医疗器械绩效考核方案范文

导语：如何才能写好一篇医疗器械绩效考核方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

根据《县人民政府办公室关于村卫生室实施国家基本药物制度的方案》和县卫生局、县发改局等五局《关于进一步加强村卫生室管理和乡村医生队伍建设的意见》、《县镇村卫生一体化管理工作方案》、《县村卫生室绩效考核指导意见》，结合我镇实际，现就进一步加强村卫生室管理，提出以下意见。

一、村卫生室设置原则与建设标准

根据辖区内村卫生室设置现状，结合现有乡村医生数量，综合考虑服务人口、居民需求以及地理条件等因素，按照“20分钟医疗卫生服务圈”的建设要求，合理规划设置全镇村卫生室。村卫生室由村集体举办，经县卫生局批准后设立。

村卫生室用房面积不小于60平方米，基本设施设备按照县有关规定标准建设配备。

二、明确乡村医生职责

乡村医生（包括在村卫生室执业的执业医师、执业助理医师，下同）主要为农村居民提供公共卫生和基本医疗服务，在县公共卫生机构和镇卫生院的指导下，按照服务标准和规范开展基本公共卫生服务。协助县专业公共卫生机构落实重大公共卫生服务项目，按规定及时报告传染病疫情和中毒事件，处置突发公共卫生事件等。使用基本药物、适宜技术和中医药方法为农村居民提供常见病、多发病的一般诊治，将超出诊治能力的患者及时转诊到镇卫生院及县级医疗机构。填写统计报表，保管有关资料，开展健康教育和协助新农合筹资等工作。

三、推进镇村卫生一体化管理

（一）人员管理

村卫生室卫生技术人员执业应当达到《执业医师法》和《乡村医生从业管理条例》规定的条件。村卫生室人员实行聘用制，由举办单位法人聘用，委托镇卫生院代为管理。镇卫生院要为村卫生室人员建立人事档案，并负责对村卫生室人员进行业务培训和考核。

（二）业务管理

建立健全村卫生室规章制度和业务技术操作规程，严格规范诊疗行为，做到规范服务，记录完整。加强服务质量管理，采取积极措施，预防医疗差错和事故，确保医疗安全。积极推动村卫生室使用适宜技术。按要求为农村居民提供基本公共卫生服务，协助专业机构落实重大公共卫生项目。转变服务模式，注重公共卫生服务，实行上门服务，主动服务，加强对农村居民的健康管理。

（三）药品和医疗器械管理

按照基本药物制度规定配备与村卫生室服务功能和执业范围相适应的基本药品，所需药品、卫生材料、医疗器械由镇卫生院统一组织采购、配送。镇卫生院加强对村卫生室药品储存、使用等管理，保证用药安全。

（四）财务和资产管理

财务收支、器械设备等由镇卫生院代为统一管理，建立会计账薄，各村卫生室资产独立建账，财务独立核算。村卫生室要严格执行医疗服务项目和收费政策，使用医疗机构收费专用票据，所有收入全部缴入镇卫生院设立的统一账户，所有支出均由镇卫生院按照财务制度有关规定执行。上级补助经费统一核拨至镇卫生院专用账户，由镇卫生院考核后分配。

（五）绩效管理

根据《县村卫生室绩效考核指导指标》，制定《县孙端镇村卫生室绩效考核指标》，建立以服务质量和服务数量为核心，以岗位责任与绩效为基础的考核和激励机制，每月对村卫生室进行绩效考核，考核结果作为补助经费分配依据。

四、建立村卫生室经费保障机制

（一）落实村卫生室建设经费

按照县镇村三级“分级承担”的原则，县财政承担每个村卫生室0.8万元的信息化设施建设经费。镇政府承担每个村卫生室3万元设施设备经费，并按每年每个村卫生室1万元标准给予日常运行经费补助。村一级负责提供村卫生室用房。

（二）村卫生室实施国家基本药物制度

村卫生室实施国家基本药物制度并实行零差率销售。经费补偿主要从以下渠道解决：①通过设立一般诊疗费项目由新农合基金和个人付费给予补偿。②实施国家基本药物零差率的部分，按基本药物使用金额20%的比例给予补助，补助经费由县、镇财政各承担50%。

（三）将村卫生室纳入新农合定点医疗机构范围

实施国家基本药物制度的村卫生室纳入新农合定点医疗机构范围，并将村卫生室收取的一般诊疗费和使用的基本药物纳入新农合支付范围。

篇2

一、总体目标

全面实行乡村卫生服务一体化管理，进一步完善农村卫生服务体系，规范服务行为，提升服务功能，实现乡镇卫生院和村卫生室的行政、人员、业务、药械、财务和绩效考核等“六统一”规范管理。

二、主要内容

（一）统一行政管理

1、规范乡镇卫生院和村卫生室机构标准。乡镇卫生院命名规范，标牌统一，建设标准、设备配置符合《省标准化、规范化乡镇卫生院示范县（市）考核评估标准（试行）》要求。村卫生室按照《关于市村卫生室标准化建设的指导意见》要求，在实现“一村一室”标准化建设的基础上，统一村卫生室命名，统一标识标牌、统一机构印模和工作制度。

2、明确乡镇卫生院对村卫生室的管理。乡镇卫生院受县卫生局的委托，负责履行本辖区内管理职责，承担对村卫生室的业务管理和指导职能。村卫生室作为独立的医疗机构，独立经营，独立核算，独立承担开展业务发生的债权债务、民事及相关法律责任。

（二）统一人员管理

1、规范乡镇卫生院和村卫生室人员准入管理。乡镇卫生院从事医疗、护理、公共卫生等卫生专业技术人员应具备法定的执业资格，经县卫生局注册并在规定的范围内执业，非卫生技术人员不得从事医疗卫生专业技术工作。卫生技术人员应占编制总数的90%以上，公共卫生科人员不低于编制总数的30%。乡镇卫生院实行院长公开选聘，人员全员聘用，合同管理。村卫生室从业人员应具备法定执业资格，新进入村卫生室从事医疗服务的人员应当具备执业助理医师及以上资格。乡村医生经个人申请，村民委员会推荐，乡镇卫生院考核，县卫生局批准，由乡镇卫生院统一聘用在村卫生室执业。村卫生室负责人由村民委员会公开选聘确定，并与乡镇卫生院签订目标管理责任状。乡镇卫生院协调各村民委员会，共同做好本乡镇范围内乡村医生统一调配使用工作。大学生村医实行“乡管村用”，规范管理，并落实相关待遇。

2、加强乡镇卫生院和村卫生室卫生人员业务和服务考核。县卫生局定期对乡镇卫生院和村卫生室卫生人员的业务技术和医德医风等进行考核，考核结果记入个人业务档案，并作为绩效工资、定额补贴、公共卫生服务资金等发放和人员调配使用的依据。

