现企业间的资源共享,相互弥补资源的不足｡(4)具有核心能力的生产厂商､供应商是微观基础｡价值网的整体竞争力来自于价值网络成员之间的协同运作,这种协同运作强调网络中的企业集中精力利用各种资源做好本企业所擅长的业务｡具有核心能力的生产厂商､供应商是保证价值网络正常运转的微观基础｡

2.价值网模型[5]

Prabakar Kathandaraman 和David T. Wilson后来又提出了价值网模型见图1｡这一模型使用了价值创造的三个核心概念,即优越的顾客价值､核心能力和相互关系｡该模型明确表现出三个核心概念之间存在复杂的相互作用和系统联系(见图1)｡

(1)优越的顾客价值｡价值网是一种以顾客为核心的价值创造体系,优越的顾客价值是价值网模型中价值创造的目标｡价值网还是一种需求拉动系统,正是顾客需要激活了整个价值网络｡优越的顾客价值决定价值网成员企业的核心能力(Ⅰ)｡同时,优越的顾客价值还可以强化价值网成员间的相互关系(Ⅱ)｡(2)相互关系｡价值网通过成员企业之间的相互关系联结成一种动态､有机的价值创造体系｡价值网成员的相互关系促进优越的顾客价值之实现(Ⅲ)｡同时,相互关系维持价值网核心能力的动态均衡(Ⅳ)｡(3)核心能力｡核心能力是价值网得以存在和运行的关键环节,是合作关系建立的基础｡价值网强调成员企业核心能力的优化整合,发挥成员之间的协同效应,以最有效地实现顾客价值｡核心能力限制着相互关系的质量(Ⅴ),并且核心能力组合创造优越的顾客价值(Ⅵ)｡

3.价值网战略[6]

价值网战略是网络时代产生的一种新业务模式｡它强调以顾客为核心形成紧密合作､快速反应的网状价值创造体系｡价值网战略的出现体现了一种新的战略思维组合:以顾客为核心的需求拉动网络;以紧密合作为基础的双赢竞争策略;以塑造核心能力为主要手段的企业成长途径｡

三､业务外包的价值关系网络

1.影响业务外包的风险因素

(1)市场｡日益激烈的市场竞争要求企业必须集中有限资源,通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化经营,并在细分市场中树立起自己的竞争优势,因此,越来越多的企业纷纷采取业务外包战略,通过市场合作的形式,将自己的非核心业务外包给承包方,从而能集中精力专注于核心业务,提高企业的核心竞争力｡同时,企业也可以利用外包服务提供商的专业化知识以及规模经济效益,降低经营成本｡因此,有效地解决外包交易过程中的市场信息不对称问题,降低市场交易引起的逆向选择等风险,减少双方的交易成本,对企业至关重要｡

(2)企业文化｡企业文化所倡导的理想､信仰､价值标准与诚信操守,影响着企业员工的价值观与行为模式｡当企业与外包服务提供商合作时,双方的企业文化必须相融并进,如果双方的企业文化不和谐相融,将导致外包服务提供商提供的外包服务不能与企业的核心业务融合为一体,导致业务外包的适应性成本增加,最终将致使业务外包合作无法进行｡因此,企业文化也是影响业务外包是否成功的重要风险因素,不可忽视｡

2.业务外包的参与主体

(1)企业｡企业采用业务外包战略的主要目的在于提高核心竞争力,即通过非核心业务外包,集中于企业的核心业务,充分发挥专业优势和核心能力,通过与外包服务提供商的合作实现优势互补和资源共享,共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势｡因此,外包服务提供商应以企业的价值为核心,把企业看作价值的共同创造者,将其纳入价值创造体系中,并把企业的要求作为外包活动和外包价值取得的最终决定因素｡通过价值网,外包服务提供商可以及时捕捉企业的真实需求,并将其适时传递给网络伙伴｡同时,企业进入外包价值创造体系,也可以不断地给外包服务提供商发展提出新的要求,从而有助于外包服务提供商进一步明确企业价值定位,提高其服务质量｡

(2)外包服务提供商｡通过业务外包,企业可以与外包服务提供商共同分担风险,使企业更富柔性化,更能适应外部市场环境的变化｡同时,外包服务提供商作为企业的业务伙伴,是外包价值网中的价值中枢,其服务质量与信用水平以及协作精神客观上决定了其能否敏锐地发现企业､员工的需求变化并准确､及时地提供外包服务｡诚信与协作性强的外包服务提供商不仅关注自身价值的实现,同时也关注网络伙伴的价值实现,具有规避外包风险的主动意识;相反,诚信缺失与协作性差的外包服务提供商,往往就是外包风险的主要诱发因素｡

(3)企业员工｡员工作为企业价值创造的主体,具有很高的创造性和自主性,具有实现自我价值的强烈愿望,同时他们也希望真正参与企业的管理与决策,因此,企业员工是外包价值网中的微观基础,其对外包的认知水平既是外包决策的重要因素,也是影响外包是否成功的重要因素｡由于业务外包会引起企业内部员工的工作变动,带来工作流程､职责分配､职业发展等在不同程度上的改变,由此造成企业员工流失的风险｡如果企业､外包服务提供商忽视企业员工在外包过程中的参与,不仅不会降低企业与外包服务提供商的服务成本,而且因员工利益的非均衡性,员工将游离于外包价值网外,不可能成为价值网上真正的价值创造者,外包风险自然就会增大｡

3.业务外包的价值关系网

由上可见,企业业务外包过程存在市场与企业文化两大风险因素和企业､外包服务提供商以及企业员工三大参与主体｡在交易风险客观存在的情况下,企业､外包服务提供商与企业员工都存在实现自身价值最大化的寻租机会,逆向选择便会出现,合作的结果可能无法实现多赢,从而价值生成､分配､转移与使用机制被扭曲,造成外包风险增大｡因此,需要建立一种新型的关系网络,来有效规避外包风险｡实际上,当企业实施业务外包后,企业､外包服务提供商以及企业员工就构成了一个价值网络关系(见图2)｡

在业务外包的价值网中,企业价值､外包服务提供商以及相互关系构成了价值网模型的三个核心概念,它们彼此相互影响､相互强化,业务外包各参与方的价值获取受网络成员共同价值目标的约束,任何逆向选择都将对自己不利｡其中,企业价值能否实现决定外包服务提供商的价值能否实现(Ⅰ),而外包服务提供商创造企业价值(Ⅵ),企业价值的实现又加强企业､企业员工与外包服务提供商之间的相互关系(Ⅱ),而三者之间的相互关系又促进企业价值的实现(Ⅲ);同时,外包服务提供商又限制着外包参与方的相互关系(Ⅴ),而各参与方的相互关系又影响外包服务提供商的价值实现(Ⅳ)｡企业业务外包的价值网模型如图3所示｡因此,企业在构建业务外包风险管理体系时,必须充分考虑外包服务提供商与企业员工的价值需求与获取成本因素,同时构建和谐共赢的相互关系(见图3)｡

四､构建业务外包的风险管理体系

由于外包风险客观存在,任何风险规避措施,都只是尽可能地使风险在程度上减弱或时间上延缓｡外包风险管理的目的并不是为了彻底杜绝风险的发生,而是通过相应的风险规避策略的安排与执行,使风险置于更为合理的可控区间,以保障外包价值网的畅通,最终实现价值网上所有参与者价值的最大化｡这就要求企业在确立外包风险管理的指导思想､基本原则与规避策略时,必须将企业､外包服务提供商以及企业员工融为一个有机整体系统思考,只有这样才能达到规避风险的目的｡风险管理体系如图4所示｡

1.构建同步控制体系和信息反馈机制

通过建立同步控制体系和信息反馈系统来减弱企业与外包服务提供商以及企业员工之间的信息不对称程度｡(1)过程监控｡企业应制定业务外包的总目标和阶段目标,并要求外包服务提供商根据这些目标提出具体的工作计划;同时,建立双方同意的定期报告制度,认真审查外包服务提供商提交的阶段性报告,评估检验并纠正外包过程中出现的偏差｡(2)沟通与反馈｡通过各种渠道尽可能多地获取业务外包市场的外部信息,增强对外包市场信息的了解,监督和督促外包服务提供商采用先进技术,及时更新管理软件;同时,追踪调查掌握本企业员工对业务外包的需求及满意度,并随时向外包服务提供商反馈员工的意见和建议,协助他们改进工作方法,提高服务水平｡

