业务管理机制范文

导语：如何才能写好一篇业务管理机制，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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创新是人类特有的认识能力和实践能力，是人类主观能动性的高级表现形式，是推动民族进步和社会发展的不竭动力。建立合乎实际、适宜的科研激励政策，促进医院在日趋激烈的医疗市场竞争中快速发展，为人民群众提供更加优质、安全的医疗卫生服务，是每一位医务工作者的重要任务。

医院科研活动需要具备富有创新能力的人才队伍、方便获取信息的便捷渠道、完成科研活动的实验条件以及清晰严密的管理制度等。具体表现为：

一、加强组织领导，建立长效机制。坚持“科教兴医、科研强院”发展思路不动摇，把科研工作摆在重要位置，结合医院发展实际制定科研计划，做到既有长远规划，又有短期目标，明确各阶段干什么，有什么要求，达到什么目的。同时，落实人员保障，指定一名业务副院长亲自抓，定期组织医务人员学习管理知识，分析医院的科研形势，不断完善和修改细则，及时研究和解决科研工作中遇到的重点、难点问题。

二、加强学习培训，提高业务素质。双流县第二人民医院全院职工总数1071人，其中在岗卫生技术人员892人，占全院职工总数的83.29%，正高级人员7人，副高级人员69人，中级人员528人，初级人员231人。其中，硕士研究生59人，大学本科386人，大专429人，这些都是医院科研发展的主力军。为保证医院科研工作的有序有力推进，应按照“先机关后临床科室”的顺序，分类推进，层层深入，加强对不同岗位、不同层次、不同学历人员相关业务知识的培训。尤其是科研管理人员必须要熟悉和掌握国家、省、市发展医学科研的路线、方针政策及各项规定，保证本单位医学科研的发展方向、研究领域、研究项目及成果等在数量和质量上的优势，并不断地提高自身的综合素质，使科研管理更加科学化、制度化。

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关键词：企业集团；财务管理；体制

企业集团是一种新经济组织，现阶段世界上对其广泛应用。特别是在资本全球化的时代下，企业资本经过跨国对其进行生产。在我国，一直受经济体制影响，阻碍了企业集团的发展，和国外大企业集团进行比较，仍然处在初级发展阶段。其原因就是企业集团在发展的过程中，没有重视自身体制的建设，制约财务资源配置功能的发挥。财务功能的发挥受到很多因素所制约，主要原因就是财务体制、财务机制和财务运作方式中存在的不合理地方。笔者对存在我国企业集团财务管理机制方面的问题进行讨论，提出了相应的解决方案。

一、企业集团财务管理体制现状分析

企业集团选择财务管理体制时一定要考虑财务的原则性、应用集权以及分权的管理机制，不仅可以对子公司进行有效控制，还可以将母公司与子公司进行灵活经营，主动与企业文化和业务发展相结合，有针对性的对企业集团财务管理体制进行选择，提升管理体制效率。

在企业扩大规模的基础上，信息资源随之增加了传输范围，这样很容易出现信息不真的现象。企业集团在担保子公司时，会出现担保关联风险，使企业集团增加债务风险。企业集团一定要对财务的透明化信息、集约化信息等因素进行考虑，之后再选择财务管理体制。如果信息不真实，就会致使企业集团发生偏差性决策，使企业集团的投资受到影响，并引发财务风险，促使企业集团中的所有财务处在不安全状态。

企业集团在进行财务管理体制时一定要对财务风险进行控制，因为企业集团会涉及到非常多的行业，业务较多，子公司有着复杂的情况，随之也增加了经营风险，这就需要企业集团对财务风险进行识别和预防。在企业集团中每个环节都要实施财务风险的预防，构建适合的财务管理机制，及时识别财务风险，并对其进行控制预防，不断对财务情况分析、评价、完善，对资本结构进行优化，对资金进行周转，以免资金流转过程中断，预防财务风险的发生。

二、企业集团财务管理特征

（一）多层次化财务管理决策

企业集团的核心企业就是母公司，与子公司有着不同的管理层次，不同的财务决策权，致使企业集团出现多层次化财务管理决策。所以，企业集团在明确母公司位置的同时还要考虑产业、管理层的实际状况，处理好集权与分权间的关系，减少内部矛盾的发生，调动企业内部人员的积极性，确保企业顺利实施经营策略。

（二）多元化的财务主体

企业集团主要特点就是母公司与子公司间是控制和被控制的关系，可又是独立主体。集团中的所有子公司都是独立个体，都有管理和投资的权利，并承担各自的法律责任，这样在集团公司内部就会出现多个主体共存的现象。

在企业集团财务管理机制中的问题，首先，我国目前企业集团功能较为单一，建立的财务组织体制大多不能符合市场经济发展的需求。例如：财务与会计工作的相应职能不分的情况非常明显，致使部分企业出现“大财会”的现象。同时，企业集团在决策财务制度时不具备科学性，对资金没有科学计划就进行筹借，部分财务活动都由负责人决定，专断性非常的强。其次，我国企业集团现阶段对财务的控制大多只流于形式，效率不高，其表现为过度对财务进行分权，没有对财务分权过程进行监督；对资金的管理力度不强，没有控制资金流向；企业集团没有健全的财务约束制度，一切决策都由负责人决定，但是负责人和出资者有着不同的追求目标，通常情况下负责人所做决定与出资者的需要不符，这样就会给企业集团带来很多影响。这也是必须建立财务管理机制的根本原因。

三、企业集团财务管理机制的改革方案

企业财务管理机制不是一成不变的，企业集团可以根据经营环境调整财务管理机制，创新财务管理体制，促使企业管理效益提升，改变管理职能，提高财务管理水平，防范财务风险的发生。

（一）对企业集团内部加强控制

及时解决企业集团发生的风险，对企业目前的状况进行分析，明确不确定因素，及时识别潜藏的风险和问题，应用一切手段对风险进行防范和控制，尽可能将公司风险降到最小。在这个过程中可以实施明确责任落实制度，对财务进行有效控制。在日常财务管理过程中还可以实施财务运营控制，授权控制、考核控制等。

（二）有机结合财务分权和集权

对财务分权和集权间的关系进行有效调节，在调动公司成员积极性的基础上，还不能阻碍企业集团整体策略的实施，使财务管理效率不断的提升。参照企业集团的发展策略的实际要求，确定权利的具体分配模式，对核心业务进行有效管控，针对一些普通业务可以对其进行分权处理，使企业集团财务管理更具灵活性，增强企业的执行力度，改变企业集团的财务管理机制，减少运营成本，使企业提高抵御风险的能力。

（三）建立健全的财务管理信息

财务管理信息是现代化信息的产物，在企业财务管理过程中起着非常重要的作用，将企业发展瓶颈现象及时解决，同时有效的处理了传统财务中不能解决的应用问题。通过与采购和生产过程的连接，对财务数据进行及时传输，可以在事前和事中进行监督，可以随时察觉生成中出现的问题，有效的解决财务风险。信息使用者还可以对财务控制系统进行利用，了解最新财务信息，避免发生决策风险，及时处理潜藏风险。在企业集团日常财务管理过程中应用财务分析，使其实现科学管理的作用。

（四）加强预算管理的力度

企业集团应该有效的结合财务管理和预算管理，将预算的约束能力充分发挥。对集团的发展状况进行分析，建立分层预算管理体系，认真编制集团的预算报表，同时根据具体结果调整预算。要将责任分工落实，进行分层考核，确保预算和考核的真实。要在企业内部分别建立预算部门和考核部门，保证独立考核。建立的考核标准要科学，不但要突出重点，也要全面详细，根据其重要程度分为月、季、年三种预算考核方式。在企业集团进行财务管理过程中有机的结合预算管理，提高企业的科学化管理水平。

（五）加强人才的培养，建立信息化财务管理体系

还要加强对专业技术人才的培养力度，建立起集团财务管理相关的软件系统，进一步开发企业内部的财务管理财务平台，对财务数据进行实时对接。对财务的预测软件的使用情况进行监控和预警，促使财务信息更加的准确、可靠，建立全方位的财务控制体系，明确财务管理内容，使用科学的管理方法，避免财务风险影响到企业生产，进而推动企业集团健康的发展。

四、结语

企业集团财务管理体制是一个创新的系统工程，主要关系到企业集团的结构组织、生产经营等方面。企业集团要对实际发展状况进行考虑，有计划的改革企业集团的财务管理体制，使企业集团减少财务风险的发生，增强对财务的管理力度，使企业集团能够增强市场竞争能力，推动企业集团持续的发展下去。

参考文献：

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[3]丁涛.浅谈互联网时代企业集团财务管理体制的构建[J].新西部（下旬刊），2013（11）.