（三）统一业务管理

1、规范乡镇卫生院和村卫生室医疗卫生服务。乡镇卫生院和村卫生室应建立统一的规章制度和诊疗规范。门诊登记、病例、处方等各种医疗文书按规定统一样式，做到门诊有登记、住院有病历、用药有处方、转诊有记录、疫情有报告、宣教有资料，并书写规范。乡镇卫生院要加强对村卫生室的服务质量管理，严格规范诊疗行为，确保医疗安全，避免医疗事故发生。

2、明确乡镇卫生院和村卫生室任务。乡镇卫生院采取工作例会、病例讨论、业务培训等多种方式，加强对村卫生室的技术指导和管理指导，对辖区村卫生室的公共卫生、新型农村合作医疗、合理用药、业务培训等工作，统一安排、统一管理、统一考核。乡镇卫生院和村卫生室按照各自职责和要求，做好各自承担的医疗和公共卫生服务工作，乡镇卫生院和村卫生室之间建立双向转诊机制。

（四）统一药械管理

1、全面实施基本药物制度。乡镇卫生院全部配备使用《国家基本药物目录（基层部分）》和《省纳入基本药物管理的非基本药物目录》内的药品。村卫生室乡村医生配备使用药品，严格按照《省新型农村合作医疗报销药物目录》规定的乡村医生用药范围执行。乡镇卫生院和村卫生室使用的药品，根据国家、省和市基本药物有关规定统一采购、统一价格、统一配送，并全部实行零差率销售。县卫生局负责组织对乡镇卫生院和村卫生室人员合理用药的教育、培训和监督管理。

2.加强器械设备管理。加强乡镇卫生院和村卫生室医疗器械、卫生材料的购置、使用和管理。政府配备给村卫生室的医疗器械，由所在地乡镇卫生院统一验收，进行固定资产登记并记入固定资产账，及时分发到村卫生室投入使用，并统一组织设备的维修、计量监测等工作。

（五）统一财务管理

乡镇卫生院严格执行上级规定的财务会计制度，规范会计核算和财务管理，村卫生室要做到收费有单据、账目有记录、支出有凭证。乡镇卫生院和村卫生室公开医疗服务和药品收费项目及价格。乡镇卫生院对村卫生室的财务实行专账管理，建立村卫生室政府投入固定资产、药品购销等明细账目。

（六）统一绩效考核

县卫生局依据《省基层医疗卫生机构绩效考核试点办法》制定考核实施细则，成立考核组织，负责考核工作。县卫生局负责对乡镇卫生院进行绩效考核，乡镇卫生院在县卫生局的统一组织和指导下，负责对村卫生室的考核。乡镇卫生院和村卫生室的考核结果将作为政府补助经费发放和机构负责人任免的依据。

三、实施步骤

（一）筹备启动阶段（年2月15日-2月29日）

县政府制定并印发全县乡村卫生服务一体化管理实施方案。各乡镇在摸清乡镇卫生院人员和乡村医生底数基础上，结合实际制定本地乡村卫生服务一体化管理工作具体实施方案，出台相关配套制度政策，广泛搞好宣传发动。

（二）全面实施阶段（年3月1日-10月15日）

各乡镇按照实施方案要求，落实管理内容，执行规章制度，规范乡镇卫生院和村卫生室管理，全面开展乡村卫生服务一体化管理工作。县卫生局及有关部门加强工作指导。

（三）考核达标阶段（年10月16日-10月31日）

县卫生局制定考评标准，在乡镇自评基础上，协调有关部门，对各乡镇乡村卫生服务一体化管理实施情况逐乡镇进行考核验收，通报考评结果，表彰奖励先进。县卫生局将结合日常督导和考核验收情况，树立乡村卫生服务一体化管理标杆乡。

四、保障措施

（一）加强组织领导。县成立乡村卫生服务一体化管理工作领导小组，政府副县长蒲月英任组长，成员由政府办、卫生、发改、财政、人社、食药监、物价等部门及各乡镇政府主管领导组成。领导小组主要负责工作的组织、协调和督查、指导。各乡镇政府、各有关部门要成立相应组织，明确专人负责，抓好工作落实。

（二）明确职责分工。县卫生局牵头负责指导全县乡村卫生服务一体化管理工作，建立健全相关管理制度，定期组织人员进行检查指导。各乡镇政府负责辖区内乡村卫生服务一体化管理的组织领导和工作协调。县卫生、工商、食药监、公安等部门，按照各自职责，加大对非法行医和违法经营药品行为的打击力度，净化农村医疗卫生服务市场秩序。县发改、财政、人社、物价等部门充分发挥职能作用，积极协助做好相关工作。

篇3

1医院管理者方面

医院管理者的职责是为保证医疗器械的有效性和安全性制定计划，并提供必要的资金和资源支持。医院管理层的管理职责是否到位，与医疗器械的风险因素关系密切。目前，大多数医院未对仪器设备使用建立健全的管理制度，缺乏对各仪器设备的管理档案，对仪器设备的安全、维修保养、管理责任人都未做明确规定。导致大部分科室出现对医疗设备的大量购入，频繁使用而对质量控制管理却较弱，对患者安全造成隐形风险。同时医院管理者未意识到引进高技术水平人才的重要性，对于仪器故障的维修均依赖于厂商来修理。这在一定程度上使得仪器维护责任人不清，同时也会延误临床的治疗。

2对策

2．1制定仪器设备操作指南，规范操作程序

制定医疗器械使用指南，规定详细而可操作的程序，指导医院通过预防的手段，来解决一些常见的、共同存在而又可以预见的医疗器械使用安全性问题则具有重要意义。医院在购入设备后，在正式使用前，应根据医疗设备的使用操作说明书、维修手册及国家的相应规定，明确在科室内使用的基本操作步骤和使用方法。医院的医学工程部门应协助科室制定设备操作规程。制定后，科室管理者与医学工程部门一起组织对操作人员进行培训，尽可能让全科室人员均有机会得到培训，使得仪器使用人员熟悉每项规章流程。强调设备操作人员应严格按照规程进行操作，以降低误操作的发生。可靠性评定是进行风险分析的重要方法之一。产品在上市之前必须通过可靠性分析，对产品的可靠性进行定性和定量标识。可靠性的定性标识包括产品、规定的条件、规定的时间、规定功能，因而设备科在购入设备前需进行可靠性评定。

2．2建立健全管理制度

2．2．1建立仪器设备管理档案科室管理者应提高对每台仪器建立管理档案重要性的认识，仪器设备管理档案包括使用说明书、消毒记录、维修保养记录等，以利于护理人员随时翻阅该仪器设备的相关事宜，动态性掌握该仪器的运行状态，及设备故障的简单处理方法。设备档案应书写规范，每台设备责任到人，谁保养，谁使用，谁记录。同时科室应指派2名护理人员为仪器监管人，督促各项设备档案书写规范化。对每台设备制作简单、易懂的操作流程卡片，并挂在设备上，以便于护理人员操作时随时查看，以防止出错。

