企业战略发展规划范文

导语：如何才能写好一篇企业战略发展规划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

当今社会的经济竞争异常激烈，全球经济的一体化更加剧了企业之间的竞争，企业竞争也从最简单的产品质量、价格的竞争，升级到企业的国际形象和企业品牌知名度的竞争，现在已经全面上升到企业全球战略规划的竞争。企业要想做强做大，就必须进行转型升级，在保持现有经营成果的基础上，审时度势，制定企业投融资战略，扩大企业规模，规避财务风险，最终取得竞争优势并获得成功。

二、企业财务和投融资战略现状

1.投融资战略类型

（1）快速扩张战略

企业的快速扩张融资战略是指企业的投资、融资都是以快速扩张资产规模为目的。它是企业多元化、一体化发展的战略手段，企业为了进行快速的扩张往往需要留存大量、甚至全部的利润，造成了企业的内部和外部的资金紧张，为了弥补资金缺口，企业就要进行大量的外部筹资。外部筹资来源大部分是债权融资，还有一小部分的股权融资。这种大规模的扩张是建立在高负债的基础上，为了寻求扩张后带来的高利润。快速扩张型融资战略容易导致企业的高负债率，引起资本结构的不稳定。

（2）稳健发展战略

稳健发展战略是企业把扩张建立在效益的稳步增长上，企业经营效益逐年稳步增长的同时，资产规模也在慢慢的扩大，这是一种稳健的发展战略手段，在考虑发展的同时又足够的重视风险。实行稳健发展型的企业都会尽可能的优化现有资源配置，做强核心业务，提高现有资金使用效率，扩大企业效益，将获得的利润累积后进行适当的扩张。稳健型投融资战略的特点是：适当负债、适当分配、重视收益。

（3）防御收缩战略

实施防御收缩型投融资战略是以一种防御型战略，一般是经济环境不好的情况下选择的一种战略方法。它是在预防企业出现财务危机的基础上，为了企业的生存和发展，适度地进行投融资的一种战略形式。企业把增加资金流入作为首要目标，尽可能的减少资金流出，通过精简机构，削减企业日常开支，减少库存，降低生产成本等手段，集中一切人力、物力，用于能为企业尽快带来效益的主导业务上，使主导业务更具有市场竞争力，以便企业资金加速回流。防御收缩战略有着低负债、低收益、高分配等特点。

2.投融资战略管理内容

（1）投资战略

投资战略作为企业战略规划和财务管理的重要内容，决定着企业是否能将有限的资金进行有效利用，实现企业资源合理配置，资本结构不断优化，提升竞争能力，参与社会利润的分配。投资战略需要企业规划投资方向和规模、资源优化目标、全面评估投资效益以及投资战略的实施途径。投资作为企业重要经济行为，必须要慎重行事、科学决策，既要合理地使用自有资金和资源，更要谨慎利用外来资金，保证企业资金流的顺畅运转。其主要包括各类资产的投资方向、自身资本规模比例的确定；产品升级改造或研发新产品的投资；内部或外部生产扩张投资；单独投资还是联合投资；设定风险和利润条件的投资决策等。

（2）融资战略

融资战略作为投资战略执行的前提，直接关系到企业全局战略的成败，同时，筹资活动的成本也直接影响企业经营成本和负担比例的高低，会进一步影响企业在市场上的竞争能力。大多数人会认为融资战略只是企业的资金筹措计划，并没有给予高度重视，遇到资金筹措受阻时，不能做到及时应对，导致企业一系列的战略计划无法实施。融资战略作为企业的战略规划，是企业为更好地适应未来多变的市场环境和发展规划，在资金筹措方面确定长期和系统的计划方案。其目的是降低企业资本成本，并保持资金来源的稳定和灵活，兼顾降低筹资风险。

3.发展战略和投融资战略关系

发展战略作为企业全方位、多层次、多维度的管理体系，需要各个部门及每名员工都肩负战略指标和实施使命。企业要实施战略管理，必须要求各项经营活动服从和支撑战略发展目标，财务战略作为总体战略的一部分，必须要服务于整体战略。而投融资战略隶属于财务战略，要与其它战略相协调、相对应，做好支持服务，它对企业战略的成功起到重要作用。如果企业投融资战略实施不利，会影响资金筹措和投放，企业资金流会出现运行不畅，直接导致其它战略计划无法实施和持续推进。总之，投融资战略既依附于发展战略，又会对企业发展战略起到制约和支持作用，两者相辅相成、辩证统一。

三、企业战略规划策略分析

1.战略综合规划

企业战略作为企业发展设立的长期愿景，是自上而下的全局规划，并对达成目标的实施过程进行全方位指导性的谋划，归属于企业宏观管理行为，并具有整体性、指导性、长期性、系统性、基本性等特性。企业战略作为各种战略的统称，各企业会结合自身特点和目标需求有针对性的制定规划，其中包括发展战略、投融资战略、品牌战略、产品战略等内容。企业综合战略规划的制定，要充分考虑外部环境和内部条件两个因素，对外要及时收集和掌握外部环境信息，对内要分析管理水平和人员素质，了解产供销现状以及清楚企业的行业地位，通过全面的分析对比做出合理的综合规划。

2.技术开发战略

技术开发是对企业现有产品的工艺进行升级改造或降低生产成本，从而利用高品质形成竞争优势，利用优惠的价格占领市场份额。目前，我国企业对于产品工艺的开发创造能力较弱，与发达国家相比具有较大的差距。企业的技术研发能力就是企业的核心竞争力和生命力，企业的发展战略也与企业的技术开发息息相关。对于一个有着明确战略规划的企业来说，制定技术开发方向是战略规划的重点。企业研发出来的新产品，从成熟到衰退，在激烈的市场环境下，如果没有持续地对产品工艺的再开发，就会被市场淘汰。所以，企业的战略规划里，如果没有技术开发，就无法形成竞争优势，无法保持企业在可持续发展。

3.区域战略规划

近几年，国家为了刺激经济发展，出台了“一路一带”、“东北老工业基地振兴战略”、“中部崛起战略”等一系列区域振兴计划，形成由点带面适应和引领经济新常态的重大战略举措。从而推进重点地区的一体化发展，保证国民经济稳定增长。企业的战略规划也要顺应国家战略，重点布局区域经济，统筹规划，实现新的驱动发展战略。

篇2

关键词：企业战略思维；规划模式；规划方法

中图分类号：G304 文献标识码：A 文章编号：1003-5192(2012)02-0075-06

Review of Corporation Strategic Thinking and Planning Pattern and Methods

CHEN Kun

(School of Management, University of Science and Technology of China, Hefei 230052, China)

Abstract:The research on corporation strategic thinking and planning pattern method has always been the hotspot in the field of strategic management. The article straightens out development course and classification of corporation strategic thinking and planning pattern through theory and literature review, and meanwhile it analyzes and illustrates corporation strategic planning method. Finally, the author comments on some related research and puts forward some prospects for development trend of research in the future.

Key words:corporation strategic thinking; planning pattern; planning method

1 引言

通过改革开放30年持续的高速经济增长，我国综合国力得到很大提升，已经成为全球重要的制造基地，我国企业已经具备了一定的参与国际合作和竞争的能力，但仍面临着附加值低、核心技术和技术创新落后、“微笑曲线最底端”等深层次的问题，造成了“中国制造还能走多远？”的窘境。在当前世界经济创新全球化阶段，增强企业自主创新能力已成为我国科学技术发展的战略基点和调整产业结构、转变增长方式的中心环节。做好企业的战略规划是增强企业自主创新能力，实现企业可持续发展的前提。对于企业来说，战略规划是以企业长期和短期的关系企业生存、发展的问题为目标，将企业决策者的管理理念作用于企业运作的过程。随着经济全球化、信息化的快速发展，企业战略规划的模式和方法也随着时展不断出现新的特征。基于此，本文将从企业战略思维、规划模式和方法的发展、理论基础和实践需要等方面对现有的研究进行梳理、评析，并在此基础上提出企业战略规划研究值得关注的几个方向。

2 企业战略思维分类与发展

企业战略的概念最早起源于国外，随着产业革命和经济发展而逐步形成的。18~19世纪以欧洲亚当・斯密

、斯图亚特和美国泰罗等为代表的学者对企业管理开始思考，他们关注的重点放在组织内部活动管理上。到20世纪初，法约尔在对企业内部管理活动整合的基础上提出了管理的五项职能，企业战略思想开始萌芽。1938年，巴纳德在《经理人员的职能》一书中提出管理和战略是与导人相关的工作，将组织理论从管理理论中分离出来，并首次提出组织和环境“匹配”的概念［1］。1962年，钱德勒发表了《战略与组织：工业企业史的考证》，第一次将企业和战略及组织概念联系起来，指出了企业战略必须与环境相适应，而企业的组织结构必须与战略相适应［2］。1965年，美国学者安索夫出版了第一本有关企业战略的著作《企业战略论》，提出了“战略四要素”说，认为战略的构成要素应当包括产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势，成为现代企业战略管理理论的研究起点和标志。与安索夫同期的安德鲁斯在1971年发表了《经营战略论》主张公司应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势，是同时期较有影响的战略管理理论［3］。

从20世纪70年代初期至80年代初期，是战略理论研究的丰富期，安索夫的《从战略计划走向战略管理》和《战略管理论》突出地反映了战略管理理论研究的发展；霍弗的《战略制定》和金与克里兰《战略规划与政策》则代表着战略管理由理论研究向实际应用研究的新发展。20世纪80年代随着世界格局的变化，战略研究学者开始重视企业中人的因素、文化因素和非理性因素，重视研究方法的方向性和有效性［4,5］。

自20世纪80年代中后期到90年代中期，是战略管理的新的转折期。其标志是Prahald和Hamel在1990年发表在《哈佛商业评论》上的“公司核心竞争能力”一文［6］。战略研究围绕企业竞争优势展开，提出了基于资源、基于能力的竞争优势等崭新观点，成为90年代战略研究的核心问题，它的提出大大深化了人们对企业战略的理解，直到目前，资源能力学派仍是企业战略研究的前沿之一。

20世纪90年代中后期以来，随着知识经济、信息技术的快速发展，许多经济现象是传统经济理论所无法解释的，出现战略进化论观点、企业家战略，战略的伦理、动态竞争分析新概念等等，形成了战略思想创新的浪潮。管理界开始积极探索知识信息背景下的企业管理新模式。1996年经合组织（OECD）发表了“以知识为基础的经济”［7］成为知识经济理论的开篇之作，“制定战略：边干边学”［8］，“战略作为一种哲学”［9］，“走向战略的动态理论”［10］， “不确立条件下的战略”［11］，“战略网络”［12］，等等。企业战略理论面临着系统思考和战略转变。