[4]钟茂芳.我国企业集团财务管理体制的现状和对策研究[J].读写算（教育教学研究），2013（37）.

[5]罗丹.对构建集权式企业集团财务管理体制的探讨[J].华人时刊（下旬刊），2012（01）.

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企业集团是以资本为纽带由集团公司（母公司）、子公司、分公司、关联企业等组成的多层次、多元化企业群体。一方面集团公司可按独资或股份公司组成，按《公司法》规定，形成董事会、监事会、经理层的责权关系体制和相互制衡的自我约束机制。作为所有者代表的董事会与所聘任的经理层之间存在明确的权责规定，其中关于财务管理问题是双方权责规定的重要内容，其实质是要强调所有者对经营者的约束与控制；另一方面，集团公司又是母公司，通过直接或间接方式对外投资，掌握子公司的控制性股权，实施产权管理，也存在集团公司对下属子公司的财务管理与监督问题。结合这些内容，构建企业集团财务管理机制应体现以下原则：第一，要与《公司法》和企业经营机制改革相符合。第二，要形成多层次财务管理体系，处理好集团公司与下属企业财务关系。第三，要充分体现出所有者意志，最大限度地维护所有者利益和保证企业资产安全与增值。第四，财务管理要与财务监督紧密结合，即在财务管理过程中，把好财务监督关，在设立财务管理机制中，溶进财务监督思想。第五，按照企业集团特点，处理好集权与分权，统一与灵活关系，保持一定的集权和统一模式是尤为重要的。

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按照上述原则，企业集团财务管理机构及其运行设置如下：

说明如下：

1.集团公司是整个企业集团的权力中心，在财务管理方面起着对整个企业集团的筹资、运用、收回与分配等的战略决策作用。集团公司具体财务管理工作由财务总监负责。财务总监是由董事会直接委派代表所有者意志专司财务管理与监督的专职、专业人员。为便于财务总监职责的履行，财务总监直接向董事会负责。集团公司财务部直接受命于财务总监。

子公司在法律上是自主经营、自负盈亏的法人实体，但由于其受母公司产权控制，这样在财务机构的设置上和财务会计工作的安排上要统一由集团公司决定。关联公司与此基本类同。

分公司、直属分厂由于对外不具法人资格，因此，其财务管理的主要工作可集中在集团公司财务部进行，即有关筹资、投资决策的业务由集团公司统一规划，其只负责基层单位的会计核算工作。

2.由于董事会本身的职责规定和人员构成等因素，其不能过多干预企业经营活动，也难以对经营者实施日常专业性监督，实际上董事会的管理和监督在及时性和有效性上尚存不足之处。可考虑在总经理（经营者）负责全面经营管理工作同时，委派财务总监专司财务监管之责，双方分别走相互联系又相互制约的两个职责系统。按内部控制原则，企业最高经营者（经理层）应属“不相容职务”，不应赋予过多的强权或独权，即人、财、物等诸大权不能归集于一人，该层需设定制约与分权机制。分别设立经营者与财务总监，是符合内部控制要求。所要强调的是，董事会在选择经营者或委派财务总监时，必须事先明确双方各自的责、权、利，以保证双方相互配合、相互联系、相互约束，共负企业发展重任。

3.财务总监应按高层职位设置。

4.监事会是专司企业监督之职的基本组织，其设立与功能是依法规定，非公司制国有企业是依据《国有企业财产监督管理条例》组成，公司制企业是依据《公司法》或公司章程设立。

5.由监事会（或董事会）直接负责内部审计，以提高内部审计地位，保证其监管监督职能发挥。尽管财务总监也具有监督职能，但由于其本身也参与企业经营决策和组织财务收支活动，故其不具备独立性身份。所以经营者、财务总监的工作状况以及在其监督下的财务收支过程及结果本身又要受到独立的内部审计再监督，从而完整构成企业多层次、全方位、全过程的监督体系。

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构建企业集团财务管理机制，除设置相应管理机制外，还应考虑以下内容：

1.以垂直领导为主的“双重”财务会计工作体制。在多层次管理体制和多元化投资大中型企业，特别是集团化经营企业，可考虑建立由集团公司财务总监的“垂直”领导和下属企业单位负责人“横向”领导相结合，以“垂直”领导为主的财务工作组织体系。财务总监在董事会授权下，负责整个企业范围内财务会计组织工作，包括财务机构的设置与下属主要财务负责人的统一任免（有些财务岗位或主要负责人须经董事会批准后再由财务总监执行任免决定）；与这种组织体系相关的财务人员业务考核，工作评价，提任晋级，奖罚等主要事项由财务总监统一负责；各独立核算单位的会计核算工作的原则性规定也统一由财务总监负责；下属财务负责人要向财务总监和本单位负责人共同报告其工作。这种自上而下以“垂直”领导为主的“双重”领导的财务工作组织体系，一方面使所有者对其资产的监管要求一开始就有了组织上的保证，从而为日后有效的财务管理与监督奠定了基础；另一方面，可保证所有者的意志和最高层次的各项决策、指令自上而下得到迅速贯彻执行，并保持自下而上的畅通的信息反馈渠道，保证各项决策建立在准确、及时、可靠的信息基础上。当然，一旦“双重”领导中出现指令各异情况，在这种工作体系下处于“一仆二主”地位的财务人员可能在许多问题上陷入矛盾和困惑之中。对此，首先由企业统一按《会计法》和国家、企业有关财务会计方针政策和企业具体情况，建立明确的财务人员职责职权，使财务人员所做所为均有制度、标准去约束、衡量和评价；其次，要认识到财务人员工作的严格化、制度化、标准化是整个企业对财务工作的统一要求和原则，也是保证整个企业有效、高效运转和企业财产安全与完整的重要措施，争取下属企业单位负责人对此达到共识，并对财务人员的工作给予充分理解和支持；再次，若财务人员认为是违法、违规或违背上级有关政策的财务收支，应按照《会计法》和职责权限规定去办理，要求财务人员的做法是有根有据，有法可依的；最后财务总监对下属企业主要财务人员的考核评价既要按照财务工作的专业标准和财务人员职责要求去考虑，也要充分参考下属企业单位负责人的意见。

2.“上检下报”工作制度。与“双重领导”工作组织体系相适应，实行“上检下报”工作制度。所谓“上检”是指财务总监作为集团公司最高财务负责人要对整个企业范围内各项财务制度、财务计划、各项决策的实际遵守执行情况及财务收支的实际发生情况进行经常性的检查和督促，这些工作已在财务总监职权、权限中明确，这就要求财务总监或其委派人员定期或不定期的到有关部门和下属各企业单位检查了解情况。所谓“下报”是指企业有关部门，特别是下属各独立核算单位要定期向财务总监上报会计报表（包括汇总会计报表或合并会计报表、基层会计报表）、财务报告和其他有关文件资料，并及时上报其在工作中所遇到的有关需要财务总监掌握和解决的财务问题（除财务人员外，企业任何人员，也都有责任上报有关财务问题）。财务总监通过“上检下报”及时掌握整个企业的财务状况、经营成果和财务状况变动情况，及时发现、控制和上报存在的各种财务问题。这样做，在保证企业政令上下贯通的同时，也使企业真实的经营状况、存在的问题及时准确地反映到有关决策部门，保证决策的科学合理，并使发现的问题得以迅速解决。

