集团战略发展规划范文

导语：如何才能写好一篇集团战略发展规划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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第一条 为加强（以下简称“公司”）的战略管理，促进公司战略与各项规划、年度工作计划的衔接和贯彻落实，确保公司战略目标的实现，制订本办法。

第二条 本办法适用于公司各部室、全资及控股的各二级经营单位及各京外、海外机构。

第三条 本办法所称战略管理，是指公司对长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划的制(修)订、实施、监控与评价等工作的管理。

第四条 公司长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划构成公司的战略规划体系。

公司长期发展战略是对公司未来五年及以上时期内的战略定位、发展思路、战略目标、发展路径、业务组合等进行的总体谋划。

公司中期发展规划包括公司三年发展规划、专项规划和各单位发展规划三类。公司三年发展规划是对公司未来三年发展目标、商业计划、战略举措、行动方案的整体规划。专项规划是在某一专项领域，为支撑公司发展战略目标实现，制订的包含目标、路径、举措的行动方案。各单位发展规划是各单位以公司长期发展战略和三年发展规划为依据，对本单位未来三年的发展目标和行动举措做出的基本规划。

年度工作计划是根据三年发展规划及环境变化对未来一年各项重点工作的具体安排。年度工作计划包括公司年度工作计划及各单位年度工作计划两类。

第五条 战略管理部（以下简称战略部）是公司战略管理的执行机构，由公司总经理直接领导。其职责包括：协助公司总经理组织制订公司长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划；指导各专项规划、各单位发展规划以及各单位年度总体工作安排的制订；承担规划实施的指导、推动、监控、分析及评估工作；编制公司年度战略管理报告。

战略的制订与修订

第六条 公司长期发展战略、中期发展规划和年度总体工作安排的制订根据集团统一部署及公司发展需要开展编制工作。长期发展战略由公司总经理办公会拟订建议方案，经公司党委会前置研究，提请董事会审议后报集团公司审批；三年发展规划经党委会前置研究，总经理办公会审议后报集团公司审批；年度工作计划经党委会前置研究，总经理办公会审定后报集团公司备案；各专项规划、各单位发展规划以及各单位年度总体工作安排由各单位审定后报公司备案。

第七条 公司长期发展战略和中期发展规划的编制，必须以集团总体发展战略和发展规划为指导，遵循自下而上、上下结合和充分论证的原则，广泛征求公司内部、集团主管部门等各方面的意见。

第八条 公司战略部作为公司规划的归口管理部门，负责协助公司总经理组织落实公司长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划的制订工作。

公司各相关单位负责组织制订与本单位职责相关的专项规划、发展规划及本单位年度工作计划。

第九条 公司长期发展战略及中期发展规划原则上应在环境及形势分析的基础上，确定公司的战略定位、发展目标和经营策略，统筹部署行动计划、工作步骤和保障措施。

第十条 年度工作计划的制订应以贯彻落实公司长期发展战略及中期发展规划为基础，结合内外部环境和形势变化，提出年度重点工作任务、目标及各项实施措施。

第十一条 公司内外部经营环境与条件发生重大变化，或原有发展战略或规划不再适应公司发展新情况，公司总经理办公会应及时做出修订或重新制订公司长期发展战略或中期发展规划的决议。

第十二条 根据集团公司有关管理要求，公司中期发展规划原则上每年9月着手进行滚动调整，每年12月底前完成规划的滚动调整工作，程序同制订发展规划程序；规划的滚动调整要与下一年度的工作计划和经营预算相衔接。

战略规划的实施和监控

第十三条 公司长期发展战略通过公司中期发展规划、年度工作计划和经营预算贯彻落实，并通过定期经营调度会、审计监督、绩效评价、单位负责人考核、规划实施评价等措施推进实施。

第十四条 公司总经理负责公司发展战略实施的统一组织工作。公司发展战略的实施主体为公司各职能部门和各经营单位。

第十五条 对于公司发展战略和规划实施中涉及公司层面的战略性事项，应列入公司年度工作计划和预算，公司在资源配置上给予优先投入和支持。

第十六条 公司战略管理部负责公司长期发展战略和公司三年发展规划实施情况的监控，公司各职能部门、经营单位负责本机构专项规划、发展规划、年度工作计划实施情况的监控。

第十七条 公司通过定期调度会，重点分析各单位经营规划和年度计划的实施情况，必要时对各相关单位规划实施情况进行战略质询。

第十八条 公司年初确定对各相关单位战略实施的年度考核指标，年底对各经营单位年度战略实施情况进行评价，并纳入绩效评价考核中。

第十九条 为全面监控战略规划实施，公司实行战略规划实施报告制度。

第二十条 每年第四季度，各经营单位需编制本单位年度战略管理报告，并于12月中旬前上报战略管理部。该报告着重分析本单位发展规划和年度重点工作目标实现情况、存在问题及改进计划等。

第二十一条 公司战略部年底对公司发展战略和规划的年度实施情况进行综合分析、提出改进建议，并编制公司年度战略管理报告，上报公司。

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集团公司对这次会议十分重视，要求我们精心组织，认真筹备，开好会议，并作出重要批示：“要不断加强和改善青年工作，注意对青年工人基本素质的培养，立志岗位成才，为公司发展服务。”对集团公司团青工作，对培养青年人才成长提出了明确的要求。

三年来,在集团公司党组的领导下，集团公司团委从抓制度建设入手，积极实施青工技能振兴计划，积极开展青年双推工作，在服务企业发展、服务青年成才方面发挥了很好的作用。在各级团青组织的引导和带领下，集团公司4万多名青年员工，已经成为企业的生产骨干，创业的先锋，在企业的各个岗位发挥着重要的作用。实践表明，集团公司青年员工队伍是一支朝气蓬勃的、可信赖的、特别能战斗的队伍。

同志们，党的十六大明确提出了建设小康社会的宏伟目标,十六届五中全会更具体地提出了“十一五”发展规划建议。集团公司将在学习领会《建议》的基础上，制订和实施“十一五”发展规划。新的形势和任务，对广大青年和团青组织提出了新的更高的要求。借此机会，我代表集团公司党组提四点希望。

一、认真学习领会十六届五中全会精神，积极引导青年实现自身价值，成就人生目标

党的十六届五中全会，是在我国改革发展进入关键时期召开的一次重要会议。全会通过的《建议》，站在历史的新高度，从战略全局出发，综合考虑未来五年我国所处的发展阶段、发展趋势、发展条件和面临的矛盾与挑战，从全面建设小康社会、加快社会主义现代化建设出发，提出了符合我国国情、顺应时代要求、凝聚人民意愿的发展目标、指导方针和总体部署，描绘了我国在新世纪第二个五年经济社会发展的宏伟蓝图，充分体现了科学发展观和构建社会主义和谐社会的重大战略思想，是动员全党和全国各族人民全面建设小康社会、加快推进社会主义现代化的纲领性文件。十一五规划建议提出的奋斗目标，描绘的发展蓝图是令人振奋的，是鼓舞人心的。各级团青组织要积极引导广大青年认真学习领会十五届六中全会精神，抓住这一前所未有的历史契机，树立大局意识、责任意识和奉献意识，充实自己，提高自己，锻炼自己，在实现十一五规划的伟大实践中，在建设我们美好家园，创造幸福生活的劳动中，施展才华，实现自身价值，成就人生目标。