国内在改革开放之前由于企业根据国家行政计划进行生产和销售，不考虑市场竞争，也就不涉及企业战略问题。改革开放以后，中国逐渐走向社会主义市场经济，企业成为市场的主体，企业战略的作用逐步被认识，企业战略研究开始起步。国内企业战略研究虽然起步晚，但发展非常迅速，自20世纪90年代之后，企业战略的研究成为管理域研究的主流之一。一方面，国内在对国际战略理论追踪、学习的基础上，基本实现与国际最新成果的时间一致性。主要研究有：“战略管理理论发展特征”［13］，“试论战略管理学科的研究框架及发展趋势”［14］，“基于核心能力的企业战略管理范式研究”［15］，“战略整合模型研究”［16］，“企业战略管理范式的转型”［17］， “企业战略理论的研究方法”［18］，“转型经济中的战略规划与企业绩效：基于中国制造企业的实证分析”［19］等等。 另一方面，许多学者注意到中国传统战略思想的价值，将传统战略思想与现代战略理论结合起来，如：“《孙子兵法》的动态思维和战略柔性思想”［20］等，这为国内战略理论的研究提供了新的视角，无论是对国外战略理论中国化应用的研究，还是本土战略理论的研究，都起到了重要的推动作用。

企业战略思维随着企业战略理论的不断演化，可以大致分成以下三种战略思维模式。

“环境”战略思维模式起源于新古典经济学市场完全竞争的背景下，在20世纪整个80年代占主导地位，认为企业制定发展战略是要考虑二方面因素：一是企业的优势和不足。它决定了企业成功实施战略的内部条件。二是产业的机会与威胁。它决定了企业发展的竞争环境和企业发展边界。在贝恩、梅森(SCP)范式的基础上，以迈克尔・波特为代表的环境学派 “几乎完全将企业的竞争优势归因于企业的市场力量”。波特提出通过对潜在竞争对手、替代品的威胁、产业内部的竞争以及供应商和顾客讨价还价的能力等五种竞争力量的分析来识别、评价和选择适合产业特点的竞争战略，从而形成成本先、差异化和目标聚集战略。

“资源能力”战略思维模式产生于20世纪80，90年代，资源基础学派的代表人物鲁梅尔特、沃勒菲尔特以及巴尼和企业能力学派的代表人物普拉哈拉德、哈默尔等人指出“环境”战略思维模式分析的是结构化的产业市场环境，同时可能企业盲目地进入利润率高，但是与自身竞争优势不相关的产业，进行无关联的多元化经营从而导致战略失误。在此基础上提出“应从企业内部寻求竞争优势”。“资源能力”战略思维模式认为应侧重于从企业内部的资源能力角度来考虑企业战略问题，企业的本质是资源和能力的集合体。一方面，企业应当从其内部资源与能力出发来寻求竞争优势，并通过资源和能力的持续积累提升其竞争优势；另一方面企业还应当从其内部资源与能力状况出发来选择其经营域、业务范围及成长方向。

“集成”战略思维模式产生于20世纪90年代之后，随着“资源能力”战略思维模式的应用，问题也逐渐暴露。一是科学技术的发展使得企业内部资源越来越易于模仿。二是企业内部资源缺乏流动性，难以建立有效的价值评估体系。三是基于“资源能力”战略思维模式的战略规划缺乏对市场需求、竞争格局的动态认识，无法有效执行。鉴于此，很多企业在战略规划的实施过程中，考虑战略目标要内外兼顾，寻求在企业的资源能力和市场环境之间建立一种不断改进的规划思维模式。

三种战略思维模式的比较如下：

“环境”战略思维模式的战略思考方向是行业内的竞争，企业战略取向的指标是行业吸引力，它考虑的是如何打败竞争对手或比竞争对手做得更好，所以，这种战略思维模式的主要焦点是考虑如何打败竞争对手、如何在竞争中获取竞争优势。该思维模式强调相对于竞争对手更有效率的做事的不同方式，它更注重过程，甚至有可能忽视企业经营的最终目的而导致盲目竞争。采用“环境”战略思维模式的战略规划制定方向是从战略定位到战略选择再到战略实施由上而下的，主要评价指标是行业吸引力。

“资源能力”战略思维模式中，企业持续竞争优势的源泉来自于企业掌握的资源和能力，其战略思考方向是由内而外，企业的核心能力决定了企业所服务的顾客，决定了要满足的顾客的需求。企业具备什么独特的资源及如何充分利用这些资源来获得更多的利润是这种战略考虑的重点。但是，在“资源能力”战略思维模式下，企业是从目前拥有的资源和能力出发，思考在现有资源下如何进行竞争或者为了竞争而去获取所需要的资源和能力，往往忽视了市场的需求。采用“资源能力”战略思维模式的战略规划制定方向也是由上而下的，主要评价指标是资源利用率。

“集成”战略思维模式考虑的是如何实现企业资源能力与环境的匹配，认为企业发展的基础是充分考虑企业现有资源能力的可作为性、战略实施的有效性，并由此来对企业进行规划。采用“集成”战略思维模式的战略规划制定方向是上下结合的，从现有实施效果和战略定位到战略选择、实施、反馈的过程，其主要评价指标是动态匹配性。

这三种战略思维模式的比较如表1所示。

以“环境”为出发点的战略规划是以环境为基点，获得市场竞争优势为中心。以环境为出发点的战略规划模式通过对企业外部环境主要包括区域环境及产业环境的分析评估，发掘外部环境所蕴含的机会，据此确定企业区域和产业。在环境分析及产业和区域选择的基础上进行战略定位，针对所选产业，通过成本先、差异化和集中化三种基本战略建立市场竞争优势，并制定相应的战略实施方案。以环境为出发点的战略规划模式的战略思考方向是行业内的竞争，它以行业吸引力作为企业战略取向的指标，主要考虑的是如何打败竞争对手或比竞争对手做得更好，但其企业内部资源能力条件基本被排除在战略过程之外，这容易引发企业的非理性扩张，出现决策失误。

以“资源能力”为出发点的战略规划模式首先对企业内部资源与能力进行分析来评估现有的优势和劣势。利用现有的优势选择区域和产业，并明确战略定位和制定相应的实施方案。同时，通过战略的实施进行资源与能力的积累，进一步增强企业竞争优势。可以看出，以资源能力为出发点的战略规划模式缺乏对环境因素的考虑，其战略重心是围绕资源的积累和能力的提升，这种战略规划模式极有可能因忽视环境的变化而陷入“闭门造车”的境地。

以“环境―资源整合”为出发点的战略规划模式是“环境”战略规划模式与“资源能力”战略规划模式的整合， 是基于对企业内外因素的综合分析与评估，明确企业的战略定位和制定相应的实施方案，并根据战略实施效果进行战略反馈与调整。这种战略规划模式较好地规避了仅从环境或者资源能力出发的战略规划所导致的极端问题，切合企业战略的实质，在实践也得到广泛的应用。

随着经济全球化、信息化的快速发展，新时期企业的战略规划已经不再限于传统的战略规划模式，企业战略规划主要有以下几个发展趋势：

(1)全球范围的资源和资本整合

中国经历30多年的改革开放，全球化的进程表现得越来越明显。这种全球化的趋势，在给企业带来商机和资源的同时，也给企业战略规划带来更多挑战。企业战略规划的实施离不开资源的支撑，战略规划的过程也可以说是寻求资源和配置资源的过程。在新的时代背景下，企业在开发自身资源的基础上重视在全球范围的资源配置，更加充分地按战略规划目标优先程度、可实现程度、资源可获取性等因素考虑企业的战略发展与国际市场的融合，打破传统的思维模式，在全球范围内建立适合自身发展的战略。同时，随着市场经济的高速发展及不断发展的经济环境，企业战略的关注面也在不断拓展。当前，与资本市场紧密联系的市场经济已成为新阶段的市场经济发展主流趋势。资本运作可以帮助企业构建再发展的融资平台和获取更好的发展环境。因此，越来越多的企业在战略规划的制定中更加注重与资本市场的对接，这是企业战略规划的一个重要趋势。

(2)规划范围更加宽泛，内容更加细致

随着外部环境的变化，经济局势瞬息万变，企业从内部结构到外部涉及域都有了很大的拓展。在这种情况下，对企业战略规划也提出了更高的要求。企业战略规划从战略定位到战略有效实施，涉及传递给客户价值理念和产品优势以及企业内部结构调整都需要有坚韧的连贯性。因此，企业战略规划需要在横向和纵向全方位的范围深化和改造，使得企业在任何一个域受到影响时有足够的能力去应对。

(3)战略反馈的及时、动态特征日趋明显

很多企业制定了适合的战略规划但就是执行不了或者效果不理想，尤其中国企业由于仅有20年不规范的市场经济经验，所以缺乏系统的战略和管理训练。究其原因主要有两个方面：一方面，战略制定过程中具体战略没考虑到人力、财力、物力等资源或者是战略目标没有细分到具体的实施环节，从而导致战略执行出现问题。另一方面，战略执行中缺乏相应的战略监控和反馈措施，战略执行的效果不能实时、持续地反馈给制定人员进行战略调整从而不能实现期望的战略效果。因此，战略规划中战略反馈的及时、动态特征日趋明显。

从新阶段企业战略规划的制定模式来看，战略规划流程呈现“动态集成”的特点，如图1所示。

由于企业具有经营环境多变、管理动态性、成功轨迹难以模仿等特征，对如何做好企业的战略规划并有效实施造成了较大挑战。因此，企业在战略规划实践中引入动态集成的信息平台，为战略的制定和实施提供辅助。通过对企业内外因素的综合分析评估，明确企业的战略定位并进一步细分战略，再通过战略信息平台制定细化的实施方案，并将战略实施效果及时反馈，从而调整企业战略，实现动态的战略规划过程。