3.以统一管理为特征的权责规定。第一，对于集团公司，在财务总监领导下，以财务部为主体，承担下列职责：（1 ）对资产实行统一管理、统一调度、分级使用、分级核算办法，母子公司固定资产的购建、报废、盘盈、调入、调出、投资等资产变动的经济行为，以及折旧计提方式，统一由集团公司财务部办理审批。子公司负责日常管理与核算，确保资产收益率的实现。（2）统一管理资金，对内是资金调度中心，对外是筹集资金“窗口”，实行统存统贷、开户集中、内部借贷办法。（3）统一财务报表，集团公司与子公司实行财务报表汇总核算。（4）统一上缴税利，子公司由集团一个口对外缴纳税利。（5 ）统一投资权，子公司技改开发，对外投资等方案，经核准，由集团公司统一投资实施。第二，对于子公司，财务部门主要职责：（1 ）根据国家规定及集团公司管理办法，负责组织本公司的财务核算工作。（2 ）建立以成本利润为内容的财务管理体系。（3）承担本公司资产运营、 资金活动的增值任务。（4）编制财务报表，按期上缴利润与税费。

4.以资产增值为主的经营考核制度。（1）要按资产经营方式， 体现资产增值为主的考核内容，实行资本收益率、总资产报酬率、销售利润率、资本增值率、资产负债率、社会贡献率等效益指标的考核。 （2）由财务总监负责，集团公司财务部组织实施指标考核。一是对子公司签订资产经营责任书。二是对子公司的指标执行情况，进行年度考核评估，报告董事会。

5.上下结合的预算与控制。在企业集团中，企业财务管理要通过一系列的预算与控制来实现。具体的操作方法是由下属企业单位自下而上自行编制并上报各种反映其资金筹集、投放（运用）、收回及分配的预算。这些预算包括销售预算、生产要素预算（主要材料消耗预算、直接人工预算和制造费用预算）、期间费用预算、损益及分配预算等。当然，在具体运转过程中，下属企业单位可根据自身财务管理集权程度的大小来确定所需呈报的预算种类及内容。企业总部汇总后，总经理和财务总监结合企业战略目标和总体计划，对这些预算进行审核、分析、比较，并提出修改意见，经上级审议通过后，最后定案归档。在审核时应注意：第一，下属企业单位所作的财务预算和决策应是集团公司所给予决策范围的界定。第二，评价下属单位财务预算优劣的标准不仅要看其预期绩效，而且要看与整个企业总体战略的符合制度。

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公司财务管理现状及存在问题。A公司原来是以事业部为主体，自主经营运作，财务管理系统还不够完善。如所谓的财务核算人员多数是兼职，出现了库存管理与财务账务处理脱节现象，导致账实不符的情况。

1、尚未建立总公司财务管理体系。制度不健全，职责不明确。会计核算、成本核算、物资核算没有规范制度，在会计处理上比较随意，缺乏约束机制和规范的账务处理方法，不能起不到监管作用。

2、过度分权使公司驾驭乏力。局限部门权力过大，造成追求局部利益“最大化”、短期行为而上，损害公司的整体利益。事业部对内部管理，特别是对财务管理的不重视，经营不规范，业务部门难以与财务部门密切配合，使公司整体经营运作发生不顺畅，出现控制、管理失效的现象。

3、存货管理存在较大漏洞。没有形成公司统一的物资管理和核算，缺少库存物资核算环节，出现存货金额、数量、单价的统计管理和实际发生脱节，造成存货账面余额与实际库存物资的金额有出入，无法核对实际库存，影响了正常经营运作并带来很大风险。

4、收入和成本不匹配。未按业务项目进行核算，致使库存、成本、利润不实，导致公司无法掌握目前是亏损还是盈利状态。

5、财务预算制度尚未建立。没有公司统一的费用标准和费用预算，公司无法预知资金流动的来龙去脉，难以实施资金调配职能。尤其缺少至关重要的事前预算和事中控制，而造成资金风险发生。

6、财务人员职责定位不明确。公司财务人员与事业部财务核算员的职责定位不清晰，难以适应公司快速发展的需要，财务核算员对核算内容和方法不能熟练掌握，缺少财务专业知识培训，明确显示整体财会队伍的素质有待提高。

7、信息手段落后。A公司属于经营多样、发展多元型的企业。随着业务量的不断增加，核算工作量激增，可以说目前缺乏前端业务系统的支撑,缺乏预算管理系统、相应的财务分析系统，不能保证财务信息的及时准确,不能满足总公司管理高层战略决策的需要。就此北京A公司案例，谈如下自己的粗浅认识。

二、企业财务管理体系的发展趋势

随着市场经济的发展，经营方式走向多元化，客观上要求加强对企业集团的财务监管，建立财务监管控制系统，促进集团公司稳步健康发展。财务集中管理，目前已成为国际上一种流行的趋势。

1、实施财务集中管理的必要性

（1）财务集中管理有利于强化资金控制，实现资金的有效运转，从而提高企业集团的整体信用和筹资能力。企业集团通过实施财务集中管理，可以实现对所属企业资金的统一调度和管理，从根本上改变资金管理分散的局面，从而最有效地使用企业集团的存量资金，整体偿债能力得到加强，信用度提高。

（2）财务集中管理有利于保证集团内部财务目标的协调一致。随着公司的业务扩展，财务核算工作量剧增，要实现财务集中管理，成本核算到位。如果集团企业财务管理职能分散，必然会导致核心企业监控不力，从而严重损害核心企业经济利益。

（3）财务集中管理有利于加强管理，降低企业集团的经营成本。企业集团的层次较多，实施财务集中管理将使企业集团的战略规划得到最有力的支持，有力地促进集团的全面统一管理，使集团的各个子系统在有效实施战略规划中产生聚合效应，同时最大程度降低企业集团的经营成本。

（4）财务集中管理有利于有效实施，可以使公司决策层得到最真实可靠的财务信息。对所属企业的管理层进行绩效管理，从而加强对所属企业的控制。集团公司在对下属企业实施绩效考核时有理有据，从而取得预期效果。

（5）财务集中管理有利于树立整体利益观，实现企业整体利益的最大化。财务管理趋于一体化，从而使核心企业的财务管理职能得到最大限度发挥。这样提高了成员企业经营协同效率，降低了经营风险，在提高财务信息质量、加强财务信息沟通、降低财务费用等方面具有更多优势。

2、公司财务集中管理体系

如何按照现代企业管理制度，建立适应北京A公司特点的财务管理体系，实行有效的内部控制，需要认真研究的问题。目前，财务集中管理已成趋势，事权可以分散，财权必须集中，具体做到“集权有道，分权有序”，则要根据实际情况进行做出明智的决策。这是国内外发展迅速、业绩良好的公司的共通之处。企业公司财务统一管理机制，应主要表现在会计核算、财务控制、资金管理三大职能方面，即：资金的集中调配和控制，筹资、外部投资与内部投资的集权管理，公司统一的会计核算制度和基础工作规范机构设置：总公司、子公司为法人单位，设置财务部门进行独立核算；事业部设置专职财务核算员，进行二级核算，主要进行成本核算。

3、财务管理体系构想

（1）组织机构及人员。公司对全部财务会计人员进行整合，实行统一的会计委派制进行管理，既有利于统一管理，又可以使总公司的规范和管理意图易于贯彻。总公司设立财务部，并向事业部、子公司委派财会人员，财会人员业务上接受公司财务部的直接领导，行政上受公司财务部和任职单位的双重领导。会计委派制是保证会计人员依法行使会计监督和管理职权的有效形式。财会人员实行定期轮岗交流制度，根据人才特长，明确工作侧重点，避免过去因分工不明而导致的重会计、轻理财的现象。这种人员管理模式有利于财会人员不断提高自身综合素质，杜绝财会人员不当行为的发生。

（2）岗位职责与制度规范。在加强机构和人员管理的同时，建立两级财务管理机制，即公司统一会计核算、集中实施各项财务管理职能；事业部核算员执行公司财务制度，做好事业部成本核算、预算控制以及各项核算基础工作；子公司作为控股公司按照公司规范要求，独立进行财务核算，按时报送财务报表。同时认真梳理两级管理流程，建立健全各项财务管理制度和业务规范，敦促各事业部、子公司各行其职、各保其效。总公司掌握财权，对事业部主要以经济指标和管理规范进行约束，健全考核奖惩机制，保证事业部的独立经营权和总公司授权范围内的资金支配权。

