应收账款奖惩办法范文

导语：如何才能写好一篇应收账款奖惩办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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摘 要 应收账款是企业因对外赊销产品、材料、提供劳务而形成的应向购货或接受劳务单位收取的债权。目前应收账款每年大幅度增加，已成为制约企业再生产的一个主要因素，本文阐述了应收账款管理中存在的问题并有针对性地从制定合理的信用政策、完善内控制度建设、严格应收账款的收账控制等方面建议单位强化应收账款科学、规范管理，有效促进企业发展。

关键词 应收账款 管理 资金

目前，商品与劳务的赊销与赊供已成为当代营销经济的一个基本特征。应收账款每年大幅度增加，已成为制约企业再生产的一个主要因素，但由于应收账款增加对生产的影响具有较强的隐蔽性，所以有些企业尚未能引起高度重视。现本文针对应收账款管理存在的问题，就如何强化应收账款管理作如下探讨。

一、企业应收账款形成的原因

应收账款是企业参与市场经济活动的必然现象，它已成为企业的一种投资。其形成原因主要有：

一是商业竞争。这是应收账款产生的最主要原因。在市场经济条件下，日益激烈的商业竞争，迫使企业采取各种营销手段以扩大销售，实现经营成果。除了依靠产品的质量、价格、营销手段、售后服务等手段外，赊销也是扩大销售的一种手段，可以在一定程度上增加产品销量，提高市场占有率，从而增强其竞争能力。

二是信用机制不健全。这是形成应收账款的又一主要原因。市场经济条件下、信用经济占主导地位，但由于市场经济进入我国的时间相对较短，很多企业对于诚信经营还缺乏深刻的认识，同时，有些企业因经营管理不善造成资金紧张，在商品交易过程中要求赊销，存在着长期拖欠货款现象。企业对客户的信用等级、经营能力和财务状况等缺乏足够的了解，这也是导致应收账款形成容易收回难现象的主要原因。

三是企业管理不善。我国企业管理者中很多都只注重销售增长而忽略对应收账款等的内部管理，同时他们对于应收账款管理的理论与经验又相当匮乏。如对外的赊销行为一般由销售部门负责，对于赊销的对象，尤其是老客户往往根据其以往的信誉决定，缺少专门制定的信用标准，这样盲目性的赊销很容易导致应收账款长期挂账而无法收回，给企业造成损失。

二、应收账款管理中存在的问题

赊销方式在提升企业市场竞争地位和实力、扩大销售、增加收益、减少存货资金占用、降低存货管理成本等方面有着重要优势，但当前大多数企业对应收账款的管理还很被动，没有形成一套科学的管理措施，缺乏有效地控制，主要存在以下五方面的问题：

（一）新市场开发过程中，不认真考察客户信用而盲目推销

在进入市场之初，营销人员为尽快地打开营销局面，扩大其市场份额，在事先未对付款人资信度作深入调查、对新开辟的市场不认真考察其经济状况及客户信用等级、对应收账款风险进行正确评估的情况下，就采取赊销方式将产品交付对方，等对方有钱时再还款，这就是让对方无偿占用了企业资金；而企业又缺乏配套的新客户考察审核体系，让部分个体企业、皮包公司、甚至资不抵债企业用少量订金骗走产品后，应收账款便难以收回，给企业造成经济损失。

（二）对应收账款的管理缺少必要的内部控制制度

单位对应收账款的管理缺乏完善的规章制度，没有建立起相应的管理机制、责任机制和奖惩办法，缺乏应有的的内部控制制度，或制度不能得到有序执行，形同虚设，影响了成效的发挥，加上企业内部各部门之间缺乏及时的沟通协调, 销售环节与核算部门脱节, 即使出现了问题不能及时暴露, 致使一些企业应收账款逐年递增, 且清理不力，长期挂账，占用了企业大量资金。

（三）对应收账款管理措施不当

多数企业仅在资产负债表的补充资料中按账龄对应收账款简单分类，平时未进行辅助管理；另有的企业长期不对账，有的即使对账，但未能形成合法有效的对账依据，起不到应有的作用，无法发现其中可能存在的问题，在以后清理时也不能提供充分的书面证据。

（四）销售人员的利益与奖惩制度没有有效结合

有些企业为调动销售人员的积极性，往往将待遇与销售任务挂钩，而忽略了产生坏账的可能性，未将应收账款回收情况纳入考核体系。导致为了个人利益，销售人员采取各种手段完成销售任务，导致应收账款大幅度增加。而对这部分应收账款，企业没有要求有关部门和经销人员全权负责追款，应收账款逐渐沉积下来，给企业经营背上了沉重的包袱。

(五) 企业对应收账款管理缺少风险意识

一般而言，为抢占市场扩大销售，企业在未对付款人的资信度作深入调查、对应收账款风险进行正确评估的情况下，采取与客户签订短期的、一定赊销额度的合同来吸引客户，扩大其市场份额，虽然产生了较高的账面利润，却忽视了资金被客户大量占用，不能及时收回应收账款而发生坏账的风险。

三、强化企业应收账款管理的对策

（一）制定合理的信用政策，防止随意增加应收账款的现象

信用政策也就是应收账款的管理政策。要对拟赊销客户资产状况、财务状况、经营能力、以往业务记录、企业信誉等进行深入地实地调查,据此来评定其信用等级,并建立赊销客户信用等级档案。根据赊销客户的还款能力和信用等级，结合市场竞争及企业自身承受违约风险的能力制定相应的信用政策，确定赊销金额大小和期限长短，制定不同的现金折扣政策及信用期限，具体信用政策包括：信用期间、信用标准和现金折扣决策。

（二）建立健全应收账款内部控制制度

建立应收款挂账审批制度,根据“谁审批,谁负责”的办法,对每一笔应收账款都明确责任人。各单位可根据自身特点和管理情况,赋予不同级别的人员不同金额的审批权限,超过审批权限的,须请示上一级领导同意后方可批准,金额特别巨大的,需报请企业最高领导批准；不断完善监控体系，完善内控制度，并经常检查内控制度的执行情况。在销货流程应核查销售业务的职责分离、正确的授权审批、健全的凭证和记录、凭证的预先编号、按月寄出对账单等内容。在收款流程主要应检查收款记录的合理性、核对应收账款、分析账款账龄、向债务人函证等方面，通过检查有无异常现象，有无重大差错、、内部舞弊、故意不收回账款等情况，确保应收账款的回收，避免经济损失。

（三）充分发挥财务部门的管理作用，加大清收力度

财务部门要认真审核销售原始单据手续是否完整，按赊销客户区域建立应收账款明细账，准确无误详细记录客户情况；对每一信用客户建立主要情况档案，定期跟踪记录收款情况；财务部门应编制一定期间的赊销客户的销售、赊销、收账、账龄分析表及分析资料交管理层，在分析中应利用比率、比较、趋势、结构等分析方法，分析逾期债权的坏账风险及对财务状况的影响，以便确定当前赊销策略；通过对应收账款实行动态跟踪管理，保持与客户经常联系，提醒付款到期日，催促付款，可以发现货物质量、包装、运输、货运期以及结算上存在的问题和纠纷，及时予以处置，维护与客户的良好关系; 加大对欠款的催收力度,采取切实有效的措施来清收陈欠款,对需提讼的案件，及时将资料移交律师事务所，达到清收陈欠的目的。

（四）制订销售人员奖惩制度并严格考核

如仅由财务人员负责对应收账款的控制，销售人员在营销过程中就可能不分对象、不论客户的信用状况，谁愿意买本企业的产品就卖给谁，从而让那些信用状况不好，居心不良的客户有机可乘，结果企业不但未能得到收益，反而造成了损失。企业要加强对销售人员的业务知识培训，指导销售人员熟悉与了解各种不同结算方法的特点与风险程度，以便在销售中灵活运用；同时要制定责任制，对业务人员明确收款催账责任，使每笔欠款的清收责任落实到人，并制定应收账款清收考核办法和考核指标，明确奖惩办法，将货款回收与销售人员的经济利益挂钩，并严格考核，将收回远期欠款和控制坏账情况纳入绩效考核，充分调动销售人员的积极性，提高企业应收账款的管理水平，控制应收账款的发生，减少应收账款余额，防范坏账风险。

（五）建立应收账款内部制度和风险管理系统

财务人员应按照应收账款形成时间的长短，定期编制《企业应收账款风险评估一览表》，以便让决策层和相关部门准确、及时、全面地掌握应收账款的现状，制度相应的欠款催收政策;企业还应针对应收账款每一管理环节可能出现的风险和漏洞，建立并落实有效的控制风险体系。

应收账款管理是企业营运资金管理的重要环节，也是企业管理的重要组成部分，重点在防范逾期应收账款的发生，否则可能会导致企业周转陷入困境,企业一定要重视加强对应收账款的风险防范和风险控制。故笔者认为企业必须把对应收账款管理提到企业的重要工作，完善应收账款管理机制，改进管理办法，建立健全适合自身特点的应收账款管理制度。对应收账款施之科学管理，使之真正有利于企业扩大销售，提高市场竞争力和经济效益，从而有效促进企业发展。

参考文献：

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关键词：应收账款风险衡量风险防范

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

前 言

应收账款是企业提供的商业信用，是企业以赊销、分期收款等方式进行销售以及对外提供劳务等形成的债权。应收账款常见两种风险：一是应收账款周转不灵，二是因债务企业违背信用，逾期不归还欠款形成坏账损失。随着我国企业越来越多地采用信用销售的方式，企业承受应收账款回收的风险越来越大，因此应收账款风险的分析与防范，直接关系着企业的资金周转，影响着企业正常经营。加强应收账款风险防范与管理是企业生存和持续发展的重要内容。

第一章 应收账款的成因

应收账款具体是指该账户核算企业因销售商品、材料、提供劳务等，应向购货单位收取的款项，以及代垫运杂费和承兑到期而未能收到款的商业承兑汇票。

一、外部原因

（一）市场竞争。现代社会市场竞争机制发展越来越完善,同行业之间地的竞争日趋激烈,许多企业不采取赊销方式或增加赊销数量,从而使应收账款数额大量增加。

（二）支付不及时。由于客户的资金周转而延误了付款的时间,造成原因可能是客户未付款,也有可能是客户已经付款而企业未收到。

（三）信用水平低。有些企业产权制度落后且受到儒教影响深刻，观念上重义轻利，缺乏法律观念。

二、内部原因

（一）内部控制不严。一个主要原因是没有建立起相应的管理机制、责任机制和奖惩办法,缺少必要的内部控制.导致对损失的应收账款无法追究责任.