4 企业战略规划方法应用研究

企业在不同时期所处的环境不同，面临的机会和挑战不同，战略研究的内容也不同。随着研究主题和内容以及战略思维的变化，战略规划应用的方法也在不断的发展。20世纪80年代之前，战略规划是以环境为出发点，战略规划中应用的方法以定性方法为主，具有代表性的有基于产业组织理论的贝恩-梅森(SCP)范式：市场结构(Structure}、市场行为(Conduct)以及市场绩效(Performance)。该范式的主要考察对象是产业市场，是从产业市场环境出发来理解和分析企业的战略行为与战略绩效。波特的五力模型：任何产业，无论是国内的或国际的，无论是生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力（新的竞争对手入侵、替代品的威胁、客户的谈判能力、供应商的谈判能力、现有竞争对手之间的竞争）。企业战略应主要着眼于选择正确的产业和比竞争对手更深刻地认识五种竞争力。安德鲁斯等人提出的SWOT战略分析框架：在SWOT模型中，优势（S）与劣势（W）是企业内部的强项与弱项，机会（O）与威胁（T）是目标环境中对企业有利的因素和不利的因素。通过对企业内外因素的分析，辨识企业自身的优势与劣势以及环境所蕴含的机会与威胁，并充分利用自身优势开拓和利用环境及其变化给企业带来的机会，实现企业的战略目标。20世纪80年代以来，随着战略思维向“资源能力”转变，经济学方法、企业文化学方法、博弈论方法等逐渐被应用于企业战略规划中。“企业战略理论的研究方法”从对企业战略问题的不同理解以及解决问题的不同路径对企业战略规划方法做出分类阐述［18］。

20世纪90年代以来，随着信息技术的飞速发展，具有“动态集成”特性的方法逐步被应用于战略规划，如系统论方法、技术路线图方法［21］等等。彼得・圣吉在其名著《第五项修炼》中，就运用了系统动力学的分析方法，从整体和联系角度研究问题，分析企业系统的功能，分析企业系统与外部环境的关系,研究开放环境中企业系统的适应性。

在操作实践中，许多世界著名公司都形成了自己特色的战略规划体系和规划方法工具。武亚军在“艾默生的战略规划创新及其启示”［22］一文中分析了艾默生公司规划体系的“两栖型”内容创新、“一体化”组织创新和“独特性”的规划工具创新等特征,指出艾默生的战略规划体系的“三重创新”使企业战略在增长与赢利、前瞻与学习、制定与执行、普遍与独特等方面达到协调和统一,从而驱动了公司赢利的长期持续增长。

摩托罗拉公司于20世纪70年代开始研究技术路线图，目的在于改善技术和产品开发的一致性［23］。Grocnveld和Phaal等人将路线图作为一种可视化的有效工具引入企业战略规划［24,25］。作为应用于企业的分析框架，路线图可以起到一种桥梁的作用，通过时间要素将战略决策、战略实施和组织变革联系起来，具有较强的灵活性，可以通过自定义来适应大多数具有不同功能和结构的企业。

5 研究评析

通过国内外相关文献的整理回顾，我们发现，随着对企业战略认识的不断深入，企业战略规划研究的基本框架已经很清晰，企业战略思维和规划模式、方法的研究基本进入成熟阶段，但是，在信息科技高速发展的阶段，企业的战略环境变化频率明显增快、决策信息量明显增多，对于企业战略规划和战略实施也提出了新的挑战。这种趋势对企业战略研究内容和研究方法提出新的要求，首先体现在战略规划方法的变化上，动态、信息集成的战略规划方法逐渐被引入企业战略规划过程中，可以预期这一变化也会促进战略思维模式的转变。具体而言，主要体现在以下三个方面：

首先，在目前关于企业战略规划的研究中，大部分的文献对企业战略规划的思维模式和制定流程以及方法开展了研究，在战略思维模式和制定流程方面基本形成共识，在规划方法方面也在不断的丰富，取得了很多丰硕的成果。虽然很多学者在战略实施措施方面进行了不少有益的探索，但目前尚未达成系统性的研究，这使得企业在战略规划实践中缺乏系统的战略实施理论指导。

其次，从现有的文献来看，战略规划与企业绩效之间的关系一直是企业战略管理的核心问题之一。虽然已经开始对战略规划与企业绩效之间的关系进行了研究，但是目前对二者之间关系的研究主要集中于是否实施战略规划企业小范围样本的实证层面。存在两大不足：一是战略规划对企业绩效是否有正面影响还没有定论。二是缺乏对不同思维模式的战略规划的绩效差异的研究。

最后，虽然近年来战略规划方法呈现明显丰富的趋势，但整体来看，目前的战略规划方法还是很难解决制定与实施分离的问题。造成战略制定者不参与战略实施，而战略实施者也不参与战略制定的局面。在企业战略规划具体实践中，使用的方法较为单一，不能动态及时反馈战略实施效果，现有文献中提出的规划方法在实践中又难以实施。

6 研究展望

企业战略理论的研究起源于西方，西方战略理论之所以出现争鸣状况，是与他们密切关注企业现实存在的问题和挑战有关的。因此，中国企业战略规划研究应以“实践问题”为导向，不能仅仅停留在理论的运用和阐述上。在未来企业战略规划理论的研究中，可以从以下几个方面着手：

首先，关于企业战略规划与实施的深化研究。一方面，摆脱过度重视“战略定位”的视觉局限，将企业战略目标和具体实践相结合，梳理企业各层次的战略需要、明确规划内容的侧重点。另一方面，合理选择所采用的规划工具及流程，同时明确规划人员和管理人员、实施人员各自不同的作用。

其次，关于战略规划与企业绩效关系的研究。一方面，不同环境、不同类型、不同战略规划模式对企业绩效会产生不同的贡献，因此，对该方面的研究，可以为战略规划与企业绩效之间的关系提供理论依据和实证支持。另一方面，对战略规划提升企业绩效的量化科学研究，有利于改进战略规划方法和企业绩效提升。

最后，关于企业战略规划方法的改进与创新。企业战略规划方法研究中已经形成了一些相对成熟的方法，但由于每种方法各有优缺点与适用的条件和范围，因此需要考虑综合集成运用多种方法进行研究，以克服单一研究方法的缺陷。具有“及时反馈”、“动态”、“集成”等特征的企业战略规划方法是今后研究的一个重要课题。

参 考 文 献：

［1］Prahala C K, Hamel G. The core competence of the corporation［J］. Havard Business Review, 1990, (5): 125-128.

［2］Chandle A D. Strategy and structure, chapter in the history of American industrial enterprise［M］. Cambridge MA: MIT Press, 1962.

［3］Ansoff I. Stragegic management［M］. London:Macmillan, 1965.

［4］Floyd S W, Wooldridge B. Managing strategic consensus: the foundation of effective implementation［J］. Academy of Management Executive, 1992, 6(4): 27-39.

［5］Porter M E. Competitive strategy［M］. New York: Free Press, 1980.

［6］Prahalad C K, Hamel G. The core competence of the corporation［J］. Harvard Business Review, 1990, (3): 79-91.

［7］OECD.以知识为基础的经济――经济合作与发展组织1996年年度报告［J］.中国工商管理研究,1998,(7):59-63.

［8］Christense. Making strategy: learning by doing［J］. Harvard Business Review, 1997, (1): 22-26.

［9］Singer A E. Strategy as moral philosophy［J］. Strategic Management Journal, 1994, (15): 191-213.

［10］Porter M. What is strategy［J］. Harvard Business Review, 1996, (2): 112-117.

［11］Courtney, KirKland, Viguerie. Strategy under uncertainty［J］. Harvard Business Review, 1997, (6): 37-43.

［12］Chen M J. Competitor analysis and interfirm rivalry: toward a theoretical integration［J］. Academy of Management Review, 1996, (1): 100-134.

［13］张阳,邓华北,罗进.战略管理理论发展特征［J］.学海,2000,(2):61-64.

［14］梁江,刘冀生.试论战略管理学科的研究框架及发展趋势［J］.中国软科学,2002,(6):63-66.

［15］,应瑛.基于核心能力的企业战略管理范式研究［J］.中国软科学,2001,(3):86-89.

［16］陈小平.传统战略的终结:战略整合模型研究［J］.经济管理,2001,(16):19-24.

［17］项国鹏.企业战略管理范式的转型［J］.经济管理,2001,(16):4-11.

［18］施炜.企业战略理论的研究方法［J］.中国软科学,2005,(7):137-140.

［19］武亚军,吴剑峰.转型经济中的战略规划与企业绩效:基于中国制造企业的实证分析［J］.南开管理评

论,2006,(2):58-63.

［20］杨庆山,散襄军,苏锦江,等.《孙子兵法》的动态思维与战略柔性思想［J］.南开管理评论,2001,(2):44-47.

［21］Bryson J M. Strategic planning for public and nonprofit organizations［M］. Wiley & Sons, Inc. CA, 1995. 4-5.

［22］武亚军.艾默生的战略规划创新及其启示［J］.经济管理,2009,(8):57-63.

［23］Willyard C H, McClees C W. Motorola’s technology［J］. Research Management, 1987, (5): 21-28.

篇3

文章编号：1004-4914（2016）03-268-02

每到冬季来临之际，城镇居民就盼望着暖气早日到来，供热系统也成为民生问题的焦点。供热涉及到千家万户的利益，也与供热企业的发展与稳定有着千丝万缕的联系。目前，我国国民经济发展十分快速，推动着供热系统也乘着时代列车一日千里，高歌猛进。但是同时供热系统也承受着煤炭、水、电等原材料涨价带来的压力，尤其是最近几年，太原市城镇集中供热，供热企业的供热覆盖率呈年年递增趋势，使得供热企业的经营管理、热费收缴管理、服务质量管理、按需供热、节能消耗管理千头万绪、纷乱复杂。这就需要供热企业在科学技术发达的今天，尽快适应现代化高节奏，降低生产成本，节能消耗减少人为因素影响，全面提高经济效益，驱动企业经济效益不断增长。

笔者长期在供热企业工作，在学习了国内外同行先进的管理理念和经营方式以后，感到太原市供热系统在按需供热、节能消耗、经营管理、热费收缴管理、服务质量管理等方面还存在一些差距，有待于进一步深化管理。笔者愿意将供热企业的这些问题作为研究课题与业内同行共同探讨解决问题的对策和创新途径。在负责接收用户申请，提出扩网增长方案，牵头组织有关部门审定供热方案、办理用户供热前所有手续，收缴用户扩网费及热费管理、热用户投诉的处理和反馈等多项工作中，以身作则、认真负责、严以律己、宽以待人，保质保量地完成好各项工作指标，以自己的实际行动为企业树立良好形象。

