车险风控解决方案范文

导语：如何才能写好一篇车险风控解决方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

近几年，互联网保险发展迅速。2015年1至5月，共有91家保险机构开展了互联网保险业务，累计实现保费收入659.93亿元，互联网保险占总业务规模已达5.7%。但蓬勃发展的同时，也存在销售行为触及监管边界、服务体系滞后和风险管控不足等风险和问题，亟待规范。7月27日，保监会召开会，对《互联网保险业务监管暂行办法》进行详细解读。

放开部分险种经营区域限制

按现行监管规定，任何保险产品的经营区域仅限于保险公司注册地以及已设立分支机构的省、自治区和直辖市。而《办法》有条件地放开部分险种的经营区域限制，如对人身意外伤害保险、定期寿险和普通型终身寿险；投保人或被保险人为个人的家庭财产保险、责任保险、信用保险和保证保险；能够独立、完整地通过互联网实现销售、承保和理赔全流程服务的财产保险业务等。

保监会人身保险监管部主任袁序成解释，对于未明确放开经营区域限制的其它人身保险险种，一是考虑到一些险种可能无法通过互联网实现销售、承保、理赔等全流程服务，有赖于分支机构的设立满足其产品经营服务需求，比如健康险；二是部分产品通过互联网销售难以有效突破保险本质，而是简化成重收益轻保障的理财产品，偏离了保险保障。

他表示，对于没有放开区域限制的人身保险产品，保险公司仍然可以通过互联网进行销售，也可以继续与第三方平台进行合作销售，但前提是，保险公司不得将这类产品销售给本公司尚未设立分支机构的省、自治区和直辖市。保险公司或第三方平台应该通过技术手段，识别投保人的地理位置，而且，作为保险公司来讲，应该作好消费者的说明和解释工作，包括风险提示以及可能无法提供服务的提示。

在《办法》明文放开区域限制的险种中，并不包括车险，但此前不久，并无线下分支机构的众安保险获批可开展互联网车险业务。保监会财产保险监管部主任刘峰说，如车险等一些保险产品对售后服务的要求很高，原则上在无解决方案之前，监管部门禁止这种跨区域经营。不过，如果保险公司能够提出有效解决方案，那么经监管部门审核后，也可开展该类业务。之所以批复众安开办车险业务，是基于它找到了一个很好的解决方案，即与平安财险合作，后续的理赔服务完全依托平安财险的网络来进行。

规范高现价理财险 近期或约谈几家公司

就人身保险而言，目前通过互联网渠道销售的大部分为存续期短、收益高的网销理财险。目前，一些网络在售的理财险预期收益率高达6-8%，且短至三个月或一年便可零手续费退保。去年9月，理财险借助网络渠道快速发展，期间出现了一些公司违规销售及过分夸大收益率现象，保监会曾集中整顿网销理财险，一时间，网销理财险曾纷纷下架。不过，近段时间，网销高收益理财险悄然回归。在第三方互联网理财平台招财宝上，大部分短期理财产品均为保险机构开发的万能险种，期限三个月到三年不等，显示的历史年化结算利率最高达8.02%。

对此，袁序成说，保监会已注意近期部分保险公司的网销产品偏重强调高收益，近期可能会约谈几家公司， 要求他们按新出台的《办法》进行规范。去年保监会曾要求存在销售误导行为的公司进行整改，整改期间停止互联网业务。如果再发现部分公司有违监管部门规定，可能会禁止其在一段时间内甚至是不再允许其开展互联网保险业务。

《办法》关于“信息披露”部分规定，“保险机构开展互联网保险业务，不得进行不实陈述、片面或夸大宣传过往业绩、违规承诺收益或者承担损失等误导性描述。”袁序成表示，对于互联网人身险业务的另外一个重点，就是要能做到如线下业务的投保、承保等流程，保监会根据《办法》对高现价理财险加强规范。

第三方平台参与经营要取得资质

保监会称，在互联网保险业务发展过程中，部分第三方网络平台对保险业务不熟悉，合规风控意识薄弱，出现了违规承诺收益、产品信息披露不合规等违法违规现象。因此，《办法》明确了第三方网络平台的业务边界，强化了其参与互联网保险业务的行为约束：一是明确职责定位。第三方网络平台可以为保险机构开展互联网业务提供辅助支持。若第三方网络平台参与了互联网业务的销售、承保、理赔等关键环节，则必须取得相应的保险业务经营资格。二是强化合规管控。

篇2

对于“相中”钱景财富的原因，银河投资孙学林透露，互联网金融业是目前风投机构最青睐的投资方向之一，而钱景财富的团队建设、产品和服务为大众所需，市场前景具有极大潜力。

钱景财富成立于2005年，但其实，早在2003年前后，它就与互联网结下了不解之缘。“当时看到美国的嘉信理财，觉得他们真神奇，通过互联网卖基金可以卖得那么好。”

钱景财富执行董事赵荣春告诉记者，美国的嘉信理财公司开始是一个很小的为客户提供低价服务的折扣经纪商，在20世纪90年代中期，嘉信推出了基于互联网的在线理财服务，获得了重大突破，成为了美国最大的折扣经纪商。

要在中国创立金融折扣商。在深入研究了嘉信理财的经营模式后，赵荣春有了这个信念。因此，钱景财富最初的起点便是钱景金融折扣网。

“钱景金融折扣网是一个综合性的金融产品团购门户，客户买股票可以从我们这里团购，我们把佣金从千分之三降到万分之三；买车险也可以打折；贷款，帮你找到最优惠的……”赵荣春说。

此后，钱景财富又先后成立了信托垂直门户第一信托网，基金电商网站牛基网等。至此，钱景财富形成了拥有多个垂直平台的第三方理财机构。

回归理财服务本质

钱景对未来的计划是，通过服务器、数据、运算能力和模型等，帮客户做“定制”，每个人都可以在这里定制自己的理财方案。赵荣春介绍，预计今年下半年钱景智能化自动理财产品将正式上线，将传统金融中的“私人银行”服务带到广大中产和工薪阶层。基于这一商业模式定位，钱景财富准备把客户群体放大，由目前的高净值人群（投资资产在300万至500万元），放大到10万元以上的客户，即大众富裕阶层。

