公司薪酬福利制度管理办法范文

导语：如何才能写好一篇公司薪酬福利制度管理办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：路桥施工；薪酬管理；探讨设计

前言

人力资源管理部门是路桥施工企业的重要组成部分，而薪酬管理设计又是人力管理资源部门负责的一项重要内容。路桥施工企业主要是在野外施工作业的有着其比较特殊地方的建设企业，对于这一行业，进行合理有效的薪酬管理设计，同时兼顾到企业的发展前景和经营风险，能够有效的调动施工人员的生产积极性，实现企业的长远发展。

一、路桥施工企业薪酬管理现状及其存在的问题

我国的路桥施工企业因为在施工的过程当中流动性比较的大，也比较的分散，导致了在薪酬管理方面存在着比较大的问题。比如说，薪酬的监控能力比较的弱，存在着比较大的随意性等等，主要表现在以下几个方面：

第一，薪酬政策缺乏公平性和竞争性。不可否认，因为路桥施工是属于野外作业，因此作业条件相对于其他工作来说显得比较的艰苦，但是施工人员所拿到的薪酬和其他企业的员工比起来却没有数量上的优势。另一方面，路桥施工企业对于企业内不同阶层的员工所设定的薪酬等级差别太大，这种情况对于企业内占据着绝对数量优势的广大施工人员和中层管理人员的工作积极性会造成很大的创伤，而且往往很多路桥施工企业对于高层管理人员还另外给予了额外的职务消费。其次，没有体现出按劳分配的原则，不管是哪一个部门的职位，只要是同等级别的，领的工资薪酬都是一样的，对于一些工作量非常大的部门则有些不公平，也缺乏竞争性，导致了部门技术人员或者管理人员的流失。

第二，奖金和福利制度不完善。奖金和福利是薪酬体系结构当中不可或缺的一部分，是激励员工生产积极性的重要手段之一，但是我国的许多路桥施工企业在奖金和福利的分配上仍然不完善，不能够起到激励的作用，对于员工也没有什么吸引力，已经丧失了奖金和福利存在的意义，有的路桥施工企业把奖金或者奖励作为工资的一部分，而在福利制度上，路桥施工企业存在着“一刀切”的现象，没有充分的考虑到各阶层员工福利需要的差异性，而是实行全体员工统一的福利制度。

第三，薪酬管理体系的目标不明确。我国大多数的路桥施工企业把在公司工作时间的长短作为薪资报酬的一部分，只要是工作的时间足够长就能获得预期的报酬。而没有充分的考虑组织或者个别员工对企业的贡献程度。在这种薪酬管理的环境之下，会对员工的生产积极性和价值观产生严重的影响。

二、路桥施工企业薪酬管理设计应该依据的原则

路桥施工企业要想在竞争激烈的市场环境当中生存下来，在薪酬管理方面必须有着自己独立的原则，对施工当地的用工环境、企业自身的特点等进行综合的分析，使企业的薪酬管理设计和企业的长远发展有机的结合起来，建立起一套有效的薪酬管理体系。路桥施工企业在薪酬的设计时应该遵守以下的原则：

第一，物质激励和精神激励的相辅相成。为了激发员工的生产积极性，进行一定的物质激励是必要的，但是不能只注重物质激励的作用，还应该充分的考虑到精神激烈的作用，这两者之间是相辅相成、相互促进的。两者的结合使用能够使企业的建设、员工和企业的利益达到最大化。

第二，团队激励和个人激励的结合。企业内部的每一个部门都能构成一个团体，团队激励就是为了把这个团队的力量和利益发挥到最大，有效的避免在绩效考核时因为个人利益而斤斤计较。

第三，薪酬的有效分配。现在的路桥施工企业的薪资支付基本上都是月结的。除此之外，还应该设计相应的长期的薪酬体系，比如说医疗保险等福利制度。从而形成一种长期有效的薪酬激励制度。

第四，坚持刚性和弹性薪酬相结合的原则。所谓的刚性工资就是每个月所发的基本工资及其福利，这类型的工资涨了之后难以再下调，因此应该控制刚性工资在真个薪酬体系当中的比例，柔性工资就是企业对于贡献大的员工的奖励等等。

三、路桥施工企业改进薪酬管理的措施

路桥施工企业在薪酬的管理设计方面除了以上所说的应遵守薪酬设计的原则之外，还应该体现出薪酬设计的公平性、能否调动员工的积极性等方面的因素。建立一套科学的、完善的管理体系，对于路桥施工企业的长远发展起到很大的促进作用。

第一，采用岗位薪酬评估制度。薪酬管理的一个重要基础就是必须得具备详细的职务说明书和职位价值评估。路桥施工企业应该根据企业自身的特点和发展需求，对组织结构上的岗位进行合理的调整，明确各岗位的职责，对各岗位的工作量和工作内容进行有效的评估和统计，根据评估和统计的结果分析出各岗位所能创造出来的价值，从而使得各岗位所创造出来的价值和薪酬有机的结合起来，从根本上避免工作岗位薪酬“一刀切”的现象，增强薪酬体系在员工当中的说服力，提高薪酬体系的公平性。

第二，建立差异化的薪酬分配体系。路桥施工企业和大多数的施工型一样，属于劳动密集型的企业，企业的效益主要是依靠各种资源的投入。据统计，在我国的路桥施工企业当中，赢利状况都不是非常的理想，大多数的路桥施工企业都是通过压缩管理成本和人力成本来实现赢利的，这种状况相信在将来的一段时间内还将继续存在下去。在这种情况之下，路桥施工企业要是想提高效益，又能留住一些关键性的技术人才，有效的办法就是能够建立一套差异化的薪酬管理体系。推行岗位绩效工资责任制、薪点工资制为基础，经营者年薪制、项目经理期薪制、施工人员计件定额工资制并存的分配制度，使得薪酬管理体系有着一个清晰的层次，使得薪酬水平有着强大的竞争性。

第三，企业薪酬战略和企业的发展战略相统一。路桥施工企业要摆脱粗放式的管理办法，向管理型企业转变，要实现这一目标，除了有效的激励制度之外，还应该有着相对应的约束机制，明确每一个员工、每一个部门的责任范围，突出每一个部门和人员的经营业绩和实际贡献，在进行薪酬设计时，根据所做的贡献实行绩效薪资、超额利润奖励等。对于骨干技术人员的薪酬水平应该根据技术水平的高低而随机波动。

第四，薪酬管理和绩效管理的紧密结合。除了体现在薪资的物质激励之外，还应该充分的考虑到工作绩效。两者相结合方能有效的促进员工的生产积极性。绩效薪酬能够把员工的切身利益和企业的发展利益有机的结合起来，另一方面，企业员工结构的变化，知识型员工的不断增加，也迫使管理者要不断地了解员工对个人价值的需求，不断地通过绩效薪酬充分肯定员工的个人贡献与价值。

第五，完善员工的福利制度。员工的福利制度应该和企业的发展战略相结合起来，而且还应该具有差异性，即不同的员工应该根据需要给予不同的福利制度，福利比薪酬更加有效，这一说法也充分的说明了福利制度对于员工激励的重要作用，一套完善、有效的福利制度能够为企业创造更大的效益，为企业创造更加强大的竞争实力。

四、小结

综上所述，本文对路桥施工企业薪酬管理上存在的问题及其薪酬管理的设计原则进行了简单的描述，并且对企业薪酬管理上存在的问题提出了一些有效的措施。总之，对路桥施工企业的薪酬管理进行更加有效的设计和管理，采取相应的措施，能够有效的调动企业员工的生产积极性，创造出企业的最大效益，实现路桥施工企业在激烈的市场竞争环境中的长远发展。

参考文献

[1]刘永，梁金成.建筑工程项目动态薪酬体系设计探讨——以Z公司为例[J].企业活力， 2010(05).

[2]高庚寅，陆汉洲.“把脉”施工企业薪酬管理[J].建筑， 2006， (19).

[3]尹福登.施工企业项目薪酬设计之探索[J].人才资源开发， 2007，(06).

[4]张海容.企业薪酬管理策略要点分析[J].北京劳动保障职业学院学报， 2009(1).

篇2

实施背景

创建“两个一流”的需要

面对“十二五”发展的新形势，国家电网公司提出加快创建世界一流电网、国际一流企业的战略目标。人力资源管理作为企业管理的重要组成部分，必须顺应创建“两个一流”的需要，不断创新管理体系，形成分工明确、高效协同的人力资源管理机制，有效提高资源配置效率，激发员工工作热情，实现人力资源管理的“三个转变”，即由总量控制向结构调控与总量管控相结合的方向转变；由事后控制向事前计划控制、事中流程控制和事后结果控制相结合的方向转变；由单项工作的推进向体系建设和系统集成的方向转变。

建设“三集五大”体系的需要

按照“总体设计、效率优先、安全稳定、与时俱进”的原则，“三集五大”体系建设将进一步优化“五大”业务模式、缩短管理链条、实现协同运作。建设与“两个一流”相适应的“三集五大”管理体制和运行机制，需要按照新的组织架构和管理模式规范机构、岗位和人员配置，需要以创新的手段加强考核、考试和考勤，以有效服务于公司发展战略调整和人力资源配置效率的提升。

人力资源工作自身发展的需要

当前，国家电网公司面临的改革发展任务繁重，对人力资源管理产生新影响、提出新要求，需要我们在开展人力资源管理的过程中，跟紧环境变化，适时优化调整，以进一步提升人力资源管理对业务发展的有效支撑。

具备完善的实施条件

公司集团化运作格局基本形成，集约化发展成效显著，精益化管理和标准化建设持续推进，信息化建设水平整体提升，初步实现了由传统企业向现代企业的战略转型。以信息化为支撑的管理基础全面夯实，为公司推行“三定”“三考”、深化人力资源集约化管理提供了基础条件。

内涵和做法

深化人力资源集约化管理的内涵

（1）以“三定”管理为抓手，优化组织体系。“三定”管理工作包括人力资源管理中的“定编、定岗、定员”等内容，是依据业务组织模式和生产管理流程，在特定的组织架构下，核定与发展目标相适应的企业内设机构、岗位设置和人员配置的过程。作为企业管理的基础性工作，公司“三定”工作的开展为企业发展提供了重要的支撑和保障。

“三定”工作的目标是：适应公司“两个转变”的深入推进，根据构建“三集五大”体系建设和推进直属单位重组整合的工作部署，全面推进“三集五大”体系机构设置和人员配置方案的实施，进一步规范直属单位机构设置和人员编制管理，建立和完善机构、编制、岗位和定员标准，加强“定编、定岗、定员”规范管理，形成统一集约、高效协调的组织、岗位和人员配置体系。

（2）以“三考”管理为抓手，提升管理效益。“三考”管理工作包括人力资源管理中的“考核、考试、考勤”等内容，“三考”工作是提升企业管理水平和队伍素质的重要手段，推行全员量化考核，深入开展全员培训考试和专业领军人才考试选拔工作，以考促学、以考提绩，持续提升队伍素质和工作业绩，是全面提升员工业绩、能力和工作作风的重要抓手。

（3）围绕“三定”“三考”，深入推进“六统一。一是深化人力资源规划和计划衔接，用规划指导计划。建立人力资源需求预测机制和管理咨询机制，滚动修订完善人力资源规划；建立完善计划管理指标体系，实现传统劳动计划管理向现代人力资源计划管理的转变。二是深化机构设置和人员编制统一，着重解决定岗问题。三是深化劳动用工管理，提高新入职员工整体素质。全面优化各类人力资源的配置，用工计划和员工入口的规范管理从长期职工扩展至农电用工、劳务派遣用工和集体企业用工，重视提高各类用工的整体素质。四是深化薪酬福利制度改革，规范收入分配管理。全面加强人工成本管控，收入分配的规范管理从工资性收入扩展至福利保障等领域，加快实现薪酬福利制度的统一。五是以量化考核为重点，健全分类分级考核机制。在统一规范考核体系的基础上，增强考核的实效性和可操作性，构建与业务类型、员工结构和地区条件相适应的差异化考核模式，提高企业和员工的价值创造能力。六是建立人才分级分类管理制度，提高人才培训效率。在全员培训基础上，注重整合培训资源，打造品牌培训项目；在各类人才队伍建设基础上，注重培养高层次人才、创新型科技人才、紧缺专项人才。

实施“三定”管理，搭建适应集团发展战略的组织体系

（1）搞好顶层设计，构建集约化、扁平化、专业化的组织架构。围绕深化“两个转变”开展顶层设计，着力构建“三集五大两中心”（人财物集约化管理和“大规划、大建设、大运行、大检修、大营销、运营监测（控）中心、客户服务中心”）管理体系，提高集团化运作的效率和效益。按照集约化、扁平化、专业化要求，统筹设计“三集五大两中心”体系框架下的组织管理模式和人力资源配置标准，实现总部、省公司（直属单位）、地市和县公司各层级职能管理部门和支撑实施机构的规范统一。全面梳理工作流程和岗位职责，制定613项核心业务流程，明晰总部各部门职责、管理界面和协同关系。推进组织架构变革，建立集约化、扁平化、专业化的核心业务管理模式，有效解决长期以来困扰电网企业管理层级多、链条长、小而全、小而散的问题。

（2）坚持集约高效，统一组织、岗位和人员配置标准。制定定编标准。制定《“三集五大”体系机构设置补充方案》《县公司机构设置和人员配置补充方案》，本着职责全覆盖、无交叉、相衔接的原则，明确省、市、县各层级机构的主要职责和工作界面。

一是编制《供电企业组织机构规范标准》和《直属单位组织机构规范标准》，明确组织机构分类、名称、负责人称谓、规模、信息规范等标准；二是制定定岗标准。制定覆盖全口径业务的《岗位分类标准》，将岗位性质划分为核心、常规、一般和通用四种类型，为规范用工形式、优化用工策略提供了重要参考。三是制定供电企业2012版劳动定员标准，按照各板块业务范围和特点，运用设备定员法、工作量定员法、效率定员法、比例定员法、岗位定员法、同业比较法等多种技术手段研究编制而成，为指导直属单位精干劳动用工、提高劳动效率提供了依据。