一、深化管理创新必须坚持的两项基本原则

供热系统深化管理创新必须坚持两项基本原则，一是与企业战略发展规划相结合，二是与企业产业发展前景相结合。这样才能带动企业广大干部职工转变观念、建立健全经营管理精细化、热费收缴现代化、服务管理多样化的创新模式，使企业迅速做大、做强。

1.深化管理与企业战略发展规划相结合。由于深化管理创新是保证企业战略发展规划得以实施的重要支撑点，因此供热企业的深化管理与企业战略发展规划相结合是企业管理创新的必经之路。首先，深化管理创新要围绕企业战略发展规划来推进和策划，而深化企业管理就是将企业战略发展规划分成若干部分，每一部分都按照企业战略发展规划来实施。可以这样理解：企业战略发展规划是目标，深化管理是实现目标的桥梁，干部职工在企业集团领导的带领下奋发图强、不怕吃苦、不怕受累地为千家万户的送去冬季的温暖是朝着企业战略发展规划总目标前进；深化管理与企业战略发展规划相互依存、相铺相成、相得益彰。在这样的形势下，深化管理要想创新就必须制定深化管理、反馈、监督、评价四位一体的创新管理体系，在这个管理体系中要将评价考核和评价结果与激励机制挂钩。实施深化管理之前要制定深化管理一系列制度，要由企业领导牵头，各个管理部门负责，管理人员具体执行，使企业全体干部职工自上而下都参与到深化管理之中；在实施深化管理过程中，要紧紧抓住对规章制度的实施，一切考核都应当按照规章制度操作，干部职工都要各行其责，遵守企业的各项规章制度；实施深化管理之后，企业各级管理部门对干部职工的业绩要进行检查、考核评价，评价时要做到透明、公正、公平，评价结果出来以后要经过本人认可，然后报企业集团办公室备案。评价结果还应该与激励机制挂钩，对在深化管理中做出成绩的干部职工要给予精神和物质奖励，对在深化管理中违反规章制度的干部职工要进行处罚，这样才能使企业的正能量上升，歪风邪气下降，才能保障企业战略发展规划的顺利实施。

其次，从根本上解决供热企业经营运行集成性差、服务质量有争议的问题。大家知道，供热企业是为千家万户冬季供热服务的行业，除了为人民服务以外，企业本身也要不断发展创新，经济效益也要持续提高，因为没有经济效益的企业就没有生命力。可以从以下两个方面做起：一是企业高层领导一定要坚持科学合理、具有前瞻性的决策，全面研究企业内部和外部环境、产业现状和市场竞争情况。探究改变产业集成性差、服务质量有争议的对策。也可以让企业各管理部门领导和管理人员参与到探究之中，群策群力、提建议、找对策，然后由人力资源管理部门进行收集、整理，组织专业人员深入到企业内部和供热市场进行调研和论证，结合本企业实际情况确定出企业的发展方向。二是加快实施企业战略部署发展规划的步伐。供热企业一定要抓住经济发展机遇，在“按需供热、节能消耗、对外树立企业形象、对内深化管理”这四个方面做文章。可将用煤的精选、用水的节约、用电的节省放在第一位，这样做可以减少供热成本、提高经济效益。还可以将积极受理热用户投诉电话，切实站在热用户的立场上解决供热问题作为重点，这样才能保证企业的战略发展规划顺利实施。

2.深化管理与企业产业发展前景相结合。笔者所在的供热企业最近几年的经济效益有所发展，企业的产业链条不断延伸，精细化管理和内涵也不断拓展和丰富。这就需要企业的深化管理与企业产业发展前景相结合，以深化管理促进产业竞争优势。首先要推进基础管理规范化，通过建立健全深化管理的各项规章制度，强化技术指标管理、科学优化管理流程来提高基础管理规范化。笔者认为，企业各级部门应因地制宜、因时制宜大力推进基础管理，在管理体制上勇于改革，遵循市场发展规律、把握行业特点、理顺管理流程，积极探索科学合理的管理模式。在管理机制上充分调动企业全体干部职工的积极性，可以从以下两个方面做起。一是推进经营精细化管理，经营精细化管理就是努力降低供热成本，以最小的投入取得最大的经济效益，把精细化管理的效果落实到提高经济效益上。这就要求供热企业加快企业由单纯生产型到经营生产型的转变，建立起科学经营的信息网络，从购煤选煤到节水节电，使供热的每一种原材料都与生产利润挂钩。二是全面推行预算管理和薪酬管理。企业财务管理部门要充分发挥预算管理的引领作用，为企业精打细算制定出每一项活动的预算方案，使企业的每一分钱都用在刀刃上。在用人用工、薪酬分配、绩效考核等方面，建立健全多劳多得、不劳不得的分配机制，使奖金和薪酬向重要工作岗位、劳动量大的岗位和业绩突出的一线职工倾斜，同时也让干部职工的收入与企业的经济效益相互得到统一。

二、供热企业深化管理的创新途径

据笔者调查所知，2006年以前，太原市国有企业职工的取暖属于福利型供热，企业每年给职工发放取暖费。当时的暖气费用很低，大约每平方米0.5元左右，超支部分由企业承担。2006年以后，供热企业走向经济市场，国有企业职工由过去的福利取暖改变成为经济型取暖，供热采取的是自负盈亏方式。使得供热企业与热用户的矛盾凸显出来，这是供热企业急需解决的一个难题。笔者认为，深化管理提高服务质量；加强内部控制规范收费管理；创新按需供热、节能消耗的经营模式这三个方面是创新深化管理的途径。

1.深化管理，提高服务质量。每年冬季到来之际，供热情况就成为市民饭后茶余谈论的话题。供热企业与热用户之间的矛盾此起彼伏，电视台天天都在报道这方面的内容。笔者对这些矛盾的起因作了分析，发现大多矛盾是由于热用户采暖费没有交够，供热企业不给送暖气引起的，双方各抒己见、市民众说纷纭。热用户认为：我们已经交了费就应该享受暖气供应，没交暖气费的少数用户应该由物业催缴。供热企业认为：一些住户没有缴费，费用交不齐企业不可能垫资供暖。这个矛盾需要供热企业深化管理、提高服务质量，在给热用户送去温暖的同时也送去企业的一片真心，使热用户在身体和心灵都得到温暖。笔者认为：可以从以下两个方面做起：一是提高供热质量、保持室内恒温。供热企业的每一个加热站都应该本着“以质量求生存”的指导思想对热用户的室内温度进行定时监测并随时调节温度。室外温度高就减少热量供应，室内温度低就加大热量供应，使热用户室内温度保持恒温状态。二是设立热用户投诉电话，供热期间很可能出现暖气片爆炸、暖气跑水、漏水等故障，这些故障的出现是不定点、不定时的，有时在一天内发生多起，有时几天也没有发生一次。这就要求供热企业培养一支思想好、作风硬、技术精湛、出了问题及时抢修的维修人员队伍。这支队伍需要一天24小时严阵以待，哪里出现问题就冲向哪里，这样才能在广大市民中间树立良好的企业形象。

2.加强内部控制，规范收缴费用的管理。据笔者所知：我国住房和城乡建设部于2012年召开了北方冬季供热计量改革工作电话会议。要求供热企业创新供热收费管理机制和激励约束机制，将供热政治性亏损补贴改为供热计能奖补资金，对不进行供热计量改革的供热企业不再发放补贴。这项政策的实施使得供热企业一定要细化各项考核，强化供热收费管理，否则就会给企业造成经济损失。收缴热用费时要完善岗位职责，强化内部控制，收费人员、会计、出纳及相关领导要明确自己的职责和权限，充分体现出不相容职位相互制约、相互监督、相互分离的原则。收费之前要做好准备工作，从收据的购买、领用、消核到收费工作的展开，每一步都要做到规范化。收费过程中从开票、收款、记账到形成财务报告，每一项工作流程都要按规章制度办事，报表的内容要清晰、精炼。这样做可以将收费管理做到精细化，也便于收费人员操作，上级领导也便于检查指导。

其次，采用《供热收费系统》软件进行高效、快捷的收费。笔者建议：供热企业应给每一个收费站都要配备安装《供热收费系统―众齐软件》进行收费。众齐软件是针对供热系统普遍存在的用户资料混乱、用热状态和面积变更、陈欠费用不清楚、财务对账不准确、政策条例灵活多变等现状提出的“一站式”收费方案。使用这个软件收费可以使收费工作集中管理，彻底堵塞各种收费漏洞提高收费率，改变收费工作难控制、易混乱、收费数据不准确、难统计的局面。使收费人员从海量的数据中解放出来，将收费工作轻松搞定。众齐软件的安装和使用会使供热收费工作降低成本，提高工作效率，有效消除收费工作中的隐患和损失。

3.创新按需供热、节能消耗模式。众所周知，按需供热就是在节能消耗的前提下，通过供热系统技术改造部门的专业计算，按照热用户需求进行供热。通过水力平衡，将温度高的楼栋温度降下来，把温度低的楼栋的温度提上去。让每一个家庭在冬天里都感受到春天般的温暖。在保持了整栋楼的温度以后，技术改造部门更进一步进行节能消耗管理。这个管理模式就是采用水力平衡调节技术和管理方法达到整个小区所有楼栋的整体平衡温度；还可以采取气候补偿技术，根据室外温度的变化调整系统运行，当室外温度高时，让供热系统处于平和状态；当室外温度低时，供热系统就全负荷运行保证每个小区住户的温度平衡。热用户外出不在家时，可以关掉暖气，热用户需要温度提高时可以加大供热量，热用户可以根据自己家的实用供热量缴费。

篇4

【关键词】企业发展战略；工会的教育职能；学习型组织建设；企业战略目标

在当今全球经济增长明显放缓，发达国家经济复苏乏力，我国产业面临深层次结构调整，市场竞争激烈的背景下，企业“实用人才”的竞争显得更加重要。

社会人才只有经过企业的培养，形成与企业相近或一致的价值观，能为企业生产经营做出贡献，才能成为企业“实用人才”。

《中华人民共和国工会法》和《中国工会章程》赋予工会组织的四项职能，其中之一就是工会的教育职能：“帮助职工通过各种途径学习科学、文化、技术知识，掌握从事岗位工作的本领”也就是学习型组织建设。

工会要在企业建立学习组织，促进企业“实用人才”产生，解决企业竞争、发展过程遇到的困难，促进企业发展战略目实现，因此创建学习型组织是企业实现战略目标的基础，是工会组织履行自己职责的主要工作之一。

