公司的内部管理制度范文

导语：如何才能写好一篇公司的内部管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：预算管理；内部控制；管理与控制

0 引言

20世纪90年生的安然、世通等事件在很大程度上与内部控制失灵有关，为此，美国国会推出了《萨班斯法案》，旨在从法律上加强美国上市公司的内部控制建设和监控，以免企业陷入危机。近几年我国上市公司重大违法、违规事件频繁发生，我国的监管当局充分意识到加强内控和企业风险管理建设的重要性，2008年正式《企业内部控制基本规范》，2010年《内部控制应用指引》18项和《内部控制评价指引》、《内部控制审计指引》等三项配套指引。本文就如何将内部控制与预算管理结合，做好集团企业的全面预算管理进行以下探讨。

1 内部控制和预算管理的含义

内部控制是由公司董事会、经理层以及其他员工实施的，旨在合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略的过程。包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五个要素。

预算管理就是以全面实施企业战略目标为目的的一种内控量化工具，相对战略目标而言，它是一种长中短期经营目标，是对企业经营期间经营活动、投资活动、筹资活动和财务活动做出的预算安排。因此，财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成了企业的全面预算。

2 预算管理和内部控制的关系

预算管理是内部控制的一个组成部分，健全的预算管理是保证内部控制有效实施的有力手段，内部控制的实施水平又在一定程度上影响着预算管理的质量水平，二者相互促进，相互影响。

预算管理是涉及企业全方位经营的目标体系，通过整合企业人力资源流、资金流和实物流、信息流，来建立和完善全面预算管理的信息系统。内部控制活动就是通过信息流来控制人力资源流、资金流和实物流的过程控制系统。

管理人员从预算管理信息系统中提取那些相对重要及其值得重视的各类信息，包括内部反馈信息和前沿信息、公司整体与分部信息、公司内部与外部信息，及时调整经营目标和具体业务计划，预算的优势才能更好更大限度的发挥出来，及时有效的为决策服务。

3 全面预算管理五要素

3.1 内部控制机构 集团公司设置预算管理委员会，它是公司实施内部控制的基础。预算管理委员会主要负责拟定预算目标和预算政策，制定预算管理的具体措施和办法，组织编制、平衡预算草案，下达经批准的预算，协调解决预算编制和执行中的问题，考核预算执行情况，督促完成预算目标。预算管理委员会下设预算管理工作机构，由其履行日常管理职责。预算管理工作机构一般设在财会部门，由总会计师或分管会计工作的负责人协助企业负责人负责企业全面预算管理工作的组织领导。

3.2 目标与风险评估 风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。

预算目标是企业战略的具体体现。它可以是财务指标，如净资产收益率、经济增加值；也可以是财务指标和非财务指标的结合。预算目标是在对各种风险因素、内外部环境进行评估的基础上综合平衡制定出来的。

3.3 控制活动 控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。

3.3.1 事前内部控制 预算的编制应以企业的预算目标为基础，尽量做到全面、系统、完整。凡与企业经营目标有关的经济业务和事项，均应通过预算加以反映，并要注意各项预算之间的协调平衡，以保证各项业务均能按照预算顺利进行。

3.3.2 事中内部控制 预算的控制作用主要体现在以下两个方面：①运用预算指标对各项生产经营活动进行日常控制，保证一切活动严格按预算执行；②市场环境等因素的变化使得原有的预算失去存在基础时所进行的预算调整。

预算编制好以后，各项经营活动都应根据预算进行。

预算调整必须要规范。一般将预算调整分为两类：目标调整和内部调整。对前者应规定严格的限制条件，除了突发的特殊事项需要进行调整以外，一般每年只调整一次；后者属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，调整频率可以适当增减。

3.4 信息与沟通 在预算执行过程中要充分调动员工积极参与控制管理，还应做好预算执行情况的记录，及时、准确地进行有关预算及执行信息的收集与反馈，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。

3.5 监督与评价 内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现缺陷及时加以改进。

子公司定期将预算执行情况上报预算委员会进行审核。可靠的报告制度既为管理层提供其既定目的的准确和完整的信息，也是外部监管的要求。预算管理委员会应当定期组织预算执行情况考核，对各预算执行单位负责人签字上报的预算执行报告和已掌握的动态监管信息进行核对，确认各执行单位预算完成情况。

在考核与评价的同时，企业应适应员工不同层次的要求，采用多元化的奖惩方式，根据实际情况做出调整。可以采用平衡记分卡的方式对业绩进行综合的计量和评价。

4 集团公司全面预算的编制与管理

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【关键词】创业企业成长过程制度管理

一、创业企业成长过程简介

北京YZ生物技术有限公司为国内生物行业兴起时所涌现的,致力于发展成为行业领先的、以DNA合成为主营业务、服务于科研领域的生物技术高科技企业。结合创业企业成长的理论,可将YZ公司的创业历程分成五个阶段。创业筹备阶段(2002.7―2002.9),原从事生物行业的四名发起人,在引进技术人员,集体筹集资金后,于2002年买壳成立公司,筹备过程中对于创业协议、制度准备等方面有重大疏忽。公司起步发展阶段(2002.10―2003.2),YZ公司寻求到合作对象而确定了以合成服务为主营业务,由于市场形势好及团队协作等因素,公司起步顺利,但业务扩展速度快,潜伏有现金管理风险。公司开始制定相关制度,但重视程度不够,制度体系并不完善。快速扩张阶段(2003.3―2004.3),试剂仪器等产品滞销使公司多元化受挫,向外扩张方面介绍了上海办事处的实例,办事处费用居高不下,扩张导致效益下滑,公司被迫全面收缩。举债购买设备更削弱YZ公司抗风险能力。合成业务的市场价格变化则使公司陷入困境。对外融资及发展新业务阶段(2004.4―2004.11),YZ公司迅速开展融资扩股,但出现了协议方面的疏忽。为解脱困境,公司再次寻求到合作对象而开始发展基因测序业务,YZ公司产品结构及销售额的变化显示,测序业务逐步开始成为新的主营业务。冲突激化及公司出售阶段(2004.12―2005.5),业务淡季与借账到期使公司重新陷入困境,股东开始指责公司管理层,公司则推行直线型管理,从而内部矛盾激化,公司举行重新选举,造成组织分裂。加之企业内部管理不善,腐败现象滋生,企业最终被予出售。

二、YZ公司的制度管理问题

1、忽视规章制度的制定

YZ公司存在对规章制度的制定不够重视的问题。YZ公司自成立仅开过一次股东大会,会后短时间内公司即被创业者出售。如果公司自始制定相应制度与惯例,全体股东每年或半年开次会议,企业管理层确定日常沟通机制,YZ公司可能不会积累过多的矛盾,创业团队内部不会形成强烈的对抗情绪。唯一的一次股东大会是在内讧的状况下被迫召开的,会议成为长期积累矛盾的爆发口,被寄予希望太多,但沉疴难返,会议的召开就注定了组织破裂的结局。YZ公司的纷争过程表明该企业在管理方面混乱不清,效率低下,最终则陷于瘫痪。在YZ公司组织系统中,员工难以开展协同工作,主要依靠个人力量,其结果是工作任务日益加重,时间分配变得紧张,管理者则更多地投入并陷于日常琐事之中,表明企业缺乏制度规定来明晰每个人的工作。

一个成长过程中的创业企业没有流程就会造成混乱,没有制度就组织涣散。创业初期制定规章制度和政策有可能会使企业僵化,缺乏创业初期应具备的灵活敏捷的优势。但缺乏规章和政策,采取权宜之计,会使企业养成不良的习惯,而且这种习惯会持续到未来,对将来造成负面影响。缺乏规章和政策,企业的表现就不会稳定,公司的管理也就只能是由危机到危机的管理。这在YZ公司初期到后期走钢丝的发展历程里可以得到验证,所以这涉及到本论文研究的关键问题,即创业初期制定规章制度的必要性问题。

2、创立企业时股东间没有书面协议

YZ公司存在股东协议缺位的问题。在入股成立企业时,YZ公司股东没有协定与签署股东协议,注册时使用的是一般的公司章程范本,没有在公司章程中填写其他具体的条款,包括股东的口头协定等,这些都为后期内部纷争留下了隐患。使用通用版的公司章程既有法律意识的问题,也有对股东协议与公司章程在制度管理中作用的认识问题。YZ公司创立时还出现了出资不到位的现象,从中可看出股东们创业经验的缺乏。好的方面则体现了创业初期彼此的信任,从而寄希望于道德的约束。这有社会文化的影响,也说明创业团队缺乏规则意识。

股东协议具有一个企业的根本法的作用,创业伊始,由于创业者更多的关注在新事业各项实务的执行上,而习惯性对章程制度类似文书的事务不够重视。同时现代企业管理制度在中国的引入时间较短,中国经济的相对发达国家滞后,制度管理实际需要在中国经济活动中有其发展过程,社会没有对经济活动参与者充分培养制度管理的意识。所以股东协议引发的制度管理问题在中国有普遍的意义。

