班组日常管理范文

导语：如何才能写好一篇班组日常管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词]小组合作模式；班级日常管理；学生

[中图分类号] G635 [文献标识码] A [文章编号] 1674-6058（2017）03-0087-01

一、在班级管理中实行小组模式的意义

有效的小组合作可以在小组成员间形成开放、包容的学习氛围，使小组成员间相互激励，促进共同进步。因此，开展小组合作是教育改革的需要。在班级中实行小组合作模式能使班主任从繁杂的班级事务中解脱出来，为一线班主任的班级管理提供帮助。

二、在班级管理中实施小组管理制度

1.创建班级合作小组

（1）在目标班级实行4人小组模式，由各组组员选聘组长，实行动态轮换，组长负责管理群体的日常事务及思想工作、学习的组织与协调，帮助学困生解决学习困难。

（2）依据日常管理评分细则进行加扣分，每月对得分最高的小组进行表扬，期末对本学期得分最高的小组进行颁奖。

2.构建小组评价机制

第一，多角度，即从小组的各方面表现综合评价；第二，规范化，即在各个小组约定的基础上，统一制定班级的小组评价和考核制度；第三，具体化，评价细则具体明确；第四，可操作性强，评价者在操作时能够清晰明了。

三、班级小组合作管理模式的实践成效

1.合作模式增强学生的学习积极性

（1）通过调查分析发现，班级中有65%以上的学生觉得学习积极性得到了提高，不仅学会了尊重与合作，也锻炼了表达与沟通能力，极大地提高了学习兴趣。

（2）通过对任课教师的访谈也可以看出学生的积极性得到了提高。邹老师：在数学课上组织学生前后4人进行讨论，然后把他们的学习结果在班级上分享。自从实行小组合作模式后，学生在一种轻松愉悦的状态下学习。韦老师：在进行文言文字词讲解、文章翻译的时候进行小组活动，先让学生自主对字词进行学习，然后小组进行讨论，学习效率提高了。

2.合作模式监督学生日常行为，改善班风

（1）60%的学生认为自从班级实行小组合作模式后，卫生保洁的问题由“谁的问题”变成“大家的问题”，班级的卫生有所好转。66%的学生认为迟到现象有所好转，个别学生不好意思迟到，而本组其他成员会对迟到学生进行教育监督。80%以上的学生认为自从实行小组模式后，扰乱课堂纪律的现象减少了，自习课和活动的纪律有了很大的改善。

（2）通过教师的访谈也可以看出班级的日常管理有了明显的提高。牛老师：以小组为单位进行班级管理是一个好办法，以前在课上总会有学生的桌下有垃圾，多数学生觉得不是我扔的我不捡，但是自从实行小组合作管理后，班级的卫生有了很大程度的改善，班级干净了，同学和老师坐在教室里也舒服。高老师：以前打了上课铃后，还有学生陆陆续续地进教室，但是自从班级实行小组加扣分制度后，迟到的现象少了很多，基本上所有同学都能在预备铃响之后马上进教室。

3.合作模式增强学生凝聚力，培养集体荣誉感

（1）通过调查可知，88%的学生认为小组模式增强了自我控制力，82%的学生认为最大的变化就是增强集体荣誉感。每个学生为了让本小组能在日常管理中加分，都会积极做到更好，改善自己的不足，这有利于班级集体观的形成。

（2）通过教师访谈可知道班级的凝聚力在提高。邹老师：小M管理模式大大提高了学生的自主管理能力，这种管理模式是一种很先进的管理模式，能培养学生的集体价值观，增强班级的集体能动力。牛老师：小组模式除了调动学生学习积极性、增强日常管理的有效性，最大的改变就是增强了学生集体荣誉感和班集体凝聚力。要想自己所在的小组获胜，内部成员必须通力合作，因此学生的合作意识得到强化。

4.合作模式减轻班主任的管理负担，促进学生全面发展

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班组精细化管理背景 

近年来，长庆油田公司提出了“总结、完善、优化、提升”，要“有质量、有效益、可持续发展”的工作方针，强化基础工作、强化精细管理是油田开发的重中之重。 

采油六厂现有基层井站144座，基层班站145个，目前仅有三分之一的班组被授予优秀五型班组的称号，班组建设中仍然存在有制度、无执行，没有养成严格按照规则做事的习惯；班组管理体系不健全，不规范；缺乏改进工作的动力、能力等问题，导致班组管理水平长期徘徊不前。究其根本原因，则是因为班组管理粗放，制约影响了企业的正常生产，经营，这迫切需要我们采取扎实、有效的方法去解决。 

班组精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过班组规划的细化、实用化，把精细化管理五个基本方法（专业化、规范化、标准化、数据化、系统化）应用到岗位工作中去，确保班组工作的精确、协调、持续运行，以取得班组工作效果的不断改善。 

倡导一个理念：精细管理从我做起。解决三个问题：认识不足、对标执行不严、管理体系不健全。运用四个手段：工作安排精细化、岗位操作标准化、日常管理规则化、解决问题系统化。强化一项考评：精细管理全过程考评。 

主要做法 

班组精细化管理首先在于人，只有班组员工在思想上认识到位以后，才能付诸行劝，积极投身于班组精细化管理法中来。采油六厂坚持从上至下，由浅入深的对员工进行精细化管理教育宣传，统一员工思想认识，提升践行能力，提高精细化专业技能水平。 

