建筑企业战略发展规划范文

导语：如何才能写好一篇建筑企业战略发展规划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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本文从战略人力资源管理的角度，构建能够提升企业核心竞争能力的国有建筑企业战略人力资源管理系统模型。该系统包括基于企业发展战略的人力资源规划系统、基于企业激励机制的薪酬系统、基于企业竞争优势的人力资源开发系统、企业文化建设四个子系统，它们形成一个相互联系、相互作用的完整体系。

1.1基于企业发展战略的人力资源规划系统

战略人力资源管理强调企业战略与人力资源管理的相互联系、相互作用的双向互动关系。因此，人力资源规划系统应围绕产权和经营业务规划来制定人力资源规划系统，包括基于组织变革的人力资源组织规划和基于企业经营战略的人力资源需求规划。

1.1.1基于组织变革的人力资源组织规划

国有建筑企业应深化体制改革，完善企业法人治理结构，明确母子公司产权关系，减少独立法人层次，强化母公司管理监督职能，建立以母公司为管理核心的扁平化的现代企业组织结构。基于组织变革的人力资源组织规划包括两个方面：一方面，完善企业法人治理结构。建立以董事会、监事会、经理层为决策主体的法人治理结构，企业如果是国有独资公司，一般不设立股东大会；另一方面，调整企业人力资源组织结构。国有建筑企业组织结构变革就是要理清母子公司的产权关系，减少管理机构，缩短管理链条，形成“决策层－职能层－事业部（子公司）”这种扁平化的管理结构。

1.1.2基于经营业务战略的人力资源需求规划

企业人力资源需求规划是对企业未来某一段时间内人力资源总量、专业结构、学历层次、技能结构等进行事前预测并做出相应的规划。制定人力资源需求规划包括：人力资源总量规划和人力资源结构规划。对于人力资源总量规划要做到控制和精炼普通管理人员队伍，吸引和扩大企业紧缺专业技术人才和中高级运营管理人才；对于人力资源需求规划要重点建设三支队伍即建立以董事长、总经理为核心的高素质管理团队，树立全新的市场营销意识，打造高级营销人员、市场营销人员、市场营销辅助人员的三维一体专业化营销团队，完善管理技术团队结构，积极吸收高层次的管理技术人才，并使得各级各类管理技术人才队伍达到合理比例。

1.2基于企业激励机制的薪酬系统

基于企业激励机制的薪酬系统就是将激励机制运用到企业的薪酬系统的构建当中，通过建立科学的报酬体系，来有效激励员工的工作积极性、工作效率和创新能力等。国有建筑企业薪酬系统可分为工资系统、福利系统和员工持股计划三个部分。

1.2.1工资系统

工资是指员工按月或按年度领取的相对固定的劳动报酬，一般由基本工资和绩效工资两个部分组成。依据国有建筑企业员工的职位划分和工作性质的不同，工资可分为年薪制、职位工资制和弹性工资制等不同形式。

第一，年薪制。年薪制是国有建筑企业普遍适用的高层管理人员收入分配制度。年薪制根据高层管理人员的经营管理业绩和所承担的责任风险，确定其年度收入。年薪制将高层管理人员的个人收入同企业经营效益和管理者的工作业绩联系起来，对高层管理人员可起到了一定的激励约束作用。

第二，职位工资制。对于企业的普通管理人员和专业技术人员，我们可采用职位工资制。薪点制是一种较为科学的职位工资设计办法，薪点工资结构首先依据员工的职位或职称划分确定工资等级，称为薪级，明确每一薪级的工资范围；然后，在同一薪级中依据员工学历、资历等不同条件划分不同的工资点，称为薪点，在薪级范围内明确薪点的具体数额。

第三，弹性工资制。对于企业中一些特殊岗位和特殊员工，为了加大激励力度，增强工作业绩，提高工作积极性，我们可采用弹性工资制度。如国有建筑企业的项目经理应采用项目提成工资制，并缴纳一定的风险保证金，确保其工资收入的合理性、合法性。

1.2.2福利系统

福利是指企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障、补贴、服务或实物报酬等。国有建筑企业的现代薪酬体系中，福利是工资的有效补充，是体现企业有意改善员工生存质量，关心员工个人发展的重要途径。

1.2.3员工持股计划

员工持股计划是指由国有建筑企业内部员工出资认购本公司部分股权，并委托员工持股会管理运作，员工持股会代表职工持股员工进入董事会参与表决和分红的一种新型股权形式。员工持股计划是将员工由雇员身份转化为企业所有者，员工和企业共享收益，共担风险，因此，员工持股计划具有良好的长期激励效果。目前在发达地区,国有大型建筑企业的二级企业中产权多元化已逐步推进，如北京建工集团同民营企业浙江广厦集团合作新建二建公司，注册资本6000万元，其中广厦以现金入股占总股本56％，原二建公司以实物资本入股占34％，经营者群体以现金入股占10％[7]。

1.3基于企业竞争优势的人力资源开发系统

有效的人力资源开发系统为企业的生产经营活动输入有力的人才支持，保证企业各项战略规划顺利实施，是企业核心竞争力得以形成和保持的重要手段。人力资源开发系统可分为员工职业生涯规划、员工培训计划、创新用人机制三个方面：

1.3.1员工职业生涯规划

员工职业生涯规划是指员工的工作经历以及未来的发展路径的设计。员工职业生涯同个人素质、个人工作能力以及个人努力程度有很大关系外，组织的战略发展目标从根本上也决定了员工的职业生涯规划。国有建筑企业正处于产业重组、制度改革、人事调整的重要时期，做好员工职业生涯规划，给员工制定一个科学的个人发展规划，对吸引和留住人才都有很重要的作用。

1.3.2员工培训计划

相比其他行业，建筑企业更需要一专多能，适应能力强，知识面广的复合型人才。建立科学完整的培训体系包括：①做好员工培训需求分析。员工培训需求分析主要是建立在人力资源规划基础上，在企业人力资源规划系统中，我们明确勾画出企业未来的人力资源结构和对人力资源各个方面的总体需求，并确定相关的培训计划、培训内容、培训方式、培训对象以及培训所要达到的目标；此外，培训需求分析还应做好与员工的沟通协调，调查员工个人的学习要求，做到因人而异，因材施教，符合员工个人的发展需要。②建立长效培训激励机制。国有建筑企业向员工提供培训，要建立相应的竞争制度，尽可能提供机会让有能力，有潜质的员工早日享受培训机会，并且建立培训与员工的考核、晋升等个人发展相挂钩的激励机制，激发员工追求进步，参与学习的积极态度。③建立培训结果反馈机制。定期对员工的培训结果进行评估和总结，为做好下一阶段的培训工作提供参考。如调查收集员工对整体培训安排的满意度；对以接受培训的员工要进行测试与考核；定期测算培训回报率、劳动生产率、人均利润贡献等相关指标，衡量企业的培训投资是否能够给企业带来应有的回报等。

1.3.3创新用人机制

为了有效利用优势人力资源，增强国有建筑企业的凝聚力，创新人才机制要坚持公平、公开、竞争和择优的原则；建立重真才实学，重工作业绩的用人标准；积极推行“干部聘任制”、“职务任期制”、“任前公示制”等制度；保障企业职工在选人用人上的知情权、参与权和监督权等。

1.4企业文化建设

国有建筑企业要实现企业发展战略目标，成为国内外知名的现代化工程建筑企业，就必须加强柔性管理，建设、培育富有企业自身发展特色的企业文化。企业文化建设要做好以下几个方面：①创新文化理念，推进全体员工思想理念的更新。在企业文化上要确立明确的企业使命，培育、弘扬先进的企业精神；在员工思想上要树立全新的服务观和积极进取的生产经营观；要实现用制度管事，用文化树人，改造经营者和员工的思想观念，以观念更新不断推动企业的变革和创新。②积极宣传，利用各种方式传播全新的企业文化。企业文化是知识、是理念，而员工是企业文化建设实践的主体，企业要真正实现良好的文化氛围，就要建立一个与企业发展相适应、与人力资源管理相配套的全员文化培训和传播体系。③建设学习型组织，提升员工整体能力素质。企业要倡导“全员学习”、“终身学习”、“全过程学习”理念；制定各种学历培训、继续教育、岗位培训计划等学习制度；建立学习型组织评估指标体系，把创建学习型企业的着力点，放在提高企业的创新能力上，推动企业内部的不断变革与知识创新。

2结束语

国有建筑企业战略人力资源管理系统中，人力资源规划系统是基础，是对企业发展环境分析的前提下，结合企业发展战略，对未来一段时间人力资源管理工作做出的系统描述和规划；人力资源开发系统和薪酬激励系统是实现人力资源战略的保障措施，保证人力资源规划能够顺利实现，从而为企业实现战略规划提供人才支持；企业文化建设可以为企业创造品牌优势，实现可持续发展，是企业核心竞争力得以维持的重要保障。

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参考文献：

[1]程德俊、赵曙明：《资源基础理论视角下的战略人力资源管理》[J]；《科研管理》2004（9）：52-59。

[2]林艳：《浅议战略人力资源管理》[J]；《全国商情》（经济理论研究）2008（9）：59-60。

[3]许庆瑞、郑刚：《战略性人力资源管理》[J]；《大连理工大学学报》（社会科学版）2001（4）:49-53。

[4]倪敏玲：《试论战略人力资源管理的本质与特征》[J]；《苏州大学学报》（工科版）2005（2）:76-78.

[5]WrightPM.IntroductionStrategicHumanResourceManagementResourceinthe21stcentury[J].HumanResourceManagementReview.1998.(8):187-188.