3、公司内部管理存在严重纰漏

YZ公司存在内部管理不善的问题。YZ公司启动测序业务时,有些股东消极怠工甚至不上班,仍然拿工资。YZ公司考勤等制度失去应有的约束力,部分股东成特权人物。显然公司内部管理存在纰漏,必须要加强监管。

YZ公司确立了“股东―董事―管理层”的治理结构,股东应相互制约监督,但损公肥私的行为相当严重。出售公司后的事实证明,不少公司股东利用公司干私活,实际损害的是少数诚信守法的股东的利益。在YZ公司,股东们可以监督总经理,总经理却无法有效监督管理股东。这表明YZ公司的内部管理在制度建设上是不健全的。企业要发展必须有良好的外部环境,但任何外部环境的改善不能取代企业内部管理。因此企业必须练好内功,固本强基,向管理要效益,在管理中求发展,企业内部管理的要义在于内部管理的制度化。

4、制度不能有效落实

YZ公司存在管理制度不能有效执行的问题。按照YZ公司的财务制度规定,资金支出要求必须有总经理和董事长的共同签字,而经营仪器时,总经理完成采购才与董事长交代,仪器滞销积压后,总经理计划再行采购方被董事长制止。如果总经理认真按规定办事,事前有董事长再次斟酌把关,可能会避免类似损失。

因此,即使有完善的管理制度,如果不能有效的落实与执行,无异于墙上画虎。不能让管理制度只说在嘴上,贴在墙上,还要落实在行动上。管理制度的落实与执行,管理者要从自身做起,管理者要成为制度执行的典范。管理经验告诉我们:许多失败管理中制度的破坏者往往正是制度的制定者。例如YZ公司总经理在知道员工报销做假的情况下,仍然签字批准,管理者成了制度的破坏者。有令不行,则形同虚设,显然总经理对于后来组织腐化也有很大责任,因此管理制度的落实与执行必须作为重要的问题来分析。

三、从YZ公司分析企业的制度管理

结合YZ公司创业过程的分析,针对企业成长过程中的管理问题,下面尝试提出具有普遍参考意义的设计建议。

1、创业企业的制度管理

创业初期企业要不断地面对毫无准备的各种问题,如顾客的投诉、供货商令人不满、市场的变化等。没有先例、规章、政策或经验可资借鉴。这就产生了企业的行动导向和机会驱动,这也意味着给规章制度和企业政策所留的空间很小。此时的企业正在试验、探寻成功的含义。一旦把成功的内容搞清楚了,就会通过制定规章制度和政策来保证今后能取得同样的成功。这一阶段制定规章制度和政策有可能会扼杀满足顾客需求的机会。但缺乏规章和政策,为了短期的获利而过于灵活、采取权宜之计,又会使企业养成坏习惯,习惯成自然,这种习惯就会持续到未来,对将来造成影响。

对于初创期的企业而言,这类坏习惯的代价不高、收益不小。但随着企业人员和业务的增加,坏习惯的价值下降了,代价却直线上升。这样的例子很多。例如YZ公司为了争取到订单,放手去做,企业千方百计去开拓市场,满足客户的需要,铺开后没有制度规范,再收就难收回了,但随后却可能造成管理者对企业失控,例如YZ公司市场快速扩张后出现的业务人员干私活的问题。

没有规章和政策,企业的表现就不会稳定,公司的管理也就只能是由危机到危机的管理。这在YZ公司发展历程里可以得到验证,引入制度管理对于创业企业是重要的、必要的。

确定创业企业制定规章制度的必要后,需要注意创业初期过分强调规章制度有可能会有企业僵化,即“小老树”问题。生物学里有个“小老树”名词,指树本身年龄还很小,但是它已经呈现老树样。成长中的企业没有流程会造成混乱,过于强调流程又会变得官僚化。

2、股东协议

YZ公司的后面不少纠纷问题的主要原因之一是对股东协议(创业者创业时的协议)不够重视,存在一些纰漏。制定好公司的规章制度,需要从起草股东协议说起,同时要注意规避条款与现行法律抵触,即内容合法是合同协议有效的前提。

创业者之间就新企业的利益分配以及对新企业未来的信心达成一致非常重要。对创业者团队来说,易犯的错误就是因沉迷于开办企业的兴奋之中而忘记订立有关企业所有权分配的最初协议。股东协议是处理企业创建者间相对的权益分割、创建者个人如何因投入企业技术、人力或现金股权而获得补偿,以及创业者必须持有企业股份多长时间才能被完全授予等事务的书面文件。表1列出了创业者协议所包含的主要内容。YZ公司在入股时有口头协定,但公司章程没详细注明。公司采用的是通用版公司章程,填写的除了股份比例,没有填写其他具体的条款,这都为后面纷争埋下了伏笔,转卖公司后分配就是扯皮,因此要亲兄弟,明算账。因为随后合作时任何人都会考虑到自己利益,在合作的开始阶段相关协定越详细越好,并应将协议内容在书面文件中予以明确。

通常,创业者协议的重要议题涉及某位创业者逝世或决定退出带来的权益处理问题。大多数创业者协议都包含一个回购条款(buyback clause),该条款规定,在其余创建人对企业感兴趣的前提下,法律规定打算退出的创建人有责任将自己的股份出售给那些感兴趣的创建人。在大多数情况下,协议还明确规定了股份转让价值的计算方法。回购条款的存在至关重要,这是因为:第一,如果某位创业者离开,其余创业者需要用他的股份来寻求接替者;第二,如果某位创业者因为不满而退出,回购条款就给其余创业者提供了一种机制,它能保证新企业股份掌握在那些对新企业前途十分执著的人手中。对于防止YZ公司2004年融资扩股时,个别股东无视集体默契将股权变现而可能有损整体利益的问题,可以在创业者协议或《公司章程》中增加回购条款。

另外,大多数法律纠纷都是由误会、草率和缺乏法律知识造成的,创业者必须尽力避免陷入法律纠纷的泥潭。因此,在新企业生命早期,建立有助于规避法律纠纷的实践和程序至关重要。法律诉讼,尤其是当它与管理失误接踵而来时,将会给新企业带来极大伤害。YZ公司在入股时为了激发积极性为部分股东分配了技术股份,诸如此类的事情没有按照法律程序来做,为企业发展留下了隐患,“不患寡而患不均”,分配时必然会引发问题。

3、内部管理制度

大凡成功的企业都有一套系统、科学、严密、规范的内部管理制度。建立内部管理制度是确保公司各部门正常运转的重要手段,是贯彻股东意志的重要方式,是保障决策科学化的重要条件,是员工明确各自责任、做好工作的前提,也是公司文化建设的重要组成部分。公司内部管理制度内容广泛,涵盖多种形式:公司章程,聘用合同,公司组织结构与职能分解,公司部门运作规程,公司员工工作纪律手册,部门规章制度等等。

YZ公司的管理制度的制定到操作、考核过程有待于细化、量化。要从基础规划到日常性的业务程序、监管体系的建立等等抓起,要避免有赖于估计和模糊概念、各自为政的作风,这都需要付出很大的精力来做。例如YZ公司没有建立明确的组织,各人所司何职混淆不清,股东严重干扰业务进行,解决这一问题,就必须建立内部管理制度中的公司组织结构与职能分解制度和公司员工工作纪律制度。

总之,YZ公司内部管理制度必须进一步完善。如在生产管理、营销管理、财务管理、人事管理等方面,公司要在健全内部管理制度方面要下大力气。同时,随着企业不断发展,制定企业内部管理制度的因素也在不断变化,内部管理制度也要持续地进行改进。

4、管理制度的落实与执行

对于管理制度的落实与执行中的问题,必须注意以下几点:首先是管理者以身作则的问题,即管理制度的落实与执行要一视同仁,管理制度的权威来自刚性,制度面前人人平等,执行制度必须不偏不倚务必做到令行禁止,切实维护制度的严肃性、权威性;其次,执行制度要职责明确,执行过程中责任不明就会出现盲点,要明确工作标准和行为规范,使员工有章可循,形成企业组织的责任机制。再者,执行制度要强化监督,人的惰性往往会让制度在执行过程中打折扣,建立健全激励与约束相结合的监督体系,强化考核奖惩是保障制度执行到位的关键。

另外,管理制度内容广泛,涉及生产管理、财务管理、人事管理等企业的方方面面,在创业企业中落实与执行管理制度,对管理进行规范,不能眉毛胡子一把抓,一定要抓住核心流程。因为管理者不可能每个流程都做得非常优秀,但要能抓住一两个重要的流程。只要这些流程做好了,企业就不可能出现根本性的问题。一般在企业刚起步后快速成长的阶段,核心流程是两个流程。一是客户获得流程,即从找到客户一直到完成销售整个过程。二是人力资源的流程,应该在两到三年内迅速建立职务体系、支付体系及业绩评估体系。有了这两个流程,实际上就保证了企业的现金流。有了现金流,就可以在稳健的前提下,在企业成长的过程中实施人员的调整。

四、结束语

YZ公司被投资者收购后,公司业务进行了梳理。为公司树立了品牌的合成业务予以了保留,虽然该业务利润低,管理者将所有办事处改为,业务集中在北京,稳定销售队伍,以定点客户和大额订单为导向,严格监督采购等环节进行大批量生产,在激烈的市场环境下仍实现了一定的利润水平。同时公司购买了新的测序仪器,在公司的高知名度的依托下积极开拓测序业务,将测序业务作为利润增长的核心业务。在开展上述工作过程中,管理者把推进制度建设作为关键问题来抓。YZ公司在随后的时间里,业务取得较大的进展,投资者在约一年多的时间便收回了全部成本,也印证了本文分析结论的可行性,符合企业发展实际。

【参考文献】

[1] 科林・巴罗:企业创业指南[M].上海远东出版社,2002.

