预算控制解决方案范文

导语：如何才能写好一篇预算控制解决方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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蓝凌费控是一家能够提供费控解决方案的支持管理公司，为很多企业提供过费用管控的解决方案，例如根据奇酷360的职级岗位划分出一条费用管控管理标准，对其费用进行了详细的梳理，并结合IT平台，成功地帮助其解决了规范文档、解决方案流程、费用标准等方面的痛点。此外，蓝凌帮助远大集团建立了相关门户，可以在其平台上方便地查找财务管理规范、财务费用标准等信息，并且可以在这个平台上提交报销和流程、财务部门领导也可以查到部门费用执行情况、合同支付情况、合同的台账、业务事项统计表等。

蓝凌解决费控方案的能力框架包括“高、全、广、深”。其中，“高”是指蓝凌为客户提供费用管控的咨询和梳理，对费控顶层做相应设计，并通过分析提供持续优化的能力。“全”是指从预算管理到费用事前单据申请、费用报销、对公付款，包括借款管理、出纳中心和凭证中心等，是对费控全过程的管控设计。“广”是指财务系统可以在核算系统、费用管控系统的基础上接入预算系统、总账系统、资金系统等第三方应用系统。“深”是指蓝凌可以提供一个多组织、多账号、多币种、多语言的系统，能够适用于集团性的费用管控。

在帮助客户的梳理流程方面，蓝凌首先需要了解企业对费用控制的需求，继而在费用需求分析的基础上建立符合企业自身实际情况的费用管控目标，最后从管理、技术两个层面对企业实施与推广费用管控进行规划与建设，并确保费控相应的业务目标实现。从业务价值的角来看，对企业财务规范制度、费用标准、费用类型、预算控制模式等进行规划可以形成对企业费用控制的指引。此外，事后可以帮助客户持续分析、出具BI报表、持续帮助改善费用管控的性能，并可以通过仪表盘的方式指示资产负债表等企业图表，从而很容易地向高管反馈企业的财务现状、帮助企业制定财务策略、提高企业的费用管理效率。

此外，蓝凌在费用控制的过程设计中提供了预算控制执行逻辑、申请到报销的业务流程设计、凭证中心以及智能化审批等。在系统介入方面，蓝凌提出了移动化费控解决方案、商旅管理解决方案、总账集成解决方案、影像管理、银企直联支付以及资金计划等。

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一、作业预算内涵

作业预算又称为作业成本预算、作业基础预算，是一种在传统预算管理基础上，以企业价值增值为目的，以作业管理为核心的预算管理形式。作业预算不同于传统预算的地方在于它是在作业分析和业务流程再造的基础上充分考虑企业战略目标确定企业各个部门发生的作业量，然后根据作业管理确定的每一项作业的资源消耗标准确定每个部门的资源消耗量，实施控制并作为绩效考评的依据。

传统预算的编制是基于企业的日常经营活动，将预算分为销售预算、生产预算、采购预算、费用预算等，将消耗的资源归集到会计科目然后确定各项资源的消耗情况。作业预算的起点也是销售预算，接下来则是分析预期销售量的商品需要的作业以及作业动因，通过作业动因分析可以明确作业发生的驱动因素，最后确定执行这些作业所需要发生的成本以及成本动因。作业在资源分配到业务活动过程中充当着一个中介的作用，通过它可以将企业各种各样的经济活动按照作业动因分为若干作业，进而形成作业链，在确定企业生产经营活动能否实现增值时就可以通过分析每一项作业是否发生增值来实现，再结合作业动因分析、成本动因分析明确各部门在成本控制方面需要改进的地方。作业消耗比率、资源消耗比率分别反映某单位成本对象消耗的某种作业数量、某种单位作业消耗的某种资源数量，技术进步、流程合理化等都能够降低总也消耗比率、资源消耗比率，同时，结合作业分析可以发现生产经营过程中存在的不增值作业、低效增值作业部分，可以通过作业流程再造剔除、改进现有作业，达到不断降低成本并提升业绩的目的。

二、企业作业基础预算体系运行条件

（一）公司业务流程再造 作业基础预算与传统预算的基础不同，需要公司按照作业管理的要求重新审视公司业务活动，集中体现在正确划分公司作业，并按照作业动因合理确定作业中心，分析公司作业流程并将作业标准化。公司要建立专门的预算管理委员会，具体负责公司作业预算的组织实施，并明确财务部、审计部、预算责任中心、人力资源部门的职责，确保公司在组织管理、业务流程上都能够适应作业预算管理的需要。

（二）会计信息系统支持 作业基础预算需要处理公司经营过程中产生的大量信息，依靠传统的会计处理方式无法进行有效管理，而且，作业基础预算以服务于企业内部管理为目标，其与财务成本核算的方法有着很大的区别，因此，企业还需要编报基于传统预算编制方法的报表。作业基础预算的数据处理主要依靠电子计算机来完成，在将数据输入系统之前需要对原始数据进行加工处理，没有会计信息系统的支持很难快速、准确地完成基本数据的收集与整理，没有数据作支撑，相应的预算调整、预算分析就无法进行，因此，作业基础预算必须建立在高效率的企业会计信息系统的基础上，或者在现有会计信息系统基础上增加作业基础预算模块，或者根据作业基础预算的要求重新构建企业的会计信息系统，总之，必须实现二者的有机结合。

（三）人力资本支持 作业基础预算在我国大学教育中并没有系统的介绍，相关的培训教育也很少见，在这样的背景下，推广作业基础预算的难度比较大。管理层必须真正了解作业基础预算，认识到作业基础预算的必要性，才能在行动上基于作业基础预算必要支持。我国高校开设的作业成本法是作业基础预算的核心内容之一，因此，具有相关知识背景的会计人员也不能掌握作业基础预算的内容，但是，仍然需要系统的介绍相关的培训，建立起作业、作业动因等意识，用作业管理的观点去分析业务活动，建立起合理的作业链、价值链。此外，即使作业基础预算的负责人员能够熟练运用，但预算不是一个独立的体系，它仍然需要企业其他部门的协同才能运作，因此，作业基础预算又不能仅仅依靠财务部门、预算管理部门，还需要相关部门的人员了解一些必要的作业基础预算的知识，以解决部门之间的沟通、整合问题。作业基础预算的运行既需要高层管理人员的了解和支持，也需要基层员工的广泛参与，企业既需要精通作业基础预算的会计人员，又需要了解作业基础预算的非财务人员。

三、企业作业预算体系构建

（一）作业预算目标确定 作业基础预算的优势就在于能够与企业的发展战略紧密结合在一起，因此，确定预算目标时需要首先了解企业的战略发展规划，进而了解公司在预算年度的经营计划，并以此作为确定预算目标的基础。预算目标是对公司战略目标的量化，是对公司经营计划的财务反映，即将公司战略目标以财务指标的形式予以反映和执行。预算目标的核心就是公司经营战略中财务层面的概况性指标，具体而言一般包括营业收入、净利润、销售利润率等财务效益指标，存货周转率、应收账款周转率等运营效率指标，以及资产负债率、流动比率、速冻比率等偿债能力指标。

（二）基于作业的全面预算编制 作业预算与传统预算的不同在于预算不是直接预测业务活动需要的各种资源，而是业务活动需要的作业，再通过作业来计算所需要的各种资源，并通过调整供应实现与资源需求的一致，作业预算可以归纳为以下几个步骤：

