社区卫生服务中心年终总结范文

导语：如何才能写好一篇社区卫生服务中心年终总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

一、妇幼卫生工作

（一）认真落实“一法两纲”提出的妇幼卫生工作目标

1.加强孕产妇保健和儿童保健系统管理。一是针对我区3岁以下儿童系统管理率和孕产妇系统管理率较低，管理质量不高的情况，各盟市注重加强县、乡、村三级网络队伍建设，充分发挥县、乡、村三级保健人员作用。通辽市奈曼旗在撤乡并镇改革中，在镇卫生院组建防保站，设专职妇幼人员，明确村级卫生人员承担妇幼工作，做到了全旗妇幼保健层层有组织机构、有专职人员、职责明确、任务到人。二是市、县妇幼保健机构不断加强内部管理，各地《分娩登记本》、《孕产妇保健手册》、《儿童保健手册》等表、卡、册基础登记资料得到进一步规范。三是加强托幼园所管理，积极预防传染病。各地通过对托幼机构进行评审换发《卫生保健合格证》工作，对托幼机构开展的儿童保健工作进行指导。呼和浩特市、包头市对托幼机构的管理率达100%。包头市还制定了全市幼儿园防控手足口病和甲型H1N1流感的检查督导方案，对全市幼儿园防控情况进行督导检查。

2.加强出生缺陷防治，提高出生人口素质。一是努力提高婚前医学检查率。全区各级妇幼保健机构，积极协调妇联、民政等部门，开展宣传和培训，落实婚前医学检查工作，目前，全区共有4个盟市（呼和浩特市、兴安盟、乌海市、巴彦淖尔市）实施了全市免费婚检政策，全区有51个旗县开展了免费婚检工作，占全区旗县50.5%。婚前医学检查率达17.93%，比去年提高7.4个百分点。二是加强出生缺陷防治知识宣传。各地充分利用新婚登记、婚前保健、孕前保健、婚前医学检查等工作时机，开展出生缺陷防治知识的宣传工作。

1 2 3

3.着力提高妇幼卫生信息管理水平。召开了全区妇幼卫生信息统计工作会议。总结了全区妇幼卫生信息工作，传达了全国妇幼卫生信息管理工作会议精神，提出了年度妇幼卫生信息管理工作任务。强调了项目主要信息的质量控制和网络直报数据审核反馈工作，把盟市卫生局分管局长对年报审核签字纳入对各盟市卫生局工作实绩考核内容。

4.落实孕产妇死亡评审制度。一是开展了孕产妇死亡评审方法培训。今年举办了高级产科生命支持培训班上继续增加了理论培训与评审实例分析相结合的孕产妇死亡评审方法培训。二是认真组织自治区孕产妇死亡评审，加强分析反馈工作。自治区对2012年全区所有死亡孕产妇进行了评审，完成了所有病例的省级评审，并将孕产妇死亡评审结果有针对性地反馈到各盟市。目前，盟市都开展了孕产妇死亡评审，开展孕产妇死亡评审的旗县也达到了80%。

篇2

一、创新社区卫生工作机制

我中心牢固树立品牌意识，根据社区卫生服务中心的工作性质，拟定了社区卫生服务考核制度，从组织管理、服务内容、健康教育、基本医疗、慢病管理等方面，每月对社区卫生服务工作进行考核，发现问题及时指导，督促整改，并将每次考核成绩纳入年终考评。同时创新全科团队工作模式，每周三以巡回工作的方式，轮流下到各个社区，开展健康教育和健康咨询活动，传播健康知识，逐步让辖区居民认同健康理念，采纳健康的生活方式。做到无病防病，有病早治，既病防残。此举受到上级卫生部门领导的赞扬。

二、实施合肥市政府“卫生为民办10件实事”工作方案

根据合肥市政府下发的“卫生为民办10件实事”的文件精神，我们认真学习讨论，拟定了该方案的实施细则。做了如下工作：

1、多次组织全科团队下社区倡导健康的生活方式，向城区居民家庭免费发放健康小油壶和盐勺1000件。悬挂宣传条幅、张贴宣传标语并散发宣传单1000份，发放全科优惠卡1000张。

2、到辖区各社居委与相关人员沟通交流，宣传登记结婚居民自愿免费婚前医学检查的重要性。并做了有关“婚检的重要性”的专题教育讲座。

3、宣传城市低保户居民享受社区医疗服务“三免三减半”政策。

4、宣传社区卫生服务中心为社区70岁以上老人每年提供一次免费常规项目体检。上半年为246位七十岁以上的老人做了免费常规项目体检，并建立健康档案。

6、大力开展《百家千场公民健康素养知识》传播活动，组织全科团队下社区以“普及居民健康素养知识”为主题的宣传活动，开展了丰富多彩的健康知识传播；让社区居民更多的了解和掌握了健康养生知识，提高了社区居民的健康保护意识。同时还在辖区内开展了爱国卫生和禁烟禁毒宣传活动，禁烟制度上墙。赢得了辖区居民的好评。