（二）商品因素。由于企业对市场销售、适销品种、原材料的供应及价格波动变化、能源供应形式、劳动供应等因素的预测失误，盲目大量生产造成产销不平衡，过高的产量市场一时难以消化。

（三）结算方式的选择。结算方式分为现金结算和转账结算。结算方式的选择不当也会产生应收账款。

第二章 应收账款的功能及成本

一、应收账款的功能

（一）增加产品销售的功能。

在社会主义市场经济的条件下，赊销是促进销售的一种重要的方式，赊销作用是十分明显的。

（二）减少产品的存货功能

赊销可以加速产品的销售的实现，加速产品向销售收入转化速度，从而对降低存货中的产品数额有着积极的影响。

二、应收账款的成本

应收账款的成本就是公司向客户提供赊账而付出的代价。主要包括：

（一）机会成本

应收账款的机会成本是指企业由于将资金投放占用于应收账款而放弃的投资于其他方面的收益。

（二）管理成本

管理成本是指企业对应收账款从事前、事中、事后三个环节进行

管理而耗用的各项支出。主要包括客户的自信调查费用、应收账款账簿记录费用、收账费用及其他费用。

（三）坏账成本

坏账成本是指由于应收账款不能及时收回发生坏账而给企业造成的损失。坏账成本高低与企业信用管理水平密切相关。

（四）收账成本

信用期满后，如果客户还未主动付款，企业一般会采用电话催收、派人上门催收以至司法诉讼等形式收取账款。在此过程所产生的财力消耗，即为收账成本。

第三章应收账款的风险衡量

应收账款的风险，是指企业不能收回赊销商货款而发生坏账损失的可能性。

一、定性分析

（一）品质。是影响企业信用的重要因素，也是对客户信用评价最重要的内容。客户的品质可以从客户履约记录、企业管理人员素质和品德等方面来衡量。

（二）偿付能力。偿付能力是指客户的即期支付能力和偿还货款能力。如果客户有足够的现金支付到期货款或银行借款等，可以认为其有足够的还款能力。

（三）抵押。抵押是指客户为获得企业的信用而用资产对其所承诺的付款进行的担保。对有资产抵押的客户，其信用条件可以适当放宽；对没有信用记录的新客户或有不良记录的老客户，可以要求其提供一定的财产作为抵押。

二、定量分析

定量分析就是对客户信用实行量化。根据量化指标评价客户信用，预防风险。这些指标包括资产负债率、流动比率、速动比率、权益负债率。如果计算客户偿债能力的值优于正常指标值，可认为客户信用好，应收账款的收回风险小。反之，则可认为客户的商业信用有一定的风险，最好结合信用评价机构给予的信用评价，有效的控制应收账款的风险。

第四章 应收账款的风险防范

一、制定信用政策

（一）对客户的信用进行调查。信用调查有直接法和间接法。对客户的信用调查的主要内容，应包括两个方面：第一，客户盈利能力的调查。第二，客户偿债能力的调查，主要途径是分析客户的资产负债表和现金流量表。

（二）建立客户信用档案。企业为每个客户建立信用档案，详细记录有关资料。客户档案的内容一般包括：客户与企业的往来情况及客户付款记录：客户基本情况，如客户的银行往来账户、不动产资料以及不协产抵押状况、动产等资料；客户的资信情况，如客户偿债能力、获利能力及营运能力的主要财务指标。

（三）评估客户资信。企业根据每一个客户的资料以应收账款风险定性分析为基础结合定量分析对每一个客户的资料进行评估，得出结论A、B、C3类；A类为信用好风险低；B类为信用一般风险中等；C类为信用差风险高。

（四）制定信用政策。在企业对客户的进行信用评价后，企业应从自身状况出发制定整体信用额度。这个额度应当与企业的信用战略相一致，必须考虑由于赊销带来的收益与信用成本之间的关系。

（五）现金折扣政策。企业在准备现金折扣政策时，应在折扣所能带来的收益和为此付出的代价之间进行权衡择优选择。企业提供现金折扣的好处在于将吸引一批视现金折扣为降价出售的新客户扩大产品的销售；同时可以尽早的收回应收账款，因为折扣可能促使老用尽早付款。

（六）收账政策。企业主要能通过打电话发信函上门催收及诉诸法律等的方法收取客户拖欠本企业的账款。具体应遵循以下两条原则：一是兼顾企业当前利益与长远利益。对于信用品质恶劣，有意拖欠的客户应当采取较严厉的催收方式，并将其从信用名单中排除；而对于信用记录一向较好的客户，则应采用较柔和的方式。二是兼顾收账的收益与成本。一般地，企业如果采取较积极的收账政策，可能会减少在应收账款方面的投资，减少机会成本和坏账损失，但要增加收账费用，企业如果采用较消极收账政策，可能会增加在应收账款方面的投资，增加机会成本和坏账损失，但会降低收账费用。

二、加强日常管理

（一）合理分工、明确职责。企业只有建立分工明确、配合协调的应收账款内部管理机制，才能有效地降低不必要的应收账款占用，避免账款损失的发生。

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一、加强应收账款内部控制的必要性

内部控制有效的公司，受益是无处不在的；内部控制松散的公司，势必要为此付出惨痛的代价，国内外这种案例是不胜枚举的。作为企业营运资金管理的一项重要内容，应收账款直接影响企业营运资金的周转和经济效益。应收账款内部控制的必要性表现在以下三个方面：

1.可以保证会计信息的真实性和准确性。健全的应收账款内部控制，可以全过程地反映企业生产经营活动的实际情况，并及时发现和纠正各种错误和问题，从而保证会计信息的真实性和准确性。

2.能维护财产和资源的安全完整。健全完善的内部控制能够科学有效地监督和制约应收账款的各个环节，从而确保足额、及时收回应收账款，保证财产物资的安全完整，并能有效地预防坏账的发生。

3.能有效地规避风险，加速资金周转。健全的应收账款内部控制，可以减少企业资金的积存，改善企业内部经营管理。

二、应收账款内部控制存在的问题

1.风险意识淡薄。应收账款作为一种商业信用，具有一定的风险性，由于我国的市场经济尚处于初级阶段，存在着许多不完善的地方。目前我国大多数企业没有形成风险意识，更未建立一套完善的风险管理机制。传统的企业组织结构一般以财务部门担当信用治理的主要角色，进行赊销治理，这已不能适应现代信用治理的需要，如果财务人员风险意识差，从主观上缺乏对问题的控制能力，错误地估计和判断了控制事项，对重大错误或舞弊现象就容易忽略，产生控制风险。许多企业为了抢占市场扩大销售，在事先未对付款人资信度作深入调查、对应收账款风险进行正确评估的情况下，就通过赊销吸引客户，在增加销售额的同时，也导致了应收账款的急剧增加，也使应收账款的机会成本、管理成本和坏账成本随之增加。

2.未建立独立的信用监管部门。企业信用风险管理是一项专业性、技术性和综合性较强的工作，须特定的部门或组织才能完成。有些企业没有建立专门的信用管理部门或岗位，在应收账款管理中权责不够明确，既没有明确的责任人来负责，也没有严格的管理办法，缺少必要的内部控制制度，有的连起码的内部审计机构或人员也不设置，甚至连简单的内部牵制制度也没有。有的即使有且健全，但却不落实、不执行或不按制度考核，也是形同虚设，同样不可能发挥其制约、监督作用。从而产生了大量的应收账款，却最终无法追究责任。

3.应收账款的会计监督相当薄弱。会计监督是企业管理者确保经济活动按设计的目标有效运行的重要手段。首先，财务部门没有定期对应收账款的回收情况、账龄等情况进行分析；其次，财务部门与其他业务部门不能及时核对账目，缺乏有效的应收账款清理措施，核算与销售脱节的问题不能及时披露并合理得以解决；再其次，对于收不回的应收账款未建立坏账核销管理制度，有些企业对没有收回的应收账款长期挂账，造成企业应收账款账龄老化，总额逐年增加。我国的企业尤其是国有企业，实际已成坏账但未作坏账处理的情况普遍存在。

4.激励机制设计不合理。在有些企业中，鼓励销售人员完成销售任务，往往只将工资薪酬与销售任务挂钩，而忽略了产生坏账的可能性，未将应收账款回收纳入考核体系。因此销售人员为了超额完成销售指标，往往忽视客户的信用等级，没有进行账龄分析，盲目地采取赊销策略，造成账面上的高额利润，而被客户拖欠所占用的大量流动资金难以收回，给企业带来虚盈实亏。而对这部分应收账款，企业没有采取有效措施要求有关部门和经销人员全权负责追款，致使应收账款大量沉积下来，给企业经营背上了沉重的包袱，造成企业资金周转困难。

5.运用法律手段解决债务纠纷的意识不强。目前，通过诉讼程序寻求债权保护的道路比较艰难。从、受理、调查取证、开庭审理到判决、裁定与执行有一个时间较长的过程，需要企业投入大量的人力、物力与财力。我国企业应收账款的回收基本上是靠企业自己，缺少应收账款和出售的社会机制，难以保证应收账款安全可靠地收回，使本来可以收回的应收账款长期挂账，变成呆账、坏账。

三、加强应收账款内部控制的建议

1.制定合理的信用政策，防范坏账风险。企业要防范坏账风险，就要制定合理的信用政策，它是企业财务政策的一个重要组成部分，主要包括信用标准、信用条件、信用额度和收账政策四部分。企业信用管理部门应根据财务部门提供的客户应收账款支付记录、账龄分析表等信息不定期地评估客户的信用等级，结合每个客户的不同情况，制定出相应的信用控制标准；然后采用正确的信用条件来指导企业赊销商品时，授予客户不同的信用期限；还应确定恰当的信用额度，在市场情况及客户信用情况变化的情况下，企业应对其进行必要调整使其始终保持在自身所能承受的风险范围之内；制定收账政策时要针对具体问题具体分析，应采取灵活多样的方法对待不同的客户。