记者登陆了钱景自动在线理财网站，该网站已经有了雏形，但还未正式上线实质内容。

“这在美国是比较流行的一种理财方式，受到很多人的关注。”赵荣春介绍，目前在美国，智能化的理财方式正在蓬勃兴起，这类网站大多以低廉的费用、个性化的服务、多平台来吸引年轻用户；他们的智能模型信奉被动投资，致力于为用户提供长期的、一站式的智能化投资理财组合方案。典型的网站如Betterment、Personcalital、Wealthfr ont、Mint等。

这种自动理财依托自主研发的智能化配置模型，通过对基金、信托等理财产品的全面评级系统，模拟真实私人理财师的服务。模型向用户收集简单的个人信息后，可以在几秒钟内给出适配用户年龄、财产、风险偏好的理财方案，并给出相应的配置理由，让用户清晰地了解自己的理财需求和最佳方案。理财知识较丰富的用户还可以自助修改方案，并得到相应的诊断信息。用户还可以随时联系网站理财师，通过视频、IM、电话等获得“类传统方式”的理财服务。

赵荣春告诉记者，这个平台打破了国内在线理财的常规。“国内的在线理财出发点都是卖产品，是从卖家的角度出发；而钱景要做的是服务客户，从客户需求出发，帮他们寻找到合适的理财方案。”若真做到由销售导向转为客户导向，那就实现了向财富管理服务初衷和本质的华丽回归。

以买衬衫为例，他认为，这两者最本质的区别就在于，前者提供各种尺寸的衬衫，客户需要自己去搭配、去选择，而后者则是高级定制，每件衣服都是根据不同客户的尺寸量身定做，会更精确，更符合每个人的情况。

不过，这种在线自动理财提供的基础产品跟其他的第三方理财机构是一样的，提供债券基金、股票基金、信托、资管、固定收益的银行理财产品等等。“产品都是由传统的金融机构提供的，只不过是提供给客户的方式会更符合客户自身的风险承受能力和他自己对资产增值的需求。”

目前，钱景的主打产品为信托和资管产品，私募产品不多。赵荣春介绍，平台上销售的产品，都是经由风控审核委员会把关，从产品安全性、合规性、收益性三个方面进行打分评比，通过后再上线。

赵荣春还透露，钱景财富并没有自主研发、设计理财产品的计划。“我们未来还是完全代销，我们希望自己是一个服务的提供商，通过自己的服务，把传统金融机构的产品和客户联系在一起。我们不去做自己的产品研发，就在现有的产品和现有的客户之间找到一种新的组合方式，新的服务方式。”

不同于其他在线理财平台的是，钱景财富旗下细分地组建了多个理财产品“专卖”网站，既有综合型的理财产品销售网站，也有专注于某个领域的垂直产品销售平台，包括第一信托网、牛基网等等。

赵荣春希望，钱景财富一直做一件事情，就是通过互联网来给客户提供理财服务和产品。对于在线自动理财专家的角色，他认为“我们应该是原创的，最先来做这个事情的，也希望在未来我们是这个领域里面做得最好的”。

在线金融超市没有前途

“我个人觉得在线金融超市是没有前途的，因为对于普通的投资者来说，他们需要的是最终的解决方案。而不是那种工具性的、过程性的选择。”对于现在越来越受到热捧的“在线金融超市”概念，赵荣春表达了不同看法。

他认为，余额宝解决的是“你把资金给我，我给你4%～5%的收益，特别简单”。复杂了反而让客户很难理解和使用。如果网站上给客户提供100种产品，客户根本不知道该如何选择。

“我没有看到哪家金融超市做得特别好，因为这根本就是个伪命题，根本就做不起来。第三方机构就应该卖最终的解决方案，否则便没有存在的价值。”

不过，赵荣春坦言，在当下竞争激烈的第三方理财市场，钱景财富也谈不上特别的竞争优势。但幸运的是，钱景有创新的想法，有自己的商业想象力，清楚自己未来要走的路。

“比如说我们很清楚，要做自动理财方案专家，同时，我们也知道通过什么途径来达到目标。”这才是最重要的。至于未来结果，只有上帝知道。

篇3

邝卫峰档案

学历指数

从业经验

永诚财产保险股份有限公司广东分公司副总经理。

广东作为我国保险第一大省，其市场开放性、兼容性，吸引了众多国内外保险企业纷纷抢滩，意欲分得这块最大的“蛋糕”。

然而，商场如战场，要在这激烈竞争、高度成熟的市场立于不败之地，并实现有效的，持续的发展，绝非易事。

2005年，永诚财产保险股份有限公司进驻广东保险市场并迅速站稳脚跟。2007年初开始向外拓展，而今已在佛山、东莞、中山等地设立支公司，在番禺、花都、顺德等地设立营业部，初步完成以广州为中心，向周边地区辐射的网络布局。经过永诚保险广东分公司全体干部员工的不懈努力和执著追求，这个名不见经传、不足百人的新兴团队，2007年保费收入达到8000万，今年上半年保费收入更是突破1亿,人均绩效令业内众多新成立的保险公司刮目相看。带着诸多好奇和疑问，记者走进了永诚保险广东分公司。

锁定高端

“如果打价格战，我们比不过大保险公司；如果比人海战术我们比不过寿险公司。作为进入广东较晚的保险公司，若想在竞争激烈的广东保险市场立于不败之地，就必须另辟蹊径。永诚保险进入广东后的首要任务，就是找准自己的定位。”永诚财产保险股份有限公司广东分公司副总经理邝卫峰如是说。

记者了解到，2004年10月19日成立于上海的永诚保险，注册资金10亿。目前在全国共设22家分公司。2008年上半年永诚保险广东分公司保费收入突破了1亿元大关。

这让人侧目的高额保费的实现，离不开永诚保险正确的经营理念和股东的鼎力支持。永诚保险成立伊始，就把电力能源行业、大型商业风险领域作为主攻方向。拥有中国华能、华电、大唐等国内知名的发电集团作为其强大后盾，从一开始永诚保险在特色业务发展方面就有着不可复制的坚实基础。那么，具有强大的股东背景是否是永诚保险的制胜关键？面对记者的提问，邝卫峰作出如下的解答：“在电力能源行业、大型商业风险领域，我们的确有着其它公司难以企及的优势地位，但要达到‘锁定高端,制胜高端’这一目标，广东分公司同样需要付出巨大的努力。”