二、紧密围绕集团公司中心工作，在推进实施集团公司“十一五”发展规划中建功立业

集团公司自成立之初就坚持用十六大精神统揽改革发展全局，三年来，集团公司坚持把发展作为第一要务，到目前为止，集团公司已经在资源、体制、结构、管理、区位、人才等方面形成了一定的特色和优势，为集团公司今后的发展创造了有利条件。

现在，为认真贯彻落实党的十六届五中全精神，集团公司正在制订《集团公司产业发展规划和十一五发展规划》，坚定不移地以科学发展观统揽集团公司发展的大局，按照可持续发展的能源战略和建设节约型社会、发展循环经济的要求，实现集团公司发展战略目标。

各级团组织和广大青年要发挥优势和作用，着力推进实施集团公司“十一五”发展规划。实施青工技能振兴计划，以集团公司当前重点工作为载体，广泛开展导师带徒、技术比武等形式多样的活动，以实际行动统一到集团公司发展战略上来。在推进工作中要注意把握以下几点：

一是要把艰苦创业的精神贯穿于工作的全过程。在社会主义市场经济中，企业面临着日趋激烈的竞争压力。只有增强核心竞争力，努力降低成本，努力节能降耗、加强管理，才是出路。青年人一定要做表率，要在建设节约型企业中作出应有贡献。广大青年要认识到，在艰苦创业中，企业的各个岗位都大有可为。团青组织要带头树立艰苦创业精神，引导和带领广大团员青年，立足本职，埋头苦干，奋力拼搏，勇挑重担，努力创造优异成绩。

二是要把锐意创新的思路贯穿于工作的全过程。创新是一个民族繁荣进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。自主创新能力是国家综合国力的决定性因素，是实现经济社会可持续发展的关键。当前，我国已经成为经济大国和贸易大国，但一些产业的核心技术仍然受制于人，大量关键设备依赖进口，科研开发水平与发达国家相比还有很大差距，这是制约我国经济进一步发展的瓶颈环节。企业是创新的主体，企业创新是推动国家不断创新的重要动力。我们国有企业的广大青年是创新的生力军。青年人朝气蓬勃，思维敏捷，敢为人先，最少陈旧观念，最具创造活力，是创新的希望所在。各级团青组织要在带领青年建功立业开展五项工程中，把握青年特点，适应企业需要，挖掘青年潜能，因势利导，把青年人的创新优势充分发挥出来，为企业体制创新、科技创新、管理创新贡献才智。同时要保持一个良好的工作状态和精神状态，创新工作思路，积极拓宽团青工作新领域、寻求工作新路子。

三是要把培养人才的目标贯穿于工作的全过程。各级团青组织要自觉担负起促进青年人才健康成长的职责，发挥特色作用，使之成为集团人才培养体系的重要阵地。要根据企业发展需要推行青工技能振兴计划，开展培养教育工作。要切实落实双推工作意见，拓宽发现和选拔人才的视野，做好铺路、搭桥、穿针、引线工作，营造有利于人才健康成长、有利于施展才干、有利于促进大批优秀青年人才脱颖而出的良好的氛围。

三、注重提高能力，切实加强团青组织的自身建设

在集团公司新的发展时期，团青组织肩负的使命和责任更为重大，地位和作用更加重要，必须积极适应新形势新任务新要求，加强团青组织自身建设，更好地服务企业、服务青年。

要以提高战斗堡垒作用的发挥为保障，切实加强团青基层组织建设。要以提高学习能力为抓手，建设学习型团青组织，不断探索创新企业团青组织建设的新路子。要巩固现有组织体系，创新建团方式，灵活设置团青组织，实现组织体系的优化和完善。要严格落实《集团公司共青团和青年工作条例》，团青工作标准不能降，团青组织结构不能散，干部配备和待遇要到位。

要以提高服务能力为出发点，竭诚服务青年。同志多次强调共青团要把竭诚服务青年作为全部工作的出发点和落脚点。竭诚服务青年，要做到心里装着青年，凡事想着青年，工作依靠青年，一切为了青年。要尊重青年的创造，倾听青年的呼声，反映青年的意愿。要把引导、促进青年成为学习型青年作为工作中的重中之重。青年人要自觉接受社会发展中的新思想、新学科、新知识，成为一专多能和“精一门、会两门、懂三门”的复合型人才。

要以推进共青团事业发展为目标，加强团青干部队伍建设。团干部是共青团事业发展的关键，是共青团加强自身建设的永恒主题。同志在同团中央新一届领导班子座谈时，对团干部提出了忠诚党的事业、热爱团的岗位、竭诚服务青年的要求。广大团青干部一定要以实际行动贯彻落实。要树立刻苦勤奋的学习风气，坚持学以致用，始终保持清正廉洁，树立正确的权力观、地位观、利益观。要珍惜所从事的团青工作岗位，不断磨炼丰富自己，为以后工作打下坚实基础。要加大对团青干部的培养力度。对团青干部要实施强化管理，重点培养，从战略高度形成系统的梯次培养结构，多为他们创造成长条件。

要以提高凝聚能力为重点，认真搞好青年思想政治工作。要深入开展团员意识教育和形势任务教育。要贴近时代、贴近企业、贴近生活、贴近青年，把正确地思想灌输和积极地启发引导结合起来，把解决青年的思想问题和解决他们的实际困难结合起来，不断增强青年思想政治工作的针对性和实效性。要帮助团员青年真正解决好信仰、信念、信心与信任的问题，从而增强对企业改革发展的必胜信心。

四、以开创党建带团建工作新局面为基础，加强对团青工作的领导

青年是祖国的未来，民族的希望，企业的支撑。集团公司青年员工占员工总数的55%，是一支建设能源企业集团的生力军。

集团公司党组高度重视共青团和青年工作，先后下发了一系列文件，规范和指导系统团青工作。集团公司总经理在历次集团公司重要会议上都特别强调了加强团青工作的重要性，要求企业各级党政领导关心青年，大力培养和使用青年人才，并希望广大团员青年在企业改革发展稳定中充分发挥生力军和突击队的作用。

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(讯)6月30日消息，今天下午国内电商导购平台什么值得买宣布任命那昕担任CEO，负责企业整体战略及业务。原CEO隋国栋将作为创始人，继续关注公司业务发展及消费领域的投资事务。

据介绍，那昕于2010年加入京东集团发展战略部，任高级总监职位，负责集团中长期战略规划和投资并购等工作；2014年，京东成立了智能集团，那昕被任命为副总裁、主导进入智能硬件领域的可行性研究、制定业务发展规划并推出京东硬件平台“JD+”计划，并全面负责京东智能集团生态体系建设、孵化器、加速器以及智能硬件领域的投资并购等工作。

什么值得买创始人隋国栋表示：“很荣幸能邀请到那昕先生加盟什么值得买，相信在他的带领下，什么值得买会沿着‘消费门户’的战略，让更多有价值的品牌被消费者所熟知、让更多优秀的新产品被消费者所喜爱、让更多消费者享受到更有品质的生活。”（来源：腾讯科技；文/孙宏超）