（3）注重规范管理，完善定编、定员、定岗制度体系。完善机构编制管理制度。制定颁布《国家电网公司机构编制管理办法》，明确各层级和部门的管理职责，建立统一规范、动态可控、高效有序的机构编制管理体系，实现公司各层级机构编制的统一规范管理。编制《供电企业组织机构管理办法》和《直属单位组织机构管理办法》。强化组织机构归口管理原则，规定各层级单位以及省公司本部内设机构的设立、变更和撤销，均须总部审批。

健全劳动定员管理制度。修订《劳动定员管理办法》，建立定员标准动态完善机制，规范定员管理工作流程；完善劳动定员工作评价指标，建立与“三集五大”体系建设有机衔接的定员工作评价体系，持续推进定员达标工作。各单位结合“三集五大”体系的推进，将定员评价工作与“三集五大”体系建设验收工作有机衔接，推进了“三定”工作的持续深化。

建立“三定”工作绩效考核制度。对各单位“三定”工作情况进行考核量化评分，并将“三定”工作纳入企业负责人和业务部门负责人考核得分，纳入同业对标指标体系进行对标分析，为促进“三定”工作的深入开展提供有效的制度保障。

（4）健全岗位责任体系，形成与岗位职责相匹配的激励约束机制。岗位责任体系是分解、实现部门责任体系、企业责任体系的基础。国家电网公司坚持以流程为载体，以岗位为核心，以绩效为杠杆，完善三个体系（工作流程体系、工作标准体系和全员绩效管理体系）、形成三个成果（规范各单位组织机构、形成公司统一的岗位分类标准、形成各单位标准岗位名录）、实现三个匹配（岗位与工作流程的匹配、绩效指标与工作流程的匹配、岗位与绩效指标的匹配）。通过明确岗位职责、岗位目标，科学评价岗位目标完成情况，建立以“明责、尽责、考责、问责”为主线的岗位责任体系，提高了基于科学管理的能动执行力。

（5）建立长效机制，运用信息化手段固化“三定”工作标准。国家电网公司编制《组织机构信息规范业务操作指南》和《组织机构规范示意图》，通过ERP信息系统全面反映“三集五大两中心”体系建设后，集团所属各单位组织机构、岗位设置、人员调整情况。按照《组织机构规范标准》和《岗位分类标准》，调整ERP系统相关设置，编制修订了“三集五大”体系下的组织机构相关报表，将“三定”各项标准通过ERP系统进行固化。

强化“三考”管理，全面提升员工业绩、能力和工作作风

（1）建立分类分级考核机制和差异化考核模式，提高考核工作实效。

①统一组织体系，加强考核制度建设。建立“分级管理、分类考核”的全员绩效管理组织体系。管理分为两级，总部考核省级单位、省级单位考核地市县级单位；考核分为三类，即企业负责人考核、管理机关考核和一线员工考核。公司总部设立企业负责人年度业绩考核委员会和业绩考核委员会办公室，负责制定制度和指导工作；省级单位设立绩效管理委员会和绩效管理委员会办公室，负责细化办法和组织实施；各级管理部门负责制定方案和具体实施。逐级制定考核制度，修订印发《企业负责人年度业绩考核管理办法》和《全员绩效管理暂行办法》，明确考核原则、考核内容和考核流程等；省地县公司逐级制定实施细则，细化考核方案。

②统一指标体系，规范考核内容和程序。实行分类考核，根据企业性质和功能定位，将所属单位划分为供电公司、科研教培、专业公司、产业公司、金融企业五类，对省公司的关键业绩指标，重点从提升电网企业核心业务价值创造能力、电网发展能力、安全供电水平、供电服务质量等方面进行设计；对科研教培、专业公司的关键业绩指标，重点从为电网发展提供科研支撑、技术服务和智力支持等方面进行设计；对产业公司、金融企业的关键业绩指标，重点从提高市场竞争能力、企业盈利能力以及风险防范能力等方面进行设计，突出考核重点。统一过程监控，规范考核流程，开展“双定（定指标、定任务）”工作，推行《重点工作任务计划书》，将工作任务落实到每位员工，实现由注重“事后总结”向“事前计划、事中监控、事后总结”全过程管控的转变。建立“绩效看板”制度，按月将所属单位关键业绩指标完成情况进行分析排序并公布，鼓励先进，鞭策后进。

③统一评价方法，深化考核结果应用。明确考核主体，实施全员签订绩效合约。完善评价标准，采取“完成考核目标得标准分100分，超额完成最高加20分，未完成按指标评价标准扣分”的方式，客观反映各单位业绩贡献。统一考核结果分级，将各类单位年度绩效考核结果分为A、B、C、D、E五个级别，各级管理机关和一线员工分为A、B、C、D四级，合理拉开了考核差距。建立员工年度绩效等级积分制度，按照年度绩效等级进行累计积分。明确绩效结果兑现方式，企业负责人年度考核结果，既与被考核单位领导班子薪酬总额挂钩，也与被考核单位工资总额挂钩；管理机关和一线员工绩效考核结果与其绩效薪金挂钩。绩效薪金原则上不低于薪酬收入总额的40%。考核结果应用拓展至人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、考核培训等人力资源管理的各个方面。

（2）建立全员常态培训考试机制，深化人才分级分类管理。

①开展全员培训考试活动。建立完善各类培训考试管理制度，逐步形成覆盖各类人员、各个层级、各个专业、各个阶段的全员常态考试机制，激励员工主动学习，提高履职能力。全面落实教育培训专项计划，高度重视全员培训效果，强化培训项目过程控制，实现培训全过程闭环管理，提高培训针对性。按照统一考试内容和要求，对各级领导班子、管理人员、技术人员和技能人员开展全员普考。

②建立人才分级分类管理制度。制定并下发了《关于规范公司系统人才分级分类管理的意见》，建立健全公司系统四级（国家级、公司级、省公司级、地市公司级）、四类（经营、管理、技术、技能）人才选拔培养体系，拓展完善各类人才成长通道。

③加快专业领军人才选拔培养。专业领军人才每两年选拔一次，研究完善十大专业领军人才培训培养方案，采取集中培训、跟踪培养、国际合作培训相结合的方式，进行为期三年的重点培养。每年开展集中培训，制定并实施个性化的岗位跟踪培养方案，通过领衔和参与重大课题研究、工程项目、交流锻炼和授课等方式，提升综合管理能力和解决实际问题的能力，加快造就权威型、复合型专业领军人才。

（3）健全考勤管理制度，提升考勤规范化管理水平。印发《关于进一步加强考勤管理工作的意见》，督促基层单位紧紧围绕考勤工作的总体思路，加强组织领导，加大宣传力度，狠抓工作落实，确保完成各项重点工作。各单位在建立各级考勤组织的基础上，不断完善各类考勤制度并全面组织执行。每半年对考勤工作执行情况进行督导检查，并将督导检查情况上报公司人力资源部，确保考勤管理常抓不懈，促进考勤管理工作制度化、常态化，不断提升考勤管理规范化水平。

创新劳动用工和薪酬福利管控模式，提高人力资源集约化管理水平

（1）深化人力资源规划和计划衔接，用规划指导计划。

①建立人力资源需求预测模型。建立与公司发展战略、管控模式相适应的需求预测指标体系和数学模型，指导所属各单位开展2013-2015年人力资源需求预测工作，滚动修订“十二五”人力资源规划。根据劳动用工管理和人才队伍建设的需要，在加强各类用工需求预测的基础上，着力解决各类人才的配置。

②统一计划管理总体策略。国家电网公司人力资源计划管理的总体策略是：控总量、调结构、提素质、控成本。一是控总量。严控公司全资控股、代管和集体企业的用工总量，采取各种措施，加强劳动用工管理，力争到“十二五”末用工总量控制在166.24万人以内。二是调结构。按照公司确定的基本用工策略，推广业务委托用工，减少全资控股单位、代管单位的劳务派遣用工、农电用工、非全日制用工等用工总量，将相关业务和用工转至集体企业和社会性企业。加强集体企业规范管理，控制用工总量，优化产业布局，提高劳动效率。三是提素质。加强员工入口管理和培训开发工作，优化员工队伍结构，不断提高队伍素质。四是控成本。健全人工成本管控机制，加强薪酬福利管理，提高人工成本投入产出效率，促进企业持续健康发展。

③优化人力资源计划指标。总结提炼劳动计划管理和同业对标的经验，优化增加计划指标，统一编制下达各单位人力资源综合计划，加强用工总量、专项补员、人工成本、人才开发、劳动效率等方面的计划管控。调整后人力资源计划指标体系共设置指标27项，包括：全资控股单位人力资源计划（18项）、代管单位用工总量计划（4项）、集体企业用工总量计划（5项）。不断深化全资控股单位人力资源计划管理，加强代管单位、集体企业用工总量管控，构建“指标科学、流程规范、管控有效、全面覆盖”的人力资源综合计划管理体系。

（2）深化劳动用工管理，提高新入职员工整体素质。

①优化劳动用工策略。根据企业发展实际，明确国家电网公司劳动用工的基本策略：电网企业、金融和产业公司严格控制长期职工总量，适量使用非全日制用工和劳务派遣用工，不再使用直接建立劳动关系的短期职工和农电用工，推广业务委托用工。严格控制集体企业用工总量，加强与电网企业的劳动用工协作。

②严格员工入口管理。国家电网公司新增人员原则上均实行考试考核等方式。适量减少招聘高校毕业生，提高主干专业和重点院校的招生比例，从2013年招聘毕业生开始，公司实行统一招聘考试。面向社会招聘智能电网、金融、国际业务等领域的高层次专业人才。

③推进内部职工转岗分流。根据“三集五大两中心”体系建设要求，利用3年左右时间，通过电网发展、拓展新型业务、劳务输出以及减少劳务派遣、非全日制等其他用工，拓宽内部长期职工的转岗分流渠道。

④推广业务委托用工。统一组织加强业务委托用工模式的研究，指导各单位根据运维检修、客户服务、信息通信、物流管理等业务特点，理清核心业务和常规业务、一般业务的界面，确定业务委托的岗位范围。通过公开招标等方式确定业务受托单位，加强规范管理，防止“假外委、真派遣”问题。培育业务受托主体，逐步扩大委托规模。

（3）深化薪酬福利制度改革，重点解决收入分配问题。

①优化工资结构，增强收入分配的调控能力。全面实行岗位绩效工资制度，主要包括岗位工资、绩效工资、辅助工资和其它工资四个单元。岗位工资以岗位评价为基础，依据岗级确定工资，按照职工能力发展和绩效考核结果确定工资晋升，用薪级和薪点数设置工资标准和分配关系，用点值计算工资发放额度。绩效工资体现职工实际工作业绩和贡献，与职工的工作绩效考核结果紧密挂钩。辅助工资综合反映职工劳动积累。其它工资是以津贴、补贴、加班工资等形式支付给职工的工资性收入。岗位绩效工资制度实行动态管理，职工工资变动主要依据岗位变动、能力发展和绩效考核结果确定，工资水平随效益上下浮动。

②理顺收入分配关系，增强收入分配的激励作用。落实国资委《关于进一步规范中央企业职工收入分配管理的指导意见》，坚持业绩贡献优先等原则，研究建立与绩效考核、岗位职责、能力素质等挂钩的收入分配机制，促进传统保障型薪酬制度向创新激励型薪酬制度的转变。注重用好工资总额增量，向高端人才和关键岗位、生产一线及艰苦地区的员工合理倾斜，发挥激励调节作用。坚持“双控”等原则，通过各项监督检查工作的开展，进一步规范收入项目、发放标准和来源。继续抓好企业负责人薪酬报告制度和典型岗位收入报告制度的实施。加强各单位本部职工收入管理，建立未休年休假补助、五项补贴等计划外单列项目的发放核准制度。

③加强福利制度建设，全面规范福利保障管理。建立健全福利制度，制定印发《关于加强福利保障管理的意见》，统一了福利保障管理的工作思路、工作内容、工作目标，明确人力资源部门福利保障的管理职责。分类规范福利列支渠道和项目管理，有效遏制福利项目列支渠道不规范、挤占福利费等问题。加强福利计划管理，印发《国家电网公司福利计划管理暂行办法》，进一步明确福利有关内容释义、管理原则、管理职责、工作流程、管理要求、考评内容，实现福利管理从分散粗放到统一规范。开展福利规范管理评价工作，建立月度工作简报和福利保障执行情况分析、评价、预警制度，督导各单位扎实开展。

实施效果

人力资源集约化程度不断增强

理顺了总部、省公司（直属单位）、地市公司间的管理职能和管理关系，增强了各层级、各单位、各业务领域间的管理协同和工作协同，实现了对公司核心资源的统筹运作和高效利用。2012年，根据“三集五大”体系建设的部署，国家电网公司完成第一批“三集五大”推广单位验收。制定了全业务覆盖的2012版劳动定员标准，全面优化定员项目，业务定员标准较2008版的7个增加至10个，定员项目由44项增加至97项。根据直属单位业务范围广、业务特征差异大、多种发展阶段并存等特点，针对性采用多种定员技术方法，开创性研究制定了直属单位劳动定员标准，标准分4大板块、13个子版块，共计124项业务定员标准，有力推动了直属单位人力资源管理标准化水平。适应“三集五大两中心”体系建设对企业组织架构和业务模式带来的调整与变革，制定了统一、规范、完整、科学的《国家电网公司岗位分类标准》，将公司岗位体系大类由原来的4个扩展为经营、管理、技术、技能、服务5个大类，中类由原来的44个扩展为59个、小类由原来的135个扩展为357个，实现了岗位分类标准对电网业务和直属业务的全覆盖。完成中国电力科学研究院等16家重组单位机构人员编制审核、批复工作，管理人员用工水平提高31%。