针对目前国内财险市场业务基本面还不宽，同质性较高，保险企业之间竞争激烈化的现状，广东分公司在发展过程中一直坚持总公司“控制风险、优化管理、效益为先、快速发展”的经营方针，按照“稳定、持续、健康、快速”发展的要求，依托总公司的技术保和IT系统建设等方面的支持，在服务专业化、管理精细化方面苦练内功，向管理要效益。

健全公司内控管理制度，规范业务操作流程，做到职责清晰，分工明确，使得员工工作效率和主观能动性维持在一个较高的水平。这也确保广东分公司在高端保险领域的发展道路上能走得比别人更远一些。

特色服务

永诚保险自成立以来，始终坚持“客户至上、服务社会”的经营宗旨，通过专业化、个性化的产品和服务，为客户提供有效的风险管理解决方案和保险保障。

如果说高风险领域的优势地位是永诚保险的一面鲜明旗帜，那么，专业细致的客户服务则是永诚保险另一个显著特点。永诚保险之所以能在众多保险公司中脱颖而出，靠的就是特色服务。

广东分公司非常重视与客户之间的互动，定期召开与客户的业务座谈，加强沟通交流。今年南方自然灾害频繁发生，为最大限度的减低影响，永诚保险广东分公司在年初冰凌期间及时给客户发送春季雨雪冻灾的相关信息，在台风“浣熊”和“风神”来临之际，向各客户单位预告风险提示；对各电力单位的防汛防台预案的落实情况进行了解和查勘；克服汛期理赔服务工作繁重、标的分散等困难，在汛期前对辖内业务进行走访查勘，了解风险状况并形成查勘报告。根据公司承保业务的风险特点，制作针对水电站财产险、机损险以及公众责任险的保前风险查勘工作表，为客户编写风险预防手册，进行应急培训，汇总各种风险因素并提出有效整改措施。上述服务的落实，使客户能深刻感受到永诚保险专业完善的服务特点，赢得客户的一致好评。

另外，广东分公司充分利用医疗专业品牌，针对车险客户的实际需求和车险经营的需要，实现创新服务。通过设置医疗核损岗位，聘请专业医疗保险人员，率先提出了经公司医疗核损核实认可，可参考相同病例发生的费用与伤者协商赔付。在不增加赔付额度的前提下，及时调解能最大限度的减小赔付金额和赔案的处理时间，使事故各方能尽快结束繁琐的处理手续。

全面出击

永诚广东分公司在做好股东业务的同时，还借助永诚的电力特色，积极向外拓展电力业务。省内某大型电力集团所有电厂的保险业务多年一直由老三家承保，2008年，永诚广东分公司通过充分收集项目信息和拜访互动，成功取得共保资格，打破了该集团电力保险业务由老三家垄断的格局，进一步确立了永诚在电力保险方面的优势地位。

篇4

2019年是公司的转折之年，也是创新业务管理部的成立之年。在公司的正确领导和大力支持下，我们的工作重心主要是加强创新业务开展，建立创新工作机制，规划管理互联网保险业务发展，规划和推动政府、股东及重大客户业务合作，整体上取得了一些成绩，同时也存在不足之处。回顾过去，展望未来，在新的一年里，我们要以市场为导向，以创新为突破，巩固成绩，弥补不足，以昂扬的斗志去迎接新的挑战。

下面我主要汇报以下三个方面。

一、2019年取得的主要成绩

（一）上半年直销事业部经营指标良好。

在2019年上半年，创新业务管理部仍以事业部的模式经营，并在经营结果、专业化建设、大项目拓展方面取得了一定成绩：一是边际成本率89.92%，基本达成经营目标要求；二是进一步强化管理职能，加强费用管控；三是大项目及重点客户签单超额完成任务；四是在创新方向探索方面取得一定成果。直销事业部前期在市场上的探索为创新业务管理部今后的发展打下一定基础。

（二）创新机制初见雏形，开启创新工作新局面。

2019年下半年创新业务管理部正式成立，伴随着公司一系列改革创新的举措，作为业务管理部门，我部也在积极探索和践行公司未来业务创新的方向。在创新机制建设方面，下半年共完成五项创新制度的编写，并实施《珠峰保险创新业务管理办法》、《珠峰财产保险股份有限公司重点项目管理办法》、《珠峰财产保险股份有限公司大型商业风险保险管理办法》等一系列创新管理办法，意在通过基础规则的对机构业务发展进行引导，为今后公司大力发展创新型业务夯实基础。另外，为持续推进公司改革创新，在全司营造创新氛围，内外部兼顾建立创新交流机制，进一步增强员工参与创新的积极性，创新业务管理部从总公司到机构组织了多场培训及活动，包括“车联网及大数据在货车风控方面应用”讲座、“创新项目评选活动”、“全员微客活动”等，同时在公司内网多期创新月刊，通过一系列的创新活动发掘公司在产品及科技、制度流程、服务等多方面的创新方案及建议举措，激发了创新潜能。活动中各部门、各机构积极参与，勇于发声，为公司挖掘和培养创新人才做好储备，而这些创新举措也有望在未来进一步发挥作用，为公司和客户带来更高价值。