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一、建筑施工企业实施全面预算管理的意义

1.实施全面预算管理有助于实现企业战略目标制定。制定正确的企业战略目标和有效的实施战略目标是对建筑施工企业的生存、发展起着至关重要的作用，而全面预算管理就是实施企业战略目标最有效的工具。战略管理是全面预算管理的经营目标，目标管理思想则是全面预算管理在实施过程中的导向，对预算的有效监控，就能确保最大程度地实现企业战略目标。建筑企业只有通过全员参与，才能实现企业的战略目标

2.实施全面预算管理可以提高企业经济效益。随着建筑施工企业的经济活动日益市场化、竞争日益激烈化，提高企业经济效益需要科学有效的管理工具。全面预算能反映企业在新的情况下的运营情况。更能反映企业的经营管理水平。预算是绩效考核的基础，更能衡量企业业绩。科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆。为此，能为公司决策和发展提供有利经济信息的全面预算管理更显得极为重要。

3.实施全面预算管理有利于建筑施工企业开展现代化管理，增强市场竞争力和抗防御风险能力。在预算的编制和执行过程中，建筑施工企业各级管理层通过对外部环境、内部资源的综合分析，能够及时地发现、识别企业生产经营中的潜在风险，采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

二、全面预算管理在建筑施工企业中的作用

1.实施全面预算管理是适应现代企业管理的需要

为了能将企业各职能部门和其他经济单位的子目标和企业整体目标协调起来，必须有一条贯穿企业管理和生产经营活动的主线，而这条主线就是全面预算管理。在我国企业改革的新形势下，实施全面预算管理是适应现代企业管理的需要，也是建筑企业管理的需要。

2.实施全面预算管理是促进建筑施工企业发展的有效途径

建筑企业必须以客户为导向，以市场营销为龙头，而以销定产的预算管理，是连接企业与客户的纽带和桥梁。在开源既定的情况下，降低成本费用则是提高经济效益的关键，而预算管理则为成本控制的有效手段。从而使预算管理直接为提高建筑企业经济效益奠定坚实的基础。

3.实施全面预算管理有利于对建筑企业实行内部控制

全面预算管理的本质是企业内部管理和控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是实现企业目标所采用的管理和控制，该手段可以有效控制企业的风险。通过预算的执行和控制，使建筑企业的生产经营活动符合预算目标，使全面预算管理对企业经济活动实施有效控制。全面预算的制定和实施的过程，就是企业不断量化的过程，也使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标相动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险识别、预测评估与控制的过程。因此，实施全面预算也是企业内部控制的重要方法和手段。

4.实施全面预算管理有利于建筑企业实现企业战略目标

企业管理者主要的责任之一，就是确定企业的发展方向和企业发展目标，并且重要的关键点就是选择何种战略去实现目标，而选择的基础是战略性的预算。年度预算是具体将战略目标分解、细化和数字化的一个过程。全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。从这个意义上来说预算控制过程和战略执行过程是一致的，企业通过全面预算管理实现企业的战略目标。战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。

三、建筑施工企业在实施全面预算管理中存在的问题

1.对全面预算管理认识不足，重视不够，缺乏有效执行

目前，大部分建筑施工企业预算管理是单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算管理与企业管理结合起来，没有充分发挥全面预算的管理作用。以至于很多人都认为预算管理是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，预算管理在很多建筑施工企业只是流于形式。企业领导对企业的预算管理就不太重视，许多建筑施工企业的连工程经营部门都不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，使预算，缺乏可操作性；而且即便预算不脱离实际，也因为没有基层业务人员的参与，在预算管理执行过程中也会遇到很大的阻力。这些观念和认识都是对全面预算管理的曲解，使得全面预算管理在建筑施工企业中得不到很好地贯彻执行。

2.预算编制方法不科学，缺乏足够依据，预算指标不合理

全面预算强调的是系统化、战略化、人本化。需要将企业的资源、业务、资金、人才、信息进行整合，高度的作业协调、资源有效的配置、战略驱动式的业绩。预算编制方法不科学，程序不合理。企业制定各项预算指标时，没有客观的分析外部环境和内部资源的变化，没有将预算管理与企业战略结合起来，导致预算指标及数值不够先进合理，要么难以达到，挫伤各职能部门管理者的积极性，要么易于完成，不能充分挖掘建筑施工企业的潜力，同时预算不能作为标杆，完成预算不能说明绩效优劣。从根本上来说，没有达到预算管理的目的。

3.预算执行中缺乏有效的考核与激励措施

建筑施工企业在执行全面预算管理中缺乏有效的考核与激励措施，建筑施工企业考核和奖惩措施落实不到位，已经成了影响建筑施工企业预算目标无法实现的重要原因。在全面预算管理实施过程中，没有建立与之相应的约束激励机制，奖惩制度不合理，导致业绩评价不公平、不客观，从而挫伤员工的积极性，使他们不认同预算管理，最终导致预算管理失败。被考核方过多地强调客观因素对绩效的影响，故意回避主观方面的原因；考核 方则用制度去支持评价被考核方。考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式，严重影响了全面预算管理工作的全面实施。

四、如何完善建筑施工企业的全面预算管理

1.正确认识建筑施工企业全面预算管理

全面预算管理是企业的整个经营活动的管理，是以整个经营过程控制为主导，强调企业所有部门的全面配合与控制。全面预算管理不只是财务部门的工作，而是整个建筑施工企业内部分项资源的最优组合，许多预算项目的编制、审核、执行都需要多个部门之间的相互配合、相互协调，仅仅依靠财务部门是不可能单独完成全面预算管理重任的，应避免将预算编制、实施和控制由财务部门承担的错误认识。企业应成立预算管理机构，总经理、总会计师应该发挥其领导作用，财务部门作为预算管理部门牵头组织实施，针对经营预算、财务预算、投资预算等不同预算，可以在工程、财务、企业综合管理部门统一协调、组织预算管理日常工作。

2.完善建筑施工企业全面预算管理的制度建设

健全预算管理制度要使全面预算管理机制有效运行，企业除了建立完善的内部控制制度外，还必须建立一套切实可行的预算管理制度体系。建立和完善全面预算管理制度，既是预算管理本身，又是将制度从文字落实到行动的前提。实施全面预算管理，应有良好的保障体系，包括恰当的企业远景描述、良好的企业文化氛围、健全的企业制度，健全的企业制度体系包括组织与职责制度、财务会计制度、项目管理制度、评价考核制度、薪酬制度等。针对建筑施工企业全面预算管理中的难题.应重点抓好预算管理制度建设，制定建筑施工企业全面预算管理制度。

3.强化建筑施工企业对预算指标的控制

建筑施工企业预算应以企业的战略要求和发展规划为基础，明确长期发展目标。预算编制自下而上体现目标的具体落实，避免全面预算工作的盲目性。应以预算控制为前提，以财务管理、财务分析为导向，模拟市场机制运行，推行内部竟标与内部承包，将责权利真正落实到具体负责人。建筑施工企业在预算控制方面的主要做法是预算编制单位、财务资产处、财务结算中心、会计核算中心和审计中心根据各自的业务权限，建立相应的预算控制体系，对预算的执行跟踪控制，并及时将预算执行结果反馈给各项预算执行单位，以利于随时纠正预算偏差。加强建筑施工企业成本的控制与管理，实施成本的全过程控制，在充分调查研究的基础上，加强全面预算管理，完善成本控制体系。

4.建立健全建筑施工企业的考核与激励机制

全面预算管理要始终坚持以人为本，是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，施工企业要将预算编制的准确性，合理性纳入到公司绩效考核体系中，并与绩效挂钩。有效的考核能够体现预算的权威性，是推进预算管理顺利实施，提高员工对预算重视程度的重要措施。建筑施工企业应将全面预算管理实施过程和结果纳入企业绩效评价体系，与经营管理者年薪和职工工资总额挂钩，要实行奖惩分明的激励机制，对考评的结果要进行兑现，对预算执行好的部门或个人给予奖励，对执行得不好的部门或个人给予处罚。这样才能避免预算的执行流于形式，加强各预算主管部门和相关人员的责任心。

五、结束语

全面预算管理是建筑施工企业集约化管理中的一个重要环节，同时又是一个复杂的管理过程，所以建筑施工企业要认识到预算管理的必要性和紧迫性，重视和支持预算管理的建立与健全，以更好地发挥预算管理的重要作用。 因而， 全面预算管理是一项综合、全面、系统的管理工作，需要充分的双向沟通以及所有部门的参与。只有这样，才能充分发挥预算的管理作用，确保企业预期经营目标的实现，使全面预算管理得到真正的实施。全面预算管理可以真正达到实现建筑行业整体发展的战略目标，可以最大限度的整合企业自身的资源，提高整体社会的经济效益的有效手段。所以，我们在进行建筑成本控制中的全面预算管理工作中，一定要因地制宜，结合自身企业的实际情况进行合理应用。

参考文献：

[1]彭成功：企业全面预算管理的现状及对象.商业经济.2009（4）.

[2]杨海霞：建筑施工企业全面预算管理的新探索.企业导报.2011（18）.

[3]刘海燕：浅议建筑施工企业全面预算管理.建筑业杂志.2010（10）.

