预算控制的形式范文
时间：2024-04-28 18:11:28
导语：如何才能写好一篇预算控制的形式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
2011年公司修订了预算管理办法，《中国水利水电第十二工程局有限公司预算管理实施细则》，公司全面预算管理的目标是：强化财务预算的执行控制，确保预算目标的实现，公司推行全面预算管理以来，全员对全面预算管理的认识大大提高，建立了全面预算管理制度，形成了较全面的预算管理体系，取得了一定的成果：
（一）实现了客观分析内外部环境，运用科学的技术方法，构建科学的财务预算管控体系，突出预算的执行控制，建立健全有效的执行控制与监督机制；
（二）预算指标层层分解落实到施工生产管理的各个环节、各部门，明确其具体执行及控制目标，层层落实责任，并将预算执行情况与经营业绩考核挂钩，建立预算执行奖惩制度，确保预算指标落到实处；
（三）站在公司可持续发展的高度，突出营业收入、上交利费、带息负债、经营性现金净流量等关键指标的预算控制，将这些预算关键指标的预算目标落实到各单位经营班子成员，并与经营班子成员的年度考核与评价挂钩，实行预算目标责任到人，做到班子成员人人有指标、人人有责任、人人有考核，力保预算关键指标的完成；
（四）加强对预算执行的分析，实时反映对预算目标的执行情况，出现偏差及时分析原因，采取切实可行的纠偏措施，确保预算目标实时处于可控、受控状态。
二、水电十二局全面预算管理及预算控制执行过程中存在的若干问题
在摸索运用全面预算管理的过程中取得了一定成效，同时全面预算管理与控制在预算执行过程中，也暴露出来一些问题：
（一）预算管理的概念需要明晰，观念需要提高。一个好的预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想像的数字安排，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的，全员参与、全面覆盖的一个控制过程。
（二）预算管理导向需要明确。预算管理具有以战略管理为导向、以价值管理为主线、注重预算执行与过程控制、密切联系企业与市场环境变化的动态，防止重预算编制，轻预算执行和控制，杜绝出现预算、决算两张皮的现象。
（三）需确保全面预算的控制制度、控制措施到位。全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在其实施的过程中，难免会受到很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。为了确保达到公司预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须全面预算控制制度、控制措施到位，以便实施有效的控制。
（四）解决全面预算和控制与业绩评价、激励机制相脱节。预算管理既要注重过程，又要注重结果，而且要把预算的过程管理和结果管理与业绩评价有机地结合起来，实现预算管理与业绩评价的融合。然而，实践中却往往是预算管理与业绩评价相脱节，考核与奖惩相脱节，导致业绩评价不客观，奖惩制度不合理，因而也不能取得良好的效果。
三、进一步提高全面预算管理及预算控制执行效果的措施
（一）明确预算管控定位，树立预算管控权威
预算管控的作用就是通过预算目标落实公司战略，预算管控的功能定位应进一步明确：
1、夯实公司战略执行力与沟通体系。全面预算管理是公司战略规划的正式的、量化的表述形式，应当概括公司战略目标和战略目标实现的步骤，促进公司及所属单位、公司各部门之间相互沟通，向公司全体员工传达与共享一个清晰的战略愿景。
2、坚持战略引领与价值导向。树立以战略目标为导向的管理理念，利用价值量指标与非价值量指标对公司的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，实现公司运行和管理的信息共享，优化资源配置，充分发挥有效的资源的价值，创新赢利模式。
3、提高财务精细化管理水平。预算管控强调“增长、赢利、风险控制”的三维动态平衡，强调控制财务风险、提高抗风险能力和落实内部控制，特别关注现金流、财务保障能力和成本管理水平，推动企业运营效率、效益与质量的提升。
（二）紧密围绕业务活动完善预算管理框架
公司预算管理实行由公司统一组织实施、分级归口管理的预算管理体制，即：建立由法定代表人、预算管理委员会、各预算责任单位（部门）构成的三级预算管理体制。
全面预算制度体系以《中国水利水电第十二工程局有限公司预算管理实施细则》为根本，明确了全面预算组织机构、工作流程、工作目标等基本问题。为确保预算编制工作质量和效率，应在全面预算编报实施细则、全面预算管理委员会工作规范等方面进一步完善预算预算制度，确保全面预算的制度保障。
在目前的全面预算体系中对资金预算的重视程度不够，要提高资金预算的重视程度，把资金预算渗透的到生产经营的各个环节中去。
（三）搭建科学的预算指标体系，引导公司战略落地
全面预算管控按照增长、赢利和风险三个角度具体设计全面预算指标体系。同时站在公司可持续发展的高度，突出营业收入、上交利费、有息负债、经营性现金净流量等关键指标的预算控制，将这些预算关键指标的预算目标落实到各单位经营班子成员，并与经营班子成员的年度考核与评价挂钩，实行预算目标责任到人，做到班子成员人人有指标、人人有责任、人人有考核，力保预算关键指标的完成和公司发展战略的是实施。
（四）科学设置预算编制流程，实现预算全员参与
目前公司部分员工，尤其是一线员工不了解全面预算管理，没能很好领会全面预算管控中“全面”二字的深刻内涵，认为预算编制就是财务部门的事情，就是“编”出三张财务报表。这种认识的结果就是业务与财务脱离，经营目标与预算目标两张皮，全面预算管控的作用大打折扣。要普及全面预算管控制理念的普及程度，找到预算编制的主线，抓住预算编制流程中的关键点尤为重要。
抓住资金这一关键要素搭建整体预算编制体系，让各预算单位、各相关预算编制人员的接受和认可。经营发展离不开资金、投资离不开资金、费用开支也离不开资金，围绕资金预算，将经营业务、投资业务、费用预算与财务预算紧密衔接起来，逐步形成“以年度经营目标为起点，以业务预算为基础，以资金预算为核心，以财务预算为结果”的预算编制思路，实现全员、全方位、全过程的预算编制。
预算编制不能一步到位，预算编制必须遵循“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。
（五）抓好项目成本预算管理，降本增效
在充分竞争的建筑市场环境下，企业成本优势成为衡量施工企业市场竞争力的标尺。我公司为了增强市场竞争力，一直致力于项目成本预算管理，结合《建造合同准则》准则的执行，对项目成本进行预测，使公司可以精确掌握各单位在手的项目的预期毛利率及预算年度投入产出情况，将成本预算管理工作落实到每个具体项目，控制项目成本，确保既定预算目标的实现。项目成本预算的管理范围不能只限于生产活动，必须向生产组织、计划，材料采购、供应，劳动力的调配等生产经营各个领域延伸，实现全过程和全员项目成本预算管理，降低项目成本，提高项目经营质量和效益。
（六）紧扣资金预算监控，护航预算执行过程
全面预算管控的核心是资金预算，资金预算的执行过程中反映出来的偏差是企业全面预算偏差的综合反映。按照专款专用的原则，公司所属各单位按批准的预算内容及划拨的货币资金，逐一对应安排支付事项。公司资金管理部通过审查系统内各单位的资金账户动态，来实时监督公司所属各单位的预算资金的使用情况。公司资金管理部每月审阅各单位上报的货币资金收支预算表、预算资金拨付计划表、各月收入情况及预算资金使用情况，分析货币资金收支预算编制、审核和执行是否合理编制、严格审核、规范执行，监督货币资金使用去向，从而实现资金预算监控，护航预算执行过程。
（七）加强预算执行分析，及时纠偏
预算分析方式主要有两种：一是月度预算分析，每月终了，各单位对预算目标的完成进度、执行偏差以及影响预算执行的重大事项进行系统性的分析，全面反映预算单位的执行情况，为公司整体决策提供依据；二是季度经济活动分析，各预算单位分析当前经营形式、战略目标推进情况、计划预算执行情况等事项，针对发现的问题，落实后续保障措施，并提出下一阶段的管理要求。针对全面预算执行过程中发现的偏差和问题，加强对预算执行的分析，实时反映对预算目标的执行情况，出现偏差及时分析原因，采取切实可行的纠偏措施，确保预算目标实时处于可控、受控状态。