（三）多个重点项目取得进展与突破，通过实践为公司形成差异化竞争优势而不懈努力。

创新业务管理部坚持以创新谋求突破，伴随着创新工作机制建设，同时充分关注及拓展重点项目，包括全国僧伽住院健康险、WWF生态保险项目等多个项目在今年相继取得了进展与突破。生态保险项目方面：公司内部方面，经过前期完成生态保险项目的可行性研究报告并通过董事会、股东会审议，今年公司正式成立生态保险项目组，随后项目组在公司领导的支持与各部门的配合下，完成了与WWF合作备忘录签订，拟定了与WWF联席项目组项目管理章程，注册上报了《生态保护区巡护人员团体意外伤害保险》及其附加险种。对外方面，项目组组织参加了地球一小时、99公益日、洞庭湖观鸟节等三次全国性重要活动，并与合作公关公司蓝色光标进行项目联动宣传策划。生态保险项目组全年共组织召开7次项目组工作会议、两次WWF联席会议、两次公关公司宣传会议。12月底我司还将与WWF、保险行业协会、林业草原局共同参与协办“融益绿色金融公益论坛”，这更将充分展示我公司在社会责任感方面勇于担当的形象，通过积极组织参与各项活动，在与政策监管部门、行业协会、国际公益组织、公关媒体的接洽中，该项目获得各界的充分赞许与支持，项目组也将更加坚定信念，为公司有朝一日形成独特的核心竞争力而继续努力。 

全国僧伽大病项目方面：自2017年中标以来，在各部门和分公司的支持下，项目组积极推进，相继拜访了西藏自治区民宗委、西藏自治区佛教协会，对拉萨市内布达拉宫、大昭寺、堆龙乃琼镇达扎寺等多家寺庙进行了拜访和项目推广，并与僧伽基金会共同对西藏分公司员工进行了项目培训。目前项目已完成首批人员保单出单，产生保费收入10284.84元。西藏佛协和民宗委相关领导对珠峰保险“公益+保险”的创新探索表示赞许，同时也肯定了珠峰保险作为西藏人民自己的保险公司勇于承担社会责任的举动。

其他创新项目方面，创新业务管理部与商涌科技、众安科技、大象保险大数据研究中心三家企业进行了应用于健康险智能核保模型、风控、大数据反欺诈理赔应用的合作。与大象保险、天眼互联、贝壳金控、康旅集团、丁香园线上诊疗平台五家企业进行了业务接洽，同时完成与西藏旅游产业网和优保科技的三方协议签订。以上合作与洽谈将作为未来我司在其他创新领域进行探索的前提和基础。

（四）完成互联网业务发展规划，为科技赋能创新指明方向。

随着互联网业务处的建立，我部在进一步实施互联网+战略方面也取得进展。基础建设方面撰写完成互联网保险业务发展规划，形成珠峰互联网保险平台建设方案（初稿），牵头进行公司互联网保险业务合规性梳理自查并完成自查报告；产品方面提出“救援保”创新保险产品建议方案并协同相关产品部门进行产品研发；业务拓展方面与贝壳找房租客、小米金融、人保金服规模类、阿尔法顺风车等四家平台在意外险、老年人意外险、乘客意外险等多个险种和项目方面达成合作意，部分已确定产品方案。在构建基础制度与业务拓展的过程中，创新业务管理部不断寻找和调整我司互联网业务的定位与发展方向，在考虑成本和实际业务需求的情况下，对科技赋能创新业务进行积极的探索和尝试。

（五）微客渠道工作持续推进，结合现有微客系统进行开发。

2019年微客项目组归属创新业务部管理，主要工作完成情况汇报如下：微客产品开发方面，截至2019年6月，微客平台已上线保险产品7大类，15小类，满足2019年上半年用户需求。微客系统建设方面，负责移动端业务流程优化、用户体验优化等，2019年实现部分计划开发并得到用户认可。按照领导指示，按季度制定会员、机构营销方案，其中二季度拉动同期保费增长20%。三季度修订基本法，向总裁室汇报微客“一套系统，两个主体”转型方案。营销活动方面2019年举办年度精英会员大会，会议期间主要负责会议文件撰写、会议日程安排等，与地接分公司做好对接工作，确保了会议的顺利召开。制定“四季度全员微客活动”奖励方案，组织培训、落地实施，全司注册率60%以上。完成本年度微客公众号运营内容撰写，培养用户黏度，提高用户活跃度；文章获得平台10%粉丝的关注及转发。2019年成功举办六期微客线上小课堂专栏，负责文章内容撰写及解答，受到广大会员的认可。系统切换方面：完成微客切换第三方系统，所涉及条线人员变动、新系统切换开发、处理原系统遗留业务及费用、新人内部培训等工作皆顺利完成。

 

二、当前工作面临的主要困难

创新业务管理部经过半年的运营，虽然取得了一定的成绩，但也存在一些经营管理方面的问题，在运营机制和项目拓展方面仍面临很艰巨的任务与挑战，主要包括几个方面。

（一）传统思维难以摒除，机构创新仍需理顺。缺少与机构沟通交流的机会，难以从当前市场中挖掘机遇和人才。缺少对机构创新能力的培养和提升。

（二）在项目拓展中应提炼市场需求，利用创新产品和渠道上下游关系的整合进一步挖掘市场创新潜力，围绕客户打造以产品为中心的保险服务。

（三）重客保费任务较艰巨，发展模式仍需建立。

（四）互联网业务、微客业务的发展定位仍待理顺。

三、2020年工作思路

2020年将是创新业务管理部成立的第一个完整年度，我们将在公司大力支持下，在借助科技力量的基础上，提升运营能力，以差异化的发展策略，通过市场的探索努力挖掘国内财产保险市场潜力，发挥创新潜能，实现经营目标。

（一）统一思想，总分合力推动创新

一是在当前创新机制的基础下，加强机构参与度，机构层面加强对创新项目的宣导，上下统一思想，增加与机构在创新项目方面的沟通，理顺与机构的关系，由下自上推动基层自发创新，培养机构勤于思考，勇于实践的创新思维和习惯。

（二）重点项目积极推动

二是积极推动重点项目，以生态保险项目为例，与公司相关职能部门配合，在公司品宣建设方面凸显创新职能，提升公司凝聚力和员工荣誉感，提升公司内涵价值，建设良性的具有正能量的企业文化，提高员工的荣誉感和归属感，吸引一批符合公司价值观的优秀人才，建设珠峰特色的企业文化制度。按进度执行推动巡护员技能大赛、野生动物日、地球一小时、巡护员日等多项活动，并利用团队建设活动、微信群活动、公众号定期专题活动、生态保护讲座等多种形式增强全司参与度，在行业及社会中寻找创造公司发声机会，通过组织及参与最美巡护员评比、客户互动推广活动、生态产品论坛、2020年国际生物多样性公约大会等活动宣传推广公司品牌，树立企业形象。