（1）根据市场需求和企业战略编制销售预算，确定预算期内需要的产品或劳务数量；（2）按照产品或劳务的作业动因将其分解为多项作业，根据历史统计资料确定单位成本对象消耗的作业数量，一单位成本消耗的作业种类一般不止一个，因此，需要确定多个作业消耗比率；（3）根据作业消耗比率和产品或劳务需求量确定预算期内需要的作业量；（4）按照各项作业消耗的资源种类、成本动因，结合历史统计资料以及当前市场条件确定每一项作业需要消耗的各种资源，即确定资源消耗比率；（5）根据作业消耗需求量以及资源消耗比率计算需要的资源量，并按照预计价格确定产品成本，将各个作业消耗的成本汇总得到产品或劳务的预期成本；（6）将各作业消耗的资源按照资源种类归集得到原材料、人工、低值消耗品等的需求量，并编制材料采购、人工、库存、现金预算等经营预算；（7）根据经营预算结果与可利用资源的比较求得企业在人工、固定资产、原材料、资金等方面的不足，则对作业、作业流程、资源供给进行改进，或者调整产品需求量，直至实现经营平衡；（8）根据经营预算及现有固定资产等条件编制资本预算，计算经营预算所需的资本能否得以满足，如果存在差额则需要调整产品需求或者各项成本动因率来达到平衡；（9）根据资本预算和经营预算编制企业筹资预算，最后形成完整的财务预算并与企业财务目标比较，如果不能实现财务目标则需要对整个产品需求、资本投资方案、资本结构及各项成本动因率等进行调整直至达到财务目标。

（三）作业预算的执行控制 具体如下：

（1）作业预算执行的审批控制。审批控制是预算执行控制的普遍方式，不同的预算项目适用不同的审批流程。预算项目必须符合事先规定，特殊事项或者重要预算项目则需要附有可靠的支持文件，必要时需要进行现场核查。

一是预算内支出授权审批。包干使用的费用性支出在包干金额和规定使用范围内由包干使用单位主管领导审批；总额控制的费用性支出，按照业务归口管理原则由分管部门领导按规定审批；资本性支出、技术开发项目和其他需要明细列项控制的项目采用逐级审批制度。

二是预算外支出授权审批。预算外支出包括超过预算指标部分以及新增预算项目部分，这部分预算项目必须由使用部门提出申请，部门领导同意后报送预算管理委员会审批，经公司总经理签字同意后方可实施。

（2）作业预算系统实时控制。作业预算借助于网络信息技术实现了业务数据的实时传送与处理，通过报账中心及时将实际发生数与预算数进行对比，实现了对预算执行情况的实时控制。

当实际发生数大于预算数时，系统拒绝执行相关指令，报账中心不能在会计信息系统中进行账务处理。此时，可以由预算管理部门对预算项目进行调整，或经过特殊审批，审批人为预算管理负责人，经过调整或审批后，系统可执行相关会计处理操作。

（3）预算项目进度控制。预算进度控制需要根据具体的预算项目来进行，表1给出的是部分预算项目的进度控制方案，企业可以根据企业实际情况进行调整。

一是费用预算控制。费用预算是预算控制的重点，公司在执行进度控制方案的同时，每月在上月末编制简单股东预算，由财务总监审批后执行。

二是成本预算控制。成本预算必须确定好成本对象，然后按照项目（订单）成本预算进行控制，例如按照生产部门的作业流程在年初预算方案中设定作业量、成本动因率等，由系统自动完成之后的数据核实，经相关责任人审定后执行。

三是研发费用、资本性支出的项目预算控制包括两个方面，一个方面按照产品研发过程的项目成本进行控制，它由研发项目组按照研究方案编制，根据研发过程设置预算控制点形成作业控制；另一方面，根据历史数据（已有产品）或者设计（新产品）基本可以确定产品90%左右的成本，因此可以按照产品成本构成进行事前控制。

（4）预算调整。预算调整是预算执行过程中不可忽视的问题，当主客观条件发生变化，或者公司战略发生重大调整时，实际业务活动会发生变化，如果以预算刚性为由拒绝调整就会影响公司业务的正常开展，因此必要的调整是作业预算不可缺少的。同时，作业预算的调整又必须合乎调整条件、遵循严格的调整程序，保证预算的严肃性。预算调整的条件包括：一是国家政策、法规发生重大变化，对公司的业务活动产生重要影响，使得原预算的编制基础受到重大影响；二是公司市场环境发生较大变化，原有的销售预算基础受到重要影响；三是公司经营条件发生较大变化或者公司战略发生重大调整；四是其他经董事会、经理办公会议认定会对公司预算产生重大影响的事项。除预算项目间的调整外，新增、减少预算项目都需要按照预算编制、审批流程进行操作。

（四）作业预算考评 具体有：

（1）合理设计考核指标。预算指标的设计应处理好两方面的问题：一是考核指标的选择。考核指标应体现被考核部门的职责，因此，针对不同的作业中心应设定不同的考核指标，例如成本中心应以成本、费用、生产率、资金占用率等为主，利润中心应以毛利润、营运资金、应收账款周转、净利润等指标为核心。二是指标权重的确定。指标权重应根据指标的重要性来确定，在具体实施时可以根据历史统计资料、专家意见、1-9标度法等来确定，表2是一家公司制定的预算考核指标体系表，其责任划分是以职能为基础，指标则以作业为基础。

（2）预算分析方法。在预算考评指标制定后，应根据业务过程和作业链分析，及时发现实际执行结果与预算数据的差异，分析差异产生的作业环节并提出应对措施。实务中采用的预算分析方法有趋势分析法、因素分析法、对比分析法等。表3为预算对比分析表的一个示例。

（3）预算分析内容。具体包括：

关键指标的完成情况。根据制定指标的预算目标对业务活动的实际执行情况做出评价，发现偏差与不足。

导致差异产生的内外部因素。要结合企业生产经营活动的内外部因素确定导致偏差产生的主要原因，利用因素分析法分析影响预算执行效果的因素并进一步确定责任部门。

预算改进建议。根据差异产生的原因向责任部门提出调整建议，并制定具体的解决方案，包括责任人、整改措施、时间计划、阶段目标等内容。由于内外部环境变化导致预算编制基础发生变动，需要调整预算的按照预算调整程序调整预算。

预算改进的跟踪。对上期预算分析报告产生的差异调整情况进行分析，追踪上期问题的解决情况，包括解决方案是否被责任部门执行，执行进度是否与时间计划一致，解决方案是否需要进一步调整，解决方案的实际执行效果如何等。在预算差异的基础上对关键指标的完成情况进行趋势分析，以便提前采取措施予以应对。

标杆企业对比分析报告。为了解本企业在市场竞争中的位置，从而为公司战略制定提供更多有用信息，需要对主要竞争对手进行分析，标杆企业是在同行业中处于领先地位的企业。要研究标杆企业的经营战略，分析市场行情，研究营销策略，在企业管理模式和组织构建方面进行完善，制定产品研发和设计策略，优化企业的作业链、价值链，不断提升财务运行效率，保证资金的安全性、充足性，制定符合企业竞争地位的战略和策略，开拓企业产品市场空间和企业发展空间。

持续的预算改进。预算系统改进以预算分析为基础，通过改善低效率作业，剔除不增值作业实现作业管理的不断改进。预算分析能够发现预算编制不合理的地方，例如定额不科学、成本动因不合理等，通过预算分析发现预算执行偏差并采取措施予以纠正，不断完善预算体系。

参考文献：

[1]王文华：《论现代企业预算管理改进》，《财会通讯》2009年第8期。

[2]潘飞、郭秀娟：《作业预算研究》，《会计研究》2012年第11期。

[3]冯雪莲：《企业传统预算的缺陷及修正》，《财经理论与实践》2012年第2期。

[4]陈胜群：《作业基准预算下间接费差异的探讨》，《财经研究》2009年第8期。

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在国内提到GRC（Governance、Risk and Compliance，即管控、风险与合规遵从），不能不提到北京慧点科技有限公司（简称慧点科技）。中国移动、中国石化、中国海油、神华集团、中国五矿、中国中钢等大型集团企业都采用了慧点科技的GRC解决方案。