一、什么是学习型组织

是指在企业内，由领导层提倡，在整个组织中形成浓厚的学习氛围，改变员工固有并阻碍企业发展的心智模式，用发展系统的眼光看待问题，形成以增强企业整体上的灵活适应性为核心的价值体系，及受此价值体系所影响而建立的相关的制度文化和物质文化的总和。

学习有三个层次，首先是个人学习、其次是组织学习、最后是学习型组织。

学习型组织是一种组织管理模式，组织学习是一个组织成为学习型组织的必要条件，组织学习是工会组织通过协调各个单位，发挥各部门的专业特长，形成合力来促进提高职工综合素质，实现维护职工基本利益重要方法。

二、目前建立学习型组织存在问题

（一）决策层问题

1、企业发展战略不明，学习型组织规划没有依据；2、不重视学习型组织建设，人才缺乏；3、学习型组织建设是基础工作，难度大，效果难以量化，因此忽视。

（二）管理层问题

1、组织单位单一，培训内容仅限于本单位需要；2、没有对职工进行职业规划，职工成长需要与企业发展需要没有很好结合起来；3、把学习型组织，看作是培训；4、学习型组织创新力度小，活动阶段性、重复性、单调性特点明显；5、出于上级安排的需要组织学习，形式大于内容；6、培训师与培训教材缺乏。

（三）学习层问题

1、领导对于学习不重视；忙于实际工作；2、专技人员只认为专业知识重要；3、员工对学习的重要性认识不够，缺乏主动性；5、职工自身成长需要与企业发展的需要没统一，参加学习积极性不高。

三、那么如何创建系统性学习型组织？

（一）决策层

1、研究制定企业的发展战略目标，是创建系统性学习型组织的基础；“企业战略是企业为自己确定的长远发展目标与任务，以及为实现目标而选择的行动路线和方针政策”[2]（p311）。学习型组织建设依据企业战略而制定，服务于企业战略的实现；2、深刻认识学习型组织建设与企业发展战略目标实现的重要作用，3、明确企业的发展战略目标，使职工知道企业发展的宏伟蓝图，就是看到未来幸福生活。4、给予学习型组织建设人、财、物的大力支持，建立考核激励机制定。

（二）管理层

1、工会利用自身优势，组织相关部门，紧紧围绕企业发展战略目标不同阶段的实现，制定培训的近、中、长期规划。企业发展战略的实现，必然是在企业发展前进的基础上进行的，因而工会利用自身优势牵头，组织人力资源、生产安全环保、技术质量等部门，根据企业发展不同阶段，对人才的不同需要，制定近、中、长期培训规划；2、明确企业的发展战略目标，职工看到未来的希望，从而使职工队伍稳定，促进职工为目标实现而主动参加学习，提高工作质量，加快战略目标的实现；3、积极引导员工把主要精力从拼时间、拼体力转移到学技术、学业务提高劳动技能上来；4、围绕企业发展战略实现，引导制定职工本人的职业发展规划。成立职业发展规划组织，“职业发展指一个人遵循一定的道路，去实现所选定的职业目标”[3]p245，给管理、专技、技术工人不同层次人员制定职业发展规化；5、各单位在平时管理过程明确学习型组织建设的职责；围绕企业发展战略目标的实现，确定各个部门发展规划，研究各个岗位职工需要达到的素质，使得各单位督促职工学习，才能做好本单位当前及未来工作；6、学习型组织建设，建立和完善必要的激励机制和监督措施，对职工构筑起“培训考核待遇”一体化的培训新格局；7、围绕企业发展战略的不同发展阶段需要，充分利用各方面条件，研究制定培训教材，选择与之相适应的培训师；

（1）、“培训目标设置、培训目标为培训计划明确方向和遵循的构架，有了目标才能确定培训对象、内容、时间、培训师、方法等具体内容”[4]p237；（2）、赛选或培养培训师：一从内部选拔经验丰富的者作为培训师。二共性强岗位，专业性强的，聘请专家作为培训师；（3）确定培训教材：组织编制教材，利用专业教材。8、根据学习型组织建设规划，结合企业阶段发展目标需要，企业员工实际状况，企业具备的条件等，制定每年度的培训计划安排。

学习型组织建设要与管理创新、科研开发、质量攻关、合理化建义、操作技能提高，工作（服务、产品）质量提高等紧密结合起来。

（三）学习层

（1）领导干部、管理人员带头做好学习型组织建设的表率，纠正领导下班不思进取的陋习；（2）加大专技人员的激励机制，鼓励专技人员成为专业领域很深造诣的专家；（3）对岗位职工进行技术培训，按照缺什么学什么、缺什么补什么的原则，让职工成为“技术骨干”；

企业规划好发展战略目标，稳定吸引各方人才，也是职工看到企业未来的希望，稳定职工队伍。战略目标的实现，需要各方面大量的“实用人才”努力拼搏才能实现，工会组织充分发挥自身的独特优势，组织企业内外部各方面的力量，紧紧围绕战略目标的实现，开展学习型组织的建设，通过长期的学习型组织的建设活动，促进发“实用人才”大量产生，为企业发展提供智力支持，加快企业战略目标的是实现。

参考文献

[1]《中华人民共和国工会法》

[2]余凯成，程文文，陈维政编著.《MBA人力资源管理》.大连理工大学出版社，2008年3月

篇5

    一、何谓人力资源战略规划

    人力资源是企业获得竞争优势的重要因素之一,很多企业相当重视对人力资源的整体规划,希望通过有效的人力规划,使企业拥有足够数量和质量的人力资源对企业持续发展,保证企业中长期发展战略的实现。因此,人力资源规划具有战略性功能。人力资源战略规划的意义就是以人力资源具体管理工作的根本出发点,对人力发展、绩效管理、薪酬管理、培训管理等业务管理功能部分进行引导性的作用。朱国勇(2002)认为人力资源战略规划也是企业的管理人员对正在出现的问题的反应,是通过人员管理获得和保持竞争优势的计划,它是一种使人力资源管理与企业战略内容相一致的手段。人力资源战略规划提出总体方向,包括各种不同的行动方案和活动,涉及相关的职能部门以及日后的执行成效,最终有效地提升企业总体竞争力。

    惠调艳等(2006)认为人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础,为后续的企业招聘、职务调整、员工培训及其职业生涯规划等提供必要的信息依据,从而使各项工作有序开展。如果没有合理的人力资源战略规划,企业的人员补充、晋升、培训等都将出现很大的随意性和盲目性,最终致使人员短缺而影响工作开展或人员过剩而造成人员浪费。

    周欢(2007)则认为人力资源战略规划是指根据企业的战略规划,通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测,采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段,使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。它源于战略,又涉及招聘、选拔、薪酬、培训等诸多板块。主要目的是为了企业在适当的时间、适当的岗位获得适当的人员,最终获得人力资源的有效配置。

    综合以上学者的定义与分析,本文认为人力资源战略规划的意义为:“企业为达成经营目标,将人力资源管理功能结合企业本身的战略发展,进行一系列的管理与控制,在过程当中给与支持与协助,透过人力资源功能体系的运作创造企业的附加价值,最终达成组织的任务。”

    二、人力资源战略的形成与人力资源战略规划的目标

    企业组织制定人力资源战略之时,必须要考虑到人资单位参与经营战略(Business strategy)制定的层次。如果人力资源管理功能只是因应经营战略的需要支持经营战略目标的达成,这种单向连结的方式称为顺向战略(downstream strategy)。如果是以参与协助经营战略的拟定,将经营战略与人力资源战略内容双向整合,这样的方式可称为逆向战略(upstream),人力资源单位才是真正的战略伙伴(strategic partner),而经营战略与人力资源战略的双向结合也正是人力资源战略形成的基础(李汉雄,2002)。

    要形成人力资源战略就需要从企业远景(vision)以及企业经营理念开始。经营者对于企业经营的方向对于市场、客户、员工、利益关系人(stakeholders)的承诺,连带着也就会影响到企业在用人方面的理念。Schuler(1994)在企业远景之下用5个P来说明人力资源战略形成的概念,这五个P包括: 哲学(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、执行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。

    由5P的概念来看,就可理解人力资源战略发展的程序。首先要由企业的远景规划出未来企业希望达到的境界、组织的用人理念、人力管理的指导方针,在指导方针引导之下,企业应该采用哪些战略以及方案与执行流程来达成企业目标。若是从战略伙伴逆向战略(upstream strategy)的角度来看,人力资源主管需要清楚地了解企业人力资源的优势(Strength)与劣势(Weakness),配合企业外部市场的机会(Opportunity)与威胁(Threats)提出企业战略规划的建议,例如从人力资源的分析当中提出哪些是企业的核心事业、哪些部份可以进行战略联盟(strategy alliance)、依据组织内外部环境的变化提出人力资源变革战略、组织再造等,这些都是人力资源战略主动的作法。

    那么企业进行人力资源战略规划到底需要实现什么目的呢?本文认为,在企业的人力资源战略规划应当实现如下目标:

    1.根据企业战略发展目标,制定人力资源发展战略

    企业战略发展在不同的时期对人员有不同的要求,这包括人员的能力,知识管理能力,不同专业人员比例等。企业在不同的发展时期也会有不同的工作重点和不同组织型态,都需要有相应的人员要求。因此,人力资源战略规划要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术与能力要求、产品开发和市场运营能力等方面的要求。

    2.分析企业内外部环境、人力资源管理面临的问题和潜在风险,提出因应方案

    人力资源战略规划是对企业人力资源进行中长期的战略规划,要求人力资源管理部门针对总体的人力资源政策、制度、行业内的人力资源市场环境、以及企业面临的潜在人力资源风险和危机等宏观层面进行深入研究分析,为企业人力资源政策和规划的制定提供重要依据。

    3.对企业中长期人力资源需求和供给进行预估,进行人力资源职能发展规划

    人力规划的重点是人才的供需平衡,通过规划,管理人员努力让适当数量和种类的人,在适当的时间和适当的地点,从事使组织和个人双方获得最大的长期利益的工作。规划由五个步骤构成:确定组织目标与计划、预测人力资源需求、评价企业内部人员技能及其它内部供给特征、确定人力资源需求、制定行动计划与方案以保证适人适位。由规划产生招募、甄选和配置计划、培训与开发方案以及人员晋升和调动。

    4.建立核心人员职业发展体系,打造企业核心人才竞争优势

    企业对于人才的选拔,尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重要,其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系,是保证企业核心人才队伍持续发展的条件基础。所以,集团总部需要根据企业发展的客观需要,明确集团核心人才的范围和选拔标准,从而指导下属企业推荐或遴选核心人才。