2．2．2设备管理责任制安排科室最具责任心和仪器使用有经验的护理人员担任血透室仪器管理者，负责仪器设备的日常维护与监控，若发现仪器存在问题及时处理。仪器管理人员遇到无法处理的问题时，应及时上报设备科，催促其尽快维修设备，确保设备始终处于完好状态。科室需定期组织设备知识培训和设备安全质量分析讨论会，科室管理者还应明确设备管理人员、设备使用者的职责，保证全科室工作人员具备良好的设备使用状态。对仪器设备管理中表现较好的人员，应给予一定的奖励。

2．2．3建立仪器设备质控报告制度在科室建立仪器设备质控的报告制度，做到有效的前馈控制，以预防风险的发生。鼓励护理人员及时发现仪器故障，及时上报，操作前需告知并签字。将设备使用中常见的故障进行汇集，编辑成册，内容主要有故障处理及应急方案，如穿刺针滑脱等。科室每个人都要掌握常见故障的处理方法，科室管理者组织定期考核。建立设备质量百分比制，分条评价各仪器设备质量。在护理过程中提倡人本观念，减少血透室给患者带来的不舒适感。

2．3严格落实仪器设备的维护制度

切实落实仪器设备的日常维护，由科室护士长和仪器设备监管员进行负责，定期让院内设备维修人员对仪器设备的各项技术指标进行检查和测试，防止测量值出现偏差。护理人员应参与防范性维护，将日常保养纳入工作日程，定期检查仪器设备的状态。科室管理者应将护理人员参与仪器设备管理的成绩与个人绩效考核挂钩［3］。

2．4规范培训制度

血液透析室是专科性很强的科室，应建立血液透析室专科护士培训制度。将医疗器械设备等风险管理的法规、设备故障报告制度、人文关怀等作为入职前的培训内容，加强护理人员对医疗器械设备的质控管理意识。科室管理者应严格把好护理人员仪器设备考核这一关，要求护理人员熟练掌握仪器设备的操作流程及简单的维修技能；加强科室护理人员的英语和计算机培训，定期组织考核，做到理论与实践相结合、科室月考与仪器设备专项考试相结合。

2．5完善科室环境建设

篇4

[关键词] 医用耗材新品；试用；管理

[中图分类号] R197.323 [文献标识码] A [文章编号] 1673-7210（2016）05（c）-0177-04

[Abstract] The trial of new medical consumable products is a universal phenomenon in the hospitals. Because of various reasons， the management of this area in hospitals is very weak， with a considerable security risk. This paper elaborates the medical safety problems of clinical direct trial in the trial of new medical consumable products without the qualification inspecting by hospital administrative department， analyzes the cause of the problems， including the poor attention of hospital managers， the relatively low quality of the managers in consumables production and operation enterprises， the lack of legal consciousness of medical personnel， improper economic benefits chased by some medical personnel of part of the departments， circumvention of access system of new medical consumable products during few medical personnel， and so on， which also systematically introduces the practice process of Jiangsu Province Hospital of TCM makes full use of informatization platform， strictly implements the approval process of consumable trial， strengthen the trial management of new medical consumable products， and it has obtained the substantial results， which can provide reference for the people engaged in the same pursuit.

[Key words] New medical consumables product； Trial； Management

医用耗材是指医院在开展医疗服务过程中经常使用的一次性卫生材料、人体植入物和消毒后可重复使用且易损耗的医疗器械[1-3]。医用耗材在医疗护理工作中发挥重要作用，但确是医疗器械管理工作中的难点[4]。医用耗材的使用直接关系到患者安全与健康，其规范管理已越来越受到各级卫生行政部门和医院管理者的重视，相关的法规也陆续出台。2016年2月1日实施的《医疗器械使用质量监督管理办法》第一章第四条明确规定：“医疗器械使用单位应当……建立覆盖质量管理全过程的使用质量管理制度，承担本单位使用医疗器械的质量管理责任。”目前，医院医用耗材管理的重心一般均放在准入、采购、存储和发放或配送等环节上，已建立比较完整、严谨、规范的管理制度和操作流程[5]。而对临床普遍存在的耗材新品直接“试用”往往未予重视，相关文献报道也极少。本文的医用耗材新品试用是指已取得医疗器械注册证、在市场正式销售、但在具体某家医院尚未正式准入的耗材，在临床的少量试验性使用。试用是对耗材新品功效、使用方法的很好的了解过程，但如果耗材新品不经医院管理部门资质审核直接用于患者，显然存在很大的安全隐患，事实上因耗材新品试用引起的医患纠纷并不鲜见。对医院来说，医用耗材的管理范围理应包括院内使用的所有耗材，对耗材新品的试用管理同样应当重视。本文就医用耗材新品试用的现状、存在问题及其成因进行分析，并将实践中加强耗材新品试用管理的体会进行总结供同行参考。

1 医用耗材新品试用现状

医用耗材是医院为患者进行检查和治疗过程中所使用的医用卫生材料，是临床医学护理和治疗不可或缺的重要物质基础[6]。随着医用耗材研发技术的不断加强，医用耗材新品种层出不穷[7]。医院正式采购医用耗材均有准入流程，包括审核医疗器械注册证或备案证、生产经营企业的资质及正当的授权、临床和管理专家讨论、成本效益分析等多个环节。而生产经营企业为了使耗材尽早进入医院，采用各种形式向临床介绍产品，甚至不惜使用各种手段如免费试用、赠送小礼品、许诺回扣等，希望取得临床医务人员对产品的了解和好感。临床医务人员则因为种种原因，大都拿来就用。这些耗材新品不经医院管理部门审核直接用于患者，其中的安全隐患可想而知，一旦出现问题将无法追溯源头。江苏省中医院（以下简称“我院”）是大型综合性三级甲等中医院，医用耗材年采购金额3亿多元。在2015年3月医院实施医用耗材新品试用规范以前，和绝大多数医院一样，对试用问题疏于管理，先后发生了数例与耗材新品试用相关的投诉和纠纷，影响了患者安全，也在一定程度上影响了医院的社会形象。

2 原因分析

2.1 医院管理者重视不足

医用耗材因为种类繁多、技术专业性强、流程复杂、使用面广、风险因素多，所以管理难度很大[8]。医院的医用耗材管理部门常常是设备处或采购中心，管理部门因为合同管理、证照管理、招标采购等日常工作量大而繁杂，常常无暇他顾。目前从事耗材采购管理的人员，大多来自于其他行业的改行者（如医生、护士、财务等人员）[9]，对国家相关的法律法规缺乏系统全面的学习。对于耗材新品的试用，常常认为大多数是免费的，用量也不会太大，往往忽视其管理。

2.2 耗材生产经营企业及人员素质相对较低

供应商类型不一，素质、管理、服务意识和能力参差不齐[10]，相对于药品管理，国家对医用耗材的生产和销售准入门槛相对较低，获批的产品和企业多、重复度高、规格各异、集约化程度低等现象严重，加之国产和进口产品的相互掺杂[11]。因此医用耗材的销售人员总体素质也普遍较低，为了能让耗材进入医院，常常绕开耗材管理部门，直接到临床科室介绍产品，甚至不惜采用各种手段博得医务人员的好感，以获得可乘之机。