2.建立专门的信用管理机构和内部审计部门。企业应设立独立的信用管理职能部门或人员。专门的信用管理部门必须对客户进行风险管理，动态监督客户尤其是核心客户，建立客户资信档案并根据收集的信息进行动态管理，进行客户动态资源管理。调查的内容主要有：客户的品质、能力、资本、抵押和条件（“5C”系统），客户与企业往来的历史记录，客户的规模、财务状况、发展前景、行业的风险程度等等。赊销监控主要发生在接受顾客订单、批准赊销信用、记录销售和收回资金流程。按赊销客户的还款能力和信用等级，结合企业自身的现金流量状况，确定赊销金额的大小和期限长短。内部审计在内部控制系统中肩负着监督和纠偏的功能，内部审计部门对应收账款的审计主要应在销货和收款流程，在销货流程应核查销售业务是否进行适当的职责分离、正确的授权审批、充分的凭证和记录、凭证的预先编号、按月寄出对账单等方面；在收款流程主要应检查收款记录的合理性、核对应收账款、分析账款账龄、向债务人函证等方面检查有无异常应收账款现象，有无重大差错和舞弊情况，确保应收账款的回收。

3.加强财务监督管理。财务人员要及时、准确地登记本期发出商品数量、金额以及当期的收回货款金额，及时进行赊销业务的账务处理。相关的总账和明细账应由不同的人员分工负责，加强相互牵制，并定期和总账核对，保证应收账款的真实可靠。企业应根据以往的经验、债务单位的实际财务状况和现金流量情况，以及其他一些已经掌握的相关信息进行合理的估计并确定计提坏账准备的方法。定期统计应收账款各客户的赊销金额、账龄及增减变动情况，必要时应向债务人函证，对应收账款的可收回性进行客观、准确的评价。要逐月编制外欠货款余额明细表，详细列清欠款单位金额并与销售部门台账核对，及时向管理当局反映，为评估、调整赊销客户的信用等级和当前的赊销策略提供可靠依据。对已经形成的应收账款应定期向赊销客户寄送对账单和催交欠款通知书，送达或邮寄给客户，并要求客户经手人签字、客户盖章，以保证其法律效力。

4.建立和完善应收账款回收责任制度。企业应制定严格的逾期账款催收制度和奖惩办法，为防止销售人员片面追求完成销售任务而强销盲销，企业应明确销售人员追讨应收账款的责任。同时，在对业务人员分解销售指标的同时，也核定应收账款的回收率，制订严格的资金回款考核制度，将货款回笼作为考核销售部门及销售人员业绩的一项主要指标，每个销售人员必须对每一项销售业务从签订合同到回收资金全过程负责。坚持“谁经办、谁催收、谁负责”的原则，作到人员、岗位、责任三落实。为了提高收款绩效，对收款快、比率高、甚至没有发生呆账业务的人员给予奖励，完不成任务就扣发奖金或工资。

5.运用法律手段追索债务，维护企业合法权益。首先，应规范销售合同。销售部门应会同财务部门、生产部门和法律部门共同制定销售合同，完善合同的内容，明确各方的责任和义务，尤其是违约条款的相关规定等。其次，财务部门应定期对逾期的货款列出详细清单，由业务部门逐笔提出处理意见,交领导分析研究，以决定是企业自行追讨还是委托机构追讨。再其次，凡债务人没有明确的还款计划或有效承诺的逾期货款，如果双方通过协商确定无法达成一致，企业要注意适时申请证据保全及财产保全，必要时诉诸法律进行追讨。

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商业信用风险一旦产生，也就意味着应收账款不能按时按量收回，直接对企业现金流的正常运转产生影响。如果应收账款拖欠时间过长，成为坏账的可能性就会变大，如果企业同时进行多个工程项目，垫资情况严重，若融资渠道不顺畅，将会引发企业资金链的断裂，对企业造成致命的打击。因此如何对国际承包工程的商业信用风险进行有效管控，保证项目应收账款安全、及时、足额的收回，已成为国际工程承包企业亟待解决的问题。

一、国际工程承包企业商业信用风险成因

虽然对于施工企业来说，商业信用风险主要是由于业主没有按照合同约定支付工程款，但是究其深层次的原因，企业自身管理层的不重视、管控职能的缺失也会诱发商业信用风险。

（一）外部因素 商业信用风险的外部因素主要指业主拖欠账款的风险。由于受到金融危机的影响，境外建筑市场竞争日趋白热化，加之项目的发包方建设资金紧张，业主有意或者无意拖欠对外承包工程企业工程款的现象屡见不鲜。许多国际工程承包企业款项不能及时回收，应收账款金额逐年攀升，建设工程的项目垫资金额巨大。虽然应收账款在财务报表中的列报形式为资产，是企业的债权，表面上无法看出风险所在，但在应收账款确认的当时，潜在亏损的风险已经产生。

一是不能收回产生坏账，直接影响企业利润；二是即使一两年后能够收回，但应收账款逾期收回所带来的资金成本以及收账费用也由企业负担，降低了项目的收益；另外，国际承包工程大多采用外币结算方式，账款回收时间过长，汇率变动带来的汇兑损益也会影响企业利润。这些外部因素具体表现在：工程承包合同中账款回收条款不明确；业主经营不善，无力按期支付工程款；业主故意占用承包方资金；蓄意欺诈等。

（二）内部因素 商业信用风险的内部因素主要是指企业内部管理层面的不重视、相关职能部门的缺失以及没有应收账款管控措施。有关研究表明如果企业能够进行有效地信用管控工作，有八成的坏账是可以避免或者成功追回的。对于对外工程施工企业更是如此，企业整体的关注点都在工程的招投标和建设中，对于应收账款的管理仅限于催收，这显然已经不能满足当前全面风险管理环境下企业对于商业信用管理的需要。这些内部因素具体表现在：管理层对信用风险关注度不够、整个企业都没有树立起信用风险防范意识；对业主信息掌握不全，对客户信用判断不准；没有专业的信用风险管控人才和技术力量；结算方式不当，信用政策不完善，对拖欠的工程款缺少有效的追讨手段等。

二、国际工程承包企业商业信用风险管控机制构建

资金的顺畅流转是企业正常运行的保障，而应收账款的及时、足额的收回则是保证企业现金流入的一大决定性因素。要做到这一点并不是一个部门、一种方法就可以完成的，必须要构建企业信用风险管控体系。对于国际工程承包企业来说也是一样，必须要改变工程企业一贯粗放式的管理模式，建立起适应当前纷繁多变的国际政治经济形势的信用风险管控机制。

商务部研究院提出的中国出口企业“3+1”信用管理模式可以说是我国目前比较先进的一种信用管理体系。这种管理模式也适用于国际工程承包企业的信用风险管控，本文尝试在借鉴此种管理模式的基础上构建出国际工程承包企业信用风险管控机制。

在市场化残酷的国际竞争环境中，商业信用风险导致的国际工程承包企业在海外失利的案例层出不穷。因此，从企业的管理层开始就务必树立强烈的风险意识和危机意识，能够深刻认识到商业信用风险的危害性和风险管控的重要性，培育企业的商业信用风险管理文化，加强全员参与商业信用风险管理的力度。优良的管控环境，是管控机制有效运作的基础，必须从总经理到各级分管领导、施工人员、业务人员、财务人员，都要在自己的工作岗位上把握各个环节，从签约、洽谈、组织施工到确认工作量单、账单确认、结汇收汇等，每个环节都要严格按规定操作，将信用管理工作贯穿于工程建设的各个环节，落实到每个工作人员。

（一）管控部门——独立的信用管控机构 在我国，国际工程承包企业大都利用业务部门或者项目施工负责人对应收账款进行催收，这容易导致施工部门、业务部门、财务部门各自为政，信息沟通不畅也会导致信用风险，形成“滞后”管理；再者由于业务部门的经营目标、施工部门的项目进度和施工要求与信用风险管理目标不一致，在缺乏相应信用管控技术的条件下，业务部门或者施工部门进行信用风险管理，会在不同目标的激励下形成更大的商业信用风险。

只要国际工程承包企业使用商业信用手段，那在在获得益处的同时，也必须充分考虑潜在的风险，这个工作不可能单纯依靠某个部门来完成。因为商业信用管理所牵涉的是工程施工过程中的各个环节，必须设立信用管控部门来专门进行商业信用的管理，包括在多个有关部门之间进行协调，在技术上对商业信用风险进行有效地分散和规避，对应收账款实施及时的催收、制定和执行相关信用政策等。

（二）事前控制——业主信用风险调查和评估 企业必须在合同签订之前，通过多种途径对业主的财务情况、主业范围、经营状况和发展历程等进行了解审查，保证在正式确定合作关系之前，完成对该客户的资信调查、分析和评级，建立资信管理档案。尤其是对于新的合作伙伴，有必要时还应该通过专业的机构进行信用调查，目前国际上对企业信用评级有很多方法，如：5C 、5P、5W、4F 等方法。国际工程承包企业在建立正式的业务往来之前，可以根据需要选择适合自己的信用评估方法，对国外客户进行科学的信用分析。

经过信用评估之后，对于信用评级较高、信用状况优良的业主，可以与其进行正常合作洽谈以促成项目成功；而对于信用等级较差、信用不良的客户，即使与其继续合作关系，也要采取更为严格的信用政策，否则必须终止业务往来。对于一些中小型的工程企业，由于业务量较小，对于这种专业的信息管理、分析评估工作没有能力和必要聘请专业技术人员开展这项工作的，也可以将部分信用风险管理工作委托给专业机构，这也是国际上信用风险管理的一种发展趋势。

（三）事中控制——工程进行过程中重点环节的把握 承包合同一旦签订，信用风险防范的重点就要转移到工程施工过程的内部监管、债权的确认、应收账款风险的转移上。在合同中必须明确业主支付工程款的条件、收汇方式、授信条件、信用政策、违约条款、纠纷解决办法等。对于不同信用等级的客户，采用不同的信用政策来拟定合同条款，选择不同的收汇方式，如电汇、票汇、托收、信用证等。施工过程中必须严格履行合同的约定，同时切实加强企业内部的监督制约机制建设，建立严格的分管领导和业务部门负责制。

各个工作环节和流程都必须按照明确的制度、具体要求和奖惩办法来执行，并接受定期或随机的监督检查。国际工程承包的特点导致应收账款的确认与其他企业不同，一般来说业主根据施工进度，确认施工单位申报的工作量量单。经过审批的工作量单与工程账单在双方确认之后，施工单位即可确认收入，相应地形成应收账款，业主根据合同确定的付款条件和商业信用政策支付工程款。在整个工程进行过程中，信用管控部门可以根据需要利用出口信用保险、国际保理业务、应收账款资产证券化、福费廷业务、银行保函、要求担保公司担保等方式来转移商业信用风险。