员工队伍素质进一步提高

通过推进人才分级分类管理，国家电网公司完善了人才选拔培养体系和竞争性选拔人才机制，以考试考核等方式定期组织开展人才选拔工作，在广大职工中产生了强烈的震动和反响，为各级各类人才提供了科研攻关、决策咨询、培养人才的广阔平台，对实现人才闭环管理、打破人才聘用终身制、调动人才积极性、更好地发挥人才作用产生了积极意义。组织实施了国家电网公司有史以来涉及单位和专业最广、考生人数最多的选拔考试。对12855名报名员工，通过考试、考核和综合评价等方式，在人力资源、财务、物资、规划、建设、运行、检修、营销、金融和国际商务十大专业遴选产生546名专业领军人才，承担了各专业部门提出的116个课题。2012年全员培训率达到93.5%，同比增长0.5%，全员培训考试人员达93.96万人；人才当量密度达到0.8915，同比增长2.85%；教育培训经费达到34.5亿元，与上一年持平。此外，通过引入高端人才、对外交流合作、公司内部培养等机制建设，2012年公司新增664名特高压、智能电网、金融、国际化等领域的高层次紧缺人才，新增18名享受政府特殊津贴专家。

企业经济效益大幅提升

实现了机构编制和劳动用工管理的规范和统一，减少了管理层级，缩短了管理链条，构建了公司系统内部人力资源市场运营模式，优化了劳动用工策略，人员总量得到有效的控制，专业结构日趋合理，人力资源配置效率和集团运营效益均得到了大幅提升，并取得了显著的经济效益。2012年底公司用工总量182.54万人，比2010年减少10.44万人；在岗职工劳动生产率达到61.11万元/人年，同比增长13.5%。

业绩考核体系建设取得重大突破

公司实行分级分类考核体系，充分发挥了考核的导向作用，公司价值创造能力与经营业绩显著提升，在较为严峻的宏观经济形势和复杂的外部环境下，保证公司主要经营业绩指标平稳较快增长，公司连续八年、两个任期获得中央企业业绩考核A级，人均利润同比增长21%。公司统一规范了各级单位2913项考核办法和2108项考勤制度，健全了“责任层层传递、考核层层落实”的绩效管理体系，增强了考核的科学性和实用性，提升了各级单位和干部员工的执行力，为全面落实公司发展战略和年度重点工作提供了强有力的支撑。公司全面拓展和深化绩效评价结果应用，完善企业负责人薪酬与考核结果挂钩机制，创新员工年度绩效等级积分制度，建立了绩效评价结果在薪酬分配、人才选拔、升迁竞聘、评优评先等全方位的应用体系，将个人绩效与企业整体绩效、自身职业发展紧密结合，激发了员工的创造性和成才动力，促进企业与员工共同发展。

篇3

【关键词】：社会保险；人力资源管理；作用；影响；建议

1 前言

对于现代企业来讲，人力资源已经逐渐成为了对其发展影响最大的因素之一。所以，在对人力资源进行管理的时候，有必要注重管理理念和方式、手段的更新，并始终以优化配置的目标为导向，充分发挥人的积极性，进而实现资源的充分利用。作为人力资源管理的一个重要方面，社会保险对企业员工有着很大的影响，因此，现代企业人力资源管理工作中应摆正社会保险的地位，充分利用其对员工的影响来为企业发展服务。

2 现代企业人力资源管理中社会保险的作用及影响

在当今的市场环境下，人才对企业实力的影响不容忽视，基于此项认知，不少企业均对人才战略进行了调整。作为与企业人才战略实现紧密相关的人力资源管理工作，也因此自然而然的成为了企业管理的重点。社会保险的本质是福利制度，其可以增强员工归属感，使其自发的努力工作，因而，现实中的人力资源管理工作应在明确社会保险作用及影响的前提下，合理利用其影响力。总体来讲，现代企业人力资源管理中社会保险的作用及影响可分为以下几个方面进行阐述。

2.1激励效应

社会保险可以视为企业为员工提供的相关保障，属于员工福利的范畴。福利能够提升企业员工对自身岗位及公司的满意度，进而在工作中自发的努力。所以，社会保险可以在企业内部形成一种明显的激励效应，即使员工主动工作，并对岗位负责、对工作充满热情。从就业动机上讲，薪酬待遇及员工福利均是最受求职者关注的问题。所以，若企业能够满足其对员工福利的期望，那么企业引进人才的成功率将会大大提高。同时，企业福利制度也可以消除员工对未来的担忧，使其确定更加清晰的职业规划，有助于防止人才流失。而从社会角度讲，社会保险可以视为国家维护劳动者权益、规范企业管理的保障性措施，是以人为本理念的重要体现。企业在管理中若能够严格按照国家要求落实社会保险制度，就可以将企业理念传达给员工，打消其心理上的顾虑，使其能够将注意力集中到工作上，对保证员工工作质量具有重要意义。另外，购买保险的做法实际上也向员工传递出了一项重要信息，即其得到了企业认同，这样一来，员工将会以主人翁的姿态投入到企业发展中，责任心将会显著增强。虽然购买保险只不过是企业管理中的一项基本工作，但是，其却可以借由对员工心理的影响对企业经营产生积极作用，促进企业产值的提升。所以，企业管理工作中必须正视社会保险的激励效应，并通过相关要求的落实，来放大其正面作用。

2.2稳定效应

不少求职者在应聘的过程中，都会提出同样的问题，即企业是否会为员工购买社保。这种情况实际是劳动者权利意识觉醒的体现，说明新时期的求职者普遍较为关注此项问题。所以，针对求职者的这种心理，企业在招聘的过程中，可以将“本公司将为入职员工购买社保”作为一个宣传亮点，以吸引人才加入。同时，我国当前对于社保缴费的要求实际上对于企业也是比较有利的，比如，按照规定，如果员工在职，社保费用应由员工本人和所在公司共同承担，但是若员工辞职，那么企业将不再为其缴纳社保，费用需由其个人承担。此项规定会使员工在想要离职时产生顾虑，有助于减少离职。因而，现行的社保制度还可以帮助企业稳定员工，减少人员流动带来的损失，对于企业的稳定发展影响较大。

2.3互利效应

很多企业不愿意为员工购买社保的主要原因在于没有科学认识到此举对自身的影响。购买社保可以消除员工顾虑是公认的，但是，此举给企业带来的好处却经常被忽视。比如，社保本质上属于一种保险，因而，购买社保实际上就是一种投保行为。在购买社保的前提下，意外事故赔偿应由保险公司和企业共同承担，所以，此种行为实际上是可以减轻企业负担和风险的。比如，工伤赔偿金大多都牵涉到较大的金额，若全由企业承担，那么企业实际上需要担负的责任是很大的，对于规模较小的企业来讲，如果不幸连续发生几起事故，该企业将可能面临倒闭。关于此举的重要意义，借由一个例子即可明确：A企业员工张某在工作期间意外身亡，若其所在公司未给张某购买社保，此次事故的赔偿金由企业一方承担；但是，若企业为张某购买过社保，那么此次事故中，赔偿金将由保险公司与张某所在公司一同承担，且企业只需承担一小部分的人道主义补偿即可。所以，企业为员工购买社保的做法，实际上是有利于双方的，并不仅仅是只惠及员工。

2.4 可促进经济效益的提升

企业购买社会保险的做法可以使员工产生安全感和归属感，这种影响并不局限于激励作用，还体现在其他方面。比如，在后顾之忧消除之后，员工对企业的满意度会更高，同时也愿意改进自身工作为企业做出更多的贡献，所以，社会保险对于企业发展是极为有利的。在社会保险的作用下，员工与企业的利益是一致的，只有企业得到了更好的发展，员工才能够享受更好的待遇，所以，也可以认为社会保险缓和了员工与企业之间的利益矛盾，使其二者能够同心协力共谋发展。在这样的情况下，不仅企业的凝聚力会明显增强，员工忠诚度也会显著提高，员工不仅不会产生离职的想法，在工作中也会始终坚持“对企业负责就是对自己负责”的态度，对待工作会更加认真。这样的企业往往具有更高的生产效率，经济效益也会因此偏高。以某私企为例，由于对员工福利的认识存在偏差，该企业刚开始并没有购买社会保险的想法，后因员工大量离职影响到了生产秩序，才意识到问题的严重性。经过与离职职工的交流，企业发现很多员工的离职都是缺乏安全感。在明确问题根源之后，企业立即对员工管理办法进行了调整，并在最短时间内办妥了在职职工的社会保险事宜，并设立了年终奖，用以表彰优秀员工。在新措施实行后，该企业员工离职率明显降低，同时，员工的工作态度和企业氛围均明显改善，当年的经济效益超出预期。

3 人力资源管理中放大社保正面作用的建议

结合当前我国企业的人力资源管理工作实际来讲，社保方面的工作依旧还存在不少问题，比如企业对购买社保的行为认识错误、缺乏远见等。这些情况的存在，限制了企业的健康发展，所以，在接下来的管理工作中需要有意识的克服这些问题。鉴于人力资源管理工作对企业发展影响较大，企业管理中有必要通过放大社保正面作用的方式，来改善人事工作的面貌，以此推动自身的可持续发展，具体做法可参考下文建议。

3.1改观对社保的认识，并科学部署相关工作

鉴于当前依旧还有不少企业认为社保可有可无的现实，本文认为应首先将此种错误认识扭转过来。企业必须明确社保在人事工作中所处的重要地位及发挥的关键作用，正确看待其与自身利益之间的关系。上文中已经就此做过分析，购买社保不仅仅是为了使员工安心工作，从另一方面来讲也是在为企业自己“购买保险”，以防意外事件给企业造成过大的损失，属于一种风险防控手段。当前，激烈的竞争环境使企业处境更加艰难，管理过程中更要重视对各项风险进行控制，而作为最有效的风险控制办法之一，社保理应得到企业的重视。另外，在企业明确社保重要性及影响的基础上，还要重视对该项工作的实施进行部署，以确保相关规定的落实。对此，本文认为企业可设立专管机构，并立足自身实际，确定一套系统的实施方案，为各项工作的有序进行提供保障。另外，在实践方案的时候，为了规范执行，还应对相关人员的职责进行明确、扭转与社保有关的错误认识，将人本理念贯穿全程。另外，对现有人事管理模式进行创新也是必要的，实施时建议以人性化为指导和基本原则，重点强调社保的重要性及其对员工、企业自身的影响。

3.2严格遵照劳动法的要求，尊重并保护员工的各项权益

出于保护劳动者正当权益的考虑，我国对于劳动法的执行一直有着严格规定。但是，依旧有个别企业无视劳动法要求，在管理中也并不十分尊重员工，这种情况的产生一方面是因为法律落实保障机制尚不完善，另一方面也与企业管理者有着一定的联系。作为一家企业，必须明确人力资源的重要性，承认员工对企业发展做出的贡献。企业是市场的重要构成，所以，在发展中理应遵守市场规则、执行国家法律的要求。比如，在新员工入职的时候，企业有责任与其签订符合法律规定的合同，并为其办理相应的手续。这个过程应秉持公开原则，尊重新员工的正当权益。对于劳动合同中规定的内容，企业应规范履行，尤其是关于社保的内容，企业应按照劳动法的要求，积极承担起社保缴费的职责，按时、按规定缴纳相应的费用。

3.3健全社保体系，强化管理

社保属于人事工作的范畴，与人力资源管理模式有着密切的联系。所以，要想放大社保的正面作用，就必须正视其与人力资源管理的关系，健全社保体系。鉴于当前社保相关工作很不规范，企业应在明确不足的基础上，对此项工作的管理进行重新部署，比如，安排专人专管此项工作等。在具体措施方面，建议企业关注以下几点：首先，企业应遵照相应要求，将员工的基本情况如实上报，并依法缴纳相应的费用。此举可以起到规范相关工作的作用，是企业重视员工的表现。其次，企业应在做好常规工作的同时，辅以绩效考核，并借助公正评价，实行“优则奖”的管理办法，强化社保的激励效应。

4 结语

总体而言，社保在现代企业的人力资源管理工作中发挥着激励、稳定等多项积极作用，对员工和企业自身均有不小的影响。所以，企业管理中有必要尝试从社保入手，借助相应措施来放大其正面积极作用，以此来促进自身的可持续发展。

参考文献

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[5] 曹慧芳.我国社会保险关系转移与接续问题研究[J].知识经济，2016，（02）：40-40.