篇2
关键词：预算执行动态监控；实践；对策
中图分类号：F810 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）36-0107-02
建立有效的预算执行动态监控体系有着巨大的意义与作用，它可以进一步的提高资金的安全性，也可以提高财政部门的工作效率等等。根据国家的相关文件指示，我市于2013年4月启动了预算执行动态监控，力求做好预算执行工作。本文主要研究了预算执行动态监控体系的相关问题，希望对于未来的预算工作起到一定的帮助作用。
一、预算执行动态监控体系建设基本情况
1.确定目标，重点先行[1]。慈溪市的国库集中支付改革起始于2006年，到目前为止全市除镇、街道外，所有预算单位均实行了国库集中支付制度。从实际支出执行管理手段的对应效果来看，经财政审核后的财政直接支付支出，执行效果较为理想，而与之对应的财政授权支付，执行效果相对而言就有所欠缺。为进一步推进国库集中支付改革成效，慈溪市将国库集中支付中的授权支付业务作为实施动态监控重点，着力打造我市预算执行动态监控体系。
2.建章立制，稳步推进。一是明确监控内容。将动态监控的对象、动态监控的资金范围、动态监控的基本要素、动态监控的银行账户及动态监控的主要事项作了明确；二是确定监控方式，确保监控工作真实、有效；三是提出违规处理要求，明确责任。对监控和核查过程中发现的违规行为，财政部门及时作出处理意见，对情节严重的移交有关部门处理；四是明晰管理与监督职责。建立财政、预算单位与银行三者之间相互制约、相互联系的工作联动协调机制。
3.搭建平台，规范运作。一是建立系统平台，确保运行成功。可以建立一定的动态监控分级系统，通过测试、推广，充分达到在实时动态、智能预警、综合分析等功能目标；二是确定监控参数，设置监控规则，确保运转有序。
4.优化流程，确保安全针对试运行中存在问题，慈溪市制定了动态监控工作流程和违规业务核查处理程序（见下图）。
二、预算执行动态监控体系建设取得初步成效
1.预算执行监管水平大幅提升。相关规定显示，授权支付可以不用经过财政的审核。因此，在动态监控实施前对授权支付的监管主要通过点只能是在支出业务发生后，一旦有严重的违规行为，很难有效控制。动态监控实施后，将监管关口前移到授权支付结算支出之前，对违反规定的支出业务，监控系统在第一时间予以预警冻结，未经财政审核通过，单位无法办理支付结算，这样有效防范了财政资金支付风险，提升了财政监管水平。
2.执行监管的工作效率得到了上升 [2]。动态监控实施前，对授权支付的监督检查主要通过对支出业务逐笔进行人工检查，无法通过预设的规则进行有条件的筛选，这样工作效率十分低下，且难免有疏漏之处。动态监控实施后，按照现行的有关制度、规定，预设相关的控制规则，对违反规定的业务由系统自动进行预警冻结，监管人员能有针对性地对被预警冻结的业务进行处理，监管效率大幅提高。
3.执行水平相对应地也提高了。自实施动态监控以来，在动态监控制度的威慑、警示下，不仅预算单位的授权支付业务操作更加规范、纠偏更为自觉，而且单位的预算执行水平也显著提高。慈溪市二季度的违规支出业务笔数和金额比一季度分别下降了62%和76%；向实存账户等关联账户划款得到全面控制，大额授权支付明显减少；直接支付比例有了进一步提升。二季度直接支付比例高达96.8%，比一季度提升了3.4个百分点。上述现象显著表明慈溪市的预算单位规范支出意识在增强，预算执行力在提高。
4.财务管理工作更加顺利。由于现金使用量得到有效控制，避免了单位日常财务管理中的许多漏洞，规范了单位支出行为。与此同时，公务卡的刷卡消费量大幅提升，二季度的刷卡笔数和刷卡额比一季度分别增加了3.5倍和2.2倍，进一步提高了单位资金支付透明度，防范了财务风险。
三、预算执行动态监控体系建设存在问题
1.监控的范围具有一定的局限性。现阶段慈溪市的动态监控才初步成立，许多的工作还不够完善、具体，从而使得动态监控的范围存在一定的局限性。比如说，实际进行动态监控的资金只占全部资金的5%左右，几乎大部分的资金都没有进行实际的动态监控。再比如说，财政专项拨款等等都没有进行动态监控。这样的监控范围实际上是很小的，严重影响了动态监控的结果。
2.财政管理工作有待进一步提高。一是预算项目不够明确具体。如年终预算追加的“增人增资及奖金”这个预算项目中，若既包含年度新增人员的工资福利费，也包含新增人员的定额公业务费，在预算执行中就难以有效管理；二是没有实际的发挥公务卡的作用。公务卡有着许多的作用，但目前慈溪市的公务卡刷卡支出与现金支出的占比只有17.9%，公务卡替代现金结算的功效还有较大的发挥空间；三是一些单位的账户没有进行清理工作。在进行改革之后一般来说是不允许存在银行账户的，但目前慈溪市仍有部分单位保留着实存账户，这些账户的收支业务游离于国库集中支付改革管理范围之外，不利于实施动态监管。
3.监控的功能还需要进一步的研究。一是预警规则设置中的控制功能还有缺陷。如，一般情况下财政性资金是不允许向投资性单位进行支付的，监控系统通过对收款人名称中是否包含“投资”二字进行控制，确保支付业务的合规性。但对于如“白金汉爵投资有限公司”这样一家餐饮企业，因该单位名称中有“投资”二字，单位向该企业支付餐费时因触发预警规则而被监控系统“误杀”冻结，影响了正常的支付结算；二是对现金的控制措施过于单一。目前的备用金限额管理措施只是对单日的现金提取量进行控制，部分单位在提取超限额的现金时，通过化整为零的方法分多日提取绕开系统监控，监控系统中的备用金限额管控措施必须加以改进。
4.监控队伍本身存在着一定的问题。预算执行动态监管相对来说是一个新型的工作类型，对于工作人员专业素质要求比较高，需要大量的高素质、高专业的工作人员，可大部分的单位没有做到这一点。目前授权支付动态监控的业务量还不是很大，具体监控管理工作只是由国库支付中心相关工作人员兼职担任。随着动态监控管理工作的不断推进，动态监控的业务量必将大幅增加，员工的素质必须达到相应的水平才能适应这一工作。经过以上研究，有必要建立一支高素质、搞专业的监控队伍。
四、完善预算执行动态监控体系建设的对策建议
1.逐步扩大动态监控范围。在对授权支付动态监控不断改进完善的同时，要逐步将财政直接支付、专户拨款和镇街道的预算拨款等其他财政性资金的支付执行纳入动态监控范围，增加资金的透明度，进一步规范支付行为。在镇街道的国库集中支付改革和公务卡改革逐步启动后，还应适时将财政动态监控延伸到镇街道级财政，从而建立起全方位的财政资金动态监控监督体系。
2.积极推进财政管理工作。一是预算编制项目必须明确清晰。为切实增强预算执行的可操作性，预算编制必须进一步细化，有着不同执行管理要求的预算支出，必须细分项目，以促进预算执行科学化、精细化管理；二是公务卡改革需要进一步深化。为进一步推进公务卡改革，必须明确使用范围，积极推行并严格执行公务卡强制结算目录，凡纳入公务卡强制结算目录范围的支出，不得使用现金结算，不断提高公务卡刷卡支出比重；三是单位实存账户需要进一步清理。为确保预算执行的全面监管，必须统一规范账户管理，清理单一账户体系外的银行账户，确保所有账户纳入监控范围，不留死角。
3.及时调整完善监控系统功能。一是预警规则设置中的加设“白名单”功能。对于因规则设置不合理而被监控系统“误杀”冻结的现象，建议在动态监控系统中增加一个白名单（可信任单位）的功能，将某些虽涉及敏感关键字，但实际属于正常支付对象的单位纳入白名单中，作为可信任单位进行例外处理，以提高监控系统的筛选、甄别的准确性，减少“误杀”；二是增加对现金的控制措施。为实现对单位备用金限额的更有效管理，必须在目前对现金单日限额的控制基础上，实行3～5天现金用量进行移动总量控制，直至对全年的现金用量进行年度总量控制，以进一步加强对现金的有效管理。
4.提高工作人员的专业素质。一是监管人员要具有一定的财政管理工作经验和良好的政治思想素养，熟悉相关政策法规及有关规章制度，并具有一定的综合分析能力；二是加强对于员工专业素质的培训，使其跟得上工作的发展与需要。
