财务管理解决方案范文
时间：2024-05-04 15:56:21
导语：如何才能写好一篇财务管理解决方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
强化分析功能
商业应用软件供应商Infor近日宣布推出的Infor新一代财务管理解决方案Infor FMS SunSystems企业版就是这样一款产品。
Infor亚太区财务方案部副总裁林谦益指出，尽管现在很多企业已实施的ERP都带有财务软件，但是面对新市场、新收购、新产品的层出不穷，ERP上自带的分析功能简单的财务软件已经不能满足财务部门的管理需求。比如说，企业在购买一个煤矿前，要快速了解企业是否拥有足够的资金，购买煤矿会如何影响企业的利润等信息。如果按照传统的方式，财务人员要借助IT人员的帮助，从各个系统上收集信息再进行统计，需要耗费很长时间，因而可能错失购买时机。
因此，Infor通过将财务软件和BI结合起来，强化管理软件的分析功能，同时简化财务人员的操作。据了解，新版的Infor FMS能让财务人员不用借助IT部门的帮助就能创建或修改定期或一次性的分析报告。
林谦益还指出，财务管理软件易用性一定要好，因为现在专业的财务人员比较缺乏，如果财务软件不好用，还可能造成财务人员的流失。
首钢集团就在上线了SAP ERP系统的基础上，实施了Infor FMS，并将ERP中的财务数据导入Infor FMS，从而实现更加高效的财务管理。
和一般的财务软件不同的是，财务管理解决方案涉及不同行业的不同分析需求。“尽管各个行业（的财务分析需求）差别不会很大，但是行业不同，分析的角度不同，KPI也各不相同。”林谦益介绍说，Infor在新版Infor FMS中整合了46个行业的财务管理需求，用户在实施时只需把不需要的行业功能关掉即可。
林谦益指出，有些用户采用Infor FMS，是因为其中蕴含了一些行业龙头企业的财务管理精髓，它们希望能够借鉴这些成功经验。比如说，呷哺呷哺上Infor FMS就是希望借鉴星巴克的财务管理经验。
除此以外，林谦益介绍，不仅财务人员，就是那些不懂财务知识却需要某些财务信息的人，如业务部门主管，也可以轻松通过Infor FMS获取他们所需的财务信息。
新会计准则影响了市场
在过去很长一段时间内，在我国财务管理市场，国内软件厂商占有很大的优势。当时主要是因为我国的会计体系与国际会计体系存在较大差异，像SAP、Oracle等这样的跨国巨头的财务软件对我国本土企业来说具有一定的不适应性。这也使得用友、金蝶等早年专注于会计电算化的软件企业有机会快速成长起来。
但是，随着改革开放的不断推进，以及WTO的加入，我国越来越多地与国际接轨，2006年我国的新会计准则更多地借鉴了国际会计准则。随着2007年1月1日起我国新会计准则在上市公司中执行，并鼓励其他企业执行，尽管国内财务软件厂商快速推出了适应新会计准则的财务软件产品，但是它们原有的优势已经慢慢减弱。
尽管如此，林谦益告诉记者，鉴于Infor的优势主要在于拥有丰富的适应国际会计准则的经验，Infor FMS的目标客户群主要是国外进入中国的公司，以及要到海外发展的中国公司。
同时林谦益指出，现在财务软件产品功能已经非常类似，不同供应商竞争力的差别主要体现在它们所提供的附加值上。
篇2
【关键词】集团财务管理 解决方案 内部银行
一、绪论
随着社会主义市场经济发展的不断深入,我国陆续出现了很多集团公司。这种新型的企业组织结构形成的目的是在市场经济的竞争中尽可能地占据优势。配合集团公司的战略目标,整和集团资源、优化业务流程,达到财务管理战略目标的同时推进企业战略目标的迅速实现是集团财务管理的努力方向。集团公司与一般企业相比较,有其自身的特殊性,其财务管理的方式、方法以及阶段性目标都与一般企业不同,怎样克服集团企业财务管理难点,实现财务管理的战略目标是本文拟探讨的内容。
二、集团公司的特点及其财务管理的目标
1、集团公司的特点
企业集团的组建宗旨是发挥集团的资源一体化整合优势与管理协同优势,实现生产资料、财务资源、人力资源、技术资源、信息共享等资源配置的秩序化与高效率性,以确立并不断拓展市场的竞争优势、实现整个集团价值的最大化。为了实现这一宗旨,集团公司表现出以下特点。
(1)跨实体与资本纽带
集团公司绝大多数采用的是股权渗透的方式组建而成,母公司依据其所持有股权的多少对成员企业产生不同影响。常见的集团公司资本渗透形式有所有子公司被同一个母公司控股、部分子公司被同一母公司间接控股、被同一母公司控股的子公司之间互相持股等等,不管哪种持股方式,最终股权的持有多少会决定集团公司是否参与经营管理和决策以及在决策中的权重。同时,集团公司的成员企业都是具有独立法人资格的个体,按照公司法自主经营、独立承担法律责任。虽然总公司或核心企业对下属企业根据股权的大小具有相应经营决策权限,但成员企业的日常管理仍是自主的,且有一定的独立性。
(2)成员企业地理分布广阔
资本的逐利特性使其载体――企业在任何一个角落都可能设立并存在,只要这个地方的法律、法规允许。集团公司更是如此,为了获取地区差异利益或当地市场,集团公司会想方设法在包括核心企业所在地在内的任何能够引起资本兴趣的地区或国度设立子公司或者分公司并展开业务,迅速占领该地区的市场、获取在该地区的相关行业利润。
(3)跨行业
随着发展,集团公司已经不能满足来自于某个单一行业的利润,为了更好地规避竞争风险,获取更大的利润,集团公司根据自身战略采取多元化扩张的形式,涉足两个或者多个行业,这些行业可能有一定的关联性也可能根本风马牛不相及。从世界500强的集团公司看,大多涉及多个行业,构建的是多行业的航空母舰。
2、集团公司财务管理的目标
同其他企业一样,集团公司管理决策层需要站在集团公司全局的高度,做出符合集团公司效益最大化的决策。为此,作为集团公司战略主要构成的财务管理管理战略目标应当包括以下部分:提供及时、准确的财务数据;提供具有深度的分析报告,支持正确决策;整合集团资源,使资源总体效能最大化;帮助业务部门整合业务操作流程,使操作成本效益最大化;维护并优化集团资源,确保资源效益的可持续性。
三、集团公司财务管理面临的难点
现代市场经济瞬息万变的环境要求集团公司对任何一个市场的变化迅速作出反应,尤其是对可能影响到整个集团公司经营方向、当期战略目标实现的重大性变化,集团管理决策层更将慎重对待、及时根据内部的状况、整个集团的优势劣势作出适合的决策,这种决策一定要有科学的数据作为支持。然而集团公司由于自身组建宗旨、管理特点等原因导致许多难点阻碍集团管理层及时获得科学的数据,主要体现在以下方面。
1、财务信息反馈不及时
集团公司各成员公司与母公司大多不在同一个地区,可能采用的是不同的核算方法、核算工具和不同的财务信息报送方式,这样在财务报表完成报送时间方面就存在很大的差异,容易出现部分成员公司报送不及时的情况,使管理高层无法及时掌握整个集团公司的经营情况并作出相应的决策;另一方面,由于各个成员公司根据当地管理层的需要拟定财务信息报送时间,这些时间并不统一,报送时间参差不齐,任一公司的任何环节出问题,集团公司决策层往往在两三个月后才知道当月的经营业绩、财务状况,从而导致集团公司决策层根本无法在某个月的某个时点获取截止到当时整个集团的营运策略的执行结果。
2、财务信息不准确
目前大多数集团成员公司的财务团队包括财务负责人在人事管理上隶属于成员公司,直接对成员公司的总经理负责。集团公司的组建多数自市场竞争出发,所以母公司在对子公司的管理上仍然寄希望于子公司的总经理一人,所有绩效考核指标的责任人都是子公司总经理,同时由于采用市场扩张战略,部分总公司对子公司所在的市场寄予了过高的希望。子公司由于绩效考核等原因,企业管理者通过一些方式对会计报表进行合法和非合法的操作,从而使会计报表的真实性受到影响。另一方面,即使是没有管理者的操纵,各个成员公司财务会计人员的素质尤其是财务负责人的专业知识、管理能力存在较大差异,在建立的报表体系方面也存在信息准确性方面的差异。对同一个财务指标,不同的成员企业有不同的计算方式,甚至同一个企业在不同的时期采用不同的公式进行计算,导致不同企业间信息不可比、不同期间的信息不可比。
3、资金管理分散
一些企业集团从短期市场竞争出发侧重于驱动子公司进行市场占领,而疏于对子公司其他方面的控制尤其是资金的监管和利用效率的挖掘,从而难以从集团的战略高度来统一安排投资和融资活动,对成员企业驾驭就显得力不从心。
4、总公司对成员公司财务管理难深入
集团成员公司分布广阔,总公司对其日常经营管理因为人力等因素鞭长莫及,而子公司有时也乐得逍遥,看重销售份额的增长而疏于公司治理。当然有的子公司主观上是希望将公司治理好,但却苦于自身的经验不足,而且有时会“只缘生在此山中”无法发现自己经营过程中存在的风险和不足。
母公司成员企业制定的绩效指标,大多倾向于当期的业绩而忽略了内部控制。没有完善的内部控制,也许在短期内因为市场等因素可以取得较好的利润,但从长期来看,决策的整个执行过程便超出了母公司财务管理的视野,游离于母公司的财务控制之外,经营过程每个环节都可能隐藏着极大的隐患,甚至可能违反了地方或国家法律法规,不仅无法让资产保值增值,还有可能面临违法的处罚。
许多国内集团公司对子公司的内部控制的检查仅仅限于一年一度的外部会计师事务所审计。鉴于社会审计的主要功能是签证,尤其是在时间有限、审计成本有限的情况下,这种审计在很大程度上对内部控制的评估不可能十分深入,也不可能对内部控制流程的细节作出合理的改善建议。
四、解决方案
作为企业管理的重要组成部分,集团公司的财务管理战略必须统一于其既定的经营战略,以创造价值为导向是集团财务管理的宗旨。整合分离的法人实体、共享资源和服务,是集团财务管理必然的选择。集团公司财务管理的整合只有既集中又适度分权才能符合集团公司的特点要求,在人员管理、经营信息汇集、资金统筹方面集中管理,对各个事业部(Business Division)或成员企业在预算框架内的资源配置、处理权力则完全交给相应的CEO和CFO,具体的方案有以下六个方面。
1、财务负责人委派制
一个好的团队带头人,可以让这个团队产生源源不断的活力、呈现无限生机、创造巨大效益。作为经营决策核心组成部分的财务负责人的潜能过去常常被忽略,随着现代企业制度的深入,人们普遍认识到了财务管理尤其是财务负责人在企业战略拟定、执行以及目标实现的过程中的重要作用。成员企业财务负责人委派制是指财务负责人代表企业产权所有者监督其所属单位资产经营和财务状况的制度,是现阶段比较适合集团公司财务管理的一种高管人事管理模式并被很多跨国集团采用。图1是一个比较适合我国集团公司的财务管理组织架构。
(资料来源:麦肯锡:建立成功的财务管理体系。)
集团财务部由集团CFO领导,负责整个集团财务工作的组织、计划与实施;负责成员企业财务负责人的甑选、委派、评估、考核与后续培训。被选中的财务负责人必须有过硬的业务素质,具备担当起公司领导参谋的能力;善于通过沟通将财务管理措施落到实处。各成员企业的财务负责人隶属于集团财务部。这种组织架构改变了以前子公司总经理全权领导财务的模式,从根本上决定了子公司财务团队负责的对象是集团财务部而不是子公司总经理,从企业内部控制方面看,也让子公司总经理的经营行为处于集团财务监督之下。