    5.因应环境对人力资源管理政策和制度持续改善

    为了实现企业人力资源发展战略,保障未来人力资源的有效供给,落实核心人才职业发展规划等,人力资源单位必须制定和完善企业中人力资源管理方面的相关政策、制度。对哪些政策需要修订或建立,主要的内容框架以及时间计划等都是人力资源战略规划的内容之一。这里所指的政策、制度是关系企业总体的人力资源政策制度,诸如内外部招聘政策、薪酬政策、人才培养计划、绩效管理制度接班人计划等等。

    总结以上的五项重点,作者将人力资源战略规划与企业战略的关系以下图表示,可以让读者更明确了解到彼此的关系。

    三、人力资源战略规划的流程

    当了解到人力资源战略规划的形成以及目标之后,需要进行战略流程规划。本文提出人力资源战略规划流程模式作为实际执行的框架,并以此框架进行流程规划说明,如图2所示。

    1.检视企业的战略与目标

    企业战略及目标是企业经营的总体方向,所有的单位在进行功能性的战略规划时都需要先明确地了解企业的总体战略与目标,才能够依据大方向进行功能性目标以及战略的展开。

    2.决定人力资源目标

    确定企业整体战略及目标后,人力资源管理者需要针对所属的功能别进行目标的设定。目标应该直接来自于人力资源战略所进行分析,依据企业经营发展的战略确认具体的目标。无论是在任何背景之下所订的战略目标,都必须要明确地订定出来才能够确保所有的管理活动都是朝向战略目标趋近。

    3.内外部的环境评估

    环境因素对于所有企业来说都是具有重要的影响性。外部环境因素包括劳动力市场因素、经济环境、政府法令法规、社会的价值观、科技发展因素、工会与利益团体、国际总体环境等因素,都是评估外部环境需要考虑的项目。内部环境因素如企业内部的人力供需情形、组织文化、员工士气、组织结构、招募甄选、训练发展、薪酬体系、绩效管理体系、劳资关系等人力资源管理功能因素等都属于内部环境需要评估的项目。当面对这些内、外在环境因素的趋势时,对于人力资源管理的涵义、这样的情形是机会或者是威胁、未来的趋势等这些因素,都需要经过审慎的评估。

    4.拟定人力资源战略

    人力资源战略是指根据企业的战略规划,通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测,采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段,使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。人力资源的战略需要能够与组织当中的层级相互配合,有效协助企业达成目标。

篇6

1.1可以实现企业的可持续发展

企业的管理者在制定发展战略时，一般都是以可持续发展为原则，为了更好的实现发展战略中提出的目标，需要制定出人力资源管理制度，其可以保证管理者制定出战略目标更快实现。人力资源应贯穿企业经营管理的整体过程，保证人力资源管理与企业战略的契合性。企业应合理规划、开发人力资源，对人力资源进行优化配置，从而充分的发挥出人力资源的效能。保证人力资源管理与企业战略的内容在多个方面相匹配，可以推动企业健康、长远的发展。

1.2可以提高企业的核心竞争力

企业的管理者在制定人力资源管理目标以及发展战略目标时，应保证二者具有一致性，还要实现相辅相成。企业在发展的过程中，有多个阶段，在不同的时期，人力资源管理与企业战略都要做到相适应。只有保证人力资源管理与企业战略相契合，才能提高企业员工的工作效率，调动员工的积极性，从而达到充分发挥人力资源的目的。在制定管理制度及发展战略时，应保证理论与实践相结合，通过设定总目标，使员工向着共同的方向不断努力。总之，人力资源管理与企业战略相契合，可以提高企业的核心竞争力。

1.3可以提高企业的经营效益

企业人力资源管理与企业战略具有相辅相成的关系，制定人力资源管理制度，主要是为了企业战略更快的实现，而企业战略的完成情况，可以帮助企业管理者了解市场变化情况以及企业发展的实际情况，从而对管理制度进行完善。在制定管理制度以及战略目标时，应结合市场变化情况，要制定出具有长远意义的战略目标，还要制定出绩效考核制度。考核激励制度需要满足企业员工不同层次的需求，企业的管理者应留住对企业有着较大的贡献，并且有着较大价值的员工，制定激励制度以及绩效考核制度，可以提高员工的工作效率，创造出更好的价值，从而提高企业的经营效益。制定出具有战略意义的人力资源管理制度，有利于提高企业的管理水平以及经营业绩。

2、人力资源管理与企业战略契合的路径

2.1制定具有战略意义的人力资源管理制度

人力资源规划是企业重要的管理工作，管理者应结合企业当前的发展现状，制定出具有长远意义的发展规划，这可以保证企业稳定、长远的发展。人力资源管理对企业战略的完成有着促进与保障的作用。保证人力资源管理与企业战略相契合，需要制定出具有战略意义的人力资源管理制度，另外，管理者应具有长远的眼光，结合战略目标，对人力资源进行合理的规划，实现规划策略与发展战略有效的结合在一起，从而推动企业健康长远的发展。

2.2建设战略性人力资源管理体系

在制定人力资源管理制度时，管理者应做到从全局考虑，应以战略需求为优化的原则。人力资源管理制度应达到提高企业经营效益的目的，企业的管理者可以采用分解的方式，将企业战略需求分为人力资源管理职能与人力资源胜任能力，做到二者有机的结合，这可以形成具有战略性的人力资源管理体系。在对这一管理体系进行研究时，可以发现其对企业的发展有着较大的影响，企业人资管理专员以及部门主管需要合理的利用管理体系，在发挥人力资源管理职能时，需要多个部门配合，部门主管也要发挥出人资管理的职能，人资管理专员与部门主管相互配合，做好人力资源的合理配置，并合理制定管理的标准，保证企业的员工充分的了解到自身的职责以及工作范围，这样也有利于提高企业的竞争力。

2.3制定出具有战略意义的绩效、薪资管理体系

企业人力资源管理包括绩效考核与薪资管理等内容，为了实现人力资源管理与企业战略的相互契合，需要制定出具有战略意义的绩效、薪资管理体系。企业应加强对员工的培训，还要定期开展政工工作，提高员工的业务素质以及思想观念。绩效考核与薪资制度可以保证企业吸引更好的人才，并留住人才，这可以提高企业的核心竞争力。薪酬既是企业员工自我价值的体现，也是企业激励员工提高自身能力和水平的有效途径，薪酬体系的构建应当与企业战略规划相结合，以此来为员工指明奋斗的方向，这有助于增强企业的核心竞争力。员工薪酬的制定必须以公平性为原则，这样才能使激励的作用得以充分体现。

2.4完善企业组织机构建设，提高人力资源管理水平

想要进一步提高人力资源管理与企业战略之间的契合度，组织上的保障是不可或缺的前提条件和基础。在人力资源管理体系中，管理人员的主要任务是凭借自身的工作职能，将企业战略所涵盖的目标和要求进行分析整合、优化配置，并在此基础上提出一系列能够充分体现人力资源竞争优势的制度和方法，为企业经济效益的提高创造有利条件。企业高层管理人员应当多为人力资源管理人员提供一些参与企业经营管理活动的机会，借此来让他们对企业的生产经营状况更加了解，这有助于明确人力资源管理的方向。

3、结语

篇7

关键词: 发展战略 战略执行 平衡计分卡 组织绩效管理

一、战略与战略管理

自古“不谋万世者，不足谋一时。不谋全局者，不足某一域”，战略的本意实际上是指对战争全局的谋划和指导，而所谓的“企业战略”，其实是把战略的思想和理论运用到企业管理当中，指那些以未来为基点，为适应未来环境的变化，为赢得持久的竞争优势而做出的事关全局的重大筹划和谋略；企业战略是指引企业前进的行动纲领，它指明企业奋斗的目标，以及为实现这个目标所采取的行动路线。企业战略具有全局性、长远性、指导性、竞争性、现实性等明显特征。

“人无远虑，必有近忧”，战略对一个企业的发展固然重要，但是再好的战略如果没有有效的办法使其贯彻和落实，就好比空中楼阁，海市蜃楼，对企业来说将毫无意义。很多企业劳师动众，花费了大量的人力、物力制定了发展战略，之后却没有了下文，以前怎么干现在还是怎么干，企业发展到哪里算哪里，企业制订的发展战略被束之高阁，完全没有发挥应有的作用。如果说这些企业不重视发展战略，就不会去研究和制订发展战略，究其原因，主要是缺乏战略管理的思路，缺乏行之有效的，促进战略有效执行和落实的办法和工具。如何加强战略管理，首先要对战略管理的概念有一个初步的认识。战略管理是指企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，选择和确定达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施进行控制和评价的一个动态管理过程。战略管理主要包含战略分析与规划、战略实施、战略评估和战略修正四个主要环节。

二、平衡计分卡与战略管理

（一）平衡计分卡及其作用

平衡计分卡以企业战略为导向，分析企业实现愿景目标和近期目标的战略措施，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素，建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系[KPI]，并通过层层分解使其落实于部门及关键职位，将全员努力指向实现公司战略和目标，通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。所以，平衡计分卡是一个有效的战略执行工具和一种先进的绩效衡量工具。事实上，平衡计分卡透过四个不同的维度，将难以言表的战略通过员工最熟悉的、朴素的、明白的语言表达出来，使每个人“由旁观者变成了主人”，使各部门和各岗位的目标同企业的战略目标相一致，共同为达成企业的战略目标添砖加瓦。

（二）平衡计分卡与战略管理

既然平衡计分卡是推进战略执行的有效工具，那么，平衡计分卡在战略管理的各个环节中起到什么作用呢？

1.平衡计分卡与战略分析、规划

战略管理首先是从战略环境分析开始的，每个企业由于从事的行业和所处的环境不尽相同，需要分析的环境因素亦有所不同，企业如何从众多的环境因素中抓住关键的、与本企业的有关的因素进行分析，进而确定企业的发展规划和目标。平衡计分卡从四个维度为企业提供了战略分析的框架，帮助企业从四个方面分析面临的机遇和挑战，自身的优势和不足，从而制定有针对性的战略目标和战略措施。

2.平衡计分卡与战略实施

平衡计分卡在战略实施阶段发挥了重要作用：当一个企业在内部建立了企业、部门及员工等各个层面的计分卡后，由于计分卡的源头是战略地图，是公司的战略，所以它实际上是把战略执行的“责任制”在公司内部层层传递，把战略目标和战略举措转化为每个部门和员工的具体行动，从而促成了战略的有效执行。