篇4

关键词：股权激励制度 公司业绩 激励效应

一、引言

股权激励制度起源于20世纪50年代的美国，20世纪八、九十年代得到了迅猛发展。现代企业理论和国外实践证明，股权激励制度在促进公司价值创造，提升公司的经营业绩、改善公司治理结构、降低成本和增强市场竞争力、以及推进经济增长等方面发挥了积极作用，是促进公司高管与股东形成利益共同体的有力手段。

20世纪90年代初，伴随着国有公司改革的深化，我国逐步引入公司股权激励制度。随着上市公司股权分置改革的推进和2006年1月证监会《上市公司股权激励管理办法》（试行）的颁布，越来越多的上市公司已经或计划实施股权激励计划。股权激励制度是我国公司管理制度和产权制度变革的创新，在股权分置改革后具有重大的理论意义和现实意义。目前，股权激励正受到政府、公司的高度关注，并吸引越来越多的学者研究股权激励与公司业绩的关系。

本文希望通过了解我国股权激励实施现状，以及股权激励对公司业绩的激励效果，研究我国股权激励与企业业绩关系的问题，并对我国上市公司有效实行股权激励提出相关建议。

二、文献综述

股权激励已经成为国内外学者和企业界关注、探讨的热点，关于股权激励与公司业绩关系的讨论，在结论上主要集中在以下几方面：（1）股权激励与公司业绩之间存在曲线相关关系，如 Akimova和Schwodiauer（2004）发现内部持激励股权比例对公司业绩具有重要的非线性作用。白仲林（2002）发现公司价值和公司高管层持激励股权比例呈显著曲线关系，即“N”型。（2）股权激励与公司业绩之间存在正相关关系。Franci与Smith（1995）、Palia与Lichtenberg（1999）认为，管理层持有激励股权克服了管理上的短视行为，提高公司价值，促进公司在经营战略上的长期效应。周建波、孙菊生（2003）研究表明，成长性较快的公司业绩的提高与管理层因股权激励增加的持股量正相关。（3）部分学者认为股权激励与公司业绩之间存在负相关关系。Morck、Nakamura和Shivdasani（2000）通过对日本工业公司的研究发现管理层持股能产生“管理者防御”，减少公司价值。（4）部分学者认为股权激励与公司业绩之间不存在相关性。Himmelberg、Hubbard和Palia（1999）研究发现管理层持股并不会显著影响公司绩效。魏刚（2000）发现高级管理人员的持股没有达到预期的激励效果，并认为原因在于我国高级管理人员的持股比例偏低且管理层持股定位不明确，只是一种福利制度安排。

我国的实证检验结果与国外相比存在较大的区别。国外大多数的实证结果支持了股权激励与公司业绩显著相关，而国内研究却表明两者之间不存在相关性的文献居多。这主要是因为我国上市公司特殊的股权结构、国有股的不流通，加上国内资本市场发展不够成熟，以及数据收集存在难度，导致国内的相关研究在深度和广度方面还不够，得出的结论也存在较大差异。

三、股权激励模式及理论基础

（一）股权激励模式

在股权激励的实践中，其激励模式主要有股票期权、限制性股票、股票增值权。股票期权模式，是指上市公司授予激励对象在未来某一特定时期内以预先约定的价格和条件购买公司一定数量股票的权利。它能有效地将经营者报酬与公司长期利益“捆绑”在一起，使激励对象更为关注企业股价上升及长期价值增长，从而很好地解决委托问题，达到“双赢”的目标。限制性股票，是指公司按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的本公司股票，激励对象只有工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件时才可出售限制性股票，从而激励高级管理人员将更多的时间精力投入到某个或某些长期战略目标中。股票增值权，是指赠予激励对象在规定时间内获得规定数量的股票增值额的权利，到期可以以现金或股票结算。

（二）股权激励理论基础

1.委托理论。所有权与经营权的分离导致经营管理者与所有者利益上的矛盾，形成一种委托关系。理论上，公司所有权和经营权的分离有利于公司经营管理专业化，促进公司发展，但是这种关系的存在导致委托人与人之间信息和责任不对称，目标不一致。委托理论的目标就是分析解决激励问题，即在人的报偿中包含反映委托人利益的激励，使人成为公司的所有者之一，变“资本雇佣逻辑”为“利益相关者合作逻辑”。

2.双因素激励理论。美国心理学家Herberg于20世纪50年代提出了双因素激励理论，他将影响人们行为的因素分为保健因素和激励因素，并认为保健因素的作用在于消除人的不满情绪，而激励因素的作用在于调动人的积极性。管理层股权激励机制就是目前效果最明显的长期激励制度。通过授予高管人员股票，使其与所有者利益在一定程度上是一致的，高管人员作为企业的持股人，会从企业的长远发展角度进行经营决策。

四、上市公司股权激励制度的发展

股权激励在西方已经经过了近半个世纪的市场考验，获得了极大的成功。目前，股权激励方式已被广泛应用于国外股份制企业的管理实践中，成为员工长效激励的主要方式。为了激励经营者，股权激励方式在薪酬组合中所占比重较大。据了解，美国规模100亿美元以上的大公司，其首席执行官的薪酬构成是：基本年薪占17%，奖金占11%，福利计划占7%，长期激励计划占65%。2006年薪酬最高的50位总裁其平均股票收益占总薪酬的95.32%。

在我国，2006年《上市公司股权激励管理办法（试行）》颁布后，众多上市公司推出了多种方式的经营者股权激励方案，呈现出前期波折，后期极速增长的的轨迹（见表1）。

五、股权激励制度对上市公司业绩的影响分析

（一）公司业绩分析

2006年是国内上市公司股权激励元年，这一年《上市公司股权激励管理办法》和《国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法》相继颁布实施，为股权激励的顺利推行提供了制度保障。本文选取2006年首次公告并通过实施股权激励计划的20家上市公司，并对其2005-2012的加权平均扣除非经常损益后的净资产收益率作为研究数据，对公司进行追踪研究分析，研究所用数据均来源于国泰安数据库，数据统计结果如表2所示。

从表2可知，样本公司净资产收益率在2006年和2007年都明显提高，说明在实施股权激励的前期对公司业绩的提升有激励效应。但在接下来的几年里，激励效果明显减弱，甚至在2012年有下滑趋势。

（二）股权激励程度分析

从下页表3可以看出，我国各公司实施股权激励的激励程度不高，平均激励比例只有总股本的6.28%，远低于国家规定的10%的限制水平，在一定程度上制约了股权激励效用的发挥。

（三）分析小结

从以上分析可以看出，我国股权激励制度对上市公司业绩的积极影响主要集中在前期，而没有长期的显著影响。笔者认为股权激励制度在我国不能充分发挥其激励效应主要存在以下几点原因：

首先，我国证券市场的弱有限性。证券市场的有效性是股权激励制度充分发挥激励效用的理论前提，因为股权激励制度的核心思想是将激励对象的收益与公司长期利益挂钩，其收益来源于公司股价的上升。而我国的股权分置改革虽然为上市公司推行股权激励提供了契机，但现阶段证券市场的弱有效性，依然降低了股权激励的效用。正如Kaplan所指出：一种激励手段要是有效的，必须使经理人员相信他们的行为能对激励中采用的业绩衡量的变量产生影响，否则激励反而会挫伤经理人员的积极性。

其次，管理层股权激励的考核指标体系不健全。有效的考核指标体系是股权激励计划有效实施的必要条件，而目前我国大多数上市公司都使用以经营业绩为导向的考核体系，侧重于传统的业绩评价标准，导致业绩指标设置过于单一，财务指标体系不够全面、细致，非财务指标涉及较少，无法全面、准确、客观地评估激励对象的工作成效。

六、结论

国外实践经验及理论分析表明，股权激励对公司业绩的影响有显著激励效果。但从本文分析结果来看，股权激励对我国上市公司业绩存在短期激励效应，其激励效果逐渐减弱。这说明股权激励在我国上市公司的实践还需要不断探索。因而，我国上市公司必须综合自身特色和环境因素，选择最佳的激励模式和激励程度，真正调动经营者的积极性，降低成本，提升公司业绩；加强公司内部治理结构的建设，建立所有者与经营者之间的制衡关系，建立全面、科学、民主的业绩考核制度，避免采用单一的即期财务指标，以加强股权激励制度的激励效果。

我国政府也必须加强宏观环境的建设。首先，加强我国证券市场的有效性建设，引导理性投资，在公司治理及其资本市场规则中引入透明化、公开化的市场机制，加强信息披露的真实性和准确性，使我国资本市场向稳定、高效的方向发展。再者，完善我国相关会计准则和法律法规中限制股权激励制度发展的条款以及对参与主体、有效期、行权价等予以规范指导的一系列条款，使管理层股权激励计划的整个运作过程有章可循。

参考文献：

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4.李晶.中国上市公司股权激励与企业绩效关系的实证研究[D].哈尔滨：哈尔滨工业大学，2008.

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关键词：企业管理;激励机制;问题;路径

当前，我国企业的内部激励机制建设还有待于进一步完善，在对企业管理层的激励手段上，过于强调经济手段，却不重视采取管理手段。比如，在部分企业中，虽然并不缺少培养人才、利用人才与吸引人才的好机制，却十分缺乏良好的用工制度、工资制度与福利制度，未能对员工进行有效激励。如果企业发展良好， 管理者所考虑到的是如何进一步增加资金的投入和技术的引进。如果企业发展不够顺利的话，管理者所思考的是裁员方案，而并非是考虑激励企业员工进行产品创新，从而不断提高质量，改进服务方式。因为尚未建立起对于企业管理人员的良性激励机制，在企业管理中存在着大量的违规现象。所以，加强激励机制建设已经成为我国企业改革、发展面临的重要任务。

一、激励机制的含义及内容

具体说来，企业对于员工的激励可概括为六个方面：

其一，发放奖金。奖金主要是对员工工作贡献的一种奖励。然而用奖金进行激励并不具有长期而稳定的效果。因此，企业如果采取奖金激励，所针对的对象一般都是在绩效考核当中成绩优异的部门或者个人。

其二，发放福利。福利待遇对于企业员工有着十分深刻的影响，它为企业员工提供了相应的生活保障，从而能够解决员工的后顾之忧。

其三，发放其他物质奖励。除货币性工资与奖金之外，常用的物质奖励还有公费旅游、带薪休假等等，这也是企业常用的激励手段。这类奖励往往带有物质激励和精神激励相互结合的鲜明特征。

其四，实施精神激励。目前，企业对于员工的精神激励主要表现在两个方面： 其一是进行目标激励。所谓目标激励，主要是通过确立工作目标以调动企业员工的工作积极性。企业应当在管理的过程中为每位员工设定与其岗位职责相符的具体工作目标。其二是进行榜样激励，也可以说是典型激励。为了树立不同岗位上的榜样，企业完全可以区别各个不同的群体与个人，设置各种名目的奖励项目， 比如先进集体、先进个人、创新贡献奖等等。

其五，实施考核激励。采取这种激励形式是为了给企业的干部职工造成一种强大的压力，让其克服干好干坏一个样的大锅饭思想，从而促使其全身心投入到工作之中。企业可以结合实际，制定考核实施管理办法、不同岗位的考核奖励办法等规定，并建立起考核登记表，定期对员工工作情况开展跟踪与记录。

其六，实施机会激励。这一类激励主要是指企业员工因为获得了更高一级的职务、职称或者职级而受到企业的激励。在某种意义，这一类激励主要表达了企业对于员工能力及工作成效的充分肯定。

二、现行企业管理激励机制当中存在的主要问题

1、薪酬体系不够科学

员工薪酬水平主要依赖职务的提升，未能以价值贡献作为激励标准。中小企业采用基于岗位的薪酬模式，主要依据岗位在企业内的相对价值为员工付酬。 岗位的相对价值高，其工资也高，反之亦然。薪酬往往跟高层、中层和基层主管等职务挂钩，员工工资的增长主要依靠职位的晋升。这种激励制度主要以对高中基层管理人员激励为主。这种仅以职务高低确定薪酬高低的作法容易使企业资源错置、浪费人事成本，不能充分发挥员工个人的潜力。

2、考核机制、评定手段不够完善良好的激励机制需要合理的考核机制配合才能发挥作用，但中小企业制度较为粗放，主要凭直觉、印象、随意的观察以及简单的成绩记录对工作情况做出评定，因而缺乏严格、系统、科学的评定手段，容易造成评定上的失误。对一般员工而言，因为缺乏对员工日常工作的标准化考核，升迁和裁员在很大程度上取决于领导的个人情感。

3、缺乏文化、精神激励，方式单一中小企业所采用的激励形式主要是物质激励，缺乏文化、精神激励机制，过分强调利益导向及物质激励，不积极了解员工最喜欢什么、最关心什么，没有挖掘员工的内在精神动力，不能充分满足员工对尊重、成就、自我价值实现等高层次的精神需要，不能充分调动员工的积极性，而且造成很多负面影响，如只讲竞争、不讲合作，损人利己，封锁消息，一切向钱看等等，往往得不偿失。

4、治理意识落后

有的企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。还有的企业，口头上重视人才，行动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有较高的积极性。

三、优化企业管理激励机制建设的有效路径

1、创建适合企业特点的企业文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。

2、制定精确、公平的激励机制。激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持; 其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识， 使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能;最后是在制定制度时要体现科学性，也就是做到工作细化， 企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

3、多种激励机制的综合运用。企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制， 例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感， 从而赋予工作以更大的挑战性， 培养员工对工作的热情和积极性， 日本着名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”， 可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用;其次可以运用参与激励，通过参与， 形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多， 其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式、起不到应有的作用的现象， 因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍， 这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用， 例如美国 IBM 公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务， 他就被批准为 “百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果， 公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标， 以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度， 创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式， 就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

4、多跑道、多层次激励机制的建立和实施

联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方， 联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统， 要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于 80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足;而进入 90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多， 这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的; 哪些是主要的和次要的; 哪些是现在可以满足的和今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、 方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。

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关键词：企业业务转型 人力资源 对策

当今的市场环境变化日新月异，很少企业能够凭借一个固定的战略定位和不变的组织形式在长时间内保持竞争优势。企业为获得长远的竞争优势，以形成新的业务形态，就必须进行业务转型，而转型成功的关键在于对资源的获取和整合以及运作能力的改变。实践表明，大约70%的企业转型都以失败而告终，而失败的原因是忽视了人，由此可看出人力资本整合对企业转型的关键作用。

X公司是经营电子产品的分销业务的企业，其中经营9年之久的苹果产品分销业务是对企业利润贡献最大、最核心的一块业务。2011年上游厂商转变了销售模式，采取缩减分销渠道并开放零售专卖店的销售模式。针对厂商策略变化，要求X公司必须迅速做出战略决策，要么是从渠道分销商转为零售商，要么就是完全放弃这块业务。X公司选择了在最大限度保留原有业务资源的前提下从分销商转型为零售商的业务模式。如此迅速的业务转型，对人力资源管理带来了巨大的挑战。为配合公司的业务转型，X公司对其人力资源管理体系进行了重大的调整和完善。下面对X公司人力资源管理的对策和措施进行分析。

一、搭建新的组织结构体系

根据新业务发展的要求，人力资源部进行了组织结构的调整。首先在保留原有分销事业部基础上，新建了零售业务事业部。其次，对于事业部负责人、总监等业务线核心人才采取内、外部招聘的方式，实现了人员迅速到位，共同搭建新的业务体系。再次，开展了部门职责和岗位职责说明书的编写工作，对各部门、各岗位的职责都有清晰的定位，为人员的招聘配置做好准备。与此同时，为适应新旧业务管理需要，人力资源部门的分工也做了重要的调整，从传统6大模块划分改为两个团队，分别为职能支持组和HR Business Partner组。在保持人力资源专业性的同时，采用HR Business Partner的模式更能深入了解不同业务部门的需求，做出快速、准确的响应。