三、健康教育和健康促进工作

深入社区健康教育既是提高社区居民自我保健意识和健康水平的重要举措之一，也是社区卫生服务机构最重要的职能之一。健康教育和健康促进在我中心的社区卫生服务中起着先导和造势作用。

按照上级健康教育方面的要求，我中心还积极参与卫生宣教和培训活动，为社区居民和驻地单位创建健康教育宣传栏，发放健康教育宣传资料，得到了社区居民的广泛好评。

四、健康档案管理工作

我中心在xx年成立之初,半年间突击完成建档达标任务。当年辖区的建档率平均已达到80%。分别为：建设社区的建档率达90%；红期社区的建档率达80%；戴安桥的建档率达70%。今年上半年居民新建和更新档案1638人次。目前正在积极策划，如何采集新划分过来的濉溪东路的重点人群的健康档案，同时研究如何提高已建档案的更新率和利用率。

五、全科医学团队工作

全科医学是一个面向社区与家庭，整合临床医学、预防医学、康复医学以及人文社会学科相关内容于一体的综合性医学专业学科，是对个人、家庭和社区提供优质、方便、经济有效、一体化的基层医疗保健服务。如果说专科医生是高耸入云的山峰，那么全科医生就是围绕着山峰的山脉，因此，如何将全科医学理念贯穿于社区卫生工作中，做好社区全科和医院专科的互动，也是我们应该研究的课题。

今年初，我们贯彻落实了省卫生厅下达的“新年送健康，关爱到社区”文件精神，组织全科团队下到各社区，开展健康宣教和义诊活动，受到辖区居民的热烈欢迎。

上半年中心全科医学团队实行了团队长负责制，将全科团队公示牌悬挂到每个小区显眼的位置，公布每个全科医生和社区护士电话号码，随叫随到。采取定期或不定期的下社区活动方式，定期即：每周三下午南北两个团队合二为一，在各个社区巡回开展工作，每周五下午南北两个团队各自为阵，在自己所管辖的社区巡回开展工作。

每到一个社区，我们就摆开工作台，放上各类健康教育和健康咨询台卡，耐心细致地为辖区居民解疑答惑，变医患关系为朋友关系，工作中我们融入三级预防的理念，一级预防即病因预防，干预疾病的危险因素。做健康教育和健康咨询；二级预防即早发现、早诊断、早治疗；做健康义诊和疾病筛查；三级预防即预防疾病的并发症和残疾。做疾病的管理和康复。通过上述工作，提高辖区居民的自我保护意识，提高疾病的检出率，降低疾病的发病率和并发症及致残率。

共2页,当前第1页12

不定期活动是平时根据实际工作需要，自己调整下社区工作时间，原则上每周必须下社区工作三次。利用“低保人群接待日”、“入户服务工作日”、“特殊需要服务日”三种途径开展便民服务。“低保人群接待日”规定居民可在领取低保金的那天免费享受测血压和面对面的健康宣教和健康咨询等多种公共卫生服务。“入户服务工作日”规定每周五下午为责任医生和社区护士入户服务工作日，居民可在自己家中享受到健康教育、慢病管理、妇幼保健、计划生育技术指导、残疾人康复等一系列服务。“特殊需要服务日”则要求责任医生和社区护士在社区居民遇到棘手的健康问题时，只要一个电话，就要随时提供上门服务。

在探索全科团队工作模式的讨论中，我们还研究了双向转诊的工作方案，向省立友谊医院提出双向转诊合理化建议，拟定社区卫生服务双向转诊协议、双向转诊卡、双向转诊流程图、双向转诊登记表，为辖区危重病人解决后顾之忧。除了在便民服务上狠下功夫外，我们还将全科医学优惠卡发放到居民手中，让居民有健康问题，就打电话咨询或直接到中心诊治。

经统计上半年全科团队下社区开展各项宣传咨询、健康教育、健康义诊工作达40余次。免费义诊、测血压、健康咨询1603人次。得到了社区居民的一致称赞。

六、慢病管理工作

篇3

关键词：项目管理团队；绩效考核；考核办法

著名管理学大师彼得・德鲁克曾说：“组织的一切活动目的就是为了该组织的绩效。”作为一个组织的生命线，绩效考核已成为轨道交通项目管理团队管理工作的重要组成部分。然而，绩效考核的实践操作效果与理论价值之间存在着明显的背离现象。而且这种背离在各个组织中还具有相当大的普遍性。现在我们经常见到，各个轨道交通项目管理团队每到年终就开始组织各种总结大会，写自我评价、年终总结、量化工作表现和评定等级等。面对种种活动，大家恐怕都习以为常。