2.3 医务人员缺乏法律意识

很多医务人员缺乏法律意识，不知道耗材使用前应经过资质审核，不了解耗材市场远未规范，且绝大多数医院对耗材试用也没有硬性规定，因而对自行试用耗材的危害性认识不足。医用耗材从非正规途径进入临床，给医院的经营秩序和患者的医疗安全带来隐患[12]。

2.4 少数医务人员追求不正当的经济效益

医院对医疗收费均有明确的规定，必须严格准确收费，不允许串收、套收。耗材试用品在医院的收费系统中不可能有相应的收费条目，但少数医务人员明知故犯，贪图蝇头小利，明明试用品是从供应商处免费获得，但为追求经济效益，套计项目、多计费用，从而侵犯了患者权益[13]。

2.5 极少数医务人员故意规避耗材新品准入制度

医院对医用耗材新品准入都有明确的制度和一系列的程序。一些临床医务人员为了规避新品准入的严格流程，尽快使用新产品，常常钻医院对耗材试用疏于管理的空子打球，以试用的名义大量使用，造成既成事实，等供应商要求医院付款时，迫使管理部门不得不直接引进这些耗材。

3 医用耗材新品试用管理实践

3.1 加强宣传教育

医用耗材新品直接试用的现象在医疗行业内普遍存在，要对此进行规范管理，必然会有一些人不以为然，甚至认为是小题大做，因此，规范管理首先应从改变认识着手。为此我院采用多种形式的宣传教育，包括：在医院办公自动化（OA）网上挂出《医疗器械监督管理条例》《医疗器械临床使用安全管理规范（试行）》等相关法律法规供全院医务人员学习；请药监局稽查人员为医务人员讲解耗材使用的各项法律规定、使用不合格耗材造成患者损害以及医院承担法律责任的典型案例；利用科主任会议、护士长会议进行宣传，并征求大家的意见和建议；对供应商进行规范营销的沟通教育，并将该内容纳入供应商信用评价考核。

3.2 制订管理制度

医院制订《医用耗材新品试用管理规定》，明确申请试用的流程及相关要求，包括：①临床申请，临床有试用需求时，在OA网上填写《医用耗材新品试用申请表》；②管理部门审批，按医疗耗材和护理耗材的不同首先经过医务处或护理部负责人审批；③资质审核，采购中心审核产品、生产企业、经营企业资质；④科室试用，对经审核通过的试用申请产品，采购中心通知供应商送货，验收合格后通知申请科室领取、试用；⑤结果反馈，临床科室在耗材试用结束后，填写《医用耗材新品试用结果反馈表》，送采购中心，作为新品准入评审的参考依据；⑥申请准入，如试用满意，科室有正式使用需求时，填写《医用耗材新品准入申请表》；⑦违规罚则，如有未经审批自行试用者，一经发现将扣减科室绩效考核分，发生患者安全问题的由科室承担所有损失，该耗材1年内不得进入医院新品准入申报流程，扣减供应商信用评价分。

3.3 开发信息模块使试用申请审批流程便捷透明

医院管理的很多规定之所以常常落实不到位，大多因为流程繁琐，临床医务人员常常不胜其烦，宁愿放弃申请或想方设法绕开程序。为此，我们借鉴淘宝物流的做法，专门开发了《医用耗材新品试用申请审批流程》模块，设置到医院OA网上，通过在信息系统平台下分角色、分权限、分职能操作，以达到改善现状、完善机制、提高效率的目的[14]。整个申请审批流程均在网上进行，每到一个审批环节，相关人员均能接到手机信息提示，申请科室也可随时在网上查询审批流程进展情况。方便快捷透明的申请审批流程使工作繁忙的医务人员乐于接受。试用申请整体流程见图1。

3.4 试用耗材资质材料严格管理

资质档案管理既贯穿于医用耗材管理的全过程，也是保证医用耗材使用过程安全有效的第一关[15]。对试用耗材各项资料的管理，我们将其与正式准入的耗材同样严格建档留存，一旦临床试用中发生耗材质量或患者安全问题，均可追溯到源头。

4 医用耗材试用管理结果及分析

4.1 受理审批情况

我院自2015年3月实施《医用耗材新品试用管理规定》以来，共受理试用申请119件，具体申请审批情况见表1。

4.2 审核未通过的原因分析

4.2.1 省市集中招标未中标 公立医疗机构要严格执行国家和省医用耗材集中采购有关规定，凡属省市集中招标采购的医用耗材严格按招标结果执行[16]。2014年江苏省对11类高值医用耗材进行了集中招标。中标范围外的耗材医院不可能准入，自然也就失去了试用的意义。

4.2.2 耗材注册证过期 医疗器械经营企业、使用单位不得经营、使用未依法注册、无合格证明文件以及过期、失效、淘汰的医疗器械[17]。

4.2.3 试用耗材与注册证不符 这种现象包括几种情况，一是耗材包装中所含内容与注册证登记表所示不一致；二是耗材说明书中的材料成分与注册证登记表不一致；三是供应商提交的资料中用的是新注册证，但提供的试用耗材是老注册证有效期内生产的产品，即产品与审核资料不符。

4.2.4 供应商经营资质不合格 医疗器械生产、经营企业需取得相应的生产经营资质[17]。2004年施行的《医疗器械经营企业许可证管理办法》规定：“经营第二类、第三类医疗器械应当持有《医疗器械经营企业许可证》。”即只要持有许可证就可经营二类和三类器械。而2014年10月1日起施行的《医疗器械经营监督管理办法》规定：“经营第二类医疗器械实行备案管理，经营第三类医疗器械实行许可管理。”即经营二类医疗器械需有备案证；经营三类医疗器械需有许可证。在试用耗材资质审核中，我们发现有些供应商不知道法规的变化，仍用许可证经营二类医疗器械，因此审核不通过。

4.2.5 供应商授权过期 医疗器械可由生产商自行销售，也可通过逐级授权由商销售。有效的授权是产品质量、供应渠道正当性及源头追溯的保证。耗材授权链中任何一级商授权过期，则最后的供应商授权无效。

4.2.6 本院已有较多同类产品 有些临床科室提交申请的试用耗材本身并没有显著的优势，而医院原有同类产品较多，原产品技术成熟、性能优良、价格优惠，这样的申请自然不能被审核通过。