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作为为广西的国有独资企业G集团，经过多年快速的扩张与发展，已经成为拥有全资或控股子公司、孙公司、重孙公司合计近100家的大型企业集团。其发展目标的实现，战略的制定实施具有决定性的作用。伴随着企业发展战略的不断变革，G集团的内部审计也实现了职能跨越式的转变，由合规性审计逐步向增值型审计转变。除了传统意义上提供的财务审计、合规性审计等监督服务外，G集团内部审计正逐渐以企业“内部顾问”或“咨询师”的身份，为企业提供战略实施、内部控制等方面的评估咨询，为高层管理者提供有价值的决策参考。而在G集团实施的“大战略”管控体系中，G集团主要采取三个原则：“一是战略制定以总部为主，在统筹兼顾基础上注重整体和长远；二是投资管理采取三级审批机制，在健全完善制度基础上强调严谨高效；三是投资职能根据母子公司管控模式进行授权，在集权和分权上科学平衡”，围绕这三个原则，G集团一方面聘请了国内著名的咨询机构制定了《G集团2011-2015年发展战略规划》，另一方面赋予了内部审计新的职能，要求公司内部审计部门全程参与到企业的战略管理业务中来，为企业的战略规划、战略决策、战略执行出谋划策，具体是：在战略规划阶段，要求内部审计主要对咨询机构编制的战略发展规划进行审核，并结合对公司过去发展战略实施效果的审计情况，提出修改完善公司战略发展规划的建议供集团战略投资部参考，以保证战略规划制订的科学性、可行性。内部审计在这个阶段的作用主要是提供战略管理方向性的决策参考。

在战略决策阶段，要求内部审计主要对集团战略决策中的项目投资管理过程实施全程监督，从决策程序是否违规、决策是否存在失误、决策是否未能实现预期目标等方面入手，重点识别战略决策过程中的风险因素，及时进行风险预警，及时提出纠正战略偏差的决策建议，帮助企业高层领导及时审视战略方向及战略策略的正确性，规范企业战略决策的程序及行为，提高企业抗风险能力。内部审计在这个阶段的作用主要是保证战略管理决策的准确性及完整性。在战略执行阶段，要求内部审计主要对各业务部门及各下属企业实施战略的情况及实施效果进行评价。主要评价企业资源投入与战略目标是否匹配；在战略执行中内外部环境发生巨大变化时是否适时调整战略，作出快速的应对措施有效进行处理等方面，针对评价结果提出修改建议供企业高层领导决策，进一步完善企业的战略规划，以适应企业可持续发展和未来竞争变化的需要。内部审计在这个阶段的作用则主要是促进战略管理的可持续性与实效性。

二、内部审计在战略管理咨询中的“三要”

因此，内部审计在企业的实际管理中，是可以介入公司战略管理的任何关键步骤并发挥其重要的评价、咨询作用的。内部审计要想在企业战略管理咨询过程中充分发挥其参谋与智囊的作用，应注意以下三个要点:

(一)内部审计参与企业战略管理咨询要得到企业高级管理层的积极支持作为企业经营的“中枢大脑”——战略管理活动，是企业内部最高层次、最为重要的管理活动，内部审计要想参与其中，必须与企业高层管理者进行有效地沟通，了解高层管理者的想法、经营思路，并要求高层管理者给予内部审计足够高的组织地位和权威，提供良好的内部审计环境及强有力的工作支持度，才能有效地开展相关的战略管理咨询活动。

(二)内部审计实现战略管理咨询要在继续发扬传统审计优势的基础实现工作创新内部审计从事战略管理的咨询活动要注意结合已开展的传统审计项目的优点及长处，在关注企业经济信息真实性、合法性的同时，积极借鉴国际先进的审计实践，在继续发扬传统审计优势的基础上实现审计工作创新。一是要利用传统审计中所积累的工作经验、案例数据，建立起企业战略管理咨询的资料数据库或风险案例库；二是围绕企业的发展战略目标，积极参与企业战略环境变化的研究与可持续战略的制订工作；三是建立起科学的战略管理咨询体系，以帮助高层管理者做出科学、合理的战略决策，带领企业朝着正确的战略方向迈步前进。

(三)内部审计发挥战略管理咨询的作用要靠一支适应高起点、高要求的审计团队内部审计队伍的素质和能力，直接决定了内部审计发挥战略管理咨询作用的效果。作为战略管理咨询顾问的内审人员不仅要有扎实的专业知识和专业技能，还要有战略管理理论和实务的相关经验，必须经历过长期项目工作的历炼，必须对企业自身的组织管理体系熟悉与了解，并能在工作中对问题善于发现、勤于思考，学会从宏观的层面去看待企业的问题，能为企业战略发展的实务提出真知灼见。

三、内部审计在实施战略管理咨询中还应注要三个“不要”

(一)内部审计的战略管理咨询意见不要落于“虚化”“、空谈”内部审计要充分利用自身的优势和在项目审计工作中掌握的各种信息,对企业的战略管理活动进行分析和研究,深入战略管理实务工作中去,发现战略规划、战略实施中实际存在问题，而不是照搬理论，进行假设性的描述，提出的咨询意见由于没有基础数据和事实材料的支持，最后“虚化”，形成空谈。

(二)内部审计的战略管理咨询工作不要延续定势思维内部审计人员由于长期从事一线的项目审计工作，很容易在从事战略管理咨询工作时形成定势思维，而把战略管理咨询这个要求具有整体观及发散性思维的综合性工作做成了一般的管理咨询业务，从而发挥不了内部审计在战略管理咨询中的重要作用及其实际效果。

(三)内部审计的战略管理咨询不要忽视审计风险内部审计开展战略管理咨询业务对于大多数国内企业来说还处于尝试、探索阶段，很多工作还需要进一步的熟悉和完善，在开展相关活动时要注意防范由此带来的审计风险，并时刻注意保持工作的独立性，内审人员如果参与了企业的战略规划、设计工作，就不应再参与企业战略实施、执行效果的评价工作，以防止工作中出现“既是运动员又是裁判员”的舞弊风险。

四、结束语

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一、指导思想和目标

指导思想：以“科学发展观”为指导，以集团公司创建“三化一型”大企业集团为目标，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕分公司中心工作，运用科学适

当的管理工具和方法，把“精、细、实、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高分公司整体管理水平和核心竞争力，有效促进分公司的可持续发展。

目标要求：以“精”为目标，以“细”为手段，用1-2年时间，把精细化理念贯彻到运营管理的整个过程，以“精细化的规划，精细化的分析，精细化的控制，精细化的操作，精细化的核算”，实现企业管理从机会型到战略型、从经验型到科学型、从定性到量化、从静态到动态、从外延式到内涵式、从粗放型到精细化的转变。实现分公司发展思路明晰化、组织体系科学化、绩效考核全面化，使员工执行力、服务质量大幅提高。

二、活动内容

（一）精细化管理

实施精细化管理，是针对分公司当前管理现状，解决经营管理中存在的问题，提高管理水平的重要举措。以抓好关键环节、重点细节为着力点，提高整体管理水平。

1、精细化管理的核心理念、突破口和基本方法

精细化管理的核心理念：精、准、细、严。精是做精、做好，精益求精；准是准确、准时，信息与决策准确无误；细是操作细化、管理细化，重视细节；严是严格执行制度标准和程序规定，严格控制偏差。