稳健做实传统业务

慧点科技在2007年受美国萨班斯法案颁布的启示，在我国软件厂商中率先将GRC理念引入国内，并提出以GRC理念统领各业务板块的理念。当时我国集团型企业，特别是央企，在经过一系列重组后，希望强化集团管控，借助信息化手段来提升管理。

此后，慧点科技因地制宜地将GRC管理理念与中国客户的实际情况相结合，通过大量的业务实践，打造了以GRC为核心的管理软件与服务体系，为大型企业集团及政府部门提供GRC企业管控软件的开发、实施和服务。值得一提的是，作为一个以OA系统起家的管理软件厂商，慧点科技的优势是通过OA导入业务流程管理，通过内控管理固化风险管理，通过绩效管理实现对企业的实时监控等，再逐步引导企业全盘考虑GRC。

直到现在，慧点科技依旧在“坚持以GRC为核心的商业价值导向，坚持产品+服务的业务模式”，不断深入理解和实践应用GRC管理理念，辅以在业务流程管理、云计算和移动互联等方面的技术研发，形成了企业管控产品与服务、企业风险管理与控制产品与服务两大业务线，并且不断完善GRC管理理念下的系列企业风险管控产品套件，夯实了以“管控・风险・监管”为核心的管理软件和服务体系。

慧点科技的这种坚持，使得其产品和服务都更加完善，也赢得了更多用户的青睐。目前，国资委下属113家中央企业的43家、中国百强企业的近40%都在采用慧点科技的产品与服务。

与此同时，慧点科技的规模也随之不断扩展。除北京总部外，慧点科技在上海、深圳、西安、南京、成都、济南等地均设置了分支机构，从而面向全国为大型集团型企业客户提供服务。

纵向发力垂直市场

做好市场细分，深度挖掘垂直市场的机会被认为是慧点科技近年来促进业务持续稳健发展的一个关键因素。而慧点科技已经用实践证明，垂直市场的机会不可小觑。

当前，新技术对管理软件市场带来了巨大冲击，这迫使管理软件厂商不得不寻求转型变革的机会。不同的厂商选择了不同的转型之路，在传统管理软件厂商中，金蝶软件就全面向互联网转型；用友软件在拥抱互联网的同时开展了移动转售等全新的业务；慧点科技则坚持步步为营、稳健发展的原则，选择在传统优势业务的基础上深耕细分市场。

尽管目前对于到底选择怎样的转型之路才是正道还难有定论，但是可以肯定的是，慧点科技的转型已经带来了明显的成效。

对此，慧点科技相关负责人解释说，早期慧点科技的GRC解决方案主要是给用户提供架构性的应用，而尚未对企业管控过程中每个环节的具体的实务性操作提供支持。这些又是企业在实际运营中非常需要的。因此，为企业提供实务性操作支持是当前GRC解决方案和应用的重中之重。

慧点科技要做的，是通过深度挖掘用户的需求，从无到有形成一个个解决方案。为此，慧点科技还专门制定了行之有效的产品经理制度，充分发挥产品经理的能力。产品经理全面为自己负责的垂直市场解决方案的全生命周期负责，从需求调研、产品研发、市场推广，一直到服务。

目前慧点科技已经在GRC理念的指引下，形成了包括决议督办管理、合同管理、法律事务管理、资金费用管控解决方案等在内的一系列针对垂直市场的解决方案。这些解决方案又以indi.platform平台为基础平台，借助统一的开发框架、流程引擎、组织机构、用户权限和扩展数据接口等形成一个有机的整体。

比如，慧点科技资金费用管控系统以“防范企业支付风险，强化企业费用管控”为理念，围绕企业资金支付业务管理流程，基于慧点科技先进的Indi Platform工作流平台，帮助企业实现从资金支付申请、资金支付审批、费用预算控制、资金预算控制、资金支付，到账务处理环节的全过程电子化。

这些能够深度满足用户需求的垂直解决方案已经受到了用户的普遍好评。就拿慧点科技今年年初才推出的决议督办管理系统来说，由于该系统能够提供行文限时办结、公文督办等功能，支持办文办事一体化管理，从而帮助企业全面提升公文管理和督办管理水平，有效提升企业的执行力，已获得了用户的普遍好评。

牵手太极横向扩展

2013年，太极股份完成对慧点科技的整合并购。对于慧点科技来说，2014年可以说是全新的一年。

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在现实生活中，如果一个人拥有这种“超能力”，就能未雨绸缪，尽早规划；如果一家企业对“未来”的经营状况和财务结果“先知”，就能提前制订一套科学化、精细化管理的整体“作战方案”，将有限的资源用在刀刃上，实现价值最大化。

简单地说，全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，而预算信息化则是企业实现全面预算管理的重要工具和手段。

企业需求催生市场扩容

自20世纪20年代全面预算管理在通用电气、通用汽车、杜邦公司中诞生以来，很快就成为现代大型企业的标准作业程序，其功能从最初的计划、协调生产发展到现在兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，全面预算管理已处于企业内部控制系统的核心位置。至今，美国91%、日本93%、英国、荷兰和瑞士100%的公司都实行预算管理。

相对于国外起步较早的预算信息化，国内全面预算管理尽管起步较晚，但是从概念到落地的时间较短、速度较快、发展空间更大。2003年12月出台的《内部会计控制规范―――预算（征求意见稿）》无疑对我国企业建立和完善全面预算管理制度起了很大的推动和促进作用。目前，中国97%的企业编制预算。

一方面，伴随着企业信息化进程的不断推进，作为高端应用的预算信息化已经具备了一定的基础；另一方面，源于管理模式的不断变革，企业全面预算管理的意识不断提高，尤其是上市公司和大中型企业实施全面预算管理的需求日益迫切。

一份调查问卷显示，98%的上市公司认为全面预算管理软件的应用对于节约企业预算成本，提高企业预算精度起到了良好的作用；其中拥有全面预算管理软件并已经开始正常运行的上市公司占国内上市公司总数的45%；拥有较完善的企业IT支撑系统，并基本具有配合上马全面预算管理软件的上市公司占国内上市公司总数的37%；着手完善自身IT工具支持系统的企业占上市公司总数的11%。

“预算管理是现代企业（集团）管理中的重中之中，预算信息化是企业信息化的核心，一套优秀的全面预算解决方案不仅可以起到控制费用、降低成本、增加收入的作用，而且还可以管控企业的资源与经营。”某大型集团企业财务总监如是说。

当企业进入科学化、精细化管理阶段，事前的预测、计划，事中的监督控制，事后的分析、考核评价三者缺一不可。只有把这一整套预算控制贯穿于企业经营的各个方面，企业才能及时、准确地监控和反映整个经营过程，最终实现高效运营的目标。

处于转型期的中国企业需要借助信息化的力量顺利实现产业升级，而预算信息化正是企业实现科学化、精细化管理必不可少的工具。

在巨大的市场需求驱动下，国内预算信息化市场迎来发展的“井喷期”。国内首部针对全面预算管理软件应用的调研报告预计，2016年市场规模将达到300亿元，全面预算管理软件将成为仅次于ERP的第二大市场规模的管理软件。

国际阵营：厂商与实施商的机遇与挑战

按照全面预算管理软件市场的竞争态势，当前的预算信息化市场分为国内和国外两大阵营，而国外品牌在高端市场拥有绝对的垄断地位。

国际厂商的产品研发基本在国外，和此前的ERP软件的发展思路一致，其销售、实施和服务也主要依托于众多的国内独立的咨询公司和实施服务公司，国际厂商仍然为许可销售模式。

譬如ORACLE选择财务咨询公司诺亚舟咨询作为Hyperion EPM（海波龙企业绩效管理）的合作伙伴之一，IBM收购Cognos之后，选择通软、景华天创等公司作为国内的销售实施渠道，而SAP的BPC全面预算解决方案选择了海辉软件、上海汉得信息等作为本土实施商。