采油六厂突出业务能力建设，加强学习培训，积极开展各类标准化程序操作演练、基础管理达标竞赛，从岗位讲解、示范操作、结对促学到可视培训、骨干帶动、集中演练；从温馨提示、温馨告知、安全警戒线、班前三问、班后三思等学习载体到标准操作技能大赛；从日常投球加药、资料录取到规范交接班管理、强化六小措施过程监控；从细化岗位职责、实施按岗取标到开展岗位达标、优秀现场考核评比；从解决学习积极性不足问题、规范培训到编制专业化系统大纲，实行联合办理，员工的专业素养全面提升。 

班组精细化管理强调对班组管理中的每一个环节、每一个部位都进行精准、严密的控制，规范过程管理在精细化管理中显得尤其重要。班组每天要面临着常规工作、突发工作、意外抢险等诸多工作，没有完整的工作计划和详细的工作安排，会严重影响站库的正常运行。采油六厂各班组长将“工作安排精细化”作为抓好精细管理出发点，合理、准确地将每一个工作单元、工作日的具体工作量分配给每一位员工成为工作重点。 

如何让“精细化管理”既能对症下药，潜力迸发，又能持续见效、贯穿始终，唯有规范日常管理，做到有“规”可循。比如胡一联合站坚持以创新完善制度为重点，以制度管班站，建立形成了“十交五不交”、“每天一练、每周一学、每月一查”、“三议两公开”等工作制度，推行标准化作业，实行“5S”工作法等，实现学习能力、操作技能，日常管理的显著提升；宁集油站坚持日检查、周总结、月考核制度，推行一井一策，一人一法，以“精准化”保证基础资料真实齐全，以“荣誉化”激励班组员工工作热情，以“亲情化”激发班组员工工作激情，促进了生产，凝聚了人心。 

结合班组建设实际，采油六厂出台作业区、联合站、单井组等22类队站建设标准。长一转推广“六重有九”工作方法，即在工作中本着重细节、重质量、重过程、重落实、重效益、重成果的工作理念，对每项内容，每项具体工作做到“有工作任务、有工作要求、有详细计划、有具体措施、有工作目标，有时间节点，有分管领导、有责任部门、有具体责任”，细化管理单元、量化责任目标，落实岗位职责，最大限度地实现管理与生产经营的实践、管理与效率效益的有机结合。 

班组精细化管理本身有很多环节，涉及到很多问题，只有系统的去解决问题，从点到面，由难到易，逐项攻破，才能真正促进生产建设。胡通过建立有效的精细化管理激励与约束机制，抓好班组管理工作全过程评价，明确和正确处理好班组的责、权、利关系，促进班组的基础工作做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作管理系统化、工作考核数据化。 

取得的成效 

油田可持续发展水平显著提升。自2011年起，采油六厂原油产量以每年30万吨幅度快速增长，2013年实现200万吨生产能力，2014年产量攀至228万吨，新增地质储量1.2亿吨，储量和产量实现了“两个翻番”，同时建成了200万吨地面集输骨架工程，开发规模逐年扩大。先后荣获“甘肃省五一劳动奖章”、“全国五一劳动奖章”、油田公司金牌生产单位，油田公司经营管理优秀单位等28项国家级、省部级荣誉。 

班组管理水平显著提升。通过实施班组精细化管理，班组自主管理能力明显提高，班组成员主动思工作，求作为，在工作中严格遵守规章制度，按标做事，每个人都学会了先想后干，多想巧干，干好岗位工作，不给后续岗位留尾巴，添麻烦，员工自主管理能力和工作水平不断提升，做到站长在与不在一个样，工作中困难再多，标准不降低，推动基层管理水平实现质的飞跃。 

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关键词：供电企业；生产班组；绩效管理

作者简介：雷达（1980-），男，江苏盱眙人，国网江苏省电力公司淮安供电公司，工程师。（江苏 淮安 223002）

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）03-0196-02

一、管理目标

健全绩效管理组织、制度和指标体系，完善管理流程和沟通反馈机制，优化考评方式，落实兑现挂钩，对生产班组员工采用工作积分制考评，通过定量与定性相结合的方式，进行“量化”绩效考核，探索“差异化”薪酬兑现，比业绩、比能力、比贡献，奖优罚劣，奖勤罚懒，提高员工工作的积极性。

1.管理理念

倡导和执行“工作看业绩、岗位靠能力、收入凭贡献”绩效理念，建立和完善适应生产班组成员工作特性的考核办法和手段，挂钩工作数量和质量、挂钩工作进度和成效、挂钩综合能力与素质，科学评价员工整体绩效，形成绩效优先、公平合理的激励体系。通过推动绩效管理落地生根、开花结实，实现企业价值理念向员工的传递连动，激劢员工提升素质能力、争创优秀业绩。

2.管理思路

（1）宣贯理念。思想是行为的先导，推动班组绩效落地的首要任务是做通人员的思想工作，让部门负责人认同，班组长接受，班组成员理解。人力资源部门作为牵头部门应多做沟通交流，多开展业务培训，减少思想上的阻力，避免上有政策、下有对策的变相应付。

（2）理清思路。增强部门负责人及班组长推进绩效管理的信心和动力，认真分析和厘清绩效工作的难点与问题，清除班组绩效管理中的阻力点，帮忙解决遇到的实际困难，做到明确目标、有的放矢，确保绩效管理不空转、不单转、不白转。

（3）正确切入。寻找理念与实践的最佳结合点，探寻提高应用实效的工作切入点，蕴班组管理于绩效考核之中，融业务开展于系统应用之中，积极探索根于部门班组实际、基于绩效实绩的员工差异化奖金分配，稳步推进奖勤罚懒、奖优罚劣的力度，逐步实现对一线班组员工的引导和有效激励。

二、管理做法

1.构建工作积分体系

工作积分体系是班组绩效管理的前提和基础。逐个梳理生产班组各工种各岗位的工作内容，细化和提炼其工作要项，从工作完成的技术难度、角色承担、艰苦程度、作业风险等纬度，定量设置不同的积分系数，量化形成工作积分标准。

（1）优化要项设置。要项设置做到点面结合、纲目并举，既网住核心关键业务，也包含班组临时重点事务，既避免少而缺，也避免细而全。对要项进行量化区分和辨识区别，体现业绩贡献的差异，体现能力输出的差异。

（2）完善参数设置。对工作要项进行分类分级，根据工作重要性以及难易程度等设置相应的参数，保证与工作付出和业绩提升对等，体现“能者多得、劳者多得”的激励思路，避免“轻重不分、忙闲均分、能庸同分”的情形。参数设置采用渐进式，在实际的应用中使参数趋于合理，保证考评操作准确可行。

（3）加强综合考评。在工作积分之外，加强工作质量评价和综合评价，采取负向考核和正向激励两种思路，即设置减分项和加分项，减分项的设置是让员工尽量避免被负向考核，加分项的设置是促进员工尽量争取正向奖励，体现绩效管理的导向性。

2.优化绩效管理流程

（1）动态管理。生产班组采用“每日或定期积分、每月考核和兑现”的考核流程。班组长作为一线员工的一级绩效经理人，由本人或委托班组兼职绩效信息维护员，每日或定期对员工工作完成开展积分记录，班组长在月末或次月初对班员进行综合评价，逐级提交审批后进行奖金兑现。

（2）阳光操作。工作要项和参数设置需经由班组会议集体议讨论决定，避免暗箱操作。工作业绩的录入和业绩结果的评价定期通过工区橱窗、班组园地、会议等形式进行阳光公布。

（3）分层考评。部门负责人或主管作为班组长的绩效经理人，对班组长进行绩效考评。班组长参与部门管理技术人员层面的综合考评，奖金兑现不列入所在班组，避免与班组成员产生竞争，防止出现既当运动员又当裁判员的情况。

3.绩效奖金兑现

采用生产班组团队绩效奖金分配的机制，改变传统的直接由人力资源部门考核扣分的方式。在部门业绩不变的情况下，班组当月绩效奖金总额不变，班组内部按员工绩效得分直接进行二次计算分配，有效避免了之前各部门（班组）为保证整体奖金最大化而产生的绩效考核不痛不痒、能不罚就不罚的情形。

员工月度绩效奖由个人系数、部门月度业绩考核得分和个人月度绩效考核得分进行确定：

员工月度绩效奖=个人系数×部门月度业绩考核得分/100×个人月度绩效考核得分/100×K（其中K为月奖基数）

公司按部门人员情况核定部门月度绩效奖金总额，部门按班组人员情况核定班组月度绩效奖金总额。

员工月度绩效奖金=班组月度奖金总额×个人岗位系数×个人绩效得分/∑（个人岗位系数×个人绩效得分）

此种方法极大增强了各部门（班组）内部奖优罚劣、奖勤罚懒的动力，一改之前绩效考评基本上为100分的情况，体现了个体的差异，发挥了薪酬的激励作用。在实际推进中，宜采取稳步推进的策略。在起步阶段，挂钩幅度可稍小，待条件成熟后，挂钩逐步增大，直至100%挂钩兑现。以所在公司为例，目前绩效高低分值（绩效奖金高低差额）约在10%～20%，差额幅度根据实际推进情况稳步拉大，保证同类人员优、良、中、差呈现出正态分布的状况。

4.素质提升奖励

为配套“人才强企”战略，鼓励员工不断提高自身素质能力，培养员工一岗多能，向多技能方向发展，持续改善和提升企业员工素质结构，对获得高等级学历学位和技能职称的人员浮动绩效奖金系数。员工取得相应学历学位、专业技术资格、职业资格、注册类执业资格后，绩效奖金系数进行上浮。例如，高级技师上浮20%，高级职称上浮15%，硕士学历学位上浮15%，双师（工程师、技师）上浮20%，等等。

5.技能提升奖惩

针对生产班组对高等级生产技能的需要，要求员工按照时间年限如期获取更高等级技能。对符合条件的员工，除距离法定退休年龄五年及以下者可申请免于申报鉴定外，均须申报参加鉴定。人员名单每年由人力资源部门公示确认。对于通过鉴定的员工进行一次性奖励；对未通过鉴定的员工，每年一次性扣罚绩效奖，直至其通过鉴定为止。

三、分析评估

绩效管理的推进执行既需要进行自下而上的逐级评估，更需要自上而下的深化改良，通过收集意见建议推动绩效管理体系在落地见效中不断完善。

1.指标体系有待完善

根据班组实际工作开展情况，完善工作要项，统筹全面覆盖与精简提炼两个方面，保证关键事项考核无遗漏，保证工作量统计准确无偏差；优化要项参数的设定，以某一常规作业项为标尺，逐一比较分析，根据同等难度同等工作量的工作积分相等的原则合理设定各项参数，避免由于班组内部分工导致的明显积分差异。

2.管理职责有待加强

部分单位和绩效经理人因循守旧，认为在现有体制下没有出口机制，管事与管人的权责不对等，为保持人员相对稳定，考评宜软不宜硬。绩效经理人是绩效管理的关键点，需要督促其履职尽责，形成考评、沟通、反馈的闭环管理。

3.工作融合程度不足

容易出现日常管理与绩效考评两张皮的情况。主要原因是随着公司系统集约化、扁平化和专业化的加强，纵向管理的范围增大，横向协调的工作量增大，部门管理重点关注事务，内部管理提升的挖掘不够，对员工绩效的全面精准覆盖的投入不足、难度较大。

四、改进对策

认真查找分析绩效管理工作中的薄弱环节，将绩效管理工作紧密融入生产经营活动，克服考核流于形式、为考核而考核的问题。

1.构建考核激励机制

绩效考核结果的有效应用是推动绩效考核工作最终落到实处、取得实效的重要保证。需要拓展结果应用的渠道和范围，完善和细化考核结果在薪酬分配、人员配置、评先评优等日常管理工作上的制度标准。

（1）对实际推进过程中大锅饭、轮流做庄、人情分、印象分等现象，研究建立绩效考评数据的分析监督机制，对实行绩效考评的部门（班组）及绩效经理人予以奖励，对推而不动的部门（班组）及绩效经理人予以处罚，建立“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”的工作机制。

（2）加大薪酬奖金与绩效结果挂钩比重，提高至薪酬总额的40%以上，识别和区分干多干少、干差干好，适当拉开同一层级或同一岗位人员绩效薪金的差距，通过科学、合理的绩效结果应用，让奖励的薪酬真正激励那些业绩突出的员工，进一步强化和发挥薪酬的激励作用。

（3）加强绩效结果的深入应用，使人人关注和重视绩效考核，在个人考评中融入公选公评的压力，为日常管理提供平台和工作抓手，使各级管理人员在日常工作中便于考核、敢于考核、敢于管理，推动工作水平的有效提升。

2.构建工作管理机制

切实开展绩效管理工作，在实践中不断简化和优化操作流程，减少评价工作量，保证评价有序顺畅，持续提高管理水平。

（1）加强工作引导。加强绩效管理宣贯，晓之以情、动之以“利”，硬件方面提供奖金分配政策支持，软件方面加强应用指导和服务。充分发挥绩效经理人在员工绩效管理的主体、主导作用，将“绩效考核”逐步转化为“绩效管理”，通过绩效目标设定、绩效辅导、考评反馈、结果应用、诊断改进等环节，指导、评价、培养和激励员工。

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1 后勤物业班组管理和“五型”班组创建工作概况

物业服务公司存在管理区域大，服务范围广，员工家属关注多，班组多等问题。为了提升管理水平，提高服务标准，工会把抓好班组建设工作均作为各项服务工作的基础和重点，每年坚持广泛深入的开展创建“五型”班组活动，引导员工不断学习，提高班组长素质，调动班组活力，提升服务品位、打造服务品牌，为后勤物业的班组建设奠定了基础，班组建设工作的不断深入推进，班组建设取得了长足的进步。但是，与其他后勤物业一样，物业服务公司的班组建设仍然存在一些问题。

1.1 班组基本情况存在两多两少：一是班组数量多。物业服务公司经过业务调整，班组整合后，仍有班组97个。二是班组类别多。按照主要服务内容，物业服务公司有维修、电工、供水、保洁绿化、电梯运行、车棚、车库、浴池、秩序维护等8个类别的班组。三是高学历班长少。班组长高中学历占比重最大，为78.8%，大专学历占21.2%，没有本科及以上学历人员。四是年轻班长少。年龄在35岁以下班长只有1人，其他均在36岁以上。

1.2 对班组的管理、考核、评选还存在以下三个问题：一是考核标准存在与实际工作脱节的地方。工会与其他部门沟通不够。各部门对“五型”班组创建工作认识不足，检查考核的重视程度不够，考核标准未能充分结合实际，存在操作性不强的问题。二是考核验收注重台帐资料轻日常工作。在“五型”班组检查验收时，由于班组多，验收时间短、频率低，只能根据提供的台帐资料逐条对照考核标准进行考核，轻视了对班组的日常管理和工作业绩；三是考核验收的方式方法上不完善。检查组人员不同造成考核标准执行有偏差、验收效果降低，车间的工作积极性、主动性降低，发展不平衡。

2 探索“五型”班组创建工作的新途径和方法

2.1 结合实际，完善 “五型”班组创建活动方案和考核标准

按照上级文件要求，物业服务公司结合实际修订 “五型”班组活动方案，改为更贴合物业实际的考核标准，突出“服务”这一永恒主题。明确公司、车间、班组的职责、考核办法；将工会劳动竞赛和“五型”班组考核标准统一，由工会牵头，各部门参与，结合岗位责任制检查标准对班组的要求制定分项考核标准，经过基层、相关部门反复讨论最终确定后执行。

2.2 发挥基层主观能动性，注重日常工作考核，达到效果最大化

结合工作实际，建立和完善“党政统一领导、工会组织协调、部门分工负责、车间具体落实”的创建工作组织领导机制。将班组日常工作考核任务与车间检查相结合，不断加强车间对“五型”班组创建活动的主观能动性，对所属班组进行月考核季评比。

2.3 继续加强班组长培训，提升班组长综合素质

进一步坚强班组长的培训工作，在充分分析、调研的基础上，物业服务公司认真制订培训计划，增强培训的时效性，同时坚持分级培训原则，有针对性的开展各种形式的培训。另外，还采取了班组长联合会、班组长岗位交流、“五型”班组建设推进会等方式，为班组长相互学习、横向沟通、内部交流搭建平台，为班组长成长成才创造必要的条件。

3 实施后取得的成效

物业服务公司将“五型”班组考核标准和岗位责任制检查标准进行了统一，对班组台账进行统一的规范，杜绝了以前不同形式的检查考核标准有出入的“两张皮”现象，减轻了班组的负担，规范了班组基础管理。同时，注重了对班组的日常工作考核，将削弱的车间级管理权限还给基层，形成班组自我管理、车间日常考核、公司监督检查的层级管理模式，提高了班组管理力度的同时还提高了车间一级管理和班组对参加劳动竞赛的积极性和主动性。

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传统基层日常管理的局限性

在企业传统管理方式上，一般采取“人盯人”、“台帐式”的管理，基于企业基层管理者与操作员工素质与水平的差异性。以及化工企业连续化、高危化生产的特点，生产管理的“安、稳、长”难以得到持续有效的保障，加之，化工企业远离城市，职工居住地与工作地相距较远，基层管理者对现场状况的控制在全天候状态下的控制度有限，如何有效远程监控生产现场成为管理的突破口。目前，虽在车间层面相继建设了DCS、MES及LIMS等信息系统。这些系统实现了装置工艺、质量等基础数据的采集和处理，但是还不能满足车间班组对生产监控、质量安全、成本核算、人员培训、绩效考核、政治思想工作等专业管理之间的整合需求。达不到我厂车间“三基”管理信息化水平提升要求。怎样抓实基层的精细化管理迫在眉睫。

车间综合管理信息系统的构建思路

通过建立车间综合管理系统，搭建车间管理的综合性平台，成为车间管理人员的重要帮手。将企业已经建立生产管理系统等内容进行选择性的快捷链接。较充分解决现有系统之间在车间层面管理的系统综合利用题。采用现代化的信息技术和管理方法，按照“精简化”的原则，在对以往班组层面、车间管理层面零散、繁琐的工作项目、资料数据进行有效整合的基础上。实现班组、车间工作量的最大限度降低，促使班组工作效率、工作质量的提高，实现全员、全要素、全过程、全天候的现场管理。车间各级管理人员的远程监控管理。防止车间在中、夜班和节日期间、管理的不及时性和不连续性问题；构建起厂领导、职能部门人员、车间各级管理人员、值班长、班组长、班员的工作适时情况的重要信息沟通渠道。

信息系统包括规章制定管理、指令管理、生产管理、设备管理、人力资源、党群工作、成本管理、绩效考核八个模块。抓住车间管理的关键点和反映管理的难点。集中精力加以及时解决，提高管理的实际效率。该系统从制度管理、职工思想动态管理、指令管理、生产异常管理、成本管理、绩效管理等贯穿车间管理的主线。重点突出生产过程异常情况和班组执行力情况。着重对管理过程中高频次反复出现的薄弱环节加以持续不间断监控和优化处理。形成车间管理工作的闭环并持续体现高效管理特征。

车间综合管理信息化系统的应用效率

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回顾过去一年的工作，东风站工会组织开展的各项工作取得了一定的成绩，得益于电力部的领导，得益于公司领导的支持，得益于我站广大会员职工的参与。广大干部职工以昂扬的精神状态和饱满的工作热情，立足岗位，拼搏奉献，有力促进了企业和员工的共同发展！

回顾过去一年的工作，我们深刻体会到，工会组织要紧紧地围绕企业中心工作这个主题，深入开展各项工会管理工作，保证工会在企业发展中的地位；必须坚持以人为本，维护职工权益，构建和谐劳动关系，实现共同进步；必须增强服务意识，提升管理水平，牢固树立为职工群众服务的理念，加强工会文化建设，促进工会组织能力的发展。

在总结成绩的同时，我们也要清醒地认识到工会工作存在的问题和不足：一是班组建设工作开展不平衡，有待进一步加强。二是点突出，面薄弱，发展不平衡。三是缺少对职工需求的系统分析和职工思想动态的掌握，针对性和实效性有待加强。四是工会工作的宣传力度不够，工作的载体和特色不够鲜明。五是职工代表的管理须进一步加强。这些问题必须引起我们的高度重视，在今后的工作中认真研究加以解决。

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一、班组民主管理的重要性

所谓班组民主管理，是班组全体职工法律规定，通过一定的组织形式，对班组权限范围内的事务，行使民主管理权力的活动。班组民主管理，是职工最直接、最广泛、最经常的民主管理活动。是企业民主管理的基础，具有十分重要的地位和作用。班组实现民主管理的好处，概括起来，有以下三方面：

1.有利于激发广大职工的主人翁责任感

随着经济体制改革的不断深入，企业内部普遍实行了经济责任制，班组也有了一定的经营管理的自。在这种情况下，广大职工更加关心企业的经营管理，关心班组的工作，班组的民主管理为广大职工参加班组的日常管理提供了场所和条件。班组民主管理具有全员参加的特点。只有切实加强班组的民主管理，才能使广大职工在实践中切实感受到自己的主人翁地位，从而进一步调动广大职工的积极性、创造性，把班组工作搞好，进而把企业办好。

2.有利于加强企业各项基础工作

班组是企业各项工作的落脚点，企业的各项管理工作，最终都要在班组得到落实。搞好班组民主管理，对于调动每个职工的积极性，集中大家的智慧和力量，分别把各项管理落实到每一个人，具有重要作用。因此，搞好班组民主管理，是搞好企业民主管理的重要一环。

3.有利于普遍提高职工群众管理的水平

发展社会主义市场经济，创新企业制度，对广大职工群众在民主参与管理方面提出了许多新的要求，这就迫切要求广大职工群众提高自身管理能力和水平。班组民主管理具有全员参与性的特点，广大职工群众通过参与管理的实践中来学习管理，提高自身的管理能力和水平。

二、班组民主管理的形式

在长期的民主管理实践中，根据《企业法》提出的“工人直接参加班组的民主管理的”规定，许多企业积累了班组民主管理的宝贵经验。在班组民主管理的形式上，一般可分为班组民主管理的基本形式和其他形式两类。

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关键词：企业班组 建设 文化

班组是企业的细胞，是企业生产经营活动的最基础环节，是企业各项工作落实的最小单元，是企业各项工作的出发点和落脚点。只有每一个班组都充满生机和活力，企业才会有较好的经济效益，才会有旺盛的生命力，才能实现又好又快地发展。

一、提高认识是加强班组建设与管理的基础和保障

班组建设，是企业综合性的基础建设，是一项系统工程，既涉及行政部门又涉及党群组织？班组建设是一项长期而庞杂的工作，其效果并不能立即在企业的生产经营中体现出来，因而常常得不到企业管理者应有的重视。殊不知，“企业千条线、班组一根针”，班组作为企业管理链条中的最基础环节，一旦不能有效运转，那么企业的各项规章制度、管理理念、生产指令等都会在落实中大打折扣，从而就会影响企业管理的效力，最终影响企业的生产经营效果。只有企业管理者充分认识了加强班组建设与管理的重要性，才会形成党政工团齐抓共管的良好局面，才会使班组建设不断得以深化。

二、狠抓基础管理，实现班组建设与管理的规范化和精细化

班组基础管理含涵盖了班组日常管理和日常工作的各个方面，因此，必须要以过硬的基础管理来保证班组工作的正常运转。首先要结合本单位的实际情况和企业的管理目标制定统一规范的标准化班组创建标准，将各个生产组织、6S管理、精神文明建设等各个方面的要求，统一纳入到标准化班组创建标准之中，对各种考核指标和标准进行细化、量化，使创建标准具体化、数字化，增强标准化班组创建过程中的可操作性。通过制定统一规范的标准化班组创建标准也可以使班组建设与管理消除以往因为重复管理和交叉管理造成的管理效力浪费和管理触角盲区，从而使基层班组建设与管理更加规范。

三、加强班组长培养及管理，推动班组建设与管理的纵深发展

如果说班组是企业的细胞，那么班组长就是“细胞核”。班组长对于班组建设与管理的水平高低起着至关重要的作用。首先，班组长的选拔配备是关键环节。班组长的选配既要考虑工作能力、技术水平、组织能力等方面，也要尊重职工的意愿，把职工认同度高、群众威信高、作风正派的人选配到班组长的岗位。其次，班组长的培养提高是重要环节。一个班组成员不能因为当了班组长就具备了相应的水平。班组长的素质要靠工作实践和培养锻炼而提高。第三、班组长的科学管理是必不可少的环节。在积极支持班组长大胆开展工作的同时，要注意观察和总结班组长的日常工作，量化、细化班组考评机制，建立完善的班组长任用考评机制，及时对班组长日常工作中存在的问题进行帮助和指导，形成一套科学严谨班组长管理的办法，在约束的同时引导班组长不断加强班组建设和管理。

四、加强民主管理，实现班组建设与管理的健康发展

首先，开好班组民主管理会。班组民主管理会是班组实行民主管理的基本形式，是班组成员行使民主管理权利的主要载体，班组民主管理实行民主集中制原则。原则上讲，班组民主管理会是由工会小组长主持，应当每月召开一次，出席人数必须达到总人数的三分之二以上。在会上，主要宣贯公司涉及班组的有关事宜，讨论班组生产计划，听取班组长工作汇报、民主评议管理者、开展批评与自我批评等。鉴于当前多数一线班组的生产任务繁重、日常会务繁多、片区管理分散等特殊情况，班组民主管理会可根据工作实际情况定期或不定期召开，会议召开要经过认真筹备，并做好详实记录，特别是会议通过的事项，需要建档备案。其次，开展多种形式的“金点子”活动，吸收合理化建议。“金点子”活动的举办形式有很多种，可以借培训学习的机会开展，可以以会议的形式开展，可以以搭建平台收集信息，定期组织讨论的形式开展……，凡此种种，不一而足，主要在于尊重员工的民利，调动员工的积极性，发挥他们的创造力，集中合力解决问题，加强班组内部交流，促进组员与班组共同成长。

五、创建班组安全文化，增强班组建设活力

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一、上一年工作总结：

1、现场文明作业逐步规范：

在过去的一年中，工段对现场文明作业方面制定了一系列的制度，召开了班组长会议，把现场作业的规范与否与班组长直接挂钩，通过几次集中检查，对违反人员连同班组长一同考核，增强了班组长现场作业规范意识，在过去的2012年工段各班组在现场作业普遍存在现场清场不彻底，通过一年的努力，现场作业得到了明显的改善，各班组有专人负责现场文明作业，对存在不良现象的直接考核。同时也利用早会对员工进行宣传、引导正确的作业观。

2、修旧利废降本增效：

3、积极参加外委修理，提高维修资源优势互补：

工段在完成自身工作的前提下，积极配合兄弟单位的检修，上一年累计共支援外委工时300个，为分厂节约了近2.4万元的外委工时费用。同时在分厂的检修时各单位为偿还工时积极参与分厂检修，保证了检修进度。

4、员工劳动纪律有所提高。

上一年工段改变管理思路，进一步加大对劳动纪律的检查，尤其是夜间劳动纪律的检查，发现一起严肃处理一起，实行连带考核制，调动班组人员的互相监督的积极性。为此上班年工段面对频繁检修人员较疲劳但未发生一起员工睡岗、脱岗。

5、工段对班组实行量化考核，为下一步的班组建设与精细化管理奠定了一个基础。

工段本着客观公正

的的原则，实事求是地对每个班进行了综合考评，并把考评结果作为班长的绩效依据。同时班组成员也要承担一定的责任，考评好的给予嘉奖，相反考评差的要给予考核，调动每一个员工积极参与班组的管理，让大家清醒地认识到，只有把工作做细、做扎实才能提高班组的综合水平，只有工段做到公平、公正，才能使组员心服口服，为下一步的班组建设打下一个坚实的基础。

6、检修管理明确责任人：

（二）工作不足：

1、安全管理工作做的不细致不全面：

虽然在上一年工段在安全管理工作中做了大量的工作。如隐患的排查、安全培训、安全台帐的建立与完善、安全学习与安全活动的组织等各项工作都有明显的进步。但还做的不细致、不扎实。对新进人员的安全培训不到位，造成一名新进人员因安全技能不足发生一起轻伤事故，上一年工段共发生两起轻伤事故。尘埃落定，我们要深刻反省自己的不足。

2、人员流失严重，检修队伍参差不齐：

上一年工段共流失3名员工，其中技术员流失2名，给工段的日常工作带来了不便，各班组人员调动较大，不利于班组的日常管理，同时新近员工13名，技能水平普遍不高，各班组的检修队伍的整体水平不齐。员工的专业培训做的不到位，很多员工技能水平差。

3、工器具管理存在不足：

上一年工段工器具损坏较多，虽存在一些因质量问题导致工具的损坏，但人为损坏的工具还是占多数的，工段缺乏对工具的有效的管理办法，对责任人的考核力度较小。

4、备件维修存在把关不严：

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【关键词】车间管理；问题；分析及对策

1、引言

车间是企业的基本组成单元，车间是企业存在和发展的根本基础，在企业的生产经营、不断发展中发挥着极为重要的作用。铁路车站运输生产过程中，车间在安全管理、运输生产、控制成本支出等方面，发挥着非常重要的作用，是车站各级领导关注的重点，是车站在人力、财力、物力投入最多的部门，也是领导不放心，容易出问题的部门。加强铁路车间管理，夯实管理基础，确保安全稳定，不断提高生产效率是各项管理工作的出发点和归宿点。

2、影响车间管理的深层次原因

2.1车间班子管理弱化。随着铁路快速发展，职工素质的不断提高，对车间管理者提出了更高的要求，车间传统的管理方法，不能很好适应新形势、新要求，突出表现在管理人员素质不适宜，车间班子分工不细致、配合不到位，整体的创新能力不足，满足于维持现状，即使有部分新思想、新办法，在推行上也后劲不足，车间班子管理弱化是目前普遍存在的问题，影响了车间的健康发展。

2.2制度体系不健全。车间制度体系不健全，突出表现在车间管理整体思路不严密，制度、措施、办法重叠交叉，制度与制度之间不协调，造成车间制度管理不系统，不条理，影响车间日常管理工作。

2.3生产管理不精细。车间在日常组织过程中没有很好采用先进的管理方法和工具，生产安全大多依靠经验管理，没有形成完整的组织保障体系，制度没有进行科学梳理，职工培训不扎实，考核落实不到位。在运输生产过程中，只注重任务数量，不注重质量，重目标、轻过程，造成管理粗放。

