中长期激励方案范文

导语：如何才能写好一篇中长期激励方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：无偿献血 人性化服务 不良反应

近年来，随着我国无偿献血事业的不断发展，越来越多的人加入到无偿献血的队伍中来。与此相对的是，无偿献血中的服务理念急需提升。服务品质的提升是每一个医务工作者必须要思考并解决的问题，只有这样，才能保持志愿无偿献血事业快速发展，才能维持相对稳定健康的献血者队伍，为临床用血提供充足保障。人性化的服务理念是指贯穿无偿献血前后的一种服务理念，医护人员满怀热情，敬职专业会让献血者感到温暖和被尊重，会激发献血者再次献血的积极性。

1.献血前的人性化服务

虽然无偿献血发展迅速，但对献血要求、过程、不良反应不了解的人依旧占很大比例。尤其是，由于各种原因导致个别献血者在献血过程中或者献血结束后产生不良反应，降低了一些人献血的热情。调查显示，心理因素是发生献血不良反应的重要因素。对初次献血者而言，献血过程中的过度紧张、恐惧都会导致血压下降，脑供血不足，从而引发不良反应。其次，体质因素，例如睡眠不足、过度疲劳、空腹等，献血者机体通过迷走神经反射，引发血压下降，脑血流量减少，产生不良反应。此外，献血过程中穿刺产生的疼痛也会引发血压下降。过长的等候时间，嘈杂的采血环境，过高或过低的气温，以及医护人员生硬的服务态度都会诱发献血不良反应。

因此，献血中心首先要做好科学宣传，尽量减少或杜绝献血反应发生，让潜在的志愿献血者放心、安心地排队献血。要积极营造“献血光荣”的氛围，创造舒适，安静的环境，减轻献血者的紧张情绪和畏惧心理。从细节方面着手，关怀每一位献血者，推行微笑服务。例如询问献血者献血之前进餐了没有，是否劳累，鼓励他们从容献血，教会他们放松的技巧。有条件的话，可以在候采厅里播放轻松的音乐分散其注意力。同时，要时刻关注献血队伍，合理安排采血时间 ，尽量使献血者不要过久的等候。

2.献血中的人性化服务

血站护理工作的特殊性在于其服务对象不是医院里的患者，而是为了他人生命的延续而自愿献出宝贵血液的健康人群，献血车是流动的形象窗口，需要血站人员具有良好的业务和心理素质。采血人员应当熟练掌握采血技术，穿刺准确、操作轻柔。采血过程应当鼓励献血者，缓解他们紧张畏惧的心理；采血人员尽量保持微笑，一针见血，无痛穿刺。同时，要观察献血者的反应，及时处理晕针反应。如果是一般的献血反应，护理人员可以对献血者给予解释，如果惊厥超过5分钟，则必须要做医疗救护，并且嘱咐献血者不要再献血。

献血过程中，需要按照国家标准《献血者健康检查要求》进行体检，包括献血者年龄、性别、体重、营养状况、精神状态、患病史等方面，对献血者健康状况进行全面评估，以确定其是否符合献血条件。对于不符合条件的，医护人员应当向其解释原因，努力消除其疑虑和不安。为了维护献血者的隐私权，取得病史最好在非公开场合进行，这是对献血者隐私权的尊重，也是献血服务人性化的体现。

3.献血后的人性化服务

少数献血者献血之后会出现轻度的体态虚弱和不同程度的献血反应，所以在完成献血后，护理人员应给献血者采血部位绑上弹力绷带，前往休息室休息二十分钟左右，并提供饮料点心，可以补偿血液的流失。同时详细告知其献血后的注意事项。如果人员紧缺，可以印制宣传册分发，或者在随带显示屏上循环播放相关注意事项。

人性化的服务理念，要求血站人员做好献血后的随访，可以通过电话回访等方式，调查了解献血者献血后的身体状况，是否存在不良反应，并向献血者致以由衷的感谢。随着手机的普及，医护人员在遵守保密的原则下，和献血者进行相关联络沟通也能很好地体现人性化服务的理念。通过短信平台进行问卷调查，了解献血者的献血满意度，获得需要改进的意见和建议，同时还可以招募应急献血者，避免因血库告急而导致的紧张局面。

4.人性化服务的有效性

无偿献血面对的唯一难题就是如何越过志愿者心里的那道坎，有的献血者献血前瞻前顾后，最终仍对献血望而却步；有的献血者经历过一次献血之后，便不再踏入血站一步。无偿献血是崇高的公益事业，医护工作人员提供人性化的服务，得到的将是稳定中发展的献血队伍，得到的是一年四季始终满满的血库。落实献血过程的人性化服务，需要不断提升医护人员的职业道德素质，需要不断提升专业服务技术。血站的护理人员要时时为献血者着想，理解他们的需要，尊重并且爱护他们。护理人员要注意仪容仪表，保持良好的修养，注重和献血者的语言沟通交流；要不断进行培训，掌握过硬的技术本领，追求精益求精的穿刺操作，尽最大可能减轻献血者疼痛。

血站人性化服务势必会得到善意的回报，这是献血中心无形的广告，也是最有效的广告。献血者在这种服务之下，既有奉献的崇高感，又享受了温暖贴心的服务，会极大地增强他们再次献血的积极性。同时，人性化服务带来的良好口碑会打消大部分潜在的献血者心头的顾虑，纷纷加入到无偿献血的队伍中来。

无偿献血的性质和意义呼唤人性化的服务理念，只有通过人性化理念，给献血志愿者们提供优质服务，才能保证无偿献血这项光荣事业的可持续性发展，才能为社会医疗安全做出更大的贡献。

参考文献：

[1]谭爱玲.人性化护理在无偿献血中的应用.当代医学.2010,206

[2]胡宇、陈宝葵.无偿献血不良反应发生的原因及分析.中国输血杂志.2003,16(6)

篇2

关键词 矿业集团 非上市公司 中长期激励

实行非上市公司中长期激励，有利于充分调动经营者及核心员工的积极性，提高企业经营管理水平，促进企业持续健康发展。

一、中长期激励的方式

常用的中长期激励方式有三类：股权类、期权类和利益分享类。每一种方法都有它的优、缺点和适用条件。对于国有资产控股的非上市公司，根据产权结构、企业目标等实际情况，选择利益分享类激励方式简单易行。龙矿集团确定采用超额利润提成的方式进行激励。

二、中长期激励的基本原则

第一，坚持效益优先的原则。完成年度利润指标，是实行激励的前提和基础。

第二，坚持适度激励的原则。超额利润提成按照10%进行奖励。

第三，坚持刚性考核的原则。坚持先考核审计，然后兑现激励。

第四，坚持“公平、公正、公开”的原则。考核结果及时公开，接受职工的监督。

第五，坚持依法合规的原则。所有激励依法合规进行。

第六，坚持典型引路、试点推开的原则。集团公司根据权属企业的产权结构、经营业绩等情况，选择典型企业进行试点，积累经验后全面展开。

三、实行中长期激励的基本条件

第一，法人治理结构规范。企业产权结构清晰，董事会、监事会与经营管理团队组织健全，职责明确，运作规范，有效制衡。

第二，内部控制体系完善。企业财务管理体系、风险防控体系、预算管理体系等基础管理制度健全并有效执行。遵守国家有关法律法规，资产质量和财务状况良好，财务核算和财务信息质量达到上市公司水平，近三年无财务会计、收入分配、薪酬管理等方面的违法违规行为和不良记录。主要包括《落实“三重一大”决策制度暂行办法》《预算编制管理办法》《预算执行控制办法》《预算追加管理办法》《预算考核管理办法》《生产与费用内部控制制度》《差旅费管理办法》《会计档案管理办法》等。

第三，收入分配体系健全。企业岗位序列清晰、岗位职责明确。公司岗位责任清晰、考核制度健全，以内部市场化为基础，以绩效考核与员工收入、职务任免和职业发展紧密挂钩，建立健全内部收入分配管理制度。主要包括《人力资源管理》、《岗位绩效工资分配办法》《工伤管理规定》《员工病假管理规定》等。

四、实行中长期激励的公司确认

按照企业申报、集团公司审核、报请能源集团核准的原则，确定中长期激励的企业名单，龙矿集团确认的激励名单有2个：莱州龙泰热电有限公司、山西龙矿大恒煤业有限公司。

五、实行中长期激励的具体方案

第一，激励对象。龙矿集团的激励对象包括：公司的董事、监事及单位党政班子成员、管理骨干、技术骨干和业务骨干。激励对象中不包括兼职人员。

第二，激励方式。采取超额利润提成的激励方式。

第三，激励水平。以年度经营目标为基础数据，超额部分作为超额利润，超额利润提取10%作为激励资金，按比例奖励给相关人员。激励分配比例为执行董事（公司总经理、党总支书记）20%；执行监事（副书记、工会主席）、副总经理40%；管理骨干21%；技术骨干5%；业务骨干14%。