4.2.7 供应商不愿免费提品 有些供应商因为产品本身价格较高，不愿意向医院免费提供试用产品，如骨科高值医用耗材等。

5 讨论

医用耗材是医院工作的重要物质保障，在整个医疗诊断过程中都占据着重要的地位[18]。医院所用医用耗材的层次一定程度上反映了一家医院的医教研水平。医院技术的发展使得各种新型医用耗材不断推出，其累计品种达数万种之多，单位价格从几角钱到十几万不等，且种类和应用范围仍不断递增[19]。任何一家医院正式准入的耗材品种毕竟有限，要在浩如烟海的耗材市场中披沙拣金，选到最适合的产品并非易事，新品试用无疑是个非常重要的前期调研途径。新品种医用耗材进入医院，首先审核各项资质证照，在合法性得到确认后，由临床先进行试用[20]，医务人员通过新品试用，了解到本专业相关的最新材料、最新信息，并够为新品准入评审提供很好的依据。因此医用耗材新品在临床的试用非常有意义，值得鼓励和提倡。医院器材管理部门是贯彻和落实医用耗材来源合法、安全有效，保障人体健康和生命安全的重要控制点，是医用耗材质量保证和施行医院耗材有效使用管理的关键环节[21]。这其中的关键是如何规范管理，既保证患者安全，也保障医务人员医疗行为的合法性和自身的执业安全。

我院在对医用耗材试用加强管理之初，部分医务人员开始认为自己所试用的耗材大多是知名厂家的产品，不会有问题，觉得医院管理部门在人为设置障碍。但经过正面宣传教育、反面典型案例警示、绩效考核约束、申请流程的简便透明，新品试用的管理规定得以顺利实施，并取得了显著的成效。自2015年3月规定正式实施后，仅在第1个月出现1例未经审批临床科室自行试用的情况，医院严格按规定对科室和供应商进行处罚。一年来未发生一例与耗材试用相关的患者投诉或安全问题。如今，不仅耗材试用必须经过申请审批流程在我院已成共识，更重要的是医务人员的安全意识和规范意识增强了，医院后续相继出台的高值医用耗材标准条形码管理规定、一次性医用耗材使用管理规定等一系列医用耗材管理规定，在实施过程中都得到了临床医务人员广泛的理解和支持。

综上所述，医用耗材新品试用是一个有意义、有价值的医疗行为，耗材试用管理是医用耗材管理的重要组成部分，医院管理者应当将医用耗材新品试用纳入常规管理，给予足够的关注和重视。目前，国家尚无专门针对医疗机构医用耗材管理的统一、系统的规定，各省也没有相应的规定，然而可喜的是，医疗机构医用耗材管理亟待加强的现状引起了国家卫生计生委的高度关注，并于2015年8月正式委托广东省医用耗材管理学会（2014年9月成立，目前国内唯一省级医用耗材管理学会）牵头，在全国范围成立工作组，负责起草《医疗机构医用耗材管理规定》，该《规定》将是我国对医疗机构医用耗材管理的第一部“法典”。目前《规定》的框架已经明确，其中就包含医用耗材试用管理的章节。相信随着这部法规的正式出台，医院医用耗材新品试用管理必将得到极大的重视和提升。

[参考文献]

[1] 殷亮.医用耗材管理存在的问题及节约建议[J].中国医院管理，2012，32（10）：75.

[2] 许媛，安爱玲，马雯.信息化系统在医用耗材管理中的应用[J].电子测试，2014（11）：75-76.

[3] 吴步秀，沈爱玲，严康.完善医疗机构高值医用耗材监管的探讨[J].中国医疗设备，2015，30（4）：65-67.

[4] 祖贺飞，刘丽华，曹德森，等.ERP环境下医用耗材管理标准体系设计[J].中国医院，2014，18（8）：16-17.

[5] 尚长浩，程俊佩，徐海林，等.医用耗材临床使用环节精益化管理和实现途径[J].中国医疗器械杂志，2015，39（1）：72-73.

[6] 苑萍，但秀娟，王琳娜，等.医院耗材管理现状与对策探讨[J].医疗卫生装备，2015，36（4）：131-132.

[7] 刘爱平，朱莉，王华，等.医用耗材使用管理中考核方案的探讨[J].中国医疗设备，2013，28（12）：96-97.

[8] 尚金华.体悟医用耗材管理与实践[J].中国卫生标准管理，2015（25）：12-14.

[9] 张琼，吴静炯，霍兴平.浅谈医用耗材采购管理[J].中国医疗设备，2013，28（2）：80-81.

[10] 张宾.新形势下医用耗材的管理[J].医疗装备，2016，29（5）：119-120.

[11] 盛红彬，马延斌.医用耗材管理现状与对策[J].医院管理杂志，2015，22（7）：688-690.

[12] 张恩科，王凤，李宪军，等.医用耗材二级库与流量流向管理[J].中国卫生质量管理，2012，19（2）：65-66.

[13] 谭彦宏，祁晓婷，缪绍武.浅析大型综合医院特殊医用耗材管理存在的问题及对策[J].医疗卫生装备，2013， 34（4）：120-122.

[14] 韩沛爱，刘刚.探寻医用耗材信息化流程管理的新思路[J].中国医疗设备，2013，28（8）：82-84.

[15] 李帅帅，郭惠涵，王凤，等.医用耗材资质档案管理要点与方法[J].中国医疗设备，2014，29（12）：90-92.

[16] 汪亮.浅谈医院医用耗材管理存在的问题与优化对策[J].中国科技纵横，2015（16）：204-205.

[17] 国务院.医疗器械监督管理条例[S].2014.

[18] 赵伟伟.医用耗材管理心得[J].医药卫生，2015（2）：194-195.

[19] 王红宇，钱志凤.浅谈医用耗材的“零库存”管理[J].西南国防医药，2011，21（5）：555-556.

[20] 蒋红兵，马俊，张卉泳，等.医用耗材采购档案管理[J].中国医疗设备，2012，27（10）：43-45.

篇5

维护医院职工正当、合理的经济利益必须建立在维护医院利益和病人利益的基础上。加强成本管理，实行成本核算，应当减轻病人的医药费用负担，实行成本核算，首先是为了“用比较低廉的费用提供比较优质的医疗服务”。那么医院成本管理是通过什么途径实现的呢，笔者认为医院成本管理与科室成本核算是密不可分的，科室成本核算是对医院成本管理责任的细划，医院成本管理要为科室成本核算提出具体要求，科室成本核算要为医院成本管理和降低患者医药费用服务，二者目标一致，只是成本控制的层次和范围不同。医院科室成本核算作为科学的管理方法在医院的经营管理中发挥着巨大的作用，从而能进行正确的经济效益评估。

在我国医院的成本核算是近几年才开展起来的，一直以来，国家尚未有一套完整的、规范的、科学的核算办法和制度，医疗成本核算至今仍然停留在探讨、磋商的阶段。按现时各医疗单位的医疗成本核算情况看，成本核算的方法大致有总成本核算、科室成本核算、项目成本核算三种，而科室成本核算是总成本核算的具体化，又是项目成本核算的基础。因此，科室成本核算在医疗单位经济管理上是不可缺少的一项工作。



一、目前医院成本核算存在的问题

医疗成本是卫生服务过程中所发生的物化劳动和活劳动耗费的总和，医疗成本核算主要是医疗服务项目的成本核算。一般来说，医院对医务工作人员的考核是通过业绩、工作成果、工作量和效率等来进行的，即为“绩效考核”。