二、现有人力资源的盘点与配置

随着原有业务的萎缩和新业务的开启，X公司对现有人力资源进行了盘点，并根据公司业务的需要进行配置。主要措施包括：

第一，留人。企业业务转型和调整，会改变与员工的心理契约，员工对个人和公司的发展难以预期，导致员工在企业转型期间茫然、消极怠工、推诿和流失。X公司人力资源部首先从现有的人力资源中甄别出符合新业务发展的人才，做好他们的岗位定位和职业发展规划，并通过正式沟通、岗位任命的方式，消除员工的不确定感。同时提供一定的激励手段，如薪酬、职位承诺、工作自等，让员工感受到受企业重视和重要，使其迅速投入的新业务工作中。

第二，裁人。在完成重要员工的任命和挽留后，冗员的安置和遣散同样重要。研究表明，与裁员本身相比，员工更关心裁员的流程和程序是否公平。让员工理解裁员的合理性，对后续人员遣散工作的开展会起到非常大的帮助。在裁员工作启动前，人力资源部门制订了科学合理的裁员计划，在后续操作中，采取了缓和的方式与员工充分沟通，提供不低于法律规定的补偿，为员工再就业提供帮助等措施，让员工体会到企业真心关注员工的利益，最终平和、顺利地完成了人员遣散工作。

三、建立有效的人才引进机制

新业务的开展需要在短期内招聘到大量人才，制定有效的人才引进机制显得尤为重要。首先进行工作分析，确定对人员数量、任职资格的要求，为后续招聘、用人做好铺垫。其次，开拓有效的招聘渠道，原有的网络招聘的渠道对零售行业店面人员的招募效果不佳。结合店员人才的特点，开拓了校园招聘、招聘会、（当地）职介所、店面广告等招聘渠道，积极、快速、批量性招聘到适合的人才。再次，通过结构化面试、人力测评等方式，提高招聘有效性。通过一系列人力引进流程的创新和优化，提高了招聘效率。截至2012年一季度末实现了80%的到岗率，人员的迅速到位保证了新业务开展。有效的招聘也为后续人才的保留起到了良好的铺垫作用。

四、设计富有吸引力的全面薪酬体系

公平、合理、富有吸引力的薪酬和福利是企业用人、留人的关键。X公司健全了薪酬福利制度，设计了全面的薪酬体系。一方面为员工设立工资、奖金、五险一金、商业保险等薪酬和法定福利项目，另一方面为员工提供个性化关怀福利，如：生日关怀、节日关怀、探亲补助、婚丧补助等福利项目。此外，对核心关键岗位员工授予虚拟股权，让员工在受益的同时，也能感受到企业的关怀和重视。对一线店面人员提供稍高于行业水平的基本薪资，并建立有效的业绩提成方案，使得人才能招进来，也能留得住。

五、针对不同业务实施差异化的绩效考核体系

在绩效管理方面，针对不同业务模式实行差异化的绩效考核办法。对非店面人员沿用已有的季度考核管理办法。对一线零售店面人员，建立店面人员的考核模型：采用月度考核，实现及时激励；实行团队激励大于个人激励的方式，强调团队协作、店面整体业绩的达成；同时考核销售业绩和素质能力两项指标，不但关注销售业绩，也关注沟通能力、出勤、执行力等综合素质指标。店面考核方案的建立，使得店面人员的考核更加科学、规范，使业绩考核有明确的高效、团队、敬业、职业导向。

六、构建以业务为导向的培训体系

面对全新的业态，整个公司从基层到高层都缺乏相应的经验，这就需要通过培训加强全员的业务知识和行业经验的学习。基于此目标，采用外聘讲师和内部分享的方式，开展一系列的业务大讲堂，加强全员对行业知识的学习；针对经理层及以上的管理人员，开展“零售行业管理经理”培训，从战略、市场、盈利模式、运营模式、人力资源等多个方面开展一系列的课程；对于经营管理层人员，开展为期一年的EMBA课程，提高整个高管团队的综合管理能力。

针对一线店面人员，搭建内部专业的培训师团队来开展岗前、岗中培训。通过产品知识、销售技巧、沟通能力等课程培训，提高了一线销售人员的专业知识和技能。同时，开展店面人员职业化工作。通过撰写职业化手册、职业化培训推广、树立标杆人物等措施，从职业素质、职业心态、职业化行为三个方面为员工提供标准化的工作流程，提高了工作效率及员工自身的能力，从而实现了企业的业绩目标。

七、加强企业文化建设，关注人文关怀

在业务转型关键时期，处理好新旧员工的融合尤为重要。首先加强企业文化“简洁、明快、高效、快乐”的宣传，使得企业文化深入人心。其次，为员工创造优良的办公环境，营造愉快的工作氛围。再次，加强新、老员工的融合。一方面对于原有员工要更加关注，在大家都投入到新业务的开展的时候，不要让他们感到被忽略和遗忘；另一方面实行导师制，让老员工担当新员工辅导员，为新员工制订详细的第一天、第一周、第一个月工作计划，在帮助新员工融入的同时，也增进他们之间的了解，促进了他们之间的融合。

建立员工沟通计划，通过入职访谈、离职访谈、员工建议邮箱、高管访谈、新员工座谈会等多种沟通渠道和沟通方式，实现员工与公司各层的信息沟通和交流；开展各种员工活动等，让员工真正感受到公司的关怀。

通过以上举措，X公司为公司业务的成功转型打下了良好的人力资源基础，并提供了重要的人力保障。

参考文献：

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【关键词】管理层；股权激励；公司业绩

随着公司控制权与所有权的分离，管理层与股东之间的问题成为公司治理中的一个重要问题，而激励是解决问题的基本途径和方式。股权激励作为一种激励机制，最早起源于20世纪50年代的美国，随后在欧美等资本市场相对成熟的国家得到了广泛的应用。但是与它在西方国家的发展过程相比，股权激励真正开始在我国实施的时间不长，相对比较滞后。1993年，深圳万科集团最先开始尝试推行股票期权制度，成为中国第一家尝试股权激励的企业。但直至2005年12月31日，证监会颁布《上市公司股权激励管理办法（试行）》，股权激励才得以在我国上市公司中正式实施。而之后一系列政策法规的陆续实施，说明我国股权激励的配套制度正日趋完善，我国资本市场正逐渐走向规范和成熟。

一、股权激励的概念

股权激励是指激励主体以股票或股票期权等形式赋予激励对象一定的现实经济利益或潜在经济权利，以激励他们努力工作，帮助实现企业价值和股东财富最大程度地增值。

股权激励是一种非常灵活的激励方式，只要在实施细节上稍加调整就可以变化出很多模式，我国企业实施管理层股权激励采用的典型模式有股票期权和限制性股票，除此之外还有股票增值权、业绩股票、虚拟股票、延期支付、管理层收购等其他方式。

二、理论基础

现代公司制中的职业经理人和股东之间是一种典型的委托关系。关于管理层股权激励的委托理论可分为两派：一是最佳契约论，二是管理层权力论。

（一）最佳契约论

最佳契约论是股权激励理论的传统观点，它认为股权是解决问题的手段。经理人可能出现因追求自身利益而与所有者利益相冲突的“败德行为”。因而，股东关心的是如何根据所能观测到的变量来惩罚经理人，以激励其采取有利于股东的行为。激励问题的核心就是在“委托人—人”框架下寻求最优化的激励方案，或设计最优的激励机制。

（二）管理层权力论

管理层权力泛指管理层对公司治理体系（包括决策权、监督权以及执行权）的影响能力，这种权力会对管理层薪酬契约造成影响，使其偏离最优状态。该理论认为，管理层权力越大，管理层薪酬会越高，薪酬与业绩的关联程度也越小。

三、管理层股权激励对公司业绩的影响

与国外的研究进度相比，国内的研究起步较晚。但是随着股权激励在我国企业的快速发展，国内学者关于股权激励的实证研究逐渐增多，研究结论主要分为以下几类：

（一）股权激励与公司业绩不存在显著的相关关系

李增泉（2000）对1998年799家上市公司进行研究，发现由于高管持股比例偏低，导致股权激励不能发挥应有的激励作用，并且区域因素和竞争因素会显著影响持股比例与企业绩效之间的相关性。魏刚（2000）对1998年791家上市公司进行研究，发现高管持股比例普遍较低，以致高管持股变为一种福利制度安排，并且高管持股数量与公司经营绩效之间也不存在显著的相关关系。堪新民和刘善敏（2003）对2001年1036家上市公司进行研究，发现经营者的持股比例与经营绩效有显著性弱相关关系，两职兼任的经营者持股比例与其绩效均不具有显著相关性。顾斌和周立烨（2007）对在2002至2005年沪市56家在2002年前试行股权激励的上市公司进行研究，发现股权激励对公司业绩的激励作用不明显，股权激励实施后业绩的提升不显著，并且不同行业具有不同的激励效应，交通运输行业的上市公司股权激励效果最好。

（二）股权激励与公司业绩呈正相关关系

周建波和孙菊生（2003）对1999至2001年间34家试行股权激励的上市公司进行研究，结果发现：实施股权激励计划的上市公司，其业绩在实施股权激励计划之前普遍比较高，表明我国试行股权激励的上市公司样本中存在一定的选择性偏见；成长性较好的上市公司，其业绩与高管因股权激励而增加的持股数之间呈显著的正相关关系；强制高管持股、使用年薪购买公司流通股以及混合模式的激励效果较好；内部公司治理机制不良的公司，其高管可以利用股权激励计划最大化自身利益。黄桂田和张悦（2008）使用非参数Matching方法对2007年38家提出股权激励计划的上市公司进行研究，发现股权激励对Tobin’sQ值存在显著的正向影响。周仁俊等（2010）从国有与非国有控股上市公司产权基础不同的视角，对2005至2009年A股上市公司进行研究，发现非国有控股上市公司的管理层持股比例高于国有控股上市公司；管理层持股比例与企业经营业绩呈正相关关系，其相关程度在非国有控股上市公司表现更为显著。从而证实了国有与非国有控股上市公司管理层持股比例对企业经营业绩影响的方向相同但程度存在差异。

（三）股权激励与公司业绩呈负相关关系

俞鸿琳（2006）对2001至2003年间933家上市公司进行研究，发现国有上市公司的管理者持股水平和Tobin’sQ值之间呈显著的负相关关系，而全部上市公司和非国有上市公司则不存在显著的相关关系，认为由于政府对国有上市公司的控制、股权结构高度集中以及董事会机制不完善，导致国有上市公司的股权激励机制未能发挥其应有的治理效应。姚伟峰等（2009）对2002至2007年间108家上市公司进行研究，发现管理层持股比例与企业效率在股改之前不存在显著的相关关系，而在股改之后两者却呈显著的负相关关系。

（四）股权激励与公司业绩呈非线性关系

王华和黄之骏（2006）对2001至2004年143家高科技上市公司进行研究，发现在考虑经营者股权的内生性影响下，经营者股权激励和企业价值之间依然存在显著的区间效应。也就是说，无论以独立董事比例还是非执行董事比例表示董事会的影响，经营者股权激励与企业价值间都存在显著的倒U型曲线关系，该结果表明经营者股权激励和企业价值之间存在稳定的关系。吕长江等（2009）对2005至2008年间108家提出股权激励计划的上市公司进行研究，发现上市公司的股权激励计划存在激励型和福利型两种，且上市公司能够通过设置合理的授予价格、激励条件和激励有效期，提高股权激励计划的积极治理效应。

基于以上综述可以看出，国内学者关于股权激励与公司业绩关系的研究并没有形成一致的结论。造成研究结论不同的因素可能包括以下几种：

1.业绩指标选取的差异。大部分学者选取了单个或某两个业绩指标，也有少量研究选取了偿债能力、营运能力、发展能力等方面的指标进行因子分析计算出企业的综合绩效得分作为因变量。但不论是单一指标还是主成分分析法，都存在很多种选择，如净资产收益率、总资产收益率、每股收益、托宾Q值等。

2.研究方法的差异。大部分研究采取了相关性分析或回归分析，并有多数学者考虑到企业规模、行业因素等对回归结果的影响，而引入了控制变量，但控制变量选择的不同会造成不同的回归结果，甚至可能导致伪回归的出现。

3.样本选择的差异。不同学者实证研究的样本各不相同，一方面是样本选择范围的差异，有的研究选取了某个行业做样本，有的选取了某类性质的企业做样本，还有的选取了某个证券交易所的上市公司做样本；另一方面是样本选择时间段的差异，我国证券市场发展较快，市场环境和政策环境变化较大，同一家公司在不同时期因为受到不同政策的影响，实施股权激励的效果也会产生差异。尤其是早期的实证研究，由于我国股票市场很不规范，财务报表数据的真实性偏低，其结果可能存在较大的偏差。

除此之外，大部分实证论文都直接选取了管理层持股的上市公司作为样本，由于中国的特殊国情，实行股权激励的公司不能用管理层持股的公司来替代。这是因为管理层持有本公司股票的来源非常广泛，并不一定是实施股权激励的结果。因此，利用管理层持股的公司来分析股权激励的实施效果，得到的结论可能有失偏颇。

参考文献：

[1]顾斌，周立烨.我国上市公司股权激励实施效果的研究[J].会计研究，2007，3.

[2]黄桂田，张悦.企业改革30年：管理层激励效应—基于上市公司的样本分析[J].金融研究，2008，12.

[3]王华，黄之骏.经营者股权激励、董事会组成与公司价值：基于内生性视角的经验分析[J].管理世界，2006，9.