在国际厂商阵营中，ORACLE的HIPERION产品享有全球市场28%以上的市场占有率。2009年的一份数据显示，在世界财富100强中已经有86家采用了它的企业绩效管理和财务分析解决方案。

鉴于中国企业对绩效管理软件的巨大需求量，近年来，ORACLE极为重视中国市场的渠道建设，导致目前该产品在实施商领域，也同样竞争激烈。

作为ORACLE亚太区EPM系统的最大实施商，诺亚舟享有HIPERION中国市场40%以上的实施份额。但这并不代表其他实施商已丧失市场机会。毕竟，在管理软件市场需求快速膨胀的现在，市场不缺机会，而好的实施商更为苦恼的也不是接不到单子，而是有没有余力去承接更多的业务。只有能实现健康快速扩张的企业，才能赢得最终的胜利。

国内阵营：强势品牌格局初显

相较国际品牌的来势汹汹，国内厂商依然有自己的一块沃土。因为产品针对的企业群体不同，目前，国内国际全面预算软件供应商正呈现出均衡格局。

国际厂商尽管在品牌影响力、产品成熟度、研发实力和市场渠道等方面占据优势，但价格也比较昂贵，动辄都要几百万元，这不是一般企业能够承受得起的金额。而国内自主的预算管理软件供应商则在自主研发上下功夫，各厂商也几乎都拥有自己的实施队伍，因此价格相对比较低廉。

目前，国内全面预算管理软件厂商在自主预算管理软件方面配备了完整的直销、研发、实施和服务团队，在产品易用性、价格、渠道等方面经验十分丰富。不过，相对国际品牌阵营，国内厂商的发展时间还较短。这使得在这个市场的厂商虽然众多，但真正有实力、有口碑的大厂商寥寥无几，其中，就以元年软件、用友、东华厚盾等为代表。

元年软件于2000年诞生于北京清华园，拥有10余年的自主品牌研发经验，2002年就开发出首款管理软件产品，2011年又成功我国首款拥有自主知识产权的绩效管理套件。截至目前，元年软件先后为百年人寿、福田汽车、九阳股份等知名大型企业成功实施了全面预算解决方案。

从品牌而言，用友凭借多年来在财务核算软件领域的积淀，其NC全面预算与资金管理解决方案具有相当的客户基础。用友实施的基于ERP系统上的预算管理，预算数据可以根据业务系统的经营模式和真实历史数据进行。

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一、管理会计最新理论

（一）国内管理会计最新理论

管理会计是与财务会计并列的，重点是为组织内部实行经济目标而服务的，同时也为组织外部使用者服务的，以财务信息为基础，同时使用其他相关资料，运用一系列专门的方法，对管理信息进行加工、整理、分析，借以进行预测、决策、控制和绩效评价的管理活动。

（二）国外管理会计最新理论

管理会计是为管理当局用于组织的计划、评价和控制，保证适当使用各类资源并承担相应责任，而进行确认、计量、统计、分析、解释和传递财务信息等的过程。从组织实际来看，管理会计本质上是组织内部的一个信息处理系统，是组织内部的决策支持系统，是以会计理念和科学管理理念为指导，同时结合社会学、组织学、心理学等相关理论，进行组织内部管理和外部使用者决策分析，以组织经济活动为对象，运用管理、经济、会计、社会和心理等学科的科学方法，重点对财务信息分析使用，实现对组织经济活动的优化决策和控制的管理活动，是现代会计系统的两大分支之一。

二、管理会计的理论基础

（一）会计管理理论是管理会计的基石

首先管理会计在管理层决策前，需要会计信息作为决策依据，在执行中和执行后也需要会计部门提供资料进行评价执行绩效，必要时还需要财务数据来决定预算目标的调整。其次管理会计也要以财务会计工作质量的为依据，脱离准确、真实和完整的会计核算、实行管理会计决策就是空中楼阁。最后财务信息的创新与应用也需要通过管理会计作用来实现，以扩大信息交换处理能力和兼容能力。虽然在实务中财务会计与管理会计有着对会计对象处理方法与技术的不同，但管理会计所采用的多种科学理论和方法只不过是为了更好地对财务会计所生成、提供的信息进行再核对、再整理、再分析和再决策。

（二）管理理论的科学化是管理会计发展的推力

如“标准成本”、“预算控制”和“差异分析”等这些与泰勒的科学管理直接相联系的技术方法被引进到管理会计中来。而后与全面预算控制理论，作业成本法、管理会计模型、管理信息相关性研究等形成了管理会计理论。

（三）多元的理论背景，延展了管理会计的决策应用

例如实践理论化理论，通过治理性、行为人网络、受托责任系统和适应性方面等来探讨管理会计的社会、组织、文化特性。它强调特定行为者对系统影响，是有关理解组织中的人如何具体使用广泛可用的会计解决方案、解决方案如何形成、这种使用可能怎样改变现存会计并产生其他人可用的新会计解决方案。例如心理学理论，它假定行为依赖于个体心理表征，而这些心理表征与个体环境或财富的客观指标存在重要差异。如研究预算时上下级之间匹配、下级成员间的群体动力如何影响雇员的心理和行为以及是对其动机和人际关系的影响。还有研究预算目标难度对个人绩效的影响和研究上级利用会计信息评估下级绩效如何影响下级压力及其与其他雇员关系等。例如经济学理论，在管理会计中一些具有经济学的技术指标方法正在得以运用并且不断得到发展，如经济学方法模型在管理会计中的使用等。例如权变理论，通过设计与环境、技术、规模、结构、战略以及文化特征相匹配的检验来解释管理控制系统的有效性。例如批判理论，通过分析管理会计的角色变化与其他管理技术和社会经济变化如何关联，连接过去和未来，如战略管理会计等。例如理论，用来解决信息、会计和薪酬系统的特征如何影响激励问题和激励问题的存在如何影响信息、会计和薪酬系统的设计和结构。例如社会学理论，分析会计的社会属性和组织属性，如行为会计学等。

三、管理会计的方法

由于管理会计理论基础的多样性和管理会计本质特点决定管理会计实践方法和对象具有多样性和财务性，但以上方法都是从不同的维度来分析组织的财务管理进而提高组织的核心竞争力。管理会计的实践方法大致分为以下几类：成本管理类，成本分类和成本决策，如标准成本管理、责任成本会计和作业成本管理等。控制类，预算编制、资本预算、业绩衡量和评价、组织控制和国际管制等，如全面预算管理、融资决策、投资决策、流动资金决策和经济价值评估等。其他类，会计信息系统、标杆管理、全面治理管理、零存货、转移定价、价值链分析和战略管理等。

四、管理会计与财务会计的区别

（一）联系

会计是为加强组织管理而建立的一个以提供财务信息为主的财务信息系统，它具有反映职能，又有控制职能，同时又发展到参与决策职能。这些职能应归结为一种管理活动，因此组织进行会计系统管理也属于管理活动范畴。那么会计系统作为组织管理系统必备系统，随着组织管理发展它已发展成为管理会计系统和财务会计系统两大分支。并且管理会计与财务会计的客体具有极强的相关性，现在它也不在局限于财务信息，还扩展到经济资源、人力资源、智力资本和无形资源等。财务会计信息的目标在于提供财务信息来为管理层做出决策提供依据和外部使用者提供组织的财务资金动态活动和资产状况的静态报告。管理会计则运用管理会计的方法和技术对组织经济活动及人的行为进行管理和控制，它是财务信息再核对、再分析和再决策，同时综合非财务信息来参与管理层决策。财务会计的客体以组织的动态的资金信息和静态的资产信息为主;管理会计的客体是在用财务信息的基础上结合非财务信息对组织及其经济活动进行预测、决策和控制。