一、城市轨道交通项目管理团队绩效考核的作用

第一，绩效考核管理可以提高个人和组织业绩。通过对组织、部门和个人目标进行科学合理地设定，管理者对员工进行阶段性绩效考核时，能发现其工作中存在的问题，并及时供必要的资源支持和工作指导。员工个人也可扬长避短，使职业生涯得到发展。绩效考核是对阶段性工作成果进行评价，明确个人和部门对组织所作出的贡献，区分高绩效和低绩效的部门和员工。管理者应通过多种方式对高绩效员工进行奖励，并督促低绩效员工找出差距提高工作业绩。绩效考核反馈机制的建立，可使考核者和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，激励组织和个人进一步提升绩效。绩效管理保证轨道交通项目管理团队优秀人才脱颖而出，使内部人才得到成长，同时甄别出不合格的人员，减轻企业人力资源成本。通过薪酬激励个人的积极性，通过培训开发提高个人的技能水平，进而促进轨道交通项目管理团队实现发展目标。

第二，绩效考核管理促进轨道交通项目管理团队优化管理流程。轨道交通项目管理团队管理包括对人和对事两个方面，对人的管理指的是激励和约束；对事的管理指的是办事的流程。绩效管理可以促进个人绩效提升不再赘述，这里着重谈对事的管理。流程，就是事物进行中的次序的布置和安排。运作好一个业务，需解决因为什么去做、由谁去做、如何去做以及后续传递工作等四个方面的问题。对于上面四个环节的安排会极大地影响产出结果，继而影响着组织的整体效率。通过绩效管理，使各级员工都能以公司整体利益为出发点，提高业务处理效率。在组织管理上，从上述四个方面进行调整，优化办事流程，在提高组织运行效率的同时，使企业管理水平明显提升。

第三，绩效考核管理是组织实现战略目标的有力保证。公司的战略目标从根本上决定了公司绩效目标的制定，而公司战略发展方向却可以从公司各个阶段的绩效目标体现出来。各部门的绩效管理基础是部门组织结构设置和管理控制，个人绩效管理的基础是岗位分析。轨道交通项目管理团队的近期发展目标和远期发展目标是根据企业战略制定，并且充分考虑企业内部条件和预期的外部经营环境变化制定年度经营计划和年度经营目标。在实际工作中，管理者将公司的年度经营目标分解，成为各部门的部门年度业绩目标；各部门再向每个岗位分解业务指标，成为每个岗位的关键业绩指标。绩效考核管理促进了每名员工工作绩效，就从根本上保证了组织整体绩效。在提升核心竞争力方面，在轨道交通项目管理团队发展的所有阶段，绩效管理都能产生巨大的推动作用。

二、影响轨道交通项目管理团队绩效考核的主要因素

（一）管理者对绩效考核重视程度不够，绩效考核流于形式

许多轨道交通项目管理团队管理者对绩效考核持怀疑，他们对绩效考核的关注一般集中于人力资源部门做了什么，而不是绩效管理体系本身发挥了什么作用，这使得绩效管理趋于表面化、形式化。于是系统化的绩效管理就被肢解，从而出现暗箱操作，各种形式的填表，而对轨道交通项目管理团队的管理没有什么实际效果。

（二）考核指标体系设置不科学

在绩效考核的过程中，只有通过评价指标，评价工作才能有可操作性。当前项目管理团队考核指标设计不科学，考核工作多偏于定性考核，缺乏量化考核的标准，在考核指标的设置方面存在诸多缺陷。主要体现在：一是定性指标多，定量指标缺乏。由于定性考核获得的资料信息少，不便于进行横向比较，导致员工常常质疑绩效考核的结果，部分员工抵触情绪加大。二是指标的设定未能有效的结合岗位的工作性质，造成考核标准的合理性、可比性不高。

（三）缺乏沟通环节，尚未建立有效的考核反馈机制

绩效沟通是绩效考核的灵魂和核心，是整个绩效考核过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节。在传统的绩效考核中员工总是处于被动地位，因为它更侧重于对员工过去工作表现的监督，具有一定的强制性。从目前我国轨道交通项目管理团队来看，大部分管理者与下属员工没有进行绩效沟通，缺乏员工的参与。现实中，绩效考核的初衷是好的，但方案实施不久，往往会出现员工之间或员工与主管之间关系紧张、部门之间的协作效率越来越低等现象，使得整个工作氛围紧张，最终考核被迫流于形式。