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【关键词】造价咨询；行业；发展方向

工程造价咨询企业在工程建设的各个阶段，运用专业知识和实践经验，从技术、经济、法律和管理等方面的协调和结合上，出具实事求是的工程造价成果文件，依法维护建设各方主体的合法利益，确保国家和公共利益不受损害，特别是当前充分发挥工程造价咨询企业在建筑市场和建设全过程中的作用，对工程建设领域落实科学发展观和构建和谐社会具有重要意义。

近年来，造价咨询行业得到了长足的发展，《工程造价咨询企业管理办法》、《注册造价工程师管理办法》的出台，使工程造价咨询资质与注册造价工程师的许可和监督管理进一步制度化、规范化，工程造价咨询业的市场规模、市场份额不断扩大，造价咨询企业和专业人员队伍不断壮大。但是，由于我国工程造价咨询业起步晚，服务范围狭窄，服务内容单一，致使咨询单位在在工程造价的确定与控制中所起的作用有限。另外造价咨询单位从原主管部门的保护下分离出来后成为独立的法人单位，独自面对市场的经验不足，市场环境也缺乏政府有效引导，监管力度不大，较宽的行业政策使造价咨询公司数量相对较多，有的业务及管理素质较低。由于竞争压力加大，同行业间存在着相互压价、恶性竞争现象，这些都不利于咨询业的健康发展，制约了造价咨询业规模经营的形成，从而使我国的造价咨询业较难适应新的市场环境。

随着工程造价咨询市场面临市场化、现代化、国际化的进程进一步加快，形势要求我们只有转变观念、创新服务、实行“法律规范、政府监督、行业自律”的管理模式，才能应对挑战。为促进工程造价咨询行业健康发展，下面提几点建议仅供参考：

一、转变观念、深化行业管理体制的改革

按照国家、省相关要求，建立和完善“法律规范、政府监督、行业自律”的工程造价咨询行业管理模式，管理部门要转变观念，加强法规建设，完善准入制度，加强市场监管，维护开放竞争有序的市场环境；协会作为工程造价咨询企业的行业组织，要切实履行行业自律管理的要求，要充分发挥行业协会的服务功能，要加快工程造价咨询行业自律机制建设。

二、创造良好的造价咨询行业发展环境

按照《行政许可法》的要求，要建立动态的行业日常监管制度，健全市场准入和退出机制。按照高标准、规范化的要求，严格工程造价咨询市场准入和市场退出机制，提倡合理合法的公平竞争，反对商业贿赂和恶性竞争，建立有序的市场竞争秩序。规范工程造价咨询企业公司重组、并购等行为。完善政策保障措施，加快行业基础建设及行业质量标准、执业准则的制定，规范行业执业行为。同时也要借鉴一些咨询企业成功经验，进一步规范企业内部运行机制，鼓励咨询企业整合各种资源，提倡企业实施立足专业化全过程的造价管理咨询服务和满足市场需求的多元化服务相结合的发展方针。实施“做专、做精、做强、做久”的发展思路，树立“品牌”企业，发挥在行业中的带头作用，提升咨询市场竞争力。要切实保护咨询企业的合法权益，淘汰信誉差、扰乱市场行为的企业，促进工程造价咨询市场健康发展。

三、要在全行业开展职业、道德、执业行为准则的教育、树立良好的社会形象

通过咨询企业和造价工程师的不懈努力，工程造价已经从一个专业发展为一个咨询行业，行业发展总体形势是良好的。但是有的咨询企业受利益驱动，在职业道德和执业方面出现问题，影响了工程造价咨询行业的整体形象。因此我们应该深刻地感到开展职业道德教育和执业行为准则的重要性和迫切性，只有全面提高咨询企业和造价工程师的社会责任感，加强职业道德和执业行为准则的教育，才能保证工程造价咨询行业的整体形象和社会信誉。

四、实施人才兴业战略，建设高素质队伍

要树立科学的人才观，扩大人才规模，优化人才结构，提升人才素质，拓宽培养渠道，努力建设一支适应咨询行业发展的监督人才、经营管理人才和专业技术人才队伍。要健全工程造价专业人才管理体制，完善专业人才评价标准，鼓励创新的分配激励、人才奖励和保障制度。要完善造价工程师执业人员资格注册和造价员资格的管理体系，实行工程造价专业人员信息化管理，促进专业人才合理有序流动。

坚持以人为本，培育造价咨询业所需的“知识型员工”。我们正处在知识经济时代，知识管理能力和获取能力是决定现代咨询企业兴衰、成败的决定因素，而知识的创造、利用与增值最终要靠知识型员工来实现。知识型员工带有的特点是：（1）具有较强的专业特长和较高的个人素质；（2）有向新事物挑战的个性特征，并不屈从外部权威的控制和约束；（3）具有实现自我价值的强烈愿望，追求终身就业能力，流动意愿强；（4）其工作过程难以直接监控，工作成果较难用经济指标加以衡量。因此，对于企业的人员管理模式上应注重以下几个方面：（1）重视知识管理模式，可充分授权提高知识型员工的参与感和主观能动性，创造宽松的工作环境，将强制性的监管演变为柔性化协调和自我调节；（2）建立职业生涯管理模式，加速知识型人才培养，完善淘汰机制和人才流动机智；（3）建立完善的薪酬福利制度，将物质激励与精神激励相结合。当然，各个企业的情况与基础不同，所处的发展环境不同，企业发展的道路就不同。每个企业应根据自身的情况，结合造价咨询行业的发展趋势，从“全局性、长远性、系统性、竞争性、稳定性”等五个方面规划未来发展方向。

五、全力推进工程造价咨询行业诚信体系建设

工程造价咨询行业诚信体系建设十分重要，尽管诚信体系建设需要投入一定的人力、财力，但它有巨大的社会效应。要使工程造价咨询企业都能重视信誉，使失信者付出代价，名誉扫地，直至清出行业。要通过信用档案全面及时掌握整个工程造价咨询行业的信用情况。对失信的工程造价咨询企业、造价工程师实行警示制度。建立诚信预警机制、失信惩戒机制，有效遏止各种违法、违规行为，保证市场的公开、公正与公平，构筑工程造价咨询行业良好的社会信用基础。

六、加强行业组织自身建设，为行业发展服务

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针对员工适应能力、创新能力、改进能力薄弱的现象，结合公司总体发展战略，大力推进员工素质提升工程，突出高技能、高技术人才培养及专业技术力量储备培训，为公司建立具有永续竞争力的卓越企业提供合适的人力资源。亲爱的读者，小编为您准备了一些人事部门月度工作计划，请笑纳!

人事部门月度工作计划1新的一年到来，做人事工作让我感觉很开心，做好这么一件事情我认为还是非常有必要的，工作就应该主动的承担起责任，做人事工作现在让我更加感觉紧张，我们公司刚刚成立不久，我作为一名人事员工，也是感觉压力很大，在工作刚刚起步之际肯定是有很多事情都需要去做的，我也已经做好了很多准备，在工作上面我从来都不会忽视了其重要性，也就即将的到来的人事工作我做一番计划。

首先公司也是成立不久，在招聘工作上面肯定是要大费周章，要花一定的时间去做好人事招聘，在招聘工作上面我是非常有经验的，做人事工作已经有好几年了，来到__公司这里我也是希望能够大展拳脚，我会为公司不断的注入新鲜血液，对于人才的一个选拔一定要严格，一定要保持好的质量，这对我来讲意义很大，是我提高自己的一个直接方式，我对这份工作现在是充满了动力，我会进一步做好相关的工作安排，在工作期间我一定会落实好相关的制度，这是一定的，在各大平台招聘信息，应该现在公司也是处在起步阶段，这些都是应该保持清晰，当然正是用人之际我一定会努力做好招聘工作的。

在即将到来的工作当中进一步努力，当然有些事情是应该要有一个规划，做人事工作我一定会继续做好相关的工作准备，把细节的工作处理到位，把公司的各项制度完善到位，做好各类的整理的工作，未来的一段时间的工作当中我一定会把工作做的更加到位，人事工作虽然是比较杂，但是我对这份工作还是非常热衷的，公司新成立之际也正是我们人事部门忙碌的时候，我作为人事的一员，一定会更加用细的做好工作，在原有的基础上进一步的完善好公司的人事工作，梳理好严瑾的工作工作制度，把公司的各项制度宣传到位，再有就是做好新员工的培训的工作，打造一个有我们自己特色的__公司，有一个好的工作氛围这也是非常重要的，在未来的工作当中这些也都是我要进一步落实到位的。

最后就是在个人工作能力上面，公司刚刚成立我一定会加强自己的工作水平，这个时候也正是我锻炼自己的好时机，在下一阶段的工作当中我一定进一步的做好日常的人事安排，让自己的得到有效的开发，为公司创造更多的价值，做一名优秀的人事人员。

人事部门月度工作计划2新的一年意味着新的起点、新的机遇、新的挑战。随着大参林、北京同仁堂的进驻，对我们来说，既是压力也是动力，我们决心再接再厉，迎接新的挑战。__年行政人事部将从以下几个方面着手工作：

一、完善公司制度，向实现管理规范化进军。

成功的企业源于卓越的管理，卓越的管理源于优异、完善的制度。随着公司的不断发展，搞好公司管理制度无疑是其持续发展的根本。因此，建立健全一套合理而科学的公司管理制度便迫在眉节，为了进一步完善公司制度，实现管理规范化，年工作将以此为中心。

二、加强培训力度，完善培训机制。

企业的竞争，最终归于人才的竞争。目前公司各门店及部门人员的综合素质普遍有待提高，尤其是各店长及部门负责人，他们身肩重责。需根据实际情况制定培训计划，从真正意义上为他们带来帮助。另外完成新员工入店手册。

三、协助部门工作，加强团队建议。

继续配合各门店及部门工作，协助处理各种突发事件。年是百姓拓展并壮大的一年，拥有一支团结、勇于创新的团队是为其发展的保障。所以加强团队建议也是年行政人事部工作的重心。

其实正所谓“天下难事始于易，天下大事始于细”。只要我们工作更加细致点、沟通多一点、责任心强一点，我相信百姓会越做越强。

人事部门月度工作计划3一、完善各项制度，逐步实现人力资源规范化管理。

目前集团处于筹备阶段，各项制度尚未健全，我们将根据公司的实际状况，明确组织架构，编制出一套集团公司的人力资源管理操作流程体系，同时指导各子公司结合自身行业特点，参照集团人力资源管理体系，完善本公司的人力资源管理制度，逐步实现公司人力资源规范化管理。各项制度建立计划于20__年6月30日前完成。

1、建立新员工入职管理制度。

目前各公司对新员工方面的关注度偏低，容易造成新入职员工的流失。为此将建立新员工入职管理制度，对新员工指定两名入职导师帮带，一是企业文化导师，主要职责是从新员工入职的第一天开始就引导员工熟悉公司的企业文化，让其尽快融入公司;二是业务导师，主要职责是帮忙新员工熟悉岗位工作流程，指导新员工逐步熟悉工作资料，适应公司工作要求。

同时还要求两位导师每周跟新员工进行沟通，了解其对公司适应状况、对工作适应状况，并解答新员工提出的疑惑。对于新员工的导师我们要进行统一的培训，让其掌握引导新员工的方法与沟通方式，并给与鼓励性的补贴，年终评选优秀导师，并给予颁发证书及奖励。

2、建立新的培训管理制度。

培训是一个公司提升员工素质的有效方法，但需要系统化的去实施，才更有效。新的培训制度将实行学分值，并纳入绩效考核范围。学习资料分新员工类、职业素养类、管理技能类，各板块业务类，职业素养类全员需参与学习，业务类各业务板块员工参与学习，新员工类属新入职员工参加学习;学习方式将实行多样化，公司、部门统一组织，个人自学，外出考察、培训等。年度将评出学习用心分子，并颁发证书。

3、完善员工手册。

员工手册是指引员工熟悉公司企业文化、了解公司行为规范、熟悉日常工作流程的学习指导书，是指引员工方向的指南针。首先对原有条款中不适合企业发展的条款资料进行修改，再者对出现争议的条款进行细化，再者补充新的资料，如基本礼仪规范等。

4、完善薪酬福利制度。

新的一年将对原先的薪酬结构进行调整，以便配合绩效管理的实施，同时对福利制度进行完善。

5、建立集团职级管理体系及评价体系。

为更好的进行集团化的管控，将对集团的职级进行梳理，按行政系列、专业系列进行划分，对职级的评定拟定可衡量的标准。如普通员工与资深员工的区分，将以入司时间、同岗位社会工作时间为评定标准。普通员工：入司两年内、社会同等岗位2年内;资深员工入司两年以上、社会同等岗位工作两年以上。

6、完善绩效考核管理制度。

20__年物业、地产、超市将逐步实施绩效考核，对每个月的考核状况进行总结，对需完善的资料将汇总、修正，以便更适合各公司的绩效管理需求。

二、加强员工培训管理，进一步提升员工整体素质。

目前集团下属子公司，员工整体基本思想意识、服务意识、日常基本礼仪常识、业务知识，还有待提高。在20__年将做一次全面的培训需求调查，做出年度培训计划，培训将按入职培训、业务技能培训、强化培训、基本素质培训分类，并实行年度培训积分制。

1、新入职培训。

主要是让新入职的员工熟悉集团的基本状况、学习日常基本礼仪常识等，由集团人力资源部根据入职人数按季度或月统一安排。对于新入职员工的培训资料，我部将收集相关资料编写成小手册、制作成PPT(20__年3月30日前完成)，培训结束后进行书面的考核，检查员工掌握状况，并作为试用期考核的依据。

2、业务知识的培训。

主要是提升员工业务潜力学习，从而提高工作效率。业务知识培训按公司业务部门板块进行，由部门主管或经理担任讲师或组织学习视频，根据需要也可外派到外面培训。主要以理论知识、实操、案例分析相结合的方式进行，培训后进行实际操作或理论知识书面考核。

3、强化培训。

主要是对日常业务知识技能的硬性要求，透过反复培训的方式，强化员工提升工作技能。此培训可透过举办一些专题技能比赛的方式实施，如管家员日常基本操作规范技能竞赛、收银员操作技能竞赛等。