（四）事后控制——应收账款管理和追收 事后控制就是利用各种手段最大限度地减少收汇损失，主要就是对应收账款的管理和追收，建立、实施专业化、规范化的应收账款信用政策和跟踪管理制度，防范工程款拖欠的风险。管控部门指导业务部门和施工部门要随时与业主保持联系，及时与业主确认量单，督促业主按照合同要求付款，在账款逾期的早期积极自行追讨。若账款拖欠时间较长，应及时与业主沟通，若沟通无法解决问题，必要时应通过法律途径来降低可能的损失。

信用管控部门还要根据应收账款的具体情况，通过债务分析技术评估确定应该采取的欠款追收方式，采用诸如自己追讨、委托专业商账公司追讨、诉诸仲裁或诉讼等手段，力争将商业信用风险控制在企业可以承受的范围之内。

三、国际工程承包企业商业信用风险管控对策

根据上述分析，为控制国际工程承包商业信用风险，应采取以下对策：

（一）建立客户资信管理制度 强化信用管控，企业必须从源头开始，加强对潜在合作方的资信调查和评估，建立健全客户信用资料库，而这些工作需要企业制定标准的、规范的客户资信管理制度进行指导。

首先，要确立信用管控部门在企业中的地位，保证信用管控部门在实施风险控制时能够得到各部门的配合，并设置信息搜集、档案管理、资信分析等的具体岗位，明确岗位职责；

其次，要对资信档案库的构成要素、信息的储存方式、档案库安全管理等方面做出明确规定；

第三，充分挖掘与信用风险相关的信息，制定出一个较为通用的评估指标体系。在指标选择上，应从定性和定量分析、财务和非财务、历史和未来、静态和动态、正向和反向等多个角度评估信用风险，以体现信用风险评估的全面性、系统性、科学性。

第四，根据搜集到的指标数据和资料，确定企业使用的信用评估的模型，保证分析人员在进行信用评级时能够较为便捷的确定公平、合理的评价结果。

此外，还需要设置一个定期检查和更新资料库信息和评估结果的自我调整的机制，让客户信息资料库跟随外部环境而随时更新，才能满足企业信用风险管控的要求。

信用管控部门还应该加强以下几个方面的管理工作：不能满足于最初搜集到的客户信息，要不断更新、检查在库业主的信用信息，对已经建立起来的客户资信档案积极的进行管理；另外，制定科学的信用评估指标体系，并根据宏观环境和行业状况进行更新，同时不断学习科学的、适用的信用评估模型，增强客户商业信用评估的准确性。

（二）采用风险转移方式 我国跨国工程承包企业一般采用出口信用保险和国际保理的方式对应收账款坏账风险加以转移。一般选择中国出口信用保险公司投保，规避对外承包工程应收账款可能无法收回的风险。与一般保险公司不同，中信保是国内唯一提供出口信用保险服务的保险公司，它表面上是对由债务人原因导致的无法支付的工程款进行承保，更为本质的是为企业提供了风险防范和损失赔偿的机制。风险一旦转化为损失，该损失不完全由企业承担，出口信用保险公司将给予企业承包范围内大部分的经济补偿，企业亏损将大大减少。

此外，出口信用保险公司有更为专业的技术和人员，能够帮助企业实现资源共享，提前风险预警，能够帮助企业提高风控力度。国际保理是指对国际工程承包企业向保理商转让应收账款的业务活动。当国际工程承包企业获得业主确认的工作量量单和工程款账单，保理商买断债权后，企业就能够从保理商那里得到支付的工程款，提高了资金的回笼率和周转率。由于债权的转让，使企业不再承担由此债权产生的风险，大大降低了企业债权管理费用，还可以及时的进行外汇的核销和出口退税手续，保证了工程正常施工所需的资金需求。

（三）制定应收账款管理制度 制度化的应收账款管理方法也是指导信用管控部门保证收款的必要条件之一，主要包含信用限额制度、内部准备金制度、账龄分析方法、欠款催收制度等。信用管控部门根据信用评估模型的评级结论，确定该项工程对于业主是否采取商业信用工具，即是否给予授信。

若允许授信，确定对该客户采用何种信用政策、给予多大的信用额度。企业在具备了客户信用评估体系和在此基础上制定的信用政策制度外，还应该向银行等金融机构学习，在企业内部设置准备金制度。因为造成客户违约的原因除了客户自身的内部原因，如财务危机等，还有不可抗的外部原因，不确定性极大。

当企业客户大量违约时，如果企业没有一定的准备金，就会造成资金链断裂，资金流严重缺乏，企业将会面临极大的破产风险。账龄分析虽然作为一个较为成熟的应收账款管理方法已经被许多企业所用，但是在粗放式管理的工程承包企业中仍没有作为一个日常管理的方法。账龄分析能够检验企业信用管控工作的成效，信用管控部门将账款逾期情况录入客户资信档案中，一方面可以对其进行及时催收，对应收账款进行跟踪管理，另一方面作为以后合作授信额度的考虑因素。

通过对国际工程承包企业商业信用风险的成因的分析，了解到应收账款回收风险不断增加的根本原因实际上是企业内部信用风险管理的不到位。因此，国际工程承包企业内部首先应设立独立的信用管控部门，这样才能解决业务部门、施工部门、财务部门在赊销中分工不清、受利益驱使而忽视风险的现象。其次，应针对应收账款进行事前控制，国际工程承包企业必须采用系统的、规范的作法来构建客户资信资料库。再次，在客户信用评估的基础上建立科学的信用风险管理制度和应收账款管理方法，保证企业在达到利润最大化的同时风险最小，并且在业主违约的情况下不会因现金流不足而被迫破产。建立有效的信用风险管控机制，才能使国际工程承包企业降低信用风险，增加商业信用利用程度，帮助企业现金健康快速流转。

参考文献：

[1]林均跃：《企业信用管理》，企业管理出版社2001年版。

[2]钟朋荣：《中国企业留心十大陷阱》，河南人民出版社1999年版。

[3]戴彬：《商业信用风险管理绩效影响因素的实证分析》，《四川理工学院学报》2012年第27期。

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正当全局上下经济持续快速发展，各项工作稳步推进的大好形势下，我们召开了这次"管理效益年"活动现场会。这不仅是一次经验交流会，而且还是一次加油会，不仅关系到"管理效益年"目标的实现，而且关系到全局经济指标的完成。刚才，各公司及直属单位就"管理效益年"活动开展情况进行了交流，各单位经验总结的很好，各有特点，各有所长，都做了大量工作，取得的效果是明显的。但应该看到这些成绩还是初步的，还存在不少的问题，比如：有的单位活动进展比较慢；制度建设需要进一步健全和完善；资金管理存在漏洞；合同管理不够规范；投资管理需要加强等等，这些问题需要我们在今后的工作中逐步加以解决。副局长就前段"管理效益年"活动开展情况进行了全面总结，就下阶段"管理效益年"活动又作了详细具体的安排和部署，我完全同意。下面，我着重强调三个方面的问题：

一、加强领导，务求实效

"管理效益年"活动能否取得实实在在的效果，达到我们预期制定的目标，关键在于领导的重视程度。从前段时间检查的情况看，为什么有的单位行动迅速，活动开展的井然有序，效果比较明显，而有的单位行动迟缓，整体进展缓慢，效果不显著，差距比较大，一个很重要的原因就是领导的重视程度不够，投入的精力不足。因此，希望各级领导和活动小组的同志，一定要进一步深化对这项活动重要意义的认识，强化责任，明确任务，抓好落实，确保这项活动取得实实在在的效果，促进全局管理水平上一个新的平台，有一个大的提高。

（一）要进一步加强领导，落实各级领导责任，严格按照活动要求，坚决杜绝出现松懈情绪，降低工作要求，削减工作力度的情况发生。局活动领导小组要对那些领导不力、制度不健全、措施不到位的单位，经常加强督导，利用最后三个月的时间，把课补上，但必须始终坚持高标准、严要求，基本步骤不能少，切实把好每个阶段、每个环节的质量关，确保完成活动的目标任务。

（二）各级活动领导小组，要切实加强自身建设，增强服务意识，提高工作效率，除按照职责要求完成党政工作外，还要按照局"管理效益年"活动领导小组的统一安排和部署，做好相关工作，及时指导帮助基层单位解决实际问题。同时，还要加强对"管理效益年"活动中新情况、新问题的研究，不断丰富活动内容，推动活动深入扎实地开展下去。要及时发现新问题，总结新经验，推广新典型，确保活动稳定健康发展。

（三）要大力提倡摸实情、出实招、办实事、求实效的工作作风。开展"管理效益年"活动，是我局在新阶段、新起点，保证经济持续健康快速发展的重要决策，决不是一项单纯的活动，一句口号。所以，各级领导干部要坚决克服形式主义，反对做表面文章，严肃处理弄虚作假骗取荣誉的行为，切实保障"管理效益年"活动取得实实在在的效果。

二、强化措施，巩固成果

前段时间，局"管理效益年"活动小组对各公司及直属单位进行了检查，从检查的情况看，各单位做了大量卓有成效的工作，收到了管理焕发活力、管理创造效益、管理增强凝聚力、管理激发创造力的显著成效。但是，也检查出在资金管理、合同管理、投资管理、制度管理等八个方面的问题。各单位要根据检查出的问题，进一步提高认识，强化措施，切实做好整改工作。在进一步巩固前阶段工作成果的基础上，善始善终做好工作，确保管理效益年活动任务的全面完成。

（一）要加强战略管理和决策管理。从各单位存在的问题看，大多数单位仍沿袭计划经济的管理模式，缺乏科学长远的战略管理和决策管理研究。因此，各单位要结合自身的实际，科学研究制定符合国家产业政策，有利于单位发展和核心竞争力提高的发展战略。要高度重视并切实加强决策的科学化、民主化和程序化管理，特别是对重大投资、重大经营项目，必须搞好科学论证和评审，以确保项目的可行性，提高投资回报率。