五、结语
预算执行动态监控十分重要，对于慈溪市的财政工作有着巨大的指导意义。只有认识到动态监控中存在的问题，根据作者以上提出的几点措施认真的解决这些问题，慈溪市未来的预算执行动态监控工作才能切实的做好。
参考文献：
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一、新形势下医院加强财务预算管理与成本控制的必要性
（一）研究医院经济政策，深化医院基础改革的重要手段
当前医院所采用的财务管理机制与核算方式不能给卫生机构提供明确的成本信息，这使得有关部门在制定补贴性政策时，很难避免盲目性和主观性，不利于医院基础改革的深化。同时，由于目前的管理方式不能体现医院经营的内在规律，财务部门无法获取医疗成本的具体信息，难以对医院的经济运行情况进行考评，也不利于财务部门对医院经济政策进行研究。
（二）使医院真正成为向患者提供医疗帮助的公益机构
公共医疗事业兼具市场性和公益性的特点，但由于很多医院至今尚未分清建设成本和人员工资预算成本，造成医院的利润始终是个谜，并导致公立医院过于市场化、商业化，无法成为一个真正为患者提供医疗帮助的服务机构，极大地损害了医院的形象。因此，加强预算管理和成本控制，是医院塑造良好公众形象、改变“看病难”必要手段。
（三）提高医院效益，增强医院的生命力和凝聚力
良好的财务预算管理可以减少医院在财务方面的漏洞，有利于资金的回笼和资金分配的合理规划，同时也有利于提高医院的整体收益，增强医院的生命力和凝聚力。此外，良好的财务预算管理还可以保证良好的资金循环，使医院的经济活动运行在正确的轨道上，为医院的稳定运营提供保障。
（四）给医院生产和长期发展提供保障
良好的财务预算管理机制，可以让医院在保证医疗服务质量的前提下，获得更高的经济效益。医院通过对医疗费用、医院设施进行有效监督，可以降低医疗成本，防止医疗漏洞，提高医院的市场竞争力。同时，良好的环境、先进的设备、专业的人才是当前人们选择医院时优先考虑的条件，而这些条件都需要资金的支持。财务预算管理的创新，有利于医院降低成本、合理融资，为医院争取更多有利的条件，使之更好地适应社会需求。
二、新形势下医院加强财务预算管理与成本控制的新思路
（一）加强医院管理人员财务预算管理与成本控制意识
当前，我国大部分医院都是公立医院，其投入不计成本，而产出又不计利益，这使得医院缺乏足够的财务预算管理意识。对此，医院首先要积极宣传成本控制的重要性与必要性，强化医院全员成本控制的意识，提升广大医疗工作者对资源的运用效率。其次，医院要改变原有的理财观念，将财务管理纳入医院管理的长效机制中，并将财务管理的重心从原本单纯的会计工作向真正的管理方面转变，让财务工作由原来封闭、独立的发展状态转变为开放、融合的经济管理模式。再次，医院应构建相应的成本控制制度，规范医疗人员的行为。其中主要构建明确的奖罚机制，对成本控制搞得好的部门实施表彰与奖励，而对成本浪费较大的部门追究相关领导的责任，并且实施相应的处罚，以此制约医疗工作者的行为。
（二）健全医院内部的财务管理组织体系
首先，要加强医院全面预算。为了达到医院制定的财务目标，应为各项业务制定明确的计划，并由管理部门对各院的执行情况进行审核，对于执行过程中出现的临时状况要经过审核人员的批准指示，并将预算计划的完成情况与每个科室的利益相挂钩。其次，要实现内部审计专业化。长期以来，医院内部的财务管理工作都是由医务人员兼职完成，给医院的经济管理造成很大困难。今后，对于内部的审计工作，包括会计审核、预算管理、成本核算，都应由专业的财务管理人员直接负责，或委托给专业的财务中介机构。最后，要建立严格的岗位责任制。各部门人员要各司其职、相互制约、相互监督。例如，负责现金管理的人员要做到每日提取的备用金不超过银行和医院的规定限额；出纳员要每日将现金存到银行，不能坐支；负责审批的人员不能记账等。通过建立有效的岗位责任制，切实加强医院的财务管理，提高财务工作质量。
（三）加强医院财务内部控制制度的建设
首先，应健全和完善内部会计控制制度，规范相关人员会计行为，保证会计资料真实完整，防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为，保证医院资产的安全。其次，要加强内部管理控制制度建设和监督检查，定期或不定期地开展内部控制检查、监督和考核内部控制制度的执行情况，并建立相应的奖惩制度。最后，要加强医院财务的实时管理。传统的财务管理是依据事后反映的静态的财务会计资料及其他相关资料进行的，而网络技术的应用可以动态地跟踪医院的每一项经济活动，财务人员可以根据动态的财务信息及时做出反应，使医院的财务管理贯穿经营全过程，改变财务和业务分离的滞后状况。
（四）结合财务预算管理制度，加强医院全员成本控制
医院要想通过控制成本来适应新医改形势，就必须加强医院全员成本控制，具体控制范围包括房屋成本、医疗仪器成本、卫生材料采购成本、人力成本、资金成本、水电费缴纳成本等。为了保证全员成本控制的顺利实施，医院必须做好各项管理工作，从全员成本管理的每一个环节、每一个流程进行有效的监督。在每个部门收到分配的成本管理指标之后，就必须要严格按照分配到的成本指标来进行日常的工作分解，并通过长期的经验与人员分工，确定每个员工的责任成本指标。医院应该定时进行成本指标完成的审核，在监督的过程中应该不讲情面，不弄虚作假，以严格的监督来保障医院全员成本管理的可靠性。
（五）提高医院财务方面人员专业素质和资金利用率
医院有关领导要强化自身财务管理意识，注重财务管理人员的培养，建立行之有效的财务预算管理人才选拔机制，充分调动现有财务人员学习专业知识的积极性。并且，医院要经常组织财务人员开展继续教育学习活动，不断给医院的财务人员补充新知识、新技能，充分发挥他们的职能作用。另外，在平时的医院工作中，要加强对资金支付的控制，必须经由管理部门对设备需求和医院实际支付资金的能力进行分析后，才能对设备进行统一采买，借此控制成本支出，提高资金利用率。
三、总结
篇4
一、我国生产型企业成本细化核算和控制的意义
成本核算是企业运营管理和财务决策中的重要工作，是企业对一段时间内生产运营过程中发生的费用按其特性和发生的场所进行的归类、汇总和核算，其目的是计算出该时间段内生产运营费用的总额以及各类产品的实际成本与单位成本。当今时代是一个信息爆炸的时代，生产型企业要想在竞争渐趋白热化的市场竞争中立于不败之地，就必须依据自身运营发展的实际状况进行成本的细化核算与控制，进而实现资源的最优化配置、加快资金的流通速度、精确全面地提供决策所需的信息。
（一）有助于科学解析各工序的成本水准，订立内部转移价格
生产型企业在进行细化核算和控制时，应了解各工序的成本核算水准与成本费用水准，进而确定不同生产时期企业成本中心之间价值流转时的内部转移价格，这有助于企业对成本的考核。
（二）科学、合理地控制和考核企业成本
生产型企业通过核算、解析和比对不同生产阶段中各作业部门及其工序的成本费用率水准及差异，分析出产生差异的人为因素和非人为因素，进而为企业成本的科学、合理控制和考核提供参考依据。
（三）有利于企业合理定价及明确利润水准
在竞争日趋白热化的市场环境中，企业间的竞争不单是商品和价格的竞争，也是成本的竞争。生产型企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须在保证商品质量的前提下，用低成本生产出高附加值的商品。所以，企业应在成本精细化核算和控制工作中，衡量不同的单个零件的附加值、非批量化生产的成本，并依照它类企业的定价战略和水准等元素对产品进行科学定价，确保损益平衡点和利润水准。
二、加强生产型企业的成本细化核算和控制的策略
生产型企业在成本的细化核算和控制工作上还存在着一些问题。笔者认为应以成本管控、细化核算各成本的组成项目、加强运营和管理工作等内容为出发点，进而加强企业的成本细化核算和控制，在提升经营效率的同时，提高企业的核心竞争力。
（一）打造科学、完善的成本核算体系和管理系统