目前大部份医院医疗成本是通过科室的成本核算，并在绩效考核中加以实施，以促进医务人员工作的积极性，改善服务态度，从而改变了“等、靠、要”局面，实现了“争、创、堵”的积极工作态度。成本核算还没有全方位、多层次地展开。但随着医疗市场形势的变化及卫生改革的深化，医院成本核算存在的问题也日益突出。

1.成本核算用于绩效考核的局限性

医院成本核算是市场经济发展必然要求，然而目前医院的成本核算主要目的是为医院内部分配服务，大多数分配的模式就是：科室收入＝（收入—成本）×提成率。导致有些科室片面追求经济效益，院科两级核算多是“一切向钱看”有时还出现了科室之间为争病人而大动干戈，从而忽视了“医、教、研、精神文明”等方面的发展，将成本核算引入岐途，导致短期效应，削弱了医疗技术力量与专业知识的储备，限制医院长远发展。

2.事后成本控制

医院领导层与科室都意识到成本控制和成本管理的重要性，但由于管理的基础水平不高，大部分医院的成本控制仅停留在事后成本控制阶段。

实际上，医院成本控制方法与其他企业成本控制方法应该是一致的，应做到对成本进行事前、事中及事后的连续跟踪与全程控制。事前进行成本计划和制定成本控制标准，使医院管理者能够选择最佳方案，做出正确科学决策，减少盲目性、事中进行成本差异揭示和控制及事后最后达到成本最低利润最大的目标。

3.核算标准难于界定

在科室成本核算过程中，难免要制定各科室的成本核算标准做为科室绩效考核的依据，但是对一个科室，特别是不同性质的科室，考核的方法和标准是难以准确确定，考核的标准和成果是否合理真实也难以界定。

以上成本核算存在的问题虽在短期内增加了收入，但给医院成本管理带来一定的负面效应，导致这种状况的原因有三：一是医院管理层对成本管理的作用认识不够，成本意识不强，也从一个侧面反映了医院整体管理水平不高；二是单纯讲求经济效益,将成本核算引入歧途,三是我国尚未建立更高层次的医院成本会计制度和医疗服务成本核算体系。



二、全成本管理是有效解决成本管理难题的途径

那么如何进行有效的成本管理，为医院长远发展打下良好经济效益的基础呢？笔者在此引入了全成本管理的概念。财务管理由核算型转变为管理型的核心，就是引入全成本管理。成本管理实际上是一个全员参与、个体控制的过程。全成本管理是指一个单位的成本管理过程不是简单静态的成本核算，而是从不同角度，对各种成本进行全方位考察、实行全过程控制。全成本管理从成本的发生过程分析、控制成本、区分可控成本与不可控成本，把单位成本以“谁受谁承担成本”的方式，按责任成本分摊到其所对应的成本对象上。

美国医疗卫生管理咨询公司（HPEN.Inc）总裁理查德?斯奈科认为：当今医院财务管理框架的创建必须包含五个基本要素，即：收入、直接成本、间接成本、成本分配、得／失。

在应用全成本管理对医院进行成本管理过程中，需注意如下几个问题：

一是观念更新、领导重视和全员参与

医院成本管理涉及医院工作的方方面面，不仅仅是临床、医技科室，更需要有各种技术扶持和后勤保障单位的参与和配合。因此，实现医院成本管理首先要有医院各级领导的观念更新和充分重视;需要有各部门的协调配合和全体员工的积极参与，院领导亲自挂帅，组织成本管理组织和机构，配备专职人员;在全院各级宣讲、组织学习和培训成本管理。只有各级领导明确了成本管理的目的、意义、概念、内容等，才能充分宣传群众、发动群众，在全院员工中增强经济意识，从而在工作中自觉减少浪费，控制成本。

二是建立组织机构使财务管理与经济管理部门有机的统一，实现医院经济核算和经济管理工作高效、统一

从长远发展看，医院的经济管理组织机构应当是高度集中和相对分散相结合，即高度集中的管理决策层和相对分散的管理执行层，医院经济管理体制以经济管理办公室或经济管理委员会的组织形式直接隶属于院首长，使各种经济信息和决策高度集中;财务科或经济管理科以经济参谋或助理的形式，分散至各经济责任中心，负责执行相应的经济管理工作，这种高度集中和相对分散相结合的经济管理体制、组织结构和管理方式，将有利于医院经济信息的沟通和共享，有利于经济决策的统

一、全院经济运行的协调一致和经济高效。

三是客观地分析成本特性，调节与控制科室成本，提高医院的整体效益。

医疗中消耗的各项费用总和，可分为变动成本、固定成本和混合成本。变动成本是指成本总额的变动与服务量的变动之间成正比关系，如手术、试剂等。部分具有变动成本的总额取决于医疗服务量的大小。固定成本是指成本总额在一定时期和一定医疗服务量的范围内不随服务量的增加而变动，如固定资产、房屋、医疗设备等，它具有在一定相对固定的范围内，随着服务量的增加而减少或随服务量的减少而增加的特点。此部分成本的核算使科室自觉加强了设备的使用与管理。兼有固定成本和变动成本性质的叫混合成本，通常分为半变动成本、半固定成本和延期变动成本。

医院必须通过预算制度限定各科的业务费用、办公费用的增长，对科室的部分费用实行经费包干，使科室的一些可控费用的消耗得到控制；通过定编定岗，严格控制计划外用工，节省工资、福利费的支出，对科室实行增人不增工资；鼓励后勤职工增收节支，降低成本。

四是建立职业化医院管理队伍。

目前，大多数医院的管理者都是医疗专业技术人员，他们精通于各自的专业技术，却对经济管理存在一定的盲区。随着市场经济的发展，医院逐步成为经营主体，因此当务之急是建立一支职业化医院管理者队伍，引进经济管理、社会学、工商管理类人才。医院的财会人员，也要转变观念，从传统的“记帐员”角色里走出来，成为当今医院管理的“设计师”，真正发挥医院经营管理的决策咨询作用，迅速提高自身的管理素质，为医院的发展出谋献策。

篇6

［关键词］医院;固定资产管理;建议

医院要想顺利开展医疗以及科研活动，就必须依靠医院固定资产。医院固定资产是医院生存与发展的基础，为提高医院医疗水平提供了重要保障。伴随着新一轮医疗改革的稳步推进，我国医疗卫生事业得到快速发展，随之而来的就是医院规模的扩大以及医院固定资产的增加。为了保证医院固定资产不被破坏或丢失，必须做好医院固定资产管理工作，让医院固定资产价值得到有效发挥。因此，当前医院财务人员面临的主要问题就是如何做好医院固定资产管理工作，在降低医疗成本的基础上，能够为患者提供优良的医疗服务。