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关键词：施工企业 财务战略 服务 整体战略

A建筑企业集团（以下简称A集团公司）作为一家国有大型建筑安装企业，在十三五规划中，要实现年营业额平稳增长（从700亿元增长到1000亿元以上），并不断提升企业的经营效益，推进建筑业从传统的生产模式向建筑工业化发展，推动集团公司由建筑承包商向建筑发展商转型，集团公司以此作为企业的整体战略来指导企业的生产经营。A集团公司在十二五期间取得了生产经营的快速增长，取得了一定的规模效益，但也面临了产业结构不合理、转方式调结构成效不突出、融资难度加大，财务人才队伍及财务管控跟不上企业发展节奏等问题。面对上述情况，财务战略作为整体战略中重要的子战略，通过其战略的制定及实施，主动进行融资创新、调整资产结构、优化资本结构等一系列财务管控工作的开展，主动提高财务系统对环境的适应性，大力发挥财务战略的引领作用，以便更好地服务和助力于整体战略的实施。笔者认为，将A集团公司的财务战略服务整体战略的过程作为案例分析具有一定的代表性。

一、财务战略与整体战略的关系

企业财务战略，是指企业基于财务管理的基础上，服从和服务于企业战略的前提下，对企业资源筹集和配置活动进行的全局性和长远性的谋划，它是战略理论在财务管理领域的应用与延伸。

整体战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。

财务战略是整体战略的一部分，财务战略是为企业整体战略服务的。财务战略需要根据企业战略中的发展战略和其他职能战略的要求，对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益，同时，企业战略需要依靠财务战略来配合各个职能部门，充分有效地利用各种资金，加速资金周转，讲求资金运用的效率化，促进企业的成长，追求企业价值的最大化。

二、施工企业集团整体战略的确定及变革

以A集团公司为例。A集团公司决定在未来的十年甚至更长的时间内持续地实施产业提升战略，构筑起以建筑业为核心、以延伸业为利润中心的多层次宽领域的产业体系，推动集团公司由建筑承包商向建筑发展服务商转型；并推进建筑业从传统的生产模式向建筑工业化发展。

（一）推进施工总承包向工程总成承包发展

集团公司将积极推进施工总承包向工程总成承包发展。因为工程总承包模式工期可控、质量可控、成本预算可控，同样也有利于我们建筑企业竞争力和可持续发展能力的提高。

工程总承包（EPC）是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。作为一种建设方式，它可以有效的缩短工期、降低成本、减轻业主负担；作为一种发展战略，它要求建筑企业有效整合上下游产业链，提升企业内部管控能力。

（二）推进建筑业从传统的生产模式向建筑工业化发展

目前，我国的建筑业主要以现场施工的传统生产模式为主，劳动生产率低，而且资源消耗成本相当高，每年建筑业生产过程中所消耗的能源，是全社会总能耗的51.3%。走建筑工业化的道路，达到建筑标准化、构件生产工厂化、住宅部品系列化、现场施工装配化、土建装修一体化、生产经营社会化，相比传统建筑模式可以做到“四节一环保”（节地20%、节材20%、节能70%、节水80%、安全环保）。建筑工业化符合国家的政策和转方式、调结构的战略部署，也有广阔的市场前景。目前，上海、广东、北京、深圳、湖南等地和国内一些有远见的建筑企业已经迈出了步伐，取得了一定的成效。为推进这项工作，A集团公司已进行了可行性研究，形成了研究报告和发展规划，正积极借助西南交通大学的智力支持，走产学研的建筑工业化发展道路，共同推进实施。

三、施工企业集团财务战略作用于企业整体战略的应用研究

A集团公司做出了企业战略层面的策略和指导思想，在企业转型发展并推进整体战略的过程中，离不开财务战略的转型与助力。一方面，必须通过资金筹集策略的实施，为集团公司的生产经营提供了资金保障，以保障整体战略的实施；另一方面，通过人才、管控手段、管控思路的转型，提高财务系统的适应性，构建适应企业发展战略的财务管控新模式。

（1）在A集团公司高速增长初期，实行高速扩张型财务战略。具体做法是：通过广泛的银企合作，在高速扩张的前三年，每年新增融资授信额100亿元以上，同时，在传统借款融资的基础上，进一步加大直接债务融资的比例，合理安排中期票据、短期融资券、定向债等债券的发行，为集团公司的高速发展解决了运营资金不足的困境，为A企业集团生产经营的高速发展提供资金保障。在融资主体方面，集团公司与子公司均开展对外融资业务，在融资过程中，以集团公司融资为主，子公司融资为辅。集团融资约占70%，子公司融资约占30%；在融资对象方面，采取国有商业银行与股份制商业银行相结合，目前，集团公司除与工、农、中、建、交五大国有商业银行合作外，还与浦发、招商、华夏等股份制商业银行合作，目前，集团层面合作的银行近20家，每年的新增授信额度都在100亿元以上；在融资产品的选择方面，以灵活地匹配项目期限为主，长短期相结合，并且直接债务融资与银行借款相结合，目前除银行借款外，还累计通过银行间市场交易商协会成功发行中期票据、非公开定向债务融资工、短期融资、超短期融资券等债券产品近100亿元。

（2）在A集团公司高速转中速发展的过程，实行产融结合策略，推进产业并购，借力金融资本服务，实现集团公司产业提升战略。走产业资本与金融资本的相融合的道路，是集团公司持续发展的最佳途径。就是产业资本与金融资本相结合，以股权关系为纽带，通过参股、控股等形式进行结合与互动，为了共同的发展目标和整体效应，通过双方或多方的渗透及互补，实现组合的优化性、高效性和双向选择性。集团公司经过这几年的快速发展，借助于施工项目的现金流，加大银企合作力度，为并购提供了大量的可操作资金，通过并购，形成了建筑安装、房地产开发、商贸物流、建筑机械制造与销售等多元化实体，保证了集团公司整体发展的良性循环，而只有把集团公司的产业做实做强，发挥自身的产业资本优势，才能更好地借力金融资本服务，实现集团公司的持续稳健发展。

（3）在A集团公司增速进一步回落至平稳增长的过程中，调整财务战略方向，搭建稳健的财务融资平台，实现从高速扩张型向稳健发展型的财务战略过渡。资金流入流出的相对均衡是集团公司持续稳定发展的基础，在集团公司从高速发展转入平稳发展的过程中，持续将快速扩张型的财务战略向稳健发展型财务战略转型，力争实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张，尽可能优化现有资本资金的配置和提高现有资源的使用效率，特别是提高和盘活存量资金，提高资金的使用效益。同时，将融资结构的调整作为向稳健型财务战略转型的基本抓手，且继续在全资子公司中上划60%的税后利润，作为集团总部投资项目（总部基地等）的重要资金来源，力争进一步降低利息负担和财务风险，继续搭建稳健的财务融资平台，全面推行稳健发展型的财务战略。近年来，在国家经济结构调整、房地产资金链条收紧、新开工面积下降的多重压力下，多年来维持建筑业高速增长的重要推力已经缺失，建筑业将告别前几年的高速增长期，进入平稳增长期。由此可见，调整财务战略方向，实现从高速扩张型向稳健发展型的财务战略过渡，搭建稳健的财务融资平台是集团公司未来持续发展的基础和保障。

（4）通过财务转型，提高财务系统的适应性，构建适应企业发展战略的财务管控新模式。

一是人才转型。随着A集团公司的快速发展，现有的财务管理人员已不能满足集团公司发展的需要。一方面，必须大力引进既专长于管理决策又精于财务管控的财务复合型人才；另一方面，通过财务信息化建设，不断提升财务人员的综合素质，更好地服务于集团公司的转型发展。尤其是要以信息化手段作为基础和抓手，进一步打造“橄榄型”结构的财务团队，实现战略财务、业务财务、基础财务三类财务人员的分层次培训和培养。

二是管控手段的转型。传统的财务管控手段在A集团高速发展的过程越来越显滞后和粗放，必须以信息化为手段，推进财务基础工作的精细化管理，提升财务工作的管控能力，实现财务管理、资金管理、投资决策管理工作的事前介入、动态监测、有效分析。A集团公司的做法是，在现在资金管理平台的基础上，统筹规划，分步实施，推进各子公司的财务集中核算系统建设，同时，在集团层面将财务状况分析、资金情况分析、绩效考核指标完成情况分析等进行整合梳理，逐渐形成资金流动、财务核算、财务分析、资金监控、绩效评价一体的财务决策支持系统，不断提高财务基础管理工作水平面，全面提升集团公司的财务管控能力。

三是管控思路的转型。即从集权管理到集中管控与分权管控相结合的财务管控思路的转型。随着集团公司规模的扩张、产业的转型，集团型的财务管控必然面临集权、分权的考虑，在哪些方面实行集中管控、在哪些方面实行分权管理，以及如何实行分权管理，都是财务战略在实施中必须提前谋划的事情。A集团公司作为管理中心、利润中心、培训中心、投融资中心，在财务管控方面，在推行资金集中管理的基础上，集团公司还以财务总监委派作为集中控制、分权管理的推动力，以进一步加强集团公司对所属子公司的资产、资金、成本等财务管理，规范所属企业的财务会计工作，建立健全集团公司财会内部控制机制，有效防范集团公司的经营风险和财务风险，保障国有资产安全与完整，并不断提高经济效益。

四是在财务转型中践行价值创造的理念。追求可持续增值，是企业整体战略持续追求的目标。财务团队作为施工企业经济决策和管理活动的核心团队，施工企业在财务管理过程中，需要立足于市场经济的发展形势，不断调整拓宽企业会计工作的范畴，把价值创造拓宽进入财务管理领域，并在财务转型中践行价值创造的理念，通过企业财务会计分层次向管理会计的转型和提升，为企业的管理决策提供专业的意见，更好地参与到投融资决策、战略并购、税务筹划等财务增值业务中业，促使财务管理工作从价值的管理跨越到价值的创造活动上来，更好地为企业整体战略的实施提供增值服务和智力保障。

四、结论

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【关键词】企业集团；财务；战略管理；研究

一、引言

近年来，随着投资主体呈现出多元化的趋势，很多企业之间的兼并、重组现象越来越多，很多中小企业通过这种方式实现了壮大与发展，并逐渐成长为集团型企业。企业经营环境的巨变使得财务战略的制定更为重要。在激烈的市场竞争环境下，现代企业集团将面临前所未有的机遇和挑战，如何才能够在激烈的竞争中谋求一席发展之地，将是各企业集团必须正视的问题。但是，目前在我国企业集团在财务管理上还存在这一些问题，例如：预算管理体系的匮乏、费用控制不到位、企业的筹资方式单一、缺乏长远的战略规划等，对企业集团的经济事项缺乏事前预测、事中管理、事后监督。因此，各企业集团应站在战略的角度重新审视自己的财务管理目标，为促进企业集团的发展奠定基础。