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[4] 张玉利:创业管理[M].清华大学出版社,2006.

[5] 姚苏阳:新创企业成长管理――嘉信公司案例分析[D].清华大学,2005.

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［关键词］ 财务治理问题 措施 管理

财务治理作为一种规范、完善企业财务制度的创新组织和契约机制，它通过一定的财务治理结构、机制和行为手段，合理配置剩余索取权和控制权，以形成科学的财务约束机制和相互制衡机制，目的是协调利益相关者之间的利益和权责关系，促使他们长期合作，以保证企业财务决策的科学性和效率性。健全公司的财务治理结构，实施有效的财务治理方案，有利于提高公司财务决策的科学性和效率，完善公司的治理结构，优化企业制度的建设，益于实现企业价值的最大化目标。

一、但目前我国企业尚有普遍存在的一些财务治理方面的问题有待于引起重视

企业没有设立合理的产权结构，企业所有者在经营上缺位，经营者又无所有权，导致管理上约束无力，经营者的个体利益与企业长期目标出现矛盾，出现经营不善、国有资产流失、内部人控制但不负责等现象；另外也没有对经营管理人员建立完善的激励约束机制，如：报酬激励约束、控制权激励与约束、市场激励与约束等主要机制；没有建立相应的分层财务决策和权力配置机制，导致企业内部的财务决策失效甚至失误等问题出现。大体总结以下几点：

1.产权和经营权结构不合理，缺乏多元股权的财务制衡：在国有控股公司，由于股权过分集中，形成国有股权主体虚置，所有者缺位，使“内部人控制”现象日益严重，使股东和董事会之间起不到制衡作用。

2.财务与会计操纵、会计信息披露失真、财务治理制衡机制失效等问题：为追求不正当利益，违背会计政策操作利润，关联交易不公开、不及时披露会计信息或提供虚假会计信息，导致资本市场会计信息质量和诚信的缺失。

3.董事会缺乏独立性，对上受上级主管部门制约，决策时只会从上级主管部门或自身利益出发；对下自己监督自己，自己评价自己，结果可想而知。而且我国董事会结构单一，董事责任不明确，普遍缺乏责任心。董事长的权力又过于集中，也容易造成决策失误。

4.监事会监督机制弱化，形不成对董事、经理层的有效监管。

二、做好企业财务治理离不开公司严格的内部控制制度和措施

企业内部财务管理体制，它是在一定的经营机制前提下，企业内部各主体在财务管理方面的权限责任的结构和相互关系，它明确规定了企业内部各主体分别享有哪些理财权限和承担哪些责任，在企业财务机制中处于核心地位。在财务治理内容上主要是对内管理，表现为将重心放在核定流动资金的需要量、减少流动资产占用、加速流动资金的周转、降低成本费用、提高资金利用的效益上等。其管理上要强化公司内部经济责任制。公司财务治理工作必须加强企业内部的资金管理和成本费用管理以及强化责任制度。构建科学的企业财务治理系统必须建立一个科学合理的内部管理体制，并采取措施严格控制，使公司的财务治理有一个良好的企业内部环境保障。

三、通过对目前存在问题的分析，对企业财务治理提出几项治理的措施和内部控制的建议

利用有效的治理机制来达到科学治理的目的。财务治理机制模式的主要目标是在公司内部建立激励和约束机制，有效监督企业利益相关者之间权责利的配置，这也是财务治理主要的目标。

1.对于所有者在企业经营上的缺位，可以参照国外的经验，董事会主要应由大股东组成，而不是由职业管理者组成，并让经营者持以股权以提高经营的积极性和约束力。

2.完善企业内部财务制度：

制度建设是财务管理的基础,没有制度就无法按章行事,管理就失去了标准。因此建立健全内部财务管理制度是企业内部监督的重要环节,应引起高度重视。财务制度是企业在从事日常的财务管理工作中所遵守的各项规范标准，根据具体内容可分为以下三个方面：①筹资管理制度，即对财务人员在从事筹资工作过程中所应遵守的规范标准，包括：筹资预测及分析制度、资本金管理制度、公积金管理制度、负债管理制度等。②投资管理制度：即对投资活动进行管理，包括：投资预测分析制度、内部投资管理制度等。③利润分配管理制度：即是对企业利润分配比例、幅度、内容等所做的规定。同时设计合理的报酬结构和考评机制，刺激企业经营者按照所有者的期望目标组织经营管理活动。

3.企业内部财务治理问题，包括以下四方面内容：①信息的不完备性和不对称性②权利的不对等性③监督问题④激励问题。后面两个问题主要是指如何在治理结构中反映对各利益主体的激励和约束，这也是整个财务治理结构的核心问题，下面着重对财务的监督控制问题进行分析：

对财务的监督控制：集团公司可实行总审计师制度，加强整体的审计规章制度的建设；设立子公司的集团公司通过对子公司的审计，可以及时发现和纠正所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制机制作用，实现对子公司的财务监督、组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策。

审计在公司治理结构中有着不可替代的作用，必须开展定期或不定期的审计：外部审计和集团内部审计。目前会计师事务所年度报表的审计属于外部审计。集团内部审计则主要应由集团公司的审计部门负责进行。内审部门的作用不仅在于监督公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，也是监督、控制内部其他环节的主要力量。

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国内保险业经过近几年的快速发展，在公司业务发展战略、业务经营规划、业务经营区域、目标客户群体、销售渠道等方面，在对公司组织架构和业务经营活动进行计划、监督、评估和管理等方面，进行了许多大胆和有益的改革创新，在防范和化解经营风险和加强公司内部控制管理制度方面取得了显著的成效。但同时，由于保险公司数量的增加、规模的扩大和业务活动日益复杂化，保险市场中也出现了一些违法违规的突出问题，在国内保险市场对外开放步伐加快和市场竞争日益加剧的情况下，为了防范和及早发现经营风险，从而避免或者减少可能遭受的经营损失，保证保险业能够稳定健康快速发展，在加强保险监管的同时，各保险公司经营决策者应该认真制定和切实执行公司控制风险、加强管理、稳健经营的内部控制管理制度。

在日益激烈的市场竞争中，保险公司的竞争优势主要取决于公司的人才技术优势和组织管理优势，而不是传统的资源优势和资金优势，保险资源配置和经营管理能力的差异性和保险公司利用这些资源的独特方式，形成了各自公司的竞争优势和比较优势。建立内控制度和管理制度的目的是提高保险公司自我约束意识，防范和及时发现经营风险，建立公司内部相互制衡机制，确保正确反映公司的经营效益，提高公司的核心竞争力。健全有效的内控制度可以监督和弥补公司管理功能可能存在的缺陷，使公司在市场环境变化和人员素质差异的情况下，实现公司的市场经营目标。

保险公司的内部控制管理制度建设应注重体制创新和机制创新，应参照国际先进的管理模式进行公司内部管理体制方面的改革创新，比如公司价值链管理、组织结构管理、业务绩效管理、客户关系管理、公司价值管理、销售渠道管理、服务质量管理、公司品质管理、人力资源管理、激励约束机制管理等。按照公司内部控制管理制度，保险公司总分支公司之间应该建立严格的管控机制和费率反馈机制，总公司对分支公司的经营活动必须做到心中有数，及时指导，监控到位；应建立严格的核保和核赔分离制度，建立必要的审核制度和检查制度；对分支公司擅自越权和违法违规的经营行为，对违反公司内部控制管理制度的行为，必须认真进行内部监督和检查，加大处罚力度，并及时修改和完善内部控制管理制度，否则，保险监管部门可以追究总公司的领导责任。

