班组建设人才培养范文

导语：如何才能写好一篇班组建设人才培养，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：基层组织；建设问题；创新型

各级共青团组织作为重要的群团组织，是培养和凝聚青年力量，全面展示青年才能的重要阵地。尤其是基层共青团组织紧紧围绕大局，组织广大青年在各自的岗位和舞台上顽强拼搏、努力进取、建功立业。尽管如此，党的十以来，党和国家就整个经济建设和社会发展进行了全面部署与重大调整。各级共青团组织建设也应当随之实现重大转变。切实解决基层组织建设存在的短板，培养创新型人才队伍。以此来进一步提升共青团基层组织的整体实力，使之能够更好地满足新要求，应对新挑战、真正实现更大的发展和进步。

一、共青团组织建设存在“短板”的主要表F

总体来看，基层团组织建设处于相对稳定的状态，有较为固定的发展模式，多年的成长与进步已经积累了较为丰富的经验和做法。但在新形势下，共青团基层组织建设存在的问题与不足也越来越突出，需要我们认真探索共青团基层组织建设的新路子、新途径和新方法。只有这样，才能有效解决基层组织建设方面的问题，更好地实现自我更新、自我完善和自我发展。

（一）组织建设缺少“活力”

能否真正适应当前新形势的新要求，更好地应对出现的新情况新问题，在一定程度上考验着共青团基层组织建设的能力和水平。就实际情况来看，个别共青团基层组织建设在增强创新理念与意识方面的认识还不够深入，忽视以人为本，因循守旧开展基层组织建设的思想仍然存在，没有真正将创新元素纳入到基层组织建设中来，不能有针对性地明“热点”、敢“改革”、出“实招”。这些问题使得共青团基层组织建设缺少内在动能和活力，甚至呈现出“虚化”“弱化”和“边缘化”的不利发展态势。

（二）提升组织整体实力“疲软”

尽管各级共青团一直在强调优化基层组织队伍结构，使用创新型人才，提升整个基层组织建设的领导力、协作力和凝聚力，真正打造更具发展实力的共青团队伍。但实际情况却不乐观，个别共青团基层组织队伍管理存在的问题较多，领导重视程度不高，强化队伍建设的力度有待进一步加大。队伍年龄结构不合理，存在着超龄等诸多问题。兼职型团干部众多，缺少专职干部来管理队伍。这些不利因素对于加强共青团基层组织建设产生不利作用，影响到了基层组织作用的进一步发挥。

（三）组织建设制度不规范

健全完善的管理制度与运行机制是增强共青团基层组织建设执行力的重要依据和出发点。没有规范科学的制度与机制，会直接导致整个基层组织建设缺少约束性，各项工作任务的落实会出现随意性与主观性。当前，共青团基层组织在规范制度与机制方面还有许多不到位的地方，诸如整体规划与管理制度细化不到位，激励机制和运行机制不完善等问题，需要各级共青团组织加以深入研究和认真解决。

（四）组织建设外在“表现力”不强

当前，各级共青团组织结合社会实践组织开展了较多的活动，特别是有重点地开展了一些扶贫济困、扶老助残、救灾捐赠以及志愿服务等活动，这些活动既丰富了整个基层组织建设，又对推动整个共青团组织的发展和作用的发挥有着重要作用。但我们各级共青团基层组织在开展载体活动方面仍然存在着局限性，需要真正适应当前形势的需要，努力实现载体活动向基层、向一线、向群众外展与延伸，在补齐“短板”的同时，应当充分利用新思维、新技术、新手段等优势，确保整个载体活动更具实效性。

二、共青团基层组织建设应当努力实现的两个转变

无论是当前共青团自身发展的需要，还是外界环境变化的要求，都需要共青团基层组织建设必须实现全新的转变与提高。既要有思想认识层面的转变，还要有具体实施方面的调整。只有这样，才能真正将强化基层组织建设提升到一个新的高度上来。

（一）发展理念应当由注重承袭传统做法向探索创新方式转变

开展共青团基层组织建设绝不能停留在原有阶段，应当在原有基础上有所转变和创新才是关键所在。应当结合当前发展的新形势和新情况，在思想理念方面实现巨大的转变。以齐齐哈尔市某乡镇为例，2016年该镇及所属村和社区共有团干部16人，全部为兼职，无专职干部。在一年里，其所开展的共青团组织建设大多以上级安排为主，组织架构仅仅停留在纸面上。镇党委对共青团组织建设重视不够，未专题研究过与共青团有关的事项。共青团自身几乎没有独立开展过基层组织建设工作。这种情况的出现，说明了其在发展理念方面存在着不足，只是将共青团组织建设当成一项常规工作，这显然是不妥当的，直接影响到基层组织建设稳步推进。因此，推进基层组织建设必须实现思想理念的全面转变，积极探索基层组织在运行机制、管理模式等的新举措和新途径，实现共青团基层组织建设科学发展。

（二）基层组织建设措施应当由过去的单一化向多元化方向转变

共青团基层组织建设既涉及管理层面的规范，又包括队伍建设方面，还应当有组织建设任务的内容。从这个角度来讲，基层组织建设不能一蹴而就，需要有一个过程，需要共青团领导层面高度重视。共青团基层组织建设措施所采取的传统常规模式显然存在着较大的局限性，过于单一化的措施制约了基层组织建设向纵深发展。因此，加快共青团基层组织建设必须破解“瓶颈”问题束缚，对其所采取的措施、机制、模式以及平台支持等方面都应当努力实现多元化转变。

三、加强共青团基层组织建设的几点对策

加强共青团基层组织建设需要突出重点，把握关键环节，在充分认识基层发展现状，分析难点问题的同时，有针对性地制定和实施更具可行性的措施与办法，做好调整思路，合理布局，优化结构，整章建制，多元管理等工作，确保整个共青团基层组织建设高效推进。

（一）从统筹兼顾入手，转变思路，科学谋划，使得基层组织建设更具系统性

共青团在基层组织建设方面应当有针对性地进行深入细致的调查研究，认真查找和梳理存在的各类问题，找出问题产生的根源。并且结合当前共青团基层组织建设的现状，对整个共青团基层组织建设进行全面规划，明确组织建设的总体布局和努力方向。特别是重点研究企业事业单位以及其他基层一线的共青团基层组织建设存在的难点和热点问题。找准切人点，以提升团基层组织管理水平和运行活力为目标，系统地对整个共青团基层组织的运行、管理、建设以及发展进行更为合理科学的规划和设计，既要确保整个基层组织建设的正确方向和重要环节，还要真正做到任务突出，措施到位。

（二）从整章建制入手，合理规范，切合实际，使得基层组织建设更具实效性

“没有规矩不成方圆”，加强共青团基层组织建设也是一样，无论是整个组织层面的规划，还是具体措施和落实管理任务方面，每个环节、每个阶段都需要有一系列切实可行的、规范合理的机制c制度作为保证。这种情况下，就要求共青团基层组织必须将完善和健全各项规章制度作为一项重要的任务抓好抓实，抓出成效。从基层组织运行的情况来看，共青团应当重点制定和完善队伍建设办法或制度、任务分解考核、管理工作激励与惩处机制、学习教育培训、组织活动管理等更为具体的制度与机制，使得整个共青团基层组织建设每个环节和阶段都有具体制度与机制加以规范和制约。这样才能使得基层组织各项工作落实与推进有章可循，有据可依，有规可守。

（三）从载体平台入手，多元切入，立足创新，使得基层组织建设更具拉动力

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成立于1966年的中国十九冶，是国内唯一能够独立承担从矿山开采到型、板材冶金全流程施工能力的大型综合施工企业。公司现有员工5900人，班组310个，其中生产型班组244个，班组长322人，班组职工3829人，占职工总人数67%。

2009年国资委下发的《关于加强中央企业班组建设的指导意见》，把班组建设提到了“提升企业核心竞争力，推动中央企业科学发展”的高度。正是基于这样的认识和考虑，中国十九冶响亮地提出：“建设特色班组，努力勇闯争先，让班组成为企业发展增速的基石”。他们以文化为引领，在班组长队伍建设、班组文化建设、创建“西部铁军”特色班组等方面进行了有效的实践。

一、创建“西部铁军”特色班组是企业持续稳定发展的必然要求

首先，创建“西部铁军”特色班组是企业实现发展战略、提高核心竞争力的需要。“西部铁军”特色班组创建活动，包括学习技能型、管理效益型、科技创新型、最佳服务型和攻坚克难型“五型”班组，是建设一流员工队伍的重要载体，企业通过班组把员工组织起来，把企业的生产经营管理任务落实下去，创造和实现企业的经济效益、安全生产、自主创新、先进文化、人才培养等工作目标。中国十九冶要实现“双百特级”,建设具有国际竞争力的发展目标，必须要夯实班组基础，将“西部铁军”特色班组建设作为企业实施发展战略的重要举措。

其次，创建“西部铁军”特色班组是企业夯实基础，提高企业管理水平的需要。班组管理是企业管理的重要基础，只有建立健全以岗位责任制为核心的班组生产、安全、设备、成本、质量、学习培训等标准化作业和管理制度，并通过有效的激励、约束机制，才能充分调动班组员工的积极性和创造性，安全高效的完成生产任务。企业现代管理思想的提出和生产运作方式的创新，许多都基于班组建设实践并最终落实到班组。当前，企业组织结构扁平化、运行柔性化、联系网络化等发展趋势，对班组建设，尤其是职工素质提出了新的挑战。切实加强“西部铁军”特色班组建设，不断提升班组管理水平和员工队伍素质，是企业实施科学管理和进行管理创新的重要前提。