二、企业集团财务战略管理中存在的问题分析

1.企业集团财务战略与企业战略出现严重脱节

企业的战略是一个具有多元化结构的体系，就目前的组织层面来看，企业的战略整体包括很多方面的内容，而财务战略只是其中的一个重要分支，它能够为企业战略目标的顺利实现和执行提供资金上的大力支持，为企业经济活动的实现提供重要支撑和保障，例如：有的企业集团在成立之初，并未建立企业的战略发展规划和发展目标，更没有制定明确的财务战略目标和规划；还有的企业集团只重视业务战略的构建忽视了企业的财务战略，最终导致企业的战略发展目标与财务战略目标不能实现契合，出现了严重脱节的现象，严重的甚至出现了重重矛盾。

2.财务战略目标尚未分解造成执行难度加大

在实践工作中，很多企业的财务战略并不是企业的管理者通过特定的流程制定出来的一种停留在书面上的战士，它的制定需要企业的管理者有计划、有步骤地制定，有措施、有保障地去实施。但是，如果企业集团的财务战略计划制定不规范、不实际、不科学，财务战略的执行不到位，那么，企业集团的财务战略就无法实现。企业集团发展的总战略目标、财务战略目标都必须进行科学地分解，对每一项战略目标的实现进行细化，真正将目标落实到企业集团的中的每一名员工身上。例如：有的企业集团的财务战略就如同一张美丽的图纸，由于长期不能得到落实而是企业的员工对其产生了质疑，这并不利于企业集团财务战略目标的实现和真正落实。

3.缺乏有效的财务战略控制作保障

企业集团的财务战略控制过程涵盖了较长的一段时间，并与企业集团的年度计划密切联系。但是，有的企业集团在财务战略控制方面还存在着问题，例如：出现了信息孤岛问题，即：已经成立的公司各自为战、处于零散分布的状态中，再加之各系统之间缺乏相互兼容性是的企业集团的财务管理信息、销售管理信息等系统相互隔离、相互之间不兼容，信息孤岛现象严重。再例如：有的企业集团的成本核算系统中功能性差、信息处理效率低下、企业集团的产品信息和产品的成本核算能力差，资源浪费严重。

三、企业集团财务战略管理保障措施

1.构建科学的、完善的财务战略执行体系

这就要求各企业集团必须根据实际情况未雨绸缪制定科学的、完善的、规范化的财务战略执行体系，以此来保证财务战略目标的试试。例如：有的企业集团为了保证企业战略规划的实现要求集团企业的高层管理者、普通员工必须为了企业战略目标的实现而共同努力奋斗。企业集团的管理者、财务人员必须在财务战略规划实施的过程中进行动态化管理，对企业的生产经营活动进行事前预测、事中管理、事后监督等环节进行严格管理和控制，并定期收集与分析相关的信息，一旦发现执行过程偏离计划与预算指标的情况必须对偏离的原因进行分析，然后再从管理制度、激励措施等不同方面进行改进与完善。

2.加强对企业集团的预算管理

企业集团编制的预算实在相应的科学的控制与管理体系作证前提下实现的，并对财务战略管理的流程进行全面的预警控制与追踪管理。例如：现代企业集团应根据实际情况实行自下而上的预算编制方式，然后再自上而下进行传达与落实财务战略的实施。

3.构建并逐步完善财务战略管理信息控制系统

随着现代信息技术的高速发展与网络技术的迅速普及，各企业集团应紧紧跟随时展的步伐，将现代信息技术应用到财务战略管理中，实现财务数据、经营数据的实时传递，彻底消除信息不对称所带来的资源严重浪费现象，从而有效提升财务战略管理的时效性、科学性，例如：有的企业集团构建了OA平台、ERP平台、日常应用平台等。在这些平台的高效衬托和支撑下实现了企业集团的服务与管理双重只能的提升，更展现出企业集团在信息化建设中取得的硕果。

总之，企业集团财务战略管理是企业集团开展资源配置、进行合理的财务活动效率提升的关键性因素。财务战略管理将对企业集团的经营管理活动产生巨大的推动作用，还将不断提升企业的竞争能力。因此，各企业集团必须根据自身的实际情况，积极采取措施、想办法提升财务战略管理效率和水平，为促进企业集团的发展创造条件。

参考文献：

[1]白秀梅.探讨财务管理战略在企业中的运用分析[J]. 经济管理，2011（12）：22-25.

[2]王广亮，李秀华，邓风英.论现代企业财务战略管理[J].哈尔滨建筑大学报，2010（03）：91-92.

作者简介：

韩鹏飞，男，山东，硕士研究生，副教授，财务金融信息化。

篇5

【关键词】建筑施工企业 人力资源管理

一、建筑施工企业人力资源管理的现状及存在问题

1.人力资源管理不能及时适应市场经济发展的需要。

建筑施工企业一般遵循传统的人力资源管理模式，按照企业的政策处理企业职工的“进、管、出”，仅仅是一种业务管理，随着市场经济的发展，知识经济的重要性日益增加，传统的人力资源管理模式显然已经不能适应时展要求了。目前，建筑施工企业人力资源的组成是比较复杂的，既有学历低但实践经验丰富的技术工人；也有知识水平较高的大中专毕业生，他们作为新鲜血液提高了施工企业的整体素质，但相对缺乏经验；此外还有一些专门引进的专家型的管理人员和技术人员。这些处于不同层次的的人才有着各自的特点和价值目标，对于自身价值的实现要求也有所不同。因此，建筑施工企业人力资源系统具有复杂性的特点，加上企业的相关管理者观念落后，不具备人力资源管理的理念以及人才观，导致人力资源长期规划方面，未形成科学的预测。在人力资源开发的形式上也表现较为单一，往往造成重过程、轻结果的问题。

2.人力资源管理机制薄弱。

由于建筑施工企业的生产部门是工程项目，其特点具有较高的流动性和布局分散性，多数企业的人力资源管理沿袭着一种大家长制的管理，很大程度上掺杂着企业经营者的理念，是一种自我投射式的管理方式，企业员工则被动的接受。在一些企业中，人力资源管理人员没有明确的责任和权力分工，缺乏稳定的正式结构，组织活动呈无序状态，还只停留在整理档案、年终评定等这些程序化、公式化的工作上，将主要精力投放在繁琐的日常事务与简单的档案管理上，缺少专业的人力资源管理知识，严重忽略了对战略性规划、管理技术咨询和人力资源发展等大方向的投入，在人力资源的管理工作上只有服务性，没有创造性，角色定位发生严重偏差。而这样的人力资源管理队伍必然难以适应现代人力资源管理的要求。

3.人力资源管理制度缺乏科学性。

大多数建筑施工企业由于受季节性、施工生产进度、任务的不确定性等多种因素影响，在用工管理上广泛存在着“正式职工”、“合同工”、“临时工”、“劳务工”等多种用工模式，人为地造成了同一个企业内不同的用工形式。这种制度上的差异造成同一企业的职工却不能在同一层面上参与企业的管理、生产、分配，不同身份的职工，同工却不同酬。“公平竞争”、“按劳取酬”的激励机制没有真正形成，致使职工缺乏工作积极性。同时，由于施工行业自身的特点，现在很多建筑施工企业的工程项目遍及国内各地，其中更有部分企业已涉及国际工程。对这些分散的人力资源制度的执行及评价，往往难以及时汇总和反馈到人力资源管理部门，即使获得也具有明显的滞后性。这就给全面分析评价企业人力资源制度的执行效果带来了很大的困难，使制定的制度难以彻底的贯彻执行，对企业的长久发展带来很不利的影响。

二、建筑施工企业人力资源管理问题的对策

1.制定以企业总体发展战略为指导的人力资源发展规划。

人力资源管理也必须随着企业内部、外部环境的变化而变化，保持一种动态的、变化的、实时的状态。为实现企业发展目标，建筑施工企业必须针对未来的开发和经营活动，持续和系统地分析人力资源需求，制定与企业长期发展相适应的人力资源发展规划，培养和吸纳企业需要的人才，不断优化企业人才结构。人力资源开发战略是企业发展战略的重要组成部分，企业战略目标的实行必须有人力资源的支撑和保障。企业人力资源管理的成功需要企业高层领导、各部门尤其是主要领导的参与，并对管理质量保持敏感。建筑施工企业根据其发展战略和外部竞争环境的需要，跟踪国家、行业有关政策规定及时对为实现企业目标所需要的人力资源进行合理预测，配合企业发展战略及发展设想，通过分析企业的人力资源需求及现状，提出相应的管理策略，重点阐明企业需要什么样的人才和如何开发人才，并对可能的人事进退进行系统安排，改善人员结构，实现从劳动密集型向管理型、技术型转变。

2. 提高人力资源管理者的管理水平与素质。

做好人力资源管理与开发工作，首先要求人力资源管理者自身要有长远的目光、开阔的胸襟、丰富的管理知识与才能、高超的管理技巧与方式，以为企业的长远利益而无私地树人、用人、激励人的责任心，运用人力资源管理方面的专业知识与原理，以1+1>2的思维方式去组织、协调、运行、控制企业的人力资源管理系统；按照能级对应的原理，恰当安排工作岗位、职位，使人尽其才；按照系统动力原理，制定出物质的、精神的或其它鼓励、褒扬措施，去激发工作热情，留住人才、运用知识互补、能力互补、性别互补、年龄互补、气质互补的互补增值原理，做出科学的调配与安排，去实现整个企业的能力大启动，这才是人力资源管理者的至高境界。