生产型企业应透过内部整合，建设包含组织领导系统、原料消耗与成本费用控制系统、生产成本预算管理系统、成本信息的搜集传送与回馈系统、成本指标的考评系统在内的高效的成本管理工作体系。此外，应处理好生产耗费以及费用控制等关键工作中的管理不当等问题，进而规范平日的成本管理工作。
（二）采取合适的成本核算办法
生产型企业应根据自身的运行特征和管理的需求建立并不断完善成本核算方法，引进ABC成本法，不断健全标准成本体制，通过精细化成本核算工作来完善对成本的控制和核算。此外，通过运用JDE、SAP等信息化管理系统来对成本进行精细化核算和控制。
（三）细化核算和控制各成本组成项目
1.原料成本的细化核算和控制。第一，技术机构应提供包含每种产品的零件质地、大小、净重量、下料尺寸与重量等元素在内的技术定额明细表。同时应根据生产经验对边角余料进行摊销和汇集，由财会机构计算原料的消耗量，物料机构建立按月度更新信息的采购价格系统。第二，应对技术机构提供的产品明细账目进行划价并核算出原料的标准明细成本，定时收归各车间的实际原料领取单。进而根据产品的设计需求，对采购原料的规格和大小进行明确，提升产品的使用效率，并与生产机构、库房、技术机构进行频繁交流，将原料成本整合为实际的消耗成本。
2.人力成本的细化核算和控制。生产型企业应掌握不同产品对应的职位和人员的分工情况，对进行多产品加工的职员的薪酬应首先归入制造费用中，之后依照特定的标准进行费用的分摊。对于职员的出勤情况应进行严密监控，通过考核后的出勤工时计算薪酬并归入成本中。再者，生产型企业应确定科学的工时定额并采用特定的流程和科学的方法，合理地明确组织机构的设置并对各类人员进行合理的配置，并应依据经营效益明确合理的薪酬水平，规避物价指数上涨导致薪酬成本涨幅大于原料涨幅，而一旦发生上述情况，企业的税负也将上涨。此外，利用先进的信息技术，并强化对职员的培训力度，明确岗位职责和按劳分配体制，从而提升全体员工的生产效率，合理减少单位成本中的薪酬与固定费用。
3.制造成本的精细化核算和控制。生产型企业应依据各类项目的实际用途和产生形式将制造费用分成固定部分和相应变化部分，依照业务属性由各机构实施分类管理和分项控制。其中，对相对固定部分的制造费用应进行限额控制；相对变化部分的制造费用由于产生在生产工艺阶段，其消耗量通常会随生产量的变化而变化，所以应进行定额控制。此外，应严格依照应收应付制原则分配、核算制造成本，不能容许人为调控分配对象以及比率、核算区间的情况存在，以合理规避少摊、多摊、漏摊和不摊制造费用。各项目的制造费用管理机构应在规定的时间内向财会部门提供有关数据。
4.产品库存储备与运送成本的细化核算和控制。生产型企业应依照商品的特征及气候的变化合理储备库存物资，在满足市场需要的基础上尽量减少库存积压，以降低资金的占用成本和信用贷款成本；此外，企业应根据自身产品的特征和营销地区的特征挑选合适的运输方式进行运输管理，有效减少成本，实现成本的综合控制。
篇5
通信网络系统是楼内的语音、数据、图像传输的基础，同时与外部通信网络（如公用电话网、综合业务数字网、计算机互连网、数据通信网及卫星通信网等）相连，确保信息畅通。cns应能为建筑物或建筑群的拥有者（管理者）及建筑物内的各个使用者提供有效的信息服务。cns应能对来自建筑物或建筑群内外的各种信息予以接收、存贮、处理、交换、传输并提供决策支持的能力。cns提供的各类业务及其业务接口，应能通过建筑物内布线系统引至各个用户终端。
1控制规律的选择
尽管不同类型的控制器，其结构、原理各不相同，但是基本控制规律只有三个：比例（p）控制、积分（i）控制和微分（d）控制。这几种控制规律可以单独使用，但是更多场合是组合使用。如比例（p）控制、比例-积分（pi）控制、比例-积分-微分（pid）控制等。单独的比例控制也称“有差控制”，输出的变化与本文由收集整理输入控制器的偏差成比例关系，偏差越大输出越大。实际应用中，比例度的大小应视具体情况而定，比例度太大，控制作用太弱，不利于系统克服扰动，余差太大，控制质量差，也没有什么控制作用；比例度太小，控制作用太强，容易导致系统的稳定性变差，引发振荡。对于反应灵敏、放大能力强的被控对象，为提高系统的稳定性，应当使比例度稍小些；而对于反应迟钝，放大能力又较弱的被控对象，比例度可选大一些，以提高整个系统的灵敏度，也可以相应减小余差。单纯的比例控制适用于扰动不大，滞后较小，负荷变化小，要求不高，允许有一定余差存在的场合。工业生产中比例控制规律使用较为普遍。比例控制规律是基本控制规律中最基本的、应用最普遍的一种，其最大优点就是控制及时、迅速。只要有偏差产生，控制器立即产生控制作用。但是，不能最终消除余差的缺点限制了它的单独使用。克服余差的办法是在比例控制的基础上加上积分控制作用。积分控制器的输出与输入偏差对时间的积分成正比。这里的“积分”指的是“积累”的意思。积分控制器的输出不仅与输入偏差的大小有关，而且还与偏差存在的时间有关。只要偏差存在，输出就会不断累积（输出值越来越大或越来越小），一直到偏差为零，累积才会停止。所以，积分控制可以消除余差。积分控制规律又称无差控制规律。
2计算机通信与控制系统影响因素
计算机通信与控制系统的核心就是计算机，计算机往往与强电系统共用一个电源。在强电系统中，大型设备的起、停等都将引起电源负载的急剧变化，也都将会对计算机通信与控制系统产生很大的影响；电源线或其它电子器件引线过长，在输变电过程中将会产生感应电动势。
2.1电源电压波动解除
提高对计算机通信与控制系统供电电源的质量，供电电源的功率因数低，对计算机通信与控制系统将产生很大的影响，为保证计算机通信与控制系统稳定可靠的工作，供电系统的功率因数不能低于0.9。采用独立的电源给计算机通信与控制系统供电，应对计算机通信与控制系统的主要设备配备独立的供电电源。要求独立供电电源电压要稳定，无大的波动；系统负载不能过大，感性负载和容性负载要尽可能的少。对用电环境恶劣场所采取稳压方法，对计算机等重要设备采用ups电源。在稳压过程中要采用在线式调压器，不要使用变压器方式用继电器接头来控制的稳压器。
2.2供电电源传导消除
由于外界因素对电源产生的传导影响，通常采用磁环方法，即用磁环防止传导电流的原理。磁环是抑制电磁感应电流的元件，其抑制电磁感应电流的原理是：当电源线穿过磁环时，磁环可等效为一个串接在电回路中的可变电阻，其阻抗是角频率的函数。磁环抑制高频感生电流作用取决于两个因素：一是磁环的阻抗；另一个是电源阻抗和负载的大小。磁环的选用必须遵循两个原则：一是选用阻抗值较大的磁环：另一个是设法降低电源阻抗和负载阻抗的阻值。
2.3电源电磁辐射消除
利用跟随电压抑制器件抑制脉冲电压，跟随电压抑制器中的介质能够吸收高达数千伏安的脉冲功率，它的主要作用是，在反向应用条件下，当承受一个高能量的大脉冲时，其阻抗立即降至很低，允许大电流通过，同时把电压箝位在预定的电压值上。利用跟随电压抑制器的这一特性，脉冲电压被吸收，使计算机通信与控制系统也减少了脉冲电压带来的负面影响。使用无感电容器抑制高频感生电流，俗称“隔直通交”是电容器的基本特性，通常在每一个集成电路芯片的电源和地之间连接一个无感电容，将感生电流短路到地，用来消除感生电流带来的影响，使各集成电路芯片之间互不影响。利用陶瓷滤波器抑制由电磁辐射带来的影响，陶瓷滤波器是由陶瓷电容器和磁珠组成的t型滤波器，在一些比较重要集成电路的电源和地之间连接一个陶瓷滤波器，会很好起到抑制电磁辐射的作用。
3具体应对措施
3.1防止信号被幅射
在计算机通信与控制系统中使用磁珠抑制电磁射，磁珠主要适用于电源阻抗和负载阻抗都比较小的系统，主要用于抑制1mhz以上的感生电流所产生的电磁幅射。选择磁珠也应注意信号的频率，也就是所选的磁珠不能影响信号的传输，磁珠的大小应与电流相适宜，以避免磁珠饱和。在计算机通信与控制系统中使用双芯互绞屏蔽电缆做为信号传输线，屏蔽外界的电磁辐射，在计算机通信与控制系统中采用光电隔离技术，减少前后级之间的互相影响，在计算机通信与控制系统中要使信号线远离动力线；电源线与信号线分开走线。输入信号与输出信号线分开走线；模拟信号线与数字信号线分开走线。
3.2防止司服系统回馈
rc组成熄烬电路的方法，用电容器和电阻器串联起来接入继电器的接点上，电容器c把触点断开的电弧电压到达最大值的时间推迟到触点完全断开，用来抑制触点间放电。电阻r用来抑制触点闭合时的短路电流。