第三，创建“西部铁军”特色班组是企业应对危机，实现调整优化上水平、转变经济增长方式的需要。创建“西部铁军”特色班组，激发广大员工的活力和战斗力是企业渡过难关，应对危机，实现调整优化上水平、转变经济增长方式的关键。企业要广泛发动员工，深入开展增收节支、降本增效等活动，最大限度的降低各种危机给企业生产经营带来的影响，通过组织广大员工提合理化建议、技术革新、发明创造，促进企业的自主创新能力不断增强；通过广泛开展读书活动、岗位培训、技术比武和劳动竞赛等活动，使员工的素质和能力不断提高，把班组建设成为能打硬仗、创新力强、业绩突出的一流班组，实现管理、技术上水平，奠定坚实的基础。

第四，创建“西部铁军”特色班组是企业坚持以人为本，构建和谐企业的需要。坚持以人为本、构建和谐企业，是深入贯彻落实科学发展观的必然要求。企业要以班组和谐促进企业和谐，构筑起关心人、爱护人、发展人的和谐环境。发挥班组的组织优势，通过班组强化对员工的重视、关心和爱护；发挥班组的纽带作用，通过班组及时准确地反映员工的意愿和需求，稳妥化解各类矛盾；发挥班组的管理职能，构建团结和谐班组，让班组成员之间充满互信，使班组成为职工充分发挥活力，创造力和聪明才智的舞台，促进企业和谐发展。

二、企业面临的形势急需加强特色班组建设

多年来，中国十九冶积极推进班组建设“素质工程”、“文化工程”和“品牌工程”。公司通过全员学习的组织方式对员工进行价值观念的熔铸，思维方式的养成和职业技能的提升，以高技能人才培养示范基地为依托，以培养优秀班组长和技能骨干为重点，不断加大班组长和技能人才的培训力度，努力使学习力转化为生产力。与此同时，组织开展多工种职业技能竞赛，组队参加国资委、中冶集团、四川省、攀枝花市以及全国工程建设系统等一系列职业技能竞赛，熔铸了员工的根基。同时，紧紧围绕企业核心价值观，以“文化—品牌”双核驱动为模式，让班组的每一名员工在日常工作和生活中自觉践行企业文化的点点滴滴，砥砺了员工的品质。并将争创“学习技能型、科技创新型、管理效益型、攻坚克难型、最佳服务型”五型班组融入其中，提升了中国十九冶的社会公众形象。目前，公司拥有全国技术能手6名，四川省技术能手4名，中冶集团技术能手25名，中冶集团首席技师4名，全国冶金建设行业技术能手8名，全国冶金建设行业高级技能专家7名，由国务院批准享受政府特殊津贴1人，在中冶集团名列前茅。公司先后参加了攀钢、宝钢、武钢等国家重点冶金工程建设，足迹遍及国内28个省、市、自治区及境外10个国家和地区，在众多国内外重点工程建设中，先后建成了一大批具有高技术含量、国内领先的知名工程，获得省部级以上优质工程近百个。特别是近年来，公司成功实施了“北上东进”、“西部市场核心”等战略，产值由2002年10亿元发展到2011年129.26亿元，公司营业收入由不足12亿元增加到83.6亿元，员工人均收入翻番，实现了跨越式发展，而铸就这些丰碑的基石就是班组。

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关键词：工会 班组建设 群众性经济技术创新 QC小组活动 班组创新成果

固原供电局是宁夏电力公司最早建制的四个地区级供电局之一。现设有9个职能部室、4个业务支撑和实施机构、5个县级供电局。全局共有生产、营销、服务、农电等各类型班组120个，运行并维护固原电网35千伏及以上变电所40座，变电容量1288.15兆伏安，35千伏及以上输电线路68条1442.001千米，服务客户39.6万户。近年来，固原供电局在宁夏电力公司的统一指导下，认真落实国家电网公司要求，明确了班组建设的总体目标和工作要求，制定了具有指导性、针对性和可靠性的具体方案，并在班组标准化建设工作中独辟蹊径，坚持走自主创新之路，以丰富、提高群众性技术创新活动来带动班组标准化建设工作取得了良好的成果，提升了全局班组标准化建设水平，增强了班组的工作效率和凝聚力。

一、群众性技术创新活动与班组标准化建设的内在联系

群众性技术创新活动是员工运用一些科学的理论和方法，以提高工作效率、改进工作方法、改进管理方法、提高素质和安全效益、经济效益为目的的组织活动，为企业持续发展和提高员工素质提供了有效的动力和智力资源。他以其强烈的自主性、群众性、民主性和科学性与班组建设所提倡的“以人为本、自动自发、节能降耗、集思广益、建议献策、各抒己见”等理念相一致。尽管两者在组织原则和活动方式上有所不同，但其根本目的是相一致的，都是以激发并调动员工积极性、主动性和创新性作为前提和基础，带动班组健康向上的发展，在提高企业员工素质的同时，推动企业的更核心竞争力。将群众性技术创新活动与班组建设有机结合起来，使班组成员在享受创造成果的喜悦感同时做好了班组建设工作，达到了事倍功半的效果。

二、群众性技术创新活动与班组标准化建设相互促进

（一）群众性技术创新活动激发班组活力

群众性技术创新活动是以解决工作中实际问题为目标的团队性活动，以提高工作效率、降损接耗为目的，调动班组全员一起参与活动、班组员工主动思考问题、积极寻找解决问题的途径和方法，全班员工自发地与大家一起应用头脑风暴法、分析法等一起来研究、分析、解决问题，在共同改善工作环境和状况的同时实现了自身价值、发挥了个人才智，获得了成功的快乐，激活了员工的创新意识、增强了员工成就感和自豪感的同时班组组的凝聚力得到了提升。

（二）群众性技术创新活动提高班组建设的工作效率

加强班组凝聚力、学习力、执行力和创新能力是班组建设的总体目标；积极开展群众性创新活动并遵循其活动的原则和宗旨，能够促进这一目标的实现。群众性技术创新活动是由班组内部员工围绕质量改进、技术创新、管理创新自发建立起来的群众性组织。在活动过程中大家平等相处，解决共同关心的问题，有利于增强团队精神，激发班组的活力。为提高自身解决问题的能力，班组成员需要自觉地接受岗位技能培训，并积极学习质量管理、科学分析问题的有关知识，从而强化自身发现问题、解决问题的意识。班组员工的综合素质、工作能力将得到不断的提升，班组各项任务指标的顺利完成也得到了有效保证。

开展班组建设创新成果、科技成果、管理创新和QC小组等群众性技术创新活动需要严格遵守各种成果、活动所遵循的工作流程和实施步骤，正确使用各种科学方法，实现以事实为依据、用数据说话。

三、搭建群众性技术创新活动与班组标准化建设桥梁

（一）把打造高水平的班组建设成果作为强化职工经济技术创新的主要抓手

把班组打造成为创新的源泉。近年来，固原供电局把班组作为职工经济技术创新活动的最基本单元，开展创新型班组建设，以班组为单位要求班组积极参与到群众性技术创新活动中来，有没有创造出成果不重要，但是每个班组要有参与的意识，仅2011年全局各类型班组共注册QC小组活动课题100项、申报班组安全创性成果18项、 申报专利7项，其中6项得到了国家专利局的授权，全局职工参与技术性创新活动的参与率达到了85%。

（二）把班组打造成为创争的舞台

在职工创先争优活动中，固原供电局各班组按照“统一标准，分级创建，上下联动，分类推进，逐步达标，整体提高”的方式，开展以建设良好的“基础管理、组织建设、创新建设、技能建设、思想建设、民主建设、文化建设、队伍建设”为主要评价内容的“责任型、创新型、奉献型、诚信型”的品牌班组创建活动。在创建过程中，固原供电局将线路工区线路运检三班打造成为了公司级“班组安全创性工作活动室”、彭阳局城网运行班打造为公司级“为民服务创新工作室”成为了宁夏电力公司公司班组建设示范基地。

（三）把开展高质量的职工建功立业活动作为强化职工经济技术创新的重要载体

职工建功立业主题鲜明。固原供电局每年结合宁夏电力公司的各项主题活动，开展主题鲜明的职工建功立业活动。 2011年开展了“变电运行工技能竞赛”、“服务之星竞赛”、“安全知识竞赛”等劳动竞赛、技术比武、合理化建议、巾帼建功等经济技术创新创效活动。有效提高了班组人员素质和技术创新水平，为各项工作任务的顺利完成奠定了基础。

（四）把推进高标准的职工素质工程建设作为强化职工经济技术创新的核心支撑

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为加强班组员工绩效激励，打通绩效管理的“最后一公里”，2009年，余杭公司在原综合责任制考核的基础上提出了以绩效考核推动公司可持续发展的战略目标，通过到兄弟单位学习调研并结合自身绩效管理实际情况制定了相关考核办法和细则，班组绩效管理体系初步形成。2013年底，根据省、市公司全面全员绩效管理的新要求，余杭公司按照“明确定位、强化执行、奋力争先、省内标杆”的企业工作思路，创新班组绩效管理方式方法，开始构建以“4M”为核心的一线班组绩效管理体系，充分利用绩效管理系统，推进班组绩效管理的深层次应用。“4M”即理念体系（Mind-set）、管理体系（Management）、评价指标体系（Measurement）和激励制度（Motivationg）体系。

“4M”绩效管理体系的构建

坚持五项原则，构建班组绩效理念体系

绩效管理理念是班组绩效体系的灵。余杭公司经过探索、总结，确定了五项原则：一是坚持公平公开，工作计分标准对员工公开，严格按照计分标准统计工作数量；二是坚持客观公正，根据相关工作记录确定工作数量和质量；三是坚持科学合理，充分考虑工作难易程度的差别以及不同员工工作水平；四是坚持自主管理，班组内工作绩效记录统计由班组负责；五是坚持沟通反馈，由单纯的单向考核向双向绩效管理转变，建立绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效反馈的全过程管理。

绕三个建设，构建班组绩效管理体系

绩效管理体系的构建是班组绩效管理工作的基础和保障。余杭公司着力在制度建设、组织机构建设和监督体系建设方面构建班组绩效管理体系。

（1）制度建设方面，以《国网浙江杭州市余杭区供电公司绩效管理办法》《国网浙江杭州市余杭区供电公司月度绩效考核细则》《国网浙江杭州市余杭区供电公司2014年度目标绩效考核细则》为总领，以《班组绩效管理办法》为核心，形成班组绩效管理制度体系。

（2）组织机构建设方面，余杭公司各单位成立本单位的二级绩效管理工作小组，负责班组绩效的日常管理。各班组结合班组长负责制和班委会民主管理的要求，成立本班组的三级绩效管理工作小组，设立兼职绩效管理员一名，班长全面负责本班组绩效管理工作。

（3）监督体系建设方面，余杭公司人力资源部为绩效管理的职能管理部门，负责绩效考核的日常管理和组织实施，指导班组三级绩效考核办法的制订、执行和日常考评工作，负责员工绩效考核结果的应用；党群工作部为绩效考核的监督部门，负责监督绩效考核办法公开、公正、公平实施。余杭公司工会为绩效考核投诉受理部门，负责协调和处理对考评结果的分歧和投诉。

设置两类指标，构建班组绩效管理评价指标体系

绩效评价指标的设立是班组绩效管理工作的核心。余杭公司设置组织绩效评价指标（应用于班组年度绩效定级）和个人绩效评价指标（应用于班组员工绩效考核）两类指标，构建班组绩效管理评价指标体系。

（1）班组年度绩效定级主要是将绩效管理与班组建设相结合，将标杆管理理念向班组建设范畴延伸，开展班组年度定级工作。余杭公司班组定级分标杆班组、A级班组、B级班组、C级班组、未定级班组，共5个等级。班组定级工作遵循“班组建设常态化管理、关键指标动态化考核”的核心思想，在班组基础建设、安全建设、技能建设等8部分内容实行常态化管理，设置通用标准8大类共187项指标，及专业标准10大类共154项指标。在班组安全生产、遵纪守法、稳定等几方面建立关键指标，设置4大类共26项指标。班组关键指标实施动态考核，关键指标一旦打破将被立即取消定级称号，降为未定级班组。

（2）班组员工绩效考核根据省市公司要求统一实施“精益积分制”考核。班组精益积分库由各班组根据实际情况，召集各工种代表集体讨论协商，根据实际的工作量及工作难度分门别类，形成了一个班组内部统一的，均认可的积分库。指标主要包括工作业绩指标（包含岗位职责指标（PRI）、岗位胜任特征指标（PCI））和工作态度指标（WAI）两个方面，以工作业绩指标为主。在具体工分标准的制定过程中，各单位结合各自的情况制定，运维检修部（检修建设工区）主要以工作票和操作票为依据，实行工分计算。变电专业主要按照值内工作、各值分配工作、日常工作、变电所投产、单项得分、班组加分等6部分计算工分，班组长得分为班组值长及以下岗位人员得分的平均值。输电专业以计划管理、安全管理、基础管理、运行管理、检修管理、大修（指立塔、架线施工）、有主业扩、基建工程管理、科技与教育培训、物资材料管理、精神文明、车辆管理、工效管理等为主要考核内容。营销部（客户服务中心）根据工作实际，将台区经理与班组其他人员区分，建立不同考核方式。台区经理以给定固定的分为主，以台区各项指标、优质服务及工作质量等完成情况扣分方式。其他人员以基本分+日常工作积分+工作质量扣分的方式开展。

落实两项激励，构建班组绩效管理激励制度

绩效激励是班组绩效管理工作的落脚点。余杭公司绩效激励包括班组组织绩效激励和班组员工个人绩效激励两部分。

（1）班组绩效激励方面，余杭公司加强班组定级结果的运用，将班组成员的奖金系数与班组定级结果挂钩。以B级班组为基准，B级班组成员月度奖金系数维持现有系数不变，其它各级班组成员月度奖金系数进行相应的调整。例如被评为标杆班组，班组长就享受中层副职的奖金系数，普通员工享受副班长的奖金系数，以充分激发班组成员工作积极性。

以调控运行班2013年班组定级为例对表1进行说明。调控运行班2013年定级为标杆班组，2014年全年班长的奖金系数由原来B级班组的1.25调整为1.4，职工的奖金系数由原来B级班组的1.0调整为1.15，班组2014年全年奖金将增加14.9万。

表1 班组定级奖金系数调整表

班组定级结果 标杆 A级 B级 C级 未定级

供电服务站站长 1.45 1.35 1.3 1.25 1.15

班长 1.4 1.3 1.25 1.2 1.1

供电服务站副站长 1.35 1.25 1.2 1.15 1.05

副班长、供电服务站主管、供电所班组主管 1.3 1.2 1.15 1.1 1.0

职工 1.15 1.05 1.0 0.95 0.85

（2）个人绩效激励方面，各班组根据余杭公司二级单位下达的月度绩效考核奖惩额度，结合员工积分情况、责任大小、质量高低、任务轻重等实际情况，拉开分配差距，突出对重要岗位、承担重要责任的激励，充分调动职工积极性。

员工个人考核分数与月度奖金发放相挂钩。仍以调控运行班班组全员绩效管理系统7月份录入信息统计，班组累计登记绩效项目423条。7月份个人绩效最高分113.73分，最低分72.16分，平均分94.12分，奖金最高者与奖金最低者相差近千元。通过系统数据分析可以清晰、直接地反映班组员工的工作量，体现多劳多得的理念，同时通过记分库的合理设置，班组成员积分差距也在合理范围。

开展班组绩效管理取得的成效

提升员工执行力，拓宽人才培养通道

班组绩效管理体系的构建打通了绩效管理“最后一公里”，实现全面全员绩效管理全覆盖，使班组人员转变了思想观念，明确了自身的角色定位，充分发挥了生产职能，强化了执行力，促进了良好班组文化的形成，有效推进余杭公司各项任务和指标按期保质完成。

绩效测评手段的应用，使绩效考核结果与薪酬分配、岗位调整、动态培训相结合，为人才成长搭建了平台，促进了人力资源的整合与开发。以工作结果和业绩说话，给“肯干、想干、会干”的员工提供上升的职业通道，调动了一线员工的积极性、创造性，促进了各类技能人才的快速成长，员工整体素质逐步提高。

注重班组争先创优，班组成果亮点纷呈

通过“关键指标动态化管理、班组建设常态化管理”，余杭公司班组在基础管理和重点建设上有的放矢，把班组建设和绩效管理两项工作有机结合、相互促进、落到实处。通过班组绩效定级考核，使班组成员的利益与班组建设工作紧密联系，一荣俱荣一损俱损，提高了班组成员参与班组建设工作的主动性和自觉性。

2013年，原检修（建设）工区输电线路运检班获评省公司五星级班组，同时获评四星级班组10个、三星级班组25个。余杭公司QC小组活动水平不断提高，2009年以来，余杭公司班组QC成果共获得国家级奖项14个，省级奖项11个，市级奖项9个，共有4个班组荣获“全国优秀质量管理小组”荣誉，1个班组评为“全国质量信得过班组”，申请国家实用新型专利15项，发明专利3项。

开展班组绩效管理的思考

要处理好绩效管理“工作导向”与“学习导向”的关系

众所周知，绩效管理是工作的重要推手，在工作中具有目标导向和指挥棒的作用，绩效考核是评判组织绩效与个人绩效的重要手段。但要注意的是，职工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是绩效管理的根本目的。职工能力的培养是一个循序渐进、曲折前进的过程，可能在承担部分较高难度工作时出现纰漏，没有完成预定的绩效指标。我们在具体实施过程中要正确认识职工成长中的学习代价，处理好“工作导向”和“学习导向”的关系，注重职工特别是年轻职工的培养锻炼。在操作层面可以设置“基础指标”和“提升指标”。通过基础指标的设置，确保基本工作目标的完成，同时对职工考核差距做到有效控制，这个层面注重监督和处罚；通过提升指标的设置，激励部分员工承担“跳一跳够得着”的具有一定挑战性的工作，这个层面注重引导和奖励。

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成立于1966年的中国十九冶集团有限公司（以下简称“中国十九冶”），始终秉承“诚实守信、合作共赢”的核心价值观，传承三线企业“艰苦奋斗、追求卓越”的创业精神，坚持“诚信社会为本、满意客户为荣”的经营理念，其深厚的文化积淀和着力打造的“西部铁军”品牌，备受业内外认可。

中国十九冶就像一艘孕育技能人才的航空母舰：有专业技术人员2416人，其中，中、高级职称人员1063人，占专业技术人员总数的44%;有近100名高级人才被评为“全国冶金行业高级专家”“全国冶金行业优秀项目经理”“全国工程建设优秀项目经理”和“全国冶建协会吊装专家”等行业专家;公司技术工人1700余人，其中高技能人才达1400余人，占技术工人总数的83.7%;同时，公司拥有中华技能大奖获得者、享受国务院政府特殊津贴者、全国五一劳动奖章获得者、全国技术能手、全国青年岗位能手、中央企业技术能手、全国冶金建设行业高级技能专家、四川省技术能手和有突出贡献的优秀专家等高技能人才80余人。

公司可持续的人才发展战略、先进的人才培养环境，使曾正超在第43届世界技能大赛中能够脱颖而出，为国增光。没有肥沃的土壤怎能培育出茁壮的根芽？一枚金牌的诞生背后是无数人汗水与心血的积累。在准备参加本次世技赛时，中国十九冶是如何备战、进行特色培养的？面对职业教育理论与实践的差距，公司又是如何进行改革创新的？采取了哪些有效的人才培养措施？在人才战略的实施中，公司最看重的是培养人才的哪些能力？如何铸造这种能力？关注“中国制造2025”，公司又需要做出何种改变来提升自身实力？带着这些问题，记者对中国十九冶副总经理李潇进行了采访，听这家冠军企业娓娓道来培育金牌选手的“独家秘籍”。

一体两翼四轮驱动，助力世技赛勇夺金牌

中国十九冶带领旗下的攀枝花技师学院一直将技能大赛作为树立“产学研”一体化人才培养方案的最佳路径，构建“一体两翼四轮驱动”教学模式――一体：产学研;二翼：以工作过程为导向构建课程体系，实施理实一体化教学模式;四轮：校企合作、师资队伍建设、技能大赛、科技创新。这样的办学特色突破口常抓不懈，形成了师生参与的校级技能大赛到市级、省级、国家级乃至世界技能大赛的完善参赛机制，“以赛促学、以赛促教、以赛促发展”的理念深入人心，取得显著成果。谈到本次世技赛，李潇副总经理向记者透露了四个育人的秘密。

第一，集团公司的高度重视。安排集团领导专门负责，各相关单位互相配合，要求技师学院抓好选手的培训培育工作，其他部门积极配合，共同做好设备材料采购、焊件检测、资金支持等服务工作。 中国十九冶集团有限公司副总经理李潇

第二，制定严谨的训练方案和计划。公司制定了选手选拔、日常训练、淘汰赛、技术交流、心理疏导、目标考核等详细的训练方案和计划，各有关部门和人员按计划节点有序推进，确保计划件件落实。

第三，严格的训练。训练方案和计划确定后，由技师学院按计划实施，训练内容包括理论、实操、体能、心理素质等。选手通过选拔、训练、淘汰，再选拔、再训练、再淘汰的方式优中选优，确保选出的人员达到最优。

第四，选手的刻苦努力。选的优秀选手，不仅对焊接专业有着浓厚的兴趣，还有对焊接工艺敏锐的观察力和判断力，个人还要具备不怕苦，不怕累的精神。俗话说“梅花香自苦寒来”，选手不经过大浪淘沙，不断打磨的过程，就不能成为熠熠生辉的“金牌”得主。 第43届世界技能大赛焊接项目金牌获得者曾正超（左一）与其教练、“中华技能大奖”获得者周树春在一起

在整个备战世技赛的过程中，中国十九冶还依托攀枝花技师学院，为培养出高技能人才，建设了一支高素质的师资队伍。这支队伍中多名教师先后荣获中央、省、市模范称号;积极推进以工作过程为导向的课程体系、“理实一体化”的教学模式改革等创新教学模式;同时建成了一流的实训基地，建立完善了一套完整的技能人才培育成才规章制度。

创新模式，打造人才培养的层层“关卡”

所谓磨刀不误砍柴工，培养出世技赛金牌选手的土壤首先应该是中国十九冶与时俱进的技能人才培养战略。与大多数在管理创新的道路上逐步“放弃”技术工人队伍转而进行劳务分包、劳务派遣的施工企业不同，近十年来，中国十九冶一直狠抓技能人才队伍建设，不断提高技术技能水平、工人的薪资待遇和社会地位，大力营造“崇尚技能”的学习氛围，打造出可持续发展的人才战略。

李潇副总经理介绍，中国十九冶通过与攀枝花技师学院“校企合作”的模式，在公司的主要技术工种进行“定向培养”。公司的技能人才、技能专家到学校进行教学，不仅使学生能快速接触到冶金建筑行业一线岗位的新知识、新技能、新工艺，也促使这些技能人才、技能专家不断提升自身素质，由传统的“只会干不会说”的技能人才转变为“能干会说”，也更有利于技艺的传承。

对于准备进入中国十九冶的年轻技工来说，“定向培养”的校企合作只是中国十九冶人才培养的第一步，技校毕业生进入企业后，中国十九冶会通过“导师带徒”的培养方式，在工作方面传授技能，在生活方面给予关心和帮助;并通过“班组建设”让技术工人快速融入企业文化，培养其团队合作精神，弘扬老一辈员工的艰苦奋斗精神。如中国十九冶的吴仁强铆工班、蒋石全筑炉班等班组就曾被授予“全国工人先锋号”和“中央红旗班组”等荣誉称号。

第三个阶段是通过“职业技能鉴定”评定技术工人技能等级并与待遇挂钩，实行“技师、高级技师津贴”制度，打造技术工人成长的纵向公平性平台。但是，同一级别的技术工人的横向公平性怎么来体现？中国十九冶施行“技能人才评价”制度，将企业战略与技术工人业绩贡献紧密结合，这就要求技术工人在工作中不断奉献，持续成长，工人观念也从“要我学”转为“我要学”，学习主动性和上进心不断加强。

如何让优秀技术工人脱颖而出，尽早成才？李潇副总经理告诉本刊记者，中国十九冶紧抓“职业技能竞赛”这个牛鼻子，每两年在全公司范围内开展一届职业技能竞赛，并组织、协办、承办参加国内国际各层级的比赛，迄今已发现优秀技能人才80余人。这些在技能竞赛中摘金夺银的选手，成为公司技术工人队伍的“标杆模范”，享受各类津贴、奖励，公司通过《人民日报》、中央电视台、《工人日报》等媒介，大力宣传其先进事迹，并在各类推优活动中优先推荐技能人才。例如：中国十九冶的3名“享受国务院政府特殊津贴专家”均为高技能人才。 中国十九冶集团副总经理李潇（右二）在APEC会议上

在脱颖而出的技能人才中，中国十九冶每两年就将技术精湛、业绩突出的优秀技术工人评聘为公司的“首席技师”，2015年评聘了22人。重点培养一批“会干会说会写”的人员，给他们配备专业技术人员，总结推广工法、科技成果，现已创建国家、省、市三级6个“技能大师工作室”，搭建了技艺传承、技术创新、人才培养平台;并拓宽这类人员的成长通道，实行“双师融通”制度，即“技师”可以参与“工程师”评审、“高级技师”可以参与“高级工程师”评审。

看似“严苛”的人才培养机制，为真正优秀的技能人才提供了一个成长与发展的广阔空间，“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”，中国十九冶逐渐打通了“技术工人――技能人才――技能专家”的成才通道，正是这样人才培养模式，为中国十九冶的发展提供了源源不断的动力，也为世赛的竞技场上输送了一批经得起考验、拼得过水平的人才。

四大特色培养，世技赛推动校企合作创新改革

对于很多大型企业来说，“校企合作”都是为企业储备人才的一种方式，而对于这家培养出冠军选手的企业来说，他们的“校企合作”不仅要做，而且做出了特色、做出了亮点，在世技赛的推动下，中国十九冶加快了校企合作模式的创新与改革，逐步形成了四大特色培养模式，让学生在“做中学，学中做，做中研”的方式中成长，让他们成为真正经得起训练场与实践考验的技能人才。

一是通过校企合作主动承办国家级技能大赛。中国十九冶先后与攀枝花技师学院共同承办了三次国家级技能大赛，特别是2014年中国技能大赛――第43届世界技能大赛全国选拔赛的举办，不仅积累了办赛经验，赢得了各界赞誉，同时对赛制、评分标准等比赛细则也有了更深入的了解，这对于备战大赛的教练员和选手来说，可谓是不可多得的宝贵经验。

二是校企合作创建大师工作室。中国十九冶先后与攀枝花技师学院共同创建了国家级周树春焊接技能大师工作室，攀枝花市刘定律冷作钣金工大师工作室，同时创建名师工作室十个（周树春和刘定律分别为第42届、第43届世界技能大赛焊接和建筑金属构造项目的主教练），大师工作室的创建和引入在高端引领、科研创新和技能人才培养方面取得了积极显著的成就。

三是校企合作建立工程突击队。组建成立了西部铁军――周树春焊接工程队和刘建川电调工突击队，让突击队成员通过参与重大项目中增强实战能力。经专项培训的突击队员已出色完成成都东二环高架桥、孟加拉、越南台塑、纳米比亚等工程突击任务，解决了施工中的急难险重的问题。

四是校企合作成立攀枝花机电职教集团。中国十九冶不断吸引大中型企业及中、高职院校共同合作，在订单培养、实习就业、科研教研、实训基地共建等方面实现资源共享、互惠共赢。

这样一项项敢于创新、勇于突破的新型的“校企合作”，让中国十九冶早已不满足于简单地从教学培训中吸纳普通技工的标准，而是朝着更尖端、更综合的人才领域发展，在这样的环境中选拔孕育出的人才怎能不是今后行业中的佼佼者？

以变革提升服务，抓住机遇打造一流

近几年，我国的职业教育发展迅速，特别是国示校建设后，又根据工学结合模式提出了具体的人才培养模式，如订单模式、引企入校等。但从发展水平和质量来讲，我国的职业教育与发达国家还有很大的差距。李潇副总经理认为我国职业教育与国外相比，在教学模式、入学机制灵活程度、职工薪酬、师资力量等方面都存在一定差距，随着国家大力推进职业教育，以及职业技术人才在社会凸显作用，中国的职业教育必将迎来一场深刻的变革。 中国十九冶集团第二届职业技能竞赛砌筑工决赛现场

在职业教育中，如果不能意识到这场变革的核心以及其中隐藏的潜能，或者没有找到应对之道，就会陷入被动，就会面临被淘汰的危险。那么如何避免被这场史无前例的变革无情地淘汰呢？李潇副总经理为今天的职业教育工作变革提出了值得借鉴的两个建议。

第一，积极回应社会关切，满足中国制造的时代需求。职业教育与社会经济发展关系最为紧密，更应主动对社会变革做出回应，密切关注“中国制造2025”对人才培养提出的全新要求，主动适应新形势，关注产业发展的最新动态，吸收、消化、传递最新产业技术，力求成为产业进步的参与主体，并力争成为引领产业技术变革的重要力量。

第二，及时调整职业院校的服务方向。每一次工业革命必然会带来人力资源的重新配置，职业院校应着眼于为整个社会人力资源提供升级服务，以全新的角度审视自身发展，为社会提供更多的职业教育课程与教学服务。

具体而言，一是为一线劳动者提供更多的专业课程资源，拓宽其知识面，助其顺利实现“升级”，避免被时代淘汰;二是为中高级人才提供转岗课程资源，帮助这些具有丰富从业经验和较扎实专业基础的特殊群体迅速转型，从而提升产业存量人力资源素质;三是为普通高校毕业生提供职业化课程资源，弥补其专业能力强而职业能力弱的不足，帮助他们迅速达到“中国制造2025”所带来的职业新要求。

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本文以中国移动通信有限责任公司为例，阐述了中国移动企业文化的现状提出以及组织文化在企业发展中的重要性，并以此对四川移动成都分公司的班组建设现状进行阐述和分析，提出组织文化建设在企业发展中所遇到的困难及其解决方法。最后得出结论：组织文化在企业发展中起着重要的作用。

【关键词】组织文化 作用 企业发展 中国移动

一、相关概念

（一）组织文化的定义。

组织文化是指企业全体员工在长期的发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和。

（二）班组的定义。

班组是企业中基本作业单位，是企业内部最基层的劳动和管理组织。班组是指由一定数量员工和管理人员组成的，通过一系列制度保障的，在一定目标指引下，在一定的人际氛围中互相协作的基层工作集体。

二、中国移动的组织文化发展概述

（一）中国移动组织文化的核心理念体系。

中国移动组织文化的核心理念体系为：

核心价值观——正德厚生，臻于至善。核心价值观阐述了“我们是谁，我们的信仰是什么”，反映了企业及其每一个成员共同的价值追求、价值评价标准和所崇尚的精神；

使命——创无线通信世界，做信息社会栋梁。使命表达了“我们的事业”是什么，其内涵表达了企业存在的根本目的和原因；

愿景——成为卓越品质的创造者。愿景说明了“我们的目标”是什么，是企业在一定阶段内期望达到战略目标和发展蓝图。

三、 中国移动四川成都分公司班组建设概述

（一）中国移动四川成都分公司班组建设的内容

1.着力推进“正德厚生、臻于至善“核心价值观在班组层面的实践、落地；

2.以”川移精神“为指导，培育和打造富有四川移动特色的班组文化，以文化引导团队建设、培养团队意识、打造团队精神，增强团队凝聚力和战斗力。推动AGCP（advanced group culture plan）建设，即卓越班组文化计划。

（二）成都分公司班组建设案例——“快乐七步曲”班组文化建设。

1.分工协奏曲

（1）基本要求：设立班组“六大委员”，明晰班组文化建设分工和职责：班组委员（负责整体工作，由班组长担任）、宣传委员（班组文化建设信息总结宣传、内外协调）、生活委员（班组关爱）、活动委员（活动组织策划）、学习文员（班组学习交流、创新委员（班组创新管理）；班组课根据实际需要确定委员职能、名称和数量，也可以按照项目制的方式进行。

（2）可选菜单：班组公约、班组承诺、班组名称（综合委员、监督员、协调员、班组CEO、CFO等）、班委定期考评和绩效加分、兴趣小组等。

为此，成都分公司各个班组积极展开了关于各项班组建设的活动。青羊分公司青羊营业厅的班组名称为“蚂蚁工房”。其班组口号是“每天进步一点点”，班组目标是“打造最具战斗力的快乐团队”，班组承载着“提供一流的通信服务”的使命。这样的班组名片建设，以蚂蚁形象为班组作整体代言，以“以每天进步一点点”为班组口号，表明了班组一步一个脚印、循序渐进的工作态度。

此外还有理念畅想曲、活动进行曲、和谐圆舞曲、学习交流交响曲、创新狂想曲和激励奏鸣曲等七种班组文化活动。

（三）成都分公司班组建设存在的问题。

1.班组建设工作的认识还不够到位。缺乏统一指挥部署。导致在某些领域的工作分散开展，各自为政，总体目标不够明确和清晰。使班组建设工作与企业的整体发展不适应；

2.班组建设制度不够健全，推进机制和激励机制尚需进一步完善；

3.班组建设责任主体比较模糊，没有形成合力。

4.班组建设工作不平衡，由于各单位对班组建设工作推进实施参差不齐，发展程度各异，等等。

（四）成都分公司班组建设存在问题的对策建议。

企业的班组建设做好了，班组就会充满生机，企业员工的积极性和创造力就会得到充分发挥。针对成都分公司班组建设存在的问题，笔者提出的对策建议如下：

1.摆正班组建设和管理的位置。不断升华班组在企业中的重要地位。班组建设是一项周期长、难度大的工程。只有公司上下同心协力，各职能部门齐抓共管，才能保证班组文化的顺利开展和成功建设；

2.完善班组各项管理制度。健全各种规章制度是班组建设标准化、规范化、制度化的基础。

四、 组织文化在企业发展中的作用

（一）组织文化帮助企业实现战略转型，提高核心竞争力。

组织文化优秀，则企业强，组织文化开展的好坏直接关系企业经营成败的关键。通过组织文化建设提升，把员工更有效地组织起来，把生产经营管理任务落实下去，创造和实现经济效益、安全生产、自主创新、企业文化、人才培养等工作目标。

（二）组织文化帮助提高企业管理水平。

企业的快速发展赋予了企业的组织文化建设一个全新的实践意义。加强组织文化建设，为员工提供广泛参与企业决策的机会和更宽阔的成长平台，有利于员工素质的全面提升。通过组织文化的建设，提升员工的工作绩效和员工综合素质，实现员工与企业的共同成长。

参考文献：

[1]罗长海：企业文化学[M]，中国人名大学出版社，2006.

[2]沈思牧：班组文化建设[M]，中国电力出版社2008.

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关键词：创先争优；班组建设；基础组织建设；管理提升

中图分类号：C36文献标识码： A 文章编号：

根据《中国电力建设集团有限公司关于深入开展创先争优活动的意见》，以深入开展“为民服务创先争优”活动为载体，紧紧围绕湖北省电力勘测设计院改革发展的总体思路，紧紧围绕成为具有品牌优势的国际型电力工程咨询公司的目标，进一步深入推进创先争优活动。通过班组民主管理、队伍建设、信息化建设、技术创新及文化建设等活动，不断促进了基础组织管理水平提升。

一、班组建设所取得的实效与成绩

近年来，湖北院输电分工会严格按照院制定的《班组建设管理标准》，以班组建设的目标和工作要求加强对基层班组的建设，制定了具有指导性、针对性和可操作性的具体方案，充分调动了分工会员工的积极性、主动性和创造性，班组建设各方面工作都取得了明显成效，这些成效主要体现于如下三方面。

第一、促进基层组织管理提升。班组建设是企业发展的基础。近年来，分公司把推进班组标准化建设作为工作重点，建立健全班组管理制度，落实岗位责任制，推动班组建设的科学化、制度化和规范化。分公司组建了以电气组、结构组和技经组为专业的不同班组，制订了班组建设评价标准，为每个班组设计了关键指标。经过努力，分公司管理制度和标准体系逐步完善，管理基础不断夯实，安全生产得到加强，人力、物力、财力等核心资源的优化配置能力明显提升，分公司发展质量、管理水平、人员综合素质和核心竞争力大幅度提高。不断加强班组建设创先争优，促进基础组织管理提升。

第二、提升了部门的执行力。班组是企业最基层、数量最多、分布最广的组织单元。一个部门班组建设的水平，反映的是这个部门的管理水平和整体素质，班组的工作状态和业绩，反映的是这个部门的凝聚力和执行力。部门领导层的各项决策部署能否落到实处，最终要反映到基层班组的工作上。近年来，分公司认真贯彻湖北院《班组建设管理标准》要求，专门组织召开班组建设推进会，把加强班组建设作为提升部门执行力和管理水平的重要基础性工作来抓，明确了工作目标和任务，制订了部门加强班组建设的实施意见，狠抓班组管理和执行力建设，有力保证了分公司各项重大工作部署的贯彻落实。特别是在缅甸输电线路勘测设计、±800kV向家坝-上海、锦屏-苏南特高压直流示范工程、1000kV锡盟-南京特高压输电线路工程、±800kV溪洛渡-浙西、哈密-郑州特高压直流输电线路工程等终勘与设计工作、国网公司设计竞赛、工程工代等艰巨任务与严峻挑战面前，分公司各基层班组思想统一、步调一致、行动迅速、攻坚克难，圆满顺利地完成了各项急难险重的任务，为分公司赢得了较好效益，为湖北院对外树立了良好社会形象。

第三、激发了基层组织创新活力。班组是最具活力和创造力的基层组织，同时分公司青年员工占到68%，基层班组具有得天独厚的创新创效条件。分公司各班组围绕安全生产、人才梯队建设和保持并加强技术优势以提升分公司核心竞争力建设等中心工作，大力推进班组建设管理创新。以经济责任制为导向，不断完善激励机制，强化专业技能培训，全面提升综合素质。分公司坚持每年在基层班组中开展合理化建议、QC成果推广和“五小”创新等形式多样的创新创效活动。电气组创建的QC成果《立体匹配片在输电线路工程中的应用》获得了省勘察设计行业和全国电力勘测设计行业优秀QC小组活动成果奖；结构组在国家电网特高压建设领域贡献突出，取得“十字翼板新型掏挖基础”、“特高压电晕加荷塔”等多项创新性成果，其中科研成果《全寿命周期成本输电线路设计分析系统》在国内外同行业处于领先水平，结构组还获得了院“2011年度一流班组”称号。技经组在科研与标准化建设工作方面，组织立项申报大截面电缆隧道土建施工定额测算，在科研立项领域实现新的突破，技经组还荣获院“2011年度安全生产先进小组”称号。

二、加强班组建设创先争优的重要意义

不断加强班组建设是一项事关分公司在电网基建口科学发展全局性、基础性、根本性工作，是一项长期的战略性任务，必须持之以恒，常抓不懈。通过“创建先进班组、争当工人先锋号”活动，全面推动班组建设管理标准贯彻落实，加快形成分公司班组建设创先争优的长效机制，对于提升基层组织管理，增强凝聚力、执行力和企业核心竞争力，推动分公司可持续发展具有重要意义。

（一）加强班组建设，是强化执行力建设、推动可持续发展的重要环节。

只有加强班组建设，才能使经营管理、安全生产、自主创新、人才培养等各项措施落到实处。特别是当前电网主辅分离后，分公司面对当前现实的竞争压力，更需要通过加强班组建设，依靠全体成员，克服困难、积极进取，落实部门领导的各项决策和部署，推动输电分公司平稳健康发展。

（二）加强班组建设，是全面提升员工队伍整体素质的重要途径。

增强分公司可持续发展的能力，关键在于提高员工队伍素质。班组是培养员工、激励员工、发挥员工作用的重要阵地，是建设一流员工队伍的基本载体。当前，电网建设任务较重，海外线路工程投标工作渐多，外部环境也面临着许多挑战。这些都对班组建设和员工队伍建设提出了新的要求。切实把班组建设成为能打硬仗、创新力强、业绩突出的一流班组，实现员工队伍素质再上新水平，是确保分公司又好又快发展的重要保障。

（三）加强班组建设，是提升基层组织管理水平、培育优秀企业文化的重要平台。

加快班组文化建设，促进企业文化落地，是培育优秀企业文化的重要组成部分。要大力弘扬“厚德尚能、敏行至善”的企业精神，秉承“主动思考，延伸服务，以不断自我变革来满足客户全部需求”设计服务理念，打造和传播以爱岗敬业、诚实守信、遵章守纪、团结和谐、开拓创新为主要内容的优秀班组文化，以文化凝聚人心，增强员工的责任感和使命感，形成忠诚企业、奉献社会的良好风尚和自觉遵守社会公德、职业道德的行为规范，引导员工将职业发展与企业发展紧密结合起来，自觉投入到企业改革与发展的实践中，提升企业的软实力和核心竞争力，为企业科学发展进步提供不竭动力。

三、加强班组建设创新争优的几点感悟与改进思路

在基础组织建设年开展“为民服务创先争优”活动，主要目的在于提升基层组织管理水平。以下是几点感悟与改进思路：

一是加强班组思想、创新能力与文化建设。强化政治理论学习，引导部门员工树立正确的世界观、人生观和价值观；抓好员工的职业道德教育，培育企业主人翁意识，牢固树立爱岗敬业、遵纪守法、诚实守信、乐于奉献的理念；尊重班组员工的首创精神，建立完善创新激励机制，激发班组的创新活力，加快创新成果转化，促进创新成果的推广应用；贯彻湖北院基本价值理念，培育符合企业核心价值取向、班组共同愿景，建设和谐班组，塑造班组良好形象，提升班组凝聚力、执行力和战斗力。

二是促进学习型班组建设，提高班组专业综合素养。以我院员工培训积分为导向，以提高班组专业综合素养为目的，定期组织电气组、结构组及技经组学习新技术、新工艺及经验总结，同时在工作中不断拓展技术经济创新活动的领域，创新思维，提高科研水平，进一步提高工作效率。与此同时，各班组之间需多加强交流，相互借鉴，取长补短。如参与海外线路工程设计与投标时，学习并交流国外线路工程设计标准与理念等。

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摘 要 自2011年以来，供电企业高度重视创新工作室的建设、使用和培训管理工作。作者在总结实训工作的基础上，针对班组实训特点，在探索和改进培训形式方面不断探索，本课题是通过建立和完善创新工作室“创新+实训”功能建设，强化创新工作室“四大功能”，着力打造创新工作室“五个基地”，使创新工作室真正成为基层培训、考评、培养、攻坚、创新的实训基地。

关键词 创新工作室 基地 创新 实训

一、创新工作室建设研究的背景

目前创新工作室的创新实训功能仍不能满足一线工作需要。随着“三集五大”“五位一体”的深入推进，业务管理更加集约化、精益化，一线岗位业务能力和技能素养要求也越来越高。“五大”、农网配电与营业等核心业务的培训需求由集中培训转向现场化、小型化的常态实训，对培训设施的需求由大型专项实训基地转向解决工作实际问题、实地动手方便易懂的小型化实训室，这就需要创新实训功能离散分布、重视技能实操、业务涵盖小而精、贴近一线工作场所。

创新工作室实训功能定位不够明确。创新工作室实训功能涵盖内容广泛，因专业性质、岗位需求、技能工种等差异造成创新工作室实训功能存在较大差异，对实训功能的开发和利用也不同程度地存在偏差和闲置，技能水平与绩效考核这一“牛鼻子”没有挂钩，影响了一线员工实训的积极性。

创新工作室的培训形式过于单一，不能满足员工多方面的创新实训需求。传统的实训模式一讲课、演练为主，以培训计划为纲，缺乏灵活性和吸引力。特别是对于学历层次较高，学习能力较强的一线青年员工，更愿意通过自己动手，自我学习的方式进行知识补充和创新探索。另外对于不同的培训对象，像新入职员工则跟需要系统的逐步的学习和提升自己的专业知识和技能；对于老职工来说，跟需要一个系统归纳和整理自己经验的场所；对于创新团队则希望有一个能够进行理论验证和试验探索的平台；因此对于不同培训对象、不同培训目的如果固守原有的培训模式将不能很好的发挥创新工作室的作用，一方面是培训员工的高涨的实训需求，一方面是培训资源的浪费。

二、主要做法

打造员工技能实训基地，实现岗位技能实训全覆盖。一是建立岗位技能需求列表。对照“三集五大”“五位一体”、班组建设的岗位职责及技能要求，由专业部室、车间管理人员协助班组分类梳理班组核心业务和常规业务，建立班组核心工艺和岗位专业技能列表，进一步明晰工作、工艺、技能标准要求。二是实现技能实训全覆盖。对照岗位技能需求列表，建立健全实训场地与设备，做到技能与实训项目一一对应，使各岗位技能均能在实训现场进行训练。三是为专业内外实训提供平台。既组织本专业员工开展常规实训，又提倡员工根据自身短板自行特训，还能为相邻专业员工拓展实训及帮助专业管理人员进行现场管控研究提供平台，促进员工多技能训练，增进专业间工作融合。

打造高级人才培养基地，为人才带动提升搭建平台。一是创造深层次学习培训条件。通过解体设备、配置模拟试验设备等方式，直观展示设备内部构造，明晰运行原理及故障类型，为高级人才学习培训、创新研发提供技术设施、实验场地等，满足专家人才深层次培训需求。二是建立“带头人”培养机制。选拔“金种子”班组长、“四级四类”人才作为带头人，以“带头人”组建创新创效团队，命名创新工作室，以工作室深入培养带头人，以带头人带动培养接班人，实现人才梯队培养。三是建立互助交流共享机制。深化员工“导师带徒”“互助结对”，在专业相近、业务互通的创新工作室之间，推行创新工作室结对共建，开展联合创新攻关，培养“精一会二懂三”的复合型人才。

三、组织保障

（一）建立四级责任体系

1.公司层面：工会作为创新工作室归口管理部门，由其负责所有工作室的建档立制，对工作室的使用过程和使用成效进行监督，开展挂牌、摘牌管理和考核。人资部作为实训工作的管理部门，负责对实训计划的实施进行监督和检查，负责导师出徒的出徒考核、新员工定（晋）岗的技能考核；负责各级人资的培养和人才梯队建设。工作室所属专业管理部门，负责组织并参与公司重点课题和重大科技项目在工作室的落地，指导专业室开展实训，邀请系统内知名专家对专业室管理短板和薄弱环节进驻指导，对跨专业协同工作可指定工作室开展联合攻关。

2.专业室层面，建立主要负责人、分管负责人、工作室带头人、培训专责的“四级管理机构”。主要负责人必须紧紧抓牢员工素质提升和创新创效两个要点，落实考核体系，督促培训专责和工作室带头人开展好日常管理，负责协调工作室使用所需要的设备、材料、资金，并参与公司重点课题和重大科研项目研究。分管负责人要带头参与实训，承担管理创新项目，指导分管专业和班组定期、定量、定质开展实训和创新。工作室带头人负责工作室日常使用管理，协调并监督各专业实训设备使用和安全管理，履行实训许可和终结手续。负责创新创效项目管理，开展实训需求和实训设备改造升级调研、申报，指导和参与创新创效和实训项目。培训专责人负责组织开展大讲堂、编制实训项目计划、项目实施及成效监督，建立工作室使用考核标准，提出考评意见，并实施日常监督。

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关键词：供电企业；人才培养；队伍建设

作者简介：肖文清（1956-），男，北京人，北京市电力公司怀柔供电公司，高级工程师；张宇飞（1984-），女，北京人，北京市电力公司怀柔供电公司，工程师。（北京 怀柔 101400）

中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）02-0032-02

随着电力体制改革不断深化，国家电网公司提出了加快推进“两个转变”、建设统一坚强智能电网、实施人财物集约化管理和信息化建设、实行主多分开等一系列重大战略举措，改革与发展的任务十分艰巨而繁重，迫切需要一大批“政治上靠得住、工作上有本事、职工群众信得过”的复合型管理人才和“理论精、操作行”的技能人才作为支撑。然而，由于历史遗留问题，供电企业在人力资源管理方面仍然存在着一些问题，还需要继续解放思想、深化改革，加强人才培养体系结构建设的研究与开发，为供电行业新的腾飞提供坚实的保障。

一、供电企业人力资源管理存在的主要问题

1.人力资源结构性失衡，人才资源规划有待进一步提高

伴随着社会的进步、和谐社会的构建、党和政府的重视，供电企业越来越被赋予更多的社会责任，社会和客户对电网企业服务质量的要求越来越高，这势必需要一些高素质的管理人员和一线服务生产人员。然而，长期受计划经济的影响，加上原有电力行业本身的垄断地位、市场化程度低、人力资源管理理念相对落后等因素的制约导致人力资源整体结构性供需失衡、人才资源规划不足。

2.一线生产人员储备培养不足，结构性缺员问题凸显

近年来，供电企业新进员工数量较少且多为高校毕业生，实习一段时间后大部分流向管理层，同时由于女性员工不能登高作业、年龄超过45岁的员工不能爬杆作业等电力行业生产特性及用工特点，导致生产岗位断层明显，人员结构老龄化，缺乏懂技术、有经验的青年员工，部分岗位结构性缺员较为严重。

3.人才队伍没有形成规模，人才培养机制还不完善

（1）培训实效性不强。为了提高职工素质，满足企业发展的需要，近几年供电企业投入不少培训资金，主要通过技能鉴定、专业培训、后续学历学习等形式来提高广大职工的理论素养和操作技能，但是部分职工更多地关注理论灌输及考试结果，业务水平却没有提高，造成培训效果往往达不到预期目标。

（2）复合型人才缺乏。供电企业内部市场化程度较低，人员流动较少，缺少多样化实践锻炼的机会，员工的应变能力和适应能力不强，缺少综合素质强、专业知识和实践能力过硬的复合型人才，这不仅降低了企业发展过程中的人员配置效率，也阻碍了员工的职业生涯发展。

4.在人才培养方面缺乏总体规划和长远观念

一些企业在人才的使用和培养上普遍存在着重使用、轻培养的倾向，缺乏总体规划和长远开发人才资源的意识，人为地造成了人才资源的浪费。

二、具体举措与实施过程

怀柔供电公司隶属于北京市电力公司，成立于1958年，公司现有职工263人，其中全民员工233人，集体员工30人，劳务派遣员工395人；中专及以上文化程度的职工197人，专业技术人员128人，获得高级以上职业资格的职工181人。

近年来，怀柔供电公司为不断加强员工队伍建设，关注一线员工职业发展，搭建员工岗位成长平台，引导员工在职业发展中实现技术成才、岗位成才，提出了以强化职工学习意识、提高应用能力、开拓创新思维为主旨，围绕“学习型”、“应用型”、“创新型”人才培养全面实施“人才培育工程”的工作思路，在职工队伍中广泛开展“树发展理念，强自身素质”主题教育活动，使人才培养工作具有总结经验、创新思路、承上启下的特殊意义。

1.培养目标

基于不同类型人才的结构及特征，以专业培训为基础，构建职工广泛的知识储备和综合理论能力，为职工的职业发展奠定基础；以能力培养为重点，构建职工应用知识和技术解决生产、服务、管理等方面问题的实践能力；以创新引导为方向，构建职工创造事物、改造事物及对新思想、新设备、新技术的研究与发明的创新意识和创新能力；以职业素质提升为关键，培养良好的思想道德素质、高尚的精神追求、强烈的社会责任感和文明的行为举止。通过对学习能力、应用能力、创新能力的全面培养最终达到职工队伍职业素质的全面提升。

2.实施内容与过程

（1）创新培训工作模式，营造自主学习氛围，全面培育“学习型”人才。“学习型”人才是指面对工作中出现的新环境、新设备、新工艺的不断变化，能够与时俱进地学习新知识、新技术、新方法，以适应工作需要的人才。

近年来，怀柔供电公司不断加大内部培训的密度和力度，积极探索培训创新模式，结合基层实际，围绕如何在员工队伍中培养造就人才、实现人才综合开发进行了深入细致的调研工作，提出了立足本职岗位、以实际工作需求为导向的“四式”培训法，即：集中式、班组式、交叉式、互助式。集中式：按照各专业课题、项目，集中统一组织专业培训班；班组式：以班组为单位，根据实际工作需要实时、实地进行培训；交叉式：有针对性地组织生产部门人员进行岗位交叉培训；互助式：成立学习小组，通过“交流、研讨、互学”模式，组织员工进行互助学习。

除了以班组形式开展的自主培训外，公司以实际需求为导向，组织了大量有针对性的专业培训，如：开展站队级干部管理学系列培训课程；开展新员工野外体验式拓展训练；举办优质服务、企业文化、心理健康、法律知识等内容丰富的培训班；同时不断拓展外培渠道，与华北电力大学联合举办了在职本科班、研究生班，鼓励员工后续学历教育，为强化员工学习意识、全面培育“学习型”人才发挥了积极的作用。

（2）加强岗位技术应用，提高实际操作能力，重点培育“应用型”人才。“应用型”人才是指能够准确、熟练地将已经掌握的理论知识和专业技能应用于所从事的日常工作中、主要从事一线生产的技术或专业岗位人才。

应用型人才的培养更强调与一线生产实际工作的结合。为全面促进公司一线员工对专业技术技能的实际应用，公司先后对实操培训基地、多功能教室进行了重新装修和改造，并组织了为期半个月的技能比武大练兵活动。训练内容包括12m电杆安装抱担、配电变压器绝缘电阻测量、变压器停送电操作、装表接电等项目。来自公司输变电、配电、营销、供电所等相关专业的213名一线职工参与其中，和本专业技术骨干同场竞技比武，有效提高了员工的专业技能和实际操作能力。

充分利用党政工团培育青年的途径，积极拓宽青年人才培养的渠道，针对青年员工理论知识丰富但缺乏实际操作经验的问题，公司采取“压担子，促成长”的培养方式，借助重大工程项目和重要技术岗位对青年员工进行了实践锻炼，给他们压担子、交重任，面向基层和生产第一线，注重实践能力和动手能力的培养，使青年员工快速成长、成才。

（3）基层创新，促进职工创新思维，精心培育“创新型”人才。“创新型”人才是指基础理论扎实、专业知识丰富及具有较强的创新意识、创新精神和创新能力、对公司乃至社会发展有创造性贡献的人才。

怀柔供电公司采用经验交流、合理化建议等方式积极开展互动式、开放式的技术改造，结合QC创新创效活动、技术攻关和“五小”发明创造等活动加强理论创新、管理创新和技术创新，培养职工用创新思维的方式相互启发、相互促进地开展工作、解决实际问题，从而达到提高员工创新能力、促进技术革新及科技创新项目成型的目的。

2011年，怀柔供电公司成立了以输变电技术专家——陈保华命名的创新工作室，集合了公司生产一线包括输变电工区、配电工区、调度所、计量中心、电费结算中心等部门的多名技术骨干，积极开展技术攻关。一线职工在日常工作中偶然萌发的小革新、小发明、小建议都可以通过创新工作小组对其进行实践验证、修正完善，并最终形成创新成果。

三、实施成效

1.储备了持续发展的人才力量

通过有计划、有目标、分层次地在生产实践中不断培养各类人才，以达到各类人才队伍的协调发展。目前怀柔供电公司共有294人获得了高级工职业证书，76人获得了中级工职业证书，以高级技术人员为代表的人才队伍已成为保持公司发展的一支重要骨干力量，为增强企业竞争力注入了强大动力。

2.促进了员工职业素质提升

公司已先后培训各类管理和技术人才达420余人，15%的基层员工实现了职业晋升，33%的基层员工实现了技术技能晋级，50%的基层员工实现了职业培训晋级，基层员工职业素质得到了大幅提升。员工在北京市及上级单位组织的职工技能大赛和专业调考中多次获得优异成绩。

3.开拓了职工集体创新思路

创新工作室自成立以来为广大基层职工提供了建设思路，因地制宜，结合专业特点和班组建设情况，在共同解决生产难题的同时不断总结、归纳，提升了创新能力，产生了巨大的群体效应。据统计，创新工作室围绕企业生产、安全、经营、管理上的重点和难点，共完成了科技论文9篇、科技项目1个、群众创新成果2项，在为职工解决了工作中的难题的同时，也为企业发展创造了良好的经济效益。

4.缓解了公司结构性缺员问题

随着生产设备综合水平的不断提高和电网建设任务的加重，输变电工区出现了输电专业和变电检修专业在岗人数比定员人数少的结构性缺员问题。通过结合生产现场作业进行的检修带运行实地教学，使运行人员逐步掌握了检修技能，检修人员对设备运行也更为熟悉，改变了以往运行和检修分开的管理模式。以往变电设备一旦出现缺陷，就会出现运行人员不会处理而检修人员在各变电站之间疲于奔波的局面。

四、结束语

队伍建设是供电企业发展的关键所在，员工素质和能力直接影响着企业的发展。“学习型”、“应用型”、“创新型”人才培养体系结构建设是怀柔供电公司在实施“人才培育工程”过程中的有益探索。通过“学习型”、“应用型”、“创新型”人才的梯级开发和培育最大程度地培养了职工自主学习能力、实际操作技能和技术创新才能，提升了职工队伍的综合素质，增强了员工对企业的认同感和凝聚力，提高了公司的生产效益和服务质量，推动了企业朝着更加长远的战略目标发展。

参考文献：

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关键词：班组长 执行力

班组是企业的细胞，是企业最基层、最活跃的组织，是激发员工活力的细胞，是提升企业管理水平，检验执行力的落脚点。作为企业各项管理政策在基层的执行者，班组长核心作用的发挥对于落实企业的工作方针、带动广大职工工作热情、提高劳动效率等都具有积极的意义。因此，重视对基层班组长的教育培训，促进其执行力和领导力的提高是企业在进行人才培养是需要重点注意的。

1 现实工作中班组长执行力的现状

总体上来说，公司各单位班组长都能起到兵头将尾作用，带领班组成员按照要求，圆满完成公司及车间各项生产任务。但也存在一些不足。首先，在贯彻上级精神上有打折扣，有章不循，对待安全质量怀有侥幸心理；其次，班组管理的内容涉及很多方面，如日常生产管理、安全管理、后勤管理等方面。在实际的工作中，这些工作都是由班组长负责，最后由组员执行。表面看上去这些基层管理工作的难度并不是很大，但在执行上仍然存在问题，如作风拖沓，组织涣散等，班组内部容易出现管理失控；三是人格魅力不足，导致班组成员之间凝聚力不强，人心涣散，互帮，互学，互考、互问、互比、互赛氛围不浓。

2 班组长执行力欠缺的原因

首先，班组长执行力意识有待提高。在不少企业的基层班组中，班组长的文化层次不高，知识结构不完善，再加上受到业务水平等因素的限制，使得他们在执行企业管理层决策上欠缺行动力，从思想上忽视了个人或班组执行力对于企业生产目标、发展规划实现的影响，对于提高执行力在态度上较消极，不主动。其次，班组长日常沟通能力欠缺。这种沟通能力的欠缺主要表现在两个方面，一是过多地注重自己手头上、眼前的工作，缺乏与其他班组长的沟通，缺乏对工作改进的思考，不能很好地做到与他人的互通有无、交流工作经验或就一项任务的想法进行沟通。另一方面则表现在班组长与班组成员的沟通联系不够，对于员工在工作、生活中遇到的困难和需求不能做到及时了解掌握，不利于企业对员工的思想工作、帮扶工作的开展。同时班组长也忽视了成员对班组、对日常工作的建设性意见，不利于积极向上的工作氛围的形成。第三，班组长教育与培训不足。一些企业忽视了对于基层生产组织的建设，对作为基层领导班组中坚力量的班组长的教育培训力度不够，缺少针对性，没有做到“缺什么，补什么”。第四，班组长轮岗制制度没有落实到位。现代化生产更多采用机械作业及流水作业的方式，这决定了基层班组的生产工作要长期的循规蹈矩，较为枯燥乏味，容易使人产生倦怠心理。如果班长缺乏责任心，将工作、生活中的烦恼、不良情绪带进日常工作中，会对工作的规范性开展造成影响。

3 班组长教育培训的方式

作为基层生产组织的管理者和中坚力量，班组长作用的发挥很大程度上决定了班组的执行力如何。因为，只有班组长具有了高度的责任心、领导力和突出的业务技能才能将班组打造成一支具有执行力的队伍。在实际工作中，班组长以身作则，发挥榜样作用，以认真敬业的精神和过硬的技术能力来对班组成员产生积极影响，引领员工不断取得新的进步，促进班组整体执行力的提高。因此，打造一支思想文化素质高、基本管理技能精的班组长队伍就显得非常必要。这就要求我们必须从公司发展的角度，抓好班组长教育培训工作。首先，要将人才的培养作为人力资源开发的一项重要工作来抓。通过对班组长的培训，使得人才资源优势得到充分的发挥；其次，企业要转变观念，将对班组长培训的投入视为效益投入，加大人才培养的力度；第三，在班组长培训上，应该本着全方位培训的理念，着重于提高班组长的综合素质，使其知识结构实现由单一型向复合型的转变。班组长培训要以企业发展目标和生产计划为中心，根据实际需要，对培训内容进行科学设置，实现供需结合，做到“缺什么，补什么”。与此同时，本着“以培训带动班组建设、促进发展”的原则，通过对班组长的培训，带动班组队伍学习能力、执行能力、创新能力的提高。

4 提高班组长执行力的途径

首先，没有规矩，不成方圆，完整的规章制度，规范着每个人的工作行为。从某种程度上说，企业内部的规章制度在基层落实的程度如何，反映了基层班组长的执行能力强弱。但同时，制度越完善，在实际落实过程中遇到的阻力就会越小，所以要进一步完善制度建设，明确班组长执行力标准，为班组长开展工作打下良好基础。其次，完善细化班组内部管理，努力做到凡事有人管、凡事有人做、凡事有规定，凡事有标准。第三，在明确班组管理职责的基础上，加强对班组建设的考核，通过建立有效的监督考核机制、制定对各班组长工作的考核管理办法，把班组长执行力建设列入部门业绩考核，增强部门和班组成员抓执行力的责任感，达到班组内部岗位分工明确、流程衔接紧密、岗位职责清晰、作业操作规范。第四加强班组作风建设， 塑造企业执行力文化，没有执行力的班组表现为人心涣散，纪律松弛，事不关己、高高挂起，具体表现在班组长思想麻木，没有干事业的激情，缺乏源动力，总是认为干好干坏一个样，没有责任心，得过且过，对上级安排的工作视而不见或熟视无睹。转变工作作风，塑造良好的执行力文化，将极大地提高班组长执行力。具体可以先进企业的管理经验，培养班组成员铁的纪律性，形成班组政令畅通、令行禁止的执行环境，在班组中灌输企业文化管理，有效提高企业班组成员的执行力。第五要大力开展班组创新活动。针对不同的班组设定不同的创新目标，围绕自身核心工作，从思维方式、行动方式、工作流程等多方面实施创新、实现突破。同时，出台激励措施，鼓励班组开展创新实践，推广创新成果，选树创新标兵，激励创新热情。把创新作为班组特色文化建设的最重要内容之一，积极推进创新型班组文化建设，使班组创新成为一种自觉行动。第六要定期组织开展“班组技能比武”活动，可采取理论与实践相结合的形式，以此促进班组长同职工共同进步，共同学习，共同提高，变“要我学”为“我要学”，真正成为学习型班组。

5 结束语

总之，作为班组长，要有激情、责任心和事业心。在工作中，始终保持高昂的精气神，一往无前、永不停步。只有对事业保持强烈激情、对工作保持百倍热情，执行力才能提高，工作才能创出一流业绩。只有始终保持严谨的工作作风，恪尽职守，敢于担当，班组成员才能信服，班组工作才能不断开创新局面。只有始终保持正确的价值取向，忠于事业，勤于干事，把全部心思用在班组管理上，把心思用在完成公司生产任务上，把心思用在推动公司发展上，只争朝夕奋发工作，满怀追赶超越，班组长执行力才能得到提升，才能干出一番事业。

参考文献：

[1]杨学民.企业如何在实践中打造出优秀班组长[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2010（09）.