精细化管理的突破口：完善制度与规范流程、提高员工的执行力，即通过精细化管理，使岗位责任、流程、制度执行到位。

精细化管理的基本方法：细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化。

2、精细化管理的主要内容

一是制定并细化落实发展战略和任务目标。6月底前，完成分公司“十二五”发展规划（草案）编制工作，并报集团公司；10月底前，根据集团公司“十二五”发展规划，完善分公司的发展规划，对有关任务目标进行细化、落实。

二是完善细化规章制度。对现行规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的执行程序。4月底前，将现有制度汇编以及修订方案报送集团公司；6月底前，将修订后的规章制度汇编成册，并报送集团公司审核；审核后，在分公司内网公布。

三是细分业务流程，细化产品与服务标准。要全面梳理、细化、再造业务流程，明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限，处理好业务之间的接口。根据实际，将集团公司制定的标准体系落实到管理和员工操作中去，确保执行到位。

四是以贯标为抓手，推行精细化管理。根据自身实际，努力建立ohsas18000职业健康安全管理体系、iso14000环境管理体系和sa8000社会责任体系。在生产、办公等现场积极推广“6s”管理、流程再造、可视化管理等精细化管理方法。通过人的规范化、事的流程化、物的规格化，提高效率，保证质量，保障安全，使工作环境整洁有序，提高员工素养和企业形象。

五是树立精细化管理的理念，抓好服务与生产过程中的细节。细节决定成败、细节体现管理水平。要把“五精四细”的要求落实到管理与生产的每个环节，积极学习先进企业的管理精华，掌握管理企业的精髓，打造精品和品牌，精通管理的方法、工具和渠道，业务流程之间要做到协同精密；要细分职责岗位、细化任务目标、细化制度流程，培育精益求精的企业文化。结合文明创建工作，树立“以顾客为关注焦点”的管理理念，全面细化业务流操作规范，提高员工职业素质，实现提升司乘人员满意度和市场占有率的目标。提出1-2条体现精细化管理的理念。

六是加强业务流程与管理环节的信息化建设。要加强办公自动化、人力资源管理、投资管理、统计分析、财务管理、设备管理、业绩考核等方面的信息化建设。同时，要加大信息技术在道路运营管理过程中的应用，提高生产效率和服务能力。新晨

（二）创新活动

创新活动要以精细化管理为基础、以理念创新为先导、以管理创新为重点、以技术创新为手段，建立创新型企业。

1、理念创新。加强在发展理念、经营理念、管理理念、服务理念、等方面的创新，加强引导和鼓励。2010年要总结出1-2条有实效的创新观念。

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煤炭作为不可再生资源，为国家经济腾飞做出了巨大贡献。在市场经济竞争激烈的情况下，抓住经济发展机遇就等于占领了市场地位，2011年是我国“十二五”规划的开局之年，煤炭企业抓住当前发展机遇，实现经济快速发展。煤炭企业合理的规划布局：一方面控制了当前煤炭企业的数量，另一方面又保护了国有大中型煤炭企业的可持续发展。煤炭是确保中国未来20年经济可持续增长的战略资源，其经济价值将在未来稳步提高。兖矿集团顺应当前经济形势，对国际国内形势进行了科学的分析和判断，总体方向把握正确，战略定位明确，发展目标明确，在产业、产品结构调整、企业发展模式转变、战略性新兴产业培育和风险预控等方面都作了周密谋划，总体规划项目前期调研和论证充分，具有科学性、前瞻性和可操作性。该规划立足于国内外两个市场和资源，具有行业领先水平，在规划实施过程中，根据国家政策和国际国内市场环境的变化，适时作好规划的调整和优化。兖矿着力做强做大煤炭、煤化工、煤电铝及机电成套装备制造“三大主业”，加快建设并形成省内鲁南、邹城、兖州“三个园区”，兖矿本着“资源有偿使用，合作共赢”的原则，加大对外开发力度，积极与国内资源大省新疆、陕西、贵州、山西、内蒙古等省联合，共谋发展，取得良好效果。

2.煤炭企业产业转型的发展规划

煤炭资源是不可再生性资源之一，国家一方面通过宏观调控来限制当前煤炭的产量，另一方面也通过一些政策倾斜，鼓励煤炭企业拓展产业结构调整，创造多元化发展，开发新的经济增长点，为煤炭企业能够规避由于产业结构单一带来的市场风险。当前很多煤炭企业所做的非煤产业，多数属于安置型的经营范畴。在煤炭企业竞相崛起的今天，“发展才是硬道理”这句话深深烙印在各个煤炭企业的管理者身上，也践行在他们的实际发展中。兖矿一直把非煤产业作为煤业企业发展战略支柱共同发展，培养大集团，建设大基地，加快煤炭内部产业结构调整，节能减排，精简机构，合理配置资源优势，开展煤炭资源整合，淘汰落后产能，提高煤炭资源综合利用率，在引进、消化、吸收的基础上再创新，加快煤矿大型装备制造技术和煤矿现代化建设，提高国产化技术水平，推动安全高效矿井和大型现代化煤矿建设。经过几年的投资，兖矿已经形成煤化工、煤电铝及机电成套设备制造业，与煤业共同发展的格局，兖矿通过大力发展第三产业，推进以煤为基础的循环经济结构模式产业发展，有效地解决煤炭企业资源即将枯竭恶性局面；提高煤矸石、矿井水、瓦斯和与煤共伴生资源的综合利用水平。煤炭企业的产业转型具有一定的代表性，为其他国有大中型企业进行结构调整提供了宝贵经验，煤炭企业产业结构调整解决了更多就业问题，同时提高了产业结构科技含量，提升煤炭工业发展的科学化技术水平，随着煤炭企业产业有效产业结构调整，有利于保护环境和提高了资源利用，促进了煤炭企业经济快速发展。

3.兖矿抓住煤炭当前发展机遇，加快资源整合的发展规划

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但是，事态的发展并不是一帆风顺的。这些智囊机构在不断发挥作用的同时，也很明显地遇到了一些新的问题：一方面，它们在集团改革和发展的实践进程中起到了一些直接的积极作用，另一方面，由于种种原因和它们所在单位的特殊环境，又使它们置身于一种尴尬现实之中。

传媒集团智囊机构的组成形式

现在，全国传媒集团总规模已有150余家，这些由纸媒、广播电视、数字化、网络等不同种类组成的传媒大军，整体上来说参差不齐，有的已日渐成熟，形成了较完整的体制建设、运营模式、发展思路，有的还是刚刚起步，或者是没有明确的发展方向，或者仅仅是困守在某个单一产品、单一发展模式上。发展较快、已成规模的传媒集团创建的智囊性机构，都是从以下三个方面出发并成立了相应的职能部门：

一是从集团的中长期发展规划上着眼，侧重超前性战略规划和发展思路，确立了自己的智囊机构，这类机构的名称大多以“集团发展研究中心”、“战略发展部”等命名；

二是从集团目前运营实际情况出发，以解决集团内部运行当中的具体问题为侧重点，大多以“集团策划部”、“策划经营拓展中心”等命名；

三是既从集团长远发展考虑，又针对文化企业目前改制运营中的实际情况，将虚与实相结合起来，多以“集团战略运营部”、“发展运营中心”等命名。

智囊机构的前沿探索对产业发展的理论支持

党报、党台、党社集团的体制改革，目前已经进入到一个非常复杂、非常艰难的攻坚时期，所面临的问题是多方面的，但归结到一个中心点上，仍然是体制内和体制外的碰撞问题。按照有关加快文化产业发展的总体思路和指导原则，传媒作为大文化产业的一个组成部分，必须面向市场、对外开放。这样，就要依据市场的运行规则，调整我们办报、办台、办社的思路，让长期以来积累的传媒资产进入市场。另一方面，由于党报、党台、党社的政治属性，很多需要进入市场的东西，在现阶段又不能从各个传媒集团的母体中分离出来，例如采编业务、事业体制、媒体的功能属性等等。