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关键词：预算；内部控制；预算控制；预算目标
面对入世之后激烈的国际竞争，如何加强中小企业的管理，实现与国外跨国中小企业相抗衡，成为一个亟待解决的问题。中小企业的特征及其复杂的经营模式表明中小企业管理的核心问题是将下属二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着中小企业的总体目标而运行。而实施全面预算控制则是实现中小企业资源整合的有效途径。中小企业的预算控制应是围绕整体战略目标运作的，缺乏战略导向的预算是短期预算，不利于中小企业持续经营能力的培育。特别是随着环境的变化，中小企业经营面临着较大的风险与不确定性，这就要求中小企业必须进行战略规划，明确发展方向，适时调整组织结构，提高组织的效率，同时把战略贯彻到预算中去。
一、当前中小企业实施预算控制的问题
（一）混淆预算目标与企业目标的关系
这是预算控制中的一种危险倾向，即常说的目标置换。在这种情况下，各职能部门主管只是热衷于使本部门的活动严格按预算的规定进行，但却忘记了首要的职责是要千方百计地去实现企业的目标。目标的置换通常由两个方面的原因引起的：第一，没有恰当地掌握预算控制目的。第二，为职能部门设立的预算标准没有很好地体现企业目标的要求，与企业的总目标方法没有更直接的、更明确的联系，或者是企业环境变化产生了预算目标与企业总目标的脱离。
（二）业务预算和财务预算不协调，导致业务与财务脱节
首先，在企业里，财会部门作为预算控制的具体执行部门，需要懂得业务经营的内容和流程，但该企业业务种类繁多，企业管理部门又不进行具体的业务操作，使得财会部门在汇编综合预算时无法与业务部门良好沟通。其次，由于没有专人负责与专业性很强的各专业子公司进行预算的沟通和协调，只是空洞的要求业务部门配合财会部门的预算控制工作，必然造成二者脱节的问题。
（三）在面对企业环境的多变性问题时缺乏应变能力
由于我国企业特别是国有企业长期受计划经济的影响，对市场变化的反映能力比西方企业还略为逊色，而企业内研究市场的部门与参与市场竞争的部门又常常脱节，造成预算控制中对市场反应不够敏锐的问题。此外，由于我国企业在进行预算控制中多采用年度预算，没有采用滚动预算，使得预算控制机制较为僵化。
（四）预算过繁过细缺乏操作空间
由于预算对极细微的支出也作了琐碎的规定，致使各职能部门缺乏应有的自由，这无可避免地会影响到企业运营的效率。所以，预算并不是越细越好。究竟预算应细微到什么程度，必须联系到授权的程度进行认真酌定。预算控制中存在的另一种危险倾向是因循守旧，以历史的情况作为评判现在和未来的依据。
（五）没有选择适当的预算控制组织形式导致部门目标不统一
在企业内部利润中心、成本中心和投资中心之间没有明确的内部价格转移体系，没有完善合理的考评体系，致使发生内部交易的各中心发生矛盾，尤其是纵向一体化组织形式的企业，可能由于内部交易价格难以确定而失去外部业务机会。在这样的环境下，各责任中心为完成预算任务，都在为控制成本、费用和提高本中心的利润而努力，使得内部市场机制难以发挥作用。预算控制的目的是要实现企业预算控制目标，达到企业价值最大化，如果由于内部交易和相关考核不理想的原因而失去业务机会，受损失的是企业整体。
二、加强中小企业内部预算控制的建议
（一）明确预算控制目标与企业目标的关系，提高战略管理水平
中小企业应组织内外研究力量，对企业未来的发展进行前瞻性的研究，确立企业长期发展方向。企业管理层据此提出年度运作计划，并使预算组织部门明确预算目标，从而彻底解决企业的战略、运作计划和预算目标长期处于割裂的现状。同时，还应根据行业特点及发展阶段，确定企业单一的预算目标，从而找准预算方向。企业将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终提高公司战略管理的水平。
（二）业务部门与财会部建立沟通让业务部门紧密结合起来，提高预算控制的权威性
首先，在企业里，财会部门作为预算控制的具体执行部门，需要懂得业务经营的内容和流程，企业管理部门要进行具体的业务操作，使得财会部门在汇编综合预算时与业务部门进行良好沟通。其次，派专人负责与专业性很强的各专业子公司进行预算的沟通和协调，而且要求业务部门配合财会部门的预算控制工作，让两者紧密结合起来。再次，使用现代管理工具如ERP系统，让业务部门和财务部门的数据统一起来。企业还应该根据自身所处的行业和公司自身的经营情况，设置系统的公司预算控制系统。中小企业应该建立层次分明的预算组织体系，预算的编制和调整工作不能全部落在财会部门，各职能部门都需要真正参与到预算的编制、控制等体系中来，使预算控制具有权威性和前瞻性，更好地发挥财务预算的控制作用。
（三）灵活选择适合本企业的战略导向预算控制模式，提高企业的应变能力
我国企业在进行预算控制时，需要根据企业目标，企业所处的市场地位及主要产品所处的生命周期阶段，确定企业预算目标体系，选择适合本企业的预算控制模式。与企业预算目标相关的预算控制模式主要有：以销售为起点的预算控制模式，以成本为起点的预算控制模式，以利润为起点的预算控制模式，以投资为起点的预算控制模式，以现金为起点的预算控制模式。由于企业在市场中所处地位的不同，主要产品生命周期地位的不同，管理人员经营理念的不同，不同的企业有不同的企业目标，进而决定了企业预算控制目标也不尽相同，不同的预算控制目标需要有不同的预算控制模式与之相配套。企业在进行预算控制时，需要评价企业自身情况，选择适当的预算控制模式。以销售为起点的预算控制模式适用于以企业价值最大化为目标的企业、成长期的企业和成长期的市场；以利润为起点的预算模式适用于以利润最大化为目标的企业或企业集团的利润中心；以成本为起点的预算控制模式适用于销售比较稳定的传统企业，大型企业集团的成本中心；以资本投入为起点的预算控制模式适用于初创期的企业，大型企业集团的投资中心和迅速成长的市场；以现金为起点的预算控制模式适用于资金比较紧张，财务比较困难的企业和衰退的市场。
（四）选择繁简适当的预算控制制度，充分发挥职工的主观能动性
企业在实施预算控制时，要充分考虑到员工可能对预算做出的反应，充分发挥出职工的主观能动性。企业在实施预算控制中，需要根据企业文化、企业发展阶段、企业管理水平、传统习惯、个人行为影响等因素，选择采用参与型预算控制或指令型预算控制。实行预算控制的企业需要结合自身的特点选用适当的预算控制方式。凡是对于企业战略和目标实现具有影响作用的部门或个人，应该赋予其相应的权力，并承担相应的责任，在相关部门充分参与制定并符合企业整体战略发展的前提下要实行严格预算控制。当然这一过程还要允许适度的、并经各部门协调统一后的预算弹性和预算灵活性。
（五）选择适合本企业的预算控制组织形式，统一各部门目标
根据企业规模、业务特点、管理体制等因素，企业可以采取不同的预算组织结构，大型、业务门类众多的企业，多数设立预算控制委员会，负责企业预算控制工作；小型、业务门类简单的企业未必需要专门设置预算控制委员会，而由企业各部门经理组成的办公会议替代。预算编制工作通常由企业的财务部门负责。企业在施行预算控制时，需要考虑企业的实际情况选择预算组织形式，而不是一味追求理论上先进，在预算组织形式的确定中，最适合的就是最好的。
现代中小企业经营的多元化、组织结构的多层次化，使得对中小企业的管理控制难度加大。如何协调中小企业内部资源，实现规模经济、协同效应是摆在所有者、管理者面前的一个重大问题。本文提出的现代中小企业预算控制模式，应用基于战略的分析方法，实施中小企业的长效预算控制模式，将在一定程度上解决预算控制遇到的问题。预算控制作为目标管理的范畴，自始至终就是服务于中小企业的目标，也就是中小企业将来发展所要达到的一种状态，使中小企业在未来更加自由的市场经济体制中拥有更强大的竞争力。
参考文献：
1、赵巧纯.浅谈预算管理所需要完善的几个问题[J].冶金财会,2002(7).
2、廖贵明.浅谈如何做好企业的预算管理工作[J].经济师,2002(12).
3、孙咏梅.预算控制——强化内部会计控制的有效途径[J].科技情报开发与经济,2004(12).
