预算业务管理范文
时间：2024-04-29 17:55:52
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篇1
【关键词】 业财融合； 价值链； 预算管理
一、研究背景
预算管理凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能成为现代企业管理的基本手段和工具，在国内外成功企业管理中发挥了重要作用。2000年，前国家经贸委在下发的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》中明确要求国内大中型企业要推行实施全面预算管理。经过10多年的发展，中国企业逐步认识到预算管理的价值，预算管理真正在中国企业落地生根。
广东电网公司预算管理起步较早，20世纪90年代末期就开始在本部实施全面预算管理，并逐步推广到所属基层单位。但由于各方面条件的限制，预算管理一直停留在传统的财务预算管理层面，存在预算强调短期、年度目标的完成，缺乏与公司发展战略的承接，预算编制基础不科学，与业务活动脱节，预算执行刚性不强等局限。随着公司所处内外部环境的变化，传统预算管理模式越来越制约公司的进一步发展。2009年，广东电网公司开展了全面预算管理创先工作，初步建立了战略导向型全面预算管理体系，实现了“财务规划、目标设定、预算编制、监控调整”的全过程管理，但是预算引导资源配置和管控的作用及力度仍有待增强，预算的精细化管理程度需进一步提高，预算与业务的融合程度需进一步加强。
二、理论基础与依据
（一）价值链理论
著名管理学家迈克尔・波特（Michael Porter）于1985 年在《竞争优势》一书中提出价值链（Value Chain）概念，把利润作为基本价值链的最终目标，认为企业价值链是由各个互不相同而又相互关联的价值创造活动按照特定方式联结而成的链条，不同企业之间价值链的差异形成企业竞争优势的源泉。1995年，彼得・海恩思（Peter. Hines）把顾客纳入到价值链中，重新定义价值链的概念为“集成物料价值的运输线”，认为顾客对产品的需求是生产过程的终点，利润只是满足这一目标的副产品。
价值链是以企业储运、生产、销售、服务等业务流程为载体，以实现顾客价值最大化为直接目标而形成的企业内部价值活动的系统性结构。
（二）经济增加值（EVA）理念
20世纪90年代初，为了适应企业经营环境的巨大变化，美国思腾思特咨询公司（Stern & Steward）于1982年提出并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度、新的财务业绩评价指标，以克服传统指标的缺陷，准确反映公司为股东创造的价值。经济增加值（EVA）是企业税后净营业利润扣除企业全部资本成本后的余额，通过对财务会计报表等资料加以调整、用于企业经营绩效评价的指标，体现了企业的价值创造能力。
（三）作业成本法（ABC）理论
作业成本法是美国学者库伯（Robin Cooper）和卡普兰（Robert S Kaplan）1988年提出的以作业为基础的成本计算方法（Activity Based Costing，简称ABC法）。作业成本法的管理思想是资源分配给作业，作业则进一步归集至成本对象。实质是通过作业流程的归集，消除不增值作业或减少作业中的浪费，从而为企业提供精确的产品成本核算和报价，为公司战略和日常经营管理提供决策支持。
基于价值链的业财融合预算管理模式借鉴价值链和作业成本法的管理思想，以内部价值链为基础，以价值创造为指导思想，实现“业务流”、“资金流”集成的预算管理模式。
三、基于价值链的业财融合预算管理模式的主要特征
（一）以公司发展战略为导向，承接战略目标
战略管理大师波特认为战略的实质是企业所选择的、可以使其成为卓越组织的特定活动，关注于企业的总体谋划和未来的长远规划。战略在预算之前形成，它为全面预算的制定提供了一个框架和指导。预算管理将具有长远性和综合性特征的战略目标层层分解，落实到具体的业务规划以及具体的责任中心和经营期间，使战略目标具有可操作性。
（二）以价值活动为核心，寻找关键驱动因素
企业的资源是有限，必须有效配置和利用资源，为企业创造最大价值。基于价值链的业财融合预算管理紧紧围绕价值活动中的增值活动，识别并量化各业务单元的作业活动，寻找增值作业的关键驱动因素，将企业关键资源配置给增值作业，合理控制辅作业。
（三）以业务逻辑为主线，强调业务驱动
企业的竞争是围绕价值链的竞争，企业竞争优势绝不是来源于价值链的某个环节，而是来源于整个价值链。因此，基于价值链的业财融合的预算管理不仅要覆盖价值链中每个环节（尤其是增值活动），更重要的是必须体现不同活动之间的业务逻辑，强调业务驱动预算，从而实现预算的闭环管理。
（四）以动态管理手段，实现业财的充分融合
由于企业的经营环境在不断变化，预算管理应该适合经营环境动态变化的需要，同时企业价值链的各项价值活动也在不断发生变化，增值活动和非增值活动在不断变动和相互转化，因此基于价值链的业财融合预算管理模式应该与实践活动保持动态一致，及时修正预算或业务活动，实现业务与财务的充分融合。
四、基于价值链的业财融合预算管理模式的基本架构
基于价值链的业财融合预算管理模式基本架构如图1所示。
（一）企业应细化落实发展战略到具体的业务规划
根据电网企业的特点，笔者将电网业务的价值活动划分为规划与建设、购电、输电、变电、配电和售电等六大类 作业。
（二）细化六大类作业到具体的作业活动
按照“金字塔”原理，由上至下从省公司――地市供电局――县级供电企业逐层进行梳理；然后按照重要性原则筛选核心作业活动；最后根据是否属于增值活动将细化后的作业分为增值作业和非增值作业。
基于价值链的业财融合预算管理模式下作业活动的划分应遵循以下原则：
1.可描述性原则。BSC管理大师卡普兰和诺顿在“战略地图”中创造性地提出“你不能描述的，就无法管理”。对业务基本要素的描述有助于各级不同专业类型、不同层面的人员能对业务有统一的认识和理解。
2.可衡量性原则。这种衡量可以是具体数量上的（如线路的长度、变压器的容量、供电客户的数量等），也可以是综合指标上的（如供电可靠率、万元固定资产售电量等）。
3.重要性原则。按照巴莱多定律（二八定律），在任何一组事物中，最重要的只占其中一小部分，约20%；其余80%尽管是多数，却是次要的。
4.权责明晰原则。业务与业务间应界定清晰，明确管理责任，同一项业务可以有两个或以上专业部门，但最终责任部门只能有一个。
5.管理幅度可控原则。要结合企业自身的管理实际和需求，适当控制业务细化的幅度，随着管理的改善和信息化的实施进度逐步深化、细化。
（三）识别作业的关键驱动因素
对进入作业活动的各环节进行深入分析，查找引起该项作业产生、调整或结束的影响因素，并进行清晰的描述，再按照重要性和可衡量的原则对影响因素进行筛选，寻找作业的关键驱动因素。
（四）形成业务标准和财务标准
分析确定每一个关键驱动因素的值，按照是否有“上限”分为“有上限值”的业务标准和“无上限值”的业务标准，其中“有上限值”的业务标准主要是那些国家或上级有严格规定或要求，以及结合内部管理要求严格控制的作业，这些作业活动的发生只能被允许在一定的量内。“无上限值”的业务标准主要是那些随着资产规模、客户数量、用电负荷、人员等增减变化且弹性系数较大的业务。
（五）加强预算的动态管理
对预算进行动态管理，反馈给价值链的各业务活动环节，不断改进优化细化作业、关键驱动因素、业务标准和财务标准，实现业务与财务的充分融合。
五、广东电网公司业财融合的预算管理实践
近年来，广东电网公司借鉴国内外先进预算管理经验，在全面预算管理方面开展了很多探索性的工作，以提升公司价值创造能力为目标，基本建立了战略导向型预算管理体系，初步实现了业务与财务的融合。
（一）开展“十二五”资本性支出规划财务评价
围绕EVA指标建立资本性支出财务评价模型，对项目投资进行财务评价，综合平衡投资总规模与EVA之间的逻辑关系，寻找最优投资计划，加强计划与预算之间的衔接，以实现公司价值的最大化。
（二）建立了部门预算归口管理责任网络
引入责任预算管理理念，以省公司各职能部门为责任主体，明确不同组织和岗位应承担的预算管理职责，并按照其在价值链各业务活动环节的角色划分为归口管理部门和专业管理部门，从而打破预算以往的专业壁垒，让对业务更加熟悉、了解的专业部门参与到预算的全过程，专业管理部门提供审核支持，归口管理部门进行综合平衡，各部门之间分工合作，初步搭建了业财融合的预算管理组织体系，有效推动了业财融合。
（三）初步建立了供电成本预算编制标准体系