二、以监管为核心，监控和指导公司内控管理制度建设

加强保险监管部门对保险公司内部控制管理制度建设的目的是在新的市场和法律环境下，将以往部分监管责任转变为保险公司的管理责任。保险监管部门的监管责任是保护被保险人的利益，保证投资人的正当投资回报权益不受侵害，监督保险公司合法合规经营，具备足够的偿付能力，以往这种监管职能是通过对保险公司现场和非现场的例行检查来实现的，但由于保险公司管理体制和业务经营的复杂程度增高，增加了保险公司的经营风险，保险监管部门例行的检查和抽查的真实性、准确性、及时性、有效性遇到了现实的挑战，增大了保险有效监管的难度。在国际化竞争的大背景下，保险监管部门必须认真研究和充分发挥保险公司的内部控制管理制度的积极作用，将内部控制管理制度建设作为强化监管的重要内容，加强事后监管和偿付能力监管，保险公司则应该认真检讨和审视公司内部控制管理制度执行的现状，增强对公司内部机构、业务、财务、投资等方面的风险管理，完善和弥补内部控制管理制度方面的缺陷和不足。保险监管部门在加强保险法律法规建设的同时，应督促保险公司加强公司内部控制管理制度建设，两者是相辅相成、不可替代、互为补充、缺一不可的。

国际上一般对内部控制按职能划分为内部会计控制和内部管理控制两类。保险公司内部会计控制包括涉及直接与财产保护和财务记录可靠性有关的所有方法和程序，包括分支机构授权和批准制度、责任分离制度以及对财产的实物控制和内部审计等。保险公司内部管理控制包括与管理层业务授权相关的组织机构的计划、决策程序、控制环境、风险评估、控制手段、信息交流、监督管理以及各种内部规章制度的执行状况。

保险公司总公司必须对分支公司的经营范围和经营规模是否相适应，内部控制管理制度建设是否完备和完善，权力与责任的平衡是否对称，重要职能和关键岗位的设立是否相互制约，独立的内部稽核和公正的外部审计是否健全，内部制度建设和内部监督机制是否执行落实，职业道德水平和培训质量是否提升，违法违规行为和有意误导行为是否得到遏制，财务制度和会计准则是否得到执行等进行研究和评估。所有这些内容要求保险公司必须建立科学完善的内部控制管理体系，提高操作效率，确保现有规章制度的执行，同时，保险监管部门必须对公司内部控制管理制度的建立和执行情况进行认真检查和监督指导。

三、以竞争为手段，建立内外资保险公司竞争合作机制

国内保险市场的对外开放，为内外资保险公司提供了一个竞争与合作的大市场，使国内保险公司实际上直接或间接地参与了国际保险业的竞争，因此，保险公司应该从国际竞争的高度，提高公司的经营管理水平和质量，应该具备全球化的经营视野和更强的合作意识，积极主动地参与业内的竞争与合作。内外资保险公司各自具有不同的优势，如何在激烈的竞争中获得最低成本、最佳产品、最优服务、最大份额、最高利润，是公司竞争所追求的目标。在全球经济一体化的过程中，保险公司共同开发和利用保险资源、保险科技、保险信息，以及保险公司经营过程中的合作与联系，是国际化经营的必然要求和发展趋势。

从管理的层面上看，外资保险公司在内部控制管理制度建设方面的先进经验和做法值得国内保险公司学习和借鉴。首先，内外资保险公司应该加强对国际通行的内部控制管理制度的信息沟通和交流，增强公司管理者对加强内部控制管理的意识；其次，应注重公司内部控制管理水平和质量的提高，以适应竞争与合作的要求；第三，应加强对业务无序竞争的管控，在管理创新、服务创新、机制创新等方面开展竞争活动；第四，共同营造一种合作创新、共同发展的市场协作精神和协作方式，提高公司的获利水平和竞争力。

四、以管理为目标，提高公司经营管理整体素质和水平

保险公司的组织结构是保证公司各部门和总分支公司各司其责、有序结合、分工明确和有效运作的组织保障，合理的组织管理结构可以把分散的、单个的力量聚集成为集中的、强大的集体力量；可以使保险公司每个员工的工作职权在组织管理结构中以一定形式固定下来，保证保险公司经营活动的连续性和稳定性；有利于明确经营者的责任和权利，避免相互推诿，克服官僚主义，提高工作效率，克服办事拖拉的弊端；可以确保公司领导制度的实现，公司各级领导只有依靠一套完善的组织管理机构才能有效地行使自己的权力。

围绕风险控制和增进效益两个目标，保险公司应该如何加强内部控制管理水平，增强竞争能力，在日渐市场化和日益开放的经营环境中立于不败之地，一是应建立起高效的风险管理机制，以风险管理为核心，严格控制经营风险，保证其业务收益的稳定，满足被保险人日益增长的保险需求；二是运用高新技术手段和先进方法对风险变动趋势进行科学的预测，有效地进行公司经营风险的控制和管理；三是完善保险风险内部控制机制，对经营风险实行严格的监控，建立科学的风险监测反馈系统，提高公司经营效益

；四是完善公司内部控制管理制度，用制度管人、管机构、管业务、管经营，并接受保险监管部门的指导和检查。

五、以服务为理念，提升产品创新、服务创新的科技含量

首先，产品创新能力反映公司管理和竞争水平，保险产品的系列结构、规格品种，特别是产品更新换代的频度，对保险公司产品管理能力的高低有着十分重要的影响，因此，根据竞争的客观需要，保险公司都把优化产品结构、增加和更新产品作为提高其管理水平和国际竞争力的一个重要方面，但同时必须看到，国内保险市场中仍然不同程度地存在保险产品结构雷同、业务单一、创新不足、粗放经营等问题。业务结构方面，财产险保险费收入来源80％以上为机动车保险，经营缺乏特色和品牌；业务品种方面，财产险传统型业务比重大，创新型业务、高附加值业务和延伸型业务比较少或基本上没有开展。

随着新《保险法》的实施，保险监管部门对保险条款费率的管制得以放松，保险公司有了更大的条款费率制定权，因此，在日益激烈的市场竞争中，保险公司应该跳出传统的业务框架，认真分析市场需求，建立推进产品更新换代的产品管理制度，加速开发和创新公司自身的产品系列，提高公司产品的国际化、多样化、专业化水平，努力开拓各种市场空间。培养适应产品创新的人才队伍，造就一支掌握现代产品风险管理技能和方法的高素质管理队伍，是对保险公司管理水平和内控机制是否完善的考验。因此，保险公司应该注重培养自己的专业技术人才，建立适应市场发展的产品创新机制。

其次，科技创新引导保险公司的服务创新。北京市保险市场近年来能有快速发展，同保险公司重视服务创新密切相关。目前，北京市保险市场中的服务创新表现为：服务科技方面有电话语音服务、网络和电子商务、银行结算支付方式；服务管理方面有计算机网络管理、承保、理赔、结算中心、人业绩管理、营销管理；服务方式方面有服务之家、客户回访、24小时电话咨询服务；服务理念方面得到不断提升和转变。

保险公司应在现有的基础上，加快电子化和网络化建设的步伐，采用电子计算机和现代通讯技术设备，促进办公自动化、电子商务和网络保险以及由此延伸的服务手段和领域，提高保险公司的业务处理能力和运作效率，以高效、快捷、优质的服务，积极参与保险业的国际和国内竞争。

在信息技术引发的保险创新浪潮中，公司间竞争的重点不再是产品的价格竞争，而是服务质量和方式的竞争。只有通过高质、高效、高附加值的服务竞争，才能将各种保险产品更快更好地送达顾客，才有利于扩大和稳定客户关系，占有更高的市场份额，增加业务创新的机会。

第三，加强人管理制度促进服务质量提升。新《保险法》修改的一条重要内容，是加重了保险公司对保险中介人和中介业务管理的法律责任和管理责任，保险公司应根据中介业务发展的实际，制定相应的保险中介业务管理办法，加强和完善对保险中介业务的管理。国内保险业的营销方式最终将建立在市场导向型、客户需求型这样一种新的发展模式基础上，使人寿保险这一“以人为本”的保险服务行业在服务意识、服务效益、服务质量、服务渠道、服务方式、服务内容等多方面和多层次发生根本变化。

保险服务质量的提高关键是靠保险公司的服务意识的提高，靠保险公司服务创新。我国加入世界贸易组织后，保险业的制度体制改革、机构业务管理、人事分配制度等方面的改革，归根结底都将落实在服务竞争上，因此，提高保险服务与促进保险发展是相辅相成的，是保险公司在今后激烈的市场竞争中能否立于不败之地的客观要求。保险公司必须高度重视售前服务、售中服务、售后服务的各个环节，应该遵循公司的工作流程和管理制度运行，不能因人而易，降低服务水平和质量。