4、基本素质培训。

主要是提高员工日常行为规范的培训，透过此类培训从而进一步提高员工的整体素质。此类培训根据管理岗位、基础岗位实际需求安排，可透过外派培训、视频培训、拓展培训、内部授课等方式进行。

5、与外部培训机构合作，拓宽培训渠道。

20__年将与聚成公司合作，办理在线会员学习。根据在线学习视频资料，安排各公司、部门按月组织员工进行必须数量的学习，并一齐进行分享、讨论、写学习心得、考核等。

6、组织外出拓展培训。

加强团队沟通及增强团队凝聚力。平常各公司、各部门沟通较少，透过组织外出拓展进一步加强大家的沟通交流，增进感情与团队合作意识。20__年计划进行三次外出拓展培训。

培训实行年度积分制，建立培训学习档案，对不同职级规定年度参加培训学习课时，总体人均年度不少于20小时，对用心参加培训学习的同事，在年终透过考核评出学习先进员工给予表彰奖励。

三、不断完善绩效考核，促进员工绩效稳步提升。

各公司将实行新的绩效考核模式，将有一个逐渐适应的过程，在试行的过程中要进行不断的总结，找出更适合部门、个人的绩效考核标准，强化部门负责人与员工的绩效面谈，领导对属下自身不足方面应给予更多指导，不断改善绩效，使员工在执行绩效考核的过程中工作潜力、业务技能等方面得到不断的提升。

四、做好人才储备，及时补充所缺、所需人才。

随着公司的多元化发展与业务不断的拓展，集团所需求的人才要求也逐步提高，为了在急需时能及时补充，保证日常工作的正常开展，我部将从多渠道进行人才的储备。

1、注重内部培养，对于基层管理人员实行内部人才培养计划，透过绩效考核选出业务潜力出色、具有管理潜能的优秀员工，作为后备管理人员培养，为员工做好职业发展规划，带给发展平台，留住骨干员工，保证公司的持续发展。

2、透过人才、参加现场招聘会等方式，储备公司一般岗位人才。

在人员缺岗时，内部无法调配弥补时，及时从储备人才库中筛选，尽快补充，保证工作正常进行。

3、对于新开发的项目提前做好招聘计划，找寻到企业需要的人才。

五、完善薪酬福利结构，提高市场竞争力。

为了配合新的绩效考核模式，拟对原有薪酬结构进行一些调整，以便更好的推动绩效考核的实施，到达激励的作用。对于绩效工资奖金额度，将提出新的方案报公司领导审批后执行。薪酬优势在市场上具有较强的竞争力，每个企业应结合自身实际状况做出定位，同时推出一些个性化的福利政策，对吸引、留住人才也有很大帮忙。

六、增强企业团队合作精神及凝聚力。

企业劳动关系和谐，团队合作意识强，是企业持续、稳定发展的重要保障。在日常的工作关系中，我们应倡导诚信、合作、分享的思想理念，部门与部门间、同事与同事间应加强沟通、合作，致力于共同完成部门、公司工作目标任务。在日常公司活动中，我们计划组织开展一些有利于团队建设的活动。

1、4月份举办一次基本礼仪礼节知识竞赛。

加强全体员工礼仪礼节基本常识的学习，从而进一步提升自身修养。我们将先收集日常基本礼仪知识，汇编成册，发给每个员工学习，同时进行视频培训，之后进行考试。对考核优秀的给予奖励，对不合格的要进行补考。

2、5月超市举办一次收银员技能大赛。

3、6月份物业、超市各举办一次应知应会知识竞赛。

加强日常业务知识的学习，提升全体员工的服务水平和业务水平。先由人力行政部收集应知应会的资料，汇编成册，发给各部门学习，由各部门选派代表参加竞赛，竞赛分决定题、选取题、问答题等，按总分排行，并对前三名给予奖励。

4、8月份在超市举办一次大华集团员工“展现厨艺，分享佳肴”比赛。

一是展示员工厨艺，二是带动超市人气。

5、6月超市组织一次管理人员外出考察学习活动。

6、8月物业公司组织一次外出考察学习活动。

7、3、6、9月份每月组织一次户外拓展活动。

8、11月份举办一次学习心得征文比赛。

人事部门月度工作计划4一、指导思想

针对员工适应能力、创新能力、改进能力薄弱的现象，结合公司总体发展战略，大力推进员工素质提升工程，突出高技能、高技术人才培养及专业技术力量储备培训，为公司建立具有永续竞争力的卓越企业提供合适的人力资源。

二、编制原则

(一)战略性培训与适用性培训、提高性培训相结合。

(二)面向全员，突出重点。

(三)集中管理，统筹安排，责任明确。

(四)盘活资源，注重实效。

三、培训的主要任务

(一)结合公司新工艺、新设备、新流程，以职业生涯发展为动力，以技能鉴定为手段，以技能培训、技术比武与导师带徒为载体，大力推进高技能人才培养。

1、开办精炼、连铸、轧钢、焊工、仪表工等个专业工种技师(含高级技师、技师、内定技师)培训班，共培训名;

开展焊工、仪表工、锅炉、汽机等个工种高级工培训班，共培训名。

2、高标准、严要求，切实抓好公司钳工、天车工等通用工种及部分行业工种青工技能比武培训，培养公司级技术能手名。

同时根据国家、省及行业要求，组织相关工种技能大赛参赛人员的选拔与培训，培养省级以上技术能手2名。

3、大力实施技能人才“”培养工程。

各单位从实际出发，为经验丰富、掌握绝活的优秀技能人才(特级技师、责任技师等)配备1名理论丰富、文字表达能力强的员工做助手，形成1名优秀技能人才加1名高学历助手的高技能人才团队，导师向助手传授实践经验，助手帮助导师提高理论知识，整理操作经验、诀窍、心得等，培养一批知识型与复合型的高技能人才。

4、选送公司球团竖炉、高炉、转炉、连铸、精炼、轧制等方面的操作骨干50名，到相关同类企业现场跟班培训，学习、了解先进的操作技术与方法。

(二)充分利用内外资源，大力开展专业技术人员的继续教育与技术提升培训。

1、发挥培训中心作用，分层次开办计算机应用提高、计算机三维制图、液压技术、变频技术、plc、英语等培训班。

2、结合新产品开发，有计划聘请内外专家讲授“”知识，开展技术专题讲座次;

结合现场工艺与设备，从设备厂家聘请专家来公司开展高层次的液压技术、变频技术、特殊仪表等专业的现场培训，促进新技术、新工艺的传播。

3、加大送外培训力度，有计划地选拔名优秀的专业技术人员到公司等国外先进企业进行对口岗位培训，派遣名优秀的专业技术人员到国内相关企业、高等院校学习，提高专业技术水平，为公司技术进步与技术改造提供智力保障。

(三)适应公司发展与管理提升的需要，加强公司所需各类管理人员的培训。

1、根据省委、省国资委、集团等上级主管部门的要求，有计划地选拔高、中层管理人员人送外培训，进一步提高高中层管理人员的生产经营与管理能力。

2、加大各层级管理人员脱产轮训的力度。

对新近提拔或拟提拔的中基层管理人员进行任职资格培训;以核心课程为主要内容，结合公司管理实际与要求，举办一期为期1年的中层管理人员脱产轮训班;以基层管理理论与实务为主要内容，举办二期6个月以上的基层管理人员脱产轮训班;继续以《企业班组长培训教程》为主要内容，在班组骨干人员中组织5期、脱产1个月的培训;通用管理能力与专业管理能力相结合，举办一期脱产6个月以上的采购、营销系统人员培训。

(四)分层次继续开展各类相关知识和技能的适应性与提高性培训。

1、根据各管理体系认证的要求，采取集培办班方式，继续分层次开展20__余人的内审员、相关管理人员、关键岗位人员、特种作业人员的取证、复证集中培训;

采取自主办班、班组学习、网上学习相结合的方式，举办法律法规、文件体系的全员培训，培养员工的质量、安全与环保意识。

2、为规范设备管理，减少设备事故，外聘专家举办一期以高、中管理人员、设备科长、专业点检员为主要对象的规范化点检定修培训班;

采取自主办班，开展以设备管理知识及简单的设备维护、设备管理规程、应急预案、岗位职责等为主要内容的设备操作与维护人员的培训。

3、配合公司持续改进工作，继续做好人员的培训与系统各级用户培训。

(五)为公司“十一五”新上技改项目做好人员储备培训，根据项目规划提前开始培养大高炉炉长、工长、转炉主炼钢工与摇炉工、精炼连铸班长等关键岗位人员。

四、实施策略与保障措施

(一)加大宣传力度，强化现代培训理念，营造全员学习氛围。

公司将通过电视、报纸、网站等媒介的宣传报道，促使各级管理者深刻认识到“培训开发是企业快速发展的推动力”、“培训是生产的第一道工序”，培育开发下属、建设一支高素质的团队是自己义不容辞的职责，自觉站在公司建设具有永续竞争力的卓越企业的战略高度重视员工的学习和成长;同时，公司必须整体营造出“需要学习”的氛围，促使员工真正认识到“适应岗位要求，提升自身素质、是每位员工的责任和义务”，培训是帮助员工提高生存能力和岗位竞争能力的有效途径，努力提高员工学习的主动性。

(二)完善培训制度，加强考核与激励，健全培训管理体系

1、适应公司管理变革和人力资源管理集中的要求，优化培训管理流程，修改并完善《员工培训开发管理办法》等有关培训管理制度，规范管理，提高培训开发的效率。

2、加强计划管理，严格考核，保证培训效果。

将所有培训分为公司集培、单位自培、送外培训，集中管理，严格按经济责任制考核工作要求定期对培训中心、各单位完成培训计划及培训效果的情况进行检查考核;同时加强对培训员工的考核，将员工培训结果与待遇、使用挂钩。

3、完善培训奖励措施，对培训效果显著的项目实施单位、优秀学员、优秀教师(含兼职教师)进行评优并给予一定奖励，同时提高兼职教师培训授课及师傅带徒的津贴标准，鼓励员工传授知识与经验。

(三)对内整合资源，充分发挥技术部门优势，提高自主培训开发的能力;对外加强合作交流，实现培训资源互补，满足高层次培训需求。

1、进一步发挥培训中心在通用专业(工种)基础理论、基础技能培训方面的作用，多渠道解决培训基础建设资源，提升培训中心在通用工种技能培训硬件设施水平，满足员工基础技能训练的需要。

2、发挥技术中心、信息自动化中心、检修中心等单位(部门)在现场技术、现场操作方面培训的优势，将其资源纳入公司有关专业(工种)现场技术、技能培训资源管理范围，确保公司所需培训的针对性与实用性。

3、从公司整体利益出发，打破单位(部门)界限，充分利用现有及闲置资源，促进同工种不同单位之间相互学习、交流与培训，实现培训资源共享。

4、加强外部培训信息的甄别，选择与优秀的培训机构合作，充分利用社会资源，同时加强与等兄弟单位的相互合作，实现优势互补。

(四)进一步加强培训工作者队伍建设与培训教材开发工作，为培训提供合格的师资与有效的蓝本。

1、聘请专家来公司对内部培训师(特别是兼职教师)、考评员、培训管理员进行专业训练，提高培训工作人员队伍整体素质。

2、组织公司专业技术职务人员，开发一批符合公司装备、工艺技术实际的培训资料，加速完善试题库、案例库，满足培训需要。

3、发挥培训中心专业优势与业务特长，使其为各单位的自主培训提供业务指导。

(五)加强过程管理和监控，确保培训质量。

在培训项目实施过程中，坚持按培训质量管理标准进行管理，重点抓好培训准备、培训实施、考核评估等“三个环节”，一方面督促培训责任单位根据需求做好课程设计和师资选聘，加强对教师教学过程的管理与质量控制，严格对学员的考核;另一方面完善培训效果评估方式，从学员反应、学习成绩、用人单位评价等方面测定培训满意度。

五、有关说明

(一)公司所有主要培训(含公司集中培训、各单位自主培训、送外培训等)均纳入本计划(具体培训项目见附表)，其他临时性培训按计划外培训管理。

(二)涉及党建工作、工会工作的有关培训项目列入公司党校计划，日常性的政治学习、班组学习列入“”范畴。

(三)每个培训项目开班前，必须提前一周按规定申报实施方案，经人力资源部审核批准后实施。

(四)本计划由人力资源部负责解释。

人事部门月度工作计划5一、负责建立、建全公司人力资源管理系统，确保人力资源工作按照公司发展目标日趋科学化，规范化。

二、负责公司劳动人事管理制度的建立、实施和修订，根据公司的发展战略和经营计划制定人力资源计划。

三、每年度根据公司的经营目标及分公司人员需求计划审核分公司的人员编制，对分公司增减人员进行归口管理。

四、定期收集公司内外人力资源资讯，建立公司人才库，保证人才储备。

五、负责办理总部员工招聘、内部选拔、聘用及解聘手续。参与分公司高级人才的招聘。

六、负责总部员工薪酬方案的制定、实施和修订，并对各分公司薪酬情况进行监控。

七、负责总部员工的职称评定工作，对各分公司职称评定工作进行监督检查。

八、负责制定公司年度培训计划，全面负责公司管理层的培训与能力开发工作。并对各分公司培训工作进行监督。

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我们企业的计划有年度计划、季度计划、月计划、周计划这些计划明确了我们这个月要完成什么任务，这个季度要完成什么任务，以及当年要完成的任务。同样我们的工作也有这样的计划，我们要明确这个月要完成什么任务。下面是小编整理的《招商副经理年终工作计划》，供您阅读,参考。希望对您能有所帮助!

招商副经理年终工作计划

人事部作为公司的一个核心部门之一，肩负整个公司的人事重任。她运作的好坏，直接关系到整个公司的规范化进程。那么下面我就谈一谈怎样才能做好一名行政人事部经理?