第四，激励条件。确保完成年度经营目标责，超额利润提取激励资金。

第五，激励兑现。以年度财务决算作为基础数据，按照年度考核，与单位负责人经营绩效薪酬一并兑现。

六、激励计划管理与实施

第一，中长期激励计划，报董事会研究批准后，经理层负责组织实施，监事会负责全过程监督。

第二，董事会负责中长期激励计划的审核，有终止激励计划的职权。

第三，监事会负责对激励计划的制定、核准、执行情况进行全过程监督，发现违规违纪行为，有提议召开董事会，研究终止激励计划的职权。

七、实行中长期激励的保障措施

第一，加强经营管控，确保完成目标。针对全年利润目标，层层分解落实，确保实现超额利润。

第二，加强分配监督，确保激励效果。一是严格考核兑现，利润指标每月一考核，每月一分析、及时采取改进措施，确保目标实现。二是强化信息公开，考核结果及时公开、接受职工监督。三是强化追责问责，对弄虚作假骗取激励的，要依法依规追责问责。

第三，强化业务督导，确保及时纠偏。风险审计、绩效考核、监察部门要根据业务范围，加强业务督导，及时纠正偏差，确保激励效果。

八、中长期激励的变更与终止

第一，执行过程中，职务变动的人员，按照实际任职天数核算。

第二，当公司出现不可抗力的因素，影响指标完成的，经公司董事会同意，报请集团公司批准，可终止激励计划。

第三，在信息公开、考核兑现中出现弄虚作假骗取激励收入的，一经查实，立即终止激励计划。

九、结论

在煤炭行业整体下滑、企业人才流失日趋严重的形势下，龙矿集团通过非上市公司中长期激励的探索和实践，极大地调动了核心员工的积极性，留住了大批的优秀人才，为企业长远发展奠定了基础。同时，也对确保完成年度经营目标起到了很好的促进作用。2015年莱州龙泰热电有限公司实现利润1749万元，山西龙矿大恒煤业有限公司扭亏为盈，当年实现利润1223万元。龙矿集团的探索与实践对于同类企业扭亏增盈与长远发展都具有很好的指导意义。

篇3

关键词：农村商业银行；薪酬激励机制；常见问题；完善策略

【分类号】：D80

在农村商业银行改革与管理中，薪酬管理是主要内容之一，怎样构建与完善薪酬激励机制，充分发挥其激励与约束作用，促进银行凝聚力与竞争力的提高，促进银行整体效益的提升，这是值得思考与研究的问题。这就需要认识到当前农村商业银行薪酬激励机制的现状与问题，再根据具体实际采取有效的解决对策，不断完善与提高。

一、农村商业银行薪酬激励机制的常见问题

在现代商业银行治理结构中，薪酬制度是有机构成部分。随着农村商业银行改革的不断深化，逐步形成了合理而有效的约束与激励机制。其次，农村信用社改为农村商业银行，在于管理、经营等方面的改变，而不仅仅是名称上的形式变化。其中，薪酬激励机制发挥着重要的作用，可诱使银行职员更主动积极的工作，也可转变银行管理机制，提高竞争力、凝聚力。所以，薪酬激励机制是农村商业银行体制改革、可持续发展以及适应当前竞争的需要。但由于当前农村商业银行薪酬激励管理创新理念与管理滞后、岗位定价机制与绩效考核体系的不健全等原因，农村商业银行薪酬激励机制还有不少问题亟待解决。

首先，薪酬激励形式单一，主要是现金工资以及一定的奖金，诸如精神薪酬、中长期薪酬、福利性收入等激励形式较少，这就难以满足职员不同的需求。而由商业银行稳健薪酬监管指引中看，薪酬指商业银行对职员所提供的贡献与服而予以的报酬以及有关支出，包含了基本薪酬、福利性收入、中长期激励以及绩效薪酬等现金与非现金的权益支出。因此，农村商业银行需要打破单一激励形式，完善薪酬激励制度。其次，薪酬分配和岗位脱节。由当前农村商业银行薪酬激励机制看，主要根据行政职务级别而定，对岗位重要程度及其对单位贡献的大小关注不够，缺乏公平性。比如不管哪一部门，哪一岗位，职务一样，薪酬差别不大。实际上，各部门以及岗位的工作量以及工作难度是有所差异的，因此有着不同的工作责任以及风险，若要体现薪酬制度的公平，则需要注重岗位评价，结合绩效，科学分配薪酬。

二、农村商业银行薪酬激励机制的完善策略

为了解决上述问题，完善薪酬激励机制，农村商业银行需要根据一定的标准与原则来优化薪酬激励机制方案设计，打破单一形式，既有基本薪酬激励机制方案，还要考虑福利性收入（如保险保障、带薪休假等）障、中长期激励（如股票期权奖励、业绩股份等）、绩效薪酬等激励机制方案。以福利性收入激励机制方案为例，可组织企业年金制，或者实施多元福利制度，即给银行员工提供系列福利项目，职员可自选有关福利，①健康保障：如健康保险、美容健身等；②教育培训：如参与学术研讨；接受高层次培训或教育；③休闲娱乐，如度假旅游、带薪休假等；当然，除了薪酬激励机制方案设计之外，还需要注意如下相关配套措施。

第一、优化薪酬激励机制环境。在农村商业银行中，若要完善薪酬激励机制，首先需要注意环境优化，包括如下方面：①完善企业管理结构。由商业银行薪酬监管要求看，需要农村商业银行构建更科学、更健全的薪酬管理组织架构，比如增加自然人与法人董事比例，减少内部董事比例，促进董事会构成的完善，形成内部约束力，有效监管银行管理人员。同时，部门分工以及职责需明确、具体，比如董事会制定薪酬管理制度，承担有关责任；薪酬管理委员会对相关薪酬政策与制度加以审议，并了解相关风险。高级管理层者或董事不可兼薪酬管理任委员会职务，从而让委员会更独立。②构建完善的薪酬激励机制执行监督机构，如构建单独薪酬执行部门以及薪酬监督部门，以确保薪酬制度的公正与公平，从而充分发挥薪酬的激励功能。③构建有效的薪酬激励信息披露制度。这样，有助于将薪酬制度置于严格纪律约束中，让薪酬信息透明化，便于监督。

第二、构建岗位分析与岗位评价体系。在银行人力资源管理中，岗位分析是基础环节，也是不可或缺的环节。即对各岗位性质、职责、任务、环境、资格条件等展开分析研究，为制定岗位规范以及说明书等提供一定依据。具体作用如下：明确了岗位责任、权利、目标及与其他岗位的有关联系，促进工作效率的提升；明确了各岗位的能力与技能要求，有助于优选职员，规范职员行为；岗位分析是有效的评价工具，以岗定薪提。因此，在农村商业银行中，若要完善薪酬激励机制，还需要根据一定原则来优化岗位分析与评价体系的建立：①在薪酬管理委员会中，设立岗位分析以及岗位评价管理机构，落实评价工作；②注意岗位分析评价是针对内部岗位，而并非人员。③注意代表性，侧重关键岗位，注意评价顺序，自高到低。

第三、构建合理的绩效考评体系。在商业银行中，薪酬激励机制成效与否与绩效考评体系密切相关，尤其随着农村商业银行股份制、商业化进程的不断加速，更需要引入业绩考评指标。首先，有效绩效考评把银行职业的绩效薪酬和工作业绩有机结合起来。其次，绩效考评可促进薪酬激励机制的完善，让有关薪酬资源的流动更合理科学，拉开薪酬差距，促使员工更积极的工作。另外，调节薪酬激励变化，即之前的绩效会影响当前的薪酬分配，以后的绩效也会影响后续薪酬状况，让员工有竞争与向上意识。总而言之，合理科学的绩效考评体系可将职员个人薪酬和单位效益、个人业绩挂钩起来，充分发挥薪酬的激励作用。一般而言，主要由财务、客户、内部流程、学习与成长等角度来组织绩效考核，将银行的短期行为以及长期战略巧妙结合起来，综合考评职员个人与企业团体。此外，构建健全的员工管理体系。如构建员工进出管理体制；建立员工公开竞聘制度，形成竞争择优与约束激励的机制。

总之，薪酬激励机制是农村商业银行改革与可持续发展的必然选择。为了充分发挥其激励以及约束功能，农村商业银行银行管理与组织者需要完善薪酬激励机制方案设计，优化薪酬激励机制环境，并构建岗位分析与评价体系、绩效考评体系，推动农村商业银行不断发展。

参考文献：

篇4

最新的消息是，卫哲已出任嘉御基金创始合伙人，他希望这家新公司能做一个“有眼光的骑士”。

卫哲自认为，是一个颠覆者、叛逆者，不按常理成长的人。

1992年加入证券行业，当时证券在人们心目中与粮票、邮票，没有什么区别。

1995年加入普华永道，可以说，那时候财务、会计是盲点。

2000年担任百安居CFO的时候，可以说是全球唯一一个没有注册会计师资质的CFO，也是集团有史以来最年轻的CEO。

卫哲并不鼓励大家一定要从CFO到CEO，但即使不去担任CEO，一个好的CFO考虑问题的方法，都需要从CEO的角度出发。一个好的CEO他所具备的素质和要求，和许多CEO所具备的要求和素质是一致的。