（二）区别

首先管理会计属于“经济信息决策会计”，它主要是为组织内各管理层提供经济优化决策的各种财务与管理信息，是为提高组织效益、效率目标服务，其作用是提高经济利润,增强组织核心竞争力。而财务会计既要对内又要对外提供会计信息，属于“财务信息公开会计”。其次在功能定位方面，管理会计它既要解析过去，通过对财务会计信息进行分析、判断，来提供控制现在和决策未来的决策依据；又要控制现在，通过财务会计信息的反馈及时修正预算执行过程中出现的偏差，使组织的经济活动严格按照预算决策预定的目标进行；同时还要筹划未来，通过管理会计决策工具对财务会计信息进行决策，提供管理层决策需要的决策数据，进行科学预测与决策，属于“经济管理型会计”。而财务会计则是记录单位已经发生资金业务，属于“报告型会计”。最后在程序与方法方面，管理会计主要是为组织自身服务，强调“条条道路通罗马”，采用的程序与方法多种多样，具有灵活性和可选择性，重点在于趋势判断，决策时不仅要考虑“显性成本”而且要考虑“隐性成本”。而财务会计有固定的程序与方法，受会计规范的约束，重点在于会计信息规范，核算时只核算“显性成本”。

五、管理会计的决策

管理会计是既懂往后看、能操作财务，又懂往前看、能为决策服务的管理活动。而在组织的管理发展过程中，为实现“经济、效率、效果、环境和公平”目标的实现，组织居于首位的管理决策是提高核心竞争力，增加组织经济价值，从而取得竞争优势，进而获得市场份额，最终取得经济利润。管理会计决策就是为这一目标服务的。管理会计发展之初的决策目标是提高利润、降低成本，主要是成本决策，通过财务控制来降低成本，如“标准成本控制”、“预算控制”和“差异分析”等，例如福特汽车的成本管理决策。接着管理会计决策目标定位于参与决策，为组织管理进行预测、计划、决策、预算管理和控制信息，如引入投入产出法、线性规划、存货控制和方差分析等计划决策模型，质量成本管理、作业成本法、价值链管理和战略成本管理等，例如戴尔的零库存管理就上升到该组织的战略层面。当今时代管理会计决策发展到组织经济价值创造阶段，管理会计决策突破了财务信息范围，越来越多的接受外部信息以及非财务信息对决策相关性的信息，从战略、经营决策、商业运营等各个层面掌握并有效利用所需的管理信息，如ERP系统使用和平衡计分卡工具的使用。例如平衡计分卡是从四个维度，财务、客户、内部运营、学习与成长，将组织的战略转换成可量化的数字指标和可确定的组织目标值的一种新型绩效管理体系，目标就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统。它是从财务指标来研究组织的获利能力，从内部经营研究组织的综合提升力，从客户子模块研究组织的竞争能力，从学习创新设计研究组织的创新力和后续发展力。

六、结语

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苏泊尔用十多年时间在厨房领域深耕细作，成功将品牌触角延伸至厨房生活的方方面面。“演绎生活智慧”，苏泊尔已经成为消费者喜爱的品牌。

企业发展迅速

苏泊尔集团成立于1994年。创业伊始，公司率先生产新标准压力锅一举占领压力锅市场半壁江山，成为炊具行业的领军企业。创业以来，苏泊尔人自强不息，抢抓机遇，从为他人贴牌到自创品牌，从单一产品到多品类生产，从一业为主到多元发展，从实业为主到实业与金融投资并举，走出了一条不断超越的升级转型之路。目前产业板块涉及港口物流、卫浴洁具、炊具小家电、制药、房地产、金融商贸等领域。综合实力多次入选中国民营企业500强、浙江省百强企业。

但苏泊尔炊具帝国的快速增长，也为企业的发展迎来了全新的挑战。公司业务的快速增长，让苏泊尔分布的人员与终端都在迅速增加，苏泊尔在中国及海外拥有5大生产基地，超过9000名员工。身处传统的制造领域，苏泊尔管理层迅速意识到，伴随着“互联网+”时代的来临，企业如果不能利用信息化方式，提高管理效率、强化销售管理，那么苏泊尔将面临管理、生产、销售等各方面挑战，在如此激烈的市场竞争中将直接丧失核心竞争力。

转型面前困难重重

苏泊尔拥有数百个品类的产品，每天都需要处理种类繁多的产品订单。在厨房炊具、家电市场，经销商们对于库存周转率的要求又比较高，一个月下来，苏泊尔都有上万笔销售订单需要处理。而其中大量订单仍旧依靠手工处理，不仅速度慢还容易出错，由此也带来产品订单管理效率低下的问题。

同时，庞大的销售团队也为预算与费用管理增加了巨大的难度。人员与终端的增加让营销体系变得更加复杂，组织的庞大就常常导致费用报销时与预算冲突，让超支难以事先控制。并且难以及时查询到每笔账务清单，费用核销速度太慢。苏泊尔也曾尝试多种方式，但始终无法更好地优化费用的使用分析与流程。此外，作为销售服务的延伸，售后是家电行业销售过程中不可忽略的重要部分。但想要提升售后服务品质却并不容易，苏泊尔全国有数千家的特约维修网点，管理起来也是异常复杂地。从电话接入到派工、维修、记录、回访、结算整个服务流程，任何一个环节出问题都有可能导致客户的不满意，因此提升服务品质才能为企业争取和巩固老客户，增加新客户。

CRM助力信息化建设

面对挑战，苏泊尔坚信只有企业信息化建设才能帮助实现业务价值。苏泊尔决定采用微软CRM解决方案，来提高自身业务能力、加强商业洞察。家电营销模式属于典型的深度分销模式。因此在这种深度分销、终端为王的模式下，微软CRM能帮助企业更有把握地采取决策，通过客户关系、供应链以及财务流程的简化和自动化处理，将人力资源、流程和技术集成在一起，助力提高企业的工作效率。在引入微软CRM解决方案之后，苏泊尔根据需求二次开发。作为重点，在销售管理上，通过信用管理、销售下单、订单评审等流程，将客户、财务、销售、仓库和物流流程串接起来，大大提高效率，减少出错的可能性。同时透过快速、易用的协同门户，让经销商可以进行单据作业和信息查询，客户也可以随时查询订单的物流状态，提高了销售与服务运作的效率。

同时，苏泊尔对预算进行分解，并与费用申请与报销流程结合起来，实现了预算控制，提高了费用申请效率，严格控制了预算和费用。而通过CRM解决方案，将呼叫中心、服务网点、服务中心的流程整合起来，从而实现保修、派工、上门维修、回访等流程一体化，不仅完善了服务流程，并极大提高了客户满意度。

效率提升 效果显著

加强信息化建设，苏泊尔不仅解决了营销管理上的业务难题、简化工作流程，更重要的是将“客户为中心”的理念深植入每个销售人员心中。微软CRM为苏泊尔提供了流畅的信息交流，减少业务处理时间，订单处理效率提高50%以上。同时微软CRM的实施还推动实现了费用处理自动化，效率比过去高出3倍以上，其处理时间缩短75%，大大提高费用使用效益。

而将业务流程交由系统运作之后，各项业务流程得以优化，库存量大大降低，减少了产品的库存和呆滞。这些改变最终带来的效果就是客户满意度40%的提高，CRM系统还规范实现了售后服务流程、配件管理流程、维修费用结算流 程，通过系统来对服务每一流程实现实时监控，保证客户服务品质。

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【关键词】工程造价 造价控制 控制目标

随着经济建设的快速发展，项目工程建设的工程造价管理技术也得到了快速的发展，并引起了投资方和社会的广泛关注，所谓实现工程造价的有效管理就是优化建设方案，最大限度的实现项目效益的提高，本文从工程造价的全过程，对工程建设项目从决策设计到最后施工、竣工阶段的造价管理与控制中的问题进行简要的分析。