一、负责本部的行政管理和日常事务

协助总经理搞好各部门之间的综合协调，落实公司规章制度，加强对各项工作的督促和检查，沟通内外联系，保证上情下达和下情上报，负责对会议文件决定的事项进行催办，查办和落实，加强对外联络，拓展公关业务，负责全公司组织系统及工作职责研讨和修订，负责公司车辆的管理。

二、人力资源管理与开发

1、组织架构的设计、岗位描述、人力规划编制、考勤管理的工作。

2、招聘使用

提供工作分析的有关资料，使部门人力资源计划与组织的战略协调一致，对申请人进行面试作最终录用和委派决定，对提升、调迁、奖惩和辞退作出决定，职务分析和工作分析的编写，制定人力资源计划，通过这些使企业内部“人、事相宜”即采用科学的方法，按照工作岗位要求，将员工安排到合适的岗位，来实现人力资源合理配制。

3、工作报酬

制定合理的薪酬福利制度，按劳付酬，论功行赏，通过报酬、保险和福利等手段对员工的工作成果给予肯定和保障。其次，促使员工提高士气和生产效率的各种激励策略也是对员工工作绩效的一种有效报偿。

4、培训开发

现在的市场无疑应是产品质量的竞争，说到底是人才的竞争，是一个企业整体素质的竞争。一个产品质量的好坏，也是一个企业所有岗位技能的集中体现，所以应把全员培训作为企业立业之本，追求全员卓越，以人为本的管理方式。

提供培训开发需求和待培训者名单，制定并实施培训开发计划:主要指职业技能培训和职业品质的培训，为员工发展提供咨询，规范在职培训开发的指导，通过培训开发来“提高员工能力”和“发挥员工能力”以此改进员工的行为方式，达到期望的标准。

5、人员考核

主要负责工作考核，满意度调查，研究工作绩效考核系统和满意度评价系统，制定纪律奖惩制度，以工作职责来制定绩效考核标准，通过这些活动可以公平的决定员工的地位和待遇，可以促进人力资源开发和合理利用，并且提高和维持企业的经营的高效率。

三、负责公司各项规章制度的修订，制定及检查监督

运用刚柔并济的管理模式，制定一套符合企业自身的管理制度，运用权利和组织系统，强行进行指挥、控制、命令、硬性管理来达到目的。

四、负责总务管理

没有后勤的保障，就保证不了生产稳定正常的进行。首先要制定相关制度;，加强对宿舍、食堂、水电、办公用品、零星修缮、部分固定资产、卫生、环境的管理。

五、安全保卫

加强对人员进出、公务访客、车辆物品出入、消防安全、防盗防灾、职业安全防护等的管理，同时对员工进行安全教育，贯彻“安全第一”“预防为主”的指导思想，创造一个安宁祥和的工作、生活环境，保证公司员工的生命财产安全。

六、强调企业精神，创建公司的企业文化

企业文化不但能反映出企业生产经营活动中的战略目标，群体意识价值观念和道德规范，还能凝集企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力，同时企业文化还具有两种约束力，一种是硬的约束力、制度，一种是软的约束力、无形的，就是活跃企业的文化生活，良好的生活环境和业余文化生活。

七、塑造企业形象

1、企业精神形象，它对于员工有强大的凝聚力，感召力，引导力和约束力，能增加员工对企业的信任感，自豪感和荣誉感。

2、企业环境形象

因为创造良好的企业环境，是企业生产经营活动顺利进行的前提和基础，而充分认识企业环境的特征又是创造良好企业环境的基础。

3、企业员工形象

制定《员工日常行为规范》，因为良好的员工素质和形象，是企业形象的重要构成要素。员工的仪表装束、言谈举止、工作能力、科学文化水平、精神风貌、工作效率等都会给社会公众一个整体印象。

总而言之，行政部工作的最终目标就是确保公司的正常运作及生产，稳步，正常的进行，为企业创造经济效益。

招商副经理年终工作计划

自己20__年销售工作，在公司经营工作领导魏总的带领和帮助下，加之全组成员的鼎力协助，自己立足本职工作，恪尽职守，兢兢业业，任劳任怨，截止__年12月24日，__年完成销售额1300000元，起额完成全年销售任务的60%，货款回笼率为80%，销售单价比去年下降了10%，销售额和货款回笼率比去年同期下降了12%和16%。现将全年来从事销售工作的心得和感受总结如下：

一、切实落实岗位职责，认真履行本职工作。

作为一名销售经理，自己的岗位职责是：

1、千方百计完成区域销售任务并及时催回货款;

2、努力完成销售管理办法中的各项要求;

3、负责严格执行产品的出库手续;

4、积极广泛收集市场信息并及时整理上报领导;

5、严格遵守厂规厂纪及各项规章制度;

6、对工作具有较高的敬业精神和高度的主人翁责任感;

7、完成领导交办的其它工作。

岗位职责是职工的工作要求，也是衡量销售经理工作好坏的标准，自己始终以岗位职责为行动标准，从工作中的一点一滴做起，严格按照职责中的条款要求自己的行为，在业务工作中，首先自己能从产品知识入手，在了解技术知识的同时认真分析市场信息并适时制定营销方案，其次自己经常同其它销售经理勤沟通、勤交流，分析市场情况、存在问题及应对方案，以求共同提高。在日常的事务工作中，自己能积极着手，在确保工作质量的前提下按时完成任务。

总之，通过实践证明作为销售经理技能和业绩至关重要，是检验销售经理工作得失的标准。今年由于举办奥运会四个月限产的影响，加之自己对市场的瞬息万变应对办法不多而导致业绩欠佳。

二、明确客户需求，主动积极，力求保质保量按时供货。

工作中自己时刻明白销售经理必须有明确的目地，一方面积极了解客户的意图及需要达到的标准、要求，力争及早准备，在客户要求的期限内供货，另一方面要积极和客户沟通及时了解客户还款能力，考虑并补充完善。

三、正确对待客户投诉并及时、妥善解决。

销售是一种长期循序渐进的工作，而产品缺陷普遍存在，所以销售经理应正确对待客户投诉，视客户投诉如产品销售同等重要甚至有过之而无不及，同时须慎重处理。自己在产品销售的过程中，严格按照公讣制定销售服务承诺执行，在接到客户投诉时，首先应认真做好客户投诉记录并口头做出承诺，其次应及时汇报领导及相关部门，在接到领导的指示后会同相关部门人员制订应对方案，同时应及时与客户沟通使客户对处理方案感到满意。

四、认真学习我厂产品及相关产品知识，依据客户需求确定的产品品种。

熟悉产品知识是搞好销售工作的前提。自己在销售的过程中同样注重产品知识的学习，对公司生产的涂料产品的用途、性能、参数基本能做到有问能答、必答，对相关部分产品基本能掌握用途、价格和施工要求。

五、涂料产品市场分析

涂料产品销售区域大、故市场潜力巨大。现就涂料销售的市场分析如下：

(一)市场需求分析

涂料应用虽然市场潜力巨大，但北京区域多数涂料厂竞争己到白热化地步，再加之奥运会过后会有段因奥运抢建项目在新一年形成空白，再加上有些涂料销售己直接威胁到我们己占的市场份额，虽然我们有良好的信誉和优良品质，但在价格和销售手段上不占优势，销售任务的加30%，销售经理的日子并不好过;可是我们也要看到今年取得三合一认证，为明年打拼多了份保障，如果上三版市场，资金得到充分的支持，还是有希望取得好销售业绩的，关键是公司给销售经理更大更有力的支持和鼓舞。

(二)竞争对手及价格分析

这几年通过自己对涂料市场的了解，涂料生产厂家有二类：一类进口和合资品牌如杜邦、上海开林、上海国际、海虹等，此类企业有较强实力，同时销售价格下调，有的销售价格同我公司基本相同，所以已形成规模销售;另一类是和我公司生产产品相等，此类企业销售价格较低。

六、__年销售经理工作设想

总结一年来的工作，自己的工作仍存在很多问题和不足，在工作方法和技巧上有待于向其他销售经理和同行学习，__年自己计划在去年工作得失的基础上取长补短，重点做好以下几个方面的工作：

(一)依据__年区域销售情况和市场变化，自己计划将工作重点放在钢构厂供货渠道上，一是主要做好原有的钢构厂供货工作，挑选几个用量较大且经济条件好的做为重点;二是发展好新的大客户，三是在某些区域采用的形式，让利给商以展开销售工作。

(二)__年首先要积极追要往年的欠款，并想办法将欠款及时收回，及时向领导汇报，取得公司的支持。

(三)__年自己计划更加积极搜集市场信息并及时联系，力争参加招标形成规模销售。

(四)为积极配合销售，自己计划在确定产品品种后努力学习产品知识及性能、用途，以利产品迅速走入市场并形成销售。

(五)自己在搞好业务的同时计划认真学习业务知识、技能及销售实战来完善自己的理论知识，力求不断提高自己的综合素质。

(六)为确保完成全年销售任务，自己平时就积极搜集信息并及时汇总，力争在新区域开发市场，以扩大产品市场占有额。

七、对销售管理办法的几点建议

(一)__年销售管理办法应条款明确、言简意赅，明确业务员的区域、任务、费用、考核、奖励，对模凌两可的条款予以删除，年底对销售经理考核后按办法如数兑现。

(二)__年应在公司、销售经理共同协商并感到满意的前提下认真修订规范统一的销售管理办法，使其适应范围广且因地制宜，每年根据市场变化只需调整出厂价格。

(三)__年应在情况允许的前提下对销售经理松散管理,解除固定八小时工作制，采用定期汇报总结的形式，销售经理每周到公司1-2天办理事务，如出差应向领导汇报目的地及返回时间，在接领导通知后按时到公司，以便让销售经理有充足的时间进行销售策划。

(四)考虑销售经理实际情况合理让销售经理负担运费，小包装费，资金占用费，减免补偿因公司产品质量等原因销售经理产生的费用和损失。

(五)由于区域市场萎缩、同行竞争激烈且价格下滑，__年领导应认真考察并综合市场行情销售经理的信息反馈，上下浮动并制定出合乎公司行情、市场行情的公司出厂价格，以激发销售经理的销售热情。

在过去的一年，我们公司的业绩因为全球金融危机的影响，没有出现很大的增长，不过暂时金融危机对我们公司的影响也不是很大，不过我们一定要警惕，金融危机下，没有哪一个公司是安全的，说不定今天好好的公司明天就倒闭了，所以我们一定要警惕，警惕金融危机对我们的影响。

在以后的岁月里，我的工作一定会越来越努力的，尽量不会出现任何的差错，这对我是必须要要求的，我对自己的要求是最严格的，一定要做到为公司的事业尽出自己的努力!

招商副经理年终工作计划

一、安全管理

1、设备设施安全管理工作必须坚持“安全第一,预防为主”的方针;必须坚持设备维修保养过程的系统管理方式;必须坚持不断更新改造;提新安全技术水平，能及时有效地消除设备运行过程中的不安全因素，确保重大事故零发生。

2、明确安全操作责任，形成完善的安全维修管理制度。

3、严格执行操作安全规程，实现安全管理规范化、制度化。

4、加强外来装饰公司安全监管，严格装饰单位安全准入条件。

二、工作计划

1、加强维修部的服务意识。目前在服务上，工程部需进一步提高服务水平，特别是在方式和质量上，更需进一步提高。本部门将定期的开展服务对象、文明礼貌、多能技术的培训，提高部门人员的服务质量和服务效率。

2、完善制度，明确责任，保障部门良性运作。为发挥工程部作为物业和业主之间发展的良好沟心的纽带作用，针对服务的形态，完善和改进工作制度，从而更适合目前工作的开展;从设备管理和人员安排制度，真正实现工作有章可循，制度规范工作。通过落实制度，明确责任，保证了部门工作的良性开展。

3、加强设备的监管、加强成本意识。工程部负责所有住宅区的设施设备的维护管理，直接关系物业成本的控制。熟悉设备运行、性能，保证设备的正常运行，按照规范操作时实监管的重力区，工程部将按照相关工作的需要进行落实，做到有设备，有维护，出成效;并将设施设备维护侧重点规划到具体个人。

4、开展培训，强化学习，提高技能水平。就目前工程部服务的范围，还比较有限，特别是局限于自身知识的结构，为进一步提高工作技能，适当开展理论学习，取长补短，提高整体队伍的服务水平。

5、针对设施设备维护保养的特点，拟定相应的维护保养计划，将工作流程分细化。

三、做好能源控制管理

能耗成本通常占物业公司日常成本的很大比例，节能降耗是提高公司效益的有效手段。能源管理的关键是：

1、提高所有员工的节能意识

2、制定必要的规章制度

3、采取必要的技术措施，比如将办公用电和大门岗用电分离除原来路灯和电梯用电(它们收费标准不一样)，进行地下停车场的照明设施设备的改造，将停车场能耗降到最低;将楼道的灯改造为节能型灯具;将楼道内的照明控制开关改造为触摸延时开关。

4、在设备运行和维修成本上进行内部考核控制，避免和减少不必要的浪费。

5、直接找厂家进购设备配件，统一购买备品备件，按设备保养周期进行保养。以便及时更换，确保设备发挥节能作用，减少维修成本。

四、预防性维修

1、预防性维修：所有设施设备均制定维护保养和检修计划，按照设备保养周期既定的时间、项目和流程实施预防性检修。

2、日常报修处理：设施、设备的日常使用过程中发现的故障以报修单的形式采取维修措施。

3、日常巡查：工程部各值班人员在当班时对责任范围内的设备、设施进行一至两次的巡查，发现故障和异常及时处理。

五、健全设备、设施档案，做好维修工作检查记录。

为保证设备、实施原始资料的完整性和连续性，在现有基础上进一步完善部门档案管理，建立设备台账。对于新接管的威尼斯小区，由于房产公司配套设施安装滞后的原因，做好设施设备资料的收集跟进工作。

六、设施设备维保工作

1、严格执行定期巡视检查制度，发现问题及时处理，每日巡检不少于1次。

2、根据季节不同安排定期检查，特别是汛期，加强巡视检查力度确保安全。

3、根据实际需要，对各小区铁艺护栏，铁门和路灯杆除锈刷漆。