优秀的元素

从CFO到CEO，第一步是要当一个优秀的CFO。卫哲的观察和体会是，一个优秀的CFO，在正常的工作基础上，按照轻重缓急，要注重以下几个方面：

首先，要成为公司的战略构架师。CFO有义务完成一个公司的财务战略。财务战略又决不能割裂开业务战略，它来源于业务战略，又服务于业务战略。

从战略构架角度来说，一个好的CFO应该去影响公司的业务战略。同样，只有成为战略构架师后，才能够参与公司战略的制定。

第二，与投资者的沟通。任何一个企业，无论是国有的，民营的，股份制的，上市公司，外资的，作为CFO来说，义不容辞的一项职责就是和投资者沟通。

第三，保障公司的财务资源。财务资源可能来源于股东投资，可能来自于跨国公司。但是CFO要保障公司的资金管理，满足业务的发展。

第四，保证财务体制的透明性和合规性。任何一个CFO都要保障财务透明性和合规性，才可以做好和投资者的沟通，保障财务资源。所以，保障财务的透明和合规，是获得财务资源的前提，是和投资者沟通的基本原则。

第五，评估并管理重要的财务指标。一个优秀的CFO，很重要的是搭建公司业务的系统。而不仅是财务的评估系统。卫哲最喜欢一句话：商学院教了我们很多评估衡量的方法，而没有教我们评估衡量有没有依据。

因此，评估不要完全地拘泥于预算。同时，CFO很重要的职责就是把战略细分到每一年度的财务目标，和非财务指标中。

另外，最容易被CFO忽略的是，制定出公司短期的奖金激励方案，和中长期的激励政策。短期的激励方案，要能够保证预算的完成。长期的激励方案、中长期的激励方案是围绕战略来展开的。

第六，业务风险控制。卫哲建议，公司在风险控制的时候，要“一国两制”。也就是说作为CFO要“一国两制”，任何一家公司，要想保持可持续的竞争力，一定要创新。任何一家公司要生存，一定要不断地创新。创新意味着风险。建议CFO们，在公司中要建立两套完全不同的风险控制系统。一套是对相对成熟的业务有一个体系。第二，就是“特区“，对创新业务要“网开一面”。很多大公司都在抱怨，CFO成为很多创新的阻碍。这主要是因为，CFO拿传统的财务管理方法，成熟的业务管理方法，套在一个创新的业务上。

当然还要评估和管理好非财务风险。公司总有很多非财务风险。比如说，员工的流失率，这个是非财务的指标，很少有CFO关心这个数据，但这恰恰是公司非常重要的非财务风险。而且可能会影响公司的财务稳定性、财务安全性。类似像这种非财务风险指标来说，恰恰是作为一个优秀的CFO应该重视的。

尚需修炼

成为一个好的CFO以后，如果有志于当CEO的话，还缺什么？很多CFO为CEO工作的时候，可能都有这样的情况，觉得既幸运，又不幸运。幸运的是，有很多共同语言，不幸的是，你干什么都没有得到什么肯定。卫哲认为，一个好的CEO，首先要有1/3是CFO，一个好的CEO有1/3的HR基因。

第二，作为CEO来说，不可避免地是政府和公众沟通主要的桥梁。在全世界任何一个国家，都面临和政府和公众的沟通。而CEO义不容辞是公司的形象代表。作为一个CFO来说，可能对财务部门沟通比较多。和非财务部门沟通不多，或者是轮不到你沟通，如果你有志成为CEO的话，这方面的经验就非常重要。

第三，任何公司都有上游和下游。作为一个CEO，必须要了解。可能作为一个CFO来说，并不一定。

第四，公司文化的缔造者，或者是维护者。CEO围绕公司的战略需要，要营造良好公司文化。对CFO来说，可能没有这个要求，对于CEO来说，或者是本人就是文化的缔造者，或者是要维护企业文化的沟通，成为这个文化最坚强的传播者，这也是当CEO之前，CFO要补的一课。

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实际上，无论就薪酬水平还是复杂度而言，境外金融企业在所有行业中一直居于领先地位，其面临的问题也极具全球性和代表性。因而，以境外金融公司为代表的全球领先企业在薪酬决策、结构设计、股权激励、信息披露等方面的新智慧、新思路和新实践，尤其值得中国公司借鉴。

薪酬决策机制：究竟谁决定，如何定？

薪酬决策机制在所有因素中对高管薪酬有效性的影响是最直接的，境外企业在高管薪酬决策中虽然或多或少也存在一些问题，但其科学的评估方法和多方的参与制衡，依然值得境内企业借鉴。

充分发挥薪酬顾问的作用。境外实践中，高管薪酬一般由董事会或下设的薪酬委员会来决定。薪酬委员会具备较高的专业技术水平，其背后还有长期薪酬顾问的随时支持。以瑞银（UBS）为例，每年高管薪酬设计伊始，都会由独立薪酬咨询顾问从公司规模、产品与业务范围、地域范围、总部位置、人才竞争、人员及薪酬战略六个维度严格筛选对标公司，对其薪酬水平与结构进行详尽分析，使之能够为薪酬委员会提供详实全面的数据来支持其作出合理的决策。除了薪酬数据，薪酬顾问还会随时与薪酬委员会分享高管薪酬的一些新趋势新做法，使之拓宽视野，提高薪酬方案的有效性。

与境外相比，国内很多企业在薪酬决策机制建设上还是有很大差距的：许多企业并没有专门的薪酬委员会；有些企业虽然设立薪酬委员会，但其成员缺乏在薪酬激励方面的专业能力；还有许多薪酬委员会凡事听命于董事长，最后实际上仍是高管自定薪酬，严重影响高管薪酬方案的有效性。

赋予股东更多的话语权。其实不仅在境内，薪酬委员会独立性不强，高管自定薪酬的情况在境外也会发生。为了有效应对，欧美国家通过《多德——弗兰克法案》引入“薪酬话语权”(say on pay)规定，要求企业将高管薪酬提交股东投票。随着股东的非约束性投票权逐步应用之后，近期公司高管薪酬方案（如花旗、巴克莱等）遭遇股东否决的案例不断发生，例如因遭到股东投票反对的压力，巴克莱CEO表示会放弃2011年一半的奖金。不仅如此，部分国家甚至考虑从法律上赋予股东否决高管薪酬的权利——如赋予银行投资人法定权利否决“道德上不成立”的高管薪酬。

对中国而言，可以充分借鉴这一思路，比如说完善《公司法》，允许上市公司股东对不合理的高管薪酬提出质疑，要求召开股东大会重新表决。

薪酬结构设计：如何更好挂钩真实业绩？

受制于人才市场充分而激烈的竞争，公司很可能为高管们提供高薪，高薪不代表必然不合理，问题的关键在于这些高薪是否充分反映了高管所承担的职责以及公司的真实业绩。为了达到这个目标，境外优秀企业在薪酬结构设计时一般从两个方面展开努力。

通过中长期激励强化薪酬的股权支付和递延支付。仍然以瑞银为例，其高管薪酬主要分为两个部分，即固定薪酬和奖金。其中40%的奖金为现金支付，按照“60%：20%：20%”的比例分3年递延发放；60%的奖金为股权支付，分别通过“业绩股票单位计划”和“高管持股计划”在3年和5年后逐步归属。从长远来看，股权支付使高管手中持有的大量股票能够伴随公司未来业绩变化不断波动，而递延支付则为未来薪酬兑现时公司根据业绩对其进行调增或扣减预留了空间，从而共同确保薪酬与真实业绩的长期关联。

完善递延支付在兑现时的调整机制，切实执行“薪酬追回条款”。无论是现金还是股权形式的奖金，在兑现时瑞银都会根据公司业绩按照约定的机制进行调增或扣减，以杜绝发放违反初衷的激励出现（见表1）。除此之外，一直普遍存在但少见实施的“薪酬追回条款”在瑞银也得到了较早执行——2011年由于盈利未达到预定标准，投资银行的CEO不得不返还50%的高管持股计划下的股票奖励。薪酬追回机制在2012年被更多企业执行，6月摩根斯坦利表示为了对巨亏负责，部分高管的薪酬将被追回；德意志银行更是专门成立了“递延薪酬追回小组”，确保薪酬追回条款能够切实实施。

值得注意的是，虽然上述薪酬结构设计的思路在国际较为通行，但该做法在国内是否有复制的空间仍取决于诸多因素。首先与国内的监管政策有关。以金融业为例，由于股权激励监管较为严格，金融企业很难充分使用股权激励这一中长期激励载体，不得不继续依赖较高的现金薪酬进行，造成薪酬中短期激励比例畸高。同时从现在的递延支付实践来看，企业普遍还是参照《商业银行稳健薪酬监管指引》等监管政策，在时间上满足了递延支付条款，在兑现时很难看到根据业绩进行调增或扣减的实际操作，因此只要熬到相应时间，无功无过的高管也可领取原递延的绩效薪酬，从某种程度来讲，割裂了薪酬支付与公司业绩的联系。其次，国内的一些特殊情况也增加了高管薪酬的复杂度。例如在银行业，利率非市场化下的巨大存贷差为其贡献了巨额利润，使得企业业绩与高管真实贡献的关系变得很难衡量，如果过分强调高管薪酬与公司业绩挂钩，显然有失合理。

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营业收入略降的同时净利润大增。2015年前三季度，上海张江高科技园区开发股份有限公司（600895）营业收入同比下降 10%至10亿元，但得益于投资收益，净利润大增137%至3.4亿元。“我们提出转型科技投行，着力打造新型产业地产营运商、面向未来高科技产业整合商和科技金融集成服务商的‘新三商’，专注科技地产、产业投资、创新服务三大业务的有机融合、协调发展。报表上，公司投资收益大幅提升，这是转型的必然表现。”张江高科总经理葛培健称，公司转型已初显成效。他将张江高科喻为“一头睡醒了的雄狮”。作为国有控股上市公司，2014年以来张江高科大力转型，成为深化国企改革背景下一个极具启发价值的国企转型样本。

借力天时地利转型

张江高科的转型，是主动从房企转向新型产业地产营运商、面向未来高科技产业整合商和科技金融集成服务商。

1996年上市、实际控制人为上海市浦东新区国资委，张江高科主营为张江国家自主创新示范区“一区二十二园”张区中张江高科技园区的开发建设、租售运营以及区内科技企业的投资。长期以来，张江高科被定义成房地产企业。2014年，其30亿元的营收中，房地产销售18.93亿元、房产租赁6.39亿元，总计占比84%，是名副其实的房企。

就在2014年，张江高科董事会换届，两个空降兵陈干锦、葛培健分别出任董事长、副董事长兼总经理，公司以科技投行作为战略发展方向，推出“新三商”战略。公司提出做产业客户的“时间合伙人”，定位于做创业服务业集成商，推动产业创新升级发展，与产业客户共同成长，打造创新创业生态圈。

张江高科的转型，借助了深化国企改革这个“天时”、公司所处地这个“地利”。天时方面：十八届三中全会部署了深化国企改革；2015年6月，浦东新区召开深化国资改革促进企业发展工作会议，了“浦东国资国企改革18条”。地利方面：2015年4月，上海自由贸易试验区正式扩区，张江高科技片区共37.2平方公里纳入自贸区；5月，上海公布了迈向全球科创中心的纲领性文件――《关于加快建设具有全球影响力的科技创新中心的意见》。张江高科技园区迎来了转型发展的历史性机遇――“科创中心建设”给张江高科转型发展提出了新使命；中国（上海）自由贸易试验区与张江国家自主创新示范区之间的联动给张江高科转型发展提供了新空间；国资国企改革给张江高科转型发展注入了新动力。2015年10月，上海浦东新区宣布浦东国资第二批直属企业改革的方案，明确了张江高科的最新定位是：优化张江高科的管理体制，回归上市公司市场化主体，定位于高科技产业的投资商与科技园区的集成服务商，以市场化机制激发活力、动力，提供股东回报，提升资本市场的品牌形象。

初显成效

按葛培健的说法，张江高科的转型已初显成效。

科技地产方面，张江高科盘活存量资产，为产业投资提供资金支持；尝试轻资产化扩张，以基金操盘模式扩展区外产业发展空间，提升科技地产业务效益并进一步集聚产业客户资源。

产业投资方面，公司加大投资力度，以“投资一批、股改一批、上市一批、退出一批、储备一批”，使投资业务自身形成良性的持续滚动――目前已累计投资40亿元，约20家企业上市。其中，对点点客投资1000万元，占5%股份，一年后增值逾10倍。张江高科还参与组建了对接最顶尖互联网金融运营商的上海金融发展基金二期、集成电路领域领军人物操盘的“武岳峰”基金、武岳峰IC产业全球并购整合基金。

创新服务方面，2015年，张江高科围绕创新创业企业全生命周期的发展，推出了新型科技投行的抓手“895营”。“895营”主要面对的是“80、90、95后”的创业生力军，通过设置“895创业营”、“895成长营”和“上市直通车”，致力于整合创新全方位资源，组建创业服务联盟，全阶段服务于企业创新成长生命周期。立足于公司旗下10万平方米的孵化器空间资源，集成各类创新创业服务资源形成联盟，探索孵投贷联动金融服务模式，以离岸创新的全球化视角，加速创新要素向张江的集聚，通过市场化机制，形成专业化服务和资本化途径，构建开放式的创新创业生态系统，实现张江高科与全球科技创新资源的有效对接，积极助力于上海市全球科创中心建设。

第一季活动，入营项目34家，投资估值总和超20亿元，其中7家在营内生活中获得投资，3家获得知名企业的战略投资。被员工称为“895创业营司令员”的葛培健表示，“张江高科做创业服务业的集成商，为园区的创业企业提供全生命周期的集成服务，最大的优势就是集成。而“895营”能够获得市场的初步认可，也是基于张江高科自身的六大禀赋优势：拥有运营产业地产的物理空间优势；拥有充分利用产业集群的禀赋优势；拥有运作产业投资的增值服务优势；拥有银企合作、投贷联动的金融资源优势；拥有对接多层次资本市场的通道优势；拥有整合公共资源的平台优势。”第二季创业营2015年11月起航，张江高科和太平洋保险合作推出了全国首款创业保险“科创E保”，入营后12个月内，如发生了创业项目不成功的情况，将给予项目的创始合伙人六个月的生活保障，以支持他们再次创业或调整发展方向。葛培健表示，通过“895创业营”这个众创平台，开启张江高科“房东+股东”模式，加快向投资前端靠拢，从单纯的“空间提供商”向创新创业企业的“时间合伙人”转变。

让员工与企业同呼吸共命运

中国人讲天时、地利、人和。作为国企，张江高科以健全现代企业制度为转型护航。这种健全现代企业制度，在相当程度上可谓创造“人和”：主要是激发员工潜能，让员工与企业同呼吸共命运。

2014年以来，张江高科以“投行思维”的理念重塑了适应公司战略转型升级的组织架构，以打破“三铁”（铁交椅、铁饭碗、铁工资）为突破口，开展了内部运营机制的改革。通过中层管理岗位的公开竞聘，做到干部能上能下，搬走了“铁交椅”。通过人员岗位配置双向选择，对人员结构进行了调整和优化，打破了“铁饭碗”。通过和员工签订岗位聘任合同，以契约的形式明确各岗位的岗位名称、岗位职责、薪酬组成，做到“易岗易薪易福利”，打破“铁工资”。经过本轮改革，公司员工岗位调整的比例占总数的14%、解除劳动关系的比例占总数的近10%。打破“三铁”的变革，有效调动了公司团队和员工积极性，在公司内培育了积极向上的企业文化。

在中长期激励上有所突破：这是国企治理的一个短板。2015年4月，张江高科董事会通过“2015年度张江高科经营层绩效考核方案”和“关于提取2014年度公司超额净利润用于中长期激励的议案”：公司提取了2014年度超额净利润的5%，用于对员工的中长期激励。葛培健称，“如今张江高科搞长期激励，就是要让所有的员工为自己打工，从根本上激发员工人性的潜能，让员工与企业同呼吸共命运。当今华为、万科等优秀的企业都在员工中长期激励方面走在了前列，值得我们去学习。”相比一些民企，张江高科对员工的激励力度、方式还有待完善。

让员工与企业同呼吸共命运方面，张江高科还试点了跟投机制。上海张江浩成创业投资有限公司是张江高科旗下的市场化投资平台，主营业务是对高新技术和高新技术项目的创业投资、创业投资管理和创业投资咨询，拥有投资规模25亿元，于2015年4月获批浦东新区国资委风险投资类企业探索实施项目跟投等激励约束机制试点单位。通过实施跟投激励，鼓励张江浩成相关人员以适当方式、在适当时间，跟投张江浩成的投资项目，共担项目风险、共享项目收益，将收益分配和绩效表现相结合，在确保利益捆绑和分享共赢的基础上，有效实现员工激励。

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关键词:战略管理平衡论目标平衡利益平衡能力平衡

在管理过程中,任何组织都有可能出现一些失衡现象。譬如营销近视症过分强调产品技术与功能的重要性,忽视了对顾客真实需求的把握;“酒香不怕巷子深”则使企业在营销要素之间失衡,过多地强调产品质量对品牌的推动效应;本位主义的产生则使各经济主体利益和价值体系出现问题;等等。这些都说明管理也需要平衡、协调与和谐。平衡与不平衡就像一对孪生兄弟一样伴随着事物的发展,从平衡到不平衡、再到新的平衡是事物发展的一般规律。这种一般哲学意义的规律也同样适用于企业经营管理。

平衡论认为:宇宙是一个自发、矛盾、有序循环的整体;整体中的矛盾双方都有首先趋向自身平衡的本性;该本性天然、无止境作用,必然导致各种矛盾产生;矛盾任何一方都不可能消灭对方而独立存在;对立面的存在有弊有利,辨证应对则相反相成;事物发展的方向总是趋向综合的、最佳的动态平衡。

自然科学支持平衡论。协同学从“无序到有序”所建立的模型和方案,系统论中的“自趋”概念,普里高津“耗散结构论”的“自组织”概念、模糊数学的概念,都为平衡论“趋向自身平衡”的观点提供了有力的支持。

社会科学同样支持平衡论。古今文化早已蕴涵平衡,如“天人合一”、“万物负阴而抱阳”、“天道乃损有余而补不足”等。《周易》的“阴阳平衡”、老子的“道”、孔子的“中庸”、亚里士多德的“黄金中道”,马克思的“度”等等,都是对平衡的不同表述。

战略管理的三角平衡关系

战略管理要解决的问题有三个方面:企业应该明白自身的发展状况和自身的能力;企业应该明白自己的目标;企业还应该明白自己的行动方案。因此,战略管理可以定义为企业根据自身的能力来协调各方利益以实现自身的长远目标的整个过程。从该定义可以看出,战略管理包含了三个要素,即目标、利益和能力。

国产服务器阵营前三甲之一的曙光公司总裁历军说过:企业的目标、利益和能力之间同样存在着这样一种平衡关系(见图1)。目标是企业在特定时间(When)、特定领域(Where)里要做的正确的事(What)。利益是企业实现既定目标的驱动力,表现为各类利益相关者(Who)及其行为动机(Why),是组织正确做事的一个方面。能力则指企业实现既定目标的手段(How),表现为企业的基础能力与核心能力,是组织正确做事的另一个方面。

三角平衡中,目标、利益和能力构成了企业健康、可持续发展的三个角,包涵了四个方面的平衡关系:目标、利益和能力三者之间的平衡是企业稳健经营的轴心,目标的合理设置、利益的有效分配、能力的均衡发展则是企业发展的三个基本面。目标、利益和能力三者之间形成一种良性的互动,在运动中不断推动企业向前发展。

战略目标中的三角平衡关系

战略目标包括三个方面:首先确立企业的终极目标,这也是企业为之而存在的理由。企业的终极目标一般来说是企业几代乃至几十代人为之而努力的目标;企业终极目标不仅为企业描绘出了一个美好的远景,而且也同时规定了整个企业的业务范围。

其次是建设企业的中长期规划。企业的中长期规划期限一般是五年乃至五十年,至少不低于两年。现在不仅西方企业绝大多数都有自己的中长期规划,而且中国的许多企业也制定有自己的中长期发展规划。

此外是制定企业的年度计划。建立年度计划是由企业中所有管理者直接参与的一项分散化的活动。积极参与年度计划的制定可以加强管理者的认同感和责任感。企业应当投入相当多的时间和努力,以保证年度目标恰当合理、与企业远景和中长期规划一致并支持企业战略的实施。

从以上的分析可以看出,企业战略目标包含了三大内容,即企业远景、中长期规划和年度目标,它们之间存在着紧密的逻辑联系(详见图2)。企业远景是中长期规划和年度计划的基础,而中长期规划和年度计划又是企业远景实现的具体措施;同样地,企业的中长期规划也是企业年度计划的基础,而企业年度计划又是实现企业中长期规划的具体措施。

企业利益的三角平衡关系

作为企业必须平衡社会利益、企业自身利益和顾客利益之间的关系(详见图3)。首先,企业必须承担应负的社会责任,考虑到社会的利益。企业所承担的社会责任包括承担国家的税收、保护人类的生存环境、安置好企业内部的员工、保持企业的可持续发展。重庆立帆集团董事长尹明善说过:“当企业大到了一定的程度时就不再是自己的了,而是为社会所共有。”的确,企业越大,为社会所做的贡献就越多。一家大型企业为社会所创造的财富加上员工的工资福利待遇肯定比企业的利润要大得多。社会利益包含了国家利益、公共利益与生态效益。如果国家利益不能得到保证,那么国家的安全与保卫就很难有完全的保障;如果公共利益受到侵犯,那么很容易引起众怒,众所周知“众怒难犯”,这将直接影响企业的形象;如果生态被破坏,企业的生存空间也就会受到威胁,“覆巢之下焉有完卵”。其次,必须考虑企业自身的利益。企业如果不能满足自身的利益就没法生存和发展,也就谈不上承担社会责任和满足顾客利益了。最后,企业还必须满足顾客利益。一般来说,顾客包括企业内部顾客和企业外部顾客。企业内部顾客即企业的员工,他们的利益必须首先得到满足,因为企业员工是企业的资源和财富源泉,没有企业员工的创造就没有企业的发展;企业外部顾客,即通常所说的客户或消费者,满足外部顾客的需求是企业生存和发展的基础。但是,企业除满足顾客需求之外,还可以引导消费者的需求。企业在满足和引导顾客需求之时,同样也是在承担自己的社会责任。为员工提供就业机会实际上就是在减轻社会的负担;为消费者或客户提供其所需要的产品实际上是在推动生产力和人类社会的发展。所以说,企业必须平衡社会、顾客和自身之间的利益关系。

企业能力的三角平衡关系

企业的综合实力主要来自于三个方面:其一是企业的人才。企业员工一般可划分为人力资源和人力资本,即企业的普通员工与企业的核心人才。作为人力资源的员工仅仅被看作为生产要素的劳动力,其报酬只能按照资源分配方式进行;而作为人力资本的员工已经被资本化,他们能够创造出企业的利润,因此其报酬是按照资本分红的原则进行。由此可见,企业的人才是资本化的人力。其二是企业的技术实力。既然“科技是第一生产力”,那么企业就应该十分珍视技术。企业必须重视技术人才的培养与激励,培训员工的团队精神和创新意识。科学技术发展到今天可以说是日新月异,仅仅依靠一个人的力量进行技术开拓的时代已经一去不复返了,必须依托团队的创新才能更有效地进行技术创新。企业必须加强技术管理,从体制上、制度上鼓励创新;建立相应的技术研究中心及其配套设施;妥善处理创新与维持之间的关系。此外,还有必要营造一个鼓励创新和技术研究开发的文化氛围。其三是企业的资金实力。一个企业的资金实力是否雄厚往往可以影响到企业的整个战略经营决策。企业的资金实力可以从不同方面来进行衡量,可以从负债情况进行评价,也可以看企业的现金流状况,还可以看企业的净资产量和企业的效益状况等等方面。综上所述,企业的人才、技术和资金构成了企业的综合实力,从而奠定企业战略实施的良好基础。

同样地,企业的三方面能力的体现也存在着三角平衡关系(如图4)。根据木桶效应,企业只有三方面能力都很强才能拥有真正的雄厚实力;即是说人才、技术与资金之中,企业任缺其一都将使其实力大打折扣。如果企业缺乏人才,很难进行技术方面的革新与创造,就不可能长久地拥有技术的优势;同时人才的匮乏还将导致企业效益的下降,企业从而会丧失资金与现金流方面的优势。如果企业缺乏技术,已经说明了企业在人才方面的短缺,至少技术人才是不足以支撑企业发展的,那么相应地也会带来资金上的弱势。如果企业没有足够的资金,也很难留住人才、拥有自身的技术优势。综上所述,企业必须平衡人才、技术和资金三者的关系,使其进入良性循环的轨道,从而形成马太效应,让企业越来越好,越走越顺,使企业这个雪球越滚越大。

从以上的分析可以看出:企业的战略管理实际上就是在寻求四个平衡,即战略三角平衡、目标平衡、利益平衡和能力平衡。企业目标确定在何时、何领域做哪些正确的事;企业的利益驱动关联着企业诸多相关者及其行为动机;企业各方面的能力说明了企业将采取何种措施去实现自身的目标。综上所述,企业战略管理的精髓已寄寓于此四大三角平衡关系之中。

参考文献:

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关键词：光明乳业；管理层；股权激励；探索

中图分类号：F27 文献标识码：A

原标题：案例分析：光明乳业管理层激励探索

收录日期：2016年5月5日

一、股权激励概述

（一）股权激励的本质和目的。股权激励是指以获得股权的形式给予公司管理层一定的经济权利，使管理层能够以股东的身份参与企业的决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务，是一种长期激励机制。股权激励对于改善上市公司治理结构、降低成本、提升管理效率，以及增强公司凝聚力和市场竞争力具有积极的作用。股权激励本质上是在所有权和经营权分离情况下，激励管理者为推动企业的长远发展以及实现经营目标而给予的一项激励性薪酬。

（二）股权激励的激励作用分析。股权激励以公司股票升值所产生的差价收益作为对管理层人力资本的一种补偿，将管理层薪酬与经营业绩紧密挂钩，鼓励管理层更加关注企业的长期发展，而不是短期的财务表现，有效克服传统激励机制容易助长的管理者短期行为，使管理层和公司股东形成利益共同体，从根本上促使管理层能够转变其自身经营心态，自觉地维护公司股东及其自身的利益，为企业未来发展做长远规划和科学决策。

（三）股权激励实施成功的关键因素

1、设计适合公司的激励方案。首先，制订符合公司的股权激励方案。一个设计合理的股权激励方案是决定股权激励实施有效性的最重要因素。股权激励方案设计是一个综合复杂的系统过程，具体是拟定一份涵盖所有契约要素设计的股权激励实施计划书，其中契约要素包括激励模式、资金来源、股票来源、激励对象、激励规模分配、行权价格、行权安排、行权条件等；其次，适当延长股权激励期限。股权激励期限的设计直接影响股权激励的实施效果。长期性是股权激励有别于其他激励方式的特征之一，激励期限的设置正是长期性的体现和保证。大量的实证研究表明，股权激励期限对其实施效果具有显著正向影响，在10年上限内，激励有效期越长，激励作用越明显。

2、健全的公司治理体系。健全的公司治理结构显著影响股权激励的激励效应，强化股权激励的实施效果。为了更好地发挥股权激励的长期效应，上市公司应加强建立和完善内部治理结构。首先，适度降低股权集中度。很多实证研究表明，股权集中程度越高，股权激励实施的有效性反而越低。因此，企业可以通过吸引投资者或增发股票来适度降低股权集中度，提高股权的制衡度，以有利于股权激励更好的实施；其次，加强董事会的监管作用。在中国上市公司的董事会结构中，董事会成员与经理层重叠的现象比较严重。研究发现，董事长与总经理的兼任削弱了股权激励的效果。为了加强董事会的监督作用，有必要建立一个专业的经理人市场，尽可能地减少董事会与经理层的复杂关系。

3、良好的市场环境。市场化水平显著影响股权激励的激励效应。一个不成熟、投机氛围浓重的不规范市场，为股价的操纵创造了更多的机会和可能。股权激励很容易引发管理层操纵股价的动机，在很大程度上弱化了激励效果。因此，一个高效、透明的资本市场，能够客观、公正地衡量管理层的经营业绩，并降低高管的操纵能力，为股权激励的成功实施创造良好的市场环境。

二、国有上市公司股权激励实施中存在的问题与对策

（一）国有上市公司股权激励实施中存在的问题

1、国有上市公司股权激励引起国有资产的流失。通过股权激励，内部人控制即经理人员（管理层）获取公司相当大部分控制权。而当前我国上市公司内部人控制主要是事实上的内部人控制。随着我国体制转轨、上市公司自的扩大、行政的干预和控制减弱、国有股东缺位或错位，国有上市公司事实上的内部人控制问题越来越严重。再加之由于公司内部信息不对称、经理人员的收益权与控制权不对称以及国有大股东对管理层的激励和约束不足，经理人员通过与私人公司、协议公司的关联交易等多种形式转移利润、嫁接费用，侵吞、转移国有股占绝对比重的上市公司资产，造成国有资产的流失。

2、国有上市公司股权激励机制不能彻底消除企业组织的问题。经理人激励薪酬的初衷是为了解决企业组织的“两权分离”而导致的问题。然而，由于经理人的管理权力及其影响，经理人的激励薪酬不仅没能解决问题，相反经理人激励薪酬本身就是问题的一个组成部分。基于管理权力，经理人可以在相当大程度上影响董事会，甚至“自定薪酬”。即使经理人激励薪酬必须与绩效挂钩，企业组织的绩效评价指标及其目标值的确定依然强烈地受到经理人管理权力的影响。因此，从这个角度来看，激励薪酬并不能真正彻底地消除企业组织的问题。

（二）对策分析

1、规避国有上市公司股权激励引起国有资产流失等潜在风险的措施。首先，明晰产权、优化股权结构、健全法人治理机制。针对上市公司国有股比重偏高、所有者缺位问题，可通过优化股权结构，建立产权明晰的法人主体等措施来健全法人治理机制。优化上市公司的股权结构，应从多元化、分散化、法人化等方面着手；其次，完善公司组织制衡机制，积极推进公司重大事项社会公众股东表决制度，并利用一线证交所监管职能对上市公司的信息披露进行监管。同时，为了更好地保护上市公司国有资产，建立动态化的信息披露监管。

2、国资委、证监会等相关行政部门应给予政策指导。从目前国有上市公司股权激励的发展现状来看，国资委、证监会等相关行政部门应给予的政策上的指导包括两个方面：一方面是有关管理层股权的会计核算问题，另一个方面就是有关国有资产流失问题。针对第二个问题，笔者认为国资委等应该出台一个《国有资产流失管理办法》等类似的政策，以便于今后对上市国有公司的国有资产进行良好的管理，避免其被管理层或者经理层私有化。

三、光明乳业股权激励现状分析

（一）光明乳业公司概况。光明乳业股份有限公司是一家由国有资本、外资资本与民营资本组成的产权多元化的股份制上市公司（公司简称为光明乳业）。光明乳业主要从事乳和乳制品的开发、生产和销售，奶牛和公牛的饲养、培养、物流配送、营养保健食品的开发、生产和销售。光明乳业处于完全竞争性行业，其市场竞争和人才竞争非常激烈。目前，光明品牌的新鲜牛奶、新鲜酸奶、新鲜奶酪的市场份额均居于全国首位，光明乳业一直保持着国内乳业综合实力排名第一的位置。

（二）光明乳业股权激励实施效果分析

1、当前国内乳品行业市场竞争愈发激烈。蒙牛、伊利、光明“三足鼎立”，光明乳业要想实现行业内的赶超目标，每年的销售额增幅必须达到20%以上。管理层股权激励计划的实施，将公司管理层与企业的中长期发展目标捆绑起来，有效激励了公司管理层在经营管理、科学决策等方面的积极性和创造性，促使管理层通过不断地提升公司的经营业绩，实现股东利益、个人利益和企业可持续发展之间的“三赢”，解决了光明乳业作为一家国有上市公司存在的委托问题，也成为了光明乳业实现企业中长期发展战略的重要推动力。

2、实施股权激励计划有效应对行业人才流失严重的局面。据介绍，2005年和2006年，光明乳业管理骨干的流失率相当高，曾使公司的经营管理一度面临困境。当初，上海家化实施股权激励计划的重要原因之一就是应对化妆行业优秀人才的流失问题，实施股权激励后，不管是留人用人还是提升效益等方面，都取得了明显的效果。光明乳业股权激励的对象既包括了中高层管理团队，又纳入了对公司的经营业绩和未来发展具有直接影响的核心营销、技术和管理骨干，有效保留了公司的管理团队和研发团队，使整个经营管理队伍趋于稳定，为实现企业中长期发展战略奠定了良好的管理基础。

3、光明乳业的管理层股权激励计划将管理层与中小股东的利益联系在一起，进一步增强了中小投资者对于公司业绩的提升以及未来持续发展的信心。实施管理层股权激励计划后，光明乳业公司股价一直呈稳步上升趋势，也说明了管理层股权激励的实施对于公司的经营业绩和市场表现具有“双重”的激励作用。

（三）光明乳业股权激励实施中存在的问题。从目前来看，光明乳业的股权激励实施中存在以下几点问题：

1、股权定价偏低。实施管理层股权激励的难点在于如何寻求激励和约束的平衡点。从光明乳业的股权激励方案来看，购买价格为4.70元/股，以购买价格计算，激励对象的浮盈达到115%，该购买价格的确定为公布前20个交易日公司股票均价的50%，由此部分投资者认为该股权定价对激励对象而言无异于“半卖半送”。虽然从政策角度看股票定价是合乎规定的，但股权定价应该考虑市场投资者的切身利益和可接受程度，否则很可能使投资者特别是中小股东丧失信心，影响到公司的市场表现。

2、股权激励的业绩门槛偏高。股权激励的业绩门槛不仅关系到企业经营目标能否达成，更加关系到公司管理层通过科学的经营管理与决策能够实现的股权收益的程度，从业绩表现看，在过去的时间里，光明乳业的主营业务收入一直维持在70亿～80亿元左右，按照股权激励计划所设定的2010～2013年业绩指标，公司管理层要在4年之后将业绩做到150多亿元，几乎就是翻了一番。这些指标意味着：2010～2012年，公司主营业务收入和净利润的年均增长率不得低于20%；2011年要实现营业收入百亿的经营目标；2013年较2012年至少实现16%的增长率，难度之大可想而知，股权激励的门槛之高是显而易见的，而管理层能否顺利达到解锁期设定的业绩指标仍是未卜之数。

四、光明乳业股权激励实施建议

通过以上对光明乳业的股权激励实施的分析，笔者认为光明乳业应该从以下两个方面进行股权激励方案的优化和设计，以便于今后其健康发展。

（一）对股权定价进行合理的调整。股权定价是影响公司股东与管理层之间利益分配的重要因素。通过上述分析，可知光明乳业的股权定价偏低。有必要对激励股票的行权价购买价进行适当修正：行权价（购买价）=授予日的股票公平市场价格×（授予日该行业指数/行权日该行业指数），行权价（购买价）在固定价格的基础上上下浮动，与公司所处的行业指数相联系，随着行业指数的升降相应地调整行权价。

（二）降低股权激励的业绩门槛。通过相关财务指标的查询，可知光明乳业2010～2012年间的主营业务收入一直维持在60亿～80亿元左右，净利润在近两年也只是刚刚实现了扭亏为盈。要想在4年后将经营业绩做到150多亿元、净利润3.17亿元，不仅是主营业务收入翻一番，实现近2.6倍的净利润，而且要大幅度降低成本和费用，难度是非常大的。因此，在没有充分考虑未来市场和行业变动等因素的前提下，管理层股权激励的业绩门槛应该相应的降低一些，不然真的很难实现，反而更不利于企业的健康发展。

五、结论

国有上市公司管理层股权激励是一个积极谨慎、循序渐进的发展过程。通过对光明乳业公司以及股权激励的相关理论分析，我们可以判断出股权激励作为一种长期激励机制，其实施给公司的健康发展带来积极的效果。目前来看，我国企业制度中存在很大的问题，不乏“拥有世界上最便宜的企业家，却拥有最昂贵的企业组织制度”，笔者认为要想终结这种问题，就应该从我国的企业制度的根本出发，将企业家的薪酬与股权挂钩是势在必行的。只有这样，才能从根本上解决此类问题。

主要参考文献：

[1]华国庆.我国国有控股上市公司股权激励机制完善刍议[J].华东经济管理，2007.2.

[2]崔学刚，周颖.内部人控制与股权激励行为――基于光明乳业股权激励案例的分析[J].财会学习，2012.3.

[3]李侠，沈小燕.股权激励与投资行为：以光明乳业为例[J].会计与经济研究，2012.4.

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[关键词] 高新技术企业 股票期权 股份期权

高新技术产业是当今世界发展最快、最有生命力的朝阳产业之一，是人类社会中技术、智力、信息、知识等高级生产要素最为密集的产业。当前，我国正处于高新技术产业的飞速发展时期，高新技术产业已经成为我国科技创新的主体。

一、我国高新技术企业在实施人才激励措施中存在的问题

在加速发展高新技术企业的同时，也面临着诸多困难与挑战。其中最突出的是，人力资源的流失现象极为严重。尤其是高级技术人才、管理人才的稀缺制约着高新技术企业进一步发展。因此，如何留人已成为当今高新技术企业面临的急需解决的首要课题之一。面对这一严峻的问题，各高新技术企业探索了许多方法，但与之相比期权激励体现出了突出的优越性：

1.期权激励与年薪制相比较。年薪制是一种以年度作为单位，根据生产经营者的生产经营成果和所承担的责任、风险确定其收入的一种激励制度。年薪中既包括了能够维持经营者及其家庭生活的基本收入，更大的部分是与企业业绩挂钩的风险收入，体现了利益、风险、责任一致的原则；但年薪制有几个致命的缺点：年薪定的过死过低，激励作用不足；企业必须每年抽出相当数量的资金作为薪酬，而高新技术企业一般资金较为紧缺，付出较多现金不利于其发展；从企业抽走过高的报酬，这样企业家更关心当年的经济效益，经营政策往往带有短期倾向。

2.期权激励与股权激励相比较。虽然期权激励和股权激励都是将企业的股票或股份作为激励手段的载体，把被激励人和股东的利益捆绑在一起，实现激励的目的，但二者在本质上、激励目标以及激励力度上又存在着很大的差异。期权激励是授予激励对象在未来约定时间内已约定价格购买企业股票或股份的权利；而股权激励是在对企业经营者及技术骨干实行契约化管理和落实资产责任的基础上，采用多种形式，给与企业经营者和技术骨干以产权激励，使其在取得约定业绩的前提下享有本企业的部分产权，并使其权益兑现中长期化的一种产权制度安排。可见，期权激励在本质上受于激励对象的是一种选择的权利，对被激励人来说，不承担任何风险，对激励对象来说，期权激励比股权激励更具吸引力。其次，期权激励通过资本市场的放大作用，将具有很高的持有价值，激励力度要远大于股权激励，尤其当资本市场长期处于强势状态时，股票期权能为企业高级管理人员、技术人员带来显著的潜在收益。

通过上述比较，“期权激励制度”被认为是在高新技术企业中进行长期激励的最佳方式。它使得企业管理人员和技术骨干在某种程度上成为企业的主人翁，更愿意为企业的成功付出努力，从而有助于在企业内部形成一种创新的氛围，这一点对于新型的高新技术企业在短期内获得快速增长尤其重要。

二、我国高新技术企业实施期权激励制度方式的选择

期权制度是我国高新技术企业进行对人才的长期激励最佳方式。但在具体实施中有两种方案可以选择：股票期权和股份期权。股票期权是指给予员工在未来确定的年份按照固定的价格购买一定数量公司股票的权利；股份期权是指给予员工在未来确定的年份按照固定的价格购买一定数量公司股份的权利。两者在公司以后年度的发展中如果升值在约定的期间内就可以选择行权，而如果业绩不理想也可以放弃；最大不同在于：股票期权的固定价格通常是在授予股票期权时公司股票的市场价格；股份期权的股份价格是按照每股净资产值为主要依据进行计算，而不像股票期权价格那样按照公允的市场价格进行计算。

股票期权起源于美国，20世纪90年代以后在美国得到广泛而迅速地发展。纵观西方企业近几十年的发展和推行激励制度的实践，股票期权激励已成为众多激励理论制度中最富成效、操作性最强的激励制度之一，尤其对新兴的高新技术企业更是如此。据资料显示，在2002年《财富》杂志评出的全球企业500强中，89%的公司已在高层管理人员中实行这种制度，而在高技术公司，美国上市公司几乎100%的实行了期权激励制度；虽然日本企业实施长期期权激励只占所有企业的2%，但在高技术公司中实施长期股票期权的企业却占到了15%。由此可见，从某种意义上说股票期权激励已成为高新技术行业的一种通用的激励模式，因此有着很多经验可以借鉴。

目前我国关于股票期权激励的研究和实践虽取得了一定的成绩，但同时也存在着以下值得注意的倾向：第一，研究介绍国外理论和经验的多，但我国国情与国外发达国家有较大的差异，截至到2008年上证深证上市公司中高新技术企业仅为162家，而我国高新技术企业已成规模的有1.91万家，上市公司占其不足1/100，只在上市高新技术企业研究激励制度效果不明显。这种状况也与非上市公司在我国国民经济中所起到的重要作用是不相称的。非上市公司占我国企业的绝大多数，创造了大部分的产值和利润，最活跃、最具有增长潜力的民营企业和高科技企业大多在我国都是非上市公司。因此，研究讨论如何在非上市公司实施期权激励有着更大的现实意义。第二，我国研究大多集中在上市公司及经理层两个层次上，而对于高新技术企业的科技人才激励研究较少。第三，股票期权制度有着很大的局限性，如我们目前资本市场缺乏效率，投机易仍然很多，股价不能真正反映企业价值；我国的职业经理人市场还不完善；在股票的来源、股票的可流动性等相关的法律制度还有待商榷。因此就我国建立期权激励制度而言，我们的高新技术企业应选择实施股份期权激励制度。

三、股份期权激励制度在我国的前景分析

实行股份期权计划的公司一般应具有两个特点：一是企业出于创业阶段或成长初期，公司规模较小但具有广阔的发展前景；二是人力资源因素（特别是创新型人力资本）能够主导公司的发展前途。而在我国目前条件下，最适合高新技术企业中的中长期激励模式是股份期权激励，尤其是对于成长期的中小型高新技术企业更是如此。

股份期权激励作为当前最适合我国高新技术企业特点的一种激励模式，其主要原因可归纳为以下几个方面：

1.没有法律和政策的障碍。选择股份期权激励，激励对象（企业管理人员和技术人员）获得的是购买股份的选择权，这尤其适用于非上市公司，而且无论规模如何，处于那个发展阶段，只要是有限责任公司和股份有限公司，只要有股东承诺出让股份，实施起来就没有任何障碍，包括法律障碍和政策障碍。公司的企业激励计划只需要由股东大会、董事会讨论通过即可实施，无须政府部门审批，因为具有很强的可行性和现实操作性。这是我国现阶段实施股份期权激励的一个突出优点。

2.符合高新技术企业的激励原则。高新技术企业的特征决定了在选择中长期激励模式时必须体现零成本、高风险和高回报的原则。股份期权激励制度恰好能满足这一原则，因此是高新技术企业一种比较理想的激励方式。股份期权激励在激励对象行权之前都不需要做任何投入，激励对象能否获权主要取决于激励对象的业绩考核，而能否行权获利取决于企业将来的发展状况。对企业而言，无须支付现金，这有利于减轻企业沉重的财务负担和员工报酬成本，是一种低成本的激励方式。同时，一旦公司得到发展，其速度和成绩将非常显著，且回报较高。由此可见，股份期权能够充分照顾到各方面的利益，是一种合理的制度安排。

3.股份期权与股票期权之间存在良好的“接口”。从定义可知，股票期权与股份期权的重要区别在于二者的行权标的物和行权价格确定上。虽然二者存在差别，但二者在基本思想、设计要素、操作流程和管理办法上却是基本相同的，存在着良好的“接口”，可以在条件成熟时顺利将股份期权激励转换为股票期权激励。高新技术企业可先实现股份期权激励，在公司以后上市或法律、法规完善后再实施股票期权激励。在美国，许多未上市的新创企业（Startups）也重视实行各种股票激励制度，他们大多把股票上市作为中长期目标，但常常在未上市的几年前就开始引入股票期权激励制度，这里的股票期权实际上就是本文探讨的股份期权。

参考文献：

[1]王少豪:高新技术企业价值评估.中信出版社，2002

[2]张旺军:浅谈经营者股票期权制度.商场现代化, 2008(3)

篇10

一、对医院实行全面预算管理的认识

（一）全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种重要方法。全面预算管理起源于上个世纪20年代，最初在美国的通用电气、杜邦等公司应用，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。

（二）医院是以保障人民群众身体健康为首要目标的公益性事业单位，但是随着市场经济改革的不断深化，医疗市场逐渐开放，医院面临着越来越大的竞争压力，公立医院尤其是地市级以下医院从财政渠道获取的补偿资金远远满足不了医院发展的需要，医院往往需要通过一定程度的自负盈亏来保证医院的生存与发展。医院在执行国家医疗收费政策的前提下如何降低整体运行成本、降低病人医药费用负担就日益显得重要起来，而全面预算管理制度就成为医院管理的一个选择和借鉴。

全面预算管理的主要内容包括业务预算、资本预算（投资性预算）、筹资预算和财务预算，医院在对自身业务情况进行充分调查与评估的基础上编列业务预算，以业务预算为起点，编列相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务预算，用以指导医院日常的经营管理活动，这样就把医院自身的发展战略目标和规划予以量化，将医院有限的资源围绕医院业务发展这条主线有目的、有计划的进行投放，从而避免以往盲目追求高、新、尖，盲目扩大建设规模的错误倾向，提高医院资源利用率。

（三）预算管理是经营管理的一种方法和工具，预算管理不是万能药。预算管理必须与其他管理方法和手段相结合，同时对预算工作中出现的偏差与疏漏要及时予以纠正，这样才有利于预算管理发挥出更好的作用。

二、全面预算管理的组织与实施

（一）必须明确医院发展目标，制订中长期发展规划

预算管理是在医院发展目标和中长期规划的指导下，将年度计划和业务指标进行量化分解，据以执行、考核的管理方法，在没有明确的发展目标和规划下去执行预算管理，其效果如何是可想而知的。因此医院应当在对内外部医疗市场环境进行充分的调查分析后，确定医院发展目标，这些目标包括业务发展、研究发展、医院形象等。明确医院发展目标后，医院应当制订切实可行的医院中长期发展规划（通常是三年、五年规划），通过中长期规划来逐步实现医院的发展目标。

（二）要有完善高效的预算管理组织体系

医院开展全面预算管理工作离不开制度保障，而全面预算管理的实施更需要一套完整的、高效的自上而下的组织架构。预算工作组织通常由预算管理委员会、预算执行与控制部门和各责任中心构成。医院成立预算管理委员会，统一组织、管理、协调全面预算工作。预算管理委员会对院长负责。由于全面预算管理是以财务预算为核心，因此预算管理委员会办公室设在财务部（科），负责预算管理的具体事宜。医院各相关职能部门对预算实行归口管理，各责任中心负责预算的实施。组织体系是否健全、在医院管理中是否具有实质性作用对医院全面预算管理能否成功具有高度的相关性。

（三）应当建立一套完整的预算制度

为保证全面预算管理工作的顺利实施，医院在广泛听取院内各部门意见和调研的基础上，结合实际制订了《全面预算管理制度》及相关细则，将其作为指导医院全面预算管理工作的纲领性文件。在制度中详细规定了全面预算管理的基本任务、基本原则、组织体系、编制流程与方法、预算内容与编制依据、预算的执行与控制、预算的调整、预算执行的分析考核和激励等方面的内容，从而使全面预算管理工作有章可循。

（四）编制预算要保证较高的准确性

预算的准确性（相对准确）是预算管理中的关键问题。预算在管理中的主要职能有四个方面：优化资源配置、协调整体行动、控制医院经营、考核部门业绩，准确的预算为完成这些任务提供了参照尺度，一旦丧失准确性，上述职能的发挥都将受到极大的限制。出现偏差的原因主要有市场因素的不确定性、管理者的素质、预算组织和方法、激励方案等。

提高预算准确性应从多方面入手，

1．要保证业务预算编制的准确性。业务预算是反映预算年度内医院可能形成现金收付（现行医院会计核算制度没有现金流量的概念，可参照企业会计制度中的规定）的经营活动的预算，一般包括收入预算、支出预算、材料采购预算、人工预算、期间费用预算等，业务预算是全面预算管理的起点和基石，其准确性直接关系预算管理的效果，因此编制较为准确的业务预算必须对医院进行充分调查，了解医院内外的相关信息，把握市场动态和内部技术进步等因素，与有关部门密切协作，编制出既符合实际又易于实行的业务预算。

2．加强预算管理分析。要根据年度预算计划，分解编制月度预算，建立月度分析制度，定期召开预算执行情况讨论会，总结预算执行过程出现的问题，对偏差的预算进行修正。对预算修正的动因主要是由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，从而使预算编制的基础不成立或者将导致预算执行结果产生重大偏差。预算修正应当经过必要的批准程序，对年度预算的修正次数不宜过多，否则预算就会失去管理意义。

（五）预算管理要以现金流管理为核心

现金流是企业的“血液”，一旦现金流出现问题，企业立刻就会陷入经营困境，严重的甚至会倒闭和清算，相关的实例并不少见。医院方方面面的经济活动如设备物资药品的采购、职工报酬的发放、后勤服务支持等都离不开现金，因此现金流同样也是医院的“血液”，现金流管理对医院预算管理来说是至关重要的。

现金流管理不是简单的让院长在每张报销单据上签字，然后医院财务部门再报销支付现金。现金流管理的内容包括现金预算管理、现金的流入与流出的管理、现金使用效率管理和现金结算管理等，比日常现金管理的范围要大。现金预算是按照现金流量表（未编报现金流量表的医院应当参照企业会计规定增加本表）主要项目内容编制的反映预算期内一切现金收支结果的预算，要根据经营性活动净现金流量的要求并以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，来组织有关现金收支的汇总。各预算责任单位应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，特别是经营性活动现金流入和流出，调节资金收支平衡，切实防范和有效化解财务风险。

（六）严格控制资本预算

资本预算是在预算年度内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和金融投资预算，医院通常是指固定资产投资预算。资本性投资的特点是投资额大、项目建设期长、占压资金多、资金使用成本高、回报不确定性大，常因建设资金不足而挤占医院正常的经营流动资金，为医院日常运营埋下隐患。近年来有不少医院因为扩张过快造成资金严重短缺，不得已只好举借大量的信贷资金，支付巨额利息，加剧了日常负担；大量拖欠供应商药品、卫生材料等货款，损害了医院信用，增大了诉讼风险；拖欠职工工资，挫伤了职工的积极性，使医院失去凝聚力等。这些现象在二级及二级以下医院大量存在，直接威胁医院的正常运营。

为了严格控制资本预算，在编制资本预算时应当遵循的基本原则是投资项目必须符合医院发展战略和中长期规划的需要，必须进行全面的科学论证，并根据自身实力量入为出，对投资项目不得留有资金缺口。预算年度内资本性项目借款的还贷额，应当作为资本支出纳入预算；预算年度内的固定资产折旧应当作为固定资产投资来源纳入预算。固定资产投资预算应当根据有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。

（七）预算的考核与激励

对预算执行效果进行评价是全面预算管理的重要环节，这其中涉及到的利益关系直接影响到预算管理的效果，因此设计一套科学的考核方法与激励措施对构建一个科学有效的预算管理体系来讲至关重要。

1．考核指标的选择

由于全面预算管理的内容较多，难以全面考核，考核指标过多容易使考核效率低下，因此应当选择有代表性的指标来考核预算执行效果，应同时兼顾财务指标和非财务指标，财务指标主要有业务收入完成情况、利润完成情况、药品收入比例、资产负债率、收入利润率等，非财务指标有门诊人次增长率、住院病人增长率、床位周转率、平均住院天数、门诊平均收费水平、出院病人平均医药费等。

2．激励机制

全面预算管理要依据预算考核结果建立相应的预算激励制度，明确的预算激励机制可以有效的发挥预算执行者的积极性激励他们努力工作，提高工作效率，全面完成预算指标。如果激励制度不完善，往往会使预算指标丧失约束作用，甚至会使整个预算工作失去应有的功效。当然，医院在制订激励制度时，应当在国家有关薪酬规定的框架内结合自身实际情况进行。

三、全面预算管理工作的效果

几年来的实践证明，全面预算管理在医院的应用，确实收到成效：

（一）资金安排更加合理，真正做到了以收定支。医院根据收入预算的要求积极组织收入，然后根据总量控制的原则，按照支出预算有计划、有步骤的支付各种款项，使资金收付逐渐形成规律，提高了资金使用效率，有效的控制了医院成本费用的快速上涨。