结合公司供电成本管理现状，对条件成熟、能够进行标准化管理的成本项目建立标准成本。通过对成本明细项目对应的作业活动进行分析，识别关键驱动因素，围绕各成本明细项目的关键驱动因子，制定成本明细项目对应作业活动发生的准入条件及其合理的业务量大小，由各归口管理部门在业务标准的基础上，参考社会、行业的有关费用单价，结合公司实际对历史数据进行反复测算、验证，制定各成本明细项目的标准成本。
（四）对重点工作编制专项预算
对公司发展战略中重点关注的领域或事项，以及公司年度重点工作，如电动汽车、节能减排、安全生产、科技开发等编制专项预算，形成多维度预算体系，确保公司战略的落地。
（五）研究探索实施月度预算
研究探索实施月度预算管理，由基层单位根据公司下达的预算目标，结合年度工作重点和生产经营实际情况，实事求是地做好各项业务计划的工作安排，并细化至月度，再通过月度预算回归到年度预算目标上。
六、对广东电网公司业财融合预算管理的改进建议
综上可知，广东电网公司这两年着力在加强计划与预算的衔接、部门预算以及标准成本等业财融合方面作了探索研究和实践应用，取得了一定的成效，但仍需在业务与财务融合的精细化程度和深度上进一步提高和加强。
按照基于价值链的业财融合预算管理框架进行分析，广东电网公司业财融合预算管理有以下几个方面需要进行改进和完善。
（一）开展EVA考核指标多层面的培训，提升整体价值创造理念
目前来讲公司各层面对EVA的内涵和实质还不是很理解，在基层的班组或科室更是缺失。实际上，EVA并不单纯是一个财务的概念，它与公司日常生产经营工作紧密相关，可以说公司的每一项活动在减少EVA的同时也是在创造EVA。因此，如何充分利用现有的资源，如何以最小的资源耗费实现最优的结果是每一个部门、每一位员工都需要在实际工作中思考和实施的问题。
（二）完善部门预算归口管理责任网络
一是在现有部门预算归口管理责任网络基础上成立业财融合办公室，办公室建议由计划部和财务部相关人员组成，直接对公司分管预算的领导负责。
二是建立跨专业的标准审查委员会。目前管理模式下，各成本费用项目的标准成本主要是由各专业部门根据自身的管理要求建立的，不可避免地存在一定的局限性和片面性。因此，建立跨专业的标准审查委员会，由其对标准成本的全过程进行全面的把控和审查；然后提交公司预算管理委员会审议。
（三）加强和提高业财融合的深度和广度
售电业务建立电力需求预测模型。从终端客户入手，按照用电行业对用电客户进行市场细分，如大工业用户、非普工业用户等，然后对细分市场进行分析，识别细分市场增长的关键驱动因素并予以量化，建立电力需求预测模型。
购电业务建立完善经济调度模型。从上网电厂机组入手，以机组为最小发电单元，分析机组上网电量的关键驱动因素，如机组的检修情况、机组的单位煤消耗量、受来水情况影响等内外部因素，建立经济调度模型。
电网规划业务应深入到各条线业务规划对EVA的影响或贡献程度，并追溯到具体的支撑项目上。电网建设业务应强化对项目全过程的预算管控，在各个环节全面切入，实现对资源利用的最大化。
（四）建立基于价值链的业财融合考核评价机制
建立考核评价机制的目的是进一步激励、引导和约束业财融合的预算管理模式，促使其实现预期的效果，同时规避风险。业财融合预算管理模式考评机制的重点是：
1.对各归口责任部门的考核，主要是考核责任部门的履职情况。建议设置的考核指标有业务标准覆盖率和预算执行偏差率。
2.对预算编制执行单位的考核，主要是考核预算编制是否严格执行标准。建议设置的考核指标有预算编制上报准确率。
（五）进一步完善大计划大预算系统与其他信息系统的集成
完善大计划大预算信息系统的功能开发和其他信息系统特别是资产全生命周期管理信息系统的集成，实现对企业价值链进行管理并详细记录价值活动的全过程，从事后分析向业务活动的前端转移，加强事前预测和事中的实时控制以及动态管理。
七、结语
基于价值链的业财融合预算管理模式在价值链各业务活动环节引入价值创造理念，消除或减少不增值作业，增加增值作业的资源投入，从而实现对资源利用的最大化。同时，通过对各业务活动环节深入到最小业务单位的作业层面，使得预算管理更加具有科学性和可操作性。本文结合广东电网公司预算管理实践进行了初步探索，还需要进行深入研究，以丰富和完善预算管理。
【参考文献】
篇2
第一条为加强对国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）履行出资人职责企业（以下简称企业）的财务监督，规范企业财务预算管理，根据《中华人民共和国公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》和国家有关财务会计制度规定，制定本办法。
第二条企业年度财务预算编制、报告、执行与监督工作，适用本办法。
第三条本办法所称财务预算是指企业在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。
财务预算报告是指反映企业预算年度内企业资本运营、经营效益、现金流量及重要财务事项等预测情况的文件。
第四条企业应当建立财务预算管理制度，组织开展内部财务预算编制、执行、监督和考核工作，完善财务预算工作体系，推进实施全面预算管理。
第五条企业应当在规定的时间内按照国家财务会计制度规定和国资委财务监督工作有关要求，以统一的编制口径、报表格式和编报规范，向国资委报送年度财务预算报告。
第六条国资委依据本办法对企业财务预算编制、报告及执行工作进行监督管理，督促和引导企业切实建立以预算目标为中心的各级责任体系。
第二章工作组织
第七条企业应当按照国家有关规定，组织做好财务预算工作，配备相应工作人员，明确职责权限，加强内部协调，完善编制程序和方法，强化执行监督，并积极推行全面预算管理。
第八条企业应当按照加强财务监督和完善内部控制机制的要求，成立预算委员会或设立财务预算领导小组行使预算委员会职责。在设立董事会的企业中，预算委员会（财务预算领导小组）成员应当有熟悉企业财务会计业务并具备相应组织能力的董事参加。
第九条企业预算委员会（财务预算领导小组）应当履行以下主要职责：
（一）拟订企业财务预算编制与管理的原则和目标；
（二）审议企业财务预算方案和财务预算调整方案；
（三）协调解决企业财务预算编制和执行中的重大问题；
（四）根据财务预算执行结果提出考核和奖惩意见。
第十条企业财务管理部门为财务预算管理机构，在企业预算委员会（财务预算领导小组）领导下，依据国家有关规定和国资委有关工作要求，负责组织企业财务预算编制、报告、执行和日常监控工作。企业财务预算管理机构应当履行以下主要职责：
（一）组织企业财务预算的编制、审核、汇总及报送工作；
（二）组织下达财务预算，监督企业财务预算执行情况；
（三）制订企业财务预算调整方案；
（四）协调解决企业财务预算编制和执行中的有关问题；
（五）分析和考核企业内部各业务机构及所属子企业财务预算完成情况。
第十一条企业内部各业务机构和所属子企业为财务预算执行单位。企业财务预算执行单位应当在企业预算管理机构的统一指导下，组织开展本部门或者本企业财务预算编制工作，严格执行经核准的财务预算方案。企业财务预算执行单位应当履行以下主要职责：
（一）负责本单位财务预算编制和上报工作；
（二）负责将本单位财务预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位；
（三）按照授权审批程序严格执行各项预算，及时分析预算执行差异原因，解决财务预算执行中存在的问题；
（四）及时总结分析本单位财务预算编制和执行情况，并组织实施考核和奖惩工作；
（五）配合企业预算管理机构做好企业预算的综合平衡、执行监控等工作。
第三章财务预算编制
第十二条企业编制财务预算应当坚持以战略规划为导向，正确分析判断市场形势和政策走向，科学预测年度经营目标，合理配置内部资源，实行总量平衡和控制。
第十三条企业编制财务预算应当将内部各业务机构和所属子企业、事业单位和基建项目等所属单位的全部经营活动纳入财务预算编制范围，全面预测财务收支和经营成果等情况。
第十四条企业编制财务预算应当以资产、负债、收入、成本、费用、利润、资金为核心指标，合理设计基础指标体系，注重预算指标相互衔接。
第十五条企业应当根据不同的预算项目，合理选择固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法编制财务预算，并积极开展与行业先进水平、国际先进水平的对标。
第十六条企业编制财务预算应当按照国家相关规定，加强对外投资、收购兼并、固定资产投资以及股票、委托理财、期货（权）及衍生品等投资业务的风险评估和预算控制；加强非主业投资和无效投资的清理，严格控制非主业投资预算。
资产负债率过高、偿债能力下降以及投资回报差的企业，应当严格控制投资规模；不具备从事高风险业务的条件、发生重大投资损失的企业，不得安排高风险业务的投资预算。
第十七条企业编制财务预算应当正确预测预算年度现金收支、结余与缺口，合理规划现金收支与配置，加强应收应付款项的预算控制，增强现金保障和偿债能力，提高资金使用效率。