第四，高度重视银行保险的发展机遇和经营风险。银行保险最直接的含义就是通过银行网络来销售保险产品。充分利用庞大的金融机构网络，增加保险的销售渠道，高效率地覆盖市场与客户是保险公司热衷于银行保险的最现实的愿望。银行保险所显示出来的独特魅力和广阔前景对保险公司拓展销售渠道意义重大，一是可以建立客户资源共享机制，为双方客户提供综合性互惠服务；二是加强银行保险业务的深层次合作；三是适应网上保险的需求，实现双方网站的方便连接，为客户提供更方便，更快捷的网上保险、网上查询和网上转账等多方面、多渠道的服务。

银行保险业务发展势头迅猛，已经成为人寿保险另一个主要销售渠道，但同时，各保险公司应该清醒地认识到，银行保险不是零风险，由于保险公司在内部控制管理制度方面的滞后性，目前有些问题已经暴露，如经营效益风险、资金回报风险、资产负债匹配风险、违规操作和误导宣传等事件也时有发生，必须引起保险公司的高度重视，同时加快制定相关的风险控制管理规定。银行保险注重的是品牌形象和诚信经营，保险公司要严格依法合规经营，塑造自己稳健经营、诚信经营、合法守规的品牌形象，形成自己值得信赖的品牌优势。银行保险需要强调的是加强人才培养和培训，保险公司必须加强培训内容和时间。银行保险的核心产品是服务，服务质量是决定银行保险业务经营成败的关键所在。

六、以效益为中心，用内控制度管控公司所有经营行为

保险公司的经营目标是实现股东价值的最大化，这就需要保险公司对其分支公司的管理层进行监督，保证分支公司的管理层能够按照公司的既定目标履行职责，有序、有效地开展业务，确保公司的经营目标能够得以实现。以实现股东价值的最大化为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动创造价值的观念深入到公司一线员工中去，用效益的观点，通过内部控制管理制度和经营目标的实施，监督和控制公司管理层的所有经营行为。内部控制管理制度是保证保险公司经营效益的实现，而分支公司的管理层既是相关制度的制定者，又是执行者，其经营行为直接影响内部控制管理制度的执行绩效。

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关键词：新形势 证劵公司 内部管理 问题 对策

一、我国证劵公司发展面临的新形势

（一）我国证劵公司的发展规模初现

根据相关资料统计，早在在2009年，沪、深两市股票市场总市值已达23.95万亿元，投资者开设的股票有效账户数达到11,882.78万户。可见，证券市场的发展非常之迅速。在证劵市场的良好发展态势和前景下，证劵公司纷纷成立，在国家监管和市场经济调控下，中国的证劵公司的发展已经初具规模。

（二）证劵公司面临着巨大的竞争压力

首先，国内证劵市场发展迅速，证劵公司数量增多，造成国内市场竞争激烈。到2009年底，中国的证劵公司就已经达到了108家。这些大量的证劵公司在严峻的形势下，为了抢占市场，纷纷推出特色产品，尽一切可能抢占客户资源，从而使得国内的同行竞争更加激烈。

另外，随着改革开放程度加深，wto的加入，一些国外的证劵公司也纷纷抢滩中国证券市场，像高盛、瑞银这样的一流国际跨国公司都加入进来，他们的加入，给中国本土的证劵公司带来了巨大的冲击，一些业务高端的客户资源被抢占，业务骨干也被高新挖走，整个证劵行业的竞争格局发生了重大的变化。

（三）全球金融证劵市场危机加重

前段时间，受到经济危机加剧的影响，世界的金融体系动荡，面对这场金融风暴，中国的证券业也难逃厄运，面临着前所未有的严峻挑战，在挑战下，中国的证劵公司只有加强自己的内部管理，打下坚实的基础，才能应对危机，立于不败之地。

二、现阶段我国证劵公司在内部管理中存在的问题

我国的证劵行业起步晚，相对于其它发达国家，我们的证劵公司在各方面还存在着很大的差距，这些差距在企业的内部管理上尤其明显，主要表现在：

（一）人力资源管理方面存在的问题

目前，很多证劵公司都在人力资源管理上出现了这样那样的问题，比如，人力资源管理的各种机制没有健全和建立，企业人才匮乏，专业人才特别难招募，人员积极性和创新能力不强，人员结构不合理等等，这些表象都反映着中国证券公司人力资源管理的薄弱，要想抓好企业的内部管理，增强企业的竞争力，首要的任务就是做好企业内部管理的第一环节：人力资源管理。

（二）财务管理方面存在的问题

在建设现代企业制度的过程中，我国证券公司在企业财务管理方面也出现了一些问题，财务系统的控制不严密，一些证劵公司，财务系统的控制能力不强，财务的监管能力没有得到有利的实施，特别是对分支机构的监管不严，成本控制和业绩考核也执行不力。这些严重的失职现象，浪费了资源，增加了成本，并引发了一系列的管理危机和道德风险。

（三）经营管理方面出现的问题

在经营管理反面出现的问题主要有：第一，公司的营销模式落后，营销手段单一，影响业务的开展。第二，公司的组织架构和管理流程尚待完善和加强，一些岗位的具体职责没有明确和细化。第三，公司管理尚未完全制度化和管理化，导致无章可依，管理混乱。

三、加强我国证券公司内部管理的对策

面对严峻的竞争形势，针对出现的内部管理问题，中国的证劵公司要勇于承认不足，仔细分析市场大环境和自身情况，依据现实，找到解决问题的对策。

（一）人力资源方面的对策

目前，企业之间的竞争已经由硬实力转向以人才为核心动力的软实力的竞争，已经由产业技术含量和管理水平为主的竞争演变成为企业人才的竞争，人才真正成为了企业应对市场变化，实现企业战略目标和持续发展的首要资源，中国的证券公司管理者要真正认识到这一点，全方位的做好自己的人力资源管理工作，吸引人才、培养人才、留住人才、充分发挥人才的长处。证劵公司的hr部门一是要要充分发挥自己的主观能动性，不断创新招聘手段，积极拓展招聘渠道，多方面、多渠道找寻人才；二是要完善企业的人力资源激励制度和考核制度，利用这些制度，多方法多途径调动员工的积极性，将人才的利益和公司的利益紧密结合起来，吸引有各项专长的人才加入自己的企业，齐心合力，共谋大业。

(二)财务管理方面的对策

1.采用全面预案管理财务制度

全面预算管理是一种新型的企业财务管理制度，它主要强调的是财务管理的“全面” 即财务管理的全面性、全过程性、全员性，企业的全面预算管理是种系统和科学的管理方法，是一个精密、漫长和系统的过程，也是现代企业管理中不可缺少的管理办法和要素，采用全面预算管理的财务制度，使得财务管理不

再是财务部门的事情，而是整个证劵公司所有部门和所有员工的事情，公司的财务管理就会贯穿于公司日常经营活动的始终，起到了很好的监控作用。

2.财务管理信息化

现代社会，网络信息化已经成为世界发展趋势，在这个趋势的影响下，各行各业的经营管理都发生了巨大的变化，证劵公司这种对数据很敏感的行业，更要全面实现财务管理的信息化，在财务管理信息化的过程中，证劵公司一定要把握两点内容：一是要选择合适的信息化财务管理载体，包括财务操作系统、财务信息平台、财务管理软件等。二是一定要注意信息安全，防止黑客攻击、软件漏洞等信息事故，保障网络信息安全。

（三）经营管理方面的对策

1.改变营销思路，推进新产品研发

为改变劣势，增强自己的竞争力，寻求更多的客源，证劵公司一定要转变自己的营销思路，改变过去单一的营销手段，通过整合营销来扩充自己的销售地盘，吸引更多的消费者，这个整合的营销活动，包括各个方面，有产品组合营销，新产品营销、广告促销、公共关系活动、企业文化营销等。整合营销的根本目的，就是实现营销模式的创新和营销手段的多样化，用以吸引投资者的注意，实现业务产品的销售最大化和消费者满意最大化。

2.内部管理制度和管理流程的重塑

为使得企业更具竞争力，证劵公司必须依据现代企业制度的要求，将内部各项管理内容制度化，要责任到人，目标分解到位，奖惩制度细化和量化，使得公司的各项管理有制度有规章可以界定，内部管理有了制度化的保障。另外，公司要依据公司的实际情况，对内部各项业务操作的流程进行梳理，并将这些流程规范起来，减少不必要的环节，加强对每个步骤的监控，使得各项业务活动的开展流程化。

参考文献

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[2] 周健临.管理学[m]，上海：上海财经大学出版社,2000.

[3] 周治国 .对我国证券行业经营现状的思考[j]，北京： 审计与经济研究,1994.

[4] 彭明生 . 证券公司内部控制能力与机制建设[j].西安：西南财经大学,2005.