2.4基础管理薄弱。车间管理基础薄弱表现在：生产资料不完善，应付检查，后补资料情况严重，没有在管理中发挥作用；职工作业岗位没有实现真正的定制化管理，现场环境差，车间整体形象不佳；重点工作落实没有形成良好机制，在落实上很难提高工作质量。

2.5思想组织保障不到位。车间思想组织工作适应性、灵活性差，只注重宣传过程，不注意宣贯质量，和实际结合不够，和职工的需求差距很大，在解决职工的思想认识问题方面，作用发挥不到位。

3、提高车间管理水平的对策

3.1加强车间班子建设

3.1.1车间正职要加强自身修养，不断提高管理能力。一是车间正职要努力学习业务，自身必须业务过硬；二是以身作则，凡是要求下属和职工做到的事情，自己必须带头做到；三是做事公平公正不徇私情，努力赢得大家的信赖和支持；四是日常管理中要集思广益，虚心倾听职工建议，积极采纳正确的意见和建议；五是在大事讲原则，小事讲风格，做到大事讲原则，小事不计较；六是要有宽广的心胸，前瞻的眼光，要为集体利益和长远利益着想；七是要深思熟虑，不断进取、善于总结经验，不断改进工作作风和提高工作能力。

3.1.2加强车间团队目标建设。一是要结合上级工作目标要求和自身工作的实际特点，确立车间团队的工作目标，并且要用简练、准确的语言加以概括。团队目标要成为车间工作的出发点和归宿点，用来检验车间完成工作的质量，用来检验干部履责作用发挥的效果；二是要把团队目标分解为具体行动，把具体行动落实到具体责任人；三是落实工作考核制度，调动职工的积极性；四是对工作要进行不断的检查和完善。

3.1.3车间内部分工明确，严格管理副职。对副职工作进行分工、考核，工作要安排给副职来做，正职不能陷于具体的事物中，积极调动副职工作的积极性。要以实际工作成绩来评价车间副职，对副职之间结合部工作，正职要积极协调解决。

3.1.4努力调动管理者的积极性。虚心“纳谏”可以使工作的决策更加科学有效，可以充分调动提议者工作的积极性。车间管理要通过各种渠道和形式为职工献计献策提供便利。

3.2完善管理制度体系

3.2.1加强劳动组织管理。一是加强劳动纪律管理，严格请消假制度，通过考勤落实奖惩；二是合理安排职工年休、调休，维护职工的合法权益；三是对重点岗位、管理难点岗位进行定期轮换，预防负面事件的发生；四是在工作期间要加强仪容仪貌管理，体现积极向上的车间精神风貌。

3.2.2加强班组建设。一是努力建设自控型班组，夯实班组基础；二是加强班组长的使用和管理，发挥班组长管理的作用；三是使用好班组管理的“工具”，通过班组管理本等有效工具，规范班组的日常工作。

3.2.3加强职工薪酬管理。体现按劳分配的原则，调动职工的积极性，同时要考虑职工的接受和承受能力，逐步转变职工的思想认识，以公开公平的作风赢得职工的认同和满意。

3.2.4加强成本管理。加强班组成本台帐的建设和管理，加大对班组成本的核算，加大班组有权支出考核。对班组的成本管理实行否决制度，既要经济否决，又要有荣誉否决。成本否决每季必须兑现，年终总考核兑现，促使每一职工都在关心成本支出，全员参与成本管理，对在节支工作有突出贡献的要按照规定进行奖励。

3.3强化车间生产管理

3.3.1加强车间安全管理。坚持“规范制度、职工培训、严格考核”的安全管理思路，强化安全基础工作；坚持安全关键项点的控制，突出安全重点的管理；坚持安全目标和过程的管理，确保安全长期稳定。

3.3.2加强车间生产管理。不断优化生产作业流程，掌握生产底数，通过使用“人、机、料、法、环、控制”的科学方法，寻找制约生产效率提高的因素，不断改进、改善工作质量，提高生产效率。

3.4强化车间基础管理

3.4.1加强车间基础资料管理。正确认识基础资料管理的含义，通过规范的文件管理，来方便大家学习使用；通过痕迹管理去落实各项工作；通过职工会议来统一思想，安排、检查、通报各项工作开展情况。

3.4.2加强岗位环境管理。实现“定置”化管理，不是简单的进行工作场所卫生清理，应该是通过科学的物品定置、图表揭挂，创造简洁明快的工作场所，使作业流程更合理，工作环境更舒适。

3.4.3加强对重点工作的管理。建立重点工作完成台帐，保证重点工作一件不漏，同时加强分析工作，建立有效的制度来确保重点工作的完成质量。

3.5加强职工思想教育，发挥引领作用

3.5.1把对职工的”管理”转变为对职工职业生涯的“经营”，实现职工自我价值实现和企业价值的结合，采用先进的管理思想、方法，提高安全管理水平。积极鼓励职工发挥聪明才智，在工作中进行创新，对其中的优秀人员要提拔重用，给其更大的发展空间，发挥引领示范作用，同时引进竞争机制，保证优胜劣汰格局形成，造就各类人才。