当然采用这种模式的集团公司在子公司财务负责人的职责方面也特强调与子公司总经理“业务伙伴”(Business Partner)的职能。瑞乐医疗设备(厦门)有限公司财务负责人领导的财务机构除了完成集团母公司规定的核算、监督的职责同时,还必须协助子公司总经理达成当期甚至中长期的利润目标、资产保值增值目标以及企业的其他发展目标。财务负责人就子公司的发展规划、财务战略、财务部门的架构等根据集团财务部的要求与总经理协商,在日常工作中与子公司总经理互相支持、互相监督,确保子公司健康良好地发展。
从行政级别设置上,子公司财务负责人应该比总经理低半个级别但高于其他副总经理。集团委派的财务负责人既直接向集团财务部负责,也接受子公司总经理的行政考核。委派的财务负责人的主要职责是执行集团的财务战略并达到预期目标,所以集团财务部的考评所占权重应该不低于80%,而子公司总经理的考评权重则不超过20%为宜,当然,也可以根据所在子公司在整个集团当期或中长期战略的位置适当调整这种比例,为了确保总公司对子公司的控制,集团财务部对子公司财务负责人的考评不能低于60%。
2、统一会计制度
按照会计工作内容,会计制度包含会计核算制度、会计分析制度和会计监督制度,会计核算制度是整个会计制度的基础。我国会计准则对所有的行业的不同类型的经济业务的会计处理作了原则性的规定,对部分业务的会计处理方法准则给企业提供了两个甚至两个以上的选择。同时我国新的会计准则在发展与制定过程中参考了国际会计准则(IAS)和国际财务报告准则(IFRS),而且采用趋同的原则建立的,甚至包括美国会计准则委员会(FASB)也正在致力于美国通用会计准则(USGAAP)与国际会计准则趋同,所以基于我国会计准则的会计制度与其他国家和地区的政府要求不会有根本性的冲突,给集团公司建立统一的会计制度奠定了基础。
集团公司对所有相类似的经济业务统一规定反映在指定的会计科目,而不管该业务发生的地区、所属企业。这样不仅有利于财务分析人员轻松发现数据背后的经济业务内容,更有助于集团决策团队透过财务数据发现真是管理业绩、隐藏的管理问题以及与集团战略目标的差异,以便及时调整方案。
在会计制度中除了诸如销售收入的确认、资产的构成要素等一般性规则的确定,更重要的是对哪些在准则中没有具体确定操作步骤需要各企业相关财务人员根据自身的专业经验和实际情况作出判断,如非市场普遍的设备、建筑物的减值与否的判断、减值多少的计算,衍生金融工具的计量与估值等,集团公司应当根据实际情况在准则的基础上规定具体详细的操作步骤,建立统一的估值模型,确保集团内任何财务人员对同一项业务交易作出的财务判断是一样的。另外,对一些模棱两可的费用的归属,也要明确具体的科目,以便信息的可比性,才有利于财务分析的顺利进行。
对于那些非常庞大而且拥有多个业务不相关的事业部(Business Division)的集团公司,可以按事业部统一会计制度,避免整个集团统一会计制度可能造成的成本浪费。
3、信息系统平台的应用
集团公司的特点是成员企业众多、地理分布广阔、业务涉及行业多样,而财务管理的基本目标之一是及时取得反映整个公司经营结果的财务数据、财务报表以及分析报告。互联网络的飞速发展给企业信息及时传递提供了技术支持,各种信息管理系统的出现尤其是企业资源计划系统(ERP)的实施不仅可以及时获取信息,而且还在一定程度上帮助企业改善业务流程,提升管理效率。集团公司可以根据实际情况采用整个集团使用同一ERP系统的方式也可以采用各个事业部成员企业采用相同的ERP系统的方式,其选择应当遵循效益―成本原则。
在ERP的财务模块实施过程中可以根据集团的实际情况采用“一账式”或“分账式”,但在财务报告部分必须统筹设计,使各个子公司有一定的操作空间又确保数据合并容易操作。以整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升企业绩效为指导思想,实施可控制的标准化和规范化的会计流程,规范会计核算,忠实记录企业各项业务活动,真实反应企业财务状况和经营成果,保证在集团公司范围内各单位财务业务处理的规范和统一,为集团范围内各企业的经营业绩考核提供翔实可靠的数据支持。
对于采用不同事业部不同ERP系统模式的集团公司,应当在原来ERP的基础上增加统一的报表、决策支持系统,将所有事业部及各成员企业的经营数据、财务信息进行整合。同时在数据传输上最好采用实时反映的方式,为了节约网络资源,对于报表、图表、报告的生成应当在各个终端实现。这样一方面实现了集团决策层、事业部及成员企业管理层对数据分析结果的不同需求定制不同的报表、图表等,同时避免网络资源的浪费,对于整个网络系统的稳定性也大有裨益。
4、建立内部银行,实行收支两条线
现金流量是企业的血液,“现金至尊”是现代企业财务管理的基本理念。从现代经济的发展看,集团公司的资金管理趋向高度集中是历史的必然。而且,大多数商业经济学家认为,公司的现金持有量不应高于其安全运营所需的要求。集团公司管理的整合效益在于资源的集中和优化,现金的管理尤其如此,建立内部银行是实现集团资金有效管理的重要途径之一。所有成员企业的银行户头分成收入和支出两大类,由集团公司与银行签订协议,凡是收入类的银行户头内金额超过一定数额的存款则自动转到集团公司指定的内部银行户头,即成员企业不直接使用自己的收入;成员企业每季度提出资金使用计划,集团公司根据审批后的计划从内部银行户头按月或旬将资金划入企业的支出账户。集团公司对所有收入向企业计提利息收入,对所有支持金额向企业计提利息费用,二者的差异作为考核成员企业资金管理效率的指标之一,而且是成员企业的利息收益,这样可以充分将资金盈余企业的资金调拨给资金紧张的企业,确保经营业务的正常进。
内部银行制度的运行有利于全面掌握整个集团的资金运营情况,及时调剂余缺,大大提高资金的利用率和收益率,发挥好“蓄水池”的作用;内部银行体系的建立,加大了集团对子公司的监督力度,消除各子公司费用开支的随意性,解决子公司在各银行开户带来的弊端;内部银行同时引入信贷管理机制,设定利率,盈余的资金可以取得利息收入,充分调动了成员企业合理资金管理的能动性;最后,内部银行制度下如果整个集团有了超额资金盈余,总部可以将计划中的并购等投资、扩张战略提前实施、或者在原有计划上新增好的投资项目,而不必等到财政年度结束股利分配后得到现金却错过了市场机会。
5、建立全面预算制度、授权审批制度
几乎所有的集团公司从地理上分布十分广阔、业务上涉及多个行业,全部集中在集团决策层管理显然是不现实的,而且也会事倍功半。相反地,将具体的管理权限按层次下放到各个层面(事业部、子公司)的CEO领导的管理层却可能达到较佳的效果,而集团管理决策层只需要为各个成员企业设立全面的预算,然后定期将企业实际的经营业绩与预算进行比较,发现问题并及时帮助企业管理层最终达到预算目标;或者根据实际情况适当调整相关企业目标并同时对相应资源进行调配,确保整个集团达成最终的预算目标。这一点我们可以借鉴管理经验已经高度发展的西方跨国集团的经验。
所有世界500强跨国集团企业,都建立了自己的预算制度,CEO和CFO负责所管理事业部(Business Division)企业的预算编制,预算范围包括销售、成本、费用、税金、利润、资本投入、资金流量、筹资计划、盈余资金的保值安排等等财务相关的内容,同时,考虑到企业的长期可持续性发展,预算还要包括许多非财务相关内容如人员流动率、品质目标、环境保护、员工安全甚至社区责任等。企业CEO和CFO与所有的部门经理讨论完预算后再送达上层CEO和CFO审议,上层CEO和CFO在将同意的预算送再上层审批,直至到达集团管理高层或者集团董事会,在这个过程中,各个层面的经理人都必须参与其中而且会有多轮的讨论,一旦上层批准的预算与本企业的预算不符,企业必须重新按批准的预算进行资源分配、目标划分。一般地,跨国公司大多在当年的八月份左右开始次年的预算,中间会有多轮的跨层次的沟通,目的就是确定真正适合该企业/事业部的经营目标――既富有挑战性又是通过努力可以实现的。部分跨国公司甚至在编制当年预算的同时被要求编制未来3―5年的发展规划。这样一来,虽然集团公司管理高层成员不用亲临现场,成员企业却仍然按照这个决策层的要求去完成既定的目标。作为业务分部或者成员企业的管理层,也在预算范围内拥有资源的调配权利,以便更加灵活地处理企业在经营中遇到的各种问题。
总之,全面预算管理的推动有利于提升战略管理能力、战略执行能力、集团的资源配置能力和集团的风险管理能力。在预算指定过程中运用SWOT分析对企业内部资源进行了充足的了解对外部机会与威胁作了合理的评估;在预算执行过程中不断地将实际与目标进行匹配、比较,各成员企业乃至整个集团根据外部环境的变化对执行方案作必要的调整,最终达到预算目标,既实现了当期经营业绩又使财务结构、资本结构等更趋合理,有利于集团公司健康发展,实现公司价值最大化的财务管理目标。
6、设立营运审计部门并不定期对各个营业循环进行审计
随着经济的发展,各个国家对企业在发展中所应承担的对外财务报告数据真实性在内责任的要求越来越严厉,美国国会在安然事件后通过严厉的萨班斯―奥克斯利法案(Sarbanes-Oxley Act),其中对上市公司CEO和CFO对向外公布的财务报告、财务报表所有数据的真实性应承担的责任作了严格的规定,要求CEO和CFO对公布的财务报告中所有数据、表述的真实性宣誓负责,一旦发现对外公布的财务报表、财务报告存在虚假信息就构成欺诈,CEO和CFO可能面临最高500万美元罚金或20年监禁的处罚。而确保数据真实性的手段就是内部控制,萨班斯―奥克斯利法案(Sarbanes-Oxley Act)404条款以及美国证券交易委员会(SEC)要求公众公司的管理层评估和报告公司最近年度的财务报告的内部控制的有效性。其他国家在保证会计信息的真实性方面也了相应的规定或者法律。我国于2008年了《企业内部控制基本规范》,要求企业从内部控制入手提高企业经营管理水平和风险防范能力,确保企业可持续发展。各企业尤其是集团企业都设立有相应的内部控制制度,对每一个可能涉及权力、利益的环节的具体操作作了详细的规定。
确保内部控制得以正确实施的手段就是内部营运审计,营运审计以财务数据为基础延伸到企业的各个经营环节,一方面确认当前的营运循环流程是否被完全执行、执行的过程中可能包含的数据真实性风险及其他风险的评估,另一方面在这个过程中发现既定流程不合理的地方以及更好的操作。这种审计不再只是关注财务数据,而是将更多注意力转移到企业的外部和内部环境上,通过流程分析、绩效分析、操作环节跟踪等深入了解子公司经营环境,了解内部控制情况,从风险评估和改善入手,找出有风险和需要改善的流程、环节。
集团公司可以设立独立的审计机构也可以在CFO下设审计部门,无论哪种组织架构必须保证审计工作执行的独立性、全面性,审计结果真实性、代表性。
内部经营审计最好采用循环审计的形式,不定期对成员企业的所有经营业务操作进行风险评估,确保每个成员企业每个财政年度最少一次接受这种评估。内部经营审计部门在进行当次审计时,必须确保上次审计发现的存在风险的项目已经得到改善,重点关注上次审计中发现的高风险项目的改进计划是否完全实施、实施的过程中是否带来新的风险。
五、结论
综上所述,集团公司的财务管理必须结合集团的实际情况,克服分布广阔、成员众多、行业多样等难点,借助现代信息技术,在确保财务信息准确、及时的基础上,实行集中控制、分层管理,从人员到财务流程的全面控制又确保企业经营管理对市场反应的灵活性,最终实现整个集团公司资产回报的优化、经营业绩的提高以及可持续性地保持集团公司的价值最大化。
【参考文献】
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[10] 财政部:内部控制基本规范[S].2008.
篇3
点对工程项目物资采购的现状和案例进行了分析，进一步总结和建立了工程项目物资采购在采购规划、采购实施、采购管理和采购收尾方面的模式。
关键词：工程建设项目；物资采购；库存管理；误区；解决方案
中图分类号：E271文献标识码： A
1 引言
伴随建筑业的高速发展，处于工程项目管理核心的物资采购管理显得越来越重要。它贯穿于整个工程项目的生命周期，是工程项目管理的重要组成部分，与
工程项目施工全过程有着密切的联系，是工程项目施工的物质基础。在一个工程
中，材料的费用占工程造价的 60%~70%，对工程项目整体管理起着举足轻重的作用。而在实际工作中，大多数项目部在采购大型结构、施工钢材及各种配件、
低值易耗品等时，无计划的采购现象比比皆是，有的采购计划非常随意，控制权
完全掌握在项目经理及采购员身上，结果往往导致材料的积压、超支；另外，有
些项目部不掌握合理的价格信息，而买入大量的高价格材料等等。因此，如何加
强工程项目物资采购管理、提高物资采购管理水平对保证工程项目的圆满完成意
义重大。
2 工程项目物资采购的特点
工程项目物资采购相对于其他采购活动具有不同的特点。
1）采购的对象复杂。工程项目物资采购的对象种类多，供应量大。从总体上与工程、服务组成混合型采购，各类采购之间有着十分复杂的关系。在时间、质量要求、价格、合同、工作流程等方面有着极其复杂的内部联系。
2）采购数量和时间不均衡。由于工程项目生产过程的不均衡性，使得项目的需求和供应不均衡，采购的品种和使用量在实施过程中大幅度地起伏，而且几乎没有规律可循。
3）采购供应过程复杂。要保证工程顺利实施必须有复杂的招标过程、合同的实施过程和资源的供应过程。每个环节上都不能出现问题，这样才能保证工程的顺利实施。
4）采购活动是一个动态的过程。采购计划是项目总计划的一部分，它随项目的范围、技术要求、总体的实施计划和环境的变化而变化。
3 传统管理模式下库存管理中的问题
目前在我国，大部分工程项目实施的是“设计―招标―建造”的项目管理模式。这种模式下，施工承包企业和供应商在利益目标上可能存在冲突和矛盾，往往以对方利益的损失来换取自身的成功，二者之间容易形成一种“对立”的合作关系。对立的关系使供需方只是纯粹的短期供销关系，易造成：
1）施工承包企业库存大。需方在签订供应合同时，往往只注重单价和数量，而对供应方的供应及时性、资源的保证性、运输的可靠性等不做更深层次的要求，所以在供应方无货或没有运输能力时，物资部门只好联系另外的供应商或运输商。这种情况致使物资部门对保障供应承担了更大的压力，不得不以增大库存来避免因供应方服务不到位而造成的供应“断点”，致使工程成本升高。
2）供应响应慢。临时性的合作，需方在选择供应商时，往往对供应商生产能力和技术水平考察不到位，而供方对需方的生产需求缺乏预先和深层次的了解，供需方相互之间无法形成稳定、高效地供应链关系。当施工生产过程中出现计划外用料、新材料需求等需要时，供应方的响应慢，甚至影响到施工进展和工期。
3）物料质量差。因为供需双方相互间没有长期的合作打算，所以需方往往对供应单价过于苛刻。在这种情况下，供应方以低价竞争到采购供应权，在无法保证足够的利润时，就弄虚作假，以次充好，给工程质量造成隐患。
4 解决方案
1）采购中片面的追求绝对的低价格，不断的压缩供应商的利润空间，首当其冲会使供应物资的质量下降，对未来产品质量带来威胁，并且间接提高了产品的成本。所以，企业的采购管理中必须渗透“相对的低价格”的采购理念。
2）拖欠供应商的货款，表面看起来是直接损害了供应商的利益，但是间接不仅损害了企业外在形象，而且对所供物资的后续服务及将来的合作都受到影响。所以一定要牢记需求和供应链管理是一种双赢或多赢的概念。
3）实际上采购部门管理者最终签字选择供应商，表面上拥有绝对的决策权，但由于采购人员可以自由询价，但是是实际决策权的人。所以，建立配套的、严格的供应商管理机制，是解决采购过程管理不严的根本。
4）主观的认为招标的采购方式可以做到客观、公平、透明。其实，可以采用更优的采购方式，例如：当对采购内容的成本信息和技术信息不够了解时，可以通过招标获得信息并扩大供应商的备选范围；当对成本和技术及供应商信息有了足够了解后，可以采用询价采购，不必招标了；等条件成熟后，就可以固定一两家供应商作为长期合作单位。当对长期合作单位不满意时，又可以通过扩大询价范围或招标来调整、优化供应商或对供应商施加压力。
5）认为档案资料保存好就可以将采购信息留下来。但实际上，由于采购工作过程的不规范，造成所保留的采购信息资料在后续工作中的可参考性较低。究其原因是由于，在询价时供应商未对不同规格型号的设备单独报价，采购人员往往又把不同规格型号的设备打包询价，甚至不同类型的设备打包询价，这样以来，历史询价信息就无法落实到具体的设备，导致管理决策者无法判断当次的采购价格高、低。所以加强采购工作的规范性是解决此问题的关键。
6）简单的将库存控制认同为仓库管理。这是一个狭义认识和广义认识的区别。从狭义的角度认识库存控制就是针对仓库实物物资进行保管、收发、盘点、数据处理以及存储过程中的防腐、温湿控制，以达到实物库存最佳状态的目的。但是在项目管理中，库存控制是以广义的概念存在的，就是通过资金的运作，优化需求与供应链的管理流程，并利用ERP 系统，实现低库存水平，降低投资成本。所以库存的实物控制有仓储部门负责，但库存控制的管理应该是整个项目管理以及供应链相关各部门乃至整个公司的责任。
7）片面的追求“零库存”。将“零库存”作为降低库存的终极追求，表面看库存降低后库存和运营成本降低了，但供应链上下游企业的相应成本增加了，时间长了会影响相互间的合作。并且一旦发生社会性，会使供应链受到严重影响。所以合理的库存是在项目建设中起到连接采购及缓冲作用。合理的库存是一个调节器，没有实物的库存，供应链的合作是没有实际意义的。
根据以上对项目物资采购管理和项目物资库存管理中存在着很多误区以及解决方案的探讨，充分证明对项目物资采购的管理和库存控制是项目建设物资管理中降低成本、提高效率的有效途径。项目物资采购应该以库存控制为工作准则，项目采购管理是库存控制的重要手段。并且项目物资采购管理和库存控制的本质是流程管理的问题，归根结底是人的问题。所以建设一个科学、简便、有效的流程是解决这一系列问题的根本。
参考文献：
[1]李萍,马江峰.工程建设项目物资采购及库存管理中存在的误区及解决方案的探讨[J].科技风，2010（23）
[2]王彦波.工程项目物资库存管理模式探讨[J].陕西科技，2010（05）
篇4
关键词： 预算管理；财务成本管理；中石化
中图分类号：F253.7 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）04-0163-02
0 引言
财务预算管理是企业预算管理的一个分支，也是预算管理的核心部分。企业为了自身的生存、盈利和发展，将其预算管理的重心从经营结果（目标利润）延伸到经营过程（业务预算和财务预算），为提高经济效益提供了广阔的空间和时间。
中国石油化工集团公司（简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group）是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。
经过重组的中石化于2000年10月和2001年8月在境外境内发行H股和A股，并分别在美国纽约证券交易所、中国香港证券交易所和英国伦敦证券交易所正式挂牌交易，第二年在我国上海证券交易所也成功上市。而作为上市公式，要接受众多股东的监督，这也就意味着要公开披露企业的财务报表等信息，这对中石化的财务披露方面和财务管理水平来讲是一个严峻的考验，面对严峻的市场环境，中石化选择迎难而上，重新规划、重新设计财务预算管理，并借助完善财务预算提升管理水平。为了尽快与国际接轨，更新经营机制和理念等企业内部机制，中石化在2000年大规模启动信息化建设，并集中力量实施财务管理信息系统。
财务预算管理是指企业开展的财务预算编制、报告、执行、调整与控制等一系列管理活动，用来确保实现年度经营的目标。财务预算管理是单位为实现既定的经济目标，通过编制预算、内部控制、考核业绩所进行的一系列财务管理活动，它贯穿于单位财务预算的编制和执行全过程，预算管理质量的优劣直接关系到单位总体目标的实现。预算管理作为财务成本管理的起步阶段，同时也是核心阶段，中石化选择将其作为财务管理体系建立的突破口，进行了一系列的成本控制工作，主要包括三个方面：第一，统一财务核算口径，统一财务软件，中石化有着90多家的下属企业，公开的财务报表为合并财务报表，要求包含所有子公司的财务信息，而各个子公司当时都有自己的财务核算方式和运营模式，首先解决核算口径问题，可以确保财务数据具有可比性；第二，中石化当时财务预算状况不佳，为了改善这个情况，选择了合适企业的Hyperion Planning财务预算管理解决方案，具体落实了成本费用与收入的配比工作，后续又进行了建立资金预算的工作；第三，为了与国际标准接轨，运用先进的Hyperion Essbase建立收入成本费用预算分析体系。