3.整合企业内部人力资源。

现代建筑施工企业的竞争，说到底就是人才的竞争。作为人才资源流失比较严重的建筑施工企业，特别要重视人力资源培训，要以“高级补新、中级补能、初级补缺”的培训思路，全面加强员工培训工作，提高员工素质，培养一批善于统揽全局的“帅才”，在市场竞争中善于开拓的“将才”，在科技创新中技术超群的“专才”。要做到人尽其才，建立科学的用人机制和公开公平的竞争机制，采取择优上岗，发现人才、使用人才、考核人才，真正做到能者上、庸者下，并形成一套良性、健康、完善的约束机制，既为职工提供一个可以充分发挥才能的机会和空间，又做到公平、公正，让职工心服口服。还可以用采取人事的形式，规定建筑施工企业大家庭中各自的权利、义务以及人事人才服务的项目、内容及责任等。形成建筑施工企业内部人才市场，使之遵循市场化规则，将人才、用人单位一起融入市场经济运行机体，规范人才市场的发展和人力资源开发的规划，深入挖掘建筑施工企业内部人才潜力和外部人才引进渠道。

4.建立良好的人才激励制度，营造良好的适应发展、留住人才的环境。

改革分配制度，打破平均主义。企业薪酬体系应有多种分配形式，并必须要有激励性。员工的薪酬必须要结合绩效考评。建立以目标实现为导向的激励机制，加强对员工的精神激励，具体可采取参与激励、关心激励、认同激励等方式来调动员工们的积极性。企业若想得到稳步的发展，就必然需要一支相对稳定的人才队伍，因此建筑施工企业必须建立高效的长期激励机制。

三、结束语

在市场经济条件下，建筑施工企业要实现可持续发展，不仅要提高财力、物力方面的竞争力，还必须将人力资源作为一项重要战略资产来抓，牢牢把握人力资源管理的发展方向，通过以系列制度的约束，保障人力资源的良性、健康发展，实现做强做大的发展目标。

参考文献

[1]祖慧玉，高众.浅谈施工企业人力资源管理[J].中国新技术新产品，2008（18）.

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一、寻求CDM(清洁发展机制)合作项目

清洁发展机制,简称CDM(Clean Development Mechanism),其核心内容是允许发达国家缔约方通过提供资金和技术的方式,与发展中国家开展项目级的减排量抵消额的转让,在发展中国家实施温室气体减排项目,进而实现发达国家缔约方在《京都议定书》中减排目标的承诺。作为一种新的国际合作机制,清洁发展机制既能降低发达国家的碳减排成本,又能为发展中国家带来减排资金和技术,因此各参与方开发CDM 项目的热情都很高。从广泛意义上说,任何以发展低碳经济为目标的低碳技术、碳减排技术项目,都可以作为CDM项目。

医药化工企业在能源的利用及对“三废”循环利用的创新中应主动寻找项目,借鉴新能源和可再生能源开发CDM的经验,通过参与CDM项目吸收外资。

二、积极争取政府的财政补贴及税收优惠

2008年我国政府用于支持节能减排的资金是418亿元,2008年至2010年应对金融危机的4万亿投资中有2100亿用于节能减排方面,同时在增值税、消费税、企业所得税、资源税和出口退税方面也进一步明确了促推节能减排的具体措施。

2009年11月,总理为战略性新兴产业做出详细解释:包括新能源、节能环保、电动汽车、新材料、新医药、生物育种和信息产业七大产业。今年,发改委新兴产业专项工程将围绕生物医药、生物育种、软件和信息服务等领域,进一步放宽市场准入。尤其是,今年两会后新兴能源产业振兴规划、节能环保产业振兴规划、建筑节能补贴方法等产业政策都在一定程度上表现出对战略性新兴产业的政策倾斜。因此医药化工企业应在大力推进节能减排发展循环经济的同时,尽可能争取财政补贴及税收优惠,扩大企业融通资金的渠道。

三、向银行申请“绿色”贷款

为配合国家对工业结构的预期调整,银行业的产业信贷结构也在加快调整。例如,招商银行对产能过剩行业今年已实行有计划信贷退出,对能源环保业则加大信贷量;兴业银行也在贷款方向上向绿色信贷倾斜,加大低碳金融扩展力度,进而推广开展可持续金融业务。

可持续金融是以金融手段支持企业的可持续发展,从而促进环境改善。在实践中,兴业银行可持续金融业务主要有三大类:能效金融、环境金融和碳金融。能效金融是通过更新设备、优化设计、能源回收利用等方式手段,以节约煤、石油、天然气等一次能源和电力、蒸汽等二次能源为目的所开展的金融服务。服务于提高环境质量,减少污染物排放的金融活动,目前环境金融主要针对化学需氧量的削减、二氧化硫减排和固体废弃物的处理。服务于温室气体减排的金融服务,目前碳金融主要是针对CDM主要参与方,为他们提供金融服务。兴业银行开展的这三类项目主要分布在电力、化工、钢铁、水泥、交通、水务、环保等方面以及国家十大重点行业。截至2009年11月末,兴业银行累计发放节能减排项目贷款137.37亿元。医药化工企业可以此为契机,大力发展清洁生产、节能减排,进而获得银行的可持续金融服务。

四、以绿色可持续发展的企业战略吸引投资者出资

根据中国企业家调查系统2010年4月24日的《中国企业战略: 现状、问题及建议——2010中国企业经营者成长与发展专题调查报告》显示,我国目前有80%的企业经营者表示“本企业非常重视企业社会责任”和“在追求获利的同时,本企业很注重对环境的影响”。有86.4%的企业表示“本企业有意识地通过各种方式降低资源消耗及减少污染来节约成本”。有75%的企业表示正在“有意识地追求绿色商机(开展与环保相关的新业务)”。这表明许多企业已把绿色可持续发展纳入到企业的发展战略中。

可持续发展战略的实施,使作为环境污染主要制造者的医药化工企业,必须在生产经营、环境保护等社会活动中承担起社会责任。同时要将产品的营销活动同自然环境和社会环境的发展协调起来。因此,绿色营销应运而生成为实现医药化工企业可持续发展的根本途径,成为医药化工企业吸引投资者投资的重要法宝。

参考文献

1李萍、梁毅,《制药企业开展清洁生产的举措》,《齐鲁药事》, 2008,27(1).

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【关键词】国有煤矿 全面预算管理 应用 成效

全面预算管理是现代企业管理的核心内容之一，是被各类企业证明是行之有效的管理方法。一方面，它有助于企业管理水平和效益的提高，对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理，有效地建立起管理控制体系，使整个企业的组织经营活动能沿着科学合理的轨道平稳运行；另一方面，它是企业适应现代市场激烈竞争的必然选择。

1.协庄煤矿全面预算管理的研究意义

协庄煤矿自2001年实施预算管理以来经营上取得了较好的成绩，但也存在着一些问题，使得企业一直没能形成一套行之有效的管理模式。

一是预算管理长期脱离企业整体战略发展规划，计划指标无法为矿山战略服务，甚至阻碍矿发展目标的实现。

二是缺乏明确手段对矿整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化，只停留在指标统计的层面上。

三是随着近几年企业的多元经营发展，涉及行业已从传统的采矿业，拓展到电力、造纸、建筑业、制造业、住宿和餐饮业、房地产业、农业（养殖）、居民服务业等。企业原有的零散的组织构架已不能适应目前集团化发展的需要，部门内部和部门之间的预算缺乏协调性，容易发生矿内部资源分配的冲突。

四是管理思想跟不上预算管理的发展，重生产轻经营的思想严重阻碍企业发展。

2.全面预算管理在协庄煤矿的应用

2.1积极梳理构建要素，建立适应本单位的全面预算管理构架。协庄煤矿全面预算工作有三部分构成，其中第一部分介绍了战略规划、全面预算与绩效管理的关系，全面预算的定义及其组成部分；第二部分介绍了协庄煤矿全面预算的组织构架、协庄煤矿各职能部门的预算管理职责及其预算管理权限；第三部分介绍了协庄煤矿全面预算的管理流程。

2.2健全业务管理机构，理顺管理机制，制定管理办法，实施专项控制。实行预算执行单位领导负责制，负责所在单位（部门）的全面预算管理。预算逐级向下延伸，从矿、专业、区队、班组逐级量化到个人，任务层层分解，责任级级落实，逐步形成自主经营、自负盈亏的公司化资产运营模式。在经营管理部设置预算办公室，配备专职预算管理人员，负责预算管理的日常工作。

2.3建立健全预算内容及预算指标体系。预算内容主要包括生产预算、成本与费用预算、职工人数及工资总额预算、资金预算等。预算指标体系：（1）生产预算包括分地点分煤层原煤产量、掘进进尺、精煤产量等预算。（2）成本与费用预算。包括工资、材料、电力、修理费、其他支出、赔偿费、设备租赁费以及专项费用等预算。（3）职工人数及工资总额预算。（4）资金预算。资金预算是在预算期内有关现金流量的预算，主要包括与业务预算和资本预算相关联的日常资金收支预算和筹资预算。

2.4建立健全全面预算管理的考核激励与约束机制，充分发挥人的主观能动性，强化单位和员工的成本控制职能。根据预算指标的不同性质，将预算指标分为月度考核指标、定期考核指标、年度考核指标三类，分别制定考核政策。生产预算的考评，按照集团公司五项指标差异率评定标准，对控制在差异率范围内的生产指标进行奖励；成本与费用预算的考评，按照季度（年度）预算管理检查评分标准对各单位成本预算和分析工作进行月度考评，季度按罚款额的50%进行奖励。预算综合考评作为本期预算的终点和下期预算的起点，直接与各部门（单位）负责人收入及职工利益挂钩。

3.取得成效

3.1完善了企业经营管理，以预算管理为核心建立起一套完备的管理机制，加强了内部控制，明确了各层次管理的职责、管理范畴与管理流程等，使企业管理步入了制度化、法制化、规范化的道路。