面对这些复杂问题，传媒集团的智囊机构同部分传媒院校、研究机构一起，进行了多层面、全方位的理论探索，例如：党报集团采编与经营两分开后“一体两制与分而不离机制的探讨”、跨地区跨媒体跨行业发展的诸要素分析、中国传媒产业改制上市路径选择、传媒界复合型人才结构与专业人才研究与分析等等，所有这些课题的提出、论证、分析、讨论，都显示出传媒智囊机构给业界、学界带来一阵阵清新的思辩之风，为传媒产业发展、规模化运作提供了强有力的政策引导和理论支持，对以后的进一步改制上市、推行完整意义上的市场化操作，创造了理论条件并做好了思想准备工作。

推进传媒产业升级发展与“退回一种声音时代”的尴尬

传媒界由点到面、由小到大、由弱到强的发展态势，迫使传媒智囊机构和学界的研究部门，联手进行新的思想攻关和学术创新，为进一步推进传媒业升级发展提供强有力的理论服务。但是，眼前的问题是，业界智囊机构自身处境的尴尬与无奈，使它们在向前推进与向后退缩到过去一种声音时代之间，进行着艰难选择。造成这种尴尬局面的缘由，分析起来大致有这样几个问题值得深思：

其一，传媒集团传统重采编、轻经营的思想依然存在，这与传媒界过去相对封闭的管理模式有关。这种模式思维的惯性和传媒界单一的舆论工具论在起作用，重视意识形态理念轻视产业化管理的现象，在整个传媒界仍较普遍。而夹在其中的传媒智囊部门，在集团中可有可无的想法在传媒决策层仍然存在。所以，久而久之，智囊机构逐渐变成了“无智无囊”的部门。

其二，综观整个行业，由于意识形态观念根深蒂固，传媒集团普遍存在战略意识缺乏的现象。战略是起点，它决定并影响着其他的几个方面，尤其是传媒集团的主要决策者，必须有清晰、科学的战略运营意识和战略发展理念，这样才能避免或减少决策过程中的失误，最终才会实现科学决策、科学发展。

其三，传媒集团的管理水平还比较落后，距现代产业化信息集团的管理标准还相差甚远。由于延续了传统的管理模式，行政性、简单化的管理仍然是目前一些集团对人财物进行管理的基本手段。这种状况，让传媒集团的智囊机构一方面缺失了运行的土壤，同时，也失去了发挥作用的机会。

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进行企业战略管理要注意以下问题：

一忌不知已知彼，为规划而规划。如果不做深入细致的调研，没有对企业和业内现状以及发展趋势进行深思熟虑，仓促行事，盲目地“着眼将来”，其针对性、指导性必将大打折扣，难避为规划而规划之嫌。

二忌另起炉灶、缺乏连贯。发展规划是企业领导班子集体研究、深思熟虑后的决策。交接后的班子必须正确地处理继承与发展的关系。“隔断历史”，另搞一套，看上去力度很大，势头很猛，实则容易造成发展思路上的断裂和职工思想上的混乱，甚至有可能失信于职工。

三忌花里胡哨，不可操作。一味地追求外在包装的精美，搞文字游戏，或空话套话成堆，不注重内在的东西，是典型的“表面、表层、表演”，是“花架子”。

四忌盲目乐观、头脑过热。搞战略规划的过程同时也是总结工作，分析形势的过程，既要看到“形势大好”的一面，又要看到困难和挑战，既要充满信心，又要力戒浮躁，求真务实。作为企业的主要领导尤其要审时度势，冷静客观，为企业的健康稳定持续发展把好舵。

早在我厂《*1-*3年企业发展规划纲要》实施的后期，我们就组织力量对新的规划进行研究，同时对《*1-*3年企业发展规划纲要》进行全面总结，哪些方面的工作超额完成了，原因何在；哪些方面的工作进展缓慢，原因何在，一一分析清楚。同时，认真学习集团公司有关文件精神，分析未来几年我国电力行业的形势和任务。经过认真的分析研究，确定《*4-*8年企业发展规划纲要》的指导思想是：以落实四项责任制为核心，以创新发展为动力，以目标管理为手段，坚持“以人为本，安全第一，效益至上”的企业宗旨；坚持“以电为主，综合发展”，继续实施“走出去”战略，坚持“企业发展与员工发展同步，企业发展与环境协调”，不断提高企业的向心力、凝聚力和竞争力，把邹县电厂建设成为更安全、更经济、更环保、更高效、更文明的具有国际影响力的现代化特大型火力发电厂。并明确了到*8年企业发展的总体目标是：装机容量达到4540MW，固定资产原值180亿元，构造发电运营一体化管理体系和综合产业运营一体化管理体系，将技术、人才、管理和规模优势转化为市场优势，在全国火电厂中达到单位运营成本最低、规模效益最好、经营管理最优，具有国际先进管理水平的发电企业，成为中国发电行业的旗帜。

为了确保规划的科学性、战略性、前瞻性和可操作性。我们从以下几个方面对规划进行了全面的讨论和推演。

不能存在“重硬轻软”的倾向。很多情况下，受考核体系的驱使，规划往往容易过多地关注“看得见摸得着”的“硬”指标，比如经济指标、工程项目、形象面貌等，而较少关注或容易忽视那些既看不见，又见效慢的方面，比如制度创新，机制建设、科技兴企、企业文化等。我们的规划不但包括了四期工程建设规划纲要，而且就科技环保，信息化建设、安全管理、人力资源开发和企业文化建设等方面进行了规划。

不能存在“重短轻长”的倾向。短期能出效益的工作往往成为人们竞相角逐的焦点，而涉及企业长远发展、需要投入大量资金和精力的重大事项却反而容易被丢在一边。追求产出的速度本来也无可厚非，但如果因此而对长期性项目漠不关心，或者只是口头上强调，而不推动不执行，那就是典型的短期行为。为了给企业发展提供足够的后劲，我们把科技环保和人力资源开发作为重点进行规划，较好地贯彻了集团公司“以人为本”的思想。

不能存在重显轻隐的倾向。许多人重视显性政绩的创造，而轻视甚至忽视隐性政绩的创造，愿意在地上盖楼，不想在地下打基础。为了避免这方面的问题，我们提出了建立安全管理长效机制、实现安全生产长治久安、确保安全生产“可控在控”，逐步实现“零伤害、零职业病、零设备事故、零环境损坏”的目标。同时也适应时代需要，把信息化建设作为重要的基础工作纳入规划范畴，体现了企业对基础事业的高度重视。