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作者：陈欣 单位：安徽工业经济职业技术学院

非公众金融机构的急速发展扩张，适应了当前市场经济的需求，但因时间过短、机制监管缺失、人员专业性不强、投资风险意识差等因素，致使非公众金融机构隐含了巨大的行业风险。具体表现如下：（一）从业人员专业性不强非公众金融机构的从业人员往往是从各个行业刚刚转入金融行业，往往依照工商企业的运作规律运行非公众金融机构，所以普遍从业人员的专业型不强。特别是非公众金融机构的董事长和总经理往往可能就是房产开发商式的建筑包工头、煤老板等，对于非公众金融机构运行规律不是很清楚，大部分只看到了巨大的信贷利息收入，很少关心企业巨大的财务风险，还有很多人仍然按照民间借贷的方式在进行非法的运作。比如债务人无法支付高额信贷利息，采用威胁、人身攻击等非法手段，对社会造成恶劣影响。非公众金融机构的职员队伍不稳定，很多人只是觉得有力可图，从其他行业转入的，比如家电业务员就认为金融业务和家电业务一样，就进来做信贷业务了。同时大型的国有公众金融机构因待遇高、福利好、工作稳定、风险运作较好，致使很少有员工跳槽进入非公众金融机构，也是非公众金融机构从业人员专业性不强的原因之一。

管理制度不完善非公众金融机构是在我国金融环境放开的前提下，私营资本按市场经济规律发展进入的结果。对于大部分公众金融机构如村镇银行、地方商业银行而言，有很多大型的国有商业银行持股，往往可以照搬国有金融机构的管理制度，基本上带有半官方背景，稳健推进金融业务，加强金融管理制度的执行。然而，非公众金融机构的发展在本轮急速扩张前就存在先天性制度设计不到位，管理制度不健全，属于摸着石头过河，边摸索边干的类型。经过本轮的急速扩张，在巨大的市场利益的驱使下，经营者往往只关心未来的收益，更少有人等加强内部管理制度的修炼了。超范围经营现象普遍非公众金融机构的发展要符合国家的金融法律法规，不得超范围经营。但事实是很多投资者设立非公众金融机构的初衷是先期取得进入金融行业的资格，拿到出生证，抱着侥幸心理，仍然在进行着民间借贷的信贷业务。比如，小额贷款公司只能以注册资本金进行放贷，一旦用完，只能定向从企业进行借贷或让股东追加投资，然后转放贷。但很多小额贷款公司仍然设法吸收居民存款进行放贷。典当行、信用担保公司、财务公司等无异于都在做着“挂羊头卖狗肉”的实质，变相放贷的超范围经营现象普遍。投资风险意识较差在巨大的中小微型企业融资困难的条件下，非公众金融机构按照市场经济规律，以资本的逐利性进行信贷无可争议，一方面是实体经济生产经营陷入困境，另一方面对于非公众金融机构而言是市场前景广阔，市场形势大好，所以非公众金融机构的投资收益还是很高的。但高收益就有高风险，企业所有者和经营者普遍投资风向较差，专业知识的匮乏、投资专业性不强，致使非公众金融机构在进行信贷风险管理方面存在巨大的风险。

加大金融人才培养力度，强化进修学习，引入流通机制建议金融学校和高等院校要根据市场变化加大金融后备人才的培养，做好梯队建设，以实践教学为主，从快从严培养金融人才。对于现有非公众金融机构工作人员要强化政策性引导，强化进修学习，可以由金融主管部门牵头，定期或不定期开设金融相关课程，由非公众金融机构自主派员学习，颁发结业证书，强化实践操作和理论前沿；也可以由非公众金融机构和高等学校联系开设进修班，或定向在职培养金融人才；也可以由非公众金融机构出台激励政策让员工主动参加各种培训学习；还可以由金融主管部门牵头，让非公众金融机构主动派员到大型公众金融机构进行挂职锻炼和业务学习，管理制度学习等。同时建议引进金融人才流通机制，让公众金融机构和非公众金融机构在市场中竞争，减少人才流通的障碍，促进市场人才竞争。完善管理制度非公众金融机构可以和专业金融企业管理咨询公司合作完善内部管理制度；也可以和金融主管部门合作对内部管理制度进行完善；也可以和金融高校和管理专家建立内部管理制度完善机制；还可以和大型的国有商业银行或外资商业银行建立合作关系，对本企业内部管理制度进行完善。金融主管部门明确职责，加强协调监管目前我国金融监管实行的是分业监管模式：银监会统一监管全国银行、金融资产管理公司、信托投资公司及其他存款类金融机构；证监会对全国证券、期货市场实行集中统一监管；保监会统一监管全国保险市场。按照十二五规划纲要中要完善地方政府金融监管体制的要求，建议金融办承担主要监管责任。[1]各级地方政府要划分好各自部门职责，明确各自的任务，履行自身的监管职责，对非公众金融机构的融资渠道、投资信贷业务的售后、内部管理制度都要加强监管，这也是服务中小微型企业的一种社会责任。促使非公众金融机构在各自范围内经营各自业务，整理整顿金融市场秩序是金融主管部门义不容辞的责任。明确市场定位，加强自律管理，强化风险控制非公众金融机构不要想着做大企业、大银行，要沉下身来为小企业服务，重点定位为贷款零售业务。如小贷公司就应成为信贷市场的零售商，与商业银行错位竞争是小贷公司的生存之道。非公众金融机构要认清自身历史使命，明确自身市场定位，制定企业长远规划，勿仅仅以企业的商业利益为出发点，更应从社会责任，国家政策角度，服务社会，促进中小微型企业发展。减少超范围经营，扰乱金融秩序的现象，接受金融监管部门的管理。非公众金融机构还应加强行业自律管理，以自身的良好形象、纪律争取发展的空间。建议成立相应的民间协会，统筹学习相关的文件和精神，加强自我约束能力建设。非公众金融机构要系统学习金融企业财务风险控制，投资风险控制，建立严格的内部流程控制，制度控制和风险管控，减少投资业务的盲目性，提高风险投资意识。

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经营管理体制和运营机制的落后会导致企业难于自负盈亏，阻碍企业发展。大多数校办企业的人事、财务等方面都存在着按照事业单位的管理方式来实行，校办企业的总经理一般都有学校任命，拥有着双重身份，既管理学校有管理校办企业。有时一些上市的大企业，其管理人员还同时是学校的教师，一旦校办企业在发展过程中出现债权问题或债务纠纷，学校不仅要承担连带责任，更严重的是还会影响高校的教育事业发展以及科研项目的进展。多数校办企业还没有逃出“校办”的范围，这就会导致企业与市场的严重脱节，要办企业依然还没有找到一条走向市场的康庄大道。面对校办企业的资金短缺、管理体制落后、产权不清等严重问题，校办企业和高校都应该进行及时的全面的深层次的改革，加大体制创新力度，解放思想，以便于建立起科学的管理体制，帮助高校走出困境。

2促进校办企业发展的方法

2.1理清产权关系，建立规范化、科学的现代企业管理制度

首先，校办企业理顺产权关系，以便于建立起现代化的企业管理制度。要建立起把资本作为纽带、产权清明、权责明确校企分离科学化管理的现代化企业管理制度。是企业能够独立承担一切权责、自负盈亏。高校也应该建立起独立的经营管理公司，这一措施是降低高效产业风险的行之有效的手段，高校作为公司的唯一投资者，根据国法设立的国有独资公司，高校的资产管理委员会作为公司的股东，由其行使出资权利，代表高校握有对企业投资的股东权力，承担着资产的保值以及增值的责任，高校将所有资产转至经营公司，在高校转移资产前由有一定资历的中介公司进行财产审核，界定产业权力，对企业财产进行登记和财产评估，然后依据法律对企业的财产进行分类、建账，以便于加强管理，高校对投入到公司的财产承担有限责任。建立起新型的管理体制，这将有利于降低高校的产业风险，保障教育事业和科研项目的顺利进行。

2.2拓宽高校企业的融资渠道，实现校办企业资金来源多元化

我国高校应该打破科研经费发展的固有发展模式，把人才作为自己发展的筹码，加强与社会资本的沟通和交流，以便于拓宽企业的融资渠道，在人才和资本之间建立起一座沟通的桥梁，以便于实现资源的合理的最优配置。其实高校本身投资和经营公司并不合适，因为高校在创办企业后没有能力不断地为企业追加投资，所以一定要广泛的吸收社会资金。