与此同时，中石化还规划对ERP的建设，并聘请了咨询公司进行设计，至今已在集团总部建立了包括由财务部门主导建立的成本控制体系、生产计划部门主导建立的企业关键绩效指标体系（KPI），以及信息管理部门主导建立的支撑KPI体系和成本控制体系的平台；同时有24家中石化的下属企业运行在企业管理系列软件（SAP）并取得良好效果。截至目前，上述项目在中石化的实施基本完成，并且运行良好，基本实现了建立项目的预期目标。
1 财务预算管理的探索
企业上市意味着要对外公布财务报表，同时传统的行业内部管理模式要转换为企业内部管理模式。然而刚刚上市的中石化，面对着内部财务核算制度不统一、财务信息平台多样并存的情况，很难进行数据的汇总和处理。这时中石化意识到要转变财务管理模式，而最核心的工作就是建立完善的财务预算管理体系。
中石化对财务预算管理系统的最初设想为将预算控制点落实在企业底层，这样从源头开始进行控制的计划在中石化这样一个庞大的企业显得略为理想化，包括采油团队、生产车间、和加油站在内的集成车间共形成超过10万个成本控制点，这显然是不科学的。
2000年开始，中石化开始启动建立ERP项目，同时为完善财务体系，实施了财务管理信息系统，并推广了财务报账系统，后续又推广了企业固定资产核算系统和企业成本核算系统，并越来越靠拢企业应用。虽然当时的财务信息系统主要面向的是企业核算层面应用，而非面向总部，但也是一个不小的跨越。
出于节约资金投入和管理人员的考虑，中石化公司在2003年设计了一套完整的财务预算系统在分公司试用，将每个分子公司作为一个独立的用户，其二级单位预算报给分子公司后，由分子公司统一计算输入系统。这样的设计虽然增加了Hyperion Planning的用户数量，但能够考虑到二级单位的需求，使得预算系统更加深化和完整。经过一年的试用期表明，这一系统能够满足母公司和子公司的需求，其在预算管理方面的价值逐渐显现。在收入成本费用预算系统的基础方面，中石化于2004年引进Hyperion Planning财务预算管理解决方案，并聘请德勒咨询公司为其设计并实施，一年后完成并成功投入使用。这样，中石化就完成了对其预算管理体系的完善和治理。
2 财务分析体系的实施
中石化在设计并实预算管理系统的同时，为了更好地管理企业的财务活动，还对其内部财务分析制度进行了进一步的完善。
由于总部对财务信息的需求模式一般先要求提供整体数据，再进一步根据需要索取细节的数据，并且要求对数据进行横向对比。而传统的信息查询模式可谓是“一查到底”，即总部的财务部门对数据的查询，只能是通过网络信息中心逐级查询相应的会计信息。然而，信息的提取基于财务报表数据，90多个下属公司，每个公司一年大概有300-400多张财务报表，这大量的、格式不一致、口径不统一的财务数据对查询造成了很大程度上的困难，同时不规范的分析体系和不够先进的分析手段大大增加了财务人员工作强度，并且详尽的分析结果要求财务人员对油田、炼化、科研、贸易、销售等业务有着熟练的掌握。
为了解决上述难题，中石化聘请普华永道会计师事务帮助改善现状。普华永道根据国内外企业在财务分析体系上的不同点，针对中石化特有的以手工为主要分析手段的财务现状，设计并建立的一套全新的财务分析体系。利用Hyperion Essbase解决方案，将传统的作为基本储存单元的“报表”替换“报表数据项”，形成了多维数据库，并以此“元数据”进行储存。同时利用Hyperion Analyzer和Hyperion Intelligence，通过鼠标进行拖拽对数据进行深入查询、穿透处理，并将分析结果图表化。
这一体系操作简单，只要用户用鼠标选取所需数据类型，即可根据现行的分析要求生成分析结果图。而且通过利用多维数据库钻取、切片、旋转、维度切换、假设等手段进行深入分析对比，降低了财务人员浪费在“复制”、“粘贴”等重复性的手工劳动上的精力，更多的投入在通过分析来发现问题和解决问题。从而改善了中石化财务分析体系的难点，满足了报表式管理的需求。
3 中石化的成功经验
对于中石化而言，企业的信息化应用主要体现在两个方面。一方面体现在预算管理活动中，预算管理是企业财务管理的关键，其实现首先要求管理人员在思想上认识到预算管理的重要性，其次要有适合企业的预算体系和完善的工具支持，最后通过循序渐进的方式实现财务预算体系的完善。另一方面体现在预算体系在下属企业中的成功应用，如何实现下属企业规范而标准的运作预算体系，尤其是中石化这样大规模的企业，这是具有难度的问题，需要解决包括在流程、事物、订单和业务方面的信息化。
Hyperion Planning解决方案在提高中石化的财务预算管理过程中，发挥了巨大的工具价值。中石化财务人员介绍说，当时全球大部分石化企业都采用Hyperion Planning解决方案，另外埃森哲对这一全球领先的解放方案也是大力推荐，这两个方面最终促成中石化选择了这个方案。在具体实施中，这套方案满足了企业要求编制流程公开化、明确具体责任的要求，同时还能够根据企业实际情况的不断变化而进行更新和维护。
中石化的财务人员曾指出，Hyperion Planning前后端相结合的解决方案改变了中石化财务部门的财务预算、财务分析的传统核算方式。在应用Hyperion Planning解决方案之前，中石化财务预算属于粗放型，忽略好多细节方面的问题，而现在财务预算将企业的方方面面考虑进去，更加的细致且合理可行。同时由于使用先进的IT技术，大大减少了财务人员的手工工作量，缩短了中石化预算编制周期，不仅可以编制年度预算，还能编制月度预算、损益预算和资金预算，完善了预算管理体系。另外Hyperion Planning解决方案不仅关注预算编制的结果，还可以对预算的编制过程进行跟踪，这一功能有助于后续的预算偏差原因分析和寻找解决方案，明确相关人员责任，以便随时对预算进行改进。
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改革开放30年，是中国经济高速发展的30年，也是中国崛起的30年。中国的崛起是中国经济的崛起，也是中国企业的崛起。我国集团型企业正处于一个新的发展阶段，也是转型升级的关键时期。企业集团转型升级
企业集团发展过程中，会面临诸多挑战和机遇，通常有三个发展方向。即全球化、行业化、平台化。如下方三维图所示：横向。表示企业的经营范围从区域内经营到跨区域经营，最后发展为跨境经营纵向，表示集团型企业逐渐由单一行业经营向跨行业经营发展；同时，集团型企业的发展要面向客户及产业链。如何界定服务的平台及架构，是企业管理者需要深入考虑并决策的。
一、全球化
企业发展过程中，不同的发展阶段其业绩管理的侧重方向不同。首先，规模约束。成立之初，企业通常关注生存，着重扩大规模，提高市场占有率。其次，盈利约束。这一阶段企业已经解决了生存问题，开始更多地关注发展规模和速度，致力于提高盈利能力和盈利水平。企业继续发展，进入风险约束阶段。开始关注风险与收益的均衡。企业在发展过程中如何平衡规模、盈利与风险的管控至关重要。集团型企业往往处于第三阶段，更加需要注重风险管理。
中国企业在海外上市或者进行资本运作，要在充分理解当地法律及监管要求的基础上，强化企业的全面管控。主要从以下三方面入手：1 在强化人、财、物集中管控的基础上，加强内控、风险及全面业绩管理；2 注重对业务过程的管理和控制；3 关注企业间及整个供应链间的协同。
二、行业化
专业化决定企业深化发展的可能，也是集团型企业转型升级的基础。单一行业为主的集团型企业，需要促进产品持续研发和创新：努力形成科研、生产、销售及服务一体化，对客户市场需求快速反应，建立个性化生产服务模式；要降低资源消耗，提高全面成本控制水平；深化发展，关注产业链上下游的状况及整合。
跨行业、多元化发展的集团型企业需要加强每个行业的专业化、深化发展，与此同时，整体实现行业板块间协同、资源共享及平衡风险，进而关注行业业务板块间的管控；构建集团与各行业板块的绩效管理、内部交易的处理及内部转移价格体系，并加强对总体拥有成本(Total CostofOwnership,TCO)的管理。
三、平台化
平台化即要面向产业链和客户体系，支持跨国交易、多币种、多国汇率及多会计准则、多语言。同时，基于互联网平台，实现集团各业务板块流程拆分、重组和协同。
作为集团企业，应不断优化业务流程，总结和提升企业个性化的竞争优势。以客户为中心，面向客户服务体系及产业链的协同，应对产业链间竞争。通过流程平台，支持企业业务流程的快速优化，有效整合资源。集团型企业建立企业的门户体系，需要建立电子商务的平台，以快速响应市场。
驱动转型升级的管理信息化解决方案
集团型企业风险、盈利和增长管控的均衡发展，需要有完善的管理体系和管理架构支撑。在集团型企业面临转型升级压力和机遇的今天，信息化无疑是驱动企业集团转型升级、构建新竞争力的有力工具。制定一体化、平台化、全面的企业集团管控信息化解决方案包括集团层面、业务层面、客户层面三个层面。
集团层面，包括战略管控、财务管控、运营管控三层模式。建立集团层面管控模式及体系，要能够实现管控与业务的一体化。
业务层面，多元化经营的集团型企业的业务板块由不同的业务子板块构成，如制造业、流通业、建筑业、金融业等等。多业务板块如何布局，怎样建立支持深化行业的解决方案，采取何种方式控制集团企业之间、业务板块之间交易的风险和成本等问题，是行业化解决方案需涵盖和解决的问题。