第十八条企业编制财务预算应当规范制定成本费用开支标准，严格控制成本费用开支范围和规模，加强投入产出水平的预算控制。
对于成本费用增长高于收入增长、成本费用利润率下降、经营效益下滑的企业，财务预算编制应当突出降本增效，适当压低成本费用的预算规模，其中，经营效益下滑的企业，不得扩大工资总额的预算规模。
第十九条企业编制财务预算应当注重防范财务风险，严格控制担保、抵押和金融负债等规模。
资产负债率高于行业平均水平、存在较大偿债压力的企业，应当适当压缩金融债务预算规模；担保余额相当于净资产比重超过50%或者发生担保履约责任形成重大损失的企业（投资、担保类企业另行规定），原则上不再安排新增担保预算；企业不得安排与业务无关的集团外担保预算。
第二十条企业编制财务预算应当将逾期担保、逾期债务、不良投资、不良债权等问题的清理和处置作为重要内容，积极消化潜亏挂账，合理预计资产减值准备，不得出现新的潜亏。
第二十一条企业应当按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，依据财务管理关系，层层组织做好各级子企业财务预算编制工作。
第二十二条企业应当建立财务预算编制制度。企业内部计划、生产、市场营销、投资、物资、技术、人力资源、企业管理等职能部门应当配合做好财务预算编制工作。企业财务预算编制应当遵循以下基本工作程序：
（一）企业预算委员会及财务预算管理机构应当于每年9月底以前提出下一年度本企业预算总体目标；
（二）企业所属各级预算执行单位根据企业预算总体目标，并结合本单位实际，于每年10月底以前上报本单位下一年度预算目标；
（三）企业财务预算委员会及财务预算管理机构对各级预算执行单位的预算目标进行审核汇总并提出调整意见，经董事会会议或总经理办公会议审议后下达各级预算执行单位；
（四）企业所属各级预算执行单位应当按照下达的财务预算目标，于每年年底以前上报本单位财务预算；
（五）企业在对所属各级预算执行单位预算方案审核、调整的基础上，编制企业总体财务预算。
第四章财务预算报告
第二十三条企业应当在组织开展内部各级子企业财务预算编制管理的基础上，按照国资委统一印发的报表格式、编制要求，编制上报年度财务预算报告。企业年度财务预算报告由以下部分构成：
（一）年度财务预算报表；
（二）年度财务预算编制说明；
（三）其他相关材料。
第二十四条企业年度财务预算报表重点反映以下内容：
（一）企业预算年度内预计资产、负债及所有者权益规模、质量及结构；
（二）企业预算年度内预计实现经营成果及利润分配情况；
（三）企业预算年度内为组织经营、投资、筹资活动预计发生的现金流入和流出情况；
（四）企业预算年度内预计达到的生产、销售或者营业规模及其带来的各项收入、发生的各项成本和费用；
（五）企业预算年度内预计发生的产权并购、长短期投资以及固定资产投资的规模及资金来源；
（六）企业预算年度内预计对外筹资总体规模与分布结构。
第二十五条企业应当采用合并口径编制财务预算报表，合并范围应当包括：
（一）境内外子企业；
（二）所属各类事业单位；
（三）各类基建项目或者基建财务；
（四）按照规定执行金融会计制度的子企业；
（五）所属独立核算的其他经济组织。
第二十六条企业应当对年度财务预算报表编制及财务预算管理有关情况进行分析说明。企业年度财务预算编制说明应当反映以下内容：
（一）预算编制工作组织情况；
（二）预算年度内生产经营主要预算指标分析说明；
（三）预算编制基础、基本假设及采用的重要会计政策和估计；
（四）预算执行保障措施以及可能影响预算指标事项说明；
（五）其他需说明的情况。
第二十七条企业应当按规定组织开展所属子企业开展财务预算报告收集、审核、汇总工作，并按时上报财务预算报告。企业除报送合并财务预算报告外，还应当附送企业总部及二级子企业的分户财务预算报告电子文档。三级及三级以下企业的财务预算数据应当并入二级子企业报送。
级次划分特殊的企业集团财务预算报告报送级次由国资委另行规定。
第二十八条企业应当按照下列程序，以正式文函向国资委报送财务预算报告：
（一）设董事会的国有独资企业和国有独资公司的财务预算报告，应当经董事会审议后与审议决议一并报送国资委；
（二）尚未设董事会的国有独资企业和国有独资公司的财务预算报告，应当经总经理办公会审议后与审议决议一并报送国资委；
（三）国有控股公司的财务预算报告，应当经董事会审议并提交股东会批准后抄送国资委。
第二十九条企业财务预算报告应当加盖企业公章，并由企业的主要负责人、总会计师（或分管财务负责人）、财务管理部门负责人签名并盖章。
第三十条国资委对企业财务预算实行分类管理制度，对于尚未设董事会的国有独资企业和国有独资公司的财务预算实行核准制；对于设董事会的国有独资公司和国有独资企业、国有控股公司的财务预算实行备案制。
第三十一条国资委依据财务预算编制管理要求，建立企业财务预算报告质量评估制度，评估内容不少于以下方面：
（一）是否符合国家有关法律法规规定；
（二）是否符合国家宏观政策和产业政策规划；
（三）是否符合企业战略规划、主业发展方向;
（四）是否客观反映预算年度内经济形势和企业生产经营发展态势；
（五）是否符合财务预算编制管理要求；
（六）主要财务预算指标的年度间变动情况是否合理；
（七）预算执行保障和监督措施是否有效。
第三十二条国资委根据质量评估结果，在规定时间内对企业财务预算提出审核意见并反馈企业。对于存在质量问题的，要求企业及时整改，其中对于严重脱离实际、各相关预算指标不衔接的，要求企业重新编制上报财务预算报告。
第五章财务预算执行与监督
第三十三条企业应当及时将各业务机构及所属各级企业重点财务预算指标进行层层分解。各预算执行单位应当将分解下达的年度财务预算指标细化为季度、月度预算，层层落实财务预算执行责任。
第三十四条企业应当严格执行经核定的年度财务预算，切实加强投资、融资、担保、资金调度、物资采购、产品销售等重大事项以及成本费用预算执行情况的跟踪和监督，明确超预算资金追加审批程序和权限。
第三十五条企业应当对财务预算执行情况进行跟踪监测，及时分析预算执行差异原因，及时采取相应的解决措施。
第三十六条企业财务预算执行过程中出现以下情形之一，导致预算编制基本假设发生重大变化的，可予以调整：
（一）自然灾害等不可抗力因素；
（二）市场环境发生重大变化；
（三）国家经济政策发生重大调整；
（四）企业发生分立、合并等重大资产重组行为。
第三十七条企业应当将财务预算调整情况及时报国资委备案。具体备案内容包括：
（一）主要财务指标的调整情况；
（二）调整的原因；
（三）预计执行情况及保障措施。
第三十八条企业应当建立财务预算执行结果考核制度，将财务预算目标执行情况纳入考核及奖惩范围。
第三十九条企业应当在预算年度终了及时撰写预算工作总结报告，认真总结年度财务预算工作经验和存在的不足，分析财务预算与实际执行结果的差异程度和影响因素，研究制定改进措施。
第四十条国资委根据月度财务报告建立企业财务预算分类监测和反馈制度，对主要财务预算指标执行情况进行分类跟踪监测，对经营风险进行预测评估，并将监测和评估结果及时反馈企业，督促企业加强预算执行情况监督和控制。
第四十一条国资委在预算年度终了，依据企业年度财务决算结果组织财务预算执行情况核查，对主要财务预算指标完成值与预算目标偏离的程度和影响因素进行分析，并将核查和分析结果作为企业财务预算报告质量评估的重要内容。
第六章罚则
第四十二条企业负责人、总会计师（或分管财务负责人）应当对企业财务预算编制、报告、执行和监督工作负责；企业总会计师（或分管财务负责人）、财务管理部门负责人对财务预算编制的合规性、合理性及完整性负责。
第四十三条国资委将企业财务预算管理情况作为总会计师履职评估的内容。
第四十四条企业不按时上报财务预算报告或者上报财务预算报告不符合统一编制要求、存在严重质量问题，以及财务预算执行监督不力的，国资委将责令整改。
第四十五条企业在财务预算管理工作中弄虚作假的，或者上报的财务预算报告与内部财务预算不符的，国资委将给予通报批评。
第四十六条企业编制年度财务预算主要指标与实际完成值差异较大的，国资委将要求企业作出专项说明，无正当理由的，国资委将给予警示。
第四十七条国资委工作人员在企业财务预算监督管理工作中，导致重大工作过失或者泄露企业商业秘密的，视情节轻重予以行政处分。
第七章附则
第四十八条企业应当根据本办法规定制定本企业财务预算管理工作制度。
篇3
(一)企业财务预算管理概念模糊不清
众所周知，一个企业的经济发展始终离不开财务，但是，根据调查研究，很多企业财务管理方面出现参差不齐的现象，之所以产生这种现象的原因是由于财务预算管理的概念非常模糊，很多工作人员会认为财务预算管理是企业财务部门的工作，与其它部门没有关系，甚至有企业人员认为财务预算管理会在一定程度上造成人力、物力以及财力的浪费，对企业的经济管理起到阻碍作用。