1当前医院固定资产管理中存在的问题

1.1缺乏健全的管理模式

目前，大多数医院并没有对固定资产建立统一的管理部门，而是由各个科室单纯管理本科室资产，并且没有配备专业的管理人员对固定资产进行管理，这就造成了医院固定资产管理水平低下，固定资产价值也不能得到有效发挥。医院固定资产管理模式不健全，直接导致医院很多资产没有详细记录，资产丢失或破损现象经常发生。另外，因为缺乏统一的固定资产管理系统，医院各科室之间很难及时进行对账，固定资产的使用效率和闲置情况也无法及时上报，这对医院固定资产的盘点工作带来很大困扰，很难提高固定资产管理效率。

1.2缺乏完善的管理制度

一般来讲，医院对流动性资产管理的重视程度远远超过对固定资产管理的重视程度，这是长期以来实行计划经济体制的惯性影响。该现象直接导致医院缺乏完善的管理规章制度，在固定资产购置、领用、报废等环节缺少制度监督。比如说，很多医院在领用固定资产时，因没有专人负责领用管理，并没有填写领用单就将固定资产领取、另外，医院也没有设立专门的工作人员负责记录固定资产的收回、报废等工作，这就造成医院固定资产实际数量与账面数量相差甚远，固定资产损坏程度无法准确判断等现象。

1.3缺乏科学的购置决策

新一轮医疗改革制度的开展，进一步明确了医院的公益性质，并且对医院的经济效益与社会效益都提出了更高的要求。在这样的时代背景下，很多医院盲目扩大医院规模，购进大量的医疗器械设备来增强发展动力。医疗器械设备的更新，虽然在一定程度上对医疗技术水平的提高有一定的帮助作用，但是没有进行一定的论证分析盲目购置医疗器械设备，很有可能会导致仪器设备使用率低，造成医院资产的浪费，为医院的日常经营增添经济负担。另外，还有一部分医院盲目扩建医疗综合楼，因缺乏合理的规划，这些医疗综合楼被反复拆建，造成医院财政资金以及建筑资源的浪费。

1.4缺乏规范的管理流程

因缺乏规范的管理流程，很多医院的固定资产在保管、借用、维护等环节都没有详细的规范可以依据，管理流程的松懈直接导致医院固定资产管理水平难以得到提升。医院固定资产管理不规范主要表现在以下几个方面:首先，医院各个科室在出借本科室的固定资产时，并没有按照相应的规章制度去执行，如果医院固定资产被丢失或者损坏，各科室之间就会相互推卸责任;其次，因缺少详细的维护规章制度，很多科室在使用医院固定资产时都没有重视对固定资产的维护，保养与维护的缺乏直接导致医院固定资产使用寿命严重缩短，直接导致医院固定资产使用率的降低;最后，因缺乏严格的审批制度，医院固定资产被随意报废、变卖，变卖后的钱也没有专门的人员去跟踪，导致医院固定资产的流失。

2加强医院固定资产管理的几点建议

2.1构建健全的医院固定资产管理模式

健全的医院固定资产管理模式可以让各个部门的责任更加明确，引导医院各个部门参与到资产管理中。构建健全的医院固定资产管理模式应从以下几个方面入手:首先，医院应设立一级固定资产管理部门，由医院院长、后勤部长以及财务经理来负责，其工作内容主要有医院固定资产的审批、购置、清查、报废等;其次，医院应设立二级固定资产管理部门，由设备部门、国资部门以及基建部门来负责，其工作内容主要有登记固定资产购置、借用、报废等情况，确保医院实际固定资产与账面相符合;最后，医院应设立三级固定资产管理部门，由医院各个部门设立专门人员来负责，其工作内容主要是盘点本部门的固定资产，并做好本部门固定资产的保养与维护工作，在发现随意处理固定资产现象时及时上报。

2.2加强医院固定资产的内部控制

医院固定资产的内部控制工作直接影响着固定资产管理水平，让固定资产管理的各个环节都可以有规章制度可以依靠。首先，医院应设立详细的固定资产购置制度，将医院固定资产购置审批流程明确化，对于那些规模较大、价值较高的固定资产，医院在购置前一定要深入分析其可行性，避免出现盲目投资的现象;其次，医院应构建合理的固定资产管理考核制度，在汇总各部门固定资产使用、维修、损坏等数据的基础上，对各部门医疗设备的使用效率进行综合考评，并将此考评结果作为各科室工作绩效考核的重要组成部分。

2.3构建规范的医院固定资产使用流程

医院固定资产使用流程的构建必须将购置、使用、保养、报废等各个环节都全面覆盖。首先，在固定资产购置环节，必须由相关科室向上级部门提出资产购置申请，由上级部门对购置方案的可行性进行分析，最后上报至一级管理部门审批;其次，在固定资产使用环节，相关部门应及时对固定资产进行清查，以保证固定资产实际数量与账面数量相符;在固定资产保养环节，应设立专业工作人员对医疗设备进行保养、维护，以提高固定资产的使用寿命;最后，在固定资产的报废环节，必须有专门部门对报废资产进行评估，核算资料后由财务部进行销毁处理。

参考文献:

［1］李敏华.浅谈如何加强固定资产管理［J］．当代经济，2011(1)．

［2］张华.医院固定资产管理的几点建议［J］．财经界:学术版，2014(24)．

篇7

企业的竞争，归根结底就是人才的竞争，人力资源是众多资源中的核心资源，薪酬管理是人力资源开发和管理中一项重要的内容。同时，薪酬管理也是公司员工最为关注的内容。它不仅仅是对员工的付出给予认可和肯定，更是战略规划有效实施的有力保障和企业价值体系得以完善的强有力支持。企业管理过程中的首要问题是加强对人力资源的管理，充分调动人的积极性和创造性。解决这个问题的核心就是要建立长效的激励机制，而核心中的核心就是要建立一套科学合理的薪酬体系。本文以YB公司为例，对公司薪酬管理现状进行介绍，分析其存在的问题并结合公司实际，提出薪酬设计的总体思路和框架。

二、薪酬管理及其原则、目标

1.薪酬管理的概念。所谓薪酬管理，是指一个组织针对员工所付出的劳动来确定他们应当得到的报酬总额进行确定、分配和调整的动态管理过程。在这个过程中，企业对薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平做出决策。作为一种持续的过程，企业要就薪酬管理问题与员工进行沟通，还要结合自身战略目标持续不断地制定薪酬计划，同时对薪酬系统进行不断完善。

2.薪酬管理的基本目标。薪酬管理的基本目标是为企业吸引和留住优秀员工，鼓励员工提高工作所需的技能，使得员工高效率的工作，创造企业良好的文化氛围。薪酬要发挥基本的激励作用，薪酬管理就必须要达到三个基本目标，即为公平、效率、合法。

第一，保证在区域、行业市场上的竞争力，以便引进更多的优秀人才为企业服务，帮助企业创造出更多的价值；第二，对员工态度、业绩和工作能力的认可，让员工在付出劳动的同时得到企业相应的回报；第三，通过薪酬激励，将企业与员工利益捆绑，众志成城，谋求员工与企业共成长。