（3）实行权力制衡机制，合理分配财权。在集中财务管理模式下，重大财务决策权必须集中到总公司，并逐步把总公司财务管理权渗透和延伸到子公司。①融资决策权。企业管理的重心是财务管理，财务管理的重心是资金管理。公司对外融资须由总公司统一运作。子公司因生产经营所需资金，向总公司申请内部融资，并建立偿还机制。这样有利于公司更好地控制负债比例，降低资金使用成本，事业部使用的周转资金也可以仿效执行。②投资决策权。对外投资的决策由总公司决定，对内投资的权限要有所分配，有关全新业务开拓和关系公司发展壮大的内部投资由总公司决策，而对原有业务的升级换代适当给予事业部一定的决策权和在完成指标前提下的资金使用权；子公司的决策权总的原则是受总公司宏观调控。③资金管理权。总公司通过实施预算管理，进行资金的集中掌控，完善资金的收支审批权限和审批程序，提前策划和制定筹资计划，保障资金链顺畅；子公司财权相对独立，但内部资金调剂等事项由总公司财务部统一办理和审批，子公司主要负责资金的日常管理和业务核算。

（4）严格按照项目进行全成本核算。应建立全方位的约束成本管理的监督管理体系，从成本预算的制定、成本绩效评价、奖惩等相应的监督机制。如果成本核算不到位，则会严重制约公司的发展能力。因此，必须对各事业部子公司建立按照项目/合同为对象的成本核算系统，规范全成本核算范围、内容和核算方法，并不同业务种类制定不同的成本结转办法。

（5）实行全面预算管理。以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。通过事前预算、事中监控、事后分析的方法对生产经营的全过程进行动态管理，使成本得到有效控制。

（6）规范会计核算和基础工作。建立全公司统一规范的会计核算和报表体系，确立标准财务编码和业务规范制度，包括建立标准的会计科目体系、统一的会计核算政策、统一的内部报表格式、统一的财务分析模版等。通过统一的报表体系，自动生成、汇总各个单位的会计报表，支持基本报表、上报报表以及公司内部财务管理报表，这些报表信息是企业经营管理与决策的基础。

（7）推行财务信息化。随着公司的业务扩展，财务核算工作量剧增，要实现财务集中管理，成本核算到位，没有信息化手段根本不可能实现。应加快建立信息支持平台，逐步实现财务管理信息化模式，建立统一的数据管理平台，满足公司内部的管理需要。从而实现公司集中的财务核算、资金管理和全面的预算控制，促成财务和业务得到有效的集成。

通过北京A公司案例分析，谈自己的不成熟建议：

1、人员调整、重新进行职责分工和定位，健全最基本的财务管理制度。特别是资金审批、往来款管理、货币资金管理制度、资产管理制度，请中介协助重新设账，规范成本核算和结转方法，按项目核算，逐步做到账实相符；推行预算管理，建立内部报表体系；财务信息化手段的实现。

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“事业单位财务管理”指的是“事业单位在开展相应的业务活动当中，关于经费的监管、报销、投放和筹集等的管理行为。”事业单位中的专用基金、负债、资产、支出、收人、预算等的管理是财务管理工作的重要内容之一。其中，“单位预算”是指“事业单位按照一年内发展的规划，预计单位在这一年内的财务支出与收入。”单位预算包括支出预算与收入预算两种。“资产”是指“事业单位所拥有的经济资源以及可以使用的经济资源。”在事业单位的资产中，国有资产所占的比重最多。“负债”是指“事业单位承受的各种债务。”“专用基金”是指“事业单位根据相关要求设立专门使用的资金”。

二、新事业单位会计制度对财务管理工作的影响

（一）促使事业单位深化变革资产管理机制

资产管理是当前事业单位中财务管理工作的重要工作，在以往的财务管理机制中一直处在监管缺失的状态下。事业单位以前关于捐赠资金均不列入账目，这就造成捐赠资产没有很好的纳入到财务管理工作当中。新事业单位会计制度出台以后，对捐赠资产做出了十分明确的说明，规定必须将捐赠资产严格按照名义金额进行入账，还要求在会计报表当中附注说明。该项工作要求使得事业单位资产得到了保障，也使得账目相符。关于资产的减值处理，新事业单位会计制度也作了明确说明，规定必须对固定资产进行计提折旧，对无形资产必须采取摊销，该项工作要求也使得各种资产价值与实际更加相符。这些种种新财务管理工作要求使得事业单位开始重新对本单位的资产管理机制进行评价，并针对资产变动和资产入账价值等重新制订更加符合实际的管理机制。

（二）促使事业单位的财务管理工作更加科学和精细

新事业单位会计制度针对会计核算系统作了“精细化”要求，对会计构成要素重新进行了5大类划分，包括收入、支出、资产、净资产和负债5大类。对会计科目的核算范围也作了“精细化”的说明，比如说：新事业单位会计制度规定对于基本支出核算范围以外的部分不可以再模糊地归入到“事业支出”科目一栏，需要根据专项与基本分别建立明细科目再实施核算。该项工作要求为事业单位财务管理工作的精细化目标提供了基础材料。再例如，新事业单位会计制度改变了过去在期末结转上统一由“事业结余”科目改为区分财政和非财政补助进行分别结转的形式，新加入了财政补助结余等五个科目的分类核算。这些新的财务管理工作要求，让事业单位的财务管理工作向更加科学和精细。

（三）促使财务核算更加规范、会计信息质量更高

新事业单位会计制度在会计信息的完整性上作出了更加高的规范，规定必须把事业单位发生的一切经济业务均纳入到核算系统当中，以便全方位的反应事业单位的预算实施准概况以及财务情况。要求必须把基建会计数据纳入到事业单位的基本账务当中，能够全面的反应事业单位的财务管理情况。新事业单位会计制度全方位的对事业单位的财务管理工作做出了全面的规范，扭转了以往事业单位财务工作者面对复杂状况无计可施的尴尬局面，大大提升了会计信息的质量，为科学的决策、评价提供了保障。新事业单位会计制度还将财务报告系统方面的变革举措引进财政补助收入支出表，这不仅有利于进一步健全财务报告系统，而且有利于全方位的反应事业单位的财务情况与预算实施状况，为科学报表提供了准确、真实的信息，促使财务核算更加规范、会计信息质量更高。

三、新事业单位会计制度对财务管理工作的新要求

（一）要求责权更加分明，健全内控机制

新事业单位会计制度在财务管理过程当中更加责权分明，必须建立健全完善的责权机制，作到责权明确，各负其责才可以促使财务管理工作到位、有成效。新事业单位会计制度规定事业单位必须在财务管理工作的全过程当中执行责权分配，把财务预决算、成本核算、项目管理等管理工作再分工，而且要求明确规定各项权责的范围，还针对执行的责权成效进行考核并与业绩挂钩。如此一来，大大地规范了事业单位的财务管理工作。另一方面，必须作好单位财务内控工作，健全单位内控机制，并确保内控机制覆盖到资产折旧、项目管理、成本控制等方面，力求把内控机制落实到财务管理的每一个环节当中，以便降低单位成本、提高工作时效。

（二）要求财务管理工作更加注重计划和计划的达成度

1.要求更加注重对财务计划的设定在事业单位财务管理工作当中，应当更加注重财务计划和计划的达成情况。一是需要按照事业单位自身发展状况编制科学合理的部门预算，合理合规的安排单位收支以及经费使用情况，严格遵守预算执行制度，不断加强对事业单位的决算管理工作。作到严格根据财务计划进行支出、控制支出，并且不随便改动财务收支预算计划。二是需要及时对信息进行公开，并接受他人对财务计划进行监督，确保单位财务预算的透明度，并促使依照计划执行。

2.要求更加注重对财务计划的执行和达成已制订的财务计划，一定要按照计划严格执行，新事业单位会计制度增加了对大额度收入和支出必须严格监控的要求，在单位支出时关于政府采购、票据管理等内容也作出了新要求，要求把单位所有的经济行为均纳入到财务计划中，而且对非财政拨款结余和财政拨款结余的使用也做出了明确说明，要求根据财务计划严格执行专款专用、严禁挪用，且要严格监控财政预算的执行情况和达成进度。

（三）要求把价值管理和实务管理互相结合在一起

新事业单位会计制度要求事业单位在财务管理工作当中，不可以仅仅重视对固定资产的管理和评估，需要把单位的实际价值资产纳入到其中，对那些诸如专利、技术、知识、人才等没有固定期限的无形资产，应当引入无形资产摊销与资产折旧，新事业单位会计制度还要求在执行无形资产摊销与资产折旧的时侯需并入到非流动性资产基金当中，这一作法改变了以往将其并入支出的方式，如此一来，更加有利于事业单位作到把价值管理和实务管理互相结合。

（四）要求把内部与外部监督互相结合在一起

新事业单位会计制度要求事业单位需要建立一整套科学、合理、有效的监督机制，需要作到财务内部和单位其它职工监督相结合、单位内部员工和外部群众监督相结合，以及对财务内部的事前、事中、事后进行内控。除此之外，还需建立一整套完善的风险防范机制，规范财务行为，防范财务腐败等。这些均是新事业单位会计制度对财务管理工作的新要求。

（五）要求健全完善科学、有效的数据库

新事业单位会计制度要求事业单位健全完善科学、有效的数据库，尤其采集数据的时侯需尽可能的收集对领导决策有用的信息，而且做到挑选的数据信息需真实、准确、有效。然后，把采集到的有效数据信息进行整合，创建庞大而又方便查询的数据库，有针对性的为决策者作出前瞻性预测，为单位发展作出科学合理规划与指导。

四、强化新事业单位会计制度对财务管理工作要求的措施

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市场经济的高速发展转变了电力企业应当面对的任务以及整体发展环境，并且近年来企业体制正在不断的改革，财务管理工作重要性日渐凸显。财务管理必须要在当前已有的工作模式及工作机制上进行创新，才能满足时展的基本要求。通过创新不仅可以提升企业内部控制力，还可以从根本上提升企业整体经济水平，对企业未来发展具有十分重要的意义。

1实行财务管理创新的重要性

1.1为企业发展提供支撑

因为大部分电力企业改组仍在进行中，而改组与改造过程矛盾重重，财务管理也存在较多问题，影响企业的正常发展。其中资本结构优化问题、多元投资组合问题与管理机制等多方面问题都比较明显，通过分析问题产生的因素，并结合近年来的实际工作经验发现，通过财务管理的方式对其进行创新是比较切实可行的。完善企业内部财务管理制度，对不同问题采取针对性管理措施进行处理，能够从根本上解决这些改革过程中产生的问题，对企业财务管理具有重要意义，可以提升其管理水平。

1.2为企业提供知识型企业、创新性企业理念

近年来我国经济发展速度较快，知识型企业也已经成为大部分企业的主要发展目标之一。在对发电企业进行体制改革时，也要将知识型目标与创新性目标融入到其中，在该过程的实现过程中，财务管理工作人员要按照经济发展的需求来提升知识、技能以及各种软资源，凸显财务管理工作在电力企业发展中的作用，比较管制企业知识创新和技术创新能力。在创新财务管理技术的过程中，企业需要通过知识管理体系等方式提升人才队伍建设质量，在完善财务管理创新能力基础之上促使企业更好的发展。

2电力企业财务管理创新

2.1管理理念创新

企业需要树立人本财务管理理念，因为知识型企业管理活动开展的中心构成部分是企业员工，所以企业人本管理工作的开展质量会对企业财务管理整体质量产生决定性影响。从财务管理活动日常开展情况来看，基本上各个环节都需要大量的工作人员参与到其中，所以人本管理质量会直接影响管理平台高度，对提升企业整体管理水平至关重要，可以让企业在更加广阔的平台上自由发展。想要从根本上贯彻人本财务管理思想理念，需要注意电力企业人才高地构建，通过加大人力资源管理的模式来引进高水平管理人员，提升企业财务管理工作开展质量。其次要推动财务分层管理以及财务全面管理工作的正常开展，打造民主式财务管理工作机制，全面提升财务管理工作人员日常工作参与意识。

2.2财务管理队伍建设

在电力企业中，相关财务管理的创新以及各项措施，都是由企业相关的财务管理人员进行制定以及审核执行的，所以，在电力企业中，财务管理这个团队的整体素质水平以及管理能力对于管理的创新起着关键性的作用，所以，针对上述的形式，电力企业在财务管理方面应该注重相关人员的团队建设，重点培养适合电力企业长期发展的高素质、高水平的财务管理人才，壮大财务管理的队伍，更要注重财务管理人员的高度，并且将财务管理人员的队伍建设问题规划到企业人力资源发展战略中。所以，首先企业应该建立一种公平、公开、公正的财务管理人员选拔系统，将暗箱操作以及等行为坚决杜绝，实行岗位轮换制度，找到员工最终适合的岗位，通过一系列的岗位轮换弥补财务管理的缺失，并且，要制定出系统的岗位轮换发展战略，这样企业的财务管理人员才能熟悉企业的各种业务，更好地适应企业的财务管理工作；其次，企业管理人员应该注重财务工作人员在生产以及基础设施建设等相关岗位的锻炼，这样才能培养出更适合电力企业长期发展的全能型人才，并且应该为员工创造一个更好的工作环境，积极调动员工的自主学习的热情。

2.3完善电力企业的财务管理信息系统

随着信息自动化技术的不断发展，现今，各行各业的财务管理工作都进入到信息化，并且已经逐渐形成一种流行趋势，电力企业中的财务管理工作也已经进入了信息化时代，电力企业在财务管理信息化的工作中更是加大了支持的力度，当前在电力企业中已经基本上实现了财务管理信息化的发展目标，并且针对电力企业自身长期发展的要求，也形成了适合自身企业发展的财务管理信息化系统。不过，由于这套系统的发展速度较快，仍旧存在着一些漏洞，电力企业在大力推广财务预算以及审核软件，并没有同非价值指标相结合在一起最终致使收到的效果并不是很明显，企业在财务管理方面如果想要实现创新，必须要针对财务管理系统的信息化进行完善。首先，在电力企业中，相关的管理人员应该将财务管理的最终目标分解成可量化的价值指标以及非价值指标，并且将这些量化的指标输入到财务管理系统中针对整个财务管理系统进一步进行优化，不断完善管理系统的综合指标的测评能力；再者，增强财务管理信息化系统的开放性，在使用的过程中能够针对新型的管理软件进行完美的融合，并且充分考虑到财务管理工作的长期发展针对现在使用的财务管理系统进行系统的升级与完善。简而言之，在电力企业的财务管理系统中电力企业应该将建立完善的EPR管理系统作为最终的发展目标，实现财务管理工作的创新。

3结语

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摘 要 对于大型国有企业集团而言，成立专门的财务公司进行企业集团的财务综合管理工作，不仅可以有效的提高企业集团的整体财务管理水平，同时可以起到优化企业集团资源配置的作用，对于企业集团的长远发展具有重要的作用。本文首先概述了大型国有企业集团财务公司所承担的基本职能，进而提出了完善的财务公司管理机制，可以为相关集团企业强化财务公司管理提供合理的参考。

关键词 集团企业 财务公司 管理

财务公司作为大型企业集团成立的金融机构，主要功能是为企业集团内部或者是外部企业提供金融服务的非银行性质的金融机构。对于大型国有企业集团，为了便于开展企业的融资以及结算管理，通常都成立了财务公司。随着经济形势的不断发展，当前财务公司的功能已经涵盖了企业集团的内部结算、融资筹资、资金融通以及投资管理等方面。作为企业集团的重要金融服务机构，财务公司已经成为金融市场的重要组成内容，对于实现大型企业的战略发展规划也具有不可替代的作用。

一、大型国有企业集团财务公司具体职能分析

（1）为企业集团战略发展提供完善的金融服务。在当前经济环境下，企业集团实现自身的发展壮大，都需要依靠规模的扩张以及业务领域的拓展，因而大型国有企业集团的发展往往需要走上市融资的道路。通过内部的财务公司，可以高效的开展企业集团内部公司的资产重组、产业结构调整、产权变动以及股份改造等一系列专业的财务管理工作，进而起到优化大型企业集团的资产管理，为集团上市融资做好充足的准备工作。

（2）优化企业集团内部的资金配置。对于大型企业集团而言，财务公司可以通过对集团内部的各个分公司的资金进行归集使用，并在集团发展的全局角度配置资金使用，因而有助于提高资金的使用效率。财务公司通过对各个分公司的财务数据进行统计分析之后，明确资金归集使用额度，进而集团分公司的闲散资金在集团企业内部进行优化配置，通过这种方式可以有效的强化资金流量监管，也有利于优化集团企业内部的资金结算程序与效率，进而实现资金利用的最大化。

（3）完善企业集团的利润收益管理，并提高税收筹划工作效果。企业集团的利润收益管理以及企业的税收筹划工作作为财务工作的重要内容，直接关系到企业下一步的经营发展情况。因此，在大型企业集团内部成立财务公司，可以借助于专业的金融服务机构，来开展这两项财务管理工作，通过在企业集团的角度进行利润的分配转移与税收筹划，可以极大地提高这两项工作的效果。

（4）实现企业财务管理的集中化。在大型企业集团内部成立财务公司的首要目标便是实现财务管理工作的集中化。而财务集中管理工作的核心便是实现资金的集中管理，即以增加企业的融资能力以及降低财务管理成本作为财务集中管理目标。对于大型企业集团而言，财务公司集中管理主要涵盖了账户的集中管理、结算的集中管理、货币资金的集中管理以及票据的集中管理这几方面。

二、大型企业集团财务公司管理完善机制研究

（1）根据企业集团的战略发展规划，进一步细化财务公司的业务管理内容以及范围。财务公司作为企业集团成立的，以为企业集团提供完善金融服务为主要业务的机构，其服务范围涵盖了企业集团企业的各个组成机构。因此，在财务公司的管理工作上应该结合企业的战略发展规划进行准确的定位。首先，在集团企业的融资管理上，应该努力形成多元化以及市场化的企业集团融资渠道，重点针对股权融资以及债务融资进行重点管理。其次，应该结合财务公司金融服务的专业性，强化财务公司的贷款处理以及投资管理功能，提高企业发展的保障力度。第三，应该充分发挥财务公司的咨询服务功能，为企业各个公司的财务活动进行统筹管理，降低财务管理成本。通过这一系列的措施，来拓展企业集团财务公司的业务深度与服务范围，提高企业集团的整体财务管理水平。

（2）强化财务公司的内部控制管理。为了提高财务公司为企业集团发展经营的金融服务能力，必须采取有效的内部控制措施，确保财务公司业务活动的合规合法。首先，可以通过成立专门的审查机构，来对财务公司的业务活动进行核查，确保财务管理活动的科学与合理。其次，针对财务公司的具体业务制定完善的工作制度以及绩效考核制度，提高财务公司内部工作水平。第三，通过企业集团的内部审计机构，定期对财务公司进行全面完善的内部审计工作，及时发现财务公司在财务活动处理过程中的问题，确保各项管理活动良好的开展。

（3）进一步强化财务公司对企业集团的财务风险控制能力。为了避免企业集团在发展经营过程中，由于经营风险或者是决策风险造成企业巨大的经济损失，应该利用财务公司，在企业集团内部开展全面风险管理。利用财务公司在财务管理方面的专业性，成立集团内部整体的财务风险管理体系，通过完善财务公司内部的内部控制管理机构，形成财务风险辨识、财务风险评估以及财务风险防范措施制定的管理流程。借助于规范完善的财务公司管理结构，强化财务公司对企业集团管理的风险监督控制功能，并优化企业集团的决策管理体系，提高企业集团的财务风险防范能力。

三、结语

财务公司作为实现大型国有企业集团战略发展的必要金融服务机构，可以有效的提高总部对于企业集团各个分公司的掌控能力，并能够优化企业集团内部的资产以及资金配置，提升企业集团在市场环境下的竞争能力。因此，必须充分重视对企业集团的财务公司的管理，明确财务公司管理基本职能，完善财务公司的管理机制，进而为企业集团发展提供全面完善的金融管理服务。

参考文献：

[1]攀钢集团财务公司课题组，荣国跃.企业集团财务公司发展思路及趋势.西南金融.2008（02）.

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一、新会计制度下事业单位财务管理工作伴随的几个代表性问题

（一）预算管理存在的问题

这一问题具体表现为：一是，预算管理认识不够深刻。有很多事业单位重视不到预算管理的重要性，没有成立专门的职能部门负责预算编制，即便是有，也发挥不了相应的作用，不能从根本上将预算编制和事业单位的长远发展战略有机融合，预算编制的方法不够合理。以前的预算编制方法不再适合新形势下事业单位的发展，预算所参照的依据也已经不够合理，更有甚者会造成财力的浪费。比如说，一些事业单位存在预算管理不力、突击花钱的现象，不重视执行预算管理等事项，还有一些单位，使用增加预算的方法争取政府财力支持，但是这些资金多数不会产生合理的经济实效。

（二）资产管理存在的问题

这一问题具体表现在：不重视新会计制度下会计机制的全面性，在一开始的资产配置环节就遇到了诸多问题：资产管理体系不够健全、管理水准不高、固定资产未纳入会计核算致使资产不切实际、资产重构、资产浪费等。在新颁布的《会计制度》中，增加了固定资产计提折旧等内容，规定事业单位要参照相关的财会制度实施固定资产计提折旧。然而，还是有一部分事业单位，在处理财务时，缺少“累计折旧”这个项目，仍然继续使用“修购基金”等项目。

（三）财务风险管理存在的问题

这一问题具体表现在：财务风险意识相对较弱，有着很大的风险隐患。某些事业单位的管理者，认为财务风险只表现为支付资金时存在的风险，根本认识不到在日常经营过程中也会有财务风险；还有某些事业单位的管理者在做一些和财务有关的重大抉择时，仅仅依据自身主观意识和经验，在日常管理中有很多盲区，财务管理体系不够健全，不够科学，把财务审计部门设置在财务部门之中，使得财务监管及内部控制形同虚设，毫无实际意义，财务管理方式不够先进，导致财务数据不够真实和全面完整，财务决策也自然难以实现科学。

（四）?务工作人员整体素质存在的问题

这一问题具体表现在：专业水平急需提升。当前，不少事业单位的财务工作以及财务管理工作等人员的专业水平较低，不能够及时获取会计信息。例如：不重视《会计制度》内容的学习，致使财务方面的纠纷频繁出现，职业素养、法制意识都急需提升，一些事业单位甚至存有贪污受贿、不依法办事、执法力度不大等行为。

二、应对措施

（一）切实提升预算管理水平

众所周知，在我国现在的事业单位财务管理工作中，预算管理是非常关键的构成部分，预算管理不仅仅存在于财务管理的全过程中，更是为其他财务活动的开展打好基础、提供依据。这就需要事业单位依照《预算法》、新《会计制度》，切实做好预算管理工作，夯实预算管理工作在整个财务管理过程中的关键地位，增强预算编制的合理性，改变过去不重视预算管理的旧理念，用好“零基预算法”，实现提升资金使用实效、优化财力资源使用的管理工作目标，切实落实好预算管理、预算执行等工作，把全程预算看作一个不可分割的整体，真正将预算视为财务工作的重要组成部分，最大限度地发挥预算抵御风险的作用，此外，关于事业单位的财务预算管理工作，要切实做好，提升管理的实效，定期或是不定期地开展审计活动，实施对预算工作以及相关的各项制度落实情况的全面、高效管理，在日常管理工作中，健全各项制度，并保证这些制度不只是一纸空文，切实加强这些制度的高效落实，讲求管理工作规范化，确保财务管理工作的高效开展。

（二）建立健全并高效落实资产运行管理相关的制度

事业单位各项工作的高效开展，都离不开资产这个经济支柱。所以说，怎样高效运用、管理这些资产是保障事业单位运营高效、发展长久的重要基础。因而，要切实提升资产管理的工作效率，落实好资产管理相关的各项制度，切实提升事业单位资产管理的信息化水平，健全资产管理相关的责任机制，将各岗位的职责明确化，关于固定资产的盘点也要定期进行。在财务工作实践中，要将资产管理和财务预算工作有机融合，切实解决好资产分配的问题。存量资产预算管理和增量资产预算管理之间的联动机制要建立健全，可以借助存量资产分析，显示增量资产的实情。这样一来，可以提升所要购置资产的准确性，也为预算编制决策提供理论依据。

（三）建立健全财务工作风险管理机制

一般来讲，财务工作的风险问题是制约或者说决定财务管理工作的众多关键原因中的一个，也可以理解为在财务管理工作实践中，丝毫的错误都有可能增加财务工作的风险。所以说，作为事业单位的领导者，要切实提升自己对财务风险管理工作的重视程度，提升领导和财务工作人员的风险意识，建立健全财务工作相关的风险管理机制，健全财务工作风险预警制度，积极参照国外先进的科学手法和管理措施，本着风险控制的目的，一步步地完善财务风险相关的管理制度、评价制度、风险预警制度，将财务风险在萌芽阶段就“扼杀”掉，同时还要做好财务风险相关的应急处置准备，假设有财务风险存在或是发生，事业单位可以在第一时间实施有力措施，确保单位的财务工作不受影响，正常开展，不要陷入财务危机。比如说，成立财务风险应对基金，就是很好的措施。

（四）深化财务管理理念，提高财务工作人员的专业水平和整体素质

财务工作人员的工作理念、专业水平、整体素质，都切实影响着事业单位的财务管理工作的高效落实。最近几年，在事业单位中，机构改革以及工资分配机制的改革都在不断深化，持续进行，这也深深影响着事业单位财务工作的工作范围和工作服务对象。所以说，财务工作人员要时刻关注社会、经济发展的基本需求，不断学习，努力让自己熟练掌握财务管理的标准和常用方法，时刻注意提升自己，无论是在业务能力方面，还是在专业水平方面，亦或是在整体素质方面。认真学习最新颁布执行的《会计制度》，从制度颁布实施的社会环境、基本原则、以及新制度更新的问题等几个方面着手，结合本事业单位的财务工作实情，对本单位的财务管理制度做出适当的调整，实现财务管理规范化、标准化；时刻注意自己财务专业水平的提升，积极学习一些专业新知识，也可以多参加一些相关的专业知识培训，不断健全、调整、优化自己的知识结构，熟练掌握关于财务核算的新知识，提升财务管理的实效性，时刻注意提升自己的职业道德素养，要有较高的专业知识水平与职业道德素养相融合，不断提升自己的风险意识，从各个方面着手，保障事业单位财务管理工作的顺利、高效开展。

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（一）从本质的角度讲 企业财务预算管理是企业对现有财务进行权力控制管理的一种运行机制，是规定企业各部门必须按照规定严格执行的各种章程和规则。预算并不是真正意义上针对财务进行核算，而是体现企业对各种权力进行控制的力度和方式。预算有助于各部门职责以细化表格的形式进行体现，这种权责分配，以不失去各部门最低控制及执行力为限度，同时它也是权力控制通过固有方式衍生的合理方式，只有这样，预算的本质意义才能够得到各部门的认可，从而使各部门对企业财务预算有新的认识，从而真正使财务预算的功能落到实处，而不会成为一种形式上的财务报表。

（二）从性质的角度讲 企业财务预算管理是一种以财务核算与控制为核心的全面管理，是对以销售、采购及现金流等为组成的预算责任体系，是企业整体的宏观管理，是以企业整体经济利益为出发点，以销售额度为预算基础，以市场需求为宗旨，以高效运转为指导，对企业在较短预期或长远角度上经营策略的合理性和策略性进行约束管理，是企业在所属领域的平衡发展与全面控制的管理机制体现，同时也是企业宏观的战略方案，企业亦可通过财务预算与实际进展程度的偏差控制对企业员工的绩效进行考评和奖惩，也是对员工进行激励与约束的核心策略。企业财务预算通常以企业经营的目标利润为实际的预算目标，以销售的市场前景为编制基础，综合考虑企业经营生产的各种影响因素，对企业整个经营情况按照预算目标进行控制和约束，为企业的决策者提供最终的决策依据。这种预算是企业全方面综合的预算管理，不仅仅是针对财务部门，而是全面的经营和管理。

二、企业财务预算管理作用与意义

（一）有利于企业实时全面控制与管理内部经营活动 企业财务预算管理最基本的职能是控制与管理，而控制是企业进行财务预算的最根本需求，是企业针对生产、销售等环节的全面管理，是通过预算编制对企业各个部门的职责进行监督与事前控制，是一种通过监督控制模式对各项工作与控制要求所产生偏差的实时控制管理，是企业确保利益及生产正常运转的前提。企业通过财务预算管理对企业经营活动的各阶段进行权衡和把握，通过不断的分析总结，对企业财务管理在整个经营过程中的作用进行考评，并对各部门的职责进行考核，进一步落实部门责任制，确保企业整个经营活动可控制与可管理，保障企业的经营利益。

（二）有利于企业分散财务风险，灵活应对财务需求 企业财务管理在某种程度上是决策人员针对市场运营情况进行的主观判断及管理经验的预估，这种策略的严谨性取决于决策人员对市场情况的把握及管理经验的积累情况，这为企业实时全面控制和管理埋下了隐患。因此基于企业财务预算的财务管理在某种程度上避免了人为主观因素的分析偏差所带来的负面影响，是通过对企业经营数据进行合理全面分析，对企业经营市场进行全面调查，在数理统计的基础上对企业预算成本及经营管理状况进行控制和把握，对企业在经营过程中可能出现的风险及相应的处理措施进行合理安排，并全面评估企业在未来经营过程中可能会遇到的困难，并详细地进行处理方案的策略分析，有助于企业灵活处理财务管理中出现的各种情况，使企业财务管理机制有良好的健壮性。

（三）有利于企业健全激励机制，提高企业凝聚力 企业财务预算管理从预算编制指标上来讲就是企业各部门应该按照进度完成的各项预算目标，企业各个部门明确了具体的预算目标，然后将具体责任明确到每一个员工，这样员工具有明确的任务目标及在规定时间内完成任务目标所应获得的薪酬，以及奖惩制度等，使企业员工以个人为单位对财务预算目标进行达标检查，同时明确只有部门整体预算目标的达标，个人利益才能获得认可和执行，进一步推动了企业员工相互协作、自我技能提升的工作能力，促进了企业激励机制的健全，提高了企业员工的凝聚力。

（四）有利于企业提升经济效益 企业财务预算管理在进行财务预算时需要认真分析企业的财务实情及市场需求，并且合理配置人力资源，以实现企业目标利润的最大化为宗旨，同时在进行企业财务预算时以降低成本为目标，对企业各生产流程中的资源进行成本控制，为企业的市场竞争力打下了基础。企业财务预算管理同时实现了各任务落实到责任人，并且对各个任务的进度进行进度控制，为企业产品的按时生产及优质生产打下了基础。企业财务预算管理从传统的业务进行后延伸到企业产品的整个生产环节中，为企业的全面控制打下了基础。因此企业进行财务预算管理有利于企业经济目标的实现，并且有利于各产品任务的进度把握与宏观调控，同时落实了产品品质与责任人制度，提高了产品的生产效率，为企业经济效益的全面提升提供了条件。