3.2适应企业多元化经营方针，实现了企业管理的制度化与灵活性的完美结合。通过良好的制度，协调各部门围绕企业战略发展规划和运作计划开展工作，将各部门的经营管理目标和管理行为高度统一在企业的长期与短期计划中，最大限度的减少了资源的内部消耗。

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关键词：人才与企业的关系 人才流失的原因 留住人才的对策

现代企业之间的竞争是综合实力的竞争,归根结底是人才的竞争,如何有效地开发和管理企业人力资源,是关系到国有建筑企业生存与发展的战略性问题。现代人力资源管理对传统的人事管理提出了挑战,如何突破人才瓶颈成为国有建筑企业发展中面临的重要课题。在市场竞争中，没有哪个企业是在一群平庸之辈的手中得以发展壮大。人才就是企业的生命力，就是企业的新鲜血液和活的灵魂，这已经成为人们的共识。

1.人才的定义

具体到企业中，人才的概念是这样的：是指具有一定的专业知识或专门技能，能够胜任岗位能力要求，进行创造性劳动并对企业发展做出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的员工。

那么，作为建筑企业该如何将企业的人才战略与企业发展战略有效的结合起来，从而促进企业的发展，这该是建筑企业人力资源工作中的重中之重！

目前人才的理论定义和实践上产生了某种不一致，它既不是一个学术问题，也不是一个“统计口径”问题，它已成为我们在日益高涨的人才开发工作中必须正视、必须解答的一个问题。

大多数国有建筑施工企业的人力资源组成比较复杂。既有施工企业在各工程项目上临时雇佣的大量农民工,也有学历较低但技能娴熟的技术工人,经验丰富的经营管理人员, 也有高学历但缺乏工作经验的高校毕业生，还有部分建筑施工企业引进的专家型的管理和技术人员。这些处于不同层次的人才有着各自的特点,对于个人职业生涯规划和自身价值的实现也各不相同。

对我们建筑企业人才而言，要“坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选人才”。只要有能力做好本职工作，品德端正，所分管的工作完全能胜任就算是人才。当然一般情况专业对口、高学历的人，胜任本职工作的可能性比较大。

人才是企业兴亡的关键。人才与企业，相当于鱼与水，企业离开了人才，难以有好的发展和经济收益；人才离开了企业，相当于脱离了广阔的发展平台，无法实现自身价值，更无法成就自己的事业和人生理想。当今企业的激烈竞争，就是人才的竞争,对目前的国有建筑企业更是如此。

2.建筑企业人才流失主要原因

目前国有建筑企业人才流失流动很频繁，流动原因也是多方面的。具体分析起来，人才流失主要有以下原因：

2.1 企业人事改革滞后。国有建筑企与民企比较起来，虽然有人力、财力、物力，以及组建时间长，有较多的管理经验，等等多方面的优势。但是在人才管理方面，尤其对企业人才的总体规划，对每一位员工的职业规划及职业发展的上升通道，很多企业没有做到。虽然国有建筑企业都号称重视人才、珍惜人才，但付诸于行动进行人事改革的少之又少，所以这也是国有建筑企业人才流失的主要原因。

2.2工作负荷重、休息休假无保障。 建筑企业与其他企业有诸多不同，员工长年在野外搞建设，修建铁路、公路、房屋，工期紧张时，施工甚至不分昼夜。它没有严格的上班时间，无法正常休息休假，野外恶略的施工情境等因素透支着员工的身心健康，长期的夫妻分居危及员工的家庭稳定。所以，长期野外作业也是影响人才稳定的一个重要因素。

2.3薪酬福利水平不高。国有建筑企业的薪资水平，普遍低于民企和机关事业单位。更甚的是，这两年物价水平的持续上涨，国家劳动力的匮乏，逐渐抬高了民工工资，国有建筑企业员工工资，在缴纳社保部分后，实发工资甚至低于民工工资，缺乏竞争力。而且因国有建筑企业的历史负担重，使得企业职工工资增长幅度无法超越国家CPI增长速度，员工付出的劳动与收入不成比例。

2.4国有建筑企业人才提拔不公平。国有建筑企业，因成立历史太久，企业内关系网比较复杂，领导在任用和提拔员工时，在很大程度上有较重的私心，论资排辈、“唯亲、唯私、唯权”现象比较严重，员工的晋升缺乏公开、公平、公正，更无法做到透明。这种现象不仅存在于建筑企业，而是存在于所有的国有企业。真正的人才，要靠自己的学识及能力被提拔，是比较困难的。

2.5众多的80后成了建筑企业流失主力军。80后出生于国家改革开放之后，生长学习的环境正处于国家稳定繁荣时期，很多人没有经历过贫穷、饥饿，生活环境过于优越。虽然因工作竞争的压力毕业分配后应聘到国有建筑企业，但他们在基层施工锻炼几年后，尤其在把书本知识应用到工作上，工作实践经验丰富后，他们是不甘于在国有建筑企业的施工一线呆着的，跳槽是很多人的选择。所以，国有建筑企业常常做了80后的第一个跳板，也成了培养娴熟技能及专业人才的基地。

3.企业留住人才的对策

国有建筑企业人才的流失给企业造成巨大的损失。要保持企业活力，保证企业长期发展，必须做到留住优秀人才，这已成为国有建筑企业管理者时不我待的重要任务。具体而言，笔者认为可以采取以下对策：

3.1更新人力资源管理理念，建立一套适合企业发展的完整的HR管理系统。这是企业重中之重。国有建筑企业领导及人力资源管理部门，首先要转变观念，摈弃沿袭了几十年的人事管理模式，通过市场调查，企业内开座谈会，内部调研，找个别人访谈等多种渠道，尽快探索或由人力资源专家帮助，建立一套适合本企业的行之有效的人力资源管理系统。一套好的HR系统，是集招聘、培训、选拔、晋升、薪酬、休息休假等一体的管理系统，既与国内建筑行业发展水平相适应，各个模块之间又前后呼应，相互约束，彼此联系，这样才能培养出企业的内部人才市场。HR系统建立后，必须从上到下全面推广，企业领导要以身作则身体力行，人力资源部门要在企业内做好宣传执行工作，争取得到企业员工认同。

3.2协助员工做好职业发展规划。HR系统建立后，协助员工做好其职业发展规划，是人力资源管理重点之一。对企业来讲，人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。对员工个体来讲，职业规划是实现其人生价值的重要途径，在对企业进行比较时，相对于维持生计的经济收入而言，很多人才更看重这个企业是否适合自己职业发展，能否提供实现其人生价值的职业通道。所以，企业有义务协助员工做好其职业规划，激发其打拼事业的积极性和主动性，要做好这点，必须摈弃过去的管理模式，排除任人唯亲、论资排辈等旧观念，给内部人才市场提供一个公开、公平、有序、竞争的良好环境，让每个人才都能靠自己的能力脱颖而出。相比较来讲，职业规划最大的获益者却是企业，因为员工在实现个人价值同时，更是为企业创造出了良好的经济效益，而员工得到的回报仅仅是其创造经济效益的一部分。所以，企业管理层，要从上到下更新观念，每个部门领导，都有参与人力资源管理的义务和责任，都是人力资源管理者，要从上到下营造出适合企业内部人才发展的良好氛围和空间。

3.3做好企业人力资源培训。作为高素质人才比较缺乏的国有建筑企业,一套好的培训方案必不可少，这是提高内部人才技能及理论的关键环节。在进行人力资源培训与开发时,要做好培训需求分析、确定培训目标，设计培训计划、。根据企业内部人才分布，要尽可能客观地收集和分析数据,并确定“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培训效果最好”，在确定培训目标时，首先考虑企业需要员工具备什么技能,员工的现有技能是否满足,其次,根据企业需要结合员工的意愿,确定哪些员工需要培训。设计好每次的培训计划。要确定培训的项目,开发的培训内容,考虑实施过程的环节和阶段,合理安排培训方式,全面分析培训环境,筹备好培训的资源;一切就绪，下一步就需要有效实施培训并进行培训效果评价。在培训的不同阶段对培训员工进行培训效果考核,发现问题及时纠正。

3.4进行市场薪酬调研，保证员工薪酬调整与市场同步。薪酬高低在很大程度上决定着人才的流向，是激励员工的重要手段。在建筑竞争非常激烈的市场中，我国国有建筑企业薪酬低于市场水平，但又缺乏其它补偿性激励措施，很容易避免人才流失。这是导致大批优秀人才流向外资、民营企业的一个重要原因。若国有建筑企业在实施一套好的HR时，能将薪酬水平与竞争对手持平，或者高于竞争对手，并对核心员工提供富有竞争力的薪酬，将有利于吸引和留住人才，避免大量人力资本投资的流失，降低企业的雇佣成本，又增强了企业提供竞争性薪酬的能力，有利于刺激员工的积极性，提高工作效率。

3.5做好员工的休息休假等福利制度，保证员工身心健康。建筑施工企业主要是以工程项目。其特点就是没有固定的生产场地和生产部门，有较高的流动性强。建筑企业的流动性和工作的加班加点，相对于城市里稳定的行业来说，已经使部分择业者望而却步。所以，做好员工的休息休假制度，保证员工身心健康，至关重要。在目前很多国有建筑企业，虽然也有各种休息休假制度，但多是停留在口头上，总是不能得到落实。进行新的HR系统方法管理后，员工的休息休假制度，尤其是带薪休假制度，均应落实到行动上；员工加班加点，可以通过轮休、调休等方式实施。对于夫妻分居的各类人才，更要进行人性化管理，尽可能调配到同一个工程项目，保证员工婚姻家庭稳定。

3.6塑造积极的企业文化，增强企业凝聚力。企业文化是员工认同的共同价值观，具有较强的凝聚功能，对稳定员工起着重要的作用。如企业战略目标的透明性、内部分配的相对公平性、人才使用的合理性、职业保障的安全性等均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化需要引导、灌输、示范并融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。出色的企业文化所营造的人文环境对员工的吸引力是其它形式无法比拟的，它弘扬的是一种精神，它打动的是一颗心。

小结

市场经济中人才资源是一种潜力无穷、可以不断再生的资源。作为管理者要改变旧的思想观念，改革人事制度，营造一种尊重人才，爱惜人才，提携人才，保护人才，让人才资源能够生存的环境，让人才脱颖而出。真正有雄才大略成大事业的人，都善于使用人才，也能容人才，舍得高价请人才，礼贤下士。总之留住了人才，就确保了国有建筑企业的生命力。

参考文献：

[1]赵署明.人力资源管理研究[M].中国人民大学出版社,2005.