3.薪酬设计的原则。一般来说，制定合理的薪酬制度应遵循以下原则：（1）公平性原则：公平性原则是企业制定合理的薪酬制度的首要原则，也是设计薪酬方案和实施薪酬管理的首要原则。薪酬制度的公平性即薪酬制度开始实施后，所体现的薪酬水平与工作性质、工作质量和员工所付出的努力的客观公平性；（2）竞争性原则：竞争性是指在人才市场上和社会上，企业的薪酬水平对于劳动力市场的其他人员来讲具有强大的吸引力；（3）激励性原则：激励性是指在企业内部各类、各级岗位职务的薪酬水平上，适当拉开差距，秉承多劳多得的原则。激励性主要强调将员工的报酬与个人业绩挂钩，根据绩效水平的高低来对薪酬进行调整；（4）经济性原则：企业在提高薪酬水平的同时还应考虑企业自身承受能力的大小，要遵循经济性原则，把人力成本控制在一个合理的范围内；（5）战略性原则：这一原则要求企业在设计薪酬制度过程中要时刻关注企业的战略需求，通过薪酬制度体现企业的战略；另一方面把实现企业战略转化为对员工的期望和要求，进行员工的薪酬激励实现对员工的期望和要求。

三、YB公司薪酬管理现状

YB公司是一家经营化学药制剂、医疗器械、中成药、疫苗、计生用品、生物制品等各大门类医药类产品的医药批发公司，经营涵盖了全部常用剂型，品种规格达6000多个。公司现有仓储面积16000多平方米，及用于储存疫苗等生物制品的冷库100多立方米，办公面积约为2000平方米。公司拥有员工300多人，其中药学及药学相关专业的人员168人，占公司全体员工总数80%以上；执业药师5名，主管药师3名，药师16名，是一支非常专业化的员工团队。同时，公司按GSP规范要求建立了完善的药品检验体系与质量控制，深得客户和监督管理部门的好评。

1.薪酬设计思路。为激发员工活力，促使员工共同分享YB公司发展所带来的收益，把员工每月的薪资与公司经营效益挂钩，即员工薪资根据每月销售毛率、销售回款等总额乘以一定的比例计发。

2.薪酬结构。薪酬结构按照公司岗位类型划分为两类：行政岗和业务岗。

行政岗每月工资=岗位工资+效益工资+工龄工资+其他福利津贴

业务岗每月工资=岗位工资+提成+工龄工资+其他福利津贴

岗位工资：根据岗位工作的要求，完成基本工作的最低收入，不同的岗位基本工资不同。同时，岗位工资根据绩效考核划分为三级：初级、中级、高级，每一个等级所对应的岗位工资不一样，以每月绩效考核结果进行评判。

效益金：将年度总任务划分到各非业务部门的各岗位，按实现金额的大小乘以一定的比率进行计发。各个部门各个岗位的任务和计发比率在年初已经制定。

提成：业务部门的业务考核指标，在总任务目标的指导下，各业务岗位的销售额和回款额考核。销售额和回款额目标都划分为不同的区间等级，达到相应等级则提取相应比例的提成。

工龄工资：为增强员工忠诚度而设的工资组成部分。工?g工资统一标准为50元/年。

其他福利津贴：企业为员工缴纳的住房公积金、办理各项社会保险、餐费补贴等。

3.工资调整。（1）整体调整：是否对薪酬进行整体调整，需要结合企业年度实现的经济效益及外部行业市场工资水平变化而定，每年最多只可调整一次；（2）岗位变动调整：若因工作需要进行部门间借调，则会设计工资调整，借调确认后，以员工借调岗位工资为准；若因工作表现差而调整岗位，则以人力资源部和部门经理商量讨论后的工资为准；（3）非岗位变动调整：原则上岗位不发生变化或工作性质上没发生变化的，工资是不予以调整的。如有特殊原因需调整的，以人力资源部的为准。

四、YB公司薪酬管理中存在的主要问题

1.薪酬制度与企业战略管理脱节。YB公司薪酬体系自2009年变动后，一直未做调整。2012年年底在有几个骨干员工连续离职的情况下才对整个薪酬体系进行了局部调整，也仅仅只是满足部分岗位人员的需要，没有从企业内部战略实施的角度去规划薪酬工作。只是对薪酬管理表面上的修复，起不到根本性的作用，更不用说能够与战略管理契合。公司员工也逐步认识到公司薪酬管理存在的不足，致使他们都在观望和等待外部出现更好的发展平台和机会，一旦有合适的机会就会主动离职，公司的弊端也越积越深。即便如此，但鉴于家族企业的特殊性，公司行政总监和几任人力资源经理都不敢打破现有的管理体系。

2.薪酬结构不完善、奖惩不明确。公司非业务部门，在进行薪酬设计时基本是以岗位工资和效益金两个构成部分进行均分。公司经营以业务驱动为主导，各个部门都应该以支持业务流程为主而开展工作，但是，对于行政、人力、财务、质管等非业务部门，他们不直接参与业务工作，在业务推进中无法发挥能动性，将其工资与公司业绩进行深度关联，对这些部门而言相对不公平。同时，根据查看2016年10月、11月的工资表，几乎每个岗位每个员工的效益金都不一样。问及当事岗位人员，他们自己也算不清楚。另外公司制定了大量的奖惩制度但没有一定的规范性，因此奖惩问题有很大的人为因素，随意性很强。这体现在对奖励方面显得态度消极，而对于违反公司相关制度的惩罚却异常积极。

3.缺乏员工需求分析，绩效考核对薪酬的关联错位。公司在激励管理中没有深入了解到员工的实际需求。公司对销售人员、管理人员和内勤人员采用的是统一的岗位工资核算方式，从根本上就忽略了岗位的差异和员工实际的需求。无论是业务类岗位还是非业务类岗位，岗位工资都采用三级制，对于岗位工作所进行的绩效考核得分决定岗位工资的等级。非业务类岗位的效益金则由公司月度经营目标的实现程度决定，业务类岗位的提成则由个人业绩决定。简言之，绩效考核决定的是员工的岗位工资而并非绩效工资。这对于非业务类岗位不公平，但是对于销售岗位员工而言，他们几乎就不将岗位工资放在眼里边，加上一些老业务员的固定客户群定期下单，这一制度不仅没有起到激励的作用，还由于绩效考核的其他问题给许多员工带来不满情绪。

五、YB公司薪酬管理改良

1.薪酬体系调整的总体思路。（1）完善管理机构、职责以及权限。①建立薪酬管理委员会，作为薪资管理集体决策机构，负责薪资政策的组织拟订和修订；职位评价的组织管理、员工晋升；薪酬整体水平方案的制定、审批；其他需要公司整体协商决策的相关事项；人员组成：总经理、部门经理、员工代表若干名；②建立专业技能评定工作小组，负责对不同职位等级评定；人员组成：部门经理、技术骨干和HR部门，或者根据需要组成。

（2）确定薪酬管理的目标。建立基于员工职