三、企业财务预算管理运行机制实施策略

（一）明晰权责分配，使企业管理实施策略科学化 企业财务预算管理制度促使企业的权、责和利三方面利益相互制衡，并且相互监督，使具体工作及相对应的利益得到真正落实。首先，企业财务预算管理从企业各部门最直接的利益出发，明晰各部门的具体职责，并进行科学管理，促使预算决策与预算执行协调一致，并且使企业各部门实时具体的分工协作，强化企业全方位科学管理。以集团公司为例，根据企业的职权范围可以分为三个方面的预算层次，首先，建立以董事会为指导的财务预算体系，其次，建立部门经理相互协作的财务预算体系，最后建立各部门内部层次性的分工财务预算体系，使集团公司的预算层次化，职责具体化。

（二）以企业实际情况为基准点，选择适合企业财务管理的预算基准 企业在进行财务预算管理时，通常有以产量为基础的财务预算、以销售为基础的财务预算、以成本为基础的财务预算、以现金流为基础的财务预算和以股东权益为基础的财务预算。在这些财务预算管理模式中，很多模式是可以相互辅助、共同管理的。尤其在市场经济环境中，单纯地追逐利益或者产量都会影响整个企业的综合权益，企业的发展要建立在符合企业现状，并制定出适应企业发展的财务预算管理模式，只有这样才能确保整个企业的权益。企业可以对利润预算、现金流预算等各种指标采取总体与局部想协调，内部与外部相平衡，上层与下层相衔接，只有这样才能充分寻求到企业财务预算管理的最佳平衡点。

（三）以提高企业预算控制力与约束力为目的 企业财务预算管理制度从制定之初就需要各部门的认可，并且一旦预算管理制度形成，就要以企业规章的形式执行，要具有较强的执行力和约束力，企业各部门在正常的生产经营活动中要以企业财务预算管理制度为约束，围绕企业预算可控制为目标，按照企业各季度的进度计划及预算计划下达任务指标，并对每月针对预算控制管理的任务目标的实施情况进行监督审查，实时跟踪预算方案的落实情况，必要时实施强有力的约束手段，对企业财务预算的各项控制与约束力体现在企业财务预算的执行过程中，最终达到企业财务预算管理的全方位控制。

（四）以企业效益实绩为评估标准，以考核为预算控制执行监督方式 企业在进行财务预算管理制度的制定时，要明确财务预算管理的执行考核准则，即对企业财务预算管理的达标考核坚定策略，并以实现企业效益实绩为评估标准，对企业在年度或季度经营过程中实绩利益进行预算控制考核，使预算制度与企业权益有效的结合。要能够从企业财务预算管理控制过程中分析影响预算偏差的主客观因素，并且能够有针对性的提出解决方案。针对按企业财务预算管理制度按时或者超额完成任务的部门给予一定的奖励，而对由于部门或者个人原因影响了整个企业及部门利益的具体对象要给予一定的惩处，使权益的公平性得到相应体现，进一步促进企业员工积极工作，重视企业权益及预算管理。

（五）提高企业员工的整体素质，确保预算管理的全面实施 企业预算管理的核心工作是针对财务的管理，财务人员素质的高低直接影响着企业财务预算管理的成效，在一定意义上影响着企业整个经营进程的顺利开展。企业财务预算管理就是要求企业财务人员在企业财务管理工作流程的严谨性与工作质量的高效性得到全面的管理控制，并且在一定意义上，企业财务预算管理要求企业财务管理人员走出传统“记账”工作内涵，而是要从企业整体利益角度，构建复合型管理人才，以企业财务的预算为支持，进一步监督和控制生产，深化各部门职责，监督各季度工作进度，对任务完成情况进行实时监督，并且以企业权益最大化为宗旨对各任务进度实时任务调度和管理调度，进一步促进整个企业的管理实效，提高企业的经济利益收益。

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【关键词】企业集团 财务管理体制 分权制 集权制

随着市场经济日益激烈的竞争，产生了企业集团这种大规模、大范围、经营风险分散、多投资多形式的经营模式。它的出现既是市场经济发展的结果，也是一个国家经济力量的标志之一。企业集团是一个经济联合体，它的核心主体是几个最有实力的企业，这几个实力强大的企业相对比较稳定，以它们为中心形成一个联合体。这些核心企业每一个都有自己的子公司和关联公司。所以企业集团的财务管理体制涉及企业集团各个成员的经济利益，这是一个非常庞大、复杂的利益关系。这一利益体系直接关系到集团内外部各成员的积极性与集团经济资源的优化配置，可谓牵一发而动全身。因此，对企业集团财务管理体制的研究具有重要的现实意义。

一、企业集团在财务管理方面的特征

1.多个财务主体并存。企业集团的母公司是独立的法人主体，同样，被控股的子公司也是独立的法人主体。各子公司之所以被控股是由其与母公司的资本关系所决定的，资本关系是它们与母公司一切关系的基础。每一个子公司在财务上享有对自身经济效益、投资方面的管理权，并设立相应的管理部门，在财务上独立承担法律责任。因此，集团公司是由数个独立的法人主体组成的，这就代表着它有数个财务主体，这是企业集团财务管理体制中一个非常重要的方面。

2.企业集团在财务上的决策成一个金字塔形，以母公司为核心，各子公司、孙公司分层次管理；同时，不同地区、不同行业的公司也视具体情况分层次管理。这种财务决策是环环相扣的，同时又有分权与集权的结合，是众多小金字塔形的决策群组成一个以母公司为核心的大金字塔群。所以，每一个环节都不能忽视。

3.母公司以控股作为最基本的方式行使职能。企业集团的经营项目和经营方式都是很多元化的，与之相适应的，母公司制定发展策略、发展目标也是多元的。所以，企业集团的内部职能具有多元性。但是不管其职能多少，也不管这些职能体现在哪些方面，都离不开通过控股来推动整体的运作。

4.企业集团资本投入范围广，增值速度快。由于企业集团的资本实力强大，在经济上具有先天优势，能够同时投入到多个不同领域的产业中，分散了其市场风险。因此，企业集团竞争力极强，在打败其他小型竞争对手的过程中又不断兼并它们。所以它的资本能够很快扩张增值。

二、目前我国的企业集团在财务管理上存在的问题

首先，许多企业集团对资金缺乏科学有效的管理，缺乏融资渠道，尤其是可流动资金的合理投向成为问题。由于受集团决策层战略决策的决定性影响，在资金投入的数目和投资的侧重点上常常很难把握。而且筹资方式单一，积货滞销情况时有发生。这些在资金上的问题对企业集团的发展是极为不利的。

其次，在对财务进行系统化控制上缺乏一套成熟的制度与程序，目前呈现出过度分权的现象，由此导致的监控效率低下、预算脱离实际、高成本、母公司控制不力等情况愈演愈烈。

再次，集团内部职权不清，资源配置不规范，造成协作很难进行，这在国有大型企业集团中表现尤为明显。投资注重形式，高投入，低产出，各子公司缺乏积极性，业务单一，缺乏创造性，小集体思想泛滥，大大降低了集团的规模效益。

三、我国企业集团在财务管理体制上应采取的对策

针对母公司和各子公司之间产权上的区别，明确各自的财务决策权和职责，要制定一个全面的财务决策系统，规范各种职权，使财务管理有序进行。建立一套电子财务信息系统，对内部财务资料和信息进行收集汇编和专业的数据分析，为制定正确的财务决策提供科学参考。

建立高效的预算管理机制，对各子公司的预算进行检查，避免预算的形式化和脱离实际。在各子公司计划的方案实施结束后要检查其与实际的切合度，并对执行力高的方案给予奖励。

母公司财务管理部门要在重大的财务事项上做好总体规划，尤其是在大额资金的处置、内部重要资源的重组方面要有严格、健全的决策程序和执行规则。在资金管理上建立调剂机制，主要用于规范各子公司对资金的调动，避免混乱与浪费，同时，也预防出现资金短缺。

集团的监事会要加强监督，要不定期抽查各子公司财会资料、经营数据，检查其准确性，还要检查子公司的各种规划、预算及其合理性。

总之，企业集团财务管理体制意义重大，我国的企业集团在财务管理体制上还存在许多亟待完善的地方。在面对一系列新问题、新困难的同时，我们也应当看到我国的企业集团在激烈的国际竞争中有着旺盛的生命力，这是我们对未来充满信心的原因所在。

参考文献

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