(二)企业预算管理缺乏战略思考
在企业的整个发展过程之中，如果缺乏一种长远的眼光，那么则无法促进企业的有效发展，其中在企业预算管理中，很多人员会将企业长期发展的战略目标有所忽略，从而导致企业预算的编制以及执行的战略目标会发生偏移。除此之外，现如今很多企业在发展过程中不仅缺乏市场头脑，并且固步自封，在制定财务预算管理中，不会根据市场的实际现状制定与预测，从而在一定程度上忽视了市场环境对采取预算的作用，这种发展模式下，企业固有的预算方式会产生本质的变化，会导致企业在面临市场变化的时候缺乏应变能力，无法有效推动企业的发展与进步。
(三)企业预算管理人员素质过低
在企业财务预算管理中，其预算人员是一项最为关键的人物，但是由于企业财务预算管理所牵扯到的内容比较多，涉及到的环节比较复杂，并且与会计、计算机、管理等学科有所关联，导致现在企业预算管理人员的知识素养与职业素养不高，这种模式不仅会从本质上影响企业财务预算的正常运行，并且在一定程度上也会对企业的可持续发展造成制约。
二、促进企业财务预算管理有效发展的对策
(一)构建全面预算管理系统
企业财务预算管理对企业的发展起到至关重要的作用，针对企业所出现的现象，需进一步构建全面预算管理系统，其中，在建立预算管理体系的平台中，需要对公司的目标进行确定以及分解，针对目标对责任主体以及责任边界进行合理划分，将责任进一步落实到责任主体，全体参与，避免出现财务闭门造车式的财务预算报告。此外，还需要进一步实施预算控制以及信息反馈，对财务预算进行分析与调整，对经营活动进行指导改善，从而建立适合企业发展的公司战略。在全面预算管理系统中所包括的内容有收入、费用的预算管理、预算控制、考核管理、信息沟通管理等，在构建全面预算管理系统中，需从多个角度考虑，进一步实现系统之间的信息顺畅传递，从而满足管理体系的可持续发展。
(二)综合使用预算管理方法实现企业战略目标
企业的战略目标犹如企业预算的航行灯塔，企业的预算是为了更有效地实现企业目标，避免偏离正确地目标航向。因此，预算不能脱离战略目标自说自话。必须根据企业的目标实际情况，综合使用预算管理方法落实目标任务。例如：企业财务预算中的增量预算的主要特点是考虑了历史的成本，但是却对资源的数量不加以重视。而零基预算的基本特点则是在考虑历史成本的同时，对现存的资源数量有所关注。固定预算有利于业务水平比较平稳的企业，相对简单，但缺乏灵活性，有时脱离实际外部经济环境。弹性预算就克服了这种死板，通过多种经营环境的假设预算，能更有效地适应外部的变化，并在一定程度上避免了预算的频繁修改及脱离实际的离奇偏差。能够使各责任中心实施更为细致的差异分析，及时调整战略实施策略。实现财务预算管理的完整性与全面性。
(三)进一步提升财务预算管理人员的基本素养
财务预算管理人员在企业发展中起到了至关重要的作用，但是由于缺乏综合的高素质培养，导致财务预算管理效果不容乐观。针对这种现象，则需要进一步提升财务预算管理人员的培养，其中，企业可以采取继续教育与培训的方式，进一步增强企业财务预算管理人员对财务预算知识的了解；通过岗位轮换、企业管理、文化熏陶等强化其对财务预算管理的概念、范畴有所认识。增强职业素养，提高综合管理技能，实现在日常工作中的全面性、正确性。也只有如此，才能从本质上带动企业的成长，实现企业财务预算管理的有效发展。
三、结束语
篇4
关键词:企业;财务预算;经营管理
财务预算是反映企业在一段时期内的经营成果和财务状况,以及各项经济指标的总称。而财务预算管理是企业对未来整体经营规划的财务安排。是企业经营管理的重要组成部分。随着经济的不断发展,企业的管理水平得到了较大的提高,财务预算管理也得到了越来越多人的认可,在企业的经营管理中发挥着越来越要的作用。
一、企业经营管理中推行财务预算管理的必要性
1.以适应现代企业财务管理中财务活动的变化
随着市场经济的发展,现代企业中的财务活动将市场和企业紧密的联系在一起,财务活动已不仅仅体现在资金的收付上,它还包含了资金的筹措、日常的管理以及投资的决策等活动,比以往的财务活动要更加的复杂。企业财务活动的性质转变以后,企业财务活动的管理工作面临着更大的挑战。现代企业中的财务管理,不仅要比较和选择不同的投资方案,还要为企业的正常运转筹措资金,并要管理好资金的日常运用。企业能否对所需资金的金额实现准确的预算,能否筹措到足够的资金支撑企业的生产运营,并对资金进行合理的配置,关系到企业的生存和发展,并对整个社会经济的发展有着密切的联系。所以现代企业急需建立一套与社会发展相匹配的市场经济体制,建立一套适应与现代企业财务活动的财务管理机制。结合企业以往成功的经验,在市场经济体制下,预算管理是现代企业实施财务管理的有效措施。
2. 以适应现代企业资本运营机制
全面实行财务预算管理是企业经营机制运行的必然要求。要想实现资本利润的最大化,就必须要健全资本经营机制,并让企业在运作中按照资本运营机制的要求来运行,实现资本经营。资本经营机制实际上就是有效的控制、管理、运行资金的机制。预算管理是一项以实现企业理财目标为目的、对企业一定时期内的资金的筹集、使用、分配进行规划,并促使企业按照预定计划进行生产经营活动的有效管理机制,它完全符合资本经营机制的内在要求。所以在现代企业的财务管理中全面推行财务预算管理是提高企业经营管理水平的重要举措,企业要顺利的开展资本经营,就必须全面推行财务预算管理。
二、企业财务预算管理的内容
企业财务预算管理的内容主要有:预算编制、执行与调控以及分析和考评等。1.财务预算的编制
财务预算编制的主要任务是生成一份与企业管理需要相适应的预算报告,预算报告里又包含预算报表和预算说明材料。要想使编制出的预算质量高,就应该做好准备工作:一是要明确财务预算的目标。而财务预算的目标要建立在企业经营目标的基础上。企业经营目标主要利润目标以及成本控制目标、经营业绩目标以及费用控制目标等。要综合分析财务预算目标和企业经营目标,并平衡它们之间的关系。二是要搜集相关资料。在开始财务预算编制之前,要搜集好相关的资料,搜集充足的企业内外的历史资料,对企业目前的经营和财务状况有一个充分的把握,了解企业未来的发展趋势。用比率分析和数列分析法仔细分析收集到的资料。研究企业各项资产运作的状况以及运转的效率。判断数据的增减变动趋势以及相关的经济指标之间的关系,得出预算值。三是对企业各方面业务预算进行汇总。企业编制财务预算是以编制的各项业务预算,比如说成本费用预算、材料采购预算、生产销售预算为依据的。在进行财务预算编制之前,要认真地整理、分析各项业务预算的数据和经济指标,确认无误后,再把它作为财务预算的预算数。四是财务预算的编制程序。编制财务预算先要预算出销售收入,以平衡现金流量为目的,制作出能综合反映企业的经营状况和财务状况的预算损益表和资产负债表。
2. 财务预算的执行和调控
预算的执行也就是实施预算的措施。它的主要环节就是真实完整的记录预算执行的情况,从而有效收集和反馈有关预算的信息,这就要运用高校的预算核算系统来实现,比如说通过用友财务电算化软件的部门管理和计划管理这两块来完成核算。这样就可以在月尾的时候同时产生财务会计报表和预算计划与实际对照表。这便于及时的发现并解决问题,为决定是否调控提供依据。所以,应该预先设定一个实际与预算之间的差异范围,超出范围就应该要求有关责任部门就出现差异的原因写一份书面报告,预算调控是预算监控、预算协调和预算调整等的总称,它是指在执行预算的过程中进行协调和控制职能。它有两层意思:一是在执行预算时协调各部门之间的矛盾和利益冲突。二是调整预算目标和实际执行之间的差异,但调动的力度不大,它主要是维持全面的平衡,并不会太大的改动预算目标。预算调整指的是当企业环境有变化时,和预算产生较大偏差时对预算进行修改的行为。它的调整比较大,只有在微调失效或是职能部门提的调整要求得到同意的情况下才会进行。以便更好的实行预算的指导和约束职能。由于市场经济的多变性,所以会导致预算内容以外的项目出现。这就要求预算在执行时要实行监控。
3. 财务预算的考评
在结束一个预算周期后,要分析预算实际执行情况和预算目标之间产生差异的原因,并进行预算考评。预算考评要做到这些:一是要进行评价分析,对预算的运行情况、存在的问题以及得出的成绩进行把握,并分析出现问题的原因,为解决问题提供正确的思路。二是要根据分析评价的结果,来评价预算执行的结果,并实行奖惩。为后面的预算管理提高理论依据。
三、 做好全面预算管理的几点思考
1. 保证会计信息的准确性
会计工作的好坏对预算管理有很大的影响,切实加强会计基础工作是做好 预算管理的重要前提。会计的基础工作有很多,比如说准确完整的业务记录、完善的财务信息分析系统、灵敏的会计反馈系统以及高效的内部会计信息、财务预警系统和预算调节系统等等。
2. 完善制度体系,更新管理观念
应该建立和健全预算管理制度,这是落实预算管理制度的重要前提。完善制度体系是成功的实现预算管理的重要步骤。要想将预算管理贯彻实施到具体的企业管理中,就必须要更新管理观念,加强对预算管理的认识,认识到它的重要性。打破把预算当作摆设的传统思想,既要遵从领导的指示,又不能逾越预算允许的界限。只有这样才能充分的发挥预算管理在企业经营管理中的作用。
3. 做好基础管理工作
要想做好基础管理工作,就必须要建立完善的业务工作规范,确定各项业务管理工作秩序。业务预算要求各项业务要规范的开展,特别是业务预测应该和市场相结合把工作落实到实处,同时在经营和管理业务时,要规范做好各项工作。强化业务管理是为了降低成本、加速资金周转。从而实现各项预算指标以及整体利润指标。
总结
总而言之,预算是统一企业各个环节,并进行综合平衡的依据。它的目的是实现企业的财务目标。所以必须健全财务预算管理机制,规范各项工作方法。通过编制预算、预算控制、预算分析已经预算考核等方法来强化企业的财务管理,提高企业的经营管理水平,从而有效的提高企业的市场竞争力,让企业在激烈的竞争中立于不败之地。
参考文献
[1]程中义.加强财务预算管理 提高企业经营管理水平[J].中国石油大学胜利学院学报,2008,(6)
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关键词：企业 财务预算管理 现状
引言：
财务预算管理对于企业财务管理的重要性不言而喻。一方面，财务预算管理有利于优化企业资源配置。实行财务预算管理，可以及时发现企业中资源配置的不合理因素，优化产业组织结构。另一方面，财务预算管理有利于强化企业内部协调。实行财务预算管理，可以协调企业经营管理，充分调动各部门员工之间的工作协调能力，促使全员参与企业生产经营活动。同时，财务预算管理有利于加强企业财务控制。企业可以根据各部门提供的财务预算数据，考核各部门预算与实际的差异程度，将预算控制在合理适当的范围之内。根据预算控制各部门成本情况，加强了企业的财务控制，从内部降低企业财务风险。
一、目前企业财务预算管理的现状与不足
1、企业财务控制较弱
财务控制是企业财务预算管理的薄弱环节，主要表现为企业对现金管理不严，使得企业所拥有的资金闲置或者不足，以及企业的应收账款资金周转缓慢，使得资金回收困难；此外，存货方面控制也较为薄弱，造成资金呆滞。这样就会使得企业资金流通缓慢，企业融资困难，导致企业发展缓慢甚至出现停滞的现象，严重影响了企业正常稳定的发展。因此，要严格加强对企业财务管理的控制，加强这一薄弱环节的实施方案。采取强有力的措施，改变当前财务控制薄弱、融资困难的的局面。
2、财务预算编制过程中缺乏合理、科学的依据
随着社会经济的不断发展进步，我国目前的大多数企业在预算管理工作上的模式正逐步的由原来的财务单一型向着多部门的复合型转变。还有一些企业内部人员对财务预算工作缺乏全面、准确的了解和认识，导致他们在整体观念上的匮乏，在工作中不能将企业在组织经营过程中的相关阶段同各个单位部门统一的结合起来，从而导致财务预算工作通常落到财务部门的头上，造成在编制财务预算的过程中没有充分、合理、全面、科学的数据依据，导致在落实执行的过程中不能使财务预算工作的控制、协调等实际效用充分的发挥出来。
3、财务预算编制未能适应企业的实际经营发展状况
目前，随着社会经济水平的迅速发展和提高，一些企业在进行财务预算管理的过程中，没有全面、认真、细致的对企业当前及未来的经营发展活动进行严格、系统的分析和评估，只是利用过去的相关经济活动和历史指标来进行预算，导致企业在进行财务预算相关方案计划的编制时，其客观性和可行性严重不足，使得编制出的预算方案不能很好的适应企业的实际经营发展状况。
二、加强企业财务预算管理的有效途径
1、健全企业财务预算管理制度
财务预算管理是一种将各方利益相关者的权责利进行量化的制度体系。它通过分权、授权，对企业内部的所有事项进行权力划分，形成了权责管理体系。因此，企业应根据实际情况建立职责分工明确的财务管理机制，建立和完善财务预算管理制度。企业应加强对财务预算执行过程的监督与控制，应定期对财务预算执行情况进行定性和定量的分析，及时找出产生差异的原因， 并及时调整财务预算。企业还应建立有效的考核和激励机制。通过对企业各环节预算执行结果的考评，检查企业各环节对财务预算的履行情况并实施相应的奖惩措施，充分调动企业管理人员及员工进行财务预算的积极性和主动性，从而保证企业财务预算管理工作的有效实施。
2、合理编制财务预算方案
企业要组织专门人员，本着科学、合理、切实、有效的原则对财务预算工作的规划方案进行全面、系统、详细的编制，对企业的项目财务支出以及基本财务支出要进行严格、明确的界定。同时，还要对基本财务支出的定额核定技术方法进行合理的优化和调整，从而使企业在分配预算资金时能够做到更加的透明、公平、公开、公正。此外，企业还要在对项目财务支出严格审核、分类、排序的基础上，对项目的预算编制在其前瞻性和计划性上进行切实有效的强化，从而确保项目预算的规划安排同企业各部门的经营发展规划相一致起来。
3、强化基础工作提升预算信息质量
一个科学、合理的财务预算，应建立在信息充分，预算指标符合实际的基础上，并经过科学的编制程序，在企业的各级部门经历一个自上而下、自下而上的反复编制过程。将不断产生大量的数据。因此企业将财务预算进行电算化、网络化管理是很有必要的。借助先进的信息及网络技术将企业的全部数据处理都利用计算机进行，预算的编制调整到控制、考核都可通过网络完成。不仅大大节约了企业的运行成本，而且数据能够即时更新也便于管理层实施实时控制，最大限度地发挥预算管理的作用。
4、制定科学的考核指标
考核应以公开和公平为总要求，同时要求考核的科学性和可操作性。考核一方面有利于将将财务管理工作的落实到位，另一方面，在考核执行过程中，有利于调动员工服从预算管理的积极性和主动性，保证财务预算管理工作的顺利完成。当前，在制定财务预算管理的考核机制时，我国企业传统的财务预算考核方法过于单一，缺乏对员工努力程度的反映，过分强调财务指标，没有将企业的发展战略和企业发展规划相结合，容易损害员工的积极性，造成负面影响。应将企业发展战略更好地贯穿于财务预算中，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。这样，执行人员在实现自身利益最大化的同时，也为企业的战略发展做出了贡献。
三、结语
财务预算管理是一项复杂的系统工程，企业应从自身实际出发，在充分考虑自身的发展的特点与规划的基础上，建立促进企业战略目标的实现的企业财务预算制度体系，并采取有效措施将其落到实处，以更好地实现财务管理目标。
参考文献：
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一、企业财务预算管理存在的问题
（一）企业预算支出控制难 在执行原来的财务预算管理模式的过程之中，一些企业尤其是国有企业的职能部门往往会采用多种方式来逃避支出控制，从而导致预算频频追加，预算管理的作用也没有得到有效的发挥。除此之外，企业的财务部门在获取和使用预算的追加支出、用途以及效益等相关的信息过程中，还时常处于被动地位，各个职能部门往往怠于将相关的信息上报给财务管理部门，甚至存在伪造财务信息的现象。
从理论上来看，财务预算管理的作用是要在企业内部发挥经济杠杆的作用，通过对各个职能部门以及各种经济行为的运行成本与效益进行比较分析，从而核定各个项目是否真的需要经费的投入以及具体的经费投入比例。换而言之，预算的核心作用就是进行资源的重新分配，根据企业具体的发展环境以及经营状况进行适时的调整，从而实现资源的优化配置以及合理利用，有效降低资金使用成本，提高企业利润率。
然而，由于传统预算管理模式之下，对于预算支出的约束力软化，导致真正需要资金的职能部门或者项目无法得到有效的供给，而那些低效率的项目或者并不是真正需要资金的部门却占用过多的资源，甚至在预算追加的过程中占用更多的资源，使得企业的资金无法得到合理的配置。
（二）预算执行结果缺乏有效的反馈考核 在当前的企业财务预算管理模式之下，企业的管理重点在于财务预算的编制以及执行方面，而对于财务预算管理的结果缺乏重视，即没有将财务预算的执行结果进行有效的反馈。事实上，对于企业的财务预算而言，缺乏的是全过程的控制和实时控制。当前的这种预算管理水平很可能导致企业对于支出项目是否正确的审计非常严格，花费了大量的人力、物力和财力，而对于预算的执行结果如何却缺乏有效的控制和引导，执行得好没有奖励，执行不到位没有惩罚，使得企业的各个职能部门的积极性以及创造性缺失，导致工作效率降低，资金使用成本上升，不利于企业的健康发展。
二、控制论在企业财务预算管理中的应用
（一）控制论 控制一般是指内部的控制，最初则被称为内部牵制，其最为主要的特点就是以个人或者部门不能够单独控制人和一项或者一部分业务权力的方式，在组织上进行责任分工，从而使得该项业务或者该项权利能够通过其他个人或者其他部门的职能进行交叉检查和交叉控制。随着社会经济的不断发展，内部控制按照控制的目的差异，可以分为会计控制以及管理控制。两种控制都是通过一定的监控措施，对相关的业务或者权力的实施过程之中出现的各种问题进行纠正，确保业务或者权力能够按照计划或者规定运行的一种管理职能。
（二）基于控制论的企业财务预算管理 在企业的财务预算管理系统之中，预算管理部门是预算的监控主体，而各个职能部门乃至于企业的各个员工则是受监控的客体。前者与后者之间的关系决定了实时控制的性质，而两者之间的关系则决定了实施控制的效率。因此，在企业建立基于控制论的财务预算管理机制，需要依据主体、客体之间的关系建立起高时效性且便于操作的预算控制机制。除此之外，为了避免道德风险以及逆向选择，还需要在企业的预算管理机制之中，引入信息获取机制并且完善各项规章制度，形成较为完备的监控体系，对预算的各项支出形成全面监督和制约。
企业的财务预算管理是围绕企业的预算管理目标，通过一系列的较为完善的控制系统来实现对企业预算支出主体行为约束，从而避免因为信息不对称引发的相关问题。从当前来看，较为适宜采用分层级、综合管理的方式，在统与分之间找到一个较好的平衡点，对每一个过程以及环节都实施监督和控制，并且形成以反馈控制位重点，同时辅以前馈控制与实时控制位辅助的控制模式。
三、控制论在企业财务预算管理策略优化中的作用
（一）基于控制论的企业财务预算管理模式构建 前文已述及，从我国企业当前发展的现实需求以及我国的财务预算管理传统模式存在的弊端来看，以反馈控制位重点，辅以前馈控制与实时控制位辅助的控制模式是较为科学、合理的。
企业通过将前馈控制、实时控制以及反馈控制相结合，并且运用较为完善的考核与评价体系，能够有效地提升企业的财务预算管理水平。
（二）前馈控制引入 在预算执行之前，就可以引入前馈种植，通过各种管理制度，对企业的各项预算进行合理有效的规划，并且拟定各个预算基本指标与控制监督的方法。要在企业实现前馈控制，需要从如下几个方面着手：（1）由管理层提出发展和管理目标，结合企业的各个职能部门的实际情况，对管理目标进行分解和评析，制定备选预案；（2）对拟定的备选预案进行筛选和细化分析，选出较为优秀的一个或者两个方案，与管理层进行讨论、确定；（3）根据管理层提出的要求进行修改和完善，为后期的预算管理的实施提供基础。
对于企业的发展而言，其预算实际上需要考虑的是企业的投入与产出的问题，而不仅仅是一个收支平衡的问题，企业都是以盈利为目的的，根据企业自身的发展状况和市场的变动，预算可以进行适当的调整。而且，从科学管理的角度来看，也需要进行调整，但是这种调整，一般需要在前馈控制方案之中予以体现。确保前馈控制的有效性，这就需要在制定前馈控制方案之前，对企业的发展态势以及市场发展趋势有一个较为科学的认定。
比如，在应收账款的控制方面，基于前馈控制，可以从如下几个方面采取措施：一是财务核算准确翔实，债权债务关系明确。企业必须建立起完整的应收账款核算体系，并且原始单据必须真实完整。二是合理评价客户资信程度，制定相应信用政策。企业可以从信用品质、偿还能力、资本、抵押品、经济状况五个方面来评价客户的资信程度。选择资信程度好的客户，而拒绝那些资信程度差的客户。三是加强应收账款的帐龄分析，确定收款率和应收账款余额百分比。企业可以依据账龄分析，结合销售合同，确立收款率和应收账款余额百分比，保证应收账款的安全性。
（三）实时控制优化 从当前的企业财务预算管理实践来看，一般企业都有一定的实时控制策略。但是，也表现出了一定的问题，主要集中在信息获取的延迟导致的信息不对称方面。这往往会导致企业的财务预算实时控制的作用无从发挥，因此需要对企业的预算实时控制策略进行优化。其中需要重点注意的就是要把握好控制与核算之间的关系，为了更好地反馈企业的经营信息，企业的会计支出会按照预算管理规定的科目进行分类控制。由于预算控制是保证企业的健康运行，提升企业的竞争力的有效工具，因此将核算指标作为比较实际支出的参考值相对而言更为科学，也更容易得到实时数据，减少信息失真或者信息不对称的问题出现。
在实时控制方面，可以对集中控制策略进行优化，采用分布式实施财务控制策略，该策略的核心在于利用当前已有的计算机与网络辅助管理方法，在财务预算管理部门建立一套财务支出管理的实时监控系统，对每个部门支出的每一笔经费都可以进行精密监控，并且与预设的预算控制目标进行实时比对，一旦发现存在的问题立即报警。这种策略能够较好地运用当前的计算机的快速处理能力以及网络技术提供的实时通信技术，轻松地实现零周期监控。在实施该策略的过程中，关键是要确保每次监控到的企业各个职能部门出现财务收支用户预算控制目标不一致的时候，要及时地进行纠正。为了实现该目标，必须要制定科学、合理的财务预算，避免由于预算自身的不合理性，导致其根本无法得到实现，进而使得企业在正常的经营运转过程中财务失控。
（四）强化反馈控制 企业预算的反馈控制是指企业在一定的经营期间完成之后，或者在某一项业务处理完成之后，对其财务实际收支状况以及该项业务或者经营期间内的财务预算控制方案进行比较，得出相关的结论。通过财务预算的反馈控制，得到分析结论，能够发现和总结企业在一定的经营期间内或者执行特定的业务期间内的财务方面的成功经验或者失败教训。从而为企业的后一个阶段或者后一项控制的开展提供有利的管理经验，不断地提升企业的财务预算管理水平，为企业的持续、健康、稳定发展提供保障。
当前的企业财务预算大部分都是采用的反馈控制，但是这种反馈控制着眼的目标往往都是预算控制目标是否达成。然而，企业自身的发展状况是千变万化的，市场发展趋势也在时刻的发生着改变，用一个特定的数字衡量企业的财务预算管理效果并不科学。因此，基于控制论的视角，可以提出经费使用效能指标。即对企业的经费使用效能进行评价，如果超出预算部分，能够大于等于预算控制目标内的经费使用效能，则可以得到预算控制是有效且合理的结论。反之，则说明当期的财务预算控制没有达到目标。这种方式下，预算管理有了一定的弹性，能够更好地适应企业自身发展和市场变化的需求，同时由于有了经费使用效能的约束，又能够确保投入产出符合企业自身发展的利益，使得企业的每一项预算投入都能够发挥出预期的效能，这也是企业的财务预算管理的最终目标。企业还应该建立起有效的约束和激励机制，考核奖惩制度应是一种责、权、利相统一，分级负责的管理方式。通过建立严密的预算管理组织机构，强化对各部门预算执行过程和结果的监督、控制、管理和考评。这样，就可以避免由于内部管理不善、控制薄弱而造成的经济损失。然而，经费使用效能的评价如果按照传统的方式进行计算，也是一个非常复杂的过程，虽然反馈控制的时间节点是在一个经营期间结束或者一个业务结束之后，只用计算一次，但是各个职能部门每年都需要进行单独核算，确实会加重预算管理部门的负担。基于此，可以考虑在财务支出管理的实时监控系统之中加入效能计算。
总之，随着社会经济的不断发展，市场经济体制的逐步完善，企业之间的竞争日益激烈。在这种背景之下，加强预算管理，降低企业的资金使用成本，提升经费使用效能，就成为企业提升自身竞争力的一种有效途径。本文基于控制理论，研究了企业的财务预算管理之中存在的问题，并且构建了全新的财务预算控制模式，试图通过前馈控制、实时控制以及反馈控制相结合的方式，有效地提升企业的财务预算管理水平，从而帮助企业提升自身的综合竞争力，确保其长期经营目标的实现。
参考文献：
[1]刘海风：《基于财务预算管理的企业财务管理浅析》，《知识经济》2011年第7期。
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目前,事业单位的改革让事业单位的财务管理更加社会化和科学化,不断地强化事业单位的财务预算管理控制,对于社会经济的发展具有重要的作用和意义。在社会主义市场经济背景推动下,事业单位中的财务预算管理问题渐渐显露出来,需要人们不断加以发现问题,改善问题和解决问题。这种日渐突出的形势,迫使事业单位努力寻求强化财务预算管理和控制的有效办法,提高财务资金的运行效率,完善财务预算的相关规章制度和监管流程体系。
2 事业单位财务预算存在的问题
2.1 事业单位财务预算管理意识不足
现阶段的事业单位财务预算实施力度不足,一部分原因也在于事业单位财务预算管理意识不足。关于收支的管理还不够明确化,细分的部门预算和事业单位集中预算制度还不够健全,关于资金结转和票据的管理制度漏洞比较多,因此妨碍了事业单位财务预算管理的顺利进行。在现实情况的实际操作中,相关负责人没有进行有效的财务预算管理,将财务预算结余进行投资或为他用,没有顾及事业单位内部的成本核算和预算情况,这种情况一旦出现问题,必将给事业单位带来巨大的困境。所以,事业单位一定要提高财务管理的意识,加强预算管理预控的办法实施力度。
2.2 事业单位财务预算控制程序不完善
由于事业单位,其性质还是属于事业单位的,所以其在科研方面、社会服务方面的资金投入力度是十分巨大的,然而在实际情况下,事业单位的财务预算控制程序是不完善的。在具体的实施过程中,如预算管理的负责人、审核人和监督人没有设立到位或者没有根据实际情况进行资金的使用方向评估,有些程序如同虚设,也没有按照国家的财务预算指导方向进行管理控制。甚至在某些事业单位里,财务预算的虚假支出、超额支出、账目混乱不清的情况时有发生,这种严重影响事业单位财务状况真实性、合理性、科学性的情况,应该得到足够的重视。
2.3 事业单位财务预算编制与监督不尽完善
事业单位的经济核算力度不够,其预算编制也需要不断改善。无论是对成本的核算,还是对各项项目实施的提前预算,现行方案都不够全面,还需要相关人员发挥才智,逐步摸索,找到事业单位财务预算的完美编制体系,从而为促进事业单位的经济核算能力,从而加强他们的财务预算绩效管理,为事业单位的运营提供最有力的支持和帮助。由于事业单位的财务预算相对于其他单位的财务预算相对透明,因此其或多或少存在监督力度不足的情况。但是为了形成良好的财务预算管理与控制体系,加强事业单位财务预算编制与监督不尽完善仍然显得很有必要,需要引起事业单位的足够重视。
3 强化事业单位财务预算管理和控制的创新策略
3.1 提高财会人员的业务素质,强化事业单位财务预算管理与控制水平
人才的培养在强化事业单位财务预算管理与控制中也是必不可少的。财务预算管理与控制需要很强的职业观察力和技术敏感度,它不仅需要从业人员具有较高的专业素养,也许要从业人员具有较高的职业道德素养。财会人员对于财务法规的认识必须有深入的研究和了解,不论是业务能力、判断能力还是管理能力,都需要有很大的提升。因此,对财会人员业务素质和自身素质都要进行综合的培训,从而来加强他们的专业技能和综合素质。这样才能为未来事业单位财务预算管理与控制的发展打好坚实的基础。
3.2 加强对事业单位财务预算管理与控制的认识,实现财务预算管理与控制规范化
首先,在以前的事业单位财务预算管理与控制的认识中,人们看中的是预算的分配,对于管理的思想认识太少,预算的统筹性认识不足,使得资金的使用效率很低,无法满足现有的资金需求情况。在预算部门的人员安排上也出现严重的认识漏洞,财会人员分配不够合理,事业单位各部门关于财务预算的交流和沟通甚少。这种情形需要亟待解决,一定要改变事业单位对于财务预算管理与控制的陈旧观念,更不能对管理与控制思想加以抵制或忽视,尽最大可能的改变管理不到位的现状,事业单位需要给予财务预算管理与控制足够的重视,从思想和行动上一起两手抓,从根本上改变财务预算的不利局面。
其次,事业单位需要认识到预算是一项贯穿事业单位的系统工程,每个部门都需要参与进来共同出谋划策,寻找最好的资金使用和预算管理办法,充分调动事业单位各个部门的积极主动性,全员参与进来建言献策,为预算管理和控制的全面性做出帮助。
最后,在加强对事业单位财务预算管理与控制的认识的基础上,需要健全预算管理与控制的法律观念,这样可以强化预算管理的约束性,使得预算管理与控制的操作性更强,这样也更有利于预算管理与控制的执行,最终可以很好地实现事业单位预算管理的法制化,从而保证事业单位财务预算管理与控制的有效进行和顺利发展。
3.3 建立事业单位预算编制体系,强化预算管理与控制监督力度
第一,财务预算编制管理必须做到合理化。财务预算编制管理必须做到合理化,即我们通常所说的规范化、制度化、科学化。每个财务项目都要做到精益求精,制度规定也要精细化,做到每个决定都可以找到可靠的依据。从细节上来讲,诸如细节性的财务数据统计,事业单位需要做好准确无误的数据整理,这样才能保证预算过程的准确性。另外,财务预算编制要能够联系业务流程、收支项目等等方面,这样才能在预算过程中高瞻远瞩,提高预算项目的实际可实施性,从而做到有的放矢。最后,财务预算编制要有纵向的时间关联性,也就是说,预算的年度相关性必须考虑进去,从而为下一年的预算管理做参考,并且可以做到预算管理的有效衔接。事业单位财务预算管理与控制,需要一套行之有效的体系来为其运行做好铺垫,这时完整科学的编制体系在预算管理过程中就显得尤为重要。一旦编制做好,就可以进行实施,而在实施的过程中,监督也成为必不可少的一个环节,因此这三者需要有效的结合起来。
第二,财务预算编制管理监督必须实施到位。事业单位的财务预算的执行是整个预算体系中的重中之重,要做好这一关键的环节,需要有效的监督体系来为其有效的执行保驾护航。从实际情况来看,最直接也是最行之有效的办法就是建立责任制,即安排具体的责任人到具体的岗位进行负责,每个人物落实到具体的负责人身上,其效果就能立竿见影。再就是将考核的指标与负责人的工作绩效结合起来,这样就更能激发和监督相应的负责人做好自己的本分工作,从而提高财务预算的管理和控制效率。再者,预算讲求科学化,要做到科学化,就需要提前做好计划安排,分清财务预算过程中的重点和难点。
第三,财务预算编制管理必须加强风险防范意识。在监督事业单位预算管理和控制过程中,一定要确保预算的资金安全性和有效性,提高预算管理的风险意识,注意实时跟进预算进程,根据具体形式分析可能出现的问题,在预算的过程中,尽最大可能降低风险。最后,需要注意的是一旦出现问题,需要及时进行各个部门之间的沟通,找出解决问题的关键,最大可能减少财务预算的损失。在执行预算管
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关键词：新形势；财务预算；企业管理
一、引言
在企业的财务管理中，内部控制机制是十分重要的，而企业财务预算则是企业财务管理中一种十分重要、有效的方式。企业财务预算不仅能够协调和不断地对企业资源进行优化，同还能够促进企业按照预先指定的规划来发展，另外还将协调企业各部门的经济活动，控制企业的经营发展方向。企业财务预算的实施使得企业在内部建立起一套完整的考核体系和预警体系，可以对企业的财务预算执行过程提供有力的保障。当然，还要对财务预算的结果随时进行跟踪和分析考核，这样可以避免企业的非正常经营业务活动的发生，也能避免企业发生不必要的经济损失。科学、合理的财务预算还能预测企业未来的财务状况，便于企业的决策者作出正确的判断和决策。
二、企业财务预算的含义
企业的财务预算是企业财务管理中的重要组成部分，企业财务理论与企业管理会计理论的发展密不可分。为了适应不断发展的经济形势，传统的企业管理论逐渐被科学的管理理论所取代。
企业的财务预算主要是指企业利用预算对企业各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便于企业能够有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成企业既定的经营目标。实际上，预算是一种系统的方法，用来合理、科学的分配企业的人力、物力、财力资源，以此来实现企业既定的战略目标。
三、企业财务预算的基本特征
企业财务预算具有以下几个主要特征：
（一）全面性
全员性、全程性、全方位性是企业财务预算的主要表现。全员性主要是说明企业的财务预算要涉及到企业各部门、以及企业的全体员工的参与和共同努力才能完成，任何一个环节出现问题都会对企业的整体经济利益造成影响。全程性主要说明企业的预算活动从一开始的编制到执行过程中控制，以及最后的考核分析、绩效评价奖励都会渗透到企业经营活动的各个环节中，是一种全过程的预算。全方位则是指企业预算包含的内容的全面性，如：经营预算、资本预算、筹资预算、财务预算等。
（二）机制性
企业进行财务预算的根本要求是通过预算来强化企业的内部管理，使预算成为一种企业的管理制度，并不是临时的、分散的管理手段。预算是以市场为导向的，全面考虑市场的供求机制、竞争机制、价格机制的影响。企业进行预算的决策权、执行权、监督权必须相互分离，必须保证企业权利的均衡、系统、有序的运转。
（三）战略性
随着市场经济的不断发展，各企业在管理方面越来越朝着战略化发展。企业的财务预算也是企业进行战略型管理的一个内容，主要是指企业财务预算的构建必须要以企业战略为导向。科学、合理的财务预算将对企业的战略性管理起到全方位的支持作用，是企业的战略目标实施前的具体规划。
（四）系统性
企业财务预算的系统性可以从横向和纵向两方面来看，纵向系统性是指预算的上下环节之间要紧密相连，即在编制、执行控制、考核和奖惩各环节之间共同构成一个完整的体系。横向系统性是指企业各部门之间的工作内容都是相互联系的，只要其中一个部门的目标没有完成就会影响到其他部门的预算执行情况。
（五）科学性
企业的预算必须建立在科学的基础之上，这包括基础资料必须充实可信、预算数据的计算方法必须先进、预算的执行过程必须高效。
四、 目前企业财务预算中存在的不足
从财务预算的基本内容方面来讲，企业的财务预算在以下几方面存在不足：
（一）在编制程序和方法方面的不足
首先是企业的预算编制较为滞后。一般的编制预算要按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行。但是在实际工作中，企业的总预算目标和预算编制政策总是迟迟不能下达，或在上报和下达过程中上下级单位之间存在着沟通不畅的原因，导致预算在预算年度的第一季度或第二季度才下达，预算编制的滞后严重影响着企业对预算控制的效用。其次，企业预算的执行部门往往从自身的短期利益出发考虑，对预算所需的相关信息资料又多保留，不能和上级部门进行有效的沟通，夸大对预算的需求，导致预算松弛、不科学、缺乏客观性，致使预算的有效性差。最后，企业的预算审查平衡和审议批准缺乏科学性，这主要是由于上级部门根据硬性指标压缩下属部门预算指标造成的，最终导致预算指标的存在不合理性。
（二）在财务预算和执行方面的不足
企业在制定了相应的预算后，在预算指导时不能全面贯彻执行，企业的经营业务和财政收支存在很大的随意性，致使企业预算头重脚轻，经常出现预算外支出。另外，对于企业在预算的执行过程中临时出现的新问题、新情况及出现较大偏差的重大项目，并没有及时查明原因即提出了改进的措施和建议。
（三）在预算调整方面的不足
企业预算在执行过程中出现滥用预算调整政策的现象。有些部门在日常经营中并不注重对预算的控制，一旦出现预算外支出，马上向上级部门提交预算指标调整的报告，甚至出现在一个预算年度内多次调整预算的现象，最终导致预算对实际行为的预算控制作用受到严重影响。
（四）在预算分析、考核、评级和奖励方面的不足
预算的执行部门对在执行预算时出现的偏差没能及时做出充分、客观、详细的分析，没有及时提出相应的解决措施和建议。另外考评制度也没及时贯彻、落实到位，造成预算不能成为企业的约束，使企业预算失去了它应有的严肃性、权威性。
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企业实施财务预算管理能够提升管理效率和效益，进一步明确企业各个部门生产经营人员的目标以及责任情况，有效激励员工的工作积极性，切实减少企业的日常管理经营费用，进而提升企业的运营效率和运营效益。同时，企业实施财务预算管理还有助于企业管理者科学制定财务管理决策。企业实施财务预算管理的主要目的就是将企业现有的资源条件跟企业未来的长远发展目标进行有效结合，同时在预案算管理体系中应当对各类进行重新分类整理，并及时向管理者传递必要的决策信息以便提高管理者决策的科学性。从上面分析可以得出财务预算管理是企业日常管理的重要组成部分，也是企业提升自身竞争力，实现可持续发展的必要手段，具有重要的现实意义。
二、企业财务预算管理中存在的问题分析
首先，企业财务预算跟企业整体战略发展规划之间的协调性有待于进一步提升。对于企业管理者来讲，在编制年度财务预算方案时应当紧密结合企业的长期发展战略，确保企业财务预算的目标定位在实现企业战略发展规划。在实践中，不少企业的预算管理都没有明确的整体战略指导，很容易使得企业的长远发展目标跟企业的预算管理之间不协调。企业的长期发展战略目标跟财务预算管理之间的目标不一致、不协调很容易使得企业的财务预算缺乏长效性，不利于企业的长期发展。其次，企业的预算反馈不够及时，对业务部门的经济活动难以掌控和指导。伴随着市场经济体制的不断完善，企业所处的经济环境发生了重大变化，同时企业所面临的经营风险因素也越来越多。对于企业来讲，财务预算管理在进行预算编制时不能够准确预测出所有的市场变动，当市场发生重大的变动时很可能使得预算难以及时进行跟进和调整，很容易导致预算跟实际相脱离，进而也就失去了预算管理应有的控制作用，这在很大程度上会损害企业管理的科学性、合理性。再次，企业的财务预算管理在执行过程中缺少必要的监督管控机制。只有健全完善相关的监督管控机制，才能够确保企业的财务预算管理得到切实的贯彻落实。监督机制不健全很容易导致企业的资源分配发生偏差，资源配置出现扭曲，使得资源向着预算较为宽裕的部门流动。不仅如此，预算的宽余还可能影响到企业的业绩评价，出现不合理的预算指标，进而丧失了预算管理应有的公正性和客观性。
三、建立和完善企业财务预算管理的建议措施
1.进一步建立完善科学有效的财务预算考评体系，逐步提升财务预算监督管理能力。
在财务预算的考评体系建设上，传统的评价分析体系相对较为简单，科学性有待于进一步提升，同时在方法以及指标上都难以准确反映出企业员工的努力程度，很容易导致人员积极性受到伤害，进而产生负面影响。企业管理者应当积极强化自身财务预算管理能力，提升资产的使用效率，增收节支，提升企业经济效益。正是基于此，应当尽量避免原先的过于狭隘的评价分析体系，对财务预算的考评体系进行创新改进，准确评价企业的经营业绩，推动评价的长期性，促进企业的长期可持续发展。
2.结合企业管理实践，科学编制企业财务预算方案。
企业管理者在进行预算编制管理时应当严格界定企业的基本支出以及企业的项目支出，并合理地对基本支出定额核定方法进行必要的调整，只有这样才能够切实保障企业预算资金再分配使用上更加公平、公正、透明。除了对企业的项目支出进行科学分类和排序之外，还需要对此进行严格的审核，以此来保证项目预算在编制过程中的前瞻性和计划性，促进企业项目预算跟单位发展规划之间紧密衔接。企业各个业务的归口管理部门还应当切实负责和组织编制本部门自身的相关预算方案，对预算内的各项业务进行审批，动态监测并及时反馈评价相关的预算执行情况，对于企业业务预算的执行偏差及时进行必要的分析，以此来强化企业日常管理的科学性。
3.建立并逐步完善考评体系，促进预算管理的贯彻执行。
企业管理部门应当在财务预算期末对于各个业务部门的预算执行情况进行必要的考核分析。同时，在进行考核奖惩时还应当尽量避免编制先进预算部门完不成预算收到惩罚而编制保守预算部门完成预算而受到奖励的情况发生。以此可以在充分考虑预算跟实绩差异的方向以及大小，并结合各个业务部门预算编制的先进性等情况确定奖励方案的具体系数。对于预算编制难度较大的业务部门在设定奖励系数时可以适当提高，对于预算编制难度相对较小的部门在设定奖励系数时可以适当缩小一些，这样有助于促进企业各业务部门更为准确科学地编制财务预算方案。
四、结语
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关键词：财务预算 理念 规范流程 信息系统
一、企业集团财务预算管理与控制存在的问题
（一）缺乏合理的预算制度。从目前的发展现状分析来看，不少企业集团都没有根据自身的发展情况以及市场动态的要求，建立和完善科学合理的预算制度，并没有把预算制度看作是组织生产经营活动中的法定依据，常常存在着随意更改、不按照规则制度办事的不良现象，从而使得财务预算成为企业发展中的一种摆设，没有随着企业的进步与发展而得到改革和内容的补充等。
（二）财务权力分散，缺乏监督。由于一些企业集团的子公司和分公司的财力和权力过大，包括筹资权、收益分配权、资金调配权以及对外投资权等，从而促使集团公司失控于对下属子公司的财务控制和管理，不能够从长远战略目标以及整体发展的高度上将投资融资活动统筹安排，从而经常会出现投资效益无法取得理想效果以及举债规模处于失控状态等问题，使得集团公司的功能不能在更大的程度上得以发挥。此外，由于集团与分公司、子公司之间缺乏科学合理的监控制度，相关的决策机构、内部监督机制以及人员素质等都没有达到要求，严重影响了企业财务的健康发展。
（三）企业集团的预算管理不全面。从目前我国企业集团的预算管理发展情况分析来看，有些预算管理仍然不够全面和完善，经常以生产量、成本费用以及销售收入等指标去衡量预算编制的标准，而没有结合更多的实际情况。还有不少的分公司和子公司在执行总部的要求时，将相关的预算制度和标准当成一种形式，机械化地去执行，甚至有一些公司另外制定了一套预算标准。
二、促进企业集团财务预算管理和控制水平提高的途径
（一）树立以市场为导向、以企业发展战略为指导的财务预算管理理念。众所周知，科学合理的管理理念有助于为企业的发展提供重要的活力源泉，在企业集团财务预算的管理和控制进程中，需要树立以市场为导向、以企业发展战略和规划为指导的良好理念。也就是，财务预算是在决策和预测的前提下，根据企业的发展目标对一段时间内企业资金的投放和取得、企业经营成果及其分配等资金活动所进行的安排。所以，合理的财务预算要在牢牢把握住市场发展最新动态的前提下，以企业的战略目标和要求为出发点，以资本预算和业务预算为基础，将现金放在核心编制的地位，为在更大的程度上促进经营目标的实现进行不断的调整和完善。企业集团财务预算相对来说属于管理导向性的战略管理，在将预算定位在企业的战略目标的前提下，母公司和各个子公司、分公司要将预算管理理念融入到具体的工作流程中去，促使预算管理能够在更大的空间和平台上发挥作用。