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关键词：预算控制 过程控制 事前控制
一、预算控制模式的概述
预算目标的实现是一个动态的过程，它受外部与内部因素的制约，而预算控制就是通过人为地干预，纠正或规避影响预算的不利因素，促进企业预算目标的实现。预算控制模式有其共性特征，而企业战略目标、管理体制的不同，其预算控制模式的亦不同。
二、预算控制模式存在的问题及必要性
（一）预算控制模式存在的问题
1、有预算无控制
有些企业在年初预算编制时，形成了一套完整而详尽的预算，但是一旦预算编制完成，就将其束之高阁。只是到了年末，才将预算拿出来，作为一个考核奖惩的依据。预算并未在企业发挥管理作用。
2、有预算控制，但缺乏有效的控制方法或预算控制体系
有些企业虽进行预算编制，并且在预算实施过程中也实施预算控制。但是其控制往往是事后控制，缺乏预算控制方法的认知，无法针对企业实际情况建立有效的预算控制方法和预算控制体系。
（二）构建预算控制模式的必要性
1、预算控制是构建完整预算体系的核心
完整的预算体系包括预算编制、预算执行、预算控制、预算调整和预算考核与评价，从而形成一个完整的预算闭环。只有预算控制才能保证经济活动在其预算范围内，并对所发现的问题进行纠正，最终实现预算目标。只有预算控制把预算体系的各个环节有机地联系在一起，预算控制是企业预算体系的核心。
2、预算控制是企业实现预算目标的保障
企业要保证实现预算目标，如果没有一个良好的预算控制体系，在复杂的企业经营中，企业想要实现预算目标，将是不可想象的。
三、构建预算控制模式的原则
（一）预算控制模式与企业战略结合
企业战略是企业制订远景目标并对实现目标所进行的总体谋划，它决定企业组织结构和组织权力划分，进而决定预算权和预算的组织管理模式。企业的战略目标必须依靠预算才能落实。反之，预算必须围绕企业战略去制定、实施和控制。预算和战略表现为一种互动关系。企业不同的战略目标，其相应所采取预算控制模式不同，以保证企业战略目标的实现。
（二）加强预算的事前控制和过程控制
企业预算目标的实现就是企业经济活动逐步开展并加以实施的过程。在其实施过程中，需加强预算的事前控制和过程控制。
事先控制是指企业经济活动在发生前，应事先接受预算审核，对其发生的合理性以及是否在预算范围内进行判断，进而确定该项经济业务是否应该实施。其重点是经济活动事前的分析判断。
过程控制是对企业经济活动全过程中预设关键控制点进行控制，纠正实施过程中存在的偏差，使企业经济活动在其预算控制范围之内，保障预算目标的最终实现
（三）预算控制模式要与完整的公司治理结构相适应
企业的预算控制是自上而下，贯穿企业整个管理体系，如决策、执行、监督等。预算控制必须要求企业建立有效的治理结构体系，并将控制权向下授权，使每个节点拥有相应的权力，通过各个节点的自我控制，才能取得良好效果。
（四）预算控制模式要覆盖企业运营活动，尤其重大活动重点监控
企业要完成预算目标，其预算控制必须针对企业日常运营活动和各个环节，尤其是对关键指标、重大项目的重点控制。企业预算控制必须以效率和效益为核心，通过预算控制的实施，将企业的经营、投资及筹资活动均纳入严格的预算控制体系。
四、构建预算控制模式的措施
企业预算目标是否能够完成取决于强有力的预算控制，而预算控制的有效实施又取决于控制模式的合理构建。结合企业预算实践来看，其预算控制模式需从企业预算理念、制度体系、管理体系、内部控制和预算工具等方面着手。
（一）加强企业文化建设，树立积极的预算理念
世界级企业都有其独特的企业文化，并在企业的经济活动促进企业价值的实现。作为企业实施管理的工具，良好的预算文化不仅要求企业实施预算控制，更需要营造一个激励员工积极主动参与预算、主动实施预算控制的氛围，共同实现企业的价值。
（二）建立以预算制度为核心的制度体系
企业是制度化的组织，而预算控制的成功必须以良好制度体系的存在而且有效为前提，制度的建立应优先于业务的开展。
结合企业实践来看，企业首先必须制订完整的预算制度，作为预算相关活动的纲领性文件。其必须涵盖预算编制、预算执行、预算调整、预算控制和预算考核评价等方面，使预算各项工作做到有章可循。
其次，企业预算控制的实施，还要求企业必须制订与预算控制相关的必要配套制度，包括授权制度、合同管理制度、采购管理制度、存货管理制度、受托报告制度等，尤其是授权制度。通过授权制度的实施，可有效加强预算的过程控制，避免盲目的决策和预算目标的失控。
（三）建立同预算控制相配合的管理体系
企业要有效实施预算控制，离不开一个与预算控制相配合的管理体系。结合企业的预算实践来看，企业应该建立如下机构，包括预算的决策机构、预算管理常设机构、预算执行单位、内部审计部门和人力资源部门构成。其中预算的决策机构是预算管理委员会，它是董事会下设的专业委员会，作为专门履行全面预算管理职责的决策机构，预算管理委员会成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成；预算管理常设机构是预算管理办公室，由其履行预算管理委员会的日常管理职责，预算管理工作机构一般设在财会部门；预算执行单位是承担一定经济责任，并享有相应权利和利益的企业内部单位，可根据权责范围，分为投资中心、利润中心、成本中心、费用中心和收入中心；内部审计部门负责预算执行效果的检查以确保预算不存在人为地舞弊；人力资源部门负责对预算责任主体实施考核与评价。通过建立同预算控制相配合的组织机构，将预算控制纳入企业强有力的管理体系之下，以保障预算目标的实现。
（四）内部控制体系中嵌入预算控制，并树立预算控制的主导地位
企业在经营过程中必须建立健全内部控制。内部控制，是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标和发展战略。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，是实施内部控制的有效工具，预算控制可以保证内部控制目标实现。因此预算控制必须嵌入企业内部控制体系，并确立其主导地位。
（五）建立相互配合的预算工具，以便更好发挥预算控制的作用
“工欲善其事，必先利其器”，企业要充分发挥预算控制实现预算目标的作用，必须建立同预算控制相配合的预算工具。
1、采用ERP系统，实现预算控制的信息化
传统预算体系以表格形式为主，具有直观、简便的特点。但随着企业业务信息量的增大，传统预算越来越不适应预算控制的要求。而采用ERP系统，可以克服传统预算的缺点，充分发挥信息化系统的特点：ERP系统可处理企业日常业务中所产生的大量经济数据，并实现预算管理与其他子系统的数据传递关系，从而使预算控制延伸至企业的各个环节；ERP系统的使用，可促使企业实施流程再造，将预算控制嵌入业务程序的设计中，通过设置关键控制点，变人为控制为系统自动控制，充分发挥预算的事前控制和过程控制，最终实现企业预算目标。
2、预算目标要落实到具体的责任中心，以有助于预算控制
企业在预算的前期编制过程中，必须将预算目标进行分解。通过将预算目标层层向下分解，落实至各个具体责任中心，使其成为每个责任中心的目标；同时在预算分解的过程中，基于预算目标实现的需要，形成关键控制节点，将预算控制落到实处。
3、建立合理的预算考核措施，以保障预算控制的实施
企业要保障预算控制的有效实施，就必须建立预算考核措施，完善公司业绩评价与报酬计划。考核指标必须体现战略并以预算为导向，必须与各责任中心以及员工的薪酬、职位等进行挂钩，实施预算奖惩。
参考文献：
[1]章显中.企业预算控制.北京：中国人民大学出版社，2009
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摘 要 预算控制是医院预算管理的重要环节，以预算的编制为基础，通过将预算的执行情况与预算目标进行对比，分析两者差异产生的原因并提出合理化改进措施，保证医院预算执行与医院经营目标一致。医院应建立一套有效的预算控制机制，对于保证预算控制有效实施至关重要。本文针对医院预算执行过程中出现的问题，对加强预算控制以保证医院预算目标实现进行分析，并提出几点建议。
关键词 医院预算 预算控制 业绩评价
新修订的《医院财务制度》已经自2012年1月1日起在全国执行。与旧的医院财务制度相比，新制度中新增预算管理的控制内容，“医院在预算执行过程中应定期将执行情况与预算进行对比分析，及时发现偏差、查找原因，采取必要措施，保证预算整体目标的顺利完成”，对预算控制内容的特别强调，充分肯定了预算控制在医院预算管理中的重要地位。
一、医院加强预算控制的意义
作为公益性的公立医院，要实现经济效益与社会效益的统一。一方面，医院要不断增加投入，提高医疗服务水平，改善医疗服务环境，满足人民群众对医疗服务日益增长的需求；另一方面，要严格控制成本支出，降低医疗服务项目的价格，切实解决人民群众“看病难、看病贵”的问题。医院要做好预算工作，在降低医疗服务价格的前提下，合理配置资源，降低经营成本。成功的预算不但要编制科学合理，还需要管理人员和执行部门在预算执行过程中密切关注医院的经济活动，及时分析预算执行情况，并根据偏离预算目标差异的大小和性质采取相应的控制策略和控制措施，保证预算与医院经营目标协调一致。
二、医院预算执行中出现的问题
1. 传统观念使医院管理者和执行部门“重编制、轻控制”