3.平衡计分卡与战略评估

企业在战略实施过程中，需要定期对战略实施情况进行评估，找出存在的问题并加以修正和调整。战略评估的关键是建立战略评估标准，平衡计分卡根据战略地图形成平衡计分卡，并从四个维度导出评价战略实施情况的关键绩效指标，企业按照时间节点对关键绩效指标的完成情况进行检查和分析就可以对战略的执行状态做出较为客观的评估。

4.平衡计分卡与战略修正

当企业战略实践的外部与内部假设的前提基础发生重大变化后，就需要及时地修正自身的战略。由于平衡计分卡强调战略的“源头”，因此在每一年建卡的过程中，要求企业的高层能够主动地检讨企业的战略，由此可见，评价计分卡是促使战略修正的加速器。

（三）A企业平衡计分卡应用现状

笔者所在的A企业是一家专业从事机载制导武器研制生产的大型国有企业，属于半事业、半企业型的科研生产一体化科研院所，业务经营范围以军品为主，民品、三产为辅，近年来，随着业务范围的不断拓展及相关业务的快速发展，如何更好地执行企业战略，促使企业沿着事先设定的目标健康稳步发展，成为企业面临的巨大挑战。A企业通过调研和学习，决定通过平衡计分卡管理工具的引进和实施，逐步建立起一套有效的战略执行体系。

A企业平衡计分卡的引进和实施经历了三个阶段：一是引入和学习阶段。2007年4月，企业下发了关于《平衡计分卡实施方案》的通知，在全院范围内推行平衡计分卡。这一阶段的主要任务是宣传和培训工作，通过宣传和层层组织培训，使经营班子、中层干部、骨干人员对平衡计分卡理论有了初步的认识，基本认识到了推行平衡计分卡的必要性和重要性。二是全面推进阶段。2008年3月，企业下发了《综合平衡计分卡推进工作计划》，在2007年的基础上进一步细化了实施方案，明确了指导思想、工作目标、实施内容和具体的工作举措，通过努力，组织开发了2008年企业级战略地图和平衡计分卡、职能部门级战略地图和平衡计分卡，同时指导基层单位开发出了科研、生产等基层单位平衡计分卡。目前，以平衡计分卡为统领的院组织绩效管理办法得到了越来越多的单位和职工的认可，同时有效地促进了院战略规划的执行和落实。

三、建立以平衡计分卡为统领的组织绩效管理模式，促进战略规划有效执行和落地

完善组织绩效管理体制，加强战略管理，促进战略规划的有效实施和落地，是企业引进和使用平衡计分卡管理工具的最终目的。通过对平衡计分卡知识的学习和运用，结合一年多的组织绩效管理经验，笔者结合所在单位推行平衡计分卡的经验和教训，对企业如何利用平衡计分卡管理工具，加强和完善组织绩效管理，促进战略规划的有效落地，提出自己的一点想法和认识，希望抛砖引玉，共同促进和提高企业，特别是科研院所的战略管理水平。

1.理清思路，明确目标，编制企业战略规划图卡

企业高层管理人员需高度重视平衡计分卡的推进工作，应该组织推进部门深入学习和领会企业中长期战略规划，吃透企业战略规划的核心内容和重点工作要求，同时从IBSC价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长四个维度梳理出规划的战略主题和战略目标，形成企业中长期战略地图。以战略地图各维度中的战略目标为源头，结合实际，进一步细化战略目标，明确责任单位和考核节点，形成企业中长期发展规划平衡计分卡，通过以上工作进一步理清企业发展思路、发展目标和发展重点，使企业的发展战略显性化和简单化，让每一个员工熟知企业战略，并自觉地将思想和行动统一到促进企业战略执行上来。

2.充分对接，逐级分解，明确关键绩效考核指标

以企业中长期战略地图和平衡计分卡为基础，聚焦年度经营工作总目标，开发企业级年度战略地图和计分卡。同时，承接企业平衡计分卡各战略主题，细化各项行动方案，层层分解落实年度经营目标和工作计划，开发出各单位的战略地图和计分卡，使企业战略目标、年度工作目标同各单位职责和任务目标紧密衔接，充分协同。最后根据各单位平衡计分卡，梳理出年度和季度关键绩效指标，作为考核和奖惩各单位的基础和依据。

3.充分沟通，持续改进，不断完善关键绩效指标体系

按照SMART原则（具体明确的、可衡量的、可达成的、结果导向的、有时限的），企业相关部门在考核实践中应充分沟通，大力协同，不断梳理、筛选、修订不同性质单位的关键绩效指标，争取考核部门之间、考核部门与被考核单位之间达成一致意见，逐步建立企业KPI指标库。关于KPI指标库，可以分常规指标和动态指标两种类型进行完善和管理。

4.规范管理，细化考核，不断完善针对关键绩效指标的考核细则

针对每一项关键绩效指标应该制订考核细则，使考核工作有根有据，规范合理。考核细则是针对关键绩效指标的考核评分办法和标准，细则制订的质量，直接关系到考核结果的客观公正性和考核工作的效果。细则的制订，也应该分类进行，对于常规性的指标，通过实践检验和不断的修订和完善，逐步形成规范性的考核标准，在以后的考核中直接使用和执行。对于动态性的指标则需要不断的探索和修订，力争制定出的考核细则能够全面、合理、准确地衡量相应指标的完成情况。

5.建立渠道，收集数据，树立过程考核的意识和观念

从考核情况来看，部分考核主体部门平时工作做不到位，没有建立起有效的基础数据收集途径和方法，考核工作主要依据被考核单位提供的自查总结和临时性突击检查结果进行评价打分，无法保证考核结果的客观性和公正性。目前，我国已经进入信息化时代，一个企业的信息化水平在很大程度上决定了其管理水平和管理效率。因此，建议有条件的企业高度重视和加快信息化建设工作，通过信息化手段促进企业组织绩效管理工作。

6.加强交流，注重沟通， 持续做好绩效辅导工作

绩效考核的目的首先是为了确保各项任务的完成，其次是从考核中发现问题，解决问题。每个季度或年度末，考核主体部门应该对绩效考核结果进行，内容包括考核指标的数据来源、评分标准、整体完成情况、典型问题解析、绩效改进重点等内容。

7.检查总结，分析讨论，定期进行战略回顾与修正

企业战略一经确定和，应该定期对执行情况和相应目标达成情况进行检查与回顾，每年至少应该组织两次总结回顾会，在分析企业半年和年度任务完成情况的同时，根据企业战略规划图卡明确的节点和工作目标，对企业相应战略目标的达成情况进行检查与总结。如因客观原因造成战略目标未达成或相应的工作未开展，企业应该实事求是，及时修正和调整战略目标，确保战略规划的可执行性和可操作性。

绩效考核的主要依据是各单位的年度和季度关键绩效指标（KPI），而KPI的源头是企业的发展战略和以发展战略为根据制订的年度综合计划，通过考核，我们会发现企业的战略在这一年的执行情况、存在的问题和需要修正的地方，从而采取相应的措施，促进战略的有效执行。组织绩效考核与战略管理工作是相辅相成，不可分割，战略指导考核工作的重点，考核促进战略目标的顺利完成，同时根据考核中发现的问题对战略进行适当的调整和修订，从而促进企业按照既定的目标和路线健康稳步发展。平衡计分卡作为绩效考核和促进战略执行的有效工具，为企业提供了很好的思路和方法。有条件的企业应该学习引进和全面推进平衡计分卡管理工作，努力建立以平衡计分卡为统领、以EVA为核心价值观，融合多种先进管理工具的组织绩效考核管理体系，加强考核，传递压力，凝聚力量，促进企业战略规划的有效执行和落地，为实现各项规划目标，促进企业又好又快发展提供有力的保障。

参考文献：

[1]毕意文,孙永玲.平衡计分卡―中国战略实践.2009;8

[2]徐佳宾.企业战略管理.2007;07(第一版)

篇8

[关键词]电力企业 人力资源开发 企业文化建设

企业文化建设随着电力市场改革的逐步实施和我国工业化步伐的不断加快,电力作为目前我国经济发展的基础,同时,它也是人们生活中不可或缺的生产和生活资料。再则,电力企业是国有经济的一个重要组成部分,电力企业经过近年来的几轮大规模的电网改造,整体的电网结构、设备等都得到了较大程度的改善,这都为电力企业的发展提供了一个坚实的基础。随着统一智能电网的规划逐步的实施,电力行业技术的更新速度也越来越快,人力资源已经成为电力企业的第一资源。另外,电力的企业文化有国有企业的文化的一些特点,如何将目前的人力资源开发与企业文化相结合,这种新的形势下讨论电力企业人力资源开发与企业文化建设的关联对电力企业的人力资源开发有很重要的作用。

一、电力企业人力资源开发中人力资源规划与企业文化中企业战略的关联

1、电力企业人力资源规划是人力资源管理开发的重点和中心内容之―,它的发展是以电力企业的发展战略作为指导,也是以企业的企业战略为基础。在这种新的形势下,电力企业人力资源管理已经从传统意义上的维持、辅助型管理上升到一种具有重要战略意义的管理;人力资源规划是人力资源管理的一个重要的基础,电力企业人力资源发展规划应该与企业的发展战略相符合,从而构筑能适应时展和需求的人力资源管理体系。它以企业战略为指导,确定人力资源发展的规划,随后才会有与之相适应的新员工招聘计划、员工职业生涯规划等。

2、根据企业的发展目标和人力资源的发展规划,为不同层次、不同类别的员工提供了发展的空间和机会。对新招聘的大学毕业生,用跟踪制度来培养人才,这样就细化了人才培养的流程,加强监督和考核,有的放矢地培养人才,使他们能够尽快的成长起来。以上可见,电力企业人力资源开发中人力资源规划与企业文化中企业战略的关系相辅相成,他们之间有指导与被指导的关系,互相促进,共同发展。

二、电力企业人力资源开发中的招竞聘与企业文化中的人员管理文化的关联

现代的电力企业中,虽然信息化人力资源管理的系统得到了广泛的应用,但电力企业的文化中人员管理文化还有些待完善的地方。如人力资源管理的思想仍然没有摆脱传统的人事管理的模式。在这种模式下有的电力企业片面的把财、物等作为重要的资源,缺乏对现代人力资源进行管理与开发的相关理念。再则,有的领导着眼于眼前,习惯的按照长期以来所形成的固定的程序进行操作,这对组织的发展需求、职工的需求缺乏主动性和灵活性,把员工看作是被管理和控制的对象,这些都抑制了员工的积极性和创造性。这些也都体现了这种人员管理文化的弊端限制了人力资源的开发。针对以上存在的问题和二者的关系,笔者就自己的工作经验和学识做如下解答:

1、用人机制的改革是一切改革和创新的基础。在科技不断进步,电力体制改革不断深入的今天,只有重新按照现代的企业标准,重新定位人才标准和作用,更新人才的观念和认识,这样才更有利于形成一种良好的人员管理文化。

2、电力企业的竞争归根结底是人才的竞争,在电力企业的改革中,人力资源管理受到了前所未有的挑战。长期以来的计划经济下所形成的传统管理文化与市场垄断将会被打破,电力的市场化进程会不断加快,电力企业的人力资源管理应转变人员管理的观念。可以从以下几个方面进行考虑:

(1)合理招聘标准的确定

新员工招聘时,应根据不同的岗位要求来确定相应的标准,这就为岗位的任用和培训奠定了一个良好的基础。人力资源部门应根据企业的本身发展的需要,排除外界的干扰,拓宽企业招聘的渠道,汲取优秀人才并为我所用,招聘那些符合电力企业实际工作需要的人才进入企业。

(2)竞聘方案的完善

电力企业在地域、从事专业年限等方面都会适当的降低竟聘条件,把岗位竞聘和行政手段的调配相结合,以期让更多的人参与到岗位竞聘中来,鼓励员工从事不同的岗位,加快不同的专业间人才的流动,从而达到优化电力企业人才结构配置目的。

(3)竞争淘汰制和待岗培训制的建立

这就要求对那些不适应岗位工作要求的员工施行转岗和待岗的培训;对那些能力低、业绩差、不服从转岗分配或经培训还不能胜任其工作的员工,依法应解除其劳动合同。逐步形成企业的内部压力传导机制和退出机制。以上可见,电力企业人力资源开发中的招竞聘与企业文化中的人员管理文化的关联中的传统的电力企业文化的人员管理思想中存在的一些弊端。相反,人力资源开发中通过引入招竞聘制度,这则可以促进企业文化中员工管理思想的发展。

三、结语

综上所述,对于电力企业而言,人力资源开发与企业文化建设的关系紧密。良好的人力资源规划与企业文化的战略规划直接相关,人力资源的招竞聘与企业的人员管理文化休戚相关。无论作为人力资源管理部门,还是企业文化管理部分,都应该深刻认识到这一点,以为企业的发展创造更好的条件。

参考文献:

[1]白玲.电力企业人力资源管理思考[J].中国电力教育,2009;2

篇9

要实现“人尽其才，材尽其用”，企业领导层和人才资源管理部门必须努力成为善于开发人才资源的工程师。真正做到“慧眼识真才，无私用贤才”，惟才是举，任人惟贤，如此才能促进企业发展。

一、充分发挥人才作用

人无完人，瑕瑜互见，世界上根本没有样样精通的全才，任何一个身心正常的人都有所能也有所不能。这就要求企业用人时要辩证地看待人才的优缺点，坚持“用其所长、避其所短”的原则，量才而用，鼓励员工充分发挥自身潜能。同时，要允许其犯“合理的错误”，切忌求全责备。尊重、理解和信任是实现高效率的有效保证。

二、员工队伍的规划

业务战略决定了组织所需的人力资源，配合企业的业务规划和经营策略，分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，是进行规划的第一步；接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大“盘点”，比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些、有多大等；同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，则可以对关键员工进行整体、系统的战略性规划，从而为关键员工的有效管理打下良好基础。

三、留人主要是留“心”

创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的双赢，是留“心”的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作，比如骨干人员所拥有的核心技术、经验、个人声誉、客户关系等，这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另外一个有效方法是加强制度化的规范管理，比如技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等，通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享和保存，从而变成企业的资源和优势。

四、员工队伍的开发

其重点在于素质开发，高素质是高绩效的基本前提。企业能否保持稳定健康的发展，关键要看骨干人员的素质是否能够满足企业现实和未来发展的需要。围绕素质管理制定关键员工的培训计划和发展计划，一方面配合企业的战略规划，同时结合个人职业发展规划，形成共同发展、共同成长的“伙伴关系”，这是关键员工管理的最佳境界。关键员工的个性化管理，是不可或缺的重要环节。

篇10

【关键词】钢铁企业管理创新对策

1加强企业风险管理

针对钢铁企业风险程度高、风险类型复杂、风险管控难度大、风险损失大等特点，以及我国钢铁企业风险管理意识薄弱、风险管理制度化建设水平低、职工安全教育力度不够等问题，一是加强企业全员风险意识的培育，国有钢铁企业要打破员工安于现状的消极思想，树立普遍风险意识及危机意识，居安思危，以求在最短的时间内对于环境的变化做出快速反应。二是重视钢铁企业的风险管理工作，建立健全全方位的风险预警、防范及处理体系，将风险发生的概率降到最低水平，最大化地转移风险，提高风险管理的主动性。同时一旦发生风险事故，要快速启动预警方案，积极采取有效措施以尽量减少损失，事后要对风险事故产生的原因、处理效果及最终结果进行及时全面的总结，以完善企业风险管理。三是要辩证看待钢铁企业风险，风险具有客观性，伴随着企业经营管理的全过程，只有树立起风险意识，提高对于风险的预测及管理能力，才能保障企业在变化莫测的市场竞争中把握机遇。尤其是钢铁行业具有资金密集的特点，提高企业管理决策者的综合素质，只有提高企业决策的科学性，才能有效地降低企业风险。四是加强财务内控制度的建设，完善企业财务风险预警机制建设，通过对财务信息及数据的收集、整理及分析，及时发现潜在的风险，提高流动资产的质量和效率。

2重视企业战略管理

目前我国钢铁企业的发展正处在企业调整和产业转型的重大时期，战略管理成为企业必须高度重视的问题，战略管理必须能够做出结合自身特色，将自身的战略发展调至可控状态和前瞻状态。首先战略规划需要充分考虑企业自身的情况，保证能够执行和真正贯彻，使企业战略不再是空中楼阁，而是能够真正落地生根的行动，并根据自身特色，设计出符合自身生存发展的产品战略、职能战略和企业战略。其次必须密切关注国家产业振兴规划和产业发展规划，充分利用国家政策的优惠和指向，对全球的钢铁行业市场进行深度扫描，增强全球视野和战略格局。在企业制定战略规划时，充分关注企业的市场环境和变化发展趋势，制定出具有战略预测性的战略规划。再次战略必须清晰，能够使得企业的全体员工都能够充分的领会和把握，必须加强企业的宣传渠道，将企业发展战略使得全体员工都能够及时知晓，从而根据自身的能力和优势进行自己的规划，积极贯彻、执行企业的战略。企业战略的最终确定，也需要充分倾听员工的意见，广开言路，使得企业发展能够得到全体员工的支持拥护并认真贯彻执行。

3改善企业人力资源管理

人力资源作为企业发展的第一资源和最为活跃的要素，在钢铁企业实现可持续发展中起着积极的作用，要进一步重视和加强人力资源管理工作，真正建立起钢铁企业人力资源的可持续发展机制，为钢铁企业的发展提供源源不断的动力支持。一方面充分认识到人力资源的特殊性，尤其是人力资源高增值性、可再生性的特点，重视人力资源的管理，提高人力资源管理的战略地位，使企业的人力资源规划成为企业战略规划的重要组成部分，从企业长远发展的角度对钢铁企业人力资源管理工作进行有效的指导，同时根据企业战略规划对企业人才需求与供给进行科学预测和规划。另一方面要重视人力资源的培训工作，改变当前钢铁企业人力资源管理培训“缺什么，补什么”的短视行为，提高员工培训的系统化、前瞻性、适应性、针对性及实效性，在为企业发展提供人才保证的同时也有助于企业员工自身职业生涯的发展，提高员工的满意度、忠诚度及企业的凝聚力。此外要完善激励机制，坚持物质激励与精神激励相结合的原则，通过市场化薪资绩效管理、岗位竞聘制度等，达到激励和激发企业人力资源積极性和主动性的目的。

4企业文化管理创新

企业文化是一个企业的生命力，是一个企业的气质和风格。我国钢铁企业一般都是经历了几十年发展的老企业，这些企业在长期发展中沉淀了自身文化，具有钢铁人所独有的气质。但是这些气质和文化基本处于无管理状态，是一种自发的和天然的员工心态，面对着企业的发展新格局，这些文化在一定程度上不能适应企业变革和发展的要求，成为企业继续发展和变革的阻碍。为了实现企业的长远发展，必须重视钢铁企业的文化建设能力，使企业文化能够成为企业持续发展的支撑。在钢铁企业的发展中，首先树立文化的管控意识，对于不适应企业发展的企业文化，需要进行清理和疏导，企业文化建设是企业战略的重要辅助，需要将其二者进行结合。钢铁企业竞争中需要的企业文化因子，须进行积极培植和发展，去除企业文化同质化的因素，彰显钢铁企业文化特质，起到实现企业文化的真正差异性和对企业发展的辅作用。对于新的企业文化，必须在企业员工中进行积极宣传，逐步推进渗入人心的战略，将企业文化真正落在实处。

5加强对企业技术创新的管理

鉴于科技在钢铁企业发展过程中的重要地位，钢铁企业管理的改善和改进离不开技术及技术创新管理水平的提高。具体讲一是对于科技创新的系列连续性环节，给予明确的制度规范和保障，尤其是要体现出激励倾向，调动与激励员工的积极性和创新性。二是加大企业研发资金的投入力度，以先进的科学技术为切入点，结合企业发展战略，集中企业精力和自身的优势巩固企业的核心市场领域。三是创造良好的鼓励创新的企业氛围，对于新设想、新观念等持积极肯定的态度，并在充分考察其可行性的基础上，将其真正地落实到实处。四是在加强企业自身科研人才建设的同时，可通过合作研发等形式实现与高校、科研机构及其他企业的合作，继续提升企业的技术创新水平。

6结语

企业的发展要依靠管理，而有效的管理需要进行不断的创新。钢铁企业的管理创新对企业的健康持续发展发挥着重大作用。管理创新是一个充满挑战和高度复杂性的系统工程，需要企业结合自身实际，不断地进行改革创新，只有这样才能保证我国钢铁企业在竞争中始终立于不败之地。

参考文献：