（二）要加强财务管理和资金管理。针对财务管理和资金管理暴露出的问题，各单位要从健全财务管理制度，加强审计力度等有效途径入手，强化对单位资金流向的监控，加快推进财务管理规范化、标准化进程。各单位要积极采取现代财务信息管理系统，完善以资金流向控制为重点的各项财务管理制度，建立以责任会计为主要形式的会计管理体系，把财务管理融汇到企业生产经营的各个环节，通过资金、财务管理监控力度的加强，推动经济效益的增长。

（三）要加强质量和标准化管理。针对工程质量、机械加工质量、服务质量、工作质量等方面存在的问题，各单位要从基础工作抓起，进一步完善质量管理体系，严格按照ISO质量体系的要求，规范运作，逐步提高，把质量管理工作提高到一个新水平。

（四）要加强

营销管理。市场营销是我们的薄弱环节，必须引起我们的高度重视。各单位要切实加强营销队伍、营销网络建设，从营销理念、营销战略、营销知识、营销手段等方面加快与市场接轨。要进一步加强客户诚信管理和合同管理，落实合同评审制度。要进一步加强应收账款管理和账龄分析工作，加大货款回收和清欠力度，确保货款回收率当年达到90%以上。

三、严格考核，兑现奖惩

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企业财务风险具有以下几方面特征。一是客观性，财务风险是企业运营的必然产物，不以人的意志为转移，并且它时刻存在，无法彻底消除，我们只能通过各种手段和方法来降低财务风险，因此企业应当依据成本效益原则努力将风险控制在企业能够接受的范围之内，不能只是一味追求低风险甚至零风险，确定财务风险控制目标时需要多方面考虑；二是不确定性，企业财务风险在一定条件作用下或一定时期内可能不发生也可能发生，以及其发生的强弱具有不确定性，与此同时，财务风险发生所引起的后果同样具有不确定性；全面性，财务风险在公司资金运用过程中产生，其体现在企业财务的多种关系上，存在于公司财务管理的全过程中，从资金开始进入公司，在公司中流传使用、资本偿还、资金回收以及收益分配等各个环节都有可能出现财务风险；收益性或损失性，收益性或损失性是同时存在的，对于企业来说，风险越小收益越低，风险越大收益越大，也就是风险和收益是成正比的，风险的大小与企业承受抵御风险的能力和资金实力相关，企业为了获得利润就必然要承担风险，为此，企业可以通过提高资金利用效率，改善管理尽量降低财务风险。

二、建筑施工企业财务风险规避主要策略

（一）降低成本风险，加强成本控制

企业降低成本的途径有很多种，对于建筑施工企业来说，加强企业内部成本管理，强化内部奖惩措施是降低施工成本低的根本途径。施工企业财务需要按内部定额测算的成本和预算成本与实际成本进行全面比较分析，及采用“三算对比法”对施工成本进行定期分析，这样才能深入分析，揭示出数据增减变动背后的根本原因，从而将其真正的交易事项牵引出来，为如何采取下一步措施做好铺垫。作为建筑施工企业项目管理者，在建筑施工过程中，应当格外关注工期成本、质量成本和安全成本，至于工期成本管理，需要管理者寻找出最佳工期成本点，随时进行工期调整；至于质量成本和安全成本，二者之间的关系是相辅相成的，二者交叉作用，预防成本和故障成本构成安全成本，施工企业经营管理者需要努力寻求出项目最佳工期成本点，这个不仅需要经营者的丰富经验，更需要科学合理的分析和研究。与此同时，为了预防分包风险，建筑施工企业应当强化队伍管理，加强信誉评价管理，择优录用信誉高、施工质量好的分包队伍，并对分包队伍建立施工业绩档案，以便施工企业其他项目在选用分包队伍时提供参考和依据。在分包合同签订中可以约定以下事项。其一是关于农民工工资问题，施工方必须成本不予拖欠；其二是关于工程项目预付款问题，建筑施工企业不予支付；其三是关于履约保证金的问题，承包方必须按照规定缴纳。在招标过程中，对于施工能力差、信誉度低的分包队伍要直接排除，同时建立停止合作分包队伍库。

（二）实行资金统一调度管理

当前，由于建筑施工项目分散性的特点造成，我国建筑施工企业普遍是资金分层管理，并且由于各个施工项目经济能力各不相同，有的经济实力强，造成资金停滞浪费，有的流动资金严重短缺，致使停工，从而影响了整个企业生产经营的正常运转，这与单一化筹资渠道也有一定的关系。因此，建筑施工企业可以通过以下几个方面进行管理。其一是需要建筑施工企业奖罚分明，制定责任目标和奖惩办法，同时需要上级公司于项目签订目标责任状，从而可以督促其确保资金在企业内部的良性运作；其二是统筹资金预算，为了指导和调节日常的资金管理工作，建筑施工企业根据施工生产和新上项目需要，年初应当统一编制资金预算计划。施工企业项目在资金预算编制过程中，需要与公司行政管理预算相结合，需要满足现场施工生产需要，需要坚持全局性原则和系统性原则，与此同时，还需要保证一个基础，公司正常开支需要；其三是市场化运作，进行统一调配。建筑施工企业在生产经营过程中，为了企业发展需要，应当充分发挥企业资金规模优势，对企业资金进行统一调配，集中管理，对下级上交款需要进行按比例上交，即按照建设单位拨款比例定期上交，融集各工程项目富裕资金，由公司统一调度；可以采取收取资金占用费的形式进行市场化运作，这样既保证了工程项目资金的正常周转，也解决了融资难的问题，提高了资金利用率。

（三）建立完善的财务风险预警系统

建筑施工企业财务风险预警可以有效地把损失降到最低，能及时发现施工企业潜在的财务风险，使施工企业能及时进行防范和控制，对其具体情况做出各种预测。建筑施工企业财务风险评价指标主要包括以下几个方面：偿债能力、资产管理能力以及盈利能力等。建筑施工企业如何了解自己在同行业中所处地位呢，主要可以通过企业财务状况进行评比，同时还可以通过相关财务指标进行比较，这样可以更加清楚的了解到企业自身的财务实际状况。在同行业中，施工企业如何提高企业竞争力是每个经营者必须时常考虑的问题，在财务风险管理中，可以进一步完善财务控制机制，从而可以实现规范经营、防范风险、消除隐患、提高效率的使命。

（四）及时办理工程项目竣工结算

对于建筑施工来说，大多数建设项目在工程后期资金紧张，如果拖延的时间越长，外欠款的风险就越大，若不能及时结算建设单位则不会再拨付工程款，因此，建筑施工企业应当强化企业内部基础管理工作，例如结算书的编制和送审、实物量核对、变更签证、索赔等。与此同时，建筑施工企业应当在照图纸要求完成施工后，及时做好确认手续工作，做到事事落实纸面上，决不因自身的原因而延误结算，追加合同价款办理工程结算，确保取得足额结算收入，提高应收账款的回收与周转率。对于施工过程中出现合同内容之外的自然、社会因素引起工程拖延工期或发生事故等情况时，施工单位需要依据施工合同做好工程的索赔工作。

（五）加强营运资金的管理

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然而，赊销实际上就是将产品转化为现金的时间跨度拉长，这将不可避免地导致分销商的资金周转放慢，进而加大其经营成本.分销商大量的资金被零售客户拖欠，会造成分销商流动资金的紧张，甚至有可能形成大量的坏帐，呆帐，给分销商的生存和发展埋下隐患；更为可怕的是，由于分销商对自身资金及管理实力并不清楚，对零售商越来越"苛刻" 的要求估计不足，以至于落到"不赊销是等死， 赊销是找死"的地步， 进而陷入不得不拖欠生产商的货款的"泥坑".

对零售信用额的管理已成为企业急需加强的管理领域之一.倘若不进行科学的零售信用额管理，分销商将无法管理好"零售"这个让其"又爱又恨"的销售渠道，实现自身的发展计划，甚至有可能动摇自己生存的根基，造成企业的灭顶之灾.科学的零售信用额管理仅仅是财务问题吗？对于信用额的管理，很多人还存在不少认识上的误区.在他们看来，信用额管理只是财务人员应该关心的问题.其实，科学的零售信用额管理所包含的内容远远不只是财务或应收账款的问题.

行业竞争的不断加剧， 尤其是在国际大型连锁零售商(如美国的沃尔玛， 法国的家乐福， 德国的麦德龙等)对中国的"大举入侵"后， 许多零售商不得不考虑自身的生存问题，继而对产品分销商提出了许多前所未有的要求.

市场的发展也使分销商的角色发生了转变，他们不再是以前以获取产品销售利润为导向的传统商人，而是以提供市场分销覆盖，实施补货保证物流供应，帮助生产商进行零售终端的店内管理和资源争夺，以服务佣金为导向的现代专业服务提供商.

两者的相互作用将使分销商和零售商的关系由以前的交易关系变成合作伙伴关系，两者必须相互配合以促进销售额最大化的实现.分销商可以充分利用自己的经验帮助零售商分析市场数据和管理库存，使零售商能更好地服务于最终顾客，这反过来又将促进分销商自身业务的提升.

在新的合作伙伴关系模式下，零售信用额的管理不再只是一个简单的应收账款控制问题， 而是一个以零售库存管理(Retail Inventory Management)，建议订单管理(Suggest Order Management)和回款周期管理(Payment Terms Management)控制为基础的"零售信用额一体化"管理体系 (Integrated Retail Credit Control).

一、零售信用额一体化

"零售信用额一体化" 的管理思想是建立在分销商对零售商销售，库存和回款整体分析基础上的数据化信用额管理模式.这种管理模式克服了以往分销商在销售，财务和信用管理工作上的相互脱节，相互冲突以及缺乏整体规划和协调的弊端.更为重要的是，"零售信用额一体化"管理从根本上结束了分销商与零售商合作过程中的无序状态， 避免了分销商简单地凭经验和感觉以及与零售商之间的关系程度来制订"赊销制度".

在"零售信用额一体化"管理模式中，零售库存管理是核心，是零售信用额制定过程中的重要因素.这是因为，零售库存(即产品库存)是零售商整体成本结构中的重要组成部分，也是零售商要求分销商给予零售信用额的初衷.零售库存管理是否得当，直接影响零售商流动现金状况的健康与否.但是，零售库存不只是零售商自身的问题.零售库存管理是否得当不仅影响零售商自身的竞争力及资金运营，也影响着分销商的库存和销售状况.因此，分销商在了解到零售商的库存管理思想后，应以过往的销售数据为基础，与零售商共同制定合理的库存计划， 在不影响销售，不产生产品脱销的情况下尽量减少零售商店内库存.

在传统的供应链管理中，零售商往往只是在店内产品数量下降到合理库存水平以下后才根据实际的产品销售数量以及对今后一定销售周期的销售估计向分销商下订单. 分销商为了能满足各零售商"不定时"， "不定量"和"不定规格" 的"三不"订单而积压了大量的库存. 零售商不规律的订单行为很大程度上增加了整体供应链的成本， 降低了供应链效率， 也大大加大了分销商对零售商的信用额控制的难度. 如果分销商能够以零售商店内实际的销售数据为基础， 帮助零售商制定订单计划和订单频率， 减少每次订货数量而增加订单次数，可以达到帮助零售商减少店内库存，同时减少分销商所需提供的零售信用额的"共赢"结果.

在整体销售过程中，回款几乎是所有分销商最为头疼的"症结". 分销商迫于市场竞争及销售的压力， 常常建立以销售额为导向的销售管理体系. 在这种销售激励制度下， 销售人员经常会忽视收款风险. 即使分销商制订了销售人员销售业绩与实际回款金额挂钩的奖惩办法， 也会由于销售提成给销售人员所带来的利益远远大于其所承担的风险责任而起不到有效的控制作用. 因此， "零售信用额一体化"管理模式中为解决零售商回款问题的管理办法，即建立对零售商快速回款的激励制度并计算不同的回款条件能为零售商带来的价值，是值得分销商一试的.

二、案例解析:分销商如何计算其回款条件为零售商带来的价值？

大连某食品分销商A在大型零售商B中的年销售额为500万元. 分销商A为此零售商B提供的贸易条件是36天回款以及1%的销售折让.分销商A假设零售商B在这个财政年度中将应付款投资在一个有6%毛利的产品上， 那么，这个财政年度中零售商B从分销商A的贸易条件中获得的利益就是:

获利

= 折让获利＋应付款投资获利

= 年销售额 / 360 X 回款期 X 销售折让比率 + 年销售额 / 360 X回款期 X 应付款投资回报率= 年销售额 / 360 X 回款期限 X(销售折让比率+应付款投资回报率)

= $5，000，000 / 360 X 36 X (6%+1%)

= $35，000元

在这个案例中，本年度零售商B从分销商的贸易条件中可获取的利益由两部分构成.其中，一部分是分销商A支付给零售商B的销售折让，由年销售额，回款期限以及折让比率决定.在上述公式中，年销售额 / 360是指零售商B本年度每天可实现的销售额，再乘以回款期限就可以得到回款期限内零售商B实现的销售额，回款期限内零售商B实现的销售额与销售折让比率的乘积就是分销商A应当支付给零售商B的销售折让.另一部分是零售商B将本年度的对分销商A的应付账款用于其他投资的收益，由年销售额，回款期限以及应付账款投资汇报率决定.在根据公式计算零售商B的获利时，年销售额/360是指零售商B本年度每天可实现的销售额，再乘以回款期限就可以得到回款期限内零售商B实现的销售额，也即零售商B的应该支付给分销商A但尚未支付的账款，是零售商B本年度对分销商A是一项应付账款，与应付账款投资回报率相乘就是本年度零售商B对分销商的应付账款用于其他投资的收益.

三、如何实现"零售信用额一体化管理"？

"零售信用额一体化管理"的关键在于对销售，库存及回款等三方面进行全方位的考虑， 制定科学的信用额管理流程和制度， 并在实际管理中持之以恒地实施.

分销商在与零售商建立生意关系的开始， 就必须对零售商的过往销售及财务状况进行尽量深入的了解，以便于与零售商共同制定合理的订单周期，每次订单，回款周期和建议(初始)信用额.

在分销商对零售商制定初始信用额的过程中，必须重点考虑零售商过往同类产品销售数据，同类型零售商过往销售数据，分销商与零售商共同制定的生意计划，对未来一定时间内销售的预期等等因素.同时，分销商根据自身的资金状况，相应产品的销售周转速度以及参考当地零售商客户竞争情况制定出平均的经验结算期，然后根据下面的公司产生一个建议信用额.

建议信用额的常用计算方法是:

建议信用额

＝平均每天销售额*经验结算期

＝预计销量/预计销售时间*经验结算期

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摘要：在企业的日常生产运营中，资金管理具有重要意义，涉及到企业的方方面面。因此，强化资金管理，提高资金使用效率是企业必须追求的目标。施工企业同样需要加强资金管理和控制，才能在市场经济中占据有利位置。为此，施工企业应该正视现存问题，并采取相应的措施加以解决。

关键词：施工企业；资金管理；问题；改进

中图分类号：F275 文献标志码：A文章编号：1673－291X（2011）23－0150－02

一、施工企业资金管理概述

在企业的日常经营运作中，资金处于中心地位，是一项流动性很强、值得引起高度重视的资产。对于企业而言，资金是生产经营活动的“血液”，维持着企业的正常运转。如果缺乏资金，企业的活动就会陷入困境，无法有效运转，因此也就不必奢谈创造良好的经济利益了。资金管理水平的高低不仅反映了企业财务管理状况，而且会对企业的经济效益产生直接影响，甚至关系到企业的生死存亡。在企业的会计财务工作中，资金管理是最核心、最重要的一项内容，每个企业都面临着强化资金管理、提高使用效率的问题。

改革开放之后，我国施工行业取得了长远的发展。随着市场经济的不断完善，施工建筑市场日益充斥着激烈的竞争，随之而来的是日益凸显的资金紧张状况。这严重威胁到了施工企业的发展和壮大，不利于施工企业提高自身的市场竞争力，也因此导致一些企业陷入了财务困境。众所周知，施工建筑行业是一个特殊的行业，接手的工程项目越多，则需要投入的资金财力越大，这就需要大量的工程垫资，因此屡屡出现拖欠工程款的状况，导致资金紧张的问题越发严重。因此，施工企业有必要理清目前资金管理所面临的问题，并从中寻找解决的方案。本文的目的就在于分析施工企业资金管理的现状，并提出相应的对策建议。

二、施工企业资金管理现状及问题

首先，履约保证金期限问题。在中标实务中，施工单位一般应该缴纳一定数量的履约保证金，数目大概为标价的10%，这是施工单位和客户签订合同的前提条件，如果未按时缴纳，客户会当作施工单位主动放弃订立合同的权利。因此施工单位都非常重视，如果没有特殊情况都会在规定时间内足额缴纳。问题在于履约保证金的退还期限，一般而言都要在工程竣工检验合格后才得以退还。然而，由于施工企业的施工期间较长，可能达到一两年甚至好几年，因此常常发生工程竣工而客户推三阻四的情形，这就使履约保证金的退还一拖再拖，从而影响到了施工的资金周转。

其次，未建立起先进的财务管理模式。由于历史沿革问题，很大一部分施工企业还没有建立起先进、成熟的财务管理体制，依然沿用以往的模式，主要是通过财务报表的逐级上报和口头报告来说明企业的运营、财务状况。这种财务管理模式的缺点在于，无法客观、有效地进行会计核算，无法准确、真实地编制财务报表，无法确保会计信息的完整性和真实性，如果人为加以操控，汇总起来的财务报表就难以真实地体现出分公司的运营情况，从而掩盖了突出问题。这对于企业集团的影响尤其大，因为很多施工企业虽然实行集中的财务制度，但相关措施不健全，没有建立起完善的财务信息传送、核查和控制系统，集团总部无法实时监控下属企业的财务信息。因此，管理模式落后、效率不高的矛盾比较严重。

再次，资金监控和奖惩机制不健全。在实际运作中，虽然大多数施工企业都能够按规定制定资金运用规划、成本费用支出规划，但真正加以落实的企业还只是极少数。更多的企业则是规定一套，实际操作另一套，没能根据计划加以控制，致使计划缺乏可控性，资金监控名存实亡，资金流转和实际控制脱钩。这突出地表现为缺乏事前控制。一方面想加强管理，另一方面又怕管得太严丧失灵活性，处于进退两难的境地。事后审计流于形式，只是走过场，没能根据实际情况制定切实有效的奖惩办法。在一些施工企业中，领导不清楚企业的财务现状，财务人员又不了解施工、经营情况，而且作为下属在很多情况下只能按领导的想法来出账，变成财务管理让位于会计核算，会计核算听命于领导意志。久而久之，财务管理上的监督控制机制无从着力，严重滞后，未能系统严谨地分析工程项目的资金使用计划，甚至出现用空资金的情况，这无疑大大增加了在建项目的风险。

最后，工程垫付资金太多。这几年来，随着建筑施工市场的竞争日益加剧，逐步走向“买方市场”，这造成了一些不良后果。有一部分建设单位凭借手中掌握的资源，在工程发包的过程中普遍要求施工单位垫付资金，垫资由此一跃成为施工队伍实力的象征，也成为签订合同的重要条件，有的单位垫付的资金甚至占到总资金的一半以上。从根本上来说，施工企业收入主要来自于工程款，施工企业的开支也依赖于工程款。因此定期结算工程价款对于施工企业的正常运转具有重要意义。但在现实情况下，有些施工企业没有充分意识到这一点，平日里埋头苦干，施工结束后没有及时催收账款，导致工程价款一拖再拖，在资金周转出现困难时不及时催收而是让单位垫付。除此之外，有些客户在支付工程价款时故意拖延，而已经开工的工程又不能停，因此施工企业只能继续垫支，甚至向银行借款，如此一来又加重了企业的财务负担，导致恶性循环。

三、如何改进施工企业资金管理

首先，实行全面预算管理体制。为了加强施工企业的资金管理，首先要建立健全全面预算管理制度，从而有效地对资金加以管理。（1）树立起“现金为王”的观念，从下到上一级一级地制定资金预算。严格落实各个环节的预算编制、实施、控制和考核，最可能消除资金占用的矛盾，优先保证偿还债务，从而有效地减轻企业资金使用压力。（2）建立支出责任人预算内限额审批制，也就是俗称的“一支笔”审签制度，能够有效地监控资金安全，并保证资金得到合理的利用；对超出额度的开支要加强审批管理，建立集体审查联签制，也就是说各单位安排时间，召集各部门相关人员对重大开支进行联合审查，从而增强开支的透明度，杜绝虚假开支和关系开支，最大限度地预防腐败。（3）建立严格有效的监控和奖惩机制。从本质上来说，资金管理就是要加强对流金流转各个环节的监制，因此要对施工过程、承揽任务、购置设备和投资基建等项目运用预算管理，使监督和控制动态化，从而量化开支标准。在制定资金预算时，依据营运资金的轻重缓急，划分为运营资金和非运营资金。其中，运营资金是指任务承揽、工程施工和日常管理中所需要的资金，起着确保生产运营的作用，应该严格根据企业各单位的计划进行统筹安排，优先保证供应，不得挪作他用。而非运营资金是相对而言与生产运营联系不是那么密切的资金，这部分资金应该尽量做到节俭、适度，从而有利于降低总支出。

其次，有效使用资金，确保良性循环。为了使企业获得最高的资金使用效益，应该合理调配、利用资金。例如，在筹资过程中充分利用贷款条件、汇率变动；在办理投标、中标履约等程序中尽可能采用反担保的方法，从而降低保证金的占用；在生产运营中尽可能压缩周转资金，从而提高资金使用效率；在采购机器设备时尽可能延期付款，从而减少资金负担；在工程结算和价款回收过程中时刻注意，及时做贼心虚。施工企业应该定期分析应收账款，把责任落实到人，推行奖惩责任制。如果拖欠的账款迟迟未归还，可以通过政府居中协调或通过司法程序来维护自身合法权益。总而言之，应该合理安排资金流转的每一个具体过程，并切实采取有力措施，从而促进资金在企业内部的良性循环。

再次，实行资金集中管理的制度。21世纪是一个信息技术的时代，网络技术的高速发展和广泛运用，为施工企业带来了新的机遇。施工企业可以借此成立资金结算中心，集中管理企业的资金。大家都知道，施工企业一个与众不同的地方在于地理上高度分散，从而容易造成资金也过度分散。在生产实际中，常常有这样的情况：一些项目的资金处于闲置状态，而另一些项目却“无米下炊”，以至影响了工程进度。因此，在现实情况下常常会有这样的疑问，如何聚集这些小单位、项目的资金，从而集中零散的资金以产生最大的效益，缓解资金紧张的现状？如何以集约化控制来确保资金的合理供应和使用，盘活沉淀的企业资金？这就有必要建立内部资金结算中心，以实现企业资金的集中核算、管理和控制。实行结算中心后，下属单位应该统一开设账户，从而发挥结算中心“蓄水池”的作用。除此之外，还可以与银行合作，推广“网上银行”结算方式，这有利于本系统的资金集合起来，减少跨省资金流转，减少沉淀资金。“网上银行”可以实时反映施工企业的财务动态和资金存量，从而帮助企业做出资金决策，强化资金的统一管理和调配，从而有效地降低企业的财务风险。

最后，做好相应的基础工作。（1）坚持实行银行及现金日记账，做到当日清、当月结，及时高效地进行企业和银行的账目核对工作，如果发现有账款未到，应该及时采取措施加以解决。施工企业要对银行存款的余额以及近段时间的收支情况心中有数。（2）提高财务会计人员的综合素质，一方面，要重视提高财务人员的专业素质，组织相关人员学习各项财经法律法规，定期或不定期地开展资金筹划、资金使用效益的学习探讨活动；另一方面，要重视提高财务人员的思想觉悟，使他们能够认识到自身工作的重要性。（3）健全资金管理保证制度。资金管理工作千头万绪，不只是财务部门的事，还需要其他部门的配合，财务部门只是起到了枢纽作用。只有各有关方面齐心协力，才能消除隔阂，促进资金的良性循环。因此，可以以财务制度为主体，有机结合生产、施工和采购的资金管理保证制度。

综上所述，随着市场竞争的加剧，施工企业应该切实强化资金管理，从企业的最高领导层到一线员工都应该树立起资金管理的观念，认识到资金管理对于增强企业实力、提高社会影响力和增强经济效益的重要作用。建立和健全有效的资金管理制度，努力控制资金流转的诸环节，从而有效利用沉淀资，降低资金使用风险。

参考文献：

[1] 俞文青.施工企业财务管理[M].上海：立信会计出版社，2009.

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[论文摘要]本文论述了财务集中统一管理实施中要重点解决好的问题和应考虑的因素，提出了企业集团实施财务集中管理的措施。财务集中统一管理打破了集团公司内部各独立法人财务分块管理的旧模式，形成了统一的现金流、财务风险控制体系以及适合集团公司特点的现金运营思想和财务管理模式。

[论文关键词]财务集中管理；问题；因素；措施

企业财务集中统一管理是指对集团公司的资金实行统一管理，通过母公司审批制度、资金集中运营和人员统一委派等方法，达到控制和减少集团公司财务风险、支持主业发展、提高资金运营效率、降低财务费用等目的。财务集中统一管理打破了集团公司内部各独立法人财务分块管理的旧模式，形成了统一的现金流、财务风险控制体系以及适合集团公司特点的现金运营思想和财务管理模式。财务集中管理一方面通过网络技术实现会计的集中核算，将集团子公司的财务会计数据集中于母公司，使母公司可随时调阅各子公司的财务数据，并随时生成集团汇总合并报表，消除集团母子公司信息不对称的弊端；另一方面通过成立资金结算中心和财务公司将集团母子公司的资金进行集中管理，可实现集团所有下属单位资金的集团内循环，有效降低集团的资金成本和财务风险。

实现财务集中统一管理的基本标准是：现金的集中统一管理要达到非受控（除公积金、保证金、质保金等）现金流的90%以上；集中统一授信和信贷应占总额的70%以上；对外投资和担保全部集中审批；逐级委派财务主管；资金实行全面预算管理；统一的财务和资金管理制度。只有具备这些基本条件，才能真正做到财务集中统一管理。但财务集中统一管理并不是集权管理，集中统一管理的根本宗旨是通过对财务运作过程的管理，提高集团整体财务管理效率，而不是子公司财务最终决策权力的转移和消失；其目的是提高集团的风险防范和控制协调能力，而不是取消子公司风险决策和承担后果的权力，最终还是要由子公司代表集团的股东行使决策权，来体现和执行集团的决策。因此，资金所有权不变、子公司资金存取自由和存款有利贷款付息是资金集中管理必须遵循的三个基本原则。同时，统一授信和信贷也应遵守两个基本原则：一是授信和信贷的主体是最终使用者（子公司），即授信由集团统一运作，但申办和使用的最终决策权在使用者手中。二是授信和信贷的合法使用和归还责任由使用者（子公司）承担，其法律责任不得免除。

实行财务集中统一管理并不是一件容易的事，特别是最终实现集中统一管理，要经过很艰难的过程，绝不是集团领导讲几次话、集团公司发几个文件推行就能解决的。现结合企业实际就企业集团财务集中管理应考虑的因素和应采取的措施谈些个人看法。

一、财务集中统一管理实施中要重点解决好的问题

1.选择和确定资金集中管理的平台。集团公司可选择建立资金中心或结算中心，不须经其他政府部门审批，但在资金运作上不能吸收存款，支付利息与税法也有一定抵触；也可选择组建财务公司这种非银行金融机构，其资金运作受法律保护，但与子公司同级很难行使行政权力，且获得政府审批很难。企业应权衡利弊，选择适合于自己的平台。

2.明确财务集中统一管理的主要业务流程，并制定必要的规章制度。流程和制度应根据建立的不同平台来定，主要应包括资金集中管理办法、内部结算办法、授信管理办法、信贷管理办法、资金预算管理办法、风险管理办法、网络结算办法、会计核算办法、稽核和审计办法等。

3.建立先进、安全的资金结算管理网络。集团公司一般下属单位较多、分布较广、业务量大，资金运行速度快，没有现代化的网络技术支持根本无法完成资金集中管理的任务。

4.具有财务预算和资金预算编制和执行能力。可以说没有准确的预算，就没有资金的准确运营和管理，就无法发挥资金集中管理的高效率。

5.配备一支高素质的财务管理人才队伍。集团公司应配备一批忠诚、敬业、熟悉业务并具有创新能力的财会人才，这是财务集中统一管理得以顺利实施的基本保证，具体可采取集团内选拔和社会招聘相结合的方式来加以解决。

二、企业集团财务集中管理应考虑的因素

1.企业集团应具有集权型的管理基础和完善的公司治理结构。企业集团多由非独立法人及全资子公司组成，集团只有对所属企业具有绝对管理权和决策权，才能顺利实施财务制度、调度财务人员、调剂使用资金。相反，若集团公司对所属企业的投资权、财产处置权、收益分配权及人事权等不能进行有效控制，那么财务集中管理只能是空中楼阁。

2.企业集团应树立全新的财务管理理念。利用电子信息网络进行财务管理，财务决策的集中才能在更大范围内进行。企业集团利用电子信息网络可对所有的分支机构实行数据远程处理、远程报账、远程查账等，同时可将众多的财务数据进行集中处理。因此，财务集中管理不仅要求企业财务人员具有一定的管理水平，信息技术的应用也应达到一定水准，否则将影响企业采集信息的质量和运行效率。

3.财务集中管理应注重控制信息源头。财务集中管理应考虑报表、凭证、交易三项集中，在业务发生的同时，使信息直接进入总部财务，如销售数据采集后，通过应收账款系统到达总账系统，通过层层核算、处理和汇总后将财务信息集中到总部，这样可避免出现信息孤岛。

4.财务信息监控系统应与企业集团财务控制制度和控制环节相结合。在网络化的情况下，信息的可靠性由系统的功能、系统的操作和内部控制所决定。为确保系统的安全可靠和输出信息的真实准确，必须建立多层次的财务控制主体，包括分支机构或子公司的财务总监、审计部、信息管理中心为单元的企业管理制度，通过不同的控制环节履行事前、事中和事后控制。

5.注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。企业集团实行财务集中管理、控制后，在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力，这对他们的积极性会有一定影响。因此，在实施财务集中管理时，必须注重发挥分支机构及子公司负责人的积极性，将其薪酬与执行财务集中管理的绩效挂钩。

三、企业集团实施财务集中管理的措施

1.实行资金的集中管理。资金管理是财务管理的中心，是企业财务战略顺利实施的保证。集团公司首先应对资金的流入、流出进行控制，对下属公司的经营活动实行动态跟踪，对下属公司的收支行为进行有效监管，其次是统一调配资金，减少资金沉淀，提高资金利用效率，节约资金成本。

2.完善企业集团组织机构。可在集团总部董事会下设如战略发展委员会、财务管理委员会、薪酬委员会等，吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员，由母公司法定代表人担任主任委员。董事会可将一部分分支机构或子公司的重大财务决策权下放到各委员会，这样在保证集团总部权威性的同时，与分支机构及子公司之间也保持了有效的信息沟通，同时通过分支机构及子公司的意见反馈可使集团总部的决策更加合理科学；而且，由于分支机构及子公司的负责人本人参与了决策过程，可保证集团总部的决策在分支机构及子公司的贯彻和落实。

3.实行财务总监委派制。集团总部可按企业与各分支机构及子公司之间的隶属关系、管理权限逐级委派财务总监，委派财务总监的职责应包括：负责派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作；参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策；负责组织编制和执行派驻单位各类预算和信贷计划等。同时，委派财务总监还应具有制止分支机构或子公司负责人违规行为及制止无效时向总部汇报的权力。此外，企业集团还应建立与财务总监委派制相配套的各项制度，如委派财务总监的资格确认制度、业绩考核制度、奖惩制度、报告制度、述职制度、培训制度及轮换制度等。

4.实施全面预算管理。全面预算管理是一个系统工程，需要统筹规划。预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提，以“先急后缓，统筹兼顾，量入为出”为原则，采取自上而下、自下而上、上下结合的程序进行编制，并根据企业自身情况选择控制重点。此外，为保证预算制度的有效实施，集团总部与分支机构及子公司之间还需建立信息反馈制度，对预算执行情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标实现。

5.利用互联网技术进行财务集中管理。目前可采用的较为常用的方法有三种：一是对分支机构及子公司的财务处理进行备份，随时进行监控。二是通过互联网将相关会计凭证汇总到集团总部，由集团总部进行会计核算的数据处理。三是利用互联网将交易信息传到集团总部审批同意后再行交易，交易完成后由集团总部进行实物变更记录和财务处理。

6.统一主要的财务管理制度。为加强企业集团的战略协同，规范所属企业的经营行为，降低企业集团的经营风险和财务风险，应制定统一的企业集团财务管理制度，如授权审批制度、对外投资管理制度和担保制度等，此外，还应利用现代信息技术建立计算机网络系统，提高会计信息质量。

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关键词：医院 财务预算管理 成本控制

一、医院财务预算管理与成本控制存在的问题

在医院财务预算管理中，经常出现部分指标超预算的情况，尤其在基本支出和项目支出预算控制中，其预算执行差异率较大，严重弱化了财务预算管理在成本控制中的作用。下面笔者从成本控制的角度，对医院财务预算管理存在的问题进行分析。

（一）预算编制不规范

随着医院的不断发展，医疗设备购置数量、医务人员数量、卫生材料数量、病床数量的变化幅度也随之加大，对预算编制提出了更高的要求。但是，部分医院在年度预算编制时，没有选择科学的预算方法，仍参照以前年度的财务数据运用基数法编制预算，使得预算与医院实际经营状况脱节。尤其在支出预算编制方面，没有本着节约的观念，细化编制医疗支出、科教项目支出、管理费用、财政项目补助支出以及其他支出预算，从而造成预算执行缺乏可靠依据。

（二）预算执行不到位

在医院预算管理中，资金、成本费用、采购、存货是医院成本控制的关键环节。但是，在预算执行中，这些环节也是出现问题较多的环节。例如：在资金控制方面，没有严格落实现金流管理制度和授权审批制度，经常出现擅自改变资金用途的现象；在成本费用控制方面，各科室随意领用卫生材料，造成资源浪费；在采购控制方面，缺少相互制约机制，存在着暗箱操作行为，增加了采购成本；在存货控制中，没有做到定期清查盘点，账实不符现象极为严重。

（三）预算分析不及时

预算分析是医院管理层掌握预算执行情况的重要手段。然而从当前情况来看，部分医院未能做到对预算执行情况进行及时、有效分析，难以根据分析结果掌握预算执行差异，找到成本控制的薄弱之处。在缺乏预算分析的情况下，医院管理者很难动态地掌握医院运营中出现的资金变动情况，无法及时控制支出项目超预算现象，使得成本控制措施的制定缺乏有力依据。

（四）预算考核机制不健全

预算考核是对预算执行效果的检验和评价，对强化预算的刚性和约束力有着重要作用。但是，部分医院只重视预算编制、预算执行，不重视预算考核，或者没有将预算考核结果与各科室、员工的切身利益紧密联系起来，严重弱化了预算考核的激励作用。此外，医院缺乏对支出预算执行效果的考核，难以掌握各科室在成本控制中所做出的贡献，不利于财务部门制订周详的医疗成本控制计划。

二、加强医院财务预算管理与成本控制的对策

（一）规范预算编制，重点做好支出预算编制工作

医院要进一步规范预算编制流程，运用科学的预算方法，提高收支预算编制质量，重点做好医疗收支预算编制工作，加强医疗成本控制。在医疗收入预算编制中，各临床服务类科室是医疗收入预算编制的主体，各科室要运用百分比法分析预测预算期内的门诊人次和住院床日，结合内外部影响因素，编制业务量预算和收入预算。在医疗支出预算编制中，可分为归口支出预算和非归口支出预算。对于归口支出预算而言，主要包括人员经费预算、维修维护费用预算，分别由人事部门和设备部门向财务部门申报预算期内的经费支出情况；对于非归口支出预算而言，要由基层预算科室负责编制，包括卫生材料费、药品费、差旅费、会议费、招待费、劳务费、培训费、办公费、印刷费等支出项目的预算编制。其中，卫生材料费和药品费支出预算是编制重点，卫生材料费用预算要以上年度领用卫生材料耗用量与工作量增长率为依据预测预算期内的费用支出情况，药品费预算要以上年度可收费药品费与工作量增长率为依据预测预算内的药品费支出情况。通过支出预算编制，严格控制各项成本费用无序增长。在项目支出预算中，要先对医疗设备购置计划和基建项目计划的经济合理性进行论证，而后根据购置计划和项目计划，编制项目支出预算，使医院固定资产增加与财政资产管理系统同步，强化对医院固定资产增减变化的监管，保证项目支出预算的合理性。

（二）加强预算执行控制，确保成本目标的实现

医院应根据审批通过的预算层层分解预算指标，要求各预算执行部门全面落实预算，加强资金、成本费用、采购及存货四个方面的控制，确保医院成本目标的实现。

（1）资金控制。健全现金流管理制度，严格落实收支两条线管理，要求各部门、各科室按月提交资金计划；财务部门要严格按照预算分配资金，及时催收应收账款；严格执行资金业务授权审批制度，完善资金支付程序，包括资金支付申请、支付审批、支付审核、支付结算等环节；跟踪分析现金流预算的执行情况，分析现金流预算的执行偏差，及时发现和纠正擅自改变资金用途的现象，并追究相关责任人的责任。

（2）成本控制。在人员经费控制方面，各科室要遵循因事设岗、以岗定员的原则合理控制人员增减，实行竞聘上岗制度，优化配置人力资源，节约人员经费支出；在卫生材料费控制方面，各科室要在考虑实际需求的情况下，科学制定消耗定额和领用计划，杜绝卫生材料浪费；在公用成本费用控制方面，各部门要在保证正常业务开展的基础上，合理节约水电、燃气、供暖等能源消耗，降低公用成本费用支出。

（3）采购控制。医院要分离询价、定价、采购岗位，落实大额物资、固定资产集中采购制度，控制采购人员的权限，只赋予采购人员执行采购计划的权利，避免在采购活动中出现、暗箱操作等行为，增加采购成本；建立材料价格信息库，根据市场行情分析采购价格，合理确定采购时机和采购定价；严格执行验收程序，保证物资数量、种类、规格与采购合同相符，并定期与供应商核对往来账目。

（4）存货控制。合理确定药品、卫生器材、低值易耗品的储备定额，保持适当的存货水平，使其在满足医疗服务要求的前提下，尽可能地降低存货成本；加强物资管理，对物资入库、领用、退回均执行严格的管理办法；加大物资清查力度，查明盘盈、盘亏原因，及时根据盘点情况进行相关账务处理，确保账实相符；重视低值易耗品领用管理，采用定量配置、以旧换新的管理方法。

（三）做好预算执行分析，为成本控制提供依据

预算分析是医院财务预算管理的重要环节，通过对预算执行全过程进行分析，掌握医院资金使用状况，了解成本控制的薄弱环节，及时采取有效控制措施。

在预算分析中，可采取以下四种方法：一是比较分析法，可用于本期实际执行数与本期预算数、历史同期数据、下期预算数以及同行业先进水平的比较；二是比率分析法，通过相关经济指标计算得出比率，分析比较不同比率，及时发现比率反映的问题；三是因素分析法，通过分析影响预算指标的因素以及各因素之间的关系，计算确定因素影响预算指标的程度；四是差异分析法，通过计算实际执行结果与预算目标的差额，找出差额产生的原因，采取适当的纠正措施。在实际操作中，可综合运用上述分析方法，全面反映医院预算执行情况，编制预算分析报告。根据预算分析报告，找出成本控制的薄弱环节，将其作为下期预算执行控制的重点。

（四）健全预算考核机制，落实成本控制奖惩措施

在医院预算考核中，要将成本预算考核作为重点，将预算执行目标、执行情况与医院经济效益挂钩，调动起全体员工参与成本控制的积极性。由预算管理办公室负责预算考核，结合医院成本控制总目标设置成本预算考核指标，监督检查各执行部门的成本预算执行情况。在预算考核中，要侧重于财务指标和定量指标的考核，对比分析近几年医疗成本控制效果，按照“明确责任、目标考核、预算总控、节奖超罚”的原则制定预算考评奖惩办法，将考核结果与各科室、员工的薪酬挂钩，落实相应的奖惩措施，从而强化全体人员“节支增效”的观念。

三、结论

总而言之，医院财务预算管理与成本控制是实现医院经济效益目标的重要途径，两者之间存在着必然联系。为了加强医院成本控制，医院应当以财务预算管理为主线，以成本预算控制为重点，将成本控制贯穿于预算编制、预算执行、预算分析、预算考核的全过程中，充分发挥财务预算在成本控制中的约束作用，为医院实施成本控制措施提供有力保障，从而促进医院资源得以优化配置，合理降低医疗成本。

参考文献：

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