（四）考核结果运用不到位

绩效考核结果的应用是绩效考核体系运作中最重要的一环，对绩效考核具有引导、改进、激励的作用。在结果运用上，很多轨道交通项目管理团队的做法往往是对考核结果不公开，反馈不及时；重奖惩而忽视改进，将员工绩效考核的结果仅作为奖惩的依据，忽视了绩效考核结果运用的其他作用。

（五）没有团队绩效考核意识

在绩效考核的实际实施中，为了激发工作人员的工作热情，规范员工的工作落实情况，对员工的实际工作状态进行评估，进而对个人进行工作责任的培养。但是在社会主义现代化的今天，个人应以团队合作为工作动力来源，明确团队建设的重要意义。然而，交通项目管理团队没有关注团队的绩效考核情况，忽视了个人、团队和单位之间的紧密联系，对于团队考核标准没有明确的建立。

三、加强轨道交通项目管理团队绩效考核的办法

（一）树立科学的绩效考核管理观念

绩效考核管理既不应成为管理者“胡萝卜加大棒”政策的具体手段，也不应仅仅流于形式简单地“和稀泥”。绩效考核的目的是实事求是地发现员工的长处和不足，以便让员工及时改进提高，而不是为制造轨道交通项目管理团队中的紧张气氛。要使管理者具备科学管理理念，提升管理者的素质和能力，从轨道交通项目管理团队最高层开始，在轨道交通项目管理团队的所有管理活动中发挥正向牵引力。

（二）明确绩效考核管理的目的

轨道交通项目管理团队的全体员工应该对绩效考核的目的有一个全面的认识。绩效考核目的不仅是考核和监督，而且要激励和发展。轨道交通项目管理团队绩效考核关键是通过绩效考核激励员工，确定员工的个人发展方向。只有这样才能让员工对轨道交通项目管理团队有安全感，从而增强员工对轨道交通项目管理团队的认同。

（三）建立有效的绩效考核体系

人力资源部根据轨道交通项目管理团队的具体情况，建立一套切实可行的绩效考核体系，有助于轨道交通项目管理团队长期、系统地实施绩效考核工作。建立绩效考核体系，一般要注意选取考核内容、设定考核题目及制定考核制度三个方面。核心绩效指标与一般绩效指标相比，假如能把个人和部门的目标与公司整个的发展结合起来，就具有宏观长远的发展意义，就会保障轨道交通项目管理团队持续的发展。因为核心绩效指标体系集中衡量我们需要的行为，而且由于其简单明了，少而精，通俗易懂，容易记忆，就变得可控与可管理。关键绩效指标体系可以使得员工按照绩效的尺度和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。

（四）以团队绩效为主，统筹兼顾个人绩效

把个人绩效融入于团队绩效之中，对绩效良好的科室实行全员奖励，这样既可调动个人工作积极性，又能发扬团队合作精神。重视科室考核，科室是绩效考核的中间层，只有这一层管理人员规范、科学地执行考核办法，才能把单位的考核目标有效地传递到基层。个人考核以季度或半年考核为主，科室考核以年度考核为主，在设计科室的部门责任书时，不仅要考核整体的工作数量、工作质量、工作效率等定量指标，还要重视团队协作、组织协调等定性指标。

（五）重视绩效沟通，建立反馈机制

首先，应该树立沟通的理念，管理层要明确绩效沟通在员工绩效管理中的核心地位，把沟通作为提高员工工作绩效的一项重要工作来做。其次，建立相应的沟通制度。充分了解员工的思想动态以及对考核标准的意见和建议，并鼓励员工充分表达自己的观点。逐层逐级进行绩效反馈，同时指出部门工作、个人工作中存在的问题及不足，形成下年度具体的绩效提升计划，以建立绩效考核与绩效改善之间的良性循环。

四、结束语

绩效考核是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在岗位上的工作行为和工作效率，它是员工与轨道交通项目管理团队管理者之间进行管理沟通的一项重要活动。若能有效利用可以激发员工的工作热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工的积极性，不利于轨道交通项目管理团队的发展。本文就交交通项目管理团队的绩效考核方面进行概述，希望具有一定的参考价值。

参考文献：

[1]李微.项目团队绩效考核的新方法―平衡计数法[J].大众科技，2014，08：156-158.

[2]冯海燕.高校科研团队创新能力绩效考核管理研究[J].科研管理，2015，01：54-62.

[3]曾丽霞.社区卫生服务中心团队绩效考核体系探究[J].现代经济信息，2015，06：166.