2.3建立现代化的企业管理制度，推动企业快速发展

高校企业要根据企业的现状和特点对企业有计划的进行股份制改造，以便于建立起现代化的、科学的、行之有效的企业管理制度。依据现行的《公司法》对那些没有能力自负盈亏的企业采取一定的措施，进行吞并、转让、停业或是关闭，对一些发展前景较好的公司实行完全的股份制。可以以独资或合资的方式进行投资，也可以采取技术入股、工资入股等多种入股方式。在对企业进行改造的基础上，高校应该对可经营性资产进行单独管理，在现代企业的管理制度下，应该建立起良好的激励与监督机制，以便于使企业充满活力，并推动企业不断发展，优秀的现代化企业管理制度应该具备完善的监督管理机制。

3结语

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【关键词】先锋传媒；财务风险；防范措施

一、引言

财务风险是客观存在的，其存在于整个财务管理过程中。但是，近几年一些中小型企业由于自身实力较为薄弱等原因，在其发展过程中不断暴露出应收账款回收不力、资本负债率过高、偿债能力不足等问题。此外，还不断有大型企业、跨国企业也传出破产的消息。通过观察研究可知，这都是因为没有做好财务风险管理造成的。由于企业相关人员缺乏财务风险意识，企业资本结构不合理，财务制度不完善，缺乏相应监管等原因，导致企业财务风险不断积累。一旦财务风险失去控制，就会导致财务危机的出现。因此，企业需要在分析自身原因的基础上，制定合理的防范措施来规避风险，才能更好地实现企业效益最大化，促企业持续健康发展。

二、文献综述

黄锦亮，白帆（2004）认为企业需要在筹资、投资、资金回收和收益分配四个方面分别实施风险识别、风险评估、风险防范与控制三个环节的风险管理活动。有效地对财务风险实施管理，最大限度地保证企业的利润，形成稳定健康的现金流[1]。周若君（2012）认为当前企业财务风险管理中主要存在风险意识淡薄，资本结构不合理，负债资金比例过高，项目投资分析不科学，收益分配政策不规范等一系列问题[2]。金昌旭（2012）认为开始全面财务风险管理研究是完善企业经营管理的必然要求，也是财务风险管理理论发展的必然趋势。建立一个全面有效的财务风险防范和控制体系，以最小的财务风险成本实现最大的企业价值是全面财务风险管理的主要目的。倪学辉（2009）总结出财务报表能够全面综合反映企业的经营状况，他要求企业经营者进行经常性财务分析，建立预警分析指标体系，进行适当的财务风险决策。

三、成都先锋文化传媒有限公司财务风险分析

3.1 公司财务指标风险分析

3.1.1从偿债能力方面分析公司的财务风险状况

3.1.2从营运能力方面分析公司的财务风险状况

3.1.3 从盈利能力方面分析公司的财务风险状况

4、成都先锋文化传媒有限公司加强财务风险控制的建议

4.1 加强应收账款催收管理

当一个正常运营的公司其应收账款过大时，这将会影响到公司的现金流，经营计划及决策等。截止2014年底，成都先锋文化传媒有限公司应收账款金额达到4，732.11万元，并且还有不断增加的趋势。为此，公司应加强应收账款催收力度，特别是要加大对世家机构应收账款的催收力度。及时改变现有业务收入和项目结构比例，积极应对市场风险。另外，公司还需建立健全的科学高效应收账款催收机制，制定相应的《销售与收款制度》和《应收账款管理规定》等。

4.2 注重公司经营管理，建立健全财务管理制度

成都先锋文化传媒有限公司应建立健全完善的财务管理制度及内部人员岗位责任制度，明确规定公司领导层、财务部、经营部等部门的财务管理职权，并确保制度的有效执行。此外，公司还应明确制定关于财务支出管理、应收账款管理、经营合同管理、预算调整等相关环节的财务制度，并要切实在实际工作中得以全面落实。

4.3加强内部管理，注重行业创新

面对互联网时代的快速发展，传统纸媒应积极应对新媒体行业带来的冲击和挑战，公司应从采编工作、经营工作、管理工作三个层面进行改进及提高。在采编工作方面，应加强对内容生产导向的把控指导和监督管理，加快推进新媒体和采编内容的深度融合。坚持“内容为王”，扩大先锋系列品牌影响力。在经营工作方面，应坚持以利润为核心，以市场为主导。积极探索新的商业模式，实现向线上与线下相结合的转变。规划投融资渠道，实现全营销战略；在管理工作方面，要全面推进公司依法制企，及时对公司相关制度进行修订完善，引导全员严格依照法律、公司章程和公司管理制度的规定履行职责。不断加强成本管控，增强成本观念，贯彻全员成本管理，合理平衡经营拓展与成本控制的关系，提高资金运作水平。

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企业集团不是一种简单的企业联合组织，而是一个统一的、自然协调的有机整体，为推动我国的经济发展起到了重要的作用。可是随着我国经济水平的不断提高，企业集团也随之暴露出了一些问题，其中最为突出的是企业集团财务管理问题。本文就某些企业集团财务管理问题进行了分析，并提出了相应的解决措施来改善这些问题的现状。

【关键词】

企业集团；财务管理；问题

0 引言

20世纪80年代，我国首批企业集团出现，到目前为止，众多企业集团相继崛起，为我国经济水平的提升做出了重要的贡献。随着市场竞争的日益激烈，企业集团的竞争压力也越来越大，若想在社会中稳稳立足，不仅需要有利的外部环境，内部管理也要得当。而在管理制度当中，最重要的是财务管理，因此，采取正确的企业集团财务管理方法是十分必要的。

1 企业集团财务管理中出现的问题

1.1 管理制度不健全

一个企业集团的财务管理秩序是否良好取决于该集团的财务管理制度是否健全。财务管理制度是对企业日常工作中的财务管理方面的一个规划和统筹，从而制定的具体的规范性文件。合理、科学的管理制度不仅是企业集团的法律性标杆，更使得财务管理工作顺利进行，游刃有余，从而有利于该企业集团在社会竞争中的稳定发展。我国大多数企业集团都制定了属于自己的财务管理制度，但并不如预期中那样奏效，原因是考虑不够周全，制度不够完善。有些集团的企业风险意识不足，相关的举措制度不健全，导致集团的自我防范能力较差。有些集团的管理制度创新不足，现在已跨入新世纪，但不少企业仍旧采用过时的管理制度，显得十分落后，自然对财务管理工作有了不利的影响。因此，有效地完善企业财务管理制度对企业未来的发展前途是十分必要的。

1.2 财务管理人员不合格

很多企业集团在选拔公司会计时，要求并不是很高。但是目前我们已经得知，优秀的会计师越来越稀少，因为考取会计相关证书和获得会计资格的条件升高，很多想获得会计职位的人知难而退，只凭自己所学的专业课知识来到企业集团应聘。而招聘人员只看重此人的学历文凭而并非真正的知识水平，导致纳入的财务管理人员技术本领不合格，对集团的财务管理工作掌握能力欠缺，甚至有些做法违反了规章制度。这些都严重阻碍了集团财务管理工作的进程。再加之企业集团没有配备专业的工作监督人员，在某些工作出现纰漏的时候，不能及时发现并加以改正。有些企业虽建立有专门的审查小组，但并没有起到实质性的作用，内部审查工作只存在于皮毛部分，并没有深入到筋骨，因此不能起到良好的监督审查作用。由于缺乏专业的财务管理人员和强效的监督审查力度，企业集团的财务管理工作效率得不到提高甚至下降，导致集团的效益日益下滑。

1.3 子公司经营状况反映不准确

企业集团具有母公司与其附属的子公司，财务管理系统是企业集团工作的核心，若财务管理系统运行不正常，就不能及时准确地反映子公司的财务状况，从而阻碍了企业集团整体的财务管理工作。集团的母公司不仅是信息中心，也是投资中心和管理中心，更是财务监控中心。若是企业集团的财务管理和财务控制不健全，母公司与子公司的财务状况不能及时准确地显露出来，甚至会暴露一些虚假信息。如此一来，企业集团收入支出不平衡，会造成虚盈实亏或虚亏实盈的假象，严重影响了整个集团工作的正常运转，导致集团利益下滑，资金物产大量丧失。

2 企业集团财务管理中问题的对策

2.1 完善财务管理制度

若想有一个健全的财务管理系统，首先企业集团要完善相应的财务管理制度。企业集团应专门设立一个资金部门，全力负责母公司与子公司的资金运转。资金部要制定公司的资金计划，将预算的资金落实于文本形式，对全集团各个业务的应用资金详细计划清楚，这样有利于今后公司的支出明了，收入清晰。并且在内部运转资金时，要清楚地记下资金的运作情况，也对公司的内部业务有一定的了解。资金结算时，资金部的人员应打出详细的资金单来明确反映一段时间内本集团的收入与支出情况，并提出下一阶段的资金计划。并且企业集团应设立专业的投资部门，根据外部统筹情况做出盈利大的投资目标，争取运用最少的资金支出来为集团获得最多的利润。同时，母公司应根据各个子公司的特点和经营状况，为子公司派发不同的资金任务，使之扬长避短，将资金财务发挥到最大作用。为了顺利进行财务管理工作，企业集团应按各级责任层次划分为多个部门，做到权责明确，管理到位。这样才会保证企业集团的财务管理工作井井有条。

2.2 严格筛选财务管理人员

一个好的企业集团，必定会配备一位经验充足，专业技术超群的财务管理人员。但也不是说必须选择具有会计相关证书的人员，在考核前来应聘的人员之时，可让应聘人员简单制定一份资金计划，从而观察出此人的财务经管能力。财务管理人员技术本领较高，则会对企业集团的管理工作较为胜任，就很少在工作中出现纰漏，从而为企业集团的发展扫清了障碍，有利于集团的前进与壮大。并且企业集团要配备专业的工作监督人员，随时监督财务管理人员的工作情况，在遇到困难或出现不足的时候及时帮助企业集团渡过难关。审查小组的成员要深入组织内部，而不能只做表面工作，从而起到良好的监督审查作用，提高企业集团的工作效率和利润。集团内部人员也可监督审查人员，或在有建议的时候提出看法，经协商和讨论后，取其精华之处加以吸收，发挥更完善的财务管理技能。

2.3 构建财务信息网络系统

企业集团可充分利用互联网的作用建立财务信息网络系统，将母公司与子公司串联在一起，通过互联网即可观测出子公司的经营状况。在具有不良经营之时，可及时知晓并且帮助子公司走上正轨。并且，企业集团应一年举行一次年度总结，分析一年来的优点与不足，并提出未来一年的计划和设想，集团根据员工的反馈对今后的资金状况有了更周详的计划，从而提升公司的利润效益，使企业集团的经营管理工作蒸蒸日上。

3 结束语

综上所述，企业集团的财务管理存在着各种各样的问题，企业集团经营人员应根据本集团的实际情况采取相应的措施，并在实践中不断完善，保证财务管理系统的正常运转，从而实现企业集团的管理目标。

【参考文献】

[1]刘鹰.企业集团财务管理问题要点分析[J]财经界.2013，（07）：67～70.

[2]李晓静.企业集团财务管理问题及对策[J]金融经济.2009，（23）：129～131.

篇10

[关键词]内部控制 原则 重要性

中图分类号：TU788.7 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）04-0083-01

引言

由于经济越来越全球化，21世纪的市场经济越发发达。在现今国内，开放性经济迅猛发展，企业做的越来越大，越来越强。企业急需通过有效的财务管理，帮助企业处理投资与收益风险。传统的企业财务管理已经跟企业发展的步伐，制约甚至阻碍现代企业的发展。所以，需要改进并加强企业财务控制和监督，全面管理企业的预算、资金的投放问题，促进财务业务一体化，实现提高企业的经济效益。

一、我国企业会计内部控制的现状

企业内部财务控制是指企业集团按照国家法律法规的有关规定，通过建立与完善集团内部财务管理办法和集团内部财务监督制度，对集团及下属企业在资金的筹集和使用、经营活动及业务往来、资产、成本、费用、利润分配等方面事务实行内部约束和自我监督的管理活动。国有企业财务内部控制主要存在以下几个方面的问题。

1.会计基础工作薄弱。当前我国会计从业人员素质参差不齐，工作能力与业务水平相互间有差距，某些财务管理人员不能全面考虑分析问题，在制定政策方面漏洞百出，职能部门间不能做到相互制约，相互监督的，使内部控制制度不能发挥应有的作用，这就造成工作中信息失真问题较为严重。有的没有严格的复核审批制度；一些单位因为内部管理松弛而削弱了会计基础工作，会计人员数量不足，素质不高，造成记账随意，手续不全，差错严重，会计资料缺失，核算不实而造成会计信息失真等等；有的单位账证、账账、账表、账实不符；有的单位现金管理不符合规定，坐支现象普遍，资金管理严重失控；有的单位负责人擅自对外投资，导致投资盲目性，给企业带来不必要的损失。

2.认识不到位，制度不健全。许多企业管理层，对内部控制的理论缺乏认识，甚至对内部控制还存在误解，工作透明度不高，没有建立起规范化的操作程序，无形中扩大了某些岗位的权力，使许多内部控制制度成为一纸空文或形同虚设。内部管理职责不清。一些单位法人治理结构不完善，单位内部没有建立决算、执行、监督互相制约的机制。一些单位法人独断专行，导致资金、资产调度等重大决策失误；内部管理权限失控，不相容职务没有有效分离，职责不清，越权行事，给，贪污舞弊造成可乘之机。违法违纪现象时有发生。很多企业监督评审主要依靠内部审计部门来实现，而有些企业的内部审计部门隶属于财务部门，或与财务部同属一人领导，内部审计在形式上就缺乏应有的独立性。另外，在内审的职能上，很多企业的内部审计工作仅仅是审核账目，而在内部稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行职能的效率等方面，却未能充分发挥应有的作用。一部分企业虽设立了审计部门，但由于体制不顺，使企业经营活动的各项内部管理制度监督执行不力，权利缺乏制衡和监督，决策者只有权利而没有明确的责任。

3.内部控制制度不合理。许多企业虽然建立了内部控制制度但仍缺乏科学性与合理性。如一些企业受利益驱动，重经营，轻管理，自我防范、自我约束机制尚未建立起来，内部控制的组织网络不健全，缺少相应的监督机制。控制制度让位于业务发展，控制制度形同虚设，没有起到应有的作用，以至于既定的内部控制制度失控。

二、建立完善内部会计控制制度的建议

1.会计组织要相对独立

会计岗位职责明确、相互牵制。会计人员配备应当符合回避制度要求。实行定期轮岗。会计人员定期轮岗，能使会计人员全面熟悉业务，也满足实行内部会计控制制度的要求。

2.要有先进的管理控制方法

管理控制方法作为管理当局对其他人的授权使用情况直接控制和监督整个公司活动的一种方法，包括制定企业各项管理制度、编制各项计划、业绩与计划考评、调查与纠正偏离期望值的差异等。再先进的管理控制方法，还需辅以积极的人事政策，才能引进一批具有高素质、掌握先进管理方法的人才队伍，以改善企业的经营管理观念、方式和风格。为了保证企业内部会计控制制度能有效地发挥作用，并使之不断地得到完善，企业必须强化内部会计控制制度的检查和考核，检查内部会计制度是否得以有效遵循，执行中还存在什么问题，原因如何并采取措施加以纠正。只有做到压力与动力相结合，才能是最终达到内部控制的目的，使制度真正落到实处。

3.加强会计核算控制

一方面加强会计核算业务流程控制，主要是会计核算的程序、方法等应当符合会计法规政策的要求。二是会计核算具体业务的控制。是指在办理具体会计核算业务时应当贯彻有关内部控制的要求，以保证会计核算的质量，对会计业务的控制，在核算业务不同而各异，如对现金的核算，应当体现职务分离，相互核算，权限控制的要求，现金收支人员应当及时与会计人员进行核对并定期盘点。

4.构建以财务检查和内部审计为主的财务监督控制系统

财务监督控制系统主要是财务检查和内部审计，分别由财务部门和审计部门负责。通过不同角度对子公司的经营管理活动、财务收支和财经纪律进行内部监督，为了能及时发现并解决问题.保证企业集团平稳运行与发展。

5.构建财务信息控制系统

集团母子公司间财务信息能否畅通交互，直接影响整个财务控制系统的运行。财务信息控制系统应包括财务信息报告制度和财务网络电算化。财务信息报告制度是指母公司制定子公司的财务报告制度，包括事前和事后报告制度。各子公司在进行重大经营决策前，必须事前向母公司报告。财务网络电算化是通过在集团内部搭建计算机局域网系统，子公司的资金流转和预算执行等情况都汇总到系统中。集团公司能随时查阅子公司的财务状况，监控各个子公司的经营情况，并有对子公司的财务信息进行查询与处理地权限。新系统要能够实现数据统计、共享及分析等功能。

6.统一企业集团财务会计制度

母公司应仔细分析各个子公司的经营状况，对经营成果进行总结，确保企业集有序运行，并以子公司的实际情况和经营特点为依据统一制定操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序.提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。

7.建立资金结算中心

对资金控制的定义是母公司控制子公司的资金存量和流量。集团财务结算中心是最常用的控制资金的方法。统一将子公司在生产经营过程中的资金收支业务归并到集团财务结算中心办理。集团财务结算中心是专门给集团子公司统一开户的地方，集团子公司在集团财务结算中心的帮助下完成资金结算、融通以及信贷等职能。财务结算中心结算集团公司财务，既可以加强监管集团成员企业资金收支，又可以提高资金使用效益，从而有效控制整个企业的信贷规模。集团子公司财务结算中心必须具备如得到成员企业的理解支持、一定的启动资金等前提条件。