在医院预算管理工作中，管理者往往强调预算编制，能够通过有效的预算编制方式和方法，编制出符合下一年度医院战略目标的、合理可行的预算方案，而对预算的执行与控制重视不够。医院管理者一般都是医疗专业人员，他们更重视医疗科室对医疗设备和专业技术技能需求的轻重缓急，相应的设备购置计划和人员培训费用能够考虑到编制的预算中。但是在第二年医院预算执行过程中，对预算的执行进度没有统筹安排或是没有对这些情况进行有效的控制和绩效考评，造成执行差异。
2. 没有及时和定期做好预算执行分析报告
预算执行分析报告可以把医院预算执行过程中存在的问题及时反馈给医院各级管理者。预算执行部门和财务部门很少就执行本年预算过程中遇到的特殊事项作出反馈报告，也不能定期编报预算执行分析报告。只有在每年年度终了，医院在编制决算报表时，才会分析预算的实际执行情况。这时在发现预算编制不合理或者预算执行结果偏离医院的年度经营目标时，采取纠正和改进措施为时已晚。
3. 没有认真执行绩效制度以保证预算控制的严肃性
很多医院没有认真执行绩效评价制度，对各预算执行部门的预算执行结果进行考核、评估并采取激励措施。不将预算执行的考核与医院各预算执行部门奖金核算有机结合，就会降低预算控制的严肃性的约束力，不能使预算执行部门和员工个人在执行预算时自觉进行监督和自我评价。
三、实现有效预算控制的改进措施
1. 制定完善的预算控制制度
改变传统观念，提高医院对预算控制的重视度，将预算编制与预算控制有机结合起来，强调预算控制的严肃性和权威性。建立完善的预算控制制度，医院管理者和预算执行部门及时对预算执行情况做出分析，找出医院预算实际执行情况和预算目标值的差异，分析差异形成的原因，并根据差异的大小和性质，提出相应的改进措施；完善预算执行审批流程，对医院现金预算、资本预算、融资预算、医疗成本预算、管理费用预算等实现全面控制。
2. 建立预算执行监督机构
成立由分管院长领导的预算执行分析考核小组，负责收集预算执行情况的资料，以定期报告和不定期报告的形式，对医院的正常经营情况和特别事项做出分析，提出改进措施方案，形成预算执行分析报告稿，上报给医院管理者。在医院内外部环境发生重大变化时，将有可能导致医院预算实际执行与预算目标的差异超出可接受范围，预算执行分析考核小组应当认真分析内外环境变化对预算执行产生的影响，提交特别事项执行分析报告，经医院领导层审核批准，采取适当的纠偏措施或者调整预算，避免造成较大损失。
3. 建立科学的业绩评价和激励制度
业绩评价和激励制度是预算控制能够顺利实施的有效保证，属于事后预算控制的范畴。通过考核可控性质的预算执行差异，对完成预算的部门进行奖励，对未完成预算的部门进行惩罚。将个人利益与医院利益密切联系，将个人目标和医院发展目标很好地协调起来。鼓励各预算执行部门努力完成部门预算目标，促进医院预算整体目标的顺利完成。
四、结语
预算控制是医院全面预算的重要组成部分，它贯穿整个预算管理的事前、事中和事后。建立完善的预算控制制度，通过预算评价提高预算执行部门的积极性和主动性，保证实际执行结果与预算目标相一致，使医院的预算工作更加顺畅、合理、高效，最终实现医院的长期发展目标。
参考文献
[1]陈志军.浅谈医院预算控制及其几个关键控制点.中国医院管理.2010（30）：42-44.
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关键词 强化 建筑 预算 管理
在工程项目建设中，制定与管理预算是一项非常重要的工作，那么关于工程项目建设的预算具体是什么，首先要作出明确的定义，所谓工程项目建设的预算是指在工程项目建设未投入具体的施工前，需要专业的工作人员对整个建筑制定全面的管理方案，其主要包括的项目有：建筑施工合同的签订、确定投资金额、招标与投标的工作和办理相关的贷款与借款的工作，由此可以看出，工程项目建设的预算是一项既系统又重要的工作。
一、工程项目预算控制的重要性
在当今的市场经济中，参与市场活动的重要目的是获取最大化的经济价值，对于建筑企业来说也是如此。因此为了实现这一目标，建筑企业需要在项目预算的管理中体现出资源的节约，从而有效地减少成本，这样才能在工程项目建设中得到较大的经济价值。一方面，可以明确企业战略规划，并将其具体细化给各个单位，在预算控制中，可以将建筑企业的风险以及影响进行综合分析，对潜在的风险可以采取应对的措施，进而防范其对企业造成经济损失；另一方面，有利于建筑投资者对企业经营管理实施监督，这就可以满足投资者准确评估自己收益的需求，从而也有益于提高企业效益。基于预算的现实意义，建筑企业的项目预算控制需要运用更加科学的手段将这项工作落实到位。
二、分析工程项目预算控制中出现的问题
（一）对工程项目预算控制缺乏正确的认识
工程项目预算控制涉及许多方面的内容，但由于建筑企业没有充分地认识这些问题，从而导致工程项目预算控制出现许多偏差。在施工企业的人员配备方面，注重质量与施工安全，而预算控制却被错误地认为是数字游戏，而且企业在心里还认为计划赶不上实际的变化，因此在执行预算中存在较大差异；还有的人认为预算工作属于财务人员的工作，与施工无关，由此没有认真执行预算管控，从而导致预算控制水平难以提高。
（二）在制定预算环节中的问题
在制定预算的过程中，出现许多不以企业的战略规划作为指导思想，在具体的制定过程中只是凭感觉与经验的情况。因此，这样的方式制定出来的预算与建筑企业的战略目标出现脱节的现象，忽视建筑企业的长期发展目标。再者就是制定预算的方法不合理。在预算制定之前，建筑企业的领导要召开专门的会议讨论，提出下一年的工作计划，这就需要参照往年的预算数据。而由于参会人员没有分析市场的环境变化，因此他们所提交的数据缺乏科学性，因此这对于制定预算也带来许多不确定的因素，从而导致预算难以给企业有力地指导。
（三）预算考核的环节出现问题
第一，预算的考核力度不强。对于预算考核中的内容没有明确说明，并且需要接受考核的部门不明确，因此在制定预算的考核标准中出现随意性，而被考核方经常会过多地强调一些客观因素的影响，从而回避自身的主观原因。由此考核的结构掺杂较多的个人感彩，使得预算考核失去效力。第二，预算考核缺乏相应的奖惩措施。这使得许多员工对待这样的考核采取消极态度，只是简单地应付工作，使预算考核流于形式，从而无法提高建筑企业的效益，同时也加大了企业的管理成本。
三、完善工程项目预算控制的措施
（一）发挥建筑企业领导的带头作用
营造良好的预算执行与管理的氛围，需要建筑企业的领导重视预算控制的工作。在预算控制中，他们需要发挥模范带头作用，才能有效地确保预算工作有效实施。一方面，是领导要采用会议中强调、培训中宣传等多种形式，使得每一位员工都能清楚认识预算控制工作的重要性，从而才能促使全体人员共同参与，进而有效实施预算控制的工作，促使建筑企业实现经营目标；另一方面，是预算涉及许多环节的工作，而这些工作需要全体员工共同承担完成，因此他们要对预算的制定、执行以及控制发表自己的意见，从而为预算的具体制定与执行提供良好的指导。
（二）重视工程项目的前期管理，提高编制水平
重视项目前期阶段的管理主要就是得提高设计方案的合理性和科学性，在一定范围内严格控制设计变更。在目前的形势下，绝大多数的设计单位对设计的态度较为随意。针对这类情况，首先，建筑单位可以与设计单位签订合同，用合同来约束对方，防止设计变更现象的产生；其次，要建立健全咨询审核机制，不能在施工的前期阶段忽视工程造价管理，要制定科学合理的制度去要求建筑单位进行编制工作，还要保证编制工作的真实有效；最后，要完善各项规章制度，提高建筑单位的执行力度，用强有力的规范制度去引导建筑单位做好前期的工程造价管理工作，减少主观因素的影响，保证工程造价管理工作顺利进行。
（三）重视施工过程中的预算控制
通过对施工过程中预算的控制进而推动整个施工过程中的预算控制，要想对整个工程进行预算，就先要对局部影响最大的阶段实行预算控制。主要分为几个方面：第一，要加强相关工程造价管理人员的综合素质，提高其市场敏感度，在市场发生波动和发生一些不可控因素时能够及时应对，控制预算；第二，及时完成项目预算成本，与实际发生的成本或项目财务做月结成本进行对比，以防产生问题；第三，如果在对比过程中发现问题，则应当及时采取应对措施，控制成本，降低预算风险。
（四）加强预算的考核制度
重视预算的考核工作，建筑企业可以建立适当的激励与约束机制，从而保证预算控制取得良好的效果。通过建立一定的激励机制，可以较好地调动员工参与预算控制工作的积极性，将考核的结果与员工的评先评优以及个人职业的晋升甚至与他们的薪酬挂钩，促进员工在实际工作中规范自身行为，积极地投入工作中，从而能够激发员工的工作动力。再者需要建立预算考核者与被考核者沟通、面谈的机制。在沟通中，可以有效地加强员工之间的合作关系，从而使预算的考核深入员工、各个责任单位，从而也能够有效地收集存在的问题，交流实施预算控制的工作经验，从而促进员工的自我改进。
四、结语
笔者主要对工程项目预算控制的完善措施进行了研究分析，众所周知，工程项目预算控制工作十分重要，在一定程度上是保证工程项目建设得以顺利实施的关键。因此对于建筑企业来说，必须将预算控制工作置于首位，针对当前在预算中存在的问题要积极地采取有效措施进行解决，从而促进建筑施工的顺利开展。再者工程项目预算工作涉及的范围十分广，因此在实际开展工作时需要各个部门之间加强合作，共同努力才能将预算工作做好。如果在其中的某一项工作中出现任何的错误都会对整个预算工作带来极大的影响。所以在管理工程项目预算的工作中，需要时刻保持严谨的态度，这给工程项目建设开展一系列的工作奠定了基础，从而能够保证工程项目建设的质量和按时竣工。
（作者单位为四川省场道工程有限公司）
参考文献
[1] 张朔.建筑工程项目合同预算管理与成本控制的分析[J].江西建材，2016（14）：234+238.