不能存在重易轻难的倾向。一个时期的工作有难易之分。在一定的时空范围内对工作作出先后安排也是必要的。但是如果长时间避重就轻、知难而退，必然造成矛盾的积累和问题的激化。我们认为一些地方之所以干群关系紧张队伍不稳定，很大程度上是因为领导决策或工作不到位造成的。工作重点和难点应该是我们制定规划的着眼点和出发点。

不能存在重局部轻全局的倾向。有的干部习惯于站在本单位利益思考问题，安排工作，一旦涉及部门利益与企业利益、局部利益与全局利益冲突时，就摆不正位置。比如，在环境保护方面，我们有的同志认为花那么多钱不合算。我们及时进行了引导、并把职工的认识统一到企业的经济效益、社会效益和环保效益不能偏废的认识上来，维护了*集团环保的形象。

不能存在重形式轻内容的倾向。在有些人眼里，所谓规划就是往脸上“贴金”，因此注重形式上的包装，大话、空话、套话连篇，而实际内容，却放在了相对次要的位置。

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一、高点定位科学规划，着力优化服务业行业空间布局

近年来，*区紧紧围绕省委、省政府建设半岛先进制造业基地和“东部突破*”的战略部署，始终把服务业作为全区经济社会发展的战略支撑，按照高点定位、科学规划、服务大局的要求，科学制定了服务业发展规划，积极调整优化服务业行业和空间布局，有力地推动了全区服务业实现又好又快发展。一方面，从空间规划入手，着力优化服务业发展布局。突出区域优势产业的聚集效应和辐射功能，规划了城市经济产业区片，即以青年路-青年南路、港城西大街为南北和东西轴线，打造软件开发、文化创意产业、服务业外包和it硬件销售为主的现代信息软件产业区；以世界广场为纽带连接三站市场、西大街、海港路三大商业板块的中央商贸区；以南部新城市场群为主的市场集群区；以南大街、解放路十字街区为中心的金融特色街区；以*景区、天鸿、世茂高档酒店写字楼为核心的中央商务区；以“一岸一轴一区两岛四园”为主的沿河沿海旅游休闲产业区，以六大文化设施为载体的文化产业区；以北部港口和三个物流配载中心为核心的现代物流产业区。另一方面，从行业规划入手，加快编制行业专项发展规划。把发展服务业放到服务半岛先进制造业基地建设的大局出发，瞄准为先进制造业提供配套服务的生产业，依托行政、交通、信息、资金、教育、科研和人才等资源优势，抓住市里制定五区功能定位和产业布局规划的有利时机，结合《*市城市服务业发展规划》，加快编制了我区《服务业产业发展规划》、《物流业发展规划》、《现代信息服务业发展规划》以及《南部新城发展规划》等专项规划，以规划为龙头，引导优势行业加快发展，着力培育主体功能突出的区域服务中心和产业带。

二、突出重点突破高端，着力优化调整服务业结构

（一）突出发展高端服务业，在战略性突破上下功夫。加快高端服务业发展，是实现经济结构战略性调整、促进产业链和价值链向中高端攀升、增强产业可持续发展能力的必然选择。我区牢牢把握国际高端服务业加快转移的趋势，立足区情实际，把数字动漫、it软件、服务外包等高端服务业行业作为突破口，努力突破土地、资源、环境等瓶颈制约，加快转变发展模式，为实现高端服务业突破性发展奠定了坚实基础。狠抓了载体建设，投入*多万元建设了*动漫基地，首期*.*万平方米已经投入使用，目前*动漫基地已经被国家新闻出版总署批准为国家级动漫产业发展基地；签约了总投资*亿多美元的东和新城项目，集中建设全市最大的高端服务业产业聚集区和集约招商示范区；沿青年南路两侧创建青年科技创业大道，借助鲁东大学、东方电子和张裕集团雄厚的科研人才和设施优势，着力打造集科技成果研发、孵化、中试及生产为一体的高科技产业平台。强化高端服务业专门人才支撑，引进了全国首批、*省首家清华美术学院cg学院动漫培训基地，启动了国家信息技术紧缺人才培养工程-*游戏动漫人才培养项目。加快了国内外大型服务外包项目引进步伐，国内最早专业从事it外包业务的柯莱特信息系统公司已经入驻我区，成立了*千百十一（qbe）服务外包有限公司，首批服务外包人才培训工作已于*月份开始。推动了*大学、鲁东大学、*职业学院等驻烟高校在*动漫基地建立教育实训和培训机构。营造了浓厚的发展氛围，今年*月份成功举办了加快高端服务业发展新闻会；今年*月份承办了*首届国际动漫艺术节暨*网络动漫嘉年华等活动，为动漫基地引进了*户中外知名动漫企业。

（二）突出发展现代服务业，在聚集化发展上下功夫。旅游、金融保险、现代物流是我区现代服务业发展的重点。突出发展旅游业，首开集团崆峒岛开发、*岛旅游开发等项目进入实质阶段，总投资*亿美元的*岛游艇码头项目注入首期资金，启动了夹河东岸、幸福北部沿海一带的旅游开发规划，初步形成了以“山、海、岛、城、河”为中心的聚集化发展新格局。今年*-*月份，全区接待国内外游客*.*万人次，增长*%，实现旅游总收入*.*亿元，增长*%。突出发展金融保险业，论证规划了沿南大街、解放路十字延伸的金融特色街区，积极打造市级金融商务区，目前已有银行、保险、证券、财务等金融类企业*家。借助金融业全面放开的机遇，加紧与新加坡和*的一批外资银行达成落户意向。目前已经初步形成以银行为龙头、以保险证券为补充，内外资金融机构竞相发展的新局面。突出发展现代物流业，借助出口加工区叠加保税物流功能的时机，进一步放大“区港联动”效应，大力发展以物流业为主的临港产业，积极打造黄务、珠玑、北部港口三个物流中心。

配合推进的总投资*万美元、年通过能力*万标准箱以上的东龙国际集装箱码头项目已正式运营，协调推进了总投资*.*亿元的*汽车南站货运站项目建设，海尔物流、瑞康药业、朗越物流等一批物流企业加快发展。

（三）突出发展传统服务业，在特色化培育上下功夫。主要以特色商圈建设、特色街区培育和专业楼宇打造为抓手，努力推动传统服务业加快升级提档。一是积极把特色商圈做“大”。以海港路市级商贸中心和幸福商贸次中心为核心，不断整合周边商业资源，实现了聚集化、规模化和产业化发展。海港路中心商贸区占地面积*亩，现有商贸企业*多家，年营业收入*亿元，逐步形成了以振华、沃尔玛、百盛、大润发等为代表的高档商品特色商圈；以国美电器、苏宁电器、五星电器、大商电器、三联电器等为代表的家用电器特色商圈；以三站电脑城、科技市场、青年路手机市场和赛格数码城为代表的电子信息特色商圈；以三站各种小商品经营等为代表的小商品特色商圈。同时，借助三站市场西扩的有利时机，进一步浓厚*屯路的商业氛围，以西大街-*屯路为纽带，连接起海港路市级商业中心和幸福区级商业次中心，逐步形成一条特色鲜明、人气旺盛的商业带。