[2]中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理师[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2007.

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关键词 经营使命 战略管理 实施措施

中图分类号：F279.23 文献标识码：A

1实施以经营使命为指导的战略管理是企业发展和走向成功的关键

1.1战略管理是企业发展的需要和走向成功的关键

国内外成功的企业，由于制定和实施了正确有效的战略，均获得了较快的发展并提高了市场占有率。有没有明确的战略已成为衡量企业是否成功的标志之一，制定出正确的发展战略，则可以在一定程度上防止不理智的行为。而有的企业由于没有自身的战略规划和战略目标，一味逐潮流。主要表现在以下方面：在投资方面，看到房地产市场、股票市场火热，即投资房地产和股票市场，主业方面因投资不足，人力分散，目标分散而不能形成或保持优势，一旦房地产市场冷却或股市转为熊市，则大量资金被套牢，企业经营面临困境。在管理和运行机制方面，不考虑自身的基础，不着力于加强管理，追求“一股就灵”或某些管理热潮，费时费力而达不到应有的效果。因此，企业战略关系到企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。

1.2以经营使命确定企业战略目标

企业的经营使命要考虑自身的事业、面对的顾客、企业的职工和股东等方面的期望，并且通过经营使命使企业领导、职工、顾客和社会公众都能共享所带来的机会、方向、宗旨与成就感。因此，它需要明确：一是事业的范围是什么，在竞争性的市场中应达到何种地位，在顾客、社会公众中形成什么样的印象；二是提供给顾客的产品和服务要求，提供给股东的信任，以及与此相适应的企业特点、风格、产品和形象；三是组织内部树立基本信念；四是组织应具有的敏锐性、责任感和实现事业的意志力、能力。

在实现经营使命过程中要排除无谓干扰，控制一切可以控制的因素。如海尔集团排除家电行业价格战等影响，坚持品牌战略，以高质量的产品、优质的服务作为占领市场的基本策略，以技术开发、管理创新、企业内部活力的创造作为维护产品形象的后盾，不仅赢得了顾客，而且确保了企业的盈利，进一步提高了竞争能力。

2影响企业战略管理目标制定与实施的因素分析

企业能够利用的经营性资源是稀缺的、有限的，如果采用与竞争对手同样的方式经营企业，显然不会产生竞争优势。所以，企业经营者要通过调查和分析，剖析内在和外在的复杂因素，寻找盈利和亏损的关键因素，然后确定正确的战略。

2.1行业结构分析――明确市场定位

（1）产品结构分析。指行业市场上已经存在或可能存在的产品及其组成。进行产品结构分析，有利于企业集中资源，形成竞争优势，可以使企业进行明确的市场定位，有针对性地制定产品战略，并在企业需要向新的领域开发时，能够针对具体的产品进行论证，对相应的资源进行重新评估和组合。

（2）顾客偏好和需求分析。企业只有集中注意力鉴别和满足现在与未来的顾客需求，才可能进一步思考将来市场的竞争。为识别顾客偏好和需求，企业必须识别顾客的群体及特征，通过市场调查、服务过程等手段，掌握、积累和分析顾客的信息，形成完备的顾客信息收集、分析、反馈、转化、测量和再反馈的系统，同时注意不同顾客群体的不同要求。

（3）市场进入壁垒分析。高壁垒行业是指那些社会虽有需求，但因为投入大、见效慢、难度高等让商家望而却步的行业，低壁垒的行业则相反。如纺织业进入壁垒低，所以不断有新的纺织企业加入竞争，以至于国家不得不通过压锭来进行行业结构调整。建筑业也是劳动密集、技术壁垒极低的行业，农村劳动力流向城市时有近1/4的人员进入该行业。市场进入壁垒高低决定了竞争的程度，往往壁垒越低，竞争越激烈，但各行业的市场进入壁垒也不是一成不变，有作为的、有实力的企业通过创新，不断地占领高壁垒领域，引领行业消费潮流。

（4）行业前景和盈利能力分析。企业除了使用各种竞争手段提高竞争能力及市场份额外，还必须考虑行业整体的发展前景及盈利能力。再好的企业都有可能因为行业的限制而难以获得高额利润。行业前景在国民经济发展过程中动态地变化着，现在赢利的行业将来不一定有利可图。行业前景分析有利于企业采取适当的投资与经营策略，从而规避风险。

（5）市场竞争程度分析。市场竞争的威胁对所有企业而言时刻存在，产业的竞争不断地将资本收益率压低到竞争平衡保底水平，即完全竞争状态所能获取的收益。在激烈的竞争过程中，竞争的焦点如顾客、供应商、企业成本等不断变化，企业应不断转变观念，适应竞争的不同需要。

2.2竞争者分析――制定自身的竞争策略

竞争总是在均衡与非均衡状态下不断变化的，即使在垄断性市场条件下，竞争的威胁也时时存在。每一个竞争者的生存都有其合理性，也有其自身特色，企业所要分析的是经营同类产品的主要竞争力量，他们可能与本企业在细分市场、经营区域有着共同之处，对本企业的经营规模、市场占有率和潜在市场的开发有着一定程度的影响。

2.2.1了解并分析竞争者的经营情况

经营情况包括：竞争者当前经营实力和盈利水平，如经营规模、各细分市场的市场占有率、市场声誉、利润水平；企业的竞争潜力，如组织构架、经营和服务方式、产品质量水准、技术开发能力，是企业生存发展的关键因素。

2.2.2了解并分析竞争者的竞争策略

了解竞争者的竞争策略，做到知己知彼，形成自身的战略构想。第一，总成本领先战略。通过扩大生产规模，以规模经济形成成本优势，或通过降低成本，实施成本和管理费用的控制，减少生产、服务、销售与广告的成本开支，使企业获得高于产业平均水平的收益，在竞争中处于有利地位。第二，创新战略。在企业提供的产品或服务上作出改进和创新，形成产业范围内所特有的东西。不要完全被动地接受业主指令，要善于将自身更好的想法、更好的设计与业主进行沟通，站在投资者的角度尽量为业主节省开支。第三，目标集聚战略。主攻特定的顾客群、细分市场或地区市场，集中资源做好一项产品，以达到更高的效率。

2.3内部资源分析――形成并发挥资源优势

企业经营的过程就是资源的运用和调配过程。企业集合了优良的资源并非等于拥有了资源优势，还要进一步看企业资源的组合方式和运用手段，不仅要考虑到企业有形的资源，还要考虑到无形的资源，包括市场声誉和企业核心的凝聚力等。

（1）人力资源分析。企业经营战略的实施与实现需要由具体的人员来进行，经营层和职工能否接受战略方案中所提出的创新要求，是否具有与之相适应的新思维、素质与技能要求，都会影响到目标的实现。因此，企业在制定战略方案时，最好制定相应的人力资源规划，进行人力资源的教育与培训，引入新鲜血液，以此激发企业员工实施战略的决心。

（2）技术资源分析。技术是对战略实施的强大支撑，企业现有技术还要进一步与战略的要求相对比，找出差距，制定出使企业技术能力提高的计划。企业在拥有技术优势的前提下，在制定和实施战略时，应充分围绕它并将其有效发挥。

（3）市场声誉分析。市场声誉是企业的无形资产，市场声誉好的企业更能赢得顾客的信任，而声誉不高的企业应在战略的制定上考虑通过广告、公益活动等适当予以提高。对企业声誉的分析要根据所经营的区域市场分别进行，同时考虑其内在的关联性。

2.4企业文化分析――凝聚职工向心力的共有价值体系

企业文化是影响企业行为的共有价值体系，所要分析的是对战略的实施有着一定影响的文化特色。（1）风险承受度，企业鼓励员工进取、革新和敢冒风险的程度。（2）开放性，企业掌握外界环境变化并及时对这些变化作出反应的程度。（3）协作性，员工与企业整体保持一致的程度，而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特殊性。（4）对人的关注度，各项措施的制定和实施应考虑其结果对人的影响程度，如在多大程度上关心顾客决定着企业对顾客变化了的需求作出反应的速度。

3实施以经营使命为指导的企业战略管理的举措

3.1要有观念的创新和超常的思维方式

当前部分国有企业受计划经济的影响，市场适应能力不强，经营手段落后，企业领导没有真正站在全局、整体的高度作出战略筹划，不仅市场的机会把握不住，企业内部的问题也由于找不到突破口而长期得不到解决。因此，企业除要有掌握日常生产经营所需的知识和技能的经营者外，还应有一批知识广博、具有超常谋划能力的人员从事发展策划工作，从事内外环境的系统分析与研究，推进企业的战略管理。

3.2运用系统分析的方法进行战略策划

对于重大而复杂的问题，系统分析方法提供了行之有效的解决方法。通过它可以对根本性问题进行分析比较，提出解决的目标和方案，比较其结果，使系统整体的效果达到最优。运用系统分析时，要考虑内外条件的结合、当前利益与长远利益的结合，并运用定量和定性分析的手段。在目标和方案制定之后，企业有必要组织专家进行论证和判断，以帮助企业决策者选择行动方案。