1工程造价全过程管理中存在的问题及解决方案

1.1可研阶段初步控制目标成本

1.1.1合理数据基础的建立

要综合考虑不同的数据和环境，包括勘探报告的合理使用，可信环境数据的选取，根据地勘数据进行基础设计，针对不同的地址条件做不同的设计，虽然费时，但安全又经济。这些数据包括自然环境，也包括政策环境。包括该地区征地难易及费用情况，地方政府对环评水保有无特殊的或更高的要求，是否允许采用架空导线，电网对风机和升压站设备的特殊要求，该地区水源、砂石、水泥、钢筋等资源。

1.1.2数据建立的现状及解决方案

工程决策缺乏相应的科学依据。工程造价全过程对于整个工程造价有着巨大的影响，涉及到对工程的控制和管理作用，在工程策划阶段影响着各项技术和经济问题的决策。例如施工地点的选择、建筑标准的敲定、施工技术的应用、施工设备的选择等都会影响到工程的造价。我国的某些建筑企业仅凭个人经验决定，在前期的工程造价中缺乏有效的依据。

应进行充分的调研与经验的总结，运用科学合理的技术手段，分析项目的特点，选择最适合项目、最经济的方法。

1.2科学控制设计阶段的项目成本

1.2.1确定合理科学的设计方案

首先要选择有经验的设计单位综合比较投标单位的设计理念、设计方案、预算、计费等，同时对他们的设计业绩、设计水平、设计特点、业主评价、合作态度等进行考查。设计单位与项目公司进行深入地沟通，双方就设计中涉及的各个方面进行交流和探讨，并对项目所在地的工、料、机等行情进行调研，拿出几个方案进行比较，最终确定设计方向。包括对微观选址的优化，交通道路的设计，集成电路的设计，吊装方案的选择等。

1.2.2工程设计阶段存在的问题和解决方案

现行的工程设计严重缺失经济观念。工程设计阶段是工程造价控制的重要阶段，对工程造价起着巨大的辅助作用，如果能有机的结合技术设计与经济观念，可以使工程效益达到最大化。然而，在设计过程中我国大部分的施工单位只重视技术层面，而缺失了对经济的考量，忽视了对工程造价的合理控制，是投资增多，工程造价过高。

在设计阶段对工程造价的控制：（1）选择正确的评价方法，相关单位应根据工程特点，正确选择最适合工程的评标方法，为后期工程造价提供方便；（2）深化审核设计图，设计图是工程技术质量的保证，直接决定着工程造价的准确性，控制着项目工程造价的全过程。通过技术比较，经济分析和效果评价多方位多层次对比，在保证技术先进的条件下做到经济合理。

1.3规范招标程序

设备类、施工类和技术服务类（如设计、地址勘探、沉降观测等）招标占项目成本 90%以上，对项目的招标要做到公平公正公开。。所有设备和施工均采取招标形式，在《中国采购与招标网》进行挂网公示公告，所有潜在投标者都可参加投标。开标后，由招标人、招标机构和聘请有关专家组成的评标委员会开始封闭评标。对投标单位的资质、商务和技术文件、方案、价格、对招标文件的响应等认真阅读，然后整理汇总完成商务、技术对比资料，分技术组和商务组进行详细的评比，按招标文件制定的评标标准进行评审打分；综合技术、商务和价格评标结果，提出推荐意见并编写评标报告。

2工程造价控制的原则

2.1工程造价管理科学控制原则

科学的工程项目管理，可以使建设项目单位有效的配合，各司其职，共同完成好项目的质量进度和造价。复杂的工程造价控制包含的动态因素很多，任何一个因素的变化都会影响工程造价，造价控制也要随之动态变化和调整，科学的控制管理就显得尤为重要。

2.2设置合理的控制目标

工程项目过程复杂，实施周期长，投资额度大，及其容易受到干扰。很难保证不变的造价控制目标，这就要求设置好最初的投资估算，利用一环控制环的原则对造价进行控制。首先要设置科学合理的投资估算，并且要考虑到一定的风险，预留合理费用的控制目标，利用投资估算控制设计概算，保证设计成果不超标，然后利用设计概算确定施工图预算，最后通过施工图预算控制施工合同额度，避免超出目标值。

2.3项目的主动控制

目前我们的造价控制多是通过对实际投资和目标投资进行比较，但是在比较的时候，实际投资已经发生，即使知道投资失误也不能补救，这些事后的控制属于被动控制。实际的情况是工程造价的控制要求实现主动控制，即在项目管理中应用系统论的研究成果，实现对工程项目的主动控制。最大限度的避免目标值和实际值发生偏差，利用造价控制决定投资决策、控制设计、招投标和施工，实现从被动控制到主动控制的转变。

2.4效益原则

单件性、多次性、方法多样性是工程造价投资在计价中的特点，而且，投资方为了获得预期的效益，工程造价需要按照设计和建筑阶段多次进行计价，降低成本，从而使投资效益和社会效益得到提升。

3结语

工程造价的最终目的是实现最好的投资收益，这就要求最大限度的实现投资目标，保证每一阶段的造价都控制在合理的范围内。通过科学的估算，合理的管理投资估算、施工预算、竣工决算等预算的报价。通过合理的数据建立，科学的控制设计阶段的项目成本，遵从工程造价控制的原则，使工程投资的经济指标和质量技术指标二者达到最大化，从动态的全方位把控工程造价，最大限度的提高工程建设的效益。

参考文献：

[1]蒋雪峰建设工程造价控制研究与应用：（博士论文天津：天津大学，2007.

[2]袁大龙全过程造价管理在建设工程造价控制中的应用：（博士论文）山东：山东大学，2006.

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一、信息化变革推动生产力发展

信息是企业的一种资源，信息化变革是对信息资源的重新配置，在原有的基础上进行加工、整理，从而产生整体的网络效应，是一种可以替入的资本，因此信息化不仅解放了生产力，本身作为资源也是一种生产力。

二、信息系统是企业的神经中枢

根据海尔的企业仿生学理论，每个企业在社会中的行为和结构类似于大自然中的生命体，生命体传递信息从来不是通过等级结构，而是分布式分步进行的。网络组织既有市场的扁平化之利，又没有交易费用过高之弊；它既有企业获取剩余的增值之利，又没有层次过多反应迟缓之弊。信息系统是企业的神经中枢，文化是企业的灵魂，而企业的各个职能部门就是生物的各个器官，在神经系统的支配下各尽其职。灵魂主导发展的方向，神经系统的紊乱会导致生物行为的错乱，同样企业信息系统的纰漏也会影响企业的决策，导致商业行为的差错。

三、按企业自身需求选择信息软件供应商

在众多的供应商中，企业需分析自身需求，对症下药的选择信息软件供应商。当前信息软件供应商非常多，如惠普、BEA、CA、金蝶、用友、ORACLE等公司，各个公司也征对各种需求推出了不同的信息产品，企业要分析自身情况来选择供应商。

作为金融性企业的银行，数据的繁多和极高的安全保证是该企业选择信息软件时需要考虑的最大因素。在众多提供解决方案的供应商中，惠普以其独一无二的100%的数据保护性赢得了建行湖南分行的青睐。此外，惠普还有一套使全面客户体验落到实处的“惠普项目管理服务”作为保证。综合考虑了各方面因素，建行湖南分行最终选择了惠普的端到端的容灾整体解决方案。

格力公司是制造企业，因此它更注重价值链上的信息传递，获得信息的通畅来减少交易成本赢得客户。GREE公司为了达到以上目标，对IBM，ORACLE，BEA公司的解决方案进行了详细的评估和比较，最终选择BEA的PORTAL来构建格力空调的门户PORTAL，通过这个平台，完成GREE电子商务的实施。整个工程的实施包含了三方面的内容，一是完成了企业内部应用系统客户端的面向Web的转换，包括ERP系统客户端和既有非Web客户端系统的改造；二是基于Web Logic Portal搭建了GREE的面向供应商和经销商的供应链系统和PDM系统；三是整合以BAAN为核心的各内部业务系统，包括PDM系统，从而进一步提供面向商务合作伙伴的B2B的服务，这一步现处于规划设计中。