在产品研发与推广上，深入保护地进行数据采集调研工作，与目标群体进行当面沟通交流，确定目标群体的真实保险需求，收集第一手数据并形成数据报告，与试点区域政府机关沟通保险需求、预算类型等，完成野生动物肇事险的条款编写及产品设计，根据前期采集数据、保险需求、政府预算等方面内容对产品进行精算定价，在政府申请预算前完成产品的报备，邀请环境保护专家、保险业内专家进行论证，与WWF合力建设生态保险数据库，结合科技手段，进行常态化的数据采集、分析、系统化管理应用工作，计划在2019年建立5个试点区域，承保15万巡护员。

（三）结合市场需求，发力产品创新

深入拓展健康险及相关上下游产业。针对目前健康险突出的赔付状况（尤其是经营一年期健康险的财产保险公司），市场上涌现出了许多以互联网大数据为基础打造风险管控系统的科技公司。创新业务管理部将在前期的基础上，与多家科技公司进行了接触，尝试建立风控数据模型，通过校验法院失信执行名单、银行信贷数据、手机号注册数据、车辆租赁数据等多方面数据，结合特定的模型和规则，进行投保前的欺诈风险识别筛选。针对健康险上下游行业进行业务拓展，健康险上游行业包括制药、医疗器械、养老等；下游行业包括医院、诊所、美容等；利用在线医疗或科技平台拥有的医疗资源，通过健康险作为纽带，将药厂和医院的上下游资源有效整合，利用部分制药企业存在对特殊保险产品的需求，如糖尿病药物的疗效险种、发烧险或其他产品责任相关的险种，此类业务制药厂家往往愿意兜底赔付；同时对下游医疗系统信息的整合，也可以为保险公司在健康险理赔过程中进行有效的信息共享与防欺诈，对过度医疗、违规用药、挂床等违规行为进行及时的调查，同时也便于保险公司对责任免除外的既往症的进行调查处理。

（四）重客及股东业务砥砺前进，勿忘初心

业务层面力争完成公司下达的重客保费任务。团队建设层面同时尝试建立重客团队，逐步配套重客基本法等公司文件。与500强等知名企业建立合作战略关系，积极促进总对总协议的签署，着力发展大型客户。探索股东、政府创新业务模式，利用职域营销等手段与客户建立紧密关系，切实服务政府及股东。

（五）启动互联网业务，构建定制化互联网平台

初步搭建公司互联网业务体系：启动互联网业务，to B和to C两手抓，并在考虑成本和实际业务需求的情况下，充分结合现有微客系统进行开发，着力打造公司整体的新型直销渠道。

  把推进与第三方网络平台业务合作以及搭建线上全流程的保险服务平台作为下一步的重点工作，启动与第三方业务的拓展和互联网保险平台需求梳理、设计开发的相关工作。完成基础平台搭建后，将互联网平台发展为工具和媒介，根据客户的选择和实际业务需求，在平台层面引入保险科技手段提高产品体验，结合不同场景增加高频增值服务，着力将互联网平台打造为可定制化、灵活多用的平台，提高自营平台粘性促进转化。在线咨询、投保、核保、理赔等基础功能上，与科技公司合作形成逐步形成智能化提高效率降低成本。围绕客户需求进行资源整合实现违章查询、加油、洗车、保养、代办等专属增值服务，客户必须登录官方平台方可享受，从而打造公司品牌影响力，建立用户认知和良好的体验，提高客户粘性，通过相对高频的配套服务促进低频的保险产品销售。产品层面以非车险为主，走精品与共创路线。

自营产品打造爆款走精品路线，提供给客户的不仅仅是一个保险产品而是一整套风险解决方案。可以从本身资源较为丰富的西藏地区进行挖掘和深耕，打造进藏旅游保险产品领先品牌；场景创新产品可以探索风险共创或者股权层面合作，从而实现流量获取数据回流，从而利用大数据实现动态精算定价，打造真正的互联网保险。渠道层面业务前期以对外合作为主，自营平台以优化服务为主。对于中小财险公司而言，刚刚开展互联网保险自营业务会面临流量低且获客成本较高的困境，故建议前期利用自身的优势产品和服务，优先选择与大型互联网平台或保险中介网站等流量平台合作，从而获取流量业务，积累互联网保险经验。自营平台的应当同步做好业务流程的优化以及服务功能的建设先练好内功，实现客户留存。通过逐步递进构建自营平台、循序渐进发展积累用户、通过优质服务留住用户、通过利益刺激二次转化、通过良好体验和激励机制促进推荐五个阶段完成互联网业务发展，在微信+小程序官方平台搭建完成的基础上，进一步优化完善相关功能，协同客服部探索增值服务的实现方式，建立在线会员权益体系。自营业务在微信官方平台搭建好的基础上，定期更新微信平台内容，提高用户留存，利用营销活动和消息推送提高二次转化提高自营业务。

对外合作上力争上线2-4家互联网大流量平台业务，不断积累公司相关团队和部门对互联网保险的运营经验。力争上线2-4家场景保险共创业务，实现公司互联网保险创新能力的提升。科技应用上实现基于业务流程的保险科技应用落地，例如定损保、智能客服等，通过科技赋能的手段降低公司运营成本。通过协同相关部门力争上线违章查询、道路救援、代驾、洗车等服务完成整体整合。

（六）微客与互联网业务融合发展

一是微客纳入互联网自营业务，拟负责自营移动平台系统搭建，提出符合低成本、高性能的系统架构方案，与开发方高效配合，共同完成开发需求文档、推进开发工作。严控业务品质，保证服务质量，追求边际效益。严格按照互联网保险监管办法推进互联网业务，保证业务的发展要在监管道路上发展，任何违规作业都是不可取的，这是日后工作中要更加努力的方向，加强对机构的检查和自查，使得我们的业务规范合规。

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[关键词]保险公司，组织结构，设计

组织结构设计是保险公司经营管理的一个重要课题，在很大程度上决定了保险公司的经营管理效率。笔者对组织结构做出如下定义：组织结构是组织通过专业化分工与协作来完成各项任务的方法总和。组织结构的内容包括部门设置、岗位设置、业务流程设计、决策权分配和管理报告关系，其中，部门设置是组织结构设计的核心。

一、保险公司的经营管理活动和影响组织结构设计的主要因素

(一)保险公司经营管理活动和保险公司组织结构设置

保险公司的经营管理活动是保险公司组织结构设置的基础。保险公司从事风险管理业务，需要进行程度较高的专业化分工。其主要经营管理活动包括：产品开发、市场营销和销售、承保、再保险、客户服务、投资、理赔，以及其他支持性经营管理活动。大体而言，保险公司基于这些基本经营管理活动所设置的部门可以分为三类：前台部门、部门和后台部门。前台部门负责业务发展和客户开发，包括营销管理部门和销售部门。部门管理运营环节，为前台部门提供支持服务，对业务风险进行管控，为客户提供售后服务，具体包括产品开发部门、客户服务部门、核保部门、再保险部门、理赔部门等。后台部门为整个公司提供支持，具体包括办公室或行政部、人力资源部、财务会计部、信息科技部、法律部、企划部等。

保险公司前台部门和部门的设置充分体现出保险行业的经营管理特色和各家保险公司的发展战略，也是本文的研究重点。

(二)保险公司组织结构设计的主要因素

1.公司战略

公司战略在很大程度上决定了组织结构的设计，组织结构设计必须充分体现公司战略，并支持公司战略的实施。采用成本领先战略的保险公司，其组织结构强调较高的权力集中度，较高的资源共享程度，标准的运作流程，要求组织结构设计有利于提高经营效率。采用差异化战略的保险公司，其组织结构相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协调能力较强，组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力。另外，一些保险公司依据自身优势资源，制定了大力发展特定业务的战略，并在组织结构设置方面做出相应的安排。

2.信息技术

信息技术的发展对保险公司的经营管理产生了深远的影响，为保险公司进行组织结构变革创造了重要的条件和手段。保险信息技术被广泛运用于保险核心运营系统、数据集中、客户服务系统、办公自动化系统和管理信息系统等领域，为保险公司实现集中化、标准化、自动化管理提供了外部技术手段。

3.有影响力的外部机构

保险行业属于受到政府严格监管的行业，保险公司组织结构设计必须符合法律、法规、行业监管政策的规定和要求。母公司或大股东是另一类具有影响力的外部机构。母公司或大股东的资源和偏好也会对保险公司组织结构产生较大的影响。

4.主流的组织结构形式

参考和借鉴同业主流的组织结构形式是保险公司组织结构设计的通常做法。主流的组织结构形式一般为行业内公司所普遍采用，并被长期实践证明是切实可行的。一般而言，主流的组织结构形式会不同程度地体现在各家保险公司组织结构之中。

除了上述列出的主要因素之外，保险公司的组织结构还受到组织规模、经营管理环境、组织的历史沿革等因素的影响。

二、保险公司组织结构现状分析——国内外保险公司的组织结构实践

(一)西方保险公司组织结构变革的最新发展趋势和动因

自20世纪90年代以来，西方国家保险市场出现了以下新的发展趋势：第一，市场监管放松造成市场竞争日趋激烈；第二，消费者购买行为发生演变，越来越多的消费者愿意在一家金融机构购买系列金融产品；第三，各家保险公司都在信息技术领域进行了大量的投资，信息技术被广泛运用于经营管理的各个环节。

上述发展趋势对西方保险公司的组织结构和经营管理产生了如下主要影响：

第一，保险公司的管理方式发生了深刻的变化。一方面，保险公司对部门采用了集中管理的方式；另一方面，保险公司对前台部门采用了授权管理的方式。部门职能的集中式管理有利于保险公司共享在承保、理赔领域的资源，取得规模经济优势，降低运营成本；而前台部门的授权式管理(分权)有利于保险公司降低在营销和销售环节的控制成本，更加灵活地参与地区保险市场的竞争。荷兰AEGON保险集团将其组织结构和管理方式的特点描述为“分权式管理，集中式支持”，即AEGON保险集团对各地区业务单元的经理人员授予充分的经营自，各地区业务单元的经理人员有权做出关于品牌管理、产品组合和分销渠道管理等领域的决策；同时，在一些控制职能领域，特别是资金管理和风险管理领域，由集团总部实施集中管理。

第二，保险公司的组织结构发生了深刻的变化：大多数西方保险公司已将原来基于产品线的组织结构变革为基于客户类型的组织结构。安联保险集团和苏黎世金融集团在实施组织变革时，都明确提出使组织结构变得更加“以客户为中心”，以便于实施“以客户为中心”的商业战略，提高市场反应速度。保险公司建立基于客户类型的组织结构不仅迎合了消费者购买行为的演变趋势，而且使各销售渠道能更好地共享客户和产品有关的信息，实现交叉销售，更好地了解并满足客户多元化的需求。

第三，保险公司的销售渠道更加趋于多元化。首先，信息技术的运用提高了部门和销售渠道的整合能力，有效降低了部门和销售渠道之间的沟通协调成本，使保险公司能低成本地利用更多的销售渠道实现销售，如银行保险渠道。同时，利用信息技术开发直接销售的方式，包括电话营销和互联网营销因具有明显的成本优势而变得日益流行。安盛保险在集团层次专门设立了直效营销(directmarketing)服务事业部。AIG集团非寿险事业部下设了专门从事直效营销业务的AIGDirect。

第四，保险公司的经营方式更趋灵活，一些公司选择了外包部分经营管理活动。信息技术的运用提高了保险公司对整个经营管理活动价值链的控制力。在确保控制力的前提下，西方保险公司开始将更多的不具备竞争优势的经营管理活动外包给效率更高的第三方公司。西方保险公司最常外包的经营管理职能包括：销售职能、营销职能、精算职能、理赔职能和客户服务职能。IBM咨询公司的调研结果显示，80%接受调研的保险公司经理人员完全认同或部分认同保险公司将与外部第三方公司建立更多的合作关系的发展趋势。

(二)国内外保险公司组织结构的比较研究

1.前台部门设置

(1)前台部门设置的选择标准

保险公司前台部门的设计是组织结构设计的关键，充分体现出各家公司的发展战略和发展阶段。各家公司往往依照以下三类标准设置前台部门。

第一，依照不同客户类型，保险公司可以设置个人业务部和团体业务部。该种设置方法的依据在于个人保险业务和团体保险业务在产品、承保、客户服务、理赔和分销渠道等方面存在较大的差异性。依据客户类型设置前台部门，有利于保险公司实施“以客户为中心”的发展战略，及时、准确地了解客户的需求，为客户提供一揽子的保险产品和服务，满足客户的综合保险需求。

第二，依照不同渠道进行设置。在实践中，最具特点的销售渠道包括个人人渠道、专业和兼业中介渠道、银行渠道和直效营销渠道。依据渠道类型设置前台部门，有利于保险公司实施大力发展特定销售渠道的战略，有利于开发、管理和维护重要销售渠道，充分挖掘渠道的潜力。

第三，依照不同产品设置部门。按照产品设置部门对于财产保险公司而言更为普遍。最常设置的部门包括车辆保险部、水险部、财产保险部、特殊风险保险部、意健险部等。这种组织结构可以体现出保险公司大力发展特定产品线的战略，有利于公司加强对产品线业务的开拓和管理，促进与产品线相关的知识和技能纵深发展。但是，这种设置方法不利于公司全面深人地了解客户需求，不利于公司向客户提供综合保险产品和服务。

(2)西方保险公司在前台部门设置方面的做法

按客户类型设置前台营销部门是国外人寿保险公司的主流做法。比如美国大都会人寿的前台部门分为个人客户部和团体客户部；ING保险美国公司下设个人金融服务事业部和机构金融服务事业部；荷兰AEGON保险集团英国公司下设个人业务事业部和公司业务事业部。一些寿险公司采用了以客户类型为主，渠道类型为辅的设置方法。如忠利泛欧保险公司下设了公司业务部、个人营销部和中介销售部。另外一些寿险公司采用了以客户类型为主，产品类型为辅的设置方法。如安盛人寿公司在设有个人财富管理事业部、公司业务事业部之外，还设立了保障产品事业部来重点开发保障类保险市场。

大多数国外产险公司的前台部门设置同时采用了多种设置标准。第一种常见的做法采用了客户类型和产品类型相结合的方法。比如美亚保险公司(AIU)设置了两个按客户类型命名的事业部(商险事业部、个险事业部)和两个按产品类型命名的事业部(意外及健康险事业部、能源险事业部)。Chubb保险公司设置了商险部、个险部，以及特殊险部和保证保险部。另一种常见的做法采用了客户类型和渠道类型相结合的方法。安盛保险(安盛集团的财产保险分支)下设四个事业部：公司合作事业部、个人保险中介事业部、商业保险中介事业部、安盛解决方案事业部。CGNU保险公司下设了零售业务部、公司合作部和保险中介业务部。

事业部制已普遍为西方保险公司所采用。依据产品类型、客户类型和渠道类型设置事业部是常见的做法。一些大型跨国经营的保险公司在集团层次设立地区事业部也是常见的做法。以英杰华保险公司为例，在集团层次设立了英国事业部、欧洲事业部和国际事业部3个事业部。安盛保险在集团层次也设立了11个地区事业部。另外，一些大型保险公司在集团层次引入了矩阵式组织结构。例如，苏黎世金融服务公司在集团层次设置了4个业务线和地域相结合的事业部，包括全球公司事业部、北美商险事业部、欧洲非寿险事业部和全球人寿事业部。应该说，全球化和综合化经营是欧美大型保险公司设立事业部的基础。

(3)国内保险公司在前台部门设置方面的做法

国内人寿保险公司已普遍依据客户类型设置业务部门，大多数寿险公司都设有个险业务部和团险业务部。另外，鉴于银行保险渠道的重要性，大多数国内寿险公司都设立了银行保险部。

各家中资寿险公司的前台部门设置大体相同，这与国内寿险公司的发展历程有关。早期经营寿险业务的保险公司仅开展团体人身保险业务。自友邦保险在1992年率先引入了保险人机制之后，个人寿险业务在国内取得了快速发展，各家寿险公司都增设了个人业务部。在2000年之后，平安保险、太平寿险率先在银行保险领域取得了突破式发展，促使各家寿险公司设立了银行保险部。目前，虽然各家寿险公司的业务发展重点各有差异，但基本上都按照个人业务、团体业务和银行保险业务来设置其前台部门(见表1)。

相比较而言，财产保险公司在前台部门设置方面具有一定的差异性。长期以来，依照产品线设置前台部门一直是国内财产保险公司的普遍做法。近年来，按照客户类别和渠道设置前台部门的做法逐步为更多的产险公司所接受(见表2)。例如，平安财产保险公司依照客户类别和产品类别相结合设置前台部门，都邦产险也是依照客户类别设置前台部门。

国内一些规模较大的保险公司，包括人保财险、平安寿险等公司已在前台引入了事业部制。对于业务规模较大、经营能力较强的保险公司而言，事业部制已成为一种现实的选择。对于新兴保险公司而言，由于整体业务规模较小，业务结构不均衡，各职能的专业能力亟需加强，采用职能部制可能是更好的选择，有助于公司快速提高各职能的专业能力，实现职能规模经济，建立职能资源的共享机制。

2.部门设置

(1)部门设置的关键问题

部门设置需要解决以下关键问题：第一，部门能否在各职能领域建立专长和技能优势，向客户和前台部门提供优质服务并有效控制经营风险；第二，部门能否在各职能领域实现规模经济，降低经营成本；第三，部门设置能否降低前台部门和部门之间的协调成本，提高市场反应速度。

长期以来，如何实现部门职能和前台部门职能的融合、是否对某些部门职能例如核保与理赔实行独立和集中式的管理，成为保险公司的两难选择。对部门的特定职能实行集中式管理有利于加强在特定职能领域的专长和技能，有利于控制业务风险，有利于在特定职能领域实现规模经济，有利于建立资源共享机制。但是，保险公司对于风险的识别能力、经营管理经验、业务流程的标准化程度、信息系统的支持程度等因素，均对保险运营的集中化构成挑战。另外，设立独立的部门并实行集中式管理，可能提高前台部门和部门之间的协调成本，影响市场开发的效率。伴随着保险行业的发展和数据的积累，尤其是信息技术的运用，保险公司承保、理赔等运营流程的标准化水平和自动化水平显著提高，前台部门和部门之间的沟通和协调成本显著较低，有力支持了对核保和理赔等部门职能实行集中式管理的做法。

(2)西方保险公司在部门设置方面的做法

西方保险公司在承保和理赔管理领域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保险公司已掌握了较为先进的风险评估和风险定价技能，并已积累了大量的经验数据，除了少数较为复杂和规模较大的风险之外，西方保险公司已基本能将承保的风险因子程式化，并将业务流程标准化，借助于信息技术系统实现远程电子核保。依据集中程度的不同，集中的承保管理可以分为完全集中模式、分险种集中模式、分地域集中模式、分客户集中模式和混合集中模式。例如，苏格兰皇家银行保险公司在英国国内采用了完全集中模式，设置了独立的保险服务部，统一负责下属各保险品牌的业务承保。美亚保险公司采用了分险种集中模式，按照不同险种设立了若干个承保中心。友邦保险公司对分客户集中模式进行了探索，设置了专门面向小型商业客户的承保中心。在理赔管理方面，大多数西方保险公司也设置了专门的理赔部门对全公司的理赔进行统一管理。例如，美亚保险公司专门设立了理赔事业部对其全球2000多名理赔人员进行了统一的管理。另外，许多西方保险公司，例如苏格兰皇家银行保险公司充分借助于信息技术系统，实现理赔流程的标准化和自动化，能对简单赔案进行快速定损、理算和赔款，大幅提高了理赔环节的管理效率。

(3)国内保险公司在部门设置方面的做法

在核保和理赔等职能领域，国内人寿保险公司和财产保险公司在组织结构设置方面存在着差别。国内人寿保险公司基本都设立独立的核保部(或履行核保职能的业务管理部)、理赔部。对财产保险公司而言，其部门设计存在一定的差异。一些财产保险公司设置了独立的核保和理赔部门，而另一些财产保险公司则将核保职能纳入了前台部门。例如，太平洋财险设立了单独的核保和核赔中心，而人保财险则将核保职能纳入各相关产品事业部中，设立了独立的理赔部。造成这种差异的主要原因是产险公司的主要业务领域，如大型工商保险、水险，要求核保职能与销售职能实现更为紧密的结合，有利于核保和销售环节的融合，提高展业的效率。

总体而言，国内保险公司在承保和理赔管理领域采取集中式管理的做法尚处于探索阶段，一些领先保险公司，如平安保险集团已取得显著进展。平安保险集团选择了完全集中管理模式，并于2004年启动全国后援管理中心的建设。后援管理中心将逐步集中平安保险3000多个分支机构的运营管理职能。截至2006年底，平安保险的后援中心已经完成全部个人寿险业务和银行保险业务的核保和理赔集中，完成60%的产险业务的理赔作业集中，车险核保自动化比率达到50%。”其他国内大型保险集团，包括太保集团、中国保险集团、中国人寿也纷纷开始建设全国后援管理中心。

三、西方保险公司组织结构研究的几点启示

(一)建立基于客户类型的组织结构

如前所述，西方保险公司普遍采用了基于客户类型设置前台部门的做法。采用这种做法的动力主要源自于“客户第一”的理念和消费者趋向于“一站式”购买金融服务产品的购买行为。同时，西方大型保险公司都实现了综合化经营，基于客户类型设置前台部门的做法有利于提高公司内部交叉销售产品的成功率，有利于保险公司降低经营管理的复杂程度。在我国，保险公司基于客户类型设置组织结构将成为一种发展趋势。例如，平安保险集团旗下的寿险公司和财险公司都采用了依据客户类型设置前台部门的做法。

(二)对承保、理赔等职能领域实施集中管理

随着信息技术的运用，在承保、理赔等领域实施集中式管理具有明显的优势：第一，承保、理赔技能和专长能在公司内部低成本地实现共享；第二，业务风险能得到有效的控制。在实践中，西方各家保险公司都在承保、理赔等领域实现了不同程度的集中式管理。运营管理的集中化已成为国际保险行业的通行做法。

然而，国内保险公司要成功推行承保和理赔等运营领域的集中管理，必须充分考虑公司现有的经营管理能力、经营管理环境、自身业务规模、发展阶段、人才队伍状况、核保技术以及信息系统建设情况、险种差异性和地域差异性，选择合适的集中管理模式，还需要为集中式管理模式配备相应的工作流程、管理制度和专业技能强的人员，并需要克服许多执行方面的困难。

(三)更为广泛地运用信息技术，优化经营管理流程，提高经营管理效率

西方保险公司已完全将其经营管理模式承载在信息技术系统之上。信息技术广泛运用于经营管理各主要环节，包括营销管理、销售管理、承保、理赔等。在保险公司经营管理体系中，经营管理模式和业务流程设计是基础，而信息技术则为经营管理模式和业务流程的运用提供了技术条件。因此，保险公司必须持续改善经营管理水平和业务流程，并不断通过信息技术实现管理进步，提高管理水平和效率。

(四)明晰公司的战略定位，基于公司的战略需求设置组织结构

组织结构设计体现出保险公司的经营发展战略。由于西方保险市场已发展得较为成熟，西方保险公司一般具有清晰的战略定位和发展战略，充分体现在其选定的业务范围、经营地域、分销渠道、经营管理活动之中。许多国内保险公司还处于初创期，尚未确立清晰的战略定位。为了在市场竞争中更好地生存与发展，各家国内保险公司应尽早明晰战略定位，对重点业务领域、重点经营地域和重点分销渠道做出选择和取舍，并对组织结构进行相应调整。

(五)因地因时制宜，加强变革管理