3.3分解细化“战略”目标为“战术”目标和实施方案

要使战略目标得以实现，必须把战略分解，从而形成战术目标和实施方案。使每一个员工都明确自己在战略中的地位，明确自身的责任。在进行战略分解时，要考虑阶段性目标的确定，各项任务和措施的连贯性，当现有的组织机构不足以承担战略管理的任务时，还须对组织机构和管理体制进行适当调整。在目标确定以后，企业应利用一切条件，动员一切力量实现目标，并在实施过程中对企业内部条件进行组织、协调、改造。

3.4通过反馈、评价和比较进行目标诊断

将预定的目标同反馈回来的实施结果进行比较，检测偏差程度，看其是否符合原定目标和要求，发现问题，及时采取措施处理。其中目标的偏差有可能是实施中的不理想问题，也可能是战略方案的预测或与变化了的环境不相适应的问题，两方面的情况都应考虑，出现后者时则应检验、修订和优化原订方案。如果偏差较大，则需要对战略方案和总体发展规划进行重新评价。

综上所述，经济发展的层次越高，企业对战略管理的需要也越强烈，实施战略管理成为企业的客观需要。在国内经济国际化、世界经济一体化的时代，企业面临着更趋激烈的市场竞争，运用战略管理来发挥企业优势，捕捉发展时机并提升企业的竞争力更有必要。

参考文献

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[2] 韦乐平.增强自主创新能力支撑企业战略转型[J].电信科学，2007（1）.

篇10

(自贡银海房地产开发有限公司,四川自贡643000)

［摘要］本文基于战略成本会计在房地产企业管理中作用的凸显,分析了战略成本会计突破了传统会计时空上的局限性,打破了企业生产经营的传统顺序,将成本会计贯穿于企业生产经营的各个环节,从生产前的规划、经营过程中的成本控制到企业售后服务以及企业对所处行业、市场中的定位,战略成本管理为房地产企业在市场与行业中保持长久的优势地位,对房地产企业生产经营的各个环节进行成本分析与控制,为房地产企业的管理者与投资者所做决策提供有效的建议。

［

关键词 ］房地产企业；战略成本会计；生产规划；成本控制

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.04.134

相对于传统成本会计而言,战略成本会计在企业管理中的优势突出,尤其是以当前信息技术为背景的数据集成平台系统的应用,使成本会计为了适应现代企业制度与企业的发展,演化成为更高层次与更高水平的战略成本会计。一般来说,战略成本会计突破了传统会计时空上的局限性,打破了企业生产经营的传统顺序,将成本会计贯穿于生产经营的各个环节,从生产前的规划、经营过程中的成本控制到企业售后服务以及企业对所处行业、市场中的定位,战略成本管理为企业在市场与行业中保持长久的优势地位,对企业生产经营的各个环节进行成本控制并进行分析,为企业的管理者与投资者所做决策提供有效的建议。本文将从战略成本会计对于房地产企业管理中重要的几个环节进行论述,证实当前房地产企业采用战略成本管理的重要性。

1战略成本会计的概念和作用

战略成本会计和传统成本会计一样,都是由专业的财务人员或会计,在企业的生产经营环节如原材料采购、产品生产、存货管理与售后服务进行全面成本监控,并为企业的管理者或投资者提供投资决策的有效数据,为企业不断地适应市场环境,在其行业中保持一定的竞争地位,提供管理和评价企业的战略性论据。具体而言,战略成本会计是从成本的角度,将成本控制嵌入生产经营的各个环节,通过成本规划和控制手段,始终保持或降低企业的成本,提高企业的盈利能力,保证企业在市场竞争中始终获得高水平的竞争优势。因此,战略成本会计对于企业来说,将不仅仅是传统成本会计记账的功能,还有制定企业发展战略策略的功能,即通过成本分析与管理实现企业的竞争策略,使企业基于当前的生产经营流程,为进一步的发展预测未来市场的走势,针对企业自身存在的优势与劣势进行战略性改革转变,始终保持企业处于成本不断优化的进程中,最终实现企业竞争优势下的可持续发展。房地产企业不同于制造业的生产经营环节,产品性质也有别于一般企业,但是,通过战略成本会计在房地产企业的应用,无论是存货在建环节(商品房或投资性房产)还是在销售环节、售后服务等方面,均体现出对企业发展有战略意义的管理作用。

2房地产企业成本管理中的战略成本会计

战略成本会计最直接的运用即在企业成本管理中,是对传统成本管理的再造与优化,是企业通过成本管理降低企业成本与发现企业发展战略的第一步。成本分析与管理可以通过成本核算找到降低成本的因素或生产经营环节,对于房地产企业来说,待销售的商品房即为房企的存货,一般企业通过存货成本核算与管理,发现采购原材料的价格、次数,安排采购周期实现对原材料采购环节的成本管理；而房地产企业一般而言在其商品房的建造过程中对建筑材料的购买也需要采用战略性成本管理法则,通过对原材料采购次数、平均采购成本进行核算,从而科学设计原材料采购周期与采购次数,结合不同时间段的原材料价格最小化其建筑材料的采购成本支出；另外对商品房存货的销售环节,根据房地产市场景气程度进行逐渐“放盘”实现对商品房存货销售有节奏的控制,可以发现房地产行业或市场目前出现的问题或影响因素,制定有效的价格策略或促销策略,配合发盘节奏实现房地产企业存货待销售费用的管理与控制,提高房企经营的绩效。因此,可以看出战略成本会计对于房企来说,是考虑将生产(建设)经营的某一环节联系全局,不仅将每一生产环节以成本控制作为量化手段与标准,更将每一生产环节在房企经营管理的整体系统中的成本优化因素予以研究发现,采取适当的成本核算方法将存货(待售商品房或投资性房产)成本价格分摊到各个环节,以发现各个环节成本改善的因素,最终从单一环节上升到全局成本优化的高度,体现了房企企业管理策略的战略性高度。

3战略成本会计在房企售前、售后服务管理中的应用

战略成本会计贯穿了企业生产经营的各个环节,而对于房企来说根据售前市场调查情况制定存货销售价格与销售策略,根据销售的实际情况对售后销售环节的反馈从而控制销售费用,能够实质性帮助房企降低销售成本、提高销售业绩。对于房地产企业的售后服务管理中,战略成本会计主要变现为适度服务质量控制、销售网点布局与路线设计、售后服务的完善三个方面。适度服务质量控制对于房企来说,销售环节的服务质量控制与成本挂钩,即有效的销售培训使销售人员能够提高房地产的销售业绩,销售培训费用与销售人员提成费用的控制,都是战略成本控制的适度服务质量控制的关注环节；销售网点布局则是通过市场调查设计房地产销售的主要售楼部与广告宣传投放地,通过合理的销售网络布局实现较小成本耗费下的高销售业绩与目标,这在房地产销售环节是十分重要的,合理有效的销售网络布局,如地铁进出站口的广告牌设计,能够在人流量的地方设置醒目的销售广告,战略成本会计能够权衡广告费用与销售业绩之间的关系；另外,旅游景区房地产在市区设立的售楼咨询中心,也需要考虑人流量与周围居民或市民的收入情况,战略成本会计即能够通过该环节的成本分析与控制实现对销售网点布局的优化升级；售后服务对于房地产企业来说,应该是越来越受重视的环节,因为房地产企业的销售团队具有较高的流动性,售后服务往往是房地产开发商移交到物业管理公司,业主对商品房售后的各种物业管理事务的预期感受与满意程度,这不仅仅是对房地产企业战略性发展的高要求,也是对与房地产休戚相关的物业管理方面提出了更高要求。战略成本会计要求房企在售后服务质量的管控,实际上对于房企改善服务质量并进一步提高销售量,有极大的促进作用。因此,对于房企来说,售前售后环节关系到房企销售业绩的可持续化与企业商誉或形象的进一步提高,要想将其做得更好,就要增加售后服务的设施和相应的售后服务人员。

4战略成本会计在房地产企业高层决策管理中的应用

战略成本会计不同于传统成本会计的最明显之处,即在于其对于企业来说的战略意义。房地产企业需要时刻关注和了解市场动向,尤其是房地产行业的价格走势,战略成本会计通过市场调查、企业成本控制与市场未来走势预测为房地产企业提供多元化的信息,帮助企业高层制定有助于企业发展的决策,如有市场竞争力的价格决策或是商品房促销决策直接影响企业的经营；而关于房地产企业与竞争对手优劣势方面的比较研究,则有利于企业制定长远的发展规划；战略成本会计还能够帮助企业了解准购房者的需求方向,有助于房企制定有利于企业与消费者双赢的发展性策略。另外,对于企业生产经营过程中的战略性成本会计信息的使用,无论是企业经营决策管理人员这还是企业的投资者,是企业经营过程最为直观的状态描述与分析,有效的成本分析与管控将大大提高这方面信息的使用效率,有效服务于企业管理。

5结论

本文将从战略成本会计对于房地产企业管理中重要的几个环节进行论述,证实当前房地产企业采用战略成本管理的重要性。由此可见,战略成本会计突破了传统会计时空上的局限性,在房地产企业管理方面真正实现了科学的成本分析与管控,将成本会计贯穿于生产经营的各个环节,能够实现对企业经营管理各方面因素的优劣势分析,降低成本耗费,提高企业经营绩效。房地产行业的发展已经进入了较为平稳的时期,房地产企业的经营管理绩效将成为成熟的房地产企业在同业中竞争的有利因素,战略成本会计则成为房企科学管理的有效制度性安排,企业显然有必要改变其传统的经营模式,落实战略成本会计在企业管理中的作用,采取科学的成本分析与管控措施,保证企业在市场竞争中的长期优势地位。

参考文献：

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