南方航空公司更注重内部管理，Oracle财务信息管理系统基于Internet计算模式，包括总账系统、应收款系统、应付款系统、现金管理、资产管理、采购系统、库存系统、销售管理系统等多个模块，能够帮助航空企业通过实施全球最佳运作提高工作效率，在市场拓展中实现有效的全球财务管理，借助成熟的大容量的分析报表和灵活的查询功能，及时掌握最新的企业财务信息，改善企业的决策支持。Oracle的财务信息管理系统能较好的满足南方航空公司需求，因此被选择为该企业的软件供应商。

四、集团企业财务集中管理需要信息软件系统

从职能的角度讲，集团管理面临着整合化的选择，企业在规模化发展过程中，由于管理活动的复杂而形成了众多的纵横交错的职能部门，使得管理成本剧增而出现管理效率下降。借助计算机作为管理手段，企业可以通过整合管理实现对管理成本的有效控制，突破能力束缚，实现整合式管理。

韶钢集团财务组织的变革历程，从一个侧面也反映了企业集团集中管理的趋势。通过从财务软件到集团财务集中管理系统的改革后，韶钢集团在以下八个方面产生了较大的变化：流程体系化/效率化；组织扁平化/规范化；采购集中化；营销市场化；效益管理动态化；财务业务控制一体化；绩效管理显性化；预算管理日常化。也就是说充分利用信息技术建立了财务――业务一体化集成系统，实现财务从目前会计核算到财务管理、战略财务管理的转变，从而有效支持决策，提高韶钢集团的整体管理水平和企业效率、效益及市场竞争力，为韶钢集团的进一步发展打下良好的管理基础。

五、信息化改革使企业倍受国外投资者关注

建设银行在信息化改革走得较前，历来是中国金融改革的一面旗帜，是成功利用计算机技术的榜样，因此也较受国外机构投资者青睐。

自1994年末开始，建设银行先后对资金管理体制、信贷管理体制、财务管理体制和会计核算体制进行了一系列重大改革，总行和一级分行集中调度、统一调度和经营资金的能力增强，财务会计制度向国际准则靠近。建设银行步入了改革发展的新阶段。为了进一步提高建行的管理水平，完善管理制度，建行提出了后台（财务）手工操作向财务信息化转变、松散管理向集中式网络化的管理转变、核算型向管理型（管理会计，建立可操作性的分析模型）转变、分散的解决方案向多种管理层面集成的完整解决方案等要求。并且在此基础上，提出统一会计核算制度、财务制度、综合经营计划及管理会计方法，优化财务会计核算功能，侧重于管理会计对费用的记录、成本分解和预算控制的功能，实现费用按部门核算，并分解到相关产品，有效地支持部门预算的实施，为全行经营管理和决策提供基础财务信息。

建设银行采用的金蝶ERP金融管理解决方案，在建行全国各分支机构通过WEB方式实现纵向的四级机构集中式与分布式相结合的网络化管理，按机构、部门、产品、个人等成本对象实现财务核算；自动实现多次费用分解、成本归集功能，得出直接成本、间接成本、部门成本、产品成本、个人成本等系列指标。系统通过科学合理的设计，能够提供灵活的设置，对不同部门的不同费用采用不同的方法进行分解，得出部门和产品合理的费用支出情况，并通过不同形式的报表，将各种费用的支出情况从不同的角度反映出来。不仅如此，金蝶的营业费用核算及管理系统操作方便，界面美观友好、易扩展、提示丰富，具有高稳定性、高可靠性和良好的安全机制，并且维护方便。建设银行营业费用核算及管理系统项目的成功实施，为建设银行提供了强大的管理和经营优势，通过该系统，建行对全行的部门和产品的费用支出情况可以得到全面、实时的信息，从而及时对市场变化做出反应，调整经营策略，降低经营成本，突出重点业务，大大提高其经营决策能力，加强在同行业的竞争力。建设银行的信息化改革是与国际接轨的一项措施，能够更好的参与国际市场竞与协作。境外机构投资者纷纷看好建设银行进行投资，淡马锡和美洲银行将分别对建设银行持股5%和19.9%，成为战略投资者。建设银行已经向香港联交所正式呈交了上市排期申请表，并有望11月在香港联交所挂牌上市，建行香港IPO计划募资50亿美元。

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关键词：建筑施工企业；全面预算管理；难点；信息化；解决方案

全面预算管理作为一种有效的企业管理方法，越来越广泛地在企业中予以应用。但是，由于产品非标准、生产地点移动、团队临时组建、项目信息量巨大等特点，建筑施工企业在全面预算管理方面存在较大难度。

另一方面，信息化程度低，预算管理主要集中在财务部门，未下沉至生产经营一线的现状又导致线下信息采集工作繁重，预算管理效果不理想。本文以全面预算管理系统HYPERION的实际应用为例，分析说明信息化技术对建筑施工企业全面预算管理难点的解决方法。

一、建筑施工企业全面预算管理中的难点

（一）项目参与单位多，时间跨度大导致不确定性增加

1、项目实施过程中参与单位众多

以矩阵式组织形式为例，横向维度，项目经理对项目总体负责，组建项目组管理项目的整体运行。纵向维度，包括公司机关职能部门及负责不同专业的分公司；其中分公司组织维度包括分公司机关、项目组、提供公共服务的车间、站、队。

各层级预算编制使用的资源价格及数量是否合理将大大影响预算的准确性；同时，由下而上繁琐的计算、汇总也容易导致预算准确性降低。

2、项目周期长，时间跨度大导致不确定性增加

建筑施工企业承揽的主要是轮船、飞机、公路等大型工程项目，项目周期一般一年到三年，甚至超过三年，项目执行过程中各种因素的变化对项目执行均有影响。

周期长的特点导致项目实施过程中需要根据实际情况调整项目计划，因此项目预算也相应发生变化。

（二）经营预算与财务预算口径不一致

经营预算，又称工程造价，主要用于建筑工程施工发包与承包计价，按照资源消耗量*定额单价方法确定，主要科目划分为人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费、利润、规费和税金。

财务预算，主要描述企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果以及现金收支等情况，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。

经营预算与财务预算科目名称及科目内容上均有差异，企业业务部门按照经营口径进行投标报价、项目全生命周期预算编制、分解、执行，财务部门编制年度预算时要求业务部门按照财务预算口径编报项目年度预算。经营预算与财务预算之间缺乏转换标准直接影响企业年度预算准确性。

（三）预算执行监控滞后

良好的预算控制应当是在业务发生之前进行的，如，签订合同之前，应首先核实是否有预算并履行预算启动程序，无预算或超预算按照规定审批程序进行追加或调整后才能开展业务。

由于建筑施工企业本身的特点和规律，通过人工手段进行预算监控往往由于数据收集不全面导致预算事前控制流于形式。

（四）预算分析缺乏深度

建筑施工行业是一个大数据行业，要做好预算分析，首先要有大量的数据支撑，包括业务数据、财务数据；预算数据、实际执行数据；历史数据；标杆企业数据；相关的行业和经济环境变化的数据等。

信息化程度低导致很多建筑施工企业预算分析深度不够、维度较少，难以为经营决策提供有力的支持。

二、全面预算管理信息化解决方案

（一）搭建全面预算管理信息系统，实现全面预算一体化管理

1、内容标准化

实施HYPERION全面预算管理系统后，预算管理表单将涵盖参数与核心指标预算、报表预算、业务预算、经营预算、专项预算、资金预算、资本性支出预算等全部内容。年度预算目标由战略规划、工程项目全生命周期预算目标逐级分解形成。

2、组织全覆盖

项目实施范围包括企业集团各职能单位、项目组、分公司、子公司、控股公司，组织单位下沉至基层业务单位，即车间、站、队。

3、做好与其他信息系统的对接准备

HYPERION系统实施功能范围包括HYPERION PLANNING、HYPERION ANALYZER和HYPERION REPORTS，实施后，实现线上年度预算的编制、滚动预测、执行分析及年度预算调整。