为加快推进市级商贸中心发展，我们已经申请把该区域列为全省服务业重点产业聚集区。二是努力把特色街区做“特”。今年来，我们在继续完善提升北大西精品服装街、东方巴黎步行街、上夼西路美食街等特色街区的基础上，重点借助市里鼓励发展特色街区的宝贵机遇，全力打造*广场国际商业步行街、朝阳街、辛庄古玩文化街等特色街区，营造新的经济景观带。目前，美国宾纳柯公司正在加快*广场国际商业步行街招商工作，首批业户将于年底前入驻开业；朝阳街“修旧如旧”工程基本完毕，正加快引进深圳大芬油画村；辛庄古玩文化街规模不断壮大。三是全力把专业楼宇做“专”。我区现有建筑面积*平方米以上的商务楼宇*幢，商务建筑面积*万平方米，针对楼宇资源丰富的特点，我们从培育一幢专业楼宇，形成一个增长点，带动一方发展的角度出发，走“打造专业楼宇平台、发展特色产业集群”之路，精心挑选培育了*幢专业楼宇，其中*幢专业楼宇年地方财政收入已经超过*万元，逐步形成了东部以金融和高级商务为主的中央商务楼宇集群，中部以高级商贸、电器电子销售和软件研发为主的专业楼宇集群，西部以国际贸易、客运货代为主的专业楼宇集群，特色产业集群初具规模。

三、狠抓项目培育载体，着力增强服务业发展后劲

（一）狠抓招商选资，提升服务业对外开放水平。随着入世过渡期的结束，对外开放进入了一个新的阶段，我区将对外开放的重点由传统的货物贸易积极向服务贸易广泛延伸。在招商引资过程中，我们高度重视扩大服务业对外开放领域，不断降低外资进入门槛，服务业对外开放工作取得明显成效。通过扩大对外开放，积极改造提升传统服务业，吸引了一批国外知名大型商贸巨头，先后引进了大润发、百盛、沃尔玛等一批世界知名企业入驻我区，有力地推动了传统商贸业的升级提档；加快推进现代服务业对外开放，重点扩大了旅游业和金融业的利用外资领域和范围，旅游业借助*岛开发的有利时机，顺利引进了投资*亿美元的乐天游艇码头项目，目前该项目首批资金已经到位；储备了*林场体育休闲公园等*个总投资*亿多美元的在谈旅游项目。借助国家全面放开金融业的机遇，积极开展外资银行招商工作，先后引进了*韩亚银行和*中小企业银行等两家外资银行，与新加坡大华银行、*国民银行等一批外资银行进行了密切接触。为了做好高端服务业招商工作，我们专门聘请了*籍动漫产业招商顾问，派专人与日本、印度两国动漫协会进行密切沟通，除已经引进的*家知名动漫企业外，目前还有印度、*、日本等*多家国内外企业正在洽谈中。聘请了曾担任ibm大中华区战略企划部总经理、有着*年it和服务外包从业经验的服务外包战略顾问，抽调*名精干人员成立了服务外包推进小组，先后与ibm（*）公司、ibm（中国）公司、nec公司等国内外大公司进行了接触，并取得了实质性进展。

（二）狠抓骨干培育，提升服务业支撑辐射作用。以现有大集团、大企业、专业市场为抓手，积极实施培强做大战略，不断壮大骨干企业规模。重点支持和培育万华、张裕、冰轮、港务集团等大集团不断做强做大，逐步将物流、销售等三产业务剥离出来，健全三产配套服务。积极帮助企业解决融资难等问题，通过帮助企业采取上市融资、增资扩股、收购重组等方式，突破企业发展资金瓶颈，近期园城集团成功收购澳大利亚上市企业-先进能源体系有限公司，此举开创了*市企业收购境外上市公司的先例。着力壮大骨干商贸企业，振华集团、沃尔玛、百盛等*户重点调控的商贸企业快速发展，*-*月份实现销售收入*.*亿元，增长*%；上缴税金*.*亿元，增长*%。其中振华集团实现销售收入*.*亿元，增长*%；上缴税金*亿元，增长*%。狠抓了大流通、大市场建设，以世回尧汽车交易广场、三站批发市场、安德水产品市场、现代果蔬市场等为抓手，各类区域性批发市场建设初具规模。*-*月份，销售收入过亿元的专业市场达到*家，其中汽车交易广场销售汽车*.*万辆，增长*.*%；实现销售收入*亿元，增长*.*%。

（三）狠抓项目建设，提升服务业发展活力。今年以来，我区狠抓了服务业“*”工程，区级*个服务业重点项目开工*个，开工率达*%，完成投资*.*亿元；*个列入市级服务业重点的项目开工*个，开工率*%，完成投资*亿元；纳入市级调度的*万元以上的*个服务业项目，开工*个，开工率为*%，完成投资*.*亿元。其中，总投资*亿元的阳光*城市广场项目已经封顶，总投资*亿元的世界广场整体推进顺利，世茂大厦项目已经奠基，天鸿五星级酒店加快建设，天鸿凯旋城即将投入使用。

四、强化领导完善政策，着力优化服务业发展环境

（一）强化组织领导，在精力上给予倾斜。成立了以区政府主要领导为组长的区服务业发展领导小组，领导小组下设办公室，统筹服务业发展重大问题的研究、决策和协调，研究解决制约服务业发展的战略性、全局性和关键性问题。建立了区政府加快服务业发展联席会议制度，具体负责服务业发展的协调工作。为了加快推动高端服务业实现突破，我区分别成立了加快数字动漫、it软件、服务外包三个行业发展的领导小组，分别由区政府主要领导或分管领导任组长，相关职能部门为成员单位，进一步明确责任，全员发动，共同加快推进。

（二）强化政策扶持，在财力上给予倾斜。制定了《关于加快服务业发展的实施意见》，从税费优惠、财政和人才等多个方面，对加快发展服务业提供政策支持。建立了服务业发展引导资金，区政府每年安排专项资金作为加快发展服务业的引导资金，主要用于国家、省、市服务业发展引导资金配套、服务业骨干企业、重点项目及示范工程的奖励和补贴。在此基础上，今年又制定了《关于鼓励和扶持动漫产业发展的意见》、《关于加快服务外包发展的意见》、《关于加快软件产业发展的意见》等三个鼓励性文件，加大了对高端服务业的支持力度。对符合条件的高端服务业入驻企业、原创产品以及品牌，由区财政给予最高达*万元的奖励。

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关键词:房地产;企业集团;管控模式

中图分类号:F270 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2010)05-0189-02

钱德勒(Alfred DoChandler, Jr)的《战略与结构:美国工业企业史上的篇章》通过对四个美国主要公司(杜邦、通用汽车、新泽西标准石油和西尔斯・洛帕克)的发展历史进行研究,发现随着公司的成长、地理区域的扩大与多样化程度的增加,公司的组织结构实际上会被迫出现变化以适应公司战略的改变。通过分析国内房地产企业集团发展的历史经验我们可以发现,扩张战略必然跟随有相应的结构变化。发展战略是决定企业集团组织机构、管控模式的先决要素。国内房地产集团企业的管控模式发展变化历程也证明了“钱德勒命题”的正确性。例如,从2006年开始,一向以稳健著称的万科一改往日平稳发展的姿态,将原有的“集团总部-市级公司”的二级架构调整为“战略总部-区域公司-城市公司”为主线的三级组织架构。新设深圳、上海和北京三大区域中心公司,通过对部分人事、财务、决策等权力的下放,在全国范围内掀起了一场与各地知名企业战略合作、并购行动。当房地产企业大规模跨区域发展时,大多数房地产集团也都采用区域公司制,房地产集团便形成了总部-区域公司(城市公司)-项目部的三级或四级组织结构。当房地产企业发展到集团规模时,特别是异地发展后,集团总部对下属子公司实施有效的管控显得尤为重要。