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笔者结合多年的实践经验，就建筑工程造价超预算控制的相关策略与同行进行沟通，首先，概述了建筑工程超预算控制的重要意义；然后，对当前我国建筑工程造价控制中出现超预算的原因进行了简析，最后，就如何加强工程造价超预算控制提出来相关策略，旨在切实做好建筑工程造价管理，尽可能地减少超预算问题发生的几率。
关键词：工程，造价，预算控制，策略
Abstract:
Based on many years of practice experience, the architectural engineering cost budget control strategy and the related counterparts communication, first of all, summarizes the construction engineering budget control the important meaning of the; And then, on the current our country building project cost control appeared in the reason of the budget analysis, finally, on how to strengthen the construction cost budget control out relevant strategy, which aims to make construction project cost management, as far as possible to reduce the incidence of budget problems.
Keywords: engineering, cost, budget control, strategy
中图分类号：TU723.3文献标识码：A 文章编号：
在当前阶段，物价日渐上涨。在建筑工程中，人工费、材料费及机械费等方面的费用也呈明显上升趋势，工程造价预算控制所面临的外在环境更加复杂化、多元化，因此，如何做好建筑工程造价预算控制，是摆在我们面前的一个重要课题。本文将结合工作实践，与大家进行探讨。
关键词：建筑工程；工程造价；超预算控制
一、建筑工程造价超预算控制的意义
建筑工程造价超预算控制是建筑工程管理的重头戏，是确保建筑工程能否得以顺利推进的重要举措。笔者认为，它至少具有以下两个方面的意义：一是加强建筑工程造价预算控制是确保工程施工顺利进行的基础。如果预算控制不得法，就会出现设计变更、返工等问题，这些问题的出现将直接导致工程造价的增加。二是建筑工程超预算控制是关系着工程效益能否实现最大化的重要途径。只有工程造价预算控制得当，才能确保项目投资控制在批准预算的范围内进行，降低工程造价成本，使其获得更大的经济效益。
二、当前我国建筑工程造价控制中出现超预算的原因
（一）工程造价预算编制存在的问题
在对建筑工程造价进行预算编制的过程中，由于诸多原因出现三超现象，导致预算编制不合理，缺乏科学性、可行性。究其主要原因如下：一是缺乏深入地调查了解，没有摸清摸透工程实际情况，对工程情况的了解存在着一定片面性，了解不全面，所掌握的工程信息具有不完整、数据错误、与实际情况不吻合，所以编制出来的预算难免会存在一些问题，如信息不全、数据错误、与实际情况不吻合等情况。二是编制人员的专业素质不高，在进行预算编制时无法准确、熟练、灵活地处理相关工程信息，编制方法不当。加上个别编制人员由于受自身个人情感、家庭等方面的因素，对待预算编制的态度不够端正，做事不够细心，也非常容易导致预算编制的失误。三是没有把好预算编制的审核关。在对预算编制进行审核时，流于形式，没有将编制内容与工程实际结合起来进行审核，往往只注重书面材料的审核，而忽略了亲临工程现场进行实地考查的重要性和必要性。
（二）项目设计阶段造价预算存在的问题
一是设计时往往只注重将设计的技术性，而忽略设计的经济性问题，对于设计中成本控制缺乏正确的认识，错误地认为成本控制与设计的关系不大，导致设计中成本控制乏力，给后续工作中的成本控制留下了隐患。二是在设计中专业素质不高、各专业相互勾通协调配合不利等，设计图之间的信息不符合等问题。在后续的施工中一旦发现设计不当，若按原设计进行施工，就不能达标。在这种情况下，不得不进行设计变更，从而导致工程费用的增加，超出决策阶段估算控制范围，导致设计概算费增加。
（三）施工阶段的造价预算控制问题
在建筑工程施工阶段，常常出现工程造价超出预算的问题。究其原因，主要有以下几个方面：一是材料成本控制不到位。原材料的价格是随着市场而进行波动的，如果原材料库存量过少，一旦遇到材料价格上涨，就会增加工程造价，导致材料预算的超标。二是施工质量控制不到位而引发预算超标。在施工管理中，如果施工不力，导致施工质量无法达到验收要求，需要进行返工，这就使得人力、物力和财力等方面的费用增加，同时还影响工程的施工进度，严重影响了工程效益的获取预算控制。
三、加强工程造价超预算控制的有效策略探析
（一）加强工程造价预算编制管理，夯实造价预算管理基础
在进行建筑工程造价预算编制时，为了确保预算编制的合理性、科学性及可行可以从以下几个方面入手：一是对工程进行深入地调查了解，在熟悉图纸和施工组织设计的情况下，深入施工现场摸清摸透工程的施工方法。对工程情况进行了解时，杜绝出现以偏概全、以点带面的问题，确保所获得的工程信息的真实性、准确性和完整性。在进行预算编制的过程中，必须注重工程量的计算正确全面，核对定额单价取费等及时掌握政策信。二是加强编制人员专业素质建设，通过岗位定期培训，充分利用现代多媒体网络等现代化手段，掌握预算软件应用，及时了解并掌握建筑工程新材料、新结构、新技术、新工艺起着至关重要的作用，加强对预算编制人员业务培训和考核。严格对预算编制人员的资质进行审核，坚持持证上岗。在进行预算编制时，才能确保准确、熟练、灵活地处理相关工程信息，确保编制方法得当。三是严格把好预算编制的审核关。在进行预算编制的审核时，务求实效将编制内容与工程实际结合起来，进行综合审核，不能只注重书面材料的审核，更应该对工程现场进行实地考查。
（二）设计阶段的工程造价控制
在对建筑工程进行设计的阶段，其造价成本约占整个工程造价的70%。在实际设计过程中，常常因为以下一些原因而导致预算控制不当，容易埋下超预算的隐患。因此，应该采取一些措施：一是实行工程设计招投标，确保方案的最优化。如在住宅建筑设计中，不但要注意到住宅空间的设计问题，更要注意到建筑采光、降噪等节能环保方面的问题。二是实行限额设计。通过限额设计来克服重技术、轻经济的思想，使设计人员树立高度的责任感，确保有限投资的优化。
（三）项目施工阶段的工程造价控制
要把好工程材料及设备价格关。对于材料费用支出的控制是施工阶段造价控制的关键环节。建设单位应多进行市场调查，广泛、及时掌握建材行情，对材料的价格应进行市场询价对比，以达到降低工程造价的目的。其次，在施工过程中，应参入技术交底和工程验收对工程变更进行有效控制。建设单位和监理单位应建立工程签证管理制度，明确工程相关人员的职权、分工，职能部门之间经常互相通气，交换意见确保签证质量，杜绝虚假的、不必要的签证。
总之，在当前的建筑工程造价管理预算控制中，常出现工程项目决算超出工程预算的情况，使工程的造价成本增多，降低了工程的经济效益，就其主要原因就是工程造价超预算控制乏力，因此，我们应该高度重视建筑工程造价超预算控制，想方设法降低工程造价，促使建设投资获得更多的经济效益。
参考文献：
[1]严芳.建筑工程造价超预算控制措施分析[J].科技风, 2011,(12)