2.融合企业文化

外包服务项目合作,是价值网企业的企业文化碰撞和有机融合的过程｡外包服务提供商提供的服务内容要很好地适应企业的企业文化要求,必须融合其企业文化,减少业务外包价值网的适应性成本,进而强化价值网整体价值的有效性｡价值网企业文化融合过程概括为以下三个阶段:(1)融合阶段:外包服务提供商从企业的企业文化入手,以其中层管理人员为切入点,通过头脑激荡或相互交流的方式,对彼此的核心企业文化进行深入分析和领悟,实现良性文化碰撞｡(2)促进阶段:外包服务提供商将企业的企业文化融合渗透至其行为准则和规章制度方面,增加彼此企业文化渗透力度｡(3)共生阶段:外包服务提供商将双方企业文化的融合提升至其经营理念和服务理念层面,切合与企业共同成长的经营理念,形成具有价值网特色的价值网企业文化｡

3.打造企业核心竞争力

从价值网视角看企业在业务外包的价值网中不再是一个孤立点,而是价值网的核心｡因此,打造核心竞争力是企业融入价值网的前提条件,如果没有核心能力作保障,就无法吸引外包服务提供商与企业员工,也不可能形成自己的价值网,更不可能维系价值网,业务外包价值网战略也就成了“无源之水”､“空中楼阁”｡因此企业必须充分利用价值网中的资源,关注和培养在价值网中获得的重要的核心能力,以形成和巩固企业在行业内的竞争优势｡(1)创新｡创新是企业取得竞争优势的关键｡企业必须通过技术创新活动,形成属于本企业的独特的知识积累,拥有自己的知识产权,制定出自身的产品标准,实现标准的“垄断”,从而取得竞争优势,打造企业在价值网中的核心竞争力｡(2)整合｡企业要以整体的运营眼光,对价值网进行整合管理｡企业对价值网的管理与整合能为外包服务提供商和企业员工带来经济利益,从而赢得他们的信任与配合,使企业业务外包的价值网络不断巩固与增值,从而有效规避外包风险｡(3)协调｡价值网络的运作效率很大程度上取决于网络成员之间的信息沟通是否顺畅｡因此,企业的又一重要任务就是要在网络内部建立一套有效率的信息沟通机制,来协调业务外包价值网中的各参与方,以保证当市场需求发生变化时,网络成员能够及时､准确地获得信息､共享信息,迅速地实现自我调整和相互配合｡

4.管理外包服务提供商

有效规避外包风险较为重要的一个方面就是加强外包服务提供商的服务规范与质量标准管理,提高外包服务提供商的服务水平与效率｡(1)明确服务定位｡价值网络的竞争优势体现在能够利用网络成员集体的力量,更有效地规避风险共同实现价值最大化｡因此,作为网络价值中枢的外包服务提供商,首要任务就是确定要向企业提供何种价值组合,这就是服务定位｡准确的服务定位是设计价值网络流程､制定合作规则的基础｡(2)进行评价与审核｡企业应根据外包合同中规定的评估指标及服务标准,对外包服务提供商的服务进行年度整体评估,对其在服务质量､信用水平､市场表现等方面进行全方位的评价与审核｡这不仅有利于企业根据发包内容与目标要求更加明确选择外包服务提供商,科学合理地架构外包价值网,尽可能地减少系统风险的发生;而且也有利于促进外包服务提供商在市场竞争中自觉提升服务水平与质量｡(3)激励｡为了更有效的调动外包服务提供商的工作积极性并促进他们持续改进服务质量,企业可以采取一定的激励措施｡如在合同中明确双方的责任,并按照完成业务的情况给予一定的奖惩;也可以采取显性的激励报酬设计,使外包服务提供商分享企业利润,但其激励报酬要与其承担的风险成本相平衡,由此建立符合双方的风险共担的激励约束机制｡

5.提升企业员工的学习力与执行力

员工是外包价值网上连接上下左右的关键结点,其学习力与执行力,不仅影响其自身的价值创造能力,而且也会影响价值网上其他参与者的价值创造效果｡如果企业员工学习力与执行力不高,将会导致价值网整体价值的下降,所有参与者实际获得的价值减少｡因此,企业要激励员工创新,不断提高其学习力与执行力｡(1)创建学习型组织｡建立员工与企业共同成长的企业文化与价值观,促进企业内部的知识沟通与知识合作,提升员工获取知识的效率和知识学习能力,使员工具有快速应变能力,提高其执行力｡(2)加强培训与开发｡企业应有步骤､有计划､分阶段地以培训进修､轮岗锻炼等手段帮助员工进行自我提高,同时不断挖掘员工自身潜力和价值,让员工发现问题,并在发现问题之后主动思考问题,解决问题,促进其自身发展｡(3)责任感激励｡企业应给予员工一定的权利,参与企业外包的管理与决策,并及时公布企业外包的各种信息,让员工有机会参与各种重大问题的讨论;同时,应建立良好的反馈机制,保证信息传递渠道畅通无阻,创造和提供一切机会让员工参与企业的外包管理｡通过参与,来激励员工对企业的归属感､认同感和责任感,使其真正融合到企业的价值网管理体系中,成为价值网上真正的价值创造者｡

五､结束语

本文将市场与企业文化两大风险因素和企业､外包服务提供商以及企业员工三大参与主体纳入到业务外包风险管理体系中,该体系以打造企业核心竞争力､管理外包服务提供商以及提升企业员工的学习力与执行力为核心,同时以构建同步控制体系和信息反馈机制､融合企业文化为保障,构建企业的业务外包风险管理价值网｡在这个价值网中各利益主体尽管仍以追求自身价值最大化为目标,但利益主体的价值获取受网络成员共同价值目标的约束,任何逆向选择都将对自己不利,从而能规避业务外包风险,实现多方共赢,使企业习惯于较多地从利益保障的角度思考风险管理问题,转变为通过关注所有参与者的价值实现来有效地规避外包风险,提出了一个解决业务外包风险管理问题的新模式｡

[参考文献]

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[6]张燕.价值网―― 一种新的战略思维组合[J]. 价值工程,2002,(2):14-17.

A New Risk Management Mode of Enterprise Outsourcing: Value Network Strategy

Liu Qinghua,Xu Zongwei,Wu Yong

(School of Management, Hefei University of Technology, Hefei 230009, China)

篇4

关键词:财务业务一体化;财务管理;职能转型

1引言

社会经济的发展促使市场竞争越来越激烈，在这种市场背景下，企业传统的经营模式，即财务与业务独立进行的模式，已经无法展示出其市场竞争优势。因此，很多企业都希望改变这种经营模式，转变财务管理职能，以推动财务管理和业务经营之间的有机统一，提升企业管理的效率，以期在市场竞争中保持优势地位。

2关于企业财务业务一体化

企业财务业务一体化即企业在运行过程中，通过应用一定的技术，使财务管理和业务工作之间信息共享，通过信息的匹配和共享，实现财务业务工作的有效融合，促进企业的经营管理。企业的业务包含内部业务和外部业务，这两方面的业务都会涉及财务相关事项，因此，在财务业务一体化过程中，内部业务和外部业务都应该受到重视。一方面，企业的日常业务会涉及资金的流动，有资金的流出，也有资金的流入，资金的流动就会产生财务数据，需要通过财务系统处理这些数据，经过数据处理，将结果反馈给业务系统，实现财务业务一体化发展;另一方面，企业经营中不可避免地涉及外部业务，例如银行结算业务、账款催收业务等，这些业务也都会涉及财务管理工作，因此，需要实现外部业务与财务工作的一体化。企业经营中外部业务涉及财务事宜，可以将相关数据或者信息传输给财务系统，经过财务系统处理之后，将结果反馈给相应的业务系统，实现财务业务一体化。

3企业财务业务一体化建设中存在的问题

3.1财务系统与业务系统编码不同

财务系统和业务系统编码的不同会影响到企业财务业务一体化的建设。当前，很多企业的业务管理系统会有一套编码，而财务管理系统也会有编码，但两者的编码不同。两种系统编码的不同，导致业务活动中产生的信息难以有效传输到财务系统之中，使财务系统的信息处理结果与实际不匹配，阻碍企业的高效运转。

3.2业务系统和财务系统编写规则不同

企业业务系统和财务系统在编写流程的时候侧重点不同，所以会产生不同的运行规则。企业财务系统和业务系统运行规则的不同，导致两种系统之间难以实现有效的融合，进而阻碍财务业务一体化发展。企业在编写业务系统的时候，通常会以业务流程为主要考量，所编写的业务流程大都便于业务操作，能够顺畅运行并及时得到业务经营的结果。在这种条件下，要实现财务业务一体化并不容易，在业务系统中反写财务计算结果，这是部分企业会采取的一种方法，这种方法具有很强的局限性，其几乎没有减轻工作量，反而会威胁到业务系统的平衡。这种操作也会给审核和对账带来麻烦，影响财务人员的正常工作。

3.3财务和业务系统不同步

企业经营的过程中会出现财务和业务系统不同步的问题，阻碍财务业务一体化的发展。企业的业务系统主要是跟进企业的经营，了解企业的经营情况，并及时反映企业的经营效果。企业的财务系统则需要核对企业的业务数据，计算业务数据，并通过计算的结果反映企业的经营结果。由企业经营过程中的业务系统和财务系统的作用可以看出，为了企业更好的运转，应该实现企业财务与业务的一体化，让两者之间互通，及时实现数据的处理和反馈。但是当前部分企业的财务和业务系统还存在不同步的现象，财务系统需要对企业的经营业务进行核算，如果两者不同步，财务核算中出现问题并将问题反馈给业务系统的时候，业务系统可能已经完成了那部分的工作，难以再对工作中存在的失误进行调整。这种财务核算落后于业务运行的工作程序，无法及时反馈企业的经营状况，阻碍企业对业务的管控。

4实现企业财务业务一体化的有力措施

4.1科学融合财务和业务管理工作

企业经营过程中，财务系统和业务系统存在一定的矛盾，阻碍了财务业务一体化的发展。为了有效解决这一矛盾，需要采取措施，科学融合企业的财务和业务管理工作。首先，可以保持原有的管理方式不变，应用原有的财务核算程序，在这个基础之上，将企业经营的内部业务元素进行分类处理。实现业务元素分类处理之后，可以分析财务核算和业务管理中这些业务元素的影响程度，据此进行科目分类。其次，科学融合财务和业务管理工作的时候，如果完善业务管理流程难以实现，就可以通过核算项目的维护来完成。

4.2加强部门信息共享，促进财务业务一体化

企业部门之间的信息共享难以实现，就会影响到企业财务系统和业务系统的一体化运转，阻碍企业财务业务一体化的进程。为此，企业应该完善两个系统之间的信息共享，促进一体化的发展。首先，实现信息共享，需要企业业务工作人员加强与财务工作人员之间的交流，以便于业务发生变化，可以及时将信息传递给财务部门，使财务系统采取相应的措施。其次，可以实现财务和业务系统的有效融合，集中处理数据。企业可以统一财务系统和业务系统的编码，建立通用的编码结构，让财务和业务可以在一个平台上维护基础信息，从而实现信息的共享。这种信息共享模式的形成，能够有效提升信息传输的效率，减少问题的产生。

4.3重组业务流程，完善财务信息

企业在经营的过程中，如果业务流程与财务流程不匹配，就会出现信息不对等的问题，这种问题会导致财务核算的结果与业务经营不相符，无法反映企业真实的运行状况。为了完善企业的管理，保证信息传输的有效性，应该重组业务流程，使业务流程中产生的信息能够有效传递给财务核算流程，实现业务经营和财务运算的一致性，促进企业的合理运行。企业经营中还存在财务事后核算的问题，这个问题会导致业务出现的问题无法得到及时有效的反馈，影响企业对其真实运营状况的掌握，因而，要实现企业经营中财务和业务的一体化发展，就需要改变这种核算方式，避免财务核算流程落后于业务流程而产生信息不对等的现象。

5企业财务管理职能转型的有效策略

5.1健全企业财务业务一体化建设

要促进企业管理职能转型，就需要促进企业财务业务一体化，健全一体化的建设。首先，企业要健全财务业务一体化的建设，就需要掌握生产经营状况，同时还应该了解财务管理状况，寻找两者一体化中存在的问题。找出财务管理工作和业务经营工作之间一体化中存在的问题之后，应该分析这些问题，寻找问题产生的原因，根据问题的不同情况，寻找问题的解决方法，并分析这些解决办法能否实现。之后，根据分析结果制定促进一体化建设的详细设计和规划，设计规划需要包含阻碍一体化建设的问题以及产生的原因、当前一体化建设的成果以及在此基础上如何进行下一步的措施，一体化的建设中还会应用到很多硬件设施和软件设备，也会耗费一定的资金，因而设计规划中也应该注明健全一体化建设所需要耗费的资金、软硬件设备等。其次，企业做好财务业务一体化建设的规划设计之后，需要采取措施实施规划方案。为了有效推进设计规划的实施，企业可以设置部门监督管理财务业务一体化的建设，及时发现一体化建设中存在的问题，及时解决问题，进而推动一体化的有序进行。企业也可以加强财务部门和业务部门之间的联系，提升两部门之间的熟悉程度，进而促进一体化的建设。

5.2强化风险控制

要实现企业财务管理职能的转型，需要强化风险控制工作，财务风险控制是企业财务管理工作中重要的一部分，合理控制财务风险能够提升企业的经营效果，减少企业的经营损失。强化风险控制工作需要从两个方面来完成:一方面，企业需要进一步加强财务风险的管理，在财务业务一体化的基础上，应用大数据相关技术，健全企业内部风险控制体系，风险管理体系中可以使用预警系统，对财务风险做出预警，提出解决措施。针对财务管理中存在的风险，做出风险报告，进而避免财务风险;另一方面，企业应该推动财务管理职能的转变，在原有的控制财务风险的基础之上，还应该重视价值的创造，使财务工作可以创造价值。此外，还应该合理调整财务部门的职能，之前财务部门需要对业务部门的业务进行核算，实现对业务经营的管理。调整改善之后的财务部门在原有职能的基础之上还可以服务于业务。在业务实施之前，财务部门可以针对业务的实际情况，对业务所能带来的价值进行合理的测算，并将测算结果反馈给相关部门，给其业务的实施提供一定的参考。

5.3提升财务管理人员的专业能力

财务管理工作人员在一定程度上决定企业财务管理工作的效果，因而企业要实现财务管理职能的转型，就应该提升财务管理人员的专业能力。随着信息技术的发展，财务管理工作的信息化程度越来越高，部分工作人员的信息化技能还存在不足，影响财务管理工作的开展。对此，企业应该对财务管理工作人员进行专业的信息化培训，使工作人员都能够准确操作财务管理的信息化系统。因为技术会不断更迭，所以企业应该定期对工作人员进行新技术的培训。企业还可以健全财务工作人员的管理体制，针对不同工作人员的需求进行不同的培训，促进财务工作人员的专业能力的提升。

6结论

总体而言，企业经营中实现财务管理和业务经营的一体化，能够提升企业的经营效率，使企业在市场竞争中处于优势地位。虽然当前企业财务管理和业务经营中存在一些问题，阻碍了一体化的发展，但是企业可以采取适当的措施，有效解决这一问题，实现财务管理职能转型，推动财务和业务的一体化发展。技术还在更新，市场仍在发展，企业应该不断探索，完善财务业务的一体化建设。

参考文献:

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篇5

企业财务管理中的业财融合模式具有三大方面的特点。首先其全面改造企业的业务管理流程，加强对资金流、信息流及业务流的整合，在整合的基础上进行一体化处理，提高财务管理效率，操作更便捷。其次建立完善的ERP系统，作为大的管理系统，下设满足不同财务需求的小系统，尤其是会计信息系统，系统之间既具有一定的独立性，在本质上又存在千丝万缕的联系。再次，在企业经济业务发生时，其可以从事详细业务及财务信息的有效采集，进一步加强对企业财务活动的控制与管理，增强财务活动的合理性与有效性。

二、企业业财融合管理模式实施关键点分析

1.确立明确的业财融合目标

目标是财务管理的指南针，在从分了解企业财务管理现状、会计审核情况、企业采购销售储运的全过程的基础上制定出适合企业发展的财务融合管理目标，一方面包括最终的系统实现功能，另一方面包括其所牵涉的经济与社会效益。目标的最终确定需要大量的实践与调查，深入企业中层管理人员及业务骨干，采集信息凭证，绘制业务流程图，使得目标符合企业的实际发展。

2.做好方案的可行性研究与分析

方案的执行离不开可行性分析，是在调研结果深入分析基础上的方案优化，通过对企业财务方案的可行性研究对企业中既存的问题及其根源进行剖析，进一步明确业财融合财务管理模式的建设需求，确立书面性的解决方案。方案的可行性分析主要涉及企业业财融合现状分析、企业目标与实际间的差距分析、企业财务方案的实施分析等等。

3.选择正确的项目组成员

成员的选择是企业业财融合管理模式实施的关键性因素，企业项目组必须对企业内部的各项财务活动与经济往来有着充分深刻的认识，熟悉辅助操作软件，合理高效开展工作。在企业发展中财务部门处于企业发展的核心地位，必须精心挑选并最终确立最合适的财务项目组成员，为业财融合财务管理模式的实施推广奠定基础。

4.精确核算业财融合项目费用

方案的实施离不开资金的支持，而企业要想赢得长远发展必然要精确核算业财融合项目费用，项目核算主要涉及项目资金，既有硬件设备所需要的资金也有软件投资所需要的支出，前阶段的业财融合项目资金因集中所以偏大，也不排除后期的维护与管理支出。企业要想实现业财融合财务管理模式的推广实施要从资金管理入手。

5.合理配置硬件、软件，优化财务系统

企业业财融合管理模式的实施基于业财融合的总体目标与实施方案。在此基础上积极做好硬件、软件等配置的选择，最大限度优化财务管理系统，遵循循序渐进的原则，实现基础设施的更新与检修。

6.积极做好企业财务及业务流程的高效重组

企业发展离不开业务的开展，业务是企业发展的动力，新型的业财融合财务管理模式要求实现企业财务流程与业务流程的有效融合，必然涉及到财务流程与业务流程的重组，在重组的基础上实现业财融合。重组的目的好包括改进经济业务流程，对企业经济业务流程进行深入优化，切实提高企业实际运行效率。因此在企业业财融合财务管理模式的建立中要做好财务流程与业务流程的重组。

三、企业实施业财融合的条件分析

当前，企业经营者多年的业务积累与新形势下网络与财务的应用建设是实现企业业财融合的有利条件，当前企业经营者已经建立起较为完善的业务与网络双重支撑体系，涉及到企业客户、企业产品、合作渠道、合作战略伙伴及市场营销、网络与实体销售、企业服务、企业运营与维护等多个方面，多个主体。新形势下电子商务与互联网业务的飞速发展，企业经营者积极投入新型的电子化渠道，综合多种电子服务手段，注重企业服务效率与服务质量的提升。积极致力于企业经营向电子商务的转变。与此同时，为了最大限度实现对市场投资建设、市场经营运行、网络运营与管理及相关的行政综合活动管理，实施涵盖了人力、财力及物资、工程成本预算及报账管理、财务会计等多项内容，多个方面的财务控制。企业经营者逐步扩大实施范围，延伸到各个子公司及对应的分支管理机构，加强对整个公司的一体化管理，借助流程的自动化与高标准化，一方面提升企业的运行效率，另一方面规避企业财务风险，为企业的健康发展奠定基础。

四、业财融合措施分析

1.注重异构数据库的建构及数据资源的共享、财务凭证自动生成

建立包含数据采集及财务凭证有效对接的数据交换系统，实现人力资源管理、市场开发管理、资金有效分析及企业项目开发等业务单据到财务核算凭证数据的自动生成与备份。首要的是做好业务数据的有效采集与整理，根据业务逻辑对财务凭证模板进行定义，借助凭证模板实现业务数据到财务凭证的自动转化，在传输方式的选择上选择中间库传输方式，具体实现步骤如下：一方面进行业务系统级财务系统单位的有效对接，将业务系统、分承包商及供应商作为主体对应对象，建立清晰独立的对照表，并通过集团公司机关、项目分部进行有效映射。另一方面是积极实现架构与会计实体的对接，对于业务系统中的标准单位数据传输到中间库，完成系统数据的提取，形成清晰的对照关系。最后一方面是积极做好个人往来的有效对接，借助财务系统的个人往来主体对应，建立对照表，借助集团公司机关及项目分部进行有效映射。

2.建立总收入与总成本的预计收入信息化模型

借助企业自身的丰富资源、充分挖掘竞争对手的相关资料信息及市场条件的对应分析，制定完善的战略控制成本及企业目标成本，将完善的标准提供给企业的经营管理者，帮助其统计分析项目分部完成的项目预计收入与实际支出成本，并基于此做好实施项目战略成本控制，做好通信工程新兴项目的全程风险分析及动态监控，最终形成一套完善的通信项目成本管理与控制的数学模型机对应数据处理系统，实现各个成本相关的系统数据的有效对接，借以实现业务施工项目的预计总收入、预计总成本自动生成及各项利润的经营分析。其中企业项目的预计总收入根据原合同清单及当季累计变更的业务数据进行自动生成，对于已发生的成本根据截止到当季各成本业务数据进行自动生成，其中预计发生剩余成本根据实际的总收入预计工作量进度管理模块进行累计计算出企业项目所剩余的工作量。在预计总收入及总成本的管理信息模型过程中，明确管理各模块的主线是主合同清单。

五、结语

篇6

（一）企业税务风险意识有待提高

尽管大部分企业都能够意识到申报纳税是企业的应尽义务，但现阶段很多企业往往缺乏主动纳税和防范税务风险的意识。这就使得企业难以自发的从整体上全面了解和掌握企业适用的税收法律法规，导致企业申报纳税不准确，费用归集不准确等，从而既未依法纳税，又未能享受合法节税的权利。由于税收意识的缺乏，因此企业往往未设立专门税收风险管理机构，也未将税务风险与企业业务决策结合考虑，企业整个生产经营全过程缺乏统筹的税收风险控制。实际工作中，各个业务部门之间缺乏税务配合机制和风险控制机制，往往形成税务风险。部分企业不清楚自身权益，缺乏享受优惠和税收维权意识，一味迎合税收征管部门要求，导致企业的经济利益损失，从而产生税务风险。

（二）国家税收政策和征管因素影响

我国尚处于市场经济发展期，税收政策随着经济环境的变化和宏观调控的需要不断变化，因此时效性相对较短，容易发生变化。结合国民经济发展，在不同地区和不同行业税收政策也各不相同。税收政策的多变性和地区、行业差异性，使企业把握税收政策带来了难度，导致税务风险。另外，我国税收法律和政策体系还不完善，层次较多，内容复杂，企业难以对不同层级税收政策充分理解和把握，导致税收政策利用不当形成税务风险。同时，我国税务征收机关又分为国税和地税，税种还包括增值税、营业税、企业所得税、个人所得税等多税种，每个税种都有不同的征收方式、征收率和优惠政策，为企业带来税务风险。

（三）企业经办涉税事宜的人员素质不高

企业税务人员素质对企业税务风险有着直接影响。一般而言，企业税务人员专业素质越高，越有利于降低企业税务风险。现有条件下，我国企业为降低税务成本，往往未设立专门的税务业务部门，甚至未设立专门的税务管理岗位，由财务部门人员兼任税务经办人员，这客观上导致企业税务相关人员专业性缺乏，对于税收政策和税法的理解和掌握不深刻，为企业带来税务风险。另外，部分企业虽然设立了专门的税务管理岗位，但是由于企业重视程度不足，税务管理岗位人员层级较低，对于税务、财务和会计等专业知识和法律法规掌握情况不佳，由于业务不够精通导致税务风险。同样的，由于税务人员专业能力问题，更无从结合企业具体实际制订有效的税务风险防范方案与措施，引起税务风险。

（四）外部环境和复杂交易均可导致税务风险

企业外部经营环境可能导致企业税务风险，例如与税务机关之间信息不对称，部分企业可以适用或者参考的税收政策未对纳税人公开、税务机关对于纳税人政策法规宣传不够，新出台的税收政策未及时传达，甚至由于政策本身的不明确，企业难以准确执行，导致税务风险。税收秩序混乱也可能导致税收风险，如在交易环节中其他企业的代开虚开发票等现象，可能为企业带来意外的税收风险。另外，当企业进行重组、并购等复杂交易时，由于对于交易事项未充分认识税收复杂性等情况，均可能导致税务风险。

二、企业税务风险防范的措施和建议

（一）树立税务风险意识

根据2009年国家税务总局下发的《大企业税务风险管理指引（试行）》，企业管理者应充分重视税务风险的防范和控制，在日常企业管理中主动规避税务风险。在税务机关对企业进行检查和风险评估时积极配合和应对，在税务机关进行检查和评估后，针对企业税收疑点，将税务风险意识贯穿到企业日常生产经营全过程。除企业管理者外，应强化企业全体员工尤其是财务和税务人员税务风险意识，使其认识到税务风险和每位员工的日常工作息息相关，在日常工作中注意预防和控制税收风险。

（二）建立完善有效的税收内部控制体系

税务内部控制体系和通常意义上的内部控制不同，它主要是从税务的角度出发，强化税务机构岗位设置，明确岗位权责，强化税务风险评估和企业业务流程税务控制，是企业风险防范和内部控制的补充，也是防范税收风险的重要举措。较长时间以来，企业对于税收内部控制的建立相对不够重视，未建立专门的涉税管理机构，更未设立相应的税收内部控制制度。在建立税收内部控制体系时，应遵循成本效益原则，将税务风险作为税务内部控制的重要目标之一，查找企业业务过程中重要税收风险关键点，优化业务税务管理流程，合理设计税务风险控制方法，采取自动化或者人工监督的方式

（三）提升企业税务人员素质

企业应加强税务管理相关人员的专业培训，一方面强化税法和相关法律法规、税收政策的培训，可以采取集中培训和知识竞赛等形式，提升企业税务人员的专业素质。另一方面，企业税务人员应加强自我学习，除对于基本的税收法律法规和税收政策加以掌握外，还应积极主动了解国家最新出台的相关税收政策，特别是深刻了解和掌握与企业行业息息相关的税收政策，以便充分利用税收优惠政策、严格按照税法要求进行申报纳税，防止由于专业素质不够而导致的企业利益损失。

（四）实施税务风险动态管理

企业应广泛收集各方面的税法和相关法律法规信息，建立畅通的税收政策沟通渠道，及时汇编与本企业相关的税收政策并定期更新。应确保企业财务会计核算和法律法规要求相一致，按照税法要求进行申报纳税。在风险识别方面，应强化风险的动态识别，及时发现和识别潜在税务风险。特别是对于企业生产经营中发生的如重要战略规划、资产重组、企业并购、重大投资、经营模式改变等重要事项，应充分识别其中的税务风险，对于重要事项进行过程中的税务风险预警，应实时监控，加强税务风险的跟踪监控。

（五）利用社会中介机构力量

社会中介组织如税务师事务所不受企业和税务机关的影响，处于相对独立的地位，其专业性强，从业人员具备相应的从业准则和资格水平，因此，企业在进行重大交易事项时，可以聘请专业能力强、信誉较好的中介机构进行风险评估，及时识别和消除税务风险。另外，也可聘请中介机构协助企业就日常生产经营活动建立税务风险预警机制，提前规避日常经营中各个环节的税务风险。

三、结论

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1 物业服务企业财务管理现存问题

1.1 管理者较缺乏财务管理及成本管理观念，模糊管理大行其道

由于物业管理行业门槛较低，大部分物业管理企业管理者非行业科班出身，财务管理理念比较模糊，忽视对财务的管控。尤其是中小物业企业，由于管理区域规模较小，采用粗放型管理，造成人力、物力的浪费。再加上对财务管理认识不足，对资金、市场信息等资源缺乏有效的优化配置，此外对财务管理及成本控制较缺乏足够的重视，从而致使这些物业管理企业经济效益较低下，企业行走在低端的物业服务区间。

1.2 物业企业财务会计管理人员素质欠缺，制约企业的发展

目前，大多数物业企业为了节省人力资源成本，在招聘财会人员时，不是注重招聘人员是否具有专业的会计从业资格证与知识体系，不考虑招聘人员的职业操守；而是将招聘财务人员的标准本末倒置，为图省钱，以很低的薪酬为依据，去选用会计与财务人员。由于财务人员工资低，兼职做账的现象普遍存在。物业管理公司财会人员的能力及素质不高制约着物业管理企业的发展。

1.3 物业企业资金不足及筹资能力较差，制约企业的多元化经营与拓展

物业管理企业与其他企业不同，其管理资金的来源、渠道与数量有限。一般来讲，物业管理企业资金只包括物业管理的启动资金、物业维修资金、日常综合管理服务费，再加上有限的经营性收入。而在融资方面，如银行借款渠道，由于物业管理企业规模有限，大部分均是中小企业，企业本身的注册资金较少，可供资信抵押的固定资产不多，物业企业走多元化经营所需要得到银行贷款的机会较小，即使取到数额也十分有限，制约企业的拓展。

2 物业服务企业财务管理现存问题的解决对策

2.1 强化管理者成本观念，建立及完善物业企业财务成本管理制度

物业管理企业属于服务性企业，财务管理最重要的环节即是成本管理。为改变物业管理者财务管理模糊的现状，物业管理企业管理者应提高对财务管理重要性的认识，寻求会计成本控制与财务管理两者结合的最优模式。物业管理企业管理者应建立有效的财务管理及成本控制制度与程序，完善会计成本控制制度。为适应市场的发展，应强化物业企业的市场服务观念，物业企业若得到市场的认可，其服务质量及水平与所付出的时间与价值是成正比的。物业企业应不断寻求与建立适合市场机制的成本控制策略。物业企业应注重企业成本分析，根据成本、支出、利润等因素，规制成本管理程序中的问题。

此外，物业企业领导者及财务管理工作人员全体均需承担对企业的成本控制及财务经营管理的责任。管理者应注重运用财管人才之间分工配合的管理模式，使得物业企业运用有限的资金及管理水平提升服务及取得利润。整体而言，由于大部分物业企业均是规模有限的中小企业，其运用会计成本控制制度的程度、范围均不够广泛，其进行财务管理内容的扩展应用则相对受限。这是大多数物业企业继续推进发展的障碍之一，即其由于规模资金的问题存在成本控制程序实施较为困难的局面。如上述问题内容中，物业企业管理资金来源范围有待拓宽，其领导者及管理者理念有待提高，由此其成本控制发展过程中可能会面临的许多困难也就会随即迎刃而解。会计成本控制制度经营成本方面，注重采用适合物业企业管理的手段进行。物业服务企业的财务管理进程的推进对我国的国民生活水平而言，具有一定的重要性。此外，财务管理因素是一个物业企业得以发展的核心因素之一，其是维系物业企业资金管理分配发展的必备要件。况且，物业企业管理者需从企业发展出发，从而选择最佳财务管理方式。领导者可安排学习研讨会，对财务管理即成本控制的财管人员进行专业指导。相信通过管理者观念的转换、财务管理模式及成本管控模式的发展，物业企业的发展将拥有更为广阔的发展空间与发展方向。

2.2 提高财务会计人员素质，规范及健全物业企业会计核算工作

物业服务企业应加强对其财务人员的专业培训，对未持专业上岗证的财会人员应为其提供资金上的支持，使其参加会计从业资格证书的相关考核。目前，大多数物业企业应通过提升与强化企业财务管理工作的职工素质，与提升其专业认识的方式，从而建立起高素质的物业企业财务管理团队。物业企业的财管人员管理问题是自身决策的重要内容之一，其将在很大程度上影响物业企业的服务水平。物业企业财管人员需对自身问题进行明确，应进行深刻分析，否则难于实现物业企业服务质量提高的目标。物业企业工作人员均有责任不断发展壮大物业企业规模，财管人员在完善管理制度时应注重应用相对较低的资金以进一步增强财管程序的规范化。物业企业需在管理方面多加规制，尽量避免财管人员工作效率低下、工作积极性不高等问题的出现。物业企业内部需进行科学管理，并注重完善专业化、职业化的物业企业财务管理人员运用制度。即物业企业需通过创建优质的人才财务管理团队去加以完善并提高物业企业的服务与效益，建立物业企业的科学的人才管理理念与制度，并充分注重人员与资源配置。

此外，物业服务企业相关决策人员在注重提高财务会计人员素质的同时，需善于规范及健全物业企业会计核算工作程序。还需根据物业企业的整体发展战略与目标对财务管理及控制制度的工作人员进行专业化训练，此已经成为提高财务管理制度水平的重要因素之一。以使物业企业财管人员在进行规范及健全会计核算工作程序时，能依据这些管理信息内容对相关经济活动进行良好规划与决策。此外，企业需强化财务会计人员专业认识，也应充分注重工作人员的素质问题，以提升物业企业管理效率及服务质量。财务会计管理人员对专业的熟知程度、对物业服务企业工作的认识与了解及重视程度也十分关键。因此，物业加强对财务会计管理人员的素质培养，具有重要作用。

2.3 改善物业管理资金不足现象，提升筹资及运作管理能力

物业管理资金较多是向业主收取的管理费用，加之少许银行贷款的资金筹资能力和运用能力均需提高。物业企业需注重完善筹资管理体系，不断降低企业筹资风险，降低企业不良筹资损失，提升企业利润。其还需善于控制自身筹资经营管理程序，充分树立强大的信用意识并进一步建立有效的风险机制控制筹资风险。物业企业还需不断提高企业自身的管理能力，尽量规避筹集的资金运作环节将易出现的问题，以降低风险。此外，物业服务企业必须提高筹资管理意识，提高管理理念与手段的结合水平。物业企业一些财会人员对筹资管理缺乏系统性认识及了解，加之其缺乏一定实践及理论经验。因此，应逐步提高企业风险管理进程中的比重，提升其筹资能力。再者，由于筹资专业管理人员资源的相对短缺，物业企业的筹资管理也需运用多元化途径包括提升人才资源的重视度。物业企业现存理念与制度均存在一定程度上的滞后性，其需不断提高自身筹资管理的质量，而且需促进其内部资金运作管理活动的良好展开。物业企业在进行筹资管理时，首要任务即是培养企业财务管理人员树立信用意识，建立有效的风险防范机制，逐渐降低注册资金较少、信用度较低等带来的影响。

此外，物业服务企业在树立有效的筹资信用意识的同时，管理者需构建一个完善的筹资管理体系或部门。由此，物业服务企业可针对问题制定相应的应对措施。如提升企业的筹资管理人员的专业素质及获得资源的能力。即管理者应需改善物业企业大部分财务管理人员的专业素养较为缺乏的问题，而企业筹资管理的相关环节也存在一定差错等问题。物业服务企业需维护其自身信誉方面等良好形象，并加强各相关部门的密切配合，加强各自的责任设定。由于物业服务企业筹资管理具有极大的重要性，因此，企业需严格规范财会人员管理行为，树立正确筹资意识，建立有效的机制，并对金融机构进行良好的标准化机制设定及执行。物业服务企业的所有筹资环节的相关财务管理人员均应从理念上提高对筹资及资金运作的重要性的认识，还需提高其筹资管理的质量，最终促使其筹资管理活动的良好展开。

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[关键词]企业；财务风险；风险管理；问题；应对策略

[中图分类号]F275[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）43-0118-02

1前言

市场经济的发展为我国企业的发展创造了良好的环境，同时企业所面临的各类风险也逐渐显现，尤其是在国内经济和国际经济接轨阶段以及在金融危机的影响下，我国企业所面临的各类风险也日趋严峻。特别是在企业财务风险控制方面，因为财务危机而导致的企业破产现象逐渐增多，所以在企业发展中重视企业财务风险的管理具有重要的现实意义。

2企业财务风险管理中存在的问题

21企业欠缺财务风险管控意识

企业中财务风险管控意识的欠缺体现在多个方面，首先是企业的管理者欠缺财务风险管控意识。如没有认识到财务风险管控工作的必要性与紧迫性，没有构建财务风险预警机制，财务风险稍微缓解便不再重视以及欠缺经验的总结等。事实上，欠缺持续性和系统性的财务控制活动往往难以在根本上对财务风险管控发挥作用，并且对于利润的过度重视以及在投资方面的盲目与冲动都会导致财务风险失控，并使企业在面临财务风险的过程中不堪一击；其次是企业员工欠缺财务风险管控意识。企业员工所具有的素养在很大程度上影响着企业的发展，但是对于财务风险管理工作，许多员工都认为应当是企业财务管理部门的职责，而并不重视在日常工作中消除财务风险隐患，这对企业财务风险管理工作的开展带来了很大困难；另外，企业欠缺对财务风险预测工作的重视。优秀的企业在财务风险管控方面应当重视及时发现风险并遏制风险，其中风险预测是有效的手段，但是往往许多企业却没有以国家政策等外部环境的变化以及企业内部发展情况为依据来对财务风险做出预测，这让企业在规避财务风险方面的能力十分欠缺。

22企业财务风险监控机制有待完善

在企业业务开展方面，企业业务部门往往过分关注成效而忽略构建科学的激励机制。在许多企业的激励机制中，员工业务与员工收入挂钩，但是却较少考虑财务风险问题。这导致了许多员工为了提高业绩而盲目地追求销售量的扩大，并对资金回收问题不管不问。这种问题的存在导致了企业需要面临坏账风险或者面临较大的资金回收周期。而在财务管理中，管理权限欠缺明确性、资金审批过程欠缺完善性以及资金预算执行不彻底等问题都会引发财务风险的出现。而财务管理人员本身的专业素质以及对企业业务的了解程度欠缺也会导致企业财务管理问题难以及时发现，并难以为企业决策提供依据。在监管方面，企业财务监管部门对内控机制欠缺经常性的监督、管理与完善也会导致内控机制出现漏洞而影响企业财务管理工作的高质量运行，特别是对于一些欠缺财务监管能力的企业，这些问题体现得更为明显。

23企业财务风险评估工作有待实现全面化

企业对财务开展的风险评估主要是对风险产生概率、影响程度以及影响范围等作出评定，并对企业内控机制的合理性作出评价等。当前我国企业财务风险评估工作方面的问题主要体现在公司层面、业务层面以及风险评估机制层面。其中公司层面所存在的风险主要体现为企业内部发展目标、管理目标不明确，企业管理层与企业工作人员以及各个部门之间欠缺沟通与交流，从而导致企业员工以及各个部门不能很好理解企业的发展目标、管理目标和规章制度，并导致企业日常工作与企业发展目标和管理目标不符等现象；在业务层面主要是企业业务部门所制定的目标与企业实际情况或者长远发展战略不符，并过分追求高指标与高速度，对于短期成果自满自大。另外，在目标的制定中，不仅缺乏书面规划，同时也较少考虑到目标能否实现以及目标实现中所面临的风险，而企业业务部门内部对业务项目的科学性欠缺考察与评估，同时也会造成投资过大和债务收回难度加大的问题；在评估机制方面，主要问题在于评估机制的覆盖面过小，难以有效识别存在于企业各个层面的财务风险，同时企业信息系统的安全性与稳定性也会对财务管理以及财务风险控制产生影响。

3企业财务管理中的风险应对策略

31对企业财务风险的管理意识进行强化

企业财务管理人员具有财务风险防范与管控意识是对企业内部财务风险进行良好控制的重要前提。在此方面，首先企业内部管理层的职责以及权限要得到明确，从而推动内控制度的完善，使内控工作贯彻到企业中的各个管理阶段与管理层面中。在此基础上，企业要对各类决策作出严格审核，对于欠缺手续与程序错误的决策应当避免进入实施阶段。同时企业要避免产生一人做主的现象，企业领导需要发挥自身的表率作用，通过以身作则来实现企业财务风险管理工作的协调。另外，企业在开展财务管理工作的过程中有必要对利益关系方所具有的道德风险开展分析，对资金的投资与收益情况作出考察，并对资金使用中所具有的风险做出预测；其次，企业有必要强化员工素质教育与道德教育。人力资源是企业发展中的重要资源，企业员工所具有的素质是推动企业发展的无形动力，同时也能够对企业发展情况以及企业形象做出反映。在财务管理工作中，相关制度也需要人来进行制定和执行，因此，企业中员工的素质以及道德对企业财务风险管理成效产生着重要影响。企业员工具有良好的素质，将能够增强企业活力，并使财务风险管理工作中的各个环节得到有效控制。同时，企业在财务风险管理过程中要重视构建良好的沟通渠道，通过尊重员工在企业财务风险管理中提出的建议与意见来完善企业财务风险管理工作；再次，企业财务风险管理成效的提升需要依赖于对员工开展财务风险管理培训，使员工能够对企业财务管理中存在的风险做出了解与认知，并在重视企业财务风险管控与树立财务风险管控意识的前提下在企业中的各个工作环境中及时地发现潜在的财务风险。对于企业财务管理人员而言，企业有必要通过培训来让财务管理人员认识到导致财务风险产生的各个环节，同时企业有必要在财务管理部门设置风险管理单位来负责对各类财务风险做出预测与评估，并根据出现的财务风险制定合理的措施与策略。

32对企业财务风险的监控机制进行完善

有效的财务风险监控机制能够确保企业及时发现企业中存在的财务风险并对这些财务风险进行抵御，从而减少财务风险所带来的损失。当前我国企业在财务风险监控机制的构建中仍旧有待进行进一步的完善与调整以强化财务风险监控工作的全面性与系统性。在此过程中，首先要提高考核监管的有效性、财务账表的真实性等。通过实现企业内部以及外部的协调监控来发现企业财务风险管控机制中存在的问题，并作出有针对性的完善。同时，企业有必要对内部审查制度作出完善，在确保部门独立性的基础上来发挥出审计部门审计监督工作的有效性。对于一些中小企业，由于欠缺内部审计力量，所以可以外聘具有精湛技术水平的审计人员来对企业中的财务报表做出审计，从而实现对企业财务进行有效监管的目的；其次有必要对企业中财务管理部门的职能进行强化，以企业实际情况为依据来对财务部门的财务职能进行合理布局。其中财务职能的高度集中能够避免产生重复操作财务数据的情况，在此基础上，企业财务管理工作的工作效率能够得到有效的提升，在精简财务管理队伍的同时能够降低企业在财务管理方面的开支。并且财务职能的高度集中不仅有利于大规模交易的开展，同时能够更方便地聚集企业资金，从而让涉及大量资金的企业投资项目决策能够把握住良好时机。而分散的财务能更利于企业对市场做出了解与反应，并根据市场制定决策，所以财务职能的集中与分散与否需要根据企业的发展情况以及实际情况来做出决策，企业需要在决策过程中对两种形式的利弊做出权衡；再次，企业有必要对财务信息管理系统做出完善。财务信息管理系统作为企业财务控制的重要工具，对其做出完善是企业对财务风险进行预警的重要前提。企业财务风险预警系统的构建对于企业中的财务监控体系提出了较高要求，在企业财务管理中，财务风险预警系统能够在整理与处理原始财务资料的基础上为财务管理决策提供依据，从而对财务风险进行防范。

33对企业财务风险的评估机制作出完善

企业财务风险评估是做好企业财务内控的必要环节。在企业经营管理的多个层面都存在不同的财务风险，而风险评估机制的强化就是为了让企业能够未雨绸缪，所以在企业经营管理的各个层面，都有必要做好财务评估机制的完善。在此过程中，首先要针对公司层面风险来强化企业管理层职责的明确与划分，通过分工管理与共同协作来做好公司财务风险的防范。企业管理层有必要根据企业发展情况制定管理目标，并引导企业员工了解企业战略发展目标以及企业文化。通过与员工开展经常性的沟通与交流并鼓励员工参与公司发展战略的制定来深化员工对企业发展以及财务风险防范的了解。同时企业管理层需要引导企业中的各个部门了解企业战略发展目标，并对企业中的目标以及业务进行轻重缓急的划分，从而使企业各个部门的工作能够适应并推动企业战略目标发展的实现。而对于企业员工以及企业各个部门的工作成果以及他们对企业发展的建议和意见也有必要反馈给管理层，从而使管理层的决策具有依据。管理层与员工以及各个部门之间的沟通与交流，有助于企业了解存在于财务管理中的风险，也有助于企业对内控机制成效做出验证，在为管理层提供战略发展目标制定依据的基础上使企业战略发展目标能够做出有针对性的调整与沟通；其次，在业务层面，企业业务部门有必要制定科学的业务目标，并对业务目标的实现制订策划方案，从而确保业务实施路径的有效理解与执行。而在开展业务的过程中，所涉及的资源支持以及财务支持都应当以书面形式做出申请与授权，从而让企业的内控机制能够更好地为企业财务风险的管理提供服务；再次，在评估机制中，企业不仅要重视通过以上两种方法来对企业内部财务风险做出识别，同时要重视对企业外部财务风险的识别，通过构建跨部门、系统的对外财务风险识别与评估机制来确保能够及时发现来自企业外部的财务风险并针对这些风险来制订应对方案。为了能够确保企业的控制系统正常运作，企业有必要设置专门负责维护信息系统安全性和稳定性的部门，从而确保企业财务风险得到有效的管理与控制。

参考文献：

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[2]华伟企业财务管理中财务分析的作用探讨[J].财经界（学术版），2013（1）.

[3]侯文丽完善企业财务内控制度，提高财务管理水平[J].时代金融，2012（36）.

[4]曹海燕试论企业财务危机形成的原因及防范之策[J].财经界（学术版），2012（12）.

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只有对企业的实际工作流程有一个整体的认识与了解才能更好的学习、理解企业物流管理的专业知识，掌握相应的工作技巧与岗位要求。而现阶段很多学校的企业物流管理课程的课程体系延用着传统的章节教学，这种课程体系按照章、节进行教学内容的序化和安排，知识的学习被割裂，学生虽然学习了每一部分的知识，但知识是零散的，不能有效的将所学内容连接起来，不仅无法对企业物流管理工作形成系统的整体认识，而且无法了解企业物流管理的整体流程以及各分流程是如何衔接的，无法掌握企业实践的工作特点，这种学习对于学生能力素质的养成和今后的可持续发展是不利的。

2.基于工作流程的企业物流管理课程体系的特征

1990年管理大师哈默将Reengineering引入企业管理界，提出了业务流程再造的概念，其认为市场中的顾客只注意公司的产品和服务，而所有的产品和服务都是由企业的各种流程通过创造而产生的，因此企业应该从顾客出发，从他们对我们的要求出发，来设计我们的工作流程。流程化管理强调将企业所有的业务、管理活动都视为一个大流程，注重它的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将企业的各种流程整合起来，并且将流程中涉及到的下一个部门视为顾客，鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需要的价值。基于这种流程化管理的思想，笔者认为企业物流管理课程体系的改革应强调从企业物流管理工作流程的角度出发，在学生理解和掌握流程概念和基本特征的基础上，以企业物流管理流程作为载体，按照企业业务流程序化教学顺序，以相关企业工作岗位要求为目标，以培养学生的职业能力与素质为原则，进行教学、实践内容安排。在学生了解物流管理业务流程基础上，对企业物流管理流程中的关键点以及各流程的衔接进行重点教学，帮助学生搭建企业物流管理知识体系，使学生对企业的实际物流管理工作流程形成一个整体的认知，为今后的学习和工作奠定基础。

3.基于工作流程的企业物流管理课程体系的优点

（1）以企业物流管理流程为载体，进行教学模块重新再设计，将学校的教学与企业的需求紧密的连接起来，让学生对于企业实际的工作流程有一个整体的认识，并在此基础上进行有针对性教学，讲授企业内部各个物流流程的管理与控制的基本知识，这样使学生进入实际工作之后就能站在一个较高的层面上来理解工作，保证了学生的能力发挥，并给企业和自身带来更大的效益，这从根本上体现了职业教育的要求。（2）从企业物流管理的流程出发，打破传统的章节教学，分别按照供应物流管理流程、生产物流管理流程和销售回收物流管理流程的顺序进行课程教学设计，安排教学内容，保证了知识的连续性，使学生在按照企业实际的工作过程学习知识和能力的同时，对各个流程之间的关系会有一个清晰的认识，这有助于学生搭建企业物流管理的整体知识体系。（3）按照企业物流管理流程整合教学内容的基础上，在整个教学过程中不断向学生灌输工作岗位意识，向学生介绍实际工作岗位的情况和企业在管理过程中实际做法，使学生在走出校门之前就对企业的真实情况有一个初步的了解，无论从知识上、能力素质上和心理上都做好准备，缩短进入企业的不适应期，能以最快的速度和最好的状态进入工作岗位，为今后的工作奠定一个良好的基础。

4.基于工作流程的企业物流管理课程体系的构建

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[关键词]电子商务B2BERP整合应用

一、引言

随着Internet的迅猛发展，电子商务也不断成熟起来，其中，B2B是一个热点，B2B必将成为企业交易的主要方式。

企业资源规划（EnterpriseResourcePlanning，ERP）系统是企业信息化的重要内容，ERP整合企业的生产、经营、设计、制造、营销等环节，为企业的决策提供准确而有效的数据信息，是企业实现计划控制和经营决策管理的关键系统。

ERP和电子商务融合是一种创新，融合要分行业，且应用深度与行业有很大关系：基于销售和协同制造的企业已经时机成熟，集中采购、定单协同、B2C在这些行业应该尽快应用，这样对企业收益的帮助是直接的。

二、B2B电子商务与ERP概述

B2B电子商务是企业与企业之间通过互联网进行产品、服务及信息的交换。B2B电子商务系统由3个层次组成：第一层使基于Internet的采购、订单管理和交易系统，即一个商家连接其他商家的Internet通道；第二层是企业应用系统集成，即Internet采购和订单履行的内部通路，通过它实现企业的ERP、财务系统、SCM等后台应用软件的集成，使它们在电子商务的驱动下协调工作；第三层使电子商务的基础设施，包括网络安全、在线支付、电子邮件系统等。

ERP是一种适用于制造企业、具有代表性的管理技术。它利用信息科学的最新成果，根据市场的需求对企业内部和其供应链上各环节的资源进行全面规划、统筹安排和严格控制,以保证人、财、物、信息等各类资源得到充分、合理的应用，从而达到提高生产效率、降低成本、满足顾客需求、增强企业竞争力的目的。ERP是现代管理思想的产物，它将许多先进的管理：如敏捷制造、精益生产、并行工程、供应链管理、全面质量管理等体现在ERP软件系统中，成为崭新的现代制造企业的管理手段。

因此，现在的ERP必须能够适应互联网的应用，可以支持跨平台的多组织的应用，并和电子商务之间的应用具有广

泛的数据、业务逻辑的接口，在建好后台ERP的同时，并做好前端电子商务的高度系统集成。

三、电子商务和ERP建设中存在的问题

当前电子商务和ERP建设中存在诸多问题。电子商务与ERP被分裂开来，没有统一规划和统一设计；两个系统下的采购数据、销售数据和财务数据没有进行合并，使数据失去一致性和完整性；软件资源、硬件资源和数据资源没有充分共享，造成建设成本过高和存储空间浪费；把电子商务片面理解成电子商店或仅仅建立一个网站；ERP直接采用市场上的商品软件，而电子商务则自己开发，不能实现两者的会话与集成。

四、电子商务与ERP的关系剖析

电子商务和ERP系统如同前线和后方的关系，两者息息相关，如果企业前端的电子商务和后台的ERP系统脱节，会导致很多关键的信息和数据被封闭在相互独立的系统中，部门间重复着冗余的工作，不能对客户作出迅速及时有效的响应，使企业工作效率下降以及运营成本上升，从而给企业自身带来极大的损害。

ERP系统关注的是企业财务、人力资源、制造开发等在生产和开发过程中所涉及的资源，属于企业内部资源管理范畴。而电子商务关注的是与贸易伙伴的交易过程管理，属于外部资源管理。电子商务的目标设计是企业经营的三个重要环节：客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）和产品开发管理（PLM）。ERP组成了产品开发设计、作业控制、生产计划、原料采购、市场营销、库存、财务和人事管理等企业的各部分模块，进行优化管理。ERP在企业业务流程中存有大量企业基础信息，是企业战略管理的基础支持。电子商务主要以外部的交互为主，具体来讲是实现网上采购与网上销售业务、市场宣传等。

ERP为电子商务提供可以与外部交互的资源，电子商务为ERP提供客户动态、产品销售信息的反馈，在功能上两者有着互补的关系。ERP系统的信息来自财务、物流、制造、人力资源和市场营销五个主要业务流程，可以看作企业内部的信息中心仓库。

从上面得知，在两种模式并存的情况下，如果电子商务与ERP不进行整合，就很难保证企业物流、资金流和信息流的有机统一，也很难保证数据的一致性、完整性和准确性。

五、B2B电子商务与ERP的整合实现

整合是指企业根据发展战略和业务流程，合并、撤消或增加一些业务部门，包括水平整合和垂直整合。电子商务与ERP的整合需要有业务流程重组相配合，同时，也要求应用软件各模块合理划分和有机集成。

在实现两者的整合时，ERP方面应优先考虑采购、生产计划、市场营销、销售、库存、财务等与物流、资金流密切相关的模块，电子商务方面应考虑网站管理模块、网上销售模块、网上采购模块和网上资金收付模块，把两者的这些模块集成到一起，构成一个新的应用系统，可以称之为整合系统。整合系统要为今后模块的扩充留有接口。

在进行系统设计时，要充分考虑到：

1．传统销售模式和网上销售模式都必须对同一产品库存进行减量，两种模式下的销售额都必须反映到市场营销部，并在市场营销部进行汇总，为市场需求分析提供数字依据。

2．传统采购模式和网上采购模式都必须对同一投入品库存进行加量，两种模式下的采购额都必须反映到计划与生产部，并在该部门进行汇总，为市场供给分析提供数字依据。

3．两种模式可以共享投入品编号或产品编号数据库、供应商数据库、客户数据库和其他相关数据库。

4．两种模式下的资金收入与支出，包括应收应付，都必须反映到财务部，在财务部进行汇总，并做一些财务指标分析。

图1所示为企业电子商务与ERP整合的模型，如果将图1的电子商务企业模型的4个层次展开得更具体化些，就可以得到如图2所示的企业电子商务数据传递图。

从后台ERP系统的销售管理、采购管理、发货管理模块中提取报价、商品目录、发货方式和发票等数据并送入数据仓库，而前台的客户、供应商、合作伙伴通过企业网络门户上的销售订单、采购订单，发货方式等数据与企业进行网上交易。从后台ERP系统的应收账、应付账模块中，提取收付款等数据并送入数据仓库，而前台的银行等部门通过企业网络门户的收付款等数据对企业进行网上支付。从后台ERP系统的人力资源管理模块中提取招聘广告、商品维护服务等数据并送入数据仓库，而前台的待聘人员及客户通过企业网络门户的招聘广告、商品服务数据与企业进行网上招聘和网上服务。所有的后台数据又可以用来作为商务智能的基本数据，作为进行计算和分析的依据。

由图中可以看出，从前台的电子贸易到后台的ERP系统，数据交换频繁而多样，如同一张交织的网。通过这张网，信息相互传递，是后台和前台更紧密地联系在了一起，也就是企业外部和企业内部更紧密地联系在一起了。