年度预算作为企业年度经营目标的具体体现，向上应与企业战略规划、项目全周期预算衔接，向下应与预算执行监控平台衔接，实际执行数据需要从ERP系统中获取，因此，系统实施时应做好与以上系统的接口准备工作。

（二）经营预算与财务预算相互衔接，实现项目预算到财务预算的过渡

以SAP科目为基础，重新梳理经营科目与财务科目，建立两者之间的对应关系，并在系统中固化该对应关系及分摊规则，实现业务人员按照经营预算口径编制工程项目预算，通过系统转换，自动输出财务预算。

（三）完善预算监控平台，提升经营决策支持力度

由于HYPERION系统不具备预算执行实时监控功能，因此，企业可以在已有的管理平台，如，付款审批平台基础上，完善预算监控功能。

完善后，该平台应与相关信息系统建立对接关系，实现从HYPERION中抽取预算数，从ERP中抽取实际发生数，通过系统计算预算累计发生额，分析对比预算完成进度，进行预算内事项启动、无预算或超预算的审批，实现预算事前监控。

（四）运用系统分析功能，提升预算分析能力

通过HYPERION系统自带的分析模块，在系统中自动进行计算并进行明细分析、结构分析、趋势分析、标杆分析、仪表盘分析等。

除此之外，系统的ADD-IN功能与EXCEL的结合使用，可以实现在EXCEL中对多维预算数据上卷、下钻、切片、切块等各种分析操作，使用简便灵活，为预算分析深入开展提供了良好的操作平台。

三、总结与思考

身处大数据时代，得数据者得天下。通过预算管理信息系统的应用，可以使建筑施工企业预算工作从繁重的手工编制事务中解放出来，在整合、积累企业经营数据、财务数据的基础上加强预算分析水平，建立起科学的预算编制和管理平台，更好地支持集团战略目标的实现。（作者单位：海洋石油工程股份有限公司）

参考文献：

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关键词：全面预算管理内部控制

中图分类号：F812.3文献标识码： A 文章编号：

一、全面预算管理的内涵

1.全面预算与全面预算管理

全面预算是指在管理中，对于单位存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。全面预算的基本内容包括业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算等。

全面预算管理是正在被人们探索和实践的一种现代企业管理新方法，它以全面预算为主要内容，依据预算管理的原则、方法、流程和程序，运用预测、统计、分析预算等管理方法编制。实施预算管理要依据预算对责任单位和个人进行考核。全面预算管理的环节主要包括：一是预算编制，是以预算目标为依据，对预算总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的关键性环节；二是预算执行，是调动各级预算责任人积极性、创造性，强化责任意识，并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标，是预算控制的核心环节；三是预算调控，是预算执行过程中的日常控制职能，包括各项预算目标、各经济资源、各级预算组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁。

2.全面预算管理的特点

全面预算管理是帮助企业实现战略目标的一种管理手段，它将企业全部经营活动的计划、目标以数量形式具体而系统地反映出来，并以此为基础进行控制和管理。真正的全面预算管理应呈现出四个特点：

(1)全面预算管理不是目标，而是为达到目标而采用的一种目标管理手段

全面预算管理是为实现企业战略目标而实施的一种先进的管理手段，运用这一先进管理手段进行企业管理是国外发达国家许多成功企业的经验之谈。我国企业在多年实践中，也逐步认识到了全面预算管理的重要性。

(2)全面预算管理的实施，需要全员的参与

“全员参与”指的是预算管理过程的全面发动，即企业各职能管理部门和生产部门都要参与预算制定，同时预算指标要落实到最基层。全员参与预算过程,实际上就是企业各部门协调行动，科学配置企业资源的过程。建立“全面”参与的制度,通过一定的程序，让各部门把变化的情况一起放到桌面上,可以分清“轻重缓急”,达到资源的有效配置和利用。全面参与预算过程的另一层含义,是指“目标利润”或“目标成本”的层层分解,“人人肩上有指标”,让每一个参与者学会算账，建立“成本与效益”意识。

(3)全面预算管理不是简单的财务预算,呈现出全面控制的特点

全面控制是指全面预算涵盖企业的投资、经营和财务等企业所能涉及的所有方面。只有在经营预算即业务预算、资本预算的基础上形成现金预算和预计的财务报表，才能合理预测、统筹安排企业的资源，才能将资源的使用与相关活动结合起来以达到有效控制，保证目标实现。

二、全面预算管理与企业内部控制的关系

1.全面预算管理是企业内部控制的基础

第一，全面预算是控制环境最直接的表现形式。管理层应倡导一种良好的控制环境，内部控制评价的内容之一就是考察员工在编制执行全面预算的过程中是否认真负责，行为是否规范。第二，全面预算是风险评估的依据。风险评估是指管理当局对目标完成期间内与企业相关的风险进行识别、预测，并采取相应避险措施。这种识别、预测与控制，必须有合理的方法，并直接体现在企业的全面预算当中。科学、合理的全面预算是风险评估的依据。第三，全面预算是控制活动的综合框架。控制活动是为实现内部控制目标提供合理保证而制定的各项政策、程序和规定。企业控制活动可以而且应当纳入一个行之有效的综合框架之中，这个综合框架就是全面预算。企业要根据实际情况与全面预算的差异来分析问题和提出解决方案。

2.内部控制措施要依靠全面预算管理来落实

内部控制的内容涉及组织规划控制、授权批准控制、文件记录控制、实物安全控制、职工素质控制、预算控制、业绩报告控制、内部审计等八个方面,它们相互配合、相互关联,形成企业的管理控制网络。如果以职能为主线，则可以概括为预测、决策、计划、预算、控制、评价与激励等流程。可见,全面预算与内部控制在流程上存在共性,它们互相补充、互相促进。预算是内部控制的一项重要内容，而内部控制的措施主要依靠全面预算来落实。

3．全面预算管理的流程可以用于内部控制，但内部控制的流

程不能用于全面预算管理全面预算管理的流程可以分为六步,即目标确定、编制、汇总审核执行监控、分析调整、考核评价。这个流程十分顺畅,它不仅可以用于内部控制,而且可以用于各项财务管理工作。内部控制的方法或内容包括组织规划控制、授权批准控制、文件记录控制、实物安全控制、职工素质控制、预算控制、业绩报告控制、内部审计等,但难以形成一套严谨、顺畅的流程。可见,全面预算管理的流程可以用于内部控制，但内部控制的流程不能用于全面预算。

三、以全面预算管理为核心健全内部控制的途径

企业在成功打造全面预算管理平台，健全内部控制的途径主要有：

1.将全面预算管理与企业内部控制融为一体

没有充分的内部控制机制作为保证，全面预算管理就有可能流于形式，未能真正得到运用；反之，若没有全面预算管理的平台，内部控制体系的建设就可能无法衔接企业发展目标，也无法落实到企业内部各组织机构进行责任管理。

2.以责任预算落实企业内部组织机构的管理责任

全面预算管理的核心是责任预算管理，通过预算平台明确每一个组织机构的管理责任、管理目标，并以此为核心进行预算的编制、执行、控制。责任预算是全面预算管理工作的核心，也是内部控制体系建设的基石。

3.以预算授权体系为基础架构企业内部控制流程

如何保证内部控制原则在实际生产经营中被有效执行，需要企业有明确、科学的授权体系和业务执行流程。要解决有效的内控执行流程问题，首先要完善的就是企业的授权体系，授权体系的缺陷必然导致不能准确地规范业务执行流程和控制环节。

4．以预算管理报告体系搜集内部控制所需数据、监督内部控制活动有效的内部控制不能游离于企业经营之外，而必须要贯穿于企业生产经营的始终。

参考文献: