企业发展规划方案范文

导语：如何才能写好一篇企业发展规划方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词： 辽河油田；模糊；发展；规划

中图分类号：TM73 文献标识码：A 文章编号：1671－7597（2012）0310028－01

1 概况

现代社会是一个能源社会，能源的开发、利用和生产直接影响到国民经济的各个方面。因此如何调整能源企业生产模式，使其由粗放型转变为集约型是一个至关重要的问题。而有效制定企业的生产规划是解决这一问题的有效手段。辽河油田作为我国重要的能源生产基地，为祖国的发展做出了重要的贡献。但近年来随着油田开发的不断深化，产油量以及油品中含水量不断上升。为了提高企业的竞争力，提升经济效益，迫切需要行之有效的对企业的发展规划方案评价选取。为了解决以上实际问题，本文提出一种基于模糊集理论的规划方案评价选取发法，以解决辽河油田规划发展方案评价问题。

2 基于模糊集理论的评价指标

在辽河油田发展规划方案的评价指标体系中，将评判准则集定义为V={v1，v2，…，vj，…，vm}，其中Vj表示由高到低的各级评语，取m=5，对于发展规划方案评价的各个因素指标，其评价等级分别为v1=优秀、v2=良好、v3=中等、v4=合格、v5=不合格五个等级。评价目标的影响因素合集为U={U1;U2,U3}={开发回报指标，浮动经济消息指标，固定经济指标}，其中U1=

{U11;U12,U13}={原油总采率，采收速度，采油递减率}；U2={U21;U22,U23}={非固定投资回报率，现金资产净值，企业收益率}；U3={U31;U32,U33}={总投入，回报率，回报期}。

2.1 一级模糊评判矩阵

由低层次的多因素评价结果综合形成上一级对应的单因素评价，形成按层次和隶属关系由下向上逐级进行的二级综合评判模型，则从Uk到V的模糊评判矩阵为R：

其中，Uk表示第k个主因素指标，这里的k=1，2，…，4；Uki表示第k个主因素层中第i个子因素指标，i=1，2，…，n，这里的n的最大取值为5；Vj如上述表示各指标的评语等级，这里的k=1，2，…，5； 表示第k个主因素中第i子因素指标Uki对于第j级因素vj的隶属度，即子因素指标Uki获得vj（j=1，2，3，4，5）的比率，rkij的值可按如下方法确定：对评价结果进行统计整理得出，对于指标Uki有vki1个v1评分，vki2个v2评分，…，vki5个v5评分，则对于i=1，2，…，n有：

vkij表示所有因素指标Uki给出的Vj级评价之和。

2.2 二级模糊综合评判

将每一个主因素层指标Uk作为一个元素，用Bk作为它的单因素评判，得到模糊综合评判矩阵：

它是主因素层的单因素评判矩阵，每个Uk作为U的一部分，反映了方案的一个方面，按照它们的重要程度，得到主因素层的权重向量，A={a1，a2，…，a4}。按照模糊数学评价模型再对R进行模糊矩阵运算，得到目标

2.3 模糊综合评判模型及评判结果确定

由前面的一二级评判计算步骤，可得出模糊综合评判模型：

得到评判指标bj（j=1， 2， …， n）后，取最大的评判指标Maxbj对应的备择元素vi，作为评判的结果： 。

3 评价实例

根据如表1所示的辽河油田5种不同开发方案，按照模糊评判理论分别对5种方案进行模糊评判，规划出最适合企业发展的方案。

按照前述的模糊评判原理得到首先计算一级模糊矩阵，二级模糊矩阵，最后得到5种方案的规划评价得分情况如下：

据此我们可以确定方案5是企业发展的最佳规划方案。利用模糊评判理论可以从众多企业发展规划方案中选出最适应企业发展的最佳途径，为合理规划企业发展提供有力的保障。

参考文献：

[1]霍本瑶等，模糊综合评判法[J].黄河水利职业技术学院学报，1999，6：47-50.

[2]陈水利、李敬功、王向公，模糊集理论及其应用[J].北京科学出版社，2005，10：67-89.

[3]石曙光，模糊教学在教书育人综合评估中的应用[J].延边大学学报，1997，9：27-43.

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一、规划编制的目的和意义

编制工业产业发展与布局规划的目的是为了理清我市工业产业发展和布局的总体思路，明确产业结构调整的方向和重点，提出优化产业空间布局方案、促进产业协调快速发展的措施建议，为修订“十一五”规划和编制“十二五”规划做好准备，为市委、市政府决策提供重要依据。

近年来，我市积极推进产业结构调整，加快转变发展方式，加强工业园区建设，工业发展取得较大成效，产业层次逐步提升，促进了全市综合经济实力的不断增强。但是，工业产业发展和布局方面仍然存在一些不容忽视的问题，主要表现在：产业发展重点不够明确，产业政策导向作用不强；产业空间布局比较零乱，空间集聚优势尚未发挥；龙头企业领军作用较弱，产业链条尚未形成；各类工业园区产业雷同，集群创新能力明显不足。这些问题在一定程度上造成了招商引资的无序竞争和资源浪费，制约了全市经济持续健康发展。因此，编制全市工业产业发展与布局规划，通过规划引导产业有序发展，推动产业结构优化升级，是当前我市面临的一项重要课题。

工业产业发展与布局规划涉及行业多，工作难度大。这次规划编制工作，重点是弄清工业发展基本情况和存在的主要问题，明确主导产业、支柱产业、高新技术产业发展方向和目标，以及工业空间布局方案。规划编制完成经过充分的论证后，报市政府审定批准后实施，并制定落实规划的具体实施细则，为工业产业发展提供科学指导，从而促进招商引资工作有序推进，推动全市经济又好又快发展。

二、规划编制的内容

（一）规划期限和规划范围

本次规划以*年为基期，规划期限确定为*—*年，规划范围为济南市全部行政区域。

（二）具体内容

济南市工业产业发展与布局规划的内容主要包括以下方面：一是对我市工业产业发展与布局的现状和基础进行分析，重点分析近年来我市推进结构调整、优化空间布局的主要做法和取得的成绩，找出存在的主要问题。二是对产业发展的外部环境和发展趋势以及其他城市的先进经验进行研究，找出差距，弄清我市有利条件和制约因素，明确产业发展目标和定位。三是通过比较分析，研究提出全市工业产业结构调整的总体思路，明确主导产业、支柱产业、高新技术产业的发展重点和方向。四是对土地适宜开发程度进行分析，研究提出工业产业布局总体框架和重点行业发展布局方案，确定重点产业带、产业基地、产业园区等相结合的产业空间布局体系。五是围绕强化重大基础设施支撑、完善产业发展配套政策等方面，研究提出促进工业产业发展和优化产业布局的保障措施。

三、规划编制的组织形式

（一）加强组织领导。工业产业发展与布局规划作为一项战略性课题，系统性强，工作量大面广。为确保高效率、高质量完成规划编制工作，在市政府的统一领导下，由市发改委牵头，成立专门的规划编制工作机构。各级各部门也要对工业产业发展与布局规划编制工作高度重视，组成专门班子，配合做好相关工作。

（二）搞好协调配合。为保证规划的可操作性，工业产业发展与布局规划要与城市总体规划、土地利用总体规划、区域发展规划、有关行业发展规划以及企业发展规划进行充分的沟通和衔接。为做好规划编制工作，全市各方面要给予全力配合，提供相关资料。

市直相关部门负责提供有关基础资料及布局规划建议；

各县（市）区负责编制本地区工业产业发展与布局规划方案；

各省级以上开发区负责编制各自的发展规划方案；

各重点企业集团负责编制本企业发展规划方案。

（三）强化社会参与。为增加规划编制的科学性，要按照开门编规划的原则，在政府主导的前提下，努力增加社会参与的广度和深度。一是充分发挥专家作用。一方面，邀请有关方面专家直接参与规划编制；另一方面，在规划编制过程中，组织专家对规划成果进行咨询论证。二是认真采纳公众意见。通过网络等形式，征求社会公众对我市工业产业发展与布局的意见，提高规划的民主化水平。三是广泛征求社会各界的意见。规划成果形成后，要在征求相关部门意见的基础上，积极吸纳人大、政协等各方面的意见。

四、规划编制的时间步骤

初步考虑，工业产业发展与布局规划研究工作分五个阶段进行：

（一）4月11日之前，动员阶段。主要是印发工作方案，制定调研提纲、进行各种调查图表的设计，通过动员大会等形式进行安排部署。

（二）4月12日—4月30日，调研阶段。各县（市）区、市直相关部门、开发区、重点企业集团提供相关资料，编制规划方案。市发改委组织相关人员，采取实地考察和座谈会等形式，与县（市）区、市有关部门、重点企业集团进行沟通交流，摸清基本情况，拟定规划大纲，确定规划的指导思想、发展目标和战略定位、发展方向和重点、产业布局大体框架、鼓励和限制政策等。

（三）5月1日—5月20日，规划起草阶段。市发改委根据有关单位提供的基础资料以及调研情况，按照确定的规划大纲，完成规划初稿，组织专家对规划成果进行咨询论证。

（四）5月21日—5月31日，规划修编申报阶段。规划成果发相关部门和有关方面广泛征求意见，对规划方案进一步论证，修改完善后报市政府审批。

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（一）企业对预算工作认识不足

一些企业对于全面预算理解存在着误区，传统预算仍然以财务指标为中心的管理模式，财务部门埋头做数字游戏，不关注企业战略规划，仅根据一定的增长比例进行经营目标预测，这种工作方式同时也会导致公司其它部门对全面预算工作重视程度不高。

（二）战略规划缺乏可实施性

在制定战略规划目标过程中，企业不仅要对内部管理现状进行了解，还要正确掌握外部环境的变化情况，以此为依据编制预算管理框架。但是，不少企业在实际工作中，仅将战略规划作为口号，并没有如何将战略规划融入全面预算的明确思路，导致预算人员在编制过程中存在局限性，对于如何将公司现有资源进行合理配置缺乏整体考虑。

二、围绕战略规划的企业全面预算管理的实例研究

本文主要以A软件企业作为研究对象，深入剖析A软件企业在原有预算模式下存在的管理问题，并提出如何以战略为指导实施全面预算管理。

（一） A软件企业简介

A软件公司是国家重点软件开发企业，某国有上市公司全资子公司，主要经营业务为电信集成供应、电信软件开发等。主要客户是中国联通、中国移动及中国电信三大电信运营商，公司在中国北方五省及南方三省均有项目，每年新开工项目几百个，人员规模达到600人以上。近年来，依托于电信行业一系列的重大变革，公司的战略规划是稳中求快地推进公司向综合软件和应用服务供应商的转型。

（二）预算管理现状

A软件企业拥有明晰的法人治理结构，机构设置简单，在管理权责上分配合理，但由于企业管理层对于预算管理工作重视程度不足，仅将年度预算视为财务部门的主责工作，公司其它部门对预算工作参与意识淡薄，对如何合理使用企业各类资源缺乏计划性，导致年度预算无可操作性，无法发挥全面预算管理在企业战略发展规划中作用。

（三） A软件企业全面预算管理的实施

1.战略发展规划的编制

A软件企业应首先制定企业中长期战略发展规划，对企业发展的现状和外部环境进行分析，深入了解企业发展竞争的优劣势及在行业中的地位，使编制完成的规划目标符合企业的发展需要，避免闭门造车。比如分析宏观环境，国家采用信息化提升工业化水平的整体政策下，行?I信息化需求规模进一步放大，属于政策利好。同时，随着行业的不断向着规范化及制度化方向发展，对企业资质的要求逐渐提高，加之人才竞争的影响，需对市场规模进行深入分析。在金融、电信等行业信息化规模继续处于领先地位的同时，水利信息化、IT服务等需求快速增长。在每个行业的细分领域，市场规模增长呈现不均衡局面，在增长的整体态势下，某些细分领域在某个时期会出现负增长。

企业根据一系列分析结果，编制符合企业战略定位的中长期发展规划，并提出指导思想和基本路径，比如公司的固本转型运作已经初见成效，产业格局不平衡局面有所改善，还需要继续调整。公司已经建立了资金运作和对外合作等多种业务拓展模式，还需继续创新。为此，企业应对研发工作进行不断强化，加大资金投入，提高研发程度，从而维持年度研发投入占比的稳定，促进其在安全状态下向上增长。企业战略规划中往往会充分分析潜在市场和准备深挖的业务目标后确定规划期间内的财务指标，如把销售收入增长10%，利润增长8%，净资产收益率保持在6%，资产负债率低于行业平均水平等确定为规划期内的目标值。

2.经营计划的编制

战略发展规划是在一定时期内企业发展的纲要，企业应根据纲要的要求进行经营计划的编制工作。经营计划的编制过程是公司按照战略规划的要求对企业各类资源进行配置的过程，也为下一步全面预算编制打好基础。

在编制销售计划时应考虑，企业将销售收入增长10%定为战略目标，主责部门为市场部及产品部门。市场部门应进行各类产品的盈利性分析，制定针对不同客户的销售策略，不断扩大市场份额。在编制生产计划时，产品部门应根据公司的产品规划、研发规划制定出生产计划，把握住系统上线、系统初验、系统终验及终验后维护关键客户检查点。质量管理计划的编制，应强化监督检查，建立统一内控平台、统一监察体系和统一问责制度。人力资源计划作为专项计划编制，涉及公司各部门人员编制的安排，应坚持效益导向的原则。在编制成本管理方案过程中，涉及企业内部多个部门，因此利润中心要对如何压缩成本进行综合考虑，成本中心应考虑如何利用现有资源进行成本的精细化管理，公司管理层应考虑如何根据预算目标对成本费用预算监控到位。

3.全面预算方案的编制

公司财务部负责预算工作的总体安排、汇总编报，应将全面预算工作划分为专项预算（如研发支出、合同、回款、人力资源、资产购置），业务预算（如各产品部门经营预算、市场费用预算、各职能部门费用预算），公共费用预算（如房租水电费、保洁费、物业费、办公耗材）等，分别进行归口编报。以战略规划为指引编制完成的各项经营计划，此时可以作为预算编制数据的可靠来源。如销售计划在深入了解主要用户下一年度的项目投资计划后，据此可以预测合同及回款的额度，并且可以根据经营计划进行销售费用的预算。生产计划在明确把握住在施项目客户检查关键点后，结合销售计划，即可预测下一年度的生产规模。

公司财务部将各部门根据经营计划编制出的预算数据分类汇总后，按照财务测算方法，导出未来一年的预测财报及相关财务指标。由于公司各部门负责的经营计划均相互关联，并且与战略规划相结合，如存在预算偏差，容易查找问题所在。

4.预算指标的分解与考评

全面预算方案最终确定后，公司应根据预算主体将预算指标转化为考核目标值，如为利润中心设置可支配收益、部门利润、成本控制等考核指标；为研发中心设置新产品研发投入完成率、当期新产品资本化完成率等考核指标；为成本中心设置成本费用完成率、人工效能等考核指标，并以公文形式正式下达。

预算考评可以对企业的相关预算主体的业绩以及执行状况实行考察及评价，也正是这种特性，要求预算考评制度在预算管理中发挥承上启下的作用。各项预算指标被分解下达后，企业可以根据承接预算主体的性质，小到单个项目、大到利润中心、成本费用中心以及公司整体经营情况进行全方位的预算考评，对于预算执行的相关信息予以有效反馈，随时关注预算的执行的情况，在预算计划出现偏离时，及时查找问题所在，并对预算进行相应调整。因此，强化考评机制，能够显著提高企业预算执行能力。企业应建立关键指标考核体系及相应考核办法，对各部门预算指标的执行情况进行评价和考核，并将考核结果与工资绩效挂勾。

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论文关键词：职业生涯规划；人力资源；职业能力倾向

一、为什么要进行职业生涯发展规划

谈到职业生涯发展规划，我们有一个问题，为什么要进行职业生涯发展规划？职业生涯规划是否是必需的？我们都知道，人力资源管理是现代企业管理一个重要职能和组成部分，我们日常能感受到的人力资源管理有绩效考核、岗位调整、劳动定员、教育培训、员工招聘等等，哪里有职业生涯发展规划呢？要回答这个问题，必须提到人力资源管理的最终目的，人力资源管理的最终目的是什么？

人力资源管理的最终目的是根据企业发展战略，制定恰当、合理的人力资源发展战略，以支撑企业最终目标的实现。这就是人力资源管理的最终目标，也是为什么人力资源管理部门成为企业决策部门的一个重要原因。那么人力资源管理如何制定人力资源发展战略？就必须对企业现有的以及未来的人力资源进行合理的安排、规划与布局，以实现企业发展战略对于人才的多样性需求，这种工作就是人力资源发展规划，而青年员工的职业生涯发展规划就是企业人力资源发展规划的基础和重要组成部分。

二、职业生涯规划的几个重要概念

1.职业生涯发展规划的定义

广义上来说，职业生涯发展规划是贯穿人整个生命旅程的，即从出生到生命的终结，都会有一条职业生涯发展道路，本文只讨论人在工作阶段的职业生涯发展规划即狭义的职业生涯发展规划，因此，这里给出的企业生涯发展规划的定义也是狭义的。

职业生涯发展规划的定义：为了实现与企业发展高度契合的员工职业生涯规划所列出的各种职业目标而进行的甄别以及知识、能力和技术的发展性活动（各类培训、教育等）。

由定义我们可以看出，职业生涯发展规划首先是员工为了既定的一系列目标所进行的各类学习与培训；二是这些为员工所订立的一系列职业发展目标与培训必须与企业发展、企业战略高度契合，将个人的发展融入到企业发展的大环境中，实现个人与企业的共同发展，这样的职业生涯发展规划才是成功的和能够实现的。

有的员工会问：“我个人的发展为什么要屈从于企业的约束？我就按照我设计的道路发展不行吗？”从理论上来说，完全可以，但这种可以是有条件的，就是自己创业，自己的意志就是企业的意志，自己掌控企业的各项目标和发展道路，这类人中比较典型的就是各类民营企业家、创业家，比较著名的有巨人集团的史玉柱、盛大网络的陈天桥、阿里巴巴的董事局主席马云等等，但是这类人是比较少的，个人努力、机遇、准确的发展道路等等缺一不可，泱泱大国14亿人口有几个马云、几个史玉柱呢？因此，正常情况下我们作为企业员工，必须将自己的职业生涯发展主动融入到企业发展进程中，在实现企业发展目标中实现自我价值，个人认为这才是普通的青年员工最应选择的道路。

2.职业锚的定义

职业生涯规划的另一个重要概念叫职业锚，通俗地说，职业锚就是职业生涯规划路线中的一个个节点。职业锚的定义：所谓职业锚，就是在一个员工的职业生涯发展过程中，他不得不做出选择的时候，无论如何都无法放弃的职业发展中那些至关重要的东西。

从上面的定义我们可以看到，职业锚是职业生涯发展规划的一个重要概念，从其根本来说，就是员工职业生涯发展规划所必须经过的一些列具体的过程，例如工作班成员—副班长—班长—工区领导（部门领导）—公司三总师—副总经理—总经理，这样，不同的员工组成的不同的、相互交错的职业路线所构成的一张网络图就是企业职业生涯网络图，其上的每一个节点就是一个职业锚。

职业锚就是一个个我们职业生涯道路上的阶段性目标，这又引出一个问题，如何知道我们达到了下一个阶段职业锚的要求？比如说，新员工工作了一两年，怎么就能说他有资格到工作班负责人岗位？这就要从整个人力资源管理系统来解释了，我们都知道人力资源管理是一个完备的管理学科，包括绩效考核、员工培训、岗位管理、薪酬管理等等，通过对青年员工绩效考核，必然会形成个人的连续的绩效考核记录，从绩效考核记录可以看到一个青年员工是否具有向上提升的资格，这就是职业生涯发展规划与绩效考核的内在联系。再比如，每个职业锚都要一定的任职要求，也就是说员工的知识、技能或者经验要达到某些特定的要求，才能任职更高级的职位，那么他就必须参加各类培训、认证或者国家的考试，这又把职业生涯规划与员工培训联系起来了，可以看到，人力资源管理的每个模块都是通过这种内部联系构成了一个严密的管理系统。

3.职业能力倾向

职业能力倾向是指由员工的个人发展经历和员工隐藏的个人性格以及工作动机所决定的对不同性质职业的个人倾向，这方面的研究成果主要在西方人力资源管理学中体现，人类的职业倾向概括来说可分为：技术/职能型、管理型、创造型、自主/独立型、安全/稳定型，例如国家公务员考试所进行的行政职业能力测试就属于管理型职业倾向的一种。上述的五种分类属于总的分类，正常情况下每个人可能是一个为主兼有其他的特征，将不同员工的职业能力倾向进行区分的方法就是职业能力倾向测试，企业只有根据不同员工的不同倾向合理安排其职业生涯发展路线才能达到人力资源最大的使用效果，也才能最大限度提高员工满意度和员工忠诚度。

三、职业生涯规划的理论依据及起源

最初对于职业生涯发展规划的研究是由近代西方人力资源管理分化出来的，其核心是对个人职业能力倾向的研究，相关学科有人力资源管理理论、组织行为学、行为心理学理论等等，在职业能力测评理论的发展中，涌现出著名的例如霍兰德职业兴趣类型理论、罗伊职业兴趣类型理论、人格特质理论、人格类型理论等等，但是无论何种理论，其对于职业选择来说，基本都是不同人的选择应依据其个人兴趣、性格或者特点决定，而要准确确定个人的基于职业生涯发展的个人兴趣或者性格，必须进行相应的测试并进行归类，对于电力企业人力资源管理活动来说，重要的不是研究探讨这些理论，而是如何运用，因此，在中国研究运用较多的霍兰德职业兴趣类型理论可作为我们进行员工职业生涯发展规划的理论依据。

霍兰德职业兴趣类型理论：美国心理学家和职业指导专家霍兰德根据他本人大量的职业咨询经验，提出现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和传统型六大职业兴趣类型。每种类型在个人行为上或者潜意识中都能有所表现，作为管理者必须通过一定的测试方法（主要是）问卷调查法进行一定的测试，发现每名员工的职业兴趣倾向，并将之与企业的岗位要求和职业生涯发展的职业锚进行匹配，为员工规划合理的发展道路。

四、电力企业目前面临的人力资源环境

近年来，电网企业每年都会面向高校毕业生进行大规模的招聘，新员工增长保持了一个较高的速度，员工的学历层次、毕业院校档次不断提高，211院校、原电力工业部直属院校的员工数量快速增长，我们在为队伍得到充实、员工整体学历素质得到提升而欣喜的同时也注意到了一些现象和问题。

第一，从一些关键管理岗位的内部招聘来看，某些重要岗位在招聘时人员数量少，符合岗位要求、具有一定管理素养的备选青年员工不多；有些非电力类管理岗位应聘员工扎堆（人力资源管理、法律事务、企业管理等等），且不论这些岗位需要专门的技能或素质，单是不少才工作几年的青年员工表现的对离开目前岗位或不安于本职岗位的情况也多少反映了在人力资源规划方面我们必须要有所作为，以保证企业各岗位人才的合理储备。

第二，招聘没有形成立体、层次分明的人才队伍梯队，而目前随着电力企业的发展，各项业务发展所需要的技术已明显显现出层次性，例如随着三集五大的发展，电网实现大运行，这对电力调度、运行方式、继电保护等就提出了更高的要求，这些岗位在人员招聘时就必须要求新员工有高学历、高素质、高能力；一些非电力管理岗位例如财务管理、人力资源管理、物流管理、企业战略管理等等，随着现代企业理论在中国企业的发展和运用，其专业性和理论性对其工作有着至关重要的作用，因此也有必要引进一些高端人才。

例如，随着电网现代化、自动化程度越来越高，变电运行人员主要工作就是巡视变电设备，根据调度的指令进行倒闸操作，其需要的变电设备看护人员并没有必要一味追求太高的学历，从目前的情况来看，变电运行的缺员状况比较严重，而恰恰又是变电运行的员工最想“出来”，甚至只工作几年的青年员工也表现出对本职工作的懈怠；再比如电力电缆巡视、检修，其相关岗位需要的知识理论并不深奥，我们需要的是愿意安心在线路长期工作，具有较高的实际现场操作经验和实际动手能力的员工，而符合这些条件的大专学历的员工就可以胜任，很难想象一个国家重点院校电专业本科生甚或研究生愿意在这些平凡而重要的岗位上工作几十年。

为什么说员工学历的构成应该有层次性，并不是学历越高越好？笔者认为这需要一个经济学基本理论来解释这个问题。西方经济学认为企业生产必须有三要素：人才、资金以及土地，且这三者不具有必然的替代关系，且任何生产要素的投入必须受到一个重要规律的制约：边际效益递减规律——即增加每个单位的生产要素所得到的产出的增加量是递减的，因此企业不可能无限制投入某样生产要素，一味追求高学历人才的数量是不可行的。从现实上来看，员工的上升空间是有限的，高学历人才的个人追求从马斯洛需求层次理论来说最难以满足，因此个人追求自我价值的实现所需职位和空间的无限性和企业所能提供职位及空间的有限性之间的矛盾制约了企业人才结构不能仅仅追求员工的高学历。

上述种种情况或现象的出现，已经在提醒我们在人力资源管理工作中应注意一个重要问题：为了保证企业的长期稳定发展，确保不同岗位、不同工种有着足够人才储备，必须制定系统合理的人力资源职业生涯规划。

五、职业生涯规划原则

员工职业生涯规划是一套系统、科学的人力资源管理理论，隶属于员工教育培训管理，是我们制定企业人力资源发展规划、员工教育培训规划的起点，必须要遵循一定的原则才能制定合理、高效、有序的员工职业生涯发展规划。

科学性原则。首先，职业生涯发展规划理论起源于近代人力资源管理理论，属于人力资源管理学的一个分支科学，有一套系统、完备的科学理论及实践方法，有多种学科流派，我们必须根据其具体实用范围和企业实际情况合理选择理论工具进行安排，才能得到科学的结论，保证其结果运用的正确性。

共同参与原则。员工职业生涯发展规定有两点基本要求，一是符合员工个人特点和发展需要，二是与企业发展战略和发展目标相平匹配，由这两点要求可以看出一个科学合理的职业生涯发展规划需要员工、企业两者共同参与，职业生涯规划人员必须与员工进行充分交流沟通，一方面将企业发展要求告知员工，一方面又要合理考虑员工特点和个人发展需求，只有将两者合理结合才能制定双方都满意的职业生涯发展规划。

循序渐进原则。由于职业生涯发展规划贯穿员工全部的职业生命，因此，从员工进入企业直至员工退休，在其不同的职业阶段有不同的诉求和表现，这就要求制定员工职业生涯发展规划必须要循序渐进，根据员工职业周期，采取不同的方案。

持续学习原则。职业生涯规划是一个不断制定、修订目标，不断达成目标，不断选择新目标的连续的过程，这种过程将持续员工的整个职业生命，毫无疑问，每一个目标对员工无论是在知识技能还是在能力、理念上都有更高的要求，要想符合这些要求，就只有持续学习才能保证员工不断掌握最新的知识、不断更新思维方式，提高工作能力，也才能不断达到新的高度，因此，持续学习是保证职业生涯规划成功实现的一个基本原则。

修正性原则。由于职业生涯规划贯穿了员工整个职业生命，长达几十年的时间，随着时间的推移、企业内外部环境的变迁以及员工个人随着年龄阅历增加导致的思想认知不断的变化，其职业生涯的路线也必然会不断变化，因此，企业在制定员工职业生涯规划过程中，必须要有一定的制度和手段，在某些职业锚中发展多条路线，以便根据情况的变化对职业生涯路线进行修正，从实际情况来看，职业生涯规划规定就是一个不断制定、修正职业生涯路线的过程。

多样性原则。从组织行为学角度来看，每一个员工都是一个独立的个体，即使管理人员能够根据一些测试将员工分为不同的类型，也并不是说同一类型的员工就能采取完全相同的职业生涯路线设计，因为每个人的个性、动机、背景、认知能力都不相同，这就是导致职业生涯规定多样性的根本原因，多样性原则要求我们必须要根据每个员工的不同特点、不同发展阶段制定不同的职业发展路线，进行必要的面谈、沟通，或者为具有特殊才能的员工单独设计职业生涯路线，因此，职业生涯规划的多样性原则保证了企业每名员工都能得到良好的发展与教育。

六、电力企业职业生涯规划管理需注意的几点问题

综上所述，电力企业进行青年员工职业生涯发展规划不仅是必需的也是急切的，但是电力企业作为一个特殊性的生产企业，进行这项工作时也必须注意到一些特殊的问题。

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关键词：IT企业；发展周期；职业生涯管理实施策略

中图分类号：F272.9 文献标识码： A 文章编号：1003－3890（2008）10－0084-05

进入21世纪，如何充分发挥职业生涯管理的软激励功能，[1]解决硬激励效用下降、工作倦怠、职业高原、工作枯竭等一系列问题，已成为IT企业人力资源管理的重要课题。虽有部分学者针对IT企业职业生涯管理问题展开研究，但多为框架性论述。[2]由于IT产业具有成长迅速、周期较短、环境多变等特点，处于不同发展阶段的IT企业人力资源管理重点各不相同，对应的职业生涯管理实施策略也各异。笔者针对不同发展阶段IT企业职业生涯管理的实施策略展开探讨。

一、IT产业特点与IT企业职业生涯管理策略集

以电子设备与硬件业、软件业、通信业、网络业以及信息服务业为主的IT产业具有以下特点：第一，成长速度快；第二，发展周期短；第三，人才消耗率高；第四，专业技术强、转移成本高；第五，并购、合作趋势明显。

笔者分析IT企业职业生涯管理策略采用三维模型[3]：职业匹配策略集的作用是实现个体与组织、职位之间的匹配，是确保职业生涯管理有效实施的前提，主要由人职匹配与人―组织匹配策略组成；职业发展规划策略集的作用是帮助个体制订切实可行的职业发展目标与计划，使之与组织发展战略目标有机结合，是确保职业生涯管理有效实施的基础，主要由个体能力评估、职业咨询与辅导、职业发展共同探讨、组织内外职位信息与职业发展反馈等策略组成；职业发展辅助策略集的作用是实现组织发展与个体发展的双赢，是确保职业生涯管理有效实施的核心，主要由胜任力与绩效的考评及反馈、发展通道、内部创业、接班人计划、转行安置、战略联盟间人才交流、岗位轮换、教育培训、导师制、弹性工作制、生活支持计划等策略组成。

二、IT企业发展周期分析

企业生命周期是指作为组织的企业也像生物机体一样具有一定的生存、发展周期与规律，也都经历一个由生到死、由盛转衰的过程，涵盖了创业、成长、成熟、衰退（或蜕变）等阶段。[4]

基于IT产业特点，IT企业发展周期具有以下特征：第一，周期性。摩尔定律①决定了IT企业将保持创新－发展－再创新的周期循环模式；第二，阶段性。考虑到IT产业发展迅速、周期较短等特点，IT企业的发展周期可分为创业、成长和成熟、再发展（蜕变）三大阶段。其中，再发展阶段指IT企业发展到一定程度面临企业成长的瓶颈时采取创新或专精战略，使企业蜕变进而获取新的核心竞争优势并进入新一轮发展周期。创新战略指IT企业采取变革式创新，以全新核心产品（服务）替代原有产品（服务）的发展战略。专精战略指IT企业在原有产品（服务）、技术优势基础上，进一步深入开发、细分市场、精确定位，不断提升、巩固在原领域领先优势的发展战略；第三，动态性。采取创新战略的IT企业，可能因创新成功步入二次创业的新一轮发展周期，也可能由于误判市场前景、技术趋势而退出。采取专精战略的IT企业，可能因做专、做精、做强而进入新一轮发展周期，也可能由于误判市场方向、研发能力不足或市场竞争力弱而退出或被并购。

综上所述，笔者将IT企业的发展周期分为三大阶段，第一阶段为创业阶段，第二阶段为成长和成熟阶段，第三阶段为再发展（蜕变）阶段。其中再发展阶段又可细分为创新、专精、退出或并购三个子阶段（如图1所示）。不同发展阶段IT企业的主要特点与发展任务如表1所示。

三、不同发展阶段IT企业职业生涯管理的实施策略

（一）创业阶段IT企业职业生涯管理的实施策略

在创业阶段IT企业的各项制度体系尚不健全，职业生涯管理处于起步构建期，当前主要任务在于获取一支适用、匹配的人才队伍，并为下阶段的职业生涯管理奠定基础，重点突出职业匹配并开始导入职业规划。

1. 职业匹配策略。创业阶段的IT企业资源缺乏，急需各类与企业发展理念一致的专业人才。因此，职业匹配既要讲究人职匹配的专业性，更要强调人―组织匹配的一致性。一是招聘中的专业能力与资格筛选。该阶段企业所需的人才往往须独当一面，应通过专业资格证书、学历与经历考察、专业测试等方法确保备选人才专业性符合职位要求。二是招聘中的理念、价值观诊断。此时企业面临的风险大而资源少，应通过结构化面试识别备选人才的价值观与就职动机，通过理念交流、真实预览，使备选人才充分了解企业面临的挑战与发展前景，确保获取的人才具备创业意识，充分认同企业发展理念与价值观。

2. 职业发展规划策略。创业阶段的员工大多将成为未来的核心员工，应引导他们逐步确立与企业共同发展的愿景与规划，建立稳定的心理契约。可在创业取得阶段性成果或面临某困境时，结合总结与检视会，开诚布公地与员工探讨企业发展前景与面临的问题，以及对员工发展的影响，使员工同步思考企业发展与自我成长。同时，由领导与部属深入探讨企业发展与个人梦想、发展计划，引导员工结合实际，逐步定位与明确职业规划，使之与个体优势、企业发展战略相结合。

（二）成长与成熟阶段IT企业职业生涯管理的实施策略

在成长与成熟阶段IT企业人力资源管理体系逐步完善，相应的职业生涯管理职能也逐步健全，当前主要任务在于通过系统的职业生涯管理，为企业建立一支忠诚、高效的人才队伍。在进一步科学职业匹配与正规职业规划的基础上，正式实施职业发展辅助。

1. 职业匹配策略。该阶段IT企业人力资源规划与工作设计日趋科学，对人员要求更明确，能岗匹配、文化认同、团队合作更规范。一是招聘中的专业能力筛选。主要通过学历、职业资格与工作经历核查以及专业笔试、评价中心等方法考察备选人才的技术、管理等专业能力。二是招聘中的职业特性筛选。根据不同职位特性要求，通过卡特尔16因素个性测试、库德《职业兴趣量表》、霍兰德《职业偏好量表》等方法考察备选人才的职业特性；三是招聘中的价值观诊断。通过人格测试、结构化面试、情境测试等方法，判断备选人才是否与企业文化相容，具备团队合作精神。

2. 职业发展规划策略。主要在于引导员工制订可行的发展计划，建立稳定的心理契约。一是了解职业特质，通过《一般能力倾向成套测验》、《独立管理能力测验》、《自我职业选择量表》等方法测试员工的一般与特殊职业能力及兴趣，结合关键任务完成情况，对员工能力、潜能进行评估，帮助员工了解职业偏好、优势与不足；二是提供组织内部发展信息，通过网络或信息榜内部职位信息，使员工了解可能的发展空间与路径；三是帮助制定职业规划，根据员工职业特性、企业职位信息、岗位胜任力要求，通过职业研讨会、与上司探讨，帮助员工制定科学合理的发展规划，形成正式实施方案。

3. 职业发展辅助策略。（1）发展道路的设置与实施。可设计管理、研发、技术、项目、业务、服务类发展通道，依据每条通道上的员工数、年龄梯次、专业层次设置对应的发展阶梯。同时，还应明确各发展通道间转换的要求与方法，如任职时限、经历、知识结构、专业要求，转岗实习、跟岗代训等，对于相关性小的发展通道，转换门槛与配套要求须相应提高。例如，华为公司设计了专业（技术）、管理、产品、市场等发展通道，任职时间按通道内晋升层次的升高相应延长，晋升前必须接受基于提升职位胜任力的培训并获得资格认证。此外，公司对定期考评不合格者除提供培训机会外也可降低职业等级。（2）实施接班人计划。首先，在职业特质、潜能评估的基础上，确定重点培养对象。其次，在培养对象职业发展规划实施方案中增加交叉任职，包括平级重要职能部门轮职，了解全面情况；核心岗位任职或充当高管助理，培养全局观；担任一线主管，熟悉业务运作流程等发展路径计划。再次，及时反馈发展情况，固强补弱。执行中应注意：第一，降低接班人制度能上不能下的刚性；第二，接班人选拔应公正透明；第三，接班人培养与考察过程应公开公正。（3）加强教育培训。通过建立IT企业专用知识库，开发不同职位与发展通道的知识、能力胜任需求模块，利用网络培训与虚拟现实技术，引导员工根据自身的胜任力情况以及各专业、知识的内在联系，自主、科学地开展专业知识学习。还可针对某专题组织专业技术讲座、研讨会与短期培训，或通过项目合作方式在战略联盟间采取以工代训、共同培养等方法，强化专业知识结构的更新与提升。同时为有发展潜质的员工提供通用知识培训或教育支助，包括学费报销、与高校委托代培等。实施中，应紧紧围绕企业发展战略以及员工职业规划，使教育培训成为员工实现内部发展的有效手段，并促使员工能力的提升转化为企业竞争力与吸引力。（4）引入导师制。帮助大量新进人才快速适应企业要求，提高职业能力。主要是在各岗位上选取有经验的业务骨干作为导师人选，将新人的培养作为其绩效指标之一。可采取类似高校导师―学生课题组模式。该阶段的导师制主要在于引导、锻炼、培养新员工，因此可采取一名导师多名学生的方式，但比例不宜超过1∶3。（5）关注工作―生活平衡。该阶段的工作－生活平衡计划主要是采取减压增效措施，降低激烈竞争对员工发展的负面影响。如建立自我管理团队、提高管理者支持力度、提供咖啡时间、带薪假期、不定期团队或家庭聚会等。

（三）再发展阶段IT企业职业生涯管理的实施策略

该阶段IT企业职业生涯管理体系已基本完善，但由于IT企业选择不同的发展战略，对应的职业生涯管理策略也各有侧重。

1. 在创新阶段建立一支适应创新变革的人才队伍。创新阶段IT企业核心战略是创新与变革，职业生涯管理的主要任务在于建立一支适应创新变革的人才队伍，重点是：基于创新力的职业匹配；适应创新变革的职业规划；促进创新变革的职业发展辅助。（1）职业匹配策略。该阶段以获取创新型人才为主，主要采取外部招聘或挖掘有经验研发人员的方法。人职匹配方面，一是通过考察专业知识、技术专利、研发经验以及成功的研发项目等，判断备选人才是否具备创新知识、技术与经验；二是通过联想投射、构造投射等心理投射技术，吉尔福特《分散性思维测验》，托兰斯《创造性思维测验》，盖泽尔斯《创造力测验》等，判断备选人才是否具备创新思维能力。人―组织匹配方面，主要通过半结构化面试、情境描述等方法判断备选人才是否有创新意识与精神。（2）职业发展规划策略。突出引导员工根据IT企业创新战略与发展需求适时调整职业规划。一是通过企业战略会，说明企业的新战略与变革方向以及可能的组织结构变化与内部职位调整；二是实施基于创新战略的胜任力素质评估，使员工充分了解自我职业特质在创新变革中的优劣势；三是采取公开的职业研讨会，与上司坦诚、深入探讨未来发展方向等，帮助员工根据自身职业特质与企业新战略要求，调整职业规划，修正实施计划。例如，IBM公司实施由计算机制造向提供企业信息化整体解决方案的战略转变后，通过网络信息公告与开展职业规划调整讨论会等方式，帮助原个人电脑事业部员工识别与了解公司战略转型后的新组织结构与职业通道，由上司与部属共同探讨未来发展规划，修订职业路径与发展计划，以适应企业战略调整。（3）职业发展辅助策略。一是重新设计发展通道。根据新的战略方向重新调整组织结构与人力资源规划，在此基础上重新设计职业发展通道。鉴于该阶段技术研发与新业务是企业的战略重点，可进一步细分技术研发通道，增设新业务领域的发展通道，按新的岗位胜任力要求，调整各通道内的层级结构与知识、技能、素质要求，引导员工朝企业变革方向发展。例如，柯达公司由传统影像转为数码影像后，原传统影像研发、生产类通道逐步消失，转而增加数码影像类通道，按数码设备研发与生产、市场开发、技术创新等方向细分发展通道，引导员工向数码影像业务与技术方向发展。二是人员合理分流。创新阶段带来的人员淘汰与调整不可避免，可通过职业潜力诊断系统（PDP）、混合型标准量表、行为锚定等方法，加强创新潜能与胜任力评估，在此基础上引导人员分流。对不适应企业创新发展要求，但仍具备一定技术、经验与专业优势的人才，在战略联盟企业间实行人才交流。对不适合在IT产业进一步发展的员工可提供其他行业职位信息与职业咨询，帮助转行分流。三是加强弹性工作制。创新阶段与成长、成熟阶段相对程式化的工作大不相同，其对工作的灵活与弹性有更高要求。可采取核心办公时间、远程办公，利用网络建立基于项目的虚拟工作团队，关键项目进度控制等方法实施弹性工作制，在绩效考核中突出目标管理。

2. 专精阶段建立一支具有核心专业能力与价值理念的人才队伍。专精阶段IT企业的核心战略是专精与做强，职业生涯管理主要任务在于建立一支具有核心专业能力与价值理念的人才队伍。重点是：基于核心胜任力的职业匹配；强调专业化的职业规划；突出深度开发的职业发展辅助。（1）职业匹配策略。该阶段以获取核心专才为主，专才要具有较强的团队精神以及与企业文化匹配的价值观，其获取主要采取外部招聘与挖掘的方法。人职匹配方面，一是通过考察专业技术资质、工作经历与业绩判断备选人员是否具备专业技术竞争力；二是通过无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏等方法考察备选人才是否具备较好的沟通协调能力与团队精神。人―组织匹配方面，主要通过半结构化面试、Q分类技术、完成投射与引发表露等心理投射技术，考察备选人员是否符合企业核心价值。（2）职业发展规划策略。一是通过计算机情境模拟测评技术、行为观察量表、关键事件法等，帮助员工深入了解职业潜能与特质，进一步修正与明确职业定位；二是根据员工制定的发展计划实施方案，结合年度考评及时反馈职业发展情况并由直接上司共同探讨存在的问题；三是根据职业发展反馈意见，参考职业咨询中心建议，由领导与部属共同制订修改中、长期职业发展规划，结合年度工作目标细化年度职业发展实施计划。（3）职业发展辅助策略。首先是调整职业通道。专精阶段IT企业各种产品系列、专业、岗位不断细化，可根据核心产品、技术及业务细分发展通道，根据员工专业构成和人才梯次调整不同通道的层级深度与任职要求。例如，Intel公司根据核心业务将研发类通道按CPU、芯片组、桌面平台、移动平台细分，使各条业务线上的员工能不断精深专注于本领域，既满足了员工专业化职业发展需求，又进一步强化了公司的核心竞争力。其次是实施内部创业。由于该阶段部分核心人才具备个体性创业资源[5]，可通过建立孵化中心或提供风险基金的方式，保留具有创造型职业锚的核心人才，同时避免企业对非主业的错误判断而误失商机。富士通公司在内部成立了创业投资基金小组，对员工提供的创业计划进行审核、评估，并为审核通过的创业项目提供资金支助、管理指导、资源共享、品牌推动等支持，大大激发了员工的创新精神。再次是强化专用知识培训与导师制。可定期邀请行业权威到企业进行专业前沿讲座，组织核心员工参与国内外行业高端展会与论坛，输送核心员工到研究机构或高校进行专业深化培训，建设研究型培训中心等。著名的微软研究院与摩托罗拉大学在技术开发、人才培养方面均堪称典范。此外，该阶段应深入开发导师制。应以企业各领域的专家为导师人选，选取有潜力的苗子作为培养对象，通过建立特别助手关系、参与核心项目开发等方式展开一对一的培养，如Intel公司实施的“一带一”计划。该阶段的导师制对于培养关键人才、构建人才梯队有重要作用，企业必须在资源、过程、考评中予以及时指导、支持与激励，避免拉帮结派、形式主义等情况发生。四是人员分流安置。对进入职业高原但仍有发展潜力的员工，实施适当的岗位轮换与工作丰富化，脱岗培训，在战略联盟企业间交叉任职等，帮助其尽快脱离高原。对于工作枯竭的员工可提供职业技能培训支助、外部就业信息与就业能力提升辅导，帮助其成功转行就业。例如，AT&T公司的职业生涯中心专门针对下岗员工开设职业转换公开研讨班，帮助“淘汰”的员工寻找外部就业机会，大大降低了下岗人员求偿要求，提高了企业的形象与凝聚力。五是强调工作―生活平衡。该阶段应采取系统的员工帮助计划（EAP）。一方面实施目标管理与阶段指导，扩大项目团队自，突出领导的服务性与支持性职能，提高人性化管理水平；另一方面提供健身支持计划、员工及配偶心理咨询、家庭照顾福利计划（如子女教育津贴，老人看护支助）、奖励性渡假等措施，降低生活负担与工作倦怠。

3. 退出或并购阶段。此阶段分为两种情况：一是由于IT企业战略失误导致产品、技术被市场淘汰，或管理不善引起竞争力下降、成本上升从而被迫退出或被收购；二是由于IT企业处在新兴行业，市场前景广阔，且自身具有一定技术或领先优势，但由于实力、规模较小，难以在短期内投入大量资源开发技术、产品与市场，而有实力的大型IT企业（一般为产业龙头）看中行业发展前景，双方协商收购，取得双赢。因此，该阶段IT企业主要任务是适应退出或并购的人力资源战略，职业生涯管理主要任务是一方面帮助企业顺利实现人员裁减，降低裁员风暴影响；另一方面，针对第二种情况帮助员工适应新组织的环境、文化，建立新的职业发展模式。（1）提供职业信息。对于第一种情况，可帮助员工寻找外部相关职位信息，减少求偿与法律纠纷。对于第二种情况，主要是为员工提供并购后新组织的相关职位信息、组织结构图与发展指南。（2）加强职业发展与分流安置咨询。对于第一种情况，主要为员工提供离职咨询与再就业辅导。对于第二种情况，除了为并购裁减的员工提供再就业咨询与帮助外，还应通过并购说明会、新企业发展战略研讨会、新企业文化宣讲会或通过电子邮件、企业网络公告、CEO博客论坛等方式，为留下的员工提供新组织发展战略与员工发展理念等相关职业发展信息。

注释：

①摩尔定律是指计算机运算速度每18个月将翻一番。

参考文献：

［1］廖泉文.人力资源管理（第1版）［M］.北京：高等教育出版社，2003.

［2］阮爱君.IT企业技术人才职业生涯发展体系的研究［J］.科技管理研究，2003，（1）.

［3］刘天祥.IT产业知识型员工职业生涯管理策略构成因素研究［J］.经济与管理，2008，（3）.

［4］沈运红，王恒山.生命周期理论与科技型中小企业动态发展策略选择［J］.科学学与科学技术管理，2005，（11）.

［5］Mosakowski, E., Entrepreneurial Resources, Organizational Choices, and Competitive Outcomes ［J］. Organization Science, 1998, 9(6): 659-679．

［6］Hall D., Career Development in Organizations［M］. Jossey-Bass Pub, 1986．

［7］Yehuda Baruch, Managing Careers: Theory and Practice ［M］. Pearson Education, 2004．

篇6

关键词：企业；预算管理；问题；解决方案

中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-00-01

一、全面预算管理的内涵

全面预算是一系列预算构成的体系，是企业根据战略规划、经营目标和资源状况，运用系统方法编制的企业整体经营、资本、财务等一系列业务管理标准和行动计划。全面预算是业务计划价值化、数量化的表述和安排，是业务计划的数字化分解，是解决“如何做好正确的事”的问题，它提供了一个衡量实际业绩的基准点。全面预算的“全面”主要体现在以下三个方面。一是内容全面。预算涉及到企业生产经营的各个层面，不仅有与日常生产经营活动直接相关的销售预算、生产预算和费用预算，还有与企业发展相关的资本预算。二是参与编制的人员全面。企业经营目标和各部门具体预算的编制都要求领导、业务人员全面参与，不仅有财务人员，还有计划人员、生产人员、技术人员和管理层等大部分人员。三是预算的全程性。全面预算不能仅停留在预算指标的设定、预算的编制，更重要的是通过预算的执行与监控、分析与控制、考核与评价，真正发挥全面预算对经营活动的指导和管理作用。

现代企业通过以下几个方面将企业长期规划与短期目标有机地结合：一是通过全面预算的编制，可以将企业经营策略、长期规划与企业发展方向结合起来；通过对每位员工进行奖励、明确各业务部门责任等手段使全体员工积极参与到企业目标的制定过程中来，各个部门在日常生产经营中始终把企业总目标作为行动的方向。二是通过在企业中实施全面预算管理，可以完善企业相关经济责任制度，使员工参与到预算编制过程中的同时，使员工及管理人员更深程度地了解企业的最终发展目标，增强企业的核心竞争力。三是通过全面预算管理的实施，可以使科技与企业发展有效地结合起来，促使企业不断挖掘潜力，降低相关产品的生产成本，增强自己的市场竞争力，使企业健康有序地发展。四通过全面预算管理的实施，有助于提升人才培养水平。在全面预算管理的整个过程中，各个责任预算部门在其中占据重要的作用，部门主管领导对于全面预算的态度是至关重要的，若主管理领导重视这个部分的工作，并积极带动员工参与进来，定会取得良好的管理效果。所以说，全面预算管理对于实现个体利益和集体利益的融合起到积极的作用，同时对于公司发展和人才发展的统一也起到促进的作用。

二、强化全面预算管理对企业发展的重要意义

1.提升战略管理能力。战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。

2.有效的监控与考核。预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。

3.高效使用企业资源。预算计划过程和预算指标数据直接体现了（集团公司）各分、子公司、事业部和各职能部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。

4.收入提升及成本控制。全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用，对市场变化和成本节约造成的影响做出迅速有效的反应，提升企业的应变能力。

三、现阶段我国企业全面预算管理中存在的问题分析

1.对企业全面预算管理的重要性认识不够充分。企业的经营管理者将更多的精力放在企业的生产、销售等环节，忽视了对企业预算机制的管理。目前普遍存在的观念是企业全面预算管理只是企业财务部门的工作，其他生产经营部门只是简单的为财务部门提供其所需要的资料。企业各部门之间存在消极怠工的现象，财务部门制定的预算方案很难在实际操作中得以实现，其他部门与财务部门之间的配合出现问题，导致全面预算管理机制形同虚设。

2.对预算进行编制时具有较强的主观性。有相当一部分的企业在对预算的数据进行确定的过程中，并没有对现实中企业的发展情况进行切实的考察，没有立足于企业本身所确立的发展战略与目标，仔细的分析比对历史数据，客观的看待未来业务的发展情况，却立足于主观，将预算书的获得方法简单化，没有将一些不现实、不科学的因素进行及时的剔除，计算的方法非常随意，这就使得得到的预算结果不能很好的反映实际情况，无法得到落实和完成。

3.企业全面预算管理的内部监控力度不够。企业全面预算计划制定之后的实际监督落实效果不理想，预算管理原有的功能不能得到有效的发挥，大大的影响了预算管理的效果。企业管理者过分重视企业年度目标，将企业的全面预算与之进行对比，对于全面预算计划的实施监督则疏于管理，使得企业全面预算管理的内部监控力度不够，实际操作过程中困难重重，全面预算应有的控制与督促作用很难有效的发挥。

4.缺乏有效的考核激励机制。预算执行结果的考评和激励是全面预算管理中的重要一环，调查结果却表明很多企业认为预算的考核对职工积极性并没有明显的影响。从中可以看到预算推行和预算管理缺乏客观性、严肃性和权威性，考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。预算指标约束作用的丧失，可能使整个预算工作名存实亡。

四、对于企业在预算管理方面存在的问题的解决方案

1.保持预算管理与企业长期的发展规划的同步性。首先，企业要先制定好企业的长期发展规划，这样企业才能开展与企业的长期发展规划同步的预算计划。预算管理的目标要跟企业的长期发展规划一致，这样实现的预算效果才有利于企业的发展。具体的操作可以是企业根据已制定的企业的长期发展规划来制定企业的中长期的预算方向和目标，从而明确企业的工作方向和目标，让员工的工作更具有方向性和指导性。

2.推进企业信息化管理。目前，企业管理的信息化在全球已经被越来越多的企业所接受并运用起来，而在各个国家的企业管理中，信息化管理软件和ERP系统的运用也在飞速地蔓延着，软件的运用不仅有助于提高企业的管理水平，同时对全面预算管理的有效实施也提供了一定的便利条件。值得注意的是，企业通过ERP系统及时地将企业预算与企业实际执行情况的对比分析，为企业各项管理决策提供了及时而充分的数据资料，避免了企业决策的盲目和滞后。

3.加强预算管理的事中控制。实行一支笔审批、统一调度、先收后支、统筹安排的资金管理原则，提高资金的使用和运营效果；每月根据产量消耗指标和工程建设进度，编制现金流量预算计划，合理安排现金支出；对材料采购、保管、发放的控制，实行招标、比价采购、盘活存量资产，实行限额领料制度，控制材料浪费；加强费用审核，严格控制支出，对可控部分则明确计划指标，落实到各部门。对不可控的费用做到开支合理。同时，建立费用分析制度。通过开展目标费用的信息反馈和分析工作，来找出问题，及时制订改进措施，使目标费用管理具体化、系统化、合理化。

4.选取科学合理的方法进行编制。对于企业的发展来说，落实全面的预算管理工作的重要前提是保证企业经营目标的实现，企业在进行目标制定的过程中也应当立足现在，长远考虑，保证好不同使其利益的平衡。做好不同部门之间的分工，实现部门之间的相互合作与沟通。这可以有效的强化不同部门之间按统一的目标，明确努力的方向。与此同时，在将预算管理进行全面推行的过程中应当以企业的业务流程为重要的依托，做到层次清晰。最后，预算的制定也应当充分结合自身发展情况，比如一些拥有较多的二级单位的企业，由于无法对每个子集团的发展情况进行及时的掌握，在进行预算编制的过程中可以采用上下结合的方法。

5.完善企业的激励和监督制度。要加强员工之间的相互监督，首先要完善好企业的激励机制，使得员工愿意去监督别人和自己。其次，企业要让全体员工都参与进来，这样才能更好地实现全方面的监督，才能使得预算管理在各个部门顺利开展。

参考文献：

[1]肖宇.全面预算管理在企业中的应用，中国新技术新产品，2011（02）.

[2]冯春山.浅谈如何提高企业全面预算管理水平[J].时代金融，2011（36）.

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关键词：员工 职业生涯规划 管理

一、职业生涯规划概述

1.职业生涯规划的内涵

对职业生涯规划的理解是建立在对职业选择和职业发展阶段深刻理解的基础上的。

所谓职业选择，既是个人依据自己对职业的兴趣，期望，能力分析，对职业进行细致分析，评估，选择与自身素质相符的某一职业从事工作的过程。职业选择是职业生涯发展规划实现的先决条件。

职业生涯发展阶段，既是个人或者组织在职业发展过程中，依据一定标准，划分的具有质变的成长过程。大致来讲，职业生涯共经历成长、探索、成熟、维持、衰退五个发展阶段，每个阶段都有自身特点，职业发展阶段分析是执行职业生涯规划的基础。

职业生涯是与工作相关的一个连续过程，它受到各方面因素的影响，包括行为活动和价值态度两方面的内容，必须注意的是，职业生涯是一个职业发展阶段，并不包括对职业成就的评价。

职业生涯规划，即时是指，员工或企业组织通过对影响职业生涯发展的各种因素进行分析，在个人发展与企业发展共同发展的原则下，制定出相应的工作目标，并制定相应的工作，学习，培训计划的过程，职业生涯规划的主体是个人、员工或者企业组织。

2.职业生涯规划与企业人才培养的关系

职业生涯规划与企业人才培养具有共同目标，既为企业发展服务。人才培养的最终目标是使员工建立明确的发展方向，职业生涯发展规划为企业人才培养明确方向和目标。

首先，企业人才培养可以为员工职业生涯规划提供如职业指引，职业培训，职业晋升等服务，使员工职业生涯规划得到更好的实行，其次，明确的职业生涯发展规划方向，可以为企业制定人才培养计划，人力资源规划等方面提供保障。

3.职业生涯发展规划的意义所在

首先，职业生涯规划可以加速员工成长，增强员工归宿感。通过对员工个人特征进行分析，员工和企业可以更好的匹配与个人特点相符的职业和岗位，员工在工作过程中由于有长远的计划，可以增长成长速度，同时，员工由于有好的规划，对未来充满期待，工作责任心和积极性更高，可以增强员工归宿感。

其次，职业生涯规划是企业新型创新人才的需要。现代企业生产方式的转变以及全球竞争的加剧，企业对人才提出了更高的要求，企业对创新性人才的需要日益加大，同时对于企业知识性人才和核心技术人才也更加重视，人才的稳定性对于企业发展来说十分重要，加强职业生涯规划，可以增强员工对企业的信心，从而留住更多的优秀人才。

最后，职业生涯规划可以实现员工也企业的合作共赢。加强职业生涯规划设计，不仅为员工个人发展提供更好的前景，而且员工个人的发展可以有效促进企业发展，实现两者之间的合作共赢局面。

二、我国企业员工职业生涯规划发展中现状

1.影响职业生涯规划的因素分析

影响员工职业生涯发展规划的主要因素有：

第一，工作初期的环境适应。工作初期，员工往往充满很高的期待，然而通过一段时间后发现，现实与理想存在一定差距，新的工作不仅仅面临的巨大的挑战，而且个人期待与现实存在差距，在工作环境和收入水平上并不符合个人预期，这时候就会产生沮丧甚至退缩，影响整个职业生涯规划。

第二，工作绩效问题。企业衡量员工价值的重要指标就是工作绩效，当企业对员工绩效评估不高时，往往对影响到员工的个人收入，这时候员工就会对在该企业的发展前景产生怀疑，不能集中精力提高业务成绩和技术水平，从而影响职业生涯规划。

第三，工作压力问题。企业为了获取巨大经济利益，往往会对员工制造一定的压力，适当的压力可以为企业发展添砖加瓦，但过大的压力往往会适得其反，同时会给员工造成一定的心理负担，员工这时候就会考虑个人发展问题，从而影响职业生涯规划。

2.我国企业员工职业生涯规划普遍存在的问题

当前，我国企业员工职业生涯规划普遍存在以下问题：

（1）员工层面的问题

一是，员工职业生涯规划观念淡薄。部分员工职业生涯观念淡薄，没有对个人职业发展作个长期的规划，在选择职业和岗位上往往只是为了满足目前所需，缺乏前瞻意识，还有部分员工对职业生涯规划理解不够，职业生涯规划不全面。

二是，员工职业生涯规划管理不积极。当前企业存在比较多一个情况就是，员工在选择企业和工作岗位时，往往是根据企业需要选择，而不是根据个人特点来选择合适的企业和岗位发展，在工作过程中，也完全听从企业安排，不主动的去对职业生涯做好规划。

三是，缺少自我评估。员工在选择工作前，首先要做的就是对个人特长，个人特点，专业爱好等进行分析，根据综合性的自我评价，选择合适的职业和岗位，但员工在这方面的关注往往不够。

四是，职业生涯规划缺少科学指导方法。部分员工具有职业生涯规划意识，也愿意配合企业进行职业生涯规划，但由于缺乏科学的指导方法，员工在职业生涯规划效果上并不理想。

五是，员工职业目标不明确。部分员工对个人长远职业目标不明确，还有一些员工只是注重短期效果，被动的接受工作，没有对职业目标作长远规划。

（2）企业层面的问题

一是，企业招聘忽视应聘者要求和愿望。企业在招聘时都会设立自己的标准，但招聘时企业对员工的个人情况，员工要求和期望了解不够。

二是，企业没有对员工岗位进行规划。企业在招聘员工后，往往根据员工基本情况分配工作岗位，但企业忽视对员工岗位胜任力度的评价，缺少岗位调节政策。

三是，职业培训单一。企业在员工培训时候，往往投入较大力度在技能培训，业务介绍上面，而对企业员工职业生涯发展规划培训力度明显不够。

四是，缺少职业生涯发展激励。主要是企业在员工个人价值实现，员工个人收入上面的激励手段和方式上不合理。

五是，绩效考核不合理。绩效考核是每个企业都会面临的问题，绩效考核不合理也是大多数企业普遍存在的问题，绩效考核不合理导致职业生涯发展规划执行效果不理想也是我国企业普遍存在的问题。

三、我国企业员工职业生涯发展规划对策分析

1.职业生涯规划原则

职业生涯规划可以遵从以下原则：

一是，利益整合，既职业生涯发展规划兼顾员工利益和企业利益。

二是，公平性原则，企业在职业生涯发展规划制定上标准统一，一视同仁。

三是，协作性原则，既企业和员工制定职业生涯规划时共同参与，执行过程中互相配合。

四是，动态性原则，既，职业生涯发展规划执行过程中根据员工执行情况，随时进行调整。

2.改善我国企业员工职业生涯规划对策

改善我国企业员工职业生涯发展规划，可以从以下几个方面着手：

（1）企业员工职业生涯规划流程

首先，做好招聘工作，招聘过程中中重视对应聘者个人特点和兴趣进行分析；其次，做好岗位管理工作，工作过程中，分阶段的对员工岗位工作情况进行分析，随时调整与员工工作能力或者个人特点匹配的工作岗位；再次，采取多样化，多渠道的培训方式和手段；第四，做好员工业绩考核，考核标准一是需要统一，而是需要具有激励因素，对于部分有潜力的员工，可以个人特点设计考核标准；最后加强晋升和调动管理。

（2）企业员工职业生涯规划实施对策

首先，企业的管理层要通过在公司内培育出重视持续学习和员工成长的企业文化，来展示公司致力于员工职业生涯发展的决心；其次，职业生涯发展项目必须整体进行，以减少来自部分员工的阻力，他们可能会认为公司的这种变化不过是一时之举。为了做到这点，将职业生涯发展的举措与其他对服务员工的管理过程无缝地结合起来是很重要的。；最后，企业应该尽可能的为每一名员工提供量身定制的职业生涯发展项目。

参考文献：

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知己知彼，方能百战百胜。深入分析本案例，我们发现，张力在前期调研中只做到了知彼，没有实现知己。

做好内外调研

编制ERP实施规划可以分成前期准备、现状调研分析、方案制作和规划评审四个阶段，并应注意实施过程中规划的调整和滚动发展。

前期准备：与企业高层领导接触，原则界定目标和任务，包括ERP覆盖的范围、水平、要求、解决什么问题、取得什么结果；组织厂内财务、计划、生产等部门与生产车间的共同参与，不要由信息中心唱独角戏；制定工作计划。

现状调研及分析阶段 ：按照企业业务流程以及业务流程之间的关联，分成若干专题调研小组。

规划方案编制和规划评审：邀请行业专家、ERP专家对规划方案进行评审；在吸取专家评审意见的基础上，对规划方案再次修正，最后由企业高层领导拍板，形成企业规划文件。

规划的调整和滚动发展：ERP规划跟随企业发展规划的调整而进行调整，并随着ERP的深入和发展而滚动发展。

怎么定实施目标

ERP一开始规划，就面临ERP实施目标问题，针对这个问题，我们先要做如下分析：

1、ERP系统面向的对象是客户，是合同定单，其效益是寄生在管理的过程中，独立寄存的内容较少。

2、ERP是一项系统工程，ERP效益的产生受到外界影响因素较多。

3、ERP效益的显现要有时间过程来保证。

4、有些效益是可以用数字来表述的，如提高流动资金占用率、降低库存、缩短交货周期等。

5、有些内容，可用文字直接描述，如社会效益。无量化目标与效益，经过时间和环境的洗礼，将会逐步转变成可量化目标与效益。

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【关键词】人力资源规划；战略性；思考与探索

引言

当前知识经济时代的发展背景下，人力资源成为企业参与市场竞争的关键因素，其在企业发展过程中占有着越来越重要的位置，在企业发展中发挥着重要的作用。如何有效的根据战略目标来对人力资源进行科学合理的分配，实现战略性的规划目标，在一定程度上影响着企业的未来发展状况，确定着企业战略目标的实施情况。因此，企业要不断加强对人力资源规划的战略性思考，正确认识当前企业在人力资源规划中存在的问题，及时采取有效措施，提升企业进行人力资源规划的战略性水平，促进企业的可持续健康发展。

一、企业人力资源规划的战略性概述

（一）战略性的企业人力资源规划的基本内涵

战略性的企业人力资源规划，就是指企业需要在未来一段时间里保持和获取市场的竞争优势，来实现企业的总体发展战略以及生产经营的发展目标，并针对当前企业生存的环境和特点，采用科学有效的方法和措施，来预测企业人力资源的供求情况，保证企业发展中对人才数量、种类、质量等方面的需求。同时，企业在生产经营过程中，采取相关政策，不断的激励企业员工，调动员工的工作积极性和热情，提高其竞争能力，全面有效的利用和开发企业人力资源的发展过程。通常情况下，战略性的企业人力资源规划是通过企业领导决策层的指导，并由各个部门经理人员来共同参与制定和实施的活动方案，随时可以对其进行方向性的调整，是形成企业总体战略规划的重要组成部分。

（二）战略性的企业人力资源规划的特点和内容

一方面，从企业人力资源规划的空间上来看，战略性规划是相对比较完整性的规划，它主要涉及了企业目标和企业愿景的发展途径。另一方面，从企业人力资规的时间上来看，战略性规划是相对比较长远的规划，它主要涉及了企业的长远发展利益而不是企业的短期发展利益，涉及了企业发展的远期发展环境而不是近期的发展环境。一般将企业战略规划分为明确企业发展远景、分析企业发展环境、设立企业发展目标、制定企业目标体系、具体的实施规划、合理控制规划活动的实施等程序。

战略性的企业人力资源规划主要包括：人力资源整体规划和人力资源业务计划等两个层次。企业人力资源整体规划主要就是在一段时间内企业进行人力资源管理的整体目标、政策、具体实施流程和整体预算的安排。企业人力资源的业务计划主要有员工补充计划、员工提升计划、员工工资计划、员工福利计划、员工教育计划、员工分配计划等等。

二、企业人力资源规划的战略性意义

（一）促进企业的正常运营发展

由于企业整体运营环境、整体发展战略和发展目标的变化，使得企业人员出现一定的变动，并对新的企业员工提出了更高的质量标准。企业人力资源规划根据现有的人力状况、人力需求的预测和市场的人力供应等方面，合理的对企业人员调整、增加以及教育培训进行规划，保证企业发展中对人力的需求，促进企业的正常运营发展。

（二）优化企业员工配置

因为企业发展环境的变化和企业发展战略的调整，导致企业在人力资源的配置方面还没有实现最佳的状态。战略性的企业人力资源规划可以对当前企业人力资源配置存在的不平衡现象进行调整，科学合理的使用人力资源，提升企业的发展效率。此外，它还可以对现有的人力资源进行盘点，分析企业人力资源的结构，寻找企业人力资源的运行过程中存在的主要矛盾，有效的发挥人力资源的效能，减少企业人力资源的成本，进而提高企业生产经营的经济效益。

（三）实现企业和员工的协调发展

相对成熟的战略性企业人力资源规划是在企业和员工的基础上而制定的。企业发展经营的过程中，将人力资源规划加入到企业发展的长期规划中去，有效的将企业和员工进行有机的结合。员工可以按照企业对人力资源的具体规划，预测未来企业的空缺职位，明确自身的发展目标，根据空缺职位的具体要求来不断的培养和丰富自身。提升个人的工作能力和职业技能，满足企业对人力资源的需求，提升企业员工的成就感和自信。

三、当前企业人力资源规划存在的问题

（一）企业员工短缺，存在严重的不足现象

企业的人力资源管理工作要求管理人员要具有良好的素质、较高的学习能力、强大的领悟能力等，尤其是在企业人员的规划编制方面，人力资源管理人员应该要具有灵活的协调能力以及独特的战略眼光。但是，在当前企业的发展过程中，人力资源的管理人员相对短缺，存在明显的不足现象，有很多管理人员没有系统完善的知识结构，也没有接受过相关的职业培训，严重缺乏人力资源的管理经验，只是运用相关的理论知识、信息处理、信息规划、科学技术等进行人力资源的管理工作，缺乏严重的可行性。所以，高层次和高素质的人力资源管理人员的缺乏是制约我国企业人力资源规划顺利进行的重要因素。此外，企业员工综合素质低下现象普遍存在，也在很大程度上影响了战略性企业人力资源规划的有效落实。例如，我国相对大型企业员工中有本科以上学历的工作人员仅仅在10%左右，而那些相对小型的企业员工水平更是低下，甚至还不到大型企业员工的四分之一。

（二）忽视了企业发展战略和人力资源规划的有机融合

当前，在企业的发展经营过程中，存在很多的企业领导者过于重视企业经营计划和开发计划等方面内容，对企业人力资源规划的重视力度相对较为低下。首先，企业领导者对人力资源规划的重要性缺乏正确的认识，还没有真正的意识到人力资源是企业提升竞争能力的重要保证，是企业发展战略实施的重要关键，所以导致企业领导者没有从战略的角度和高度来进行人力资源的规划，有时甚至会将它“隐藏”于企业发展的长期规划中去。其次，还有的企业在进行人力资源规划过程中，过于注重企业短期对人力资源的需求，而忽略了企业长期发展对人力资源的需求，只是将企业人力资源规划看作是简单的人化，没有将企业发展战略规划和人力资源规划进行有机的结合。这样的方法很容易使人力资源管理者忙于应对短期问题，而造成符合职位需求的工作人员之间存在着一定的时间延滞现象，影响了企业人力资源管理的效率。最后，虽然有的企业已经意识到了人力资源规划对企业发展的重要性，但是在实际的操作过程中，很多企业无法全面提供人力资源方面的相关信息和数据，从而就不能科学有效的使用人力资源模型和预测技术，降低了企业人力资源规划的战略性水平。

（三）对人力资源管理部门的定位不清晰，缺乏准确性

当前，我国大部分企业人力资源管理部门都普遍存在着思想认识不正确、定位不清晰、缺乏准确性的问题。虽然有的企业为了适应市场经济的发展要求成立了人力资源管理部门，但是却未能有效的发挥出其真正的作用。企业人力资源规划发展形式不是很理想，相关的人力资源管理工作也不到位，在一定程度上制约了经济的发展。企业设立人力资源管理部门只是为了简单的处理企业人员的档案工作，主要包括员工考勤和企业合同管理两方面工作，没有真正的发挥人力资源规划的管理职能。例如，从一家企业人力经理工作的相关调查可以看出，企业人事经理将70%的工作精力都投入到了企业的行政事务中去，像员工档案的管理、相关表格的填写等，其中20%的精力是对企业员工所开展的咨询服务，只有10%的精力是槠笠捣⒄构婊战略提供相应的人力支持。这种形式的企业人力资源管理形式，只能是提供简单服务的内部管理部门，对企业长期发展缺少有效的统筹和规划，没有正确的把握企业的未来发展方向，对所实行的战略性企业人力资源规划缺乏有效性，在很大程度上限制了企业市场竞争能力的提升。

四、加强企业人力资源的战略性发展的对策

（一）规范企业人力资源部门的招聘行为，加强对员工的培训

企业在参与市场竞争的过程中，人处于相对核心的位置，能力水平较高的企业员工可以提升业务的服务水平。提高项目的工作效率，降低企业的生产经营成本，为企业发展创造出更多的价值。所以，企业在发展中应该高度重视工作人员的招聘工作，严格规范企业人力资源部门的招聘行为，尽量选择高品质、高水平的优秀员工。同时，企业还要加强对员工进行相关培训工作，通常包括企业员工的入职培训和在职培训两方面，首先入职培训就是对新招聘的员工开展一系列的教育活动，提高员工的职业素养，增强员工的专业水平。在岗培训就是根据企业员工的日常工作表现，充分挖掘其内在的工作潜力，提升员工的业务水平和能力。开展合理有效的培训活动有利于达成企业员工的预期发展目标，充分发挥自身的潜能。

（二）深化企业人力资源的战略规划

人力资源的战略规划就是对企业内部人员进行动态预测活动，有利于推进战略性人力资源管理的有效落实。在企业的人力资源规划过程中，人力资源需求的预测、市场上人力资源的供应是其主要的发展目标，根据企业发展的具体情况来招聘合适的人员，并在达成企业发展战略的基础上，提升企业员工的根本利益。企业人力资源的需求变化与企业用人需求、人员的专业水平、工作经验等都有着密切的联系。同时，企业员工的晋升、解雇和离职等因素也会对人力资源的需求产生一定的影响，由此我们可以看出，企业领导应该以发展的眼光看待人力资源的战略规划，准确预测企业发展对人员数量、质量和种类等方面的需求，满足企业发展中对人才的需要。此外，企业该应该进行定期的技能培训，不断满足企业员工的发展需求。全面系统的人力资源战略规划不仅可以促进企业的稳定发展，同时还可以提升企业的市场竞争优势和市场地位。

（三）及时优化企业人力资源发展战略

由于企业发展是一个动态的活动过程，所以人力资源部门应该在不同的发展阶段，针对企业发展的实际情况采取有针对性的人力资源规划方案，及时优化企业人力资源发展战略，顺应市场的发展要求，来达成人力资源规划的战略目标。首先，企业人力资源的规划应该突出员工的凝聚力，树立正确的业务导向，逐渐培养出更多高水平、高技能的新型社会人才，组建一个高质量的管理队伍。通过选拔和培养的方式来提升企业的市场竞争能力，增强企业员工的凝聚力，从而吸引更多的优秀人才，拓展企业的发展队伍：其次，在人力资源规划过程中应该凸显出企业战略发展优势，最终实现企业发展的战略目标。在这一过程中，企业人力资源规划更加注重管理的职业化和规范化发展，有效落实人力资源规划的常规秩序。实现企业对人力资源的合理分配，保证企业的良好发展和运行，推动企业人力资源管理朝着规范化的方向发展：再次，人力资源规划应该切实有效的提高自身的管理水平，从全局出发做好充分的准备，有效的应对各种战略发展的变化情况：最后，要全面提升企业人力资源管理水平，注重企业员工的各方面发展，例如，专业素养、性格特点、兴趣爱好、职位的匹配程度等。

（四）做好企业人力资源管理部门的定位

相对于企业的发展来说，主要是运用战略性的人力资源规划实现企业的稳步发展和良好运转。将企业未来的发展战略和支持战略发展的具体组织作为依据，并将企业未来所需要的人员类型作为主要内容，最大限度的实现企业发展目标。所以，应该将人力资源规划融入到企业长期的发展规划中去，优化企业发展的战略地位，明确企业未来的发展方向，有效落实企业人力资源规划预测性工作，满足企业发展对人才的需求。

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【关键词】房地产企业 成功经营手段 企业管理模式 品牌美誉

一、加强提高房地产企业的成功经营管理所需要的根本竞争力

伴随目前经济全球化的趋势不断加强，各类企业间在发展过程中的竞争力也因此逐渐增强了，但是同时任何一个企业都要想要立于不败之地，那么其就要一定要具备在该行业内部的核心竞争力。所谓企业的核心竞争力，也就是说该企业本身就具有，与此同时企业同行的企业不易效仿与其所具有的竞争有点与竞争水平。房地产企业在发展过程非常关键的核心竞争力就包括了三大主要资源、三大主要能力以及四种经营管理意识。三大主要的资源就是指人力资源、资金费用资源以及土地的资源。三大基本能力就是指企业营销策划的能力、规划设计的能力以及产品推广创新的能力。四种经营管理意识就是指品牌的意识、服务的意识、文化的意识以及信用的意识。下图就为中国房地产企业成功经营管理模式体系。

二、培养房地产企业成功经营所需的两个基本素质

优秀的进步的企业内部经营管理素质是房地产企业的第一基本素质。房地产企业的内部管理素质大体上可以总结为一个根本、两个侧重点和三个建设。一个根本就是指在管理上，房地产企业要做到以人为本；两个侧重点就是指房地产企业要做到标准化管理并且实施好1509000质量保证体系；而三个建设是指房地产企业要不断地进行进步的制度建设、先进的企业文化建设和有竞争能力的组织建设。

建立企业独特的企业经营观念和企业文化。中国房地产企业一定要具有其本身独特的企业经营观念和企业文化，在企业发展过程中要更加尊重人性，应该尽可能全面地考虑企业中员工与客户的根本性利益，能够为社会做尽更多的善事，将以人为本的这一核心理念作为领导房地产企业发展过程中核心的行为准则。

贯彻实施好1509000的质量保证体系。目前我国房地产企业贯彻实施好1509000的质量保证体系是相当迫切以及必要的任务，那么它是一个企业获得成功经营的根本。但是1509000的质量保证体系是目前世界顶级专家经过了对于全球中成千上万已经获得了企业的质量管理工作进行研究，并且经过了全面、科学周密的研究词论而进一步形成企业管理质量的管理体系。

做好企业发展制度的建设、改革工作。房地产企业若想要取得经营管理的成功，就一定要进行与时俱进的制度改革、建设、先进的企业文化建设、有竞争水平的管理组织建设，这项工作也可说是目前我国房地产企业能够获得成功经营的必要条件。

三、我国房地产企业的经营管理还需要提高的环节

房地产企业的经营管理需要制定核心产品。在我国房地产企业发展过程中，需要制定比较长远企业规划，采用科学、严谨的管理态度寻求和开发适合本企业销售的核心产品。作为我国房地产开发类型的企业，自从其成立至今，在制定最根本的经营管理规划时，就需要具有比较长远企业发展规划，并且需将这种企业发展的规划和当前的社会发展形式紧密地结合起来，在房地产企业规划之中，需要具有前瞻性，应该时刻把握社会宏观经济的发展形式。

彻底贯彻企业产品的各项管理标准。在规划企业的前进方案过程中对于产品的设计确定之后，就可以真正进人规划企业产品的施工图设计环节，那么在企业产品的施工图设计环节中，相关人员一定要要认真并且完全贯彻该项目的规划方案确立中的各项指标，谨慎处理好该产品的安全性、经济性以及舒适性这三方面的关系，也就是在确保建筑产品安全质量的基础上，还需要从结构、建筑的设计一直到水电的配套设计工作都需要完善表现出规划方案的产品定位以及各项指标，切忌任意进行删减或者增加。

科学制定企业产品的销售价格。在企业的销售方案中最为关键的就是项目产品销售的定价，定价工作中除了需要考虑并参考本地区的同类产品价格以外，还需要宏观把握现吐会的经济走势、银行关于存贷款的政策，还有税务的相关政策，另外一方面管理者还需要结合着本项目的自身情况来最终确定其销售价位，并且在工作的执行过程中，应该辅以灵活性，真正做到定价符合该市场实际需求。

进行手段改革以及管理创新。现阶段我国的房屋产品同质化的趋势突出，因此开展手段改革以及产品创新已经非常必要，需要不断提高企业之间产品的差异化，提高企业核心产品的附加值，这些工作都是目前房地产企业急需提高的竞争力的。

四、结束语

伴随我国社会经济的发展，房地产行业在国民经济中所占的比重越来越大，因此房地产企业本身需要健康发展，因为其很大程度上能够影响着国民经济的健康增长，成为目前国民经济发展的一个基本生产要素。在这个发展基础上，房地产企业中应该对经营管理进一步加强，才能取得良好社会效益、环境效益和经济效益，取得在同行业中的核心竞争力，从根本上提升本企业的综合实力。

参考文献：

[l]李茂江，于正林，李水新.知识经济时代房地产开发企业的管理创新[J].经济师，2003.

[2]财政部、证监会、审计署、银监会、保监会，关于印发《企业内部控制基本规范》的通知.财办会[2008]7号，2008.