一、集团管控模式的选择

集团管控模式指的是集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管理策略。对于专业性房地产企业而言,集团管控的核心往往主要是解决总部与区域、城市公司之间的集分权问题。一般来讲,集团管控基本上可以分为以下三种类型:业务管控型、财务管控型和战略管控型。

业务管控型是一种集权管控模式:集团总部通过职能部门对子公司的日常经营运作进行管理,特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对关键因素的集中控制与管理。大部分房地产开发公司都是属于这种情况,比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样,大型房地产集团公司,比如万科的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况,通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理。

财务管控型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现,集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉,也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。对于众多的房地产企业集团而言,在非主业领域采用这种管控模式比较多。

战略管控型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立,但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团总部负责集团财务、投资、资本运营和集团整体的战略规划;通过控制子公司的核心经营层,使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。各子公司同时也要制定自己的职能战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算,总部负责审批计划,批准预算,再交由子公司执行。

除了上述三种基本管控模式之外,还有另外两种过渡形态的管控模式:战略操作型和战略财务型。它们在母子公司的集分权关系、管控手段等方面都呈现出某种过渡状态。

影响集团管控模式选择的因素非常多,包括公司战略、行业特点、企业规模与发展阶段、业务风险、集团所处的不同发展阶段等等,甚至包括经营者的风格,这些因素之间还相互渗透、相互影响。但是,总的来说,最重要的和最关键的影响因素可以归结为战略重要度、业务主导度和管理成熟度。房地产集团公司在选择管控模式时,应考虑到上述三个因素的权重比例,在综合评估下属公司经营的业务在整个集团战略中的战略地位、下属公司经营成果的可支配程度、下属公司企业管理水平的基础上,选择确定合适的管控模式。

选择了合适的管控模式,并不能保证管理的有效性。管控有效性往往依托于关键管理流程和监控体系才能得以落实。此外,核心业务运作的规范化,也是降低管理复杂度,增强管控有效性的重要因素之一。因此,房地产集团企业一方面需要搭建合理的管控平台,同时也需要努力改善业务运作的规范化程度。

二、管控模式过渡时期的管控要点

随着近年来房地产行业的高速发展和行业集中度的提升,大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张,集团公司中母公司的管理幅度迅速加大,这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色,企业从“母公司-项目公司/项目部”的架构向“总部-区域公司”的集团模式转型成为必然。虽然集团化管理能为房地产企业带来许多收益,但是,房地产企业在实施集团化管理实际过程中,也经常会出现很多问题,如集团公司与子公司权责划分问题、与下属企业管理平台标准化问题、集团财务一体化运作问题、下属企业计划、预算、考核体系的建立及业绩评估问题等等,需要及时加以解决。

万科早在2006年就通过设立三大区域中心以配合集团的“3+X”布局,并将部分权力下放区域公司,从而集团由原先的运营管控模式成功转向了战略管控模式,把具体的运营管理下放到了区域公司。而近年来,一些区域性的房地产公司也在对管控模式进行类似的调整。总体的趋势和主流是从业务管控型向战略管控型转变。而从上述企业管控模式的转变历程中我们也可以看出,前期运行多年的运营管理模式为企业的快速扩张以及管控模式的成功转变奠定了坚实的基础,解析这些企业在管控模式转变过程中的成功经验,对一些缺乏底蕴而又追求爆发式增长的房地产企业而言,有莫大的借鉴作用。总结以上企业在过渡时期的成功经验或者说管控要点主要有:

1.建立集团管控模式的总体思想是业务管理和业务操作分离,总部定位于管理者,区域公司定位于操作者。企业需要重新界定母子公司之间模糊的权责界面,将管理权集中于总部,将操作权下放,总的趋势是放权,但也会集中某些原来因为业务需要下放的管理权,各企业变化路径根据具体情况会有不同。在权责划分的过程中,总部需要清楚放权的目的是为了整个企业更好的运作,不能因为满足区域公司灵活开展业务而一味放权。由集团总部负责制定集团的战略发展规划,并将其有效分解到各区域/项目公司,集团需根据战略发展规划,制定年度的综合经营计划,并将计划层层分解到区域公司和项目,并能够对计划的执行情况进行有效控制。

2.总部和区域公司的分工不可能在所有业务环节一刀切,管理权和业务权的分离因为具体业务环节不同而不同。一般而言,业界普遍认可的观点是越靠近价值链的前端风险越大。所以,房地产企业应将从项目论证(立项)、项目策划(产品定位、项目计划)到设计管理等关键环节的审批权交由集团总部控制。而对价值链中后端的主要活动交由区域公司、城市公司去组织实施。换句话说就是对业务越前端的研发拓展环节总部越是集权,对后端的销售环节总部会放权相对彻底,对中间的成本管理,总部会保留关键审批权限。

在研发拓展环节,总部会在项目决策把关和资源分配上强化把关功能,更多的是对关键点的把控,例如,根据信息判断项目是否值得进入可研阶段,对可研报告进行评审,判断是否深入到谈判和签约阶段,和最终的谈判投资决策权,区域公司将主要负责信息收集、项目跟踪、制作可行性研究报告和项目标书制作等操作性事务。在产品设计方面,尽管设计院选择、方案确定等职责将逐渐下放,但是总部可能要很深地介入操作性事务。尽管总部很深参与到设计环节可能会导致职责不明,但是因为设计处于前端的重要性和设计资源的社会性匮乏,所以在总部集中设计力量,强化总部在设计环节的操作职能,更有利于集约设计力量,培育企业在设计环节的核心能力和保持产品风格一致性。在工程管理环节,总部一般将质量、进度、成本具体事务性管理下放到区域,总部更主要通过前期计划制定、过程中的监控、事后的评估考核,把控工程运营。而销售环节是最靠近市场的环节,操作权下放最为彻底,总部只需要凭借区域公司定期上报的销售周报和月报监控项目销售情况。

3.管控模式对于企业而言,没有绝对的好与坏之分,只有相对的适合与不适合。从系统的角度出发,管控模式必须和企业文化、制度、流程相适合;必须符合集团整体战略的需要,并能推进战略的有效实现;战略与组织架构必须相吻合匹配,企业的战略和它管控模式一起相互契合才能形成竞争优势,而不是战略本身,如果房地产企业的战略没有管控模式的支撑,也就没有优劣之分,更不用说竞争优势了。

4.在改变集团管理模式的时候,必须循序渐进,不能急功近利。在进行管控核心流程设计时,需要对管控流程进行细分。把管控流程细分为制度和流程管控、战略管控、财务管控、人力资源管控、业务管控、成本管控和审计监察。具体来讲,通过“制度和流程管控”控制产品的实现;通过“战略管控”来保证公司的战略协同;通过“财务管控”保证集团资金的统一调配和使用;以及通过“人力资源管控、业务管控、成本管控和审计监察”来保证公司经营的稳健和安全。

参考文献:

[1] 吴光东,苏振民.房地产企业集团管控模式研究――以万科为例[J].改革与战略,2008,(3).