客户层面，集团型企业面向客户和产业链，需要建立一个平台。现在较流行的是面向服务架构(service-oriented architecture.SOA)平台。通过统一的平台，为电子商务提供很好的支持，实现面向供应链的合作伙伴及面向全球客户的服务。
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【关键词】 网络环境 财务管理 案例教学 教学模式
案例教学法是一种启发式、讨论式、互动式的教学方法，以典型案例为载体，引导学生阅读、思考、讨论案例，在互动讨论中帮助学生掌握和运用理论知识，并培养学生分析、判断、表达以及运用所学知识处理问题的能力。传统的案例教学采用在课堂中集中讨论的教学形式，由于受课堂教学时间和条件的限制，学生难以在短时间内对案例展开全面分析。尤其是财务管理教学中的一些案例，案例内容包括公司背景情况、经营状况说明以及很多报表数据，学生很难在短时间内把其中的财务问题分析清楚，更难以提出有效的对策建议，大大降低了案例教学的效果。网络科技的发展，多媒体教学平台的广泛应用，为财务管理教学模式的创新和改革提供了有力的技术支持。网络环境下建设网络案例教学平台，给学生提供自主探究、协作学习的环境，使得教学活动突破时间和空间的限制，学生能够实现更具弹性的自主学习。利用网络教学平台，可以提供参考资料、案例答疑以及讨论区，增加学生与教师间、学生与学生间的教学交流，可以提高学生的参与度，增强教学效果。本文结合教学实践，构建了网络环境下财务管理案例教学模式。
一、网络环境下财务管理案例教学的理论依据
建构主义理论、情境学习理论是构建网络环境下财务管理案例教学模式的重要理论依据。建构主义关于教学的基本观点：学生是认知的主体，是意义的主动建构者，教师是意义建构的指导者、促进者，而不是知识的灌输者；情境对意义建构具有重要作用，要尽量创设能够促进学生积极主动地建构知识的情景；注重协作学习，通过学生与教师之间、学生与学生之间交流讨论建构自己的知识结构；学习环境的设计具有重要意义，要精心设计教学环境，让学生能够利用各种工具和资源来达到学习目标。建构主义理论的启示是：利用网络平台创建“学习社区”，在教师指导下，学生对案例情景展开自主探究、协作学习，最终提高学生分析问题、解决问题的能力。
情境学习理论认为真正的、完整的知识是在真实的学习情境中获得的，学习者只有置于真实的情境中，并尽可能在实际任务中获取经验和建构知识，才能真正掌握知识。因此，在基于网络的案例教学中，应精选案例，通过多种媒体给学生创设真实的情境，让学生应用知识来分析案例，以获得对知识的理解。
二、网络环境下财务管理案例教学的实施过程
网络环境下的财务管理案例教学的开展，可以整合现有的案例教学资源，利用网络教学平台，构建同传统课堂案例教学相结合的财务管理案例教学模式。该模式实施过程包括案例设计与、学生自主探索、网上互动交流、撰写案例分析报告和总结评析五个环节。
1、案例设计与
在案例教学过程中，选择好案例是进行案例教学的首要条件。案例教学效果如何，首先取决于教师能否选择恰当的案例，选择和编排案例的应遵循以下原则：一是针对性。教学案例要针对教学目标的需要，涵盖教学目标所要求掌握的财务管理理论知识和技术方法，难度与深度不应过于超出学生目前知识与能力的接受程度。二是典型性。作为财务管理教学案例，应具有代表性和较大影响力，要选择与教学内容和教学目的密切相关的正面与反面的典型案例进行研讨，以有利于深化对问题的认识，达到举一反三的教学效果。三是启发力。财务管理案例必须有针对性地设置一些问题，这些问题可以是外露的，即明确提出问题让学生思考，也可以是隐含的，即把问题隐藏在案例中留待学生挖掘处理。案例设计中的问题不在于多，关键在于能启发学生思考，通过讨论、互相启发得到答案。
网络环境下，要充分利用信息技术手段，通过文字、图形、动画、视频等多种媒体形式呈现案例，改变传统案例纯粹文本信息的展示方式，真实生动地呈现案例情景，激发学生的学习兴趣。教师要事先把案例资料公布在精品课网站或教学平台上，让学生提前阅读思考。
2、学生自主探索
教师要引导学生对案例进行分析、研究，充分利用网络媒体，为学生提供多种类型的案例分析相关材料，并在网上设立课程资料区以及留言板、答疑室、公共讨论区、小组专用讨论区等不同形式的交互区，以便学生通过网络进行自助式和协助式的学习。学生按照老师的指导，认真阅读案例，以掌握案例中蕴藏的问题和关键事实，同时结合相关参考资料和所学的专业知识，充分理解案例及问题，探索问题的解决方案。通过阅读案例、自主探究，学生不仅能学会分析案例，对案例形成自己见解，更重要的是在此过程中可充分领悟和内化所学知识，提高自己的分析问题解决问题的能力。
3、网上互动交流
学生可利用网络平台分别进行师生交流、小组交流和总结交流，实现答疑解惑、信息交流和分组讨论的目的。学生经过自主探索，对案例会形成自己的认识，也可能会有一些疑问，学生可以利用网络平台直接向教师提出疑问，也可以在讨论区上发言，以获得教师和其他学生的帮助，开拓自己的分析思路。教师除了解答学生所提的疑难问题，重心应放在组织、引导学生讨论上，以学生的自主讨论和思考为主，鼓励和引导学生的自主分析，并通过留言板、教师公告等多种形式提示问题以引导案例讨论的方向，使学生紧紧围绕着案例的主题。当小组成员都准备充分之后，可以进行小组讨论，在讨论时每个小组成员可以各抒己见，说出自己所作的分析以及对问题的看法。通过师生交流、学生之间的讨论交流，使案例分析更深刻、更全面，不但有助于提高学生分析问题和解决问题的能力，也有助于提高学生的表达能力、人际沟通能力和综合决策能力。
4、撰写案例分析报告
撰写案例分析报告是案例教学过程中的重要一环。学生通过网上案例的讨论，在吸收借鉴教师和其他学生观点的基础上，进一步明确自己的观点，完善案例问题的解决方案，通过撰写案例分析报告，能够理顺学生分析问题的思路，培养学生文字表述能力和分析问题、解决问题的能力，加深他们对知识的掌握。案例分析的内容包括案例背景分析、问题诊断与分析、备选方案的分析、对策与建议、结论等。
5、总结和效果评析
案例课程的结束阶段，教师对案例教学的全过程进行总结评析。总结评析是否恰当，直接关系到学生的学习效果，也关系到网络环境下案例教学的后续效果。实践中，有些老师认为案例教学没有标准答案，省去了这个阶段，这样会大大削弱案例教学效果，可能使得学生产生应付过关的心理，不愿认真思考和分析案例，不认真学习和巩固相关的专业理论知识，从而达不到教学目标。因此，教师要对整个案例进行归纳总结，对学生参与讨论情况进行评价；点评学生案例讨论情况，分析各组讨论分析结论中的优缺点；对案例所涉及的理论知识进行梳理，加深学生对理论知识的理解和掌握；指出本次案例的思路、重点和主要解决的问题，归纳总结指导性的结论或答案，并引导学生对案例相关问题进行更深入的思考。另一个重要方面，教师应该从教学效果角度分析案例的成功与不足之处，可以对以下问题进行分析：案例的选择是否合适、案例的教学准备是否充足、案例讨论是否充分、气氛是否活跃、教师的指导是否恰当、案例总结是否有助于解决方案的形成以及学生知识的掌握。案例总结可以巩固案例教学的成果，发现案例教学中的不足，为案例教学质量的提高提供帮助。学生在案例讨论后也要及时进行总结，撰写案例心得体会，对学习过程总结反思，总结分析和处理问题的技巧，加深对知识的理解。
三、网络环境下财务管理案例教学模式的实现条件
1、教师素质是影响案例教学效果的关键因素
财务管理案例教学要求教师不仅要熟悉教学理论，而且要熟悉实践操作。学校可以引进具有实践经验的高素质双师型教师，同时支持教师到企业、会计师事务所从事财务实践活动，提高教师的实践经验；此外，还可鼓励教师到知名院校进修或访问，提高教师在案例教学实施过程中的理论水平和组织能力。在实施案例教学过程中，教师要善于启发引导学生对案例进行分析、讨论，并对学生的讨论作出恰当的评价。
2、财务管理丰富的实践内容，为开展案例教学提供必要的前提
财务管理是一门理论性和实践性较强的学科，着重研究企业的投资管理、筹资管理、营运资金管理和利润分配管理等内容。财务管理的实践内容非常丰富且生动，特别是上市公司的各种财务活动如筹资活动、投资活动和股利分配政策，以及公司兼并重组和财务危机等事件无不引发学生的关注，这些财务管理活动或财务状况蕴含了财务管理的基本原理和方法。公司各种典型的财务管理活动为开展案例教学提供了生动的案例素材，剖析这些具体的公司财务管理案例，思考和解决相关的财务问题，有助于学生加深对财务管理原理和方法的理解、掌握和综合运用，提高财务决策、控制和分析的实际应用能力。
3、网络信息技术和网络教学平台的应用，为案例教学提供了必要的教学手段
网络环境下开展案例教学需要完善的网络教学环境和教学资源，需要学校提供网络教室、多媒体教室、精品课程网站或网络教学平台等教学基础设施。网络教学平台应设立课程资料区提供教学大纲、多媒体课件、案例、参考文献，还要设立留言板、公共讨论区、小组专用讨论区、答疑室等不同形式的交互区，分别进行师生交流、小组交流和总结交流，以实现答疑解惑、信息交流和分组讨论的目的。学生可以突破传统教学时间和空间的限制，在网络教室或者宿舍，利用网络教学资源灵活机动地进行自主学习。
（注：本文为江西省教育科学规划项目《网络环境下财务管理案例教学模式创新研究：理论与证据》的阶段性成果。）
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关键词：财务管理 课程案例 案例教学 本科教学
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1009-5349（2017）05-0015-02
财务管理案例教学是一种用相对低成本、低风险的方式来获得经验和加速直觉形成的教学方法，它通过在短时间内将学生暴露在大量真实的商业情境中来促进对商业规律的识别，从复杂的商业运营中提炼出线索，高效地制订策略和行动计划。案例教学让学生模拟真实商业环境，站在企业领导者角度进行分析并提供决策方案。每个教学案例本质上是一个关于财务问题的故事，包含背景信息、业务场景以及支持数据。随着互联网、大数据、 MOOC、微课、翻转课堂等技术和教学手段快速发展和应用、企业投融资模式变革，新理财方式不断涌现，作为理论性和实践性都很强的财务管理课程，开展案例教学具有得天独厚的优势。目前，我校财务管理专业人才培养方案的课程体系设置中，《财务管理》《财务报表分析》《企业纳税筹划》《审计实务》《企业模拟经营》等课程均采用案例教学方式。
一、财务管理案例教学现状
（一）无明确的案例教学计划
财务管理案例教学的目的不是简单地传授财务知识，而是让学生通过案例讨论，对各种财务方案进行比较、选优、决策，提高学生分析问题与解决问题的能力。因此，需要清晰地界定财务管理案例教学计划，内容包括预定的案例教学设计、教学对象、案例教学目的、教学效果，以及预设的对教学过程的整体设计和控制。然而，现实情况是大多数教师拿例子做案例，信手拈来，没有切实可行的案例教学计划，导致课堂讨论无序，学生不感兴趣，重形式轻实质，失去了案例教学的初衷。
（二）教学案例选择不当
案例教学的核心是案例教学素材，这是整个案例教学过程中的重要细节。因此，财务管理案例教学应挑选与课程教学目标和学生认知相关联的合适案例，案例应具有代表性和典型性，能反映财务管理教学的特征和时代特色，要与财务管理的教学内容和教学目标相吻合，能够提出有价值的问题。但在实际教学中，一些教师对案例的选择没有经过深思熟虑，具有一定的随意性。只要是和财务管理相关的案例就拿来使用，而没有认真分析案例是否和所讲的教学内容关联度高，学生能否理解案例的背景，学生是否能够通过已有的知识分析案例存在的问题等，案例选择不当直接影响案例教学质量。
（三）案例教学缺乏师生互动
师生互动是案例教学最直接的表现形式，直接影响学生对案例的理解，影响案例教学的实际效果。目前我国财务管理课程案例教学多数情况下采取传统填鸭式教学，教师处于绝对统治地位。教师对案例发生的背景、发生过程以及产生的结果都做了阐述，仅仅是在最后才提出一些问题要求学生思考。这种方式导致学生仅仅通过老师来理解案例，由于时间短而不能对案例形成综合性的认识，不能深刻挖掘案例的内涵，对问题的思考与分析也就不深刻，最后影响了案例教学的效果，而且这种教师主导的案例教学在一定程度上使学生养成了惰性，不能发挥学生的积极性、主有院痛丛煨裕使案例教学流于形式。
（四）缺乏完善的案例教学评估机制
一个完善的案例教学评估机制能够直接影响案例教学的效果和导向。案例教学课程设计需要付出比非案例课程教学更多的时间和精力，案例教学工作量的计算、案例教学的效果评价很大程度上影响了教师开展案例教学的积极性，但我国现行高校薪酬体系和教学评估、年度考核机制中却几乎没有挂钩。因此，也就不能从根本上调动教师从事案例教学的积极性和主动性。
二、案例教学法在财务管理教学中的改进对策
（一）理顺财务管理案例教学实施程序
成功的案例教学要遵循以下基本程序：
1.课前案例准备阶段
案例教学的关键是激发学生在解决问题中进行思考，因此，在设计案例问题时，应以引导学生解析案例难题为核心，用问题引导学生在案例中找准决策角度，好的问题设计具有以下三个特征：能使学生进入角色；提供特写的情境让学生进入现场；让学生决策，形成具体结论。教师为顺利掌握下一阶段的案例讨论，可以在设计问题时，选择单个或组合问题。
2.课中案例讨论阶段
此阶段，学生拿到案例后至少要读两遍以上，第一遍浏览公司内外部基本情况，把握核心业务和人物，第二遍聚焦关键事实和数据，并结合课程整体规划和辅助阅读资料进一步思考案例中提出的问题。正如真实的商业情境一样，学生必须针对案例中的财务行为，回答如下问题：企业面临怎样的机遇与挑战？在此背景下，财务上有什么解决方案或行动建议？这个财务行动基于何种分析视角，这种分析应该是简单且有理论支撑的，这个解决方案如何执行，具体包括步骤、资源和时间限制，对于可能出错的环节能提出哪些备选方案。教师应努力创造良好的自由讨论环境和气氛，引导好案例讨论的方向，把握好案例讨论的节奏，在学生讨论遇到分歧时，不要直接表露自己的态度和意见，给学生预留更多的思考空间，让学生在充分的思想碰撞后自行修正决策方案。
3.课后案例总结阶段
此阶段，教师对核心问题进行总结，阐明本次课程案例分析的重难点，指出学生在案例讨论中的表现和优缺点，继而提出扩展思考的问题，启发学生进一步延伸案例。但应强调：这并不是解决问题的唯一方案或最佳方案，没有唯一答案。作为案例导师，教师承担的更多的是组织者、启发者和推动者的角色；不断提出问题促使讨论深入；督促学生积极参与讨论，控制讨论进度；通过犯法诱导，启发深度思考。
以《财务报表分析》课程为例，案例分析是本课程的教学特色。老师在讲授“轻资产战略”时，用苹果公司、万科集团、美的电器、格力电器等案例深入浅出地道出“一砍应收、二杀存货、三降固定资产”的“轻功三式”。教师在授课前用心准备，找到对应的案例；课堂案例分析与讨论环节，由于学生对老师挑选的案例比较熟悉，运用之前所学财会理论知识，能尽快融入角色，激起好奇心和继续探讨的兴趣；课后案例总结阶段，老师再次回到本次课程重难点，结合课堂讨论表现，评判学生案例学习效果，理论联系实际、实践运用理论，达到应用型本科财务管理专业的真实体现。
（二）建立财务管理案例库
案例库的建设可以分为以下三个流程：
（1）储备资源，建立案例资料库。
（2）归类整合，在资料库的基础上细分、归类、整合为类型案例。
（3）提炼精要，找出不同类型案例的操作方式和成功做法，完成案例库的建立。
在案例库的建立过程中，必须获得软件系统和教研室全体教师的支持。其中，全体教师的积极参与，要求院系实时公开教师对案例库的贡献，营造大家分享的氛围，并将教师对案例库的献度和工作绩效产生联系，以鼓励教师积极为案例库的建设提供优秀素材。优秀的财务管理案例通常具有这些特征：第一，案例涉及重要的财务问题；第二，包含充分的信息，足够反映财务问题的复杂性，能够为学生提供一个深度思考分析的基础；第三，没有明确的结论，否则无法产生思维的碰撞与深刻的思考。
目前，我校财务管理专业教学团队在教材编制、案例课程讲解、教学研讨等环节，均贯彻案例库建设理念，全体教师结合各自所讲授课程在“中国管理案例共享中心”“MPAcc案例设计大赛”“哈佛商学院案例库”等国内外优秀媒体搜集最新案例、热点案例、经典案例、视频案例等各类案例资源，同时也开发设计少量原创案例，双管齐下，充实案例库资源。
（三）制定案例教学效果评估机制
案例教学效果评估是对整个教学活动进行评估，获取学生对学习的收获，更重要的是对案例的可靠性进行评估，一般应从信度和效度两个维度进行评估。教师应尽可能详细地记录每一个案例编写或搜集的步骤和程序，以使每次的案例分析能够得到相同的结论；同时，建立案例研究资料库以确保较高的信度。在评估过程中，可以嵌入科室四级培训效果评估方法，对各个层级和环节进行有效评估。
（四）努力提高师资队伍素质
成功的案例教学离不开一个优秀的组织者，学校应有目的、有计划地制定相关政策，鼓励教师参与财务管理实践与科研以及财务管理案例的搜集和编写。组织安排教师参加国内外高校的案例教学培训，开阔视野，更新教学理念和方法。要做好案例教学，教授必须对所属领域有深厚和宽广的研究；必须有足够的企业实践，熟悉企业和所属产业的实际情况；必须能用简洁生动的语言提炼案例结论。具体来说：首先，从事财务管理案例教学的教师必须在企业财务方面有深厚的研究，能敏感地从上市公司的业绩报告中感到背后可能存在的问题，进而进行追踪、挖掘、提炼和总结；若以案例谈案例，很容易让学生误解其普适性。其次，教师应进行案例调研，亲身经历企业实践、财务实践与理论互动，形成理实一体化的良性循环。最后，教师必须通过来源于生活的词汇对案例现象或背后的理论进行形象、高效、精练的总结，让学生印象深刻，实现案例教学的终极目标。
三、小结
案例教学法因其具有鼓励学员独立思考、重视双向交流、引导学员变注重知识为注重能力等优势，被大多数高校财务管理课程教学所采用。同时，也应该认识到：在案例学习之外，学生还需要系统地了解学习，如管理学原理、经济学基础或市场营销等，在课外补齐知识结构的短板，让案例教学取得比传统教学方法更好的教学效果。
参考文献：
[1]郭凤华，姜润坤.案例教学法在财务管理教学中的运用――基于建构主义[J]. 民营科技，2016（11）：256-257 .
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文献标识码：A
文章编号：1672―3198（2014）21―0155―02
1引言
独立学院是以培养应用型、技能型人才为主，而财务管理作为一门具有较强理论性、综合性、实践性的学科，直接和企业的实践活动相关。如何适应独立学院自身的特点，注重学生在专业领域实际工作能力和基本技能的培养，培养适合企业需求的应用型财务管理人员，具有积极的社会意义。
案例教学法起源于19世纪70年代美国哈佛大学法学院，后被广泛用于经管类课程的教学。经过几十年的实践，案例教学法已被证实是一种有效的教学方法。其培养学生独立思考能力，分析问题、解决问题的能力，强调理论与实际的结合，有效提高学生的实际应用能力。案例教学法作为一种具有启发性、实践性和提高学生决策能力和综合素质的新型教学方法与独立学院的教育目标不谋而合。财务管理案例教学法就是指把财务管理案例应用于课堂教学，通过案例提出、教师引导、学生讨论、最后教师进行归纳总结点评等过程来实现教学目的的教学方法。
2独立学院财务管理案例教学的必要性
独立院校的学生有其自身的特点，如果在教学过程中完全按照母体的教学模式和教学方法，将达不到独立院校的培养目标。联合国教科文组织曾就课堂讲授、案例分析、研讨会、角色扮演、模拟练习、自学、视频资料等9种管理教学方法进行调查研究，结果表明案例分析的综合效果最佳，尤其是对于学生分析能力和决策能力的培养。财务管理案例教学提供了身临其境的“企业环境”，使得学生能够学会独立思考，发现并解决问题，并且不追求唯一策略，而是多方位的发散型思考，这和企业的实际运作一致。这与独立学院的培养目标不谋而合，不仅要求学生掌握理论基础知识，同时要求学生具备一定的应用能力。
3财务管理教学案例的来源与选择
3.1财务管理教学案例的来源
财务管理教学案例的选择是案例教学效用良好与否的关键。目前，国内教学中的案例主要来源于两类：一类是成熟的国外企业的财务管理案例；另一类则是国内较少的财务管理案例教材。“洋为中用”本无可厚非，然而西方财务管理理论和案例研究是建立在其成熟的市场经济基础上的，与我国特殊的经济环境并不完全一致，因而案例教学内容往往与我国的现实脱节。而国内企业的财务管理案例的开发和整理工作则处于尚不足够被重视的地位。
因此，本团队在财务管理教学中的案例来源并不局限于以上两个高校教学案例的常规渠道，主要可分为四种来源渠道：
（1）教材。中外企业成熟的财务管理案例，此类案例历经多年的分析仍具有经典性和代表性，具有分析的价值。但是需注意此类案例的分析思路和方法也已被整理成一定的模式，形成了一定的结论，学生在分析的过程中容易被已有的信息锚定，故因避免锚定效应的产生。
（2）时事新闻。如今社会处于信息爆炸时代，即使当代大学生对财经新闻并不感兴趣，但是仍会被动的了解到很多实时的财经新闻，这些及时新闻是财务管理教学中极具讨论和分析价值。如可拟定“我国光伏产业遭遇双反调查的原因及其对该行业企业财务管理的影响”、“阿里巴巴上市对阿里巴巴的财务影响和战略影响”等，可在时事新闻的基础上进行一定的课程拓展和课程之间的渗透交叉。
（3）教师深入企业，实地获取企业财务管理信息，制作成案例。教材中的成熟案例和时事新闻案例通常都是大型企业的财务管理案例，与学生有一定的距离感，且学生将来实习和工作的对象并不一定是大型知名企业。为了让学生有更直接的感触，本团队教师深入身边学生所熟悉的企业，实地收集企业信息，制作成案例，供学生分析和应用财务管理理论知识。此类案例虽并不成熟，但是却是学生所真正熟悉的、够得着的，达到与企业的真正的“零距离”。
（4）学生自家企业财务管理案例。独立学院的生源中有部分学生拥有家族企业，其企业在发展过程正遇到或者曾经遇到财务管理相关方面的问题，也是财务管理教学案例的较佳的来源之一。此类案例在分析过程中并不追求唯一答案，而是能真正的让学生发散地、独立地、主动的去思考并提出多个解决方案。
3.2财务管理教学案例的选择
以上四种来源提供了多种案例，教师需要进行一定的筛选才能作为教学案例在课堂上使用，选择案例的原则主要如下：
（1）针对性。案例的内容要与知识点有机结合。教师在课前要依据教学目标有针对性地选择案例，考虑案例在教学环节中的适用性。
（2）启发性。教学案例应有思考点留给学生独立思考的空间，除对课程知识点的理解应用之外仍有一定的启发性。
（3）时效性。经济飞速发展，企业在经营发展中遇到的问题也层出不穷。因此，案例的选择要紧跟最新的经济形势、经济热点，真实反映企业真实的财务管理环境和财务管理问题。
（4）目的性。培养应用型人才，培养学生的实际操作能力是独立学院的培养目标。教学案例的选取应针对独立学院财务管理课程的教学目的，培养具备基本知识、基本技能和操作能力的财务工作者。
4财务管理案例教学的设计与实施
合理组织教学环节，才能提高财务管理的教学效果，发挥财务管理教学案例的教学效用。财务管理案例教学主要包括以下基本程序：
4.1案例准备阶段
在课程开始时视班级学生人数，提前将班级学生分成规模适当的组别，并且根据教学计划和教学安排，至少提前1-2周，根据前述案例来源和选择原则，确定合适的案例选题。学生负责收集相关资料，分析数据，准备陈述材料，准备课堂讨论。
4.2案例讨论阶段
学生分组讨论、阐述观点。在这一环节中，可以不拘一格、不限形势、各抒己见，甚至可以是相互辩论。最后由每组选派代表，总结其小组观点和结论，提出其解决方案。教师在这一过程中，主要负责两个方面：一是对学生讨论的引导，教师在必要时应发挥引导员的作用，但要避免代替学生做出判断，而是由学生真正的发散型思考，全程的参与。二是对整个过程的控制，随时把握学生讨论的切入点，形成热烈的讨论氛围，注意不偏离主题，防止恶性无效的争论，有效控制课堂讨论局面。
4.3案例评价阶段
在学生各小组完成对案例的讨论、分析和总结之后，教师需要及时的评价。评价并不是一定要给出标出的唯一答案，而是鼓励学生学会举一反三，从多角度思考问题，案例分析和人生一样并非为了得到一个标准答案。这一阶段的真正重点在于，首先评价学生案例分析的思路是否清晰、方法是否恰当、解决方案是否合理等；其次，指出各小组本次案例分析的优点和不足，对表现突出的小组成员给予肯定；最后，留几个启发性的问题供学生课后进一步思考。
4.4案例报告撰写阶段
作为案例教学的最后总结，撰写案例报告是提高学生文字表达能力的重要环节，也是实现教学培养目的的重要手段之一。在以上三个环节之后，要求学生在课后独立撰写符合基本格式和基本规范的案例分析报告。在报告中，需要清楚的阐述分析的过程，进行大量的数据分析从而得出结论或提出一个或者数个方案。
4.5案例教学的总体评价
一方面是对学生的评价，每次案例分析之后，对学生的表现进行相应的记录，结合案例报告的评价，到课程结束时给每个学生分别进行评价打分，目前采用五级制。另一方面是对案例教学效果的评价，课程结束之后，选取部分教学班级设计并发放调查问卷，调查学生对案例教学的满意度，以及改进建议，广泛听取学生的意见。
5财务管理案例教学与实践教学的结合建议
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ERP(Enterprise ResourcePlanning)企业资源计划，又称“综合企业管理系统”。它是一个以“管理”为中心的，集企业采购、生产、物流、销售、财务、库存、行政资源等各个业务流程，通过相互流程间的统筹、计划，来实现为企业提高整体资源利用率和运作效率的信息系统。
ERP的问题
据国外媒体的报道，在发达国家，ERP部署成功率并不理想，悲观者认为成功部署ERP系统的企业只占总数的四分之一。但正是这些为数不多的成功案例，吸引了后来者绝大部分的目光，而那些投人重金，最后却收效甚微、甚至完全失败的教训。却没有引起人们足够的注意。
ERP失败比较常见的主因是企业业务与ERP之间不能很好的融合。企业上马ERP项目之后，却发现越管理越混乱、越整合越孤立、越信息化，信息越不全面等等令人失望的现象。
对于大型企业来说，由于自身已经有了很完整的运营流程和内部管理机制。所以往往要求ERP产品尽可能的符合自己的企业体系。并在此基础之上对企业内部各个子部门的独立工作流程进行微调，与ERP项目进行结合。这就涉及到各个部门与ERP项目的配合问题。所以，大型企业在部署ERP项目时，除了仔细选择ERP产品之外，企业要给予ERP项目足够的重视。因为不光在部署过程中，在ERP系统已经部署到位之后，也必须要通过各个基层部门的倾力配合，才能够为ERP系统提供足够的、及时的数据，使ERP系统能够发挥出信息化的优势，为企业运营提供帮助。
对于中型企业来说，部署ERP项目面对的情况可能更加复杂一些。有一些发展非常迅速的企业，可能期望通过ERP“建立”一套更为规范的运作流程。对于这样的企业来说，除了要考虑ERP产品与自身的适应程度以外，还会面临如何规划自身运行流程的问题。这种情况下，企业要先确定自己运作流程的“改进方案”，之后再上马ERP项目。否则，让企业去参照ERP产品进行调整实在是一个有危险性的决定。
对于那些自身流程很完善，希望通过ERP项目提升自己的运营等级，达到提高效率，降低成本目的的中型企业来说，仔细的挑选与企业的经营战略配套的产品非常重要。
对于小型企业来说，前面提到的子部门配合、ERP与自身相符合等问题都相对容易规避。但是小型企业在部署ERP系统时候，容易产生好高骛远、求大求全的思想。这往往成为项目最终失败的伏笔，因为功能越多的ERP产品，其部署难度往往越大。而且，那些五花八门的暂时用不上的功能模块，当企业需要用到它的时候，也许会发现它们并不完全符合企业的要求，但是出于软件成本等方面的考虑，企业就会产生“先凑合着用”的念头。这样的做法容易产生不良结果。
ERP的选购
选购ERP包括“选购软件”与“选购服务”两个方面。从采购流程来说，ERP软件本身自然是企业最先考察的对象。但是，从前面的介绍可以看出，ERP项目除了软件自身要符合企业要求之外，部署和实施ERP的过程也是决定该项目能否成功的重要因素。所以“选购服务”与“选购软件”可以说至少是同等重要的。
选购软件的简单方法，就是先明确自己的需求。这个“明确”，指的是尽可能的在挑选ERP产品之前，把企业内部各个部门及下属部门的实际需求都弄清楚，而且越详细越好。这是能否挑选好合适ERP产品的关键。
选购服务对于很多中小型企业来说，就比较复杂了。这需要供求双方都要有足够的诚信，ERP厂商要不折不扣为客户进行软硬件部署、员工培训、专业维护人员培训，甚至软件二次开发接口等技术性培训的服务。而企业本身，也要与ERP实施厂商进行配合。ERP项目的实施不是一个“大包大揽”的过程，它是需要双方在互信合作的基础上，共同实施的一个复杂的工程。企业与ERP厂商是一种互动关系。所以企业在对ERP项目做了充分的准备之后，要挑选那些有能力进行服务的ERP厂商。
另外，ERP厂商的服务能力，在ERP项目进行到一半的时候会有更多的体现。而这个时候也有可能是一个项目成功或失败的转折点。如果这个时候ERP产品与企业之间没有发生严重不相融问题的话，就是考验企业决策层执行力和ERP厂商技术水平的时候了。而对于技术实力比较强的ERP厂商来说，如果客户新提出的需求属于正常情况，并不过分的话，那么应该能够拿出适当的解决方案。
另外对于企业来说，如果确定 ERP产品本身是适合自己需求的，那么在这个时候，决策层应该清晰的把命令传达给各个部门，确保项目的成功。下面列举目前市场上流行的几款ERP产品：
SAP R/3
SAP R／3是一个基于客户／服务机结构和开放系统的，集成的企业资源计划系统。其功能覆盖企业的财务，后勤(工程设计，采购，库存、生产销售和质量等)和人力资源管理、SAP业务工作流系统以及因特冈应用链接功能等各个方面。
产品优点：R／3系统具有良好的结构、可集成性与灵活性等特点，以更好地符合企业不断变化的业务需求。
产品缺点：由于产品构思宏大，严谨，适合多个行业，因此在实施层面过于复杂，部分软件不支持，因此，对国内企业而言实施有难度。
Oracle lli
Oracle lli是一款电子商务套件，主要包括财务管理，SCM供应链管理，制造管理等多项功能。它能够使企业实现完整流畅的业务流程。展现实时商业智能。帮助企业实现管理变革。受益于新的互联网商业模式。
产品优点：是真正完全基于互联网INTERNET架构，并且采用开放的JAVA语言和技术标准进行编写的应用软件，这种技术的开放性，使Oracle应用系统lli版本有越来越强的生命力。
产品缺点：由于缺乏足够的业务流程模板和软件功能的支持，在实施中Oraclelli软件偶尔被发现无法满足企业某些管理上的要求。
Microsoft DynamicsTM AX 4.0是一款高适应性的全球商务管理解决方案。面向成长中的使用微软公司软件产品的中型企业。并帮助企业获得竞争优势，使企业的财务，客户关系、商务服务、人力资源和供应链等诸多流程实现自动化并得以优化。
产品优点：其基于角色的功能，配合其具备无线射频新功能的深度垂直平台，能够帮助用户更加有效利用现有投资的能力。
产品缺点：与其相配套的网络在线服务功能尚未进入中国市场。
朋友ERP--U8
朋友ERP--U8是普遍适应中国企业管理基础和业务特征以及企业快速增长需求的ERP全面解决方案。其产品应用部暑可以划分为财务管理，供应链管理，生产制造管理等10个方面。
产品优点：价格优势，且流程性比较好。
产品缺点：强调会计核算，在设计上整合和接口太多。
金蝶K／3
金蝶K／3 ERP系统集供应健管理，财务管理、人力资源管理、客户关系管理，办公自动化，商业分析、移动商务、集成接口及行业插件等业务管理组件为一体的整体ERP解决方案。
产品优点：价格优势，对中小企业而言可用性强。在产品设计中融入灵活思想，如项目核算基本无数量限制等。
产品缺点：强调会计核算，在产品部分模块逻辑设计上仍需改进。
神州数码易飞ERP
神州数码易飞ERP是神州数码推出的全面ERP解决方案。由制造，质量、财务、销售和人力资源等30多个模块组成。
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一家公司的产品和服务的竞争力是公司持续创造业绩的核心。一位国际知名的电脑公司的首席执行官对此的看法是:“总是在担心不能开发出最好的产品,从而不能获得足够的订单,所以,就不停地追逐世界领先。我不知道这是一个好的战略还是灾难。”
持续而稳定地推出新产品及产品改善,在许多商业领域已逐渐成为生死攸关的大事。在新产品设计开发方面投资的停滞,将使公司面临失去市场的风险,并使公司不得不面对越来越激烈的低端市场价格竞争的压力。
在新产品设计开发阶段的财务管理,是平衡“错失良机”和“误入歧途”的艺术。
在20世纪90年代早期激烈的市场竞争环境下,众多商业领域的公司逐渐发现,采用成本加成方法(成本导向)来为新产品定价和营销越来越困难。例如,1993年梅赛德斯的CEO Helmut Werner宣布,此后所有梅赛德斯的产品将采用价格导向的方法,来为新产品设计开发制定目标成本。这个方法在低端车汽车制造领域的应用已经有了很长的历史,然而,在丰田最先成功实践这一低成本差异化战略之前,在代表着高质量的高端车市场领域,这一方法被看做是不合时宜并且没有必要的。
新环境下的成本管理
早在2000年以前,“用今天的设计,控制明天的成本”已成为各大咨询顾问的佳话。然而,通过对管理会计在新产品设计和开发环节的决策支持方面的研究表明,从产品设计阶段才开始聚焦成本仍然太迟。
众多(经济和科技)发展的新趋势,使得新产品设计开发流程的管理和技术发生着转变。电脑科技的不断发展为新产品设计开发提供了新的工具。如电脑辅助设计、电脑辅助制造、质量功能的配置,以及缺陷模式分析等变得更全面、更容易。电脑科技的强大力量使得新产品数据管理和产品生命周期系统,取得了长足的进步。这些进步都帮助公司在产品设计前及战略和概念定义阶段(见图1),就可以相对精确地了解产品在技术和财务方面的目标的具体情况。
以下是五个显著的趋势,它们从根本上正在改变着新产品设计开发阶段的成本管理:
1.开发速度。更全面的整合的及分布式的数字系统,极大地压缩了新产品设计开发的周期。
2.通过运用互联网技术,使得新产品设计开发中,所有内部和外部的参与者之间的沟通和协作不断加强,这些参与者包括供应商、协作网络、合作伙伴和客户等。
3.公司从原来的一个接一个的产品开发模式转变到了基于产品开发平台的系列产品的开发模式。这一趋势成倍地提高了新产品设计开发项目的成本、复杂性和风险。
4.模块化的产品结构被应用,以帮助降低风险、提升定制化水平、实施外包和简化产品组装。
5.解决方案。公司越来越普遍地将其产品和服务绑定在一起,为客户提供更加整合的和定制化的解决方案。解决方案包括各种服务。如出租服务,它可以帮助早期的客户减少对创新产品的抵制。解决方案对竞争对手来说通常难以复制,并且收入流更易预测,比销售实物产品的收入更稳定。
这些年来,以上趋势在不断地改变着新产品设计开发活动的财务管理。在我们研究的公司中,对一个主要项目的最初的战略和概念定义阶段,通常包括5个阶段,也许会耗时15个月左右。每个阶段在开始前必须要得到该业务部门的产品战略委员会的批准,甚至在某些关键的阶段,必须得到母公司产品战略委员会的审批。
目标设定阶段的成本
目标设定的流程是一个互动的、自上而下和自下而上的过程,包含了所有新产品设计开发的参与者之间广泛和深入的沟通。要管理好三类相互影响的目标成本:设计和开发成本(研究由母公司来负责)、生产和组装的成本、购买成本和使用维护成本(如图2)。提高生产和组装效率的目标,相当于生产成本不变而增加售价。
目标设定的流程是把战略目标和竞争力基础分解到各个运营环节的首要方法。一个平衡的目标设定是战略和概念定义阶段的关键成果,它包含了大量的数据、信息、经验和判断。
在战略和概念定义阶段要充分考虑竞争的因素,这又大大地提升了目标设定流程的复杂性。对于一个汽车制造企业来说,对每一类成本的远景规划可能会涉及一个要运行14年的平台、一代持续7年的车型、一款持续生产18个月的车,以及将持续25年的售后服务。因而,在为这些做规划时,不得不考虑它们发展的步伐、出现的时机、核心技术的演变等情况。可能的车型设计结构还要满足快速、经济地适应技术和规定发展的需要。灵活性的价值很难被量化,但它是在规划和设计阶段永远不能忽略的部分。对产品生命周期的管理(包括成本),需要有一套整合的流程来支持。
目标成本和价值工程的主要工作,大多由设计师和工程师来实施,他们向负责新产品设计开发财务管理的管理会计报告。成本和价值的工程师们在内部动态而激烈的争论中,起到了关键的平衡作用,使得新车型既能满足为保证其优良“血统”而要达到的工业和工程设计的目标,也能满足财务方面的要求。像其他公司一样,高端汽车的制造商会尽量避免在低端市场的激烈竞争,它们不会功利地制造廉价的仅作为运输工具的车,它们要制造能代表客户追求高品质、高品位的“移动的艺术”。所以,工程师要具备特殊的洞察力,来评估那些为了追求艺术而超出功能性的特征对于品牌和顾客的成本和价值。
同步的财务管理
管理会计在这一过程中的主要职责是将所有内部和外部项目相关的参与者联系起来,使得技术设计和开发的目标、商业计划和可能性评估等满足财务的标准,包括投资回报率、销售利润率、毛利、成本、价值、现金流和风险等指标。
在整个战略和概念定义阶段,四项重要的与财务管理相关的活动也在同时地进行,而不是在此阶段之后另行处理。这四项活动包括:投资评估、风险管理、成本和价值管理及绩效评估(如图3)。
同步进行的四项财务管理活动很好地支持了循环的协商流程,以在技术上和财务上得到所有内外部参与者对各项目标的赞同和承诺。
技术和商业环境的动态变化意味着,对新产品设计开发的技术和财务目标,围绕着的是一大堆相对不确定的数据和预测。然而,对这些不确定的管理是非常重要的,正像英特尔前任主席Andy Grove说的,“当春天来到时,之所以表层的雪最先开始融化,是因为它们曝露在最外面。”分析的信息对从嘈杂中分离出有用的信号是非常有帮助的。
信息和财务管理系统不断搜寻者那些有可能迅速转变成机会或威胁的微小变化。在战略和概念定义阶段进行的财务管理,更像是将竞争力和新产品设计开发的战略目标,“翻译”成运营目标。尽管重点已从计划转移到了对其后阶段的控制,但在方向上它仍然是偏向预期的,而不是回顾的。
技术纬度方面的财务管理是非常复杂且有挑战性的。此外,在所有与新产品设计开发相关的、拥有不同职能背景和视角的参与者之间,不断地协商直至达成一致的过程,以及对各项目标―成本、利润、销售利润率和投资回报率等达成承诺,其中的困难和艰辛都是令人畏惧的。
管理会计的角色就是帮助整合这一流程。最重要的是设计和使用这一财务管理系统的人员,要对新产品设计开发流程有深刻的理解,同时,对各方面参与者之间(工业设计、设计工程师、制造工程师等)各种可能的冲突和视角的差异也要有深刻的理解。
一部车从简简单单的功能性到臻至完美的艺术性,中间有太多重要的细微差别,这些差别都有其成本和价值考量。对于一个设计者而言,一个细微的线条改变都可能是非常重要的,但对没有受过训练的旁观者而言,很难看出这些细微的变化,一般的会计可能看不出这些细微变化的财务合理性,购买者也许察觉不到某一处细小改动,然而,所有这些细微的变化却造就一个全新的设计。
对产品创新的决定和各种定制化产品的财务评估,不仅要求对这些细微变化有敏锐的感知力,同时,还要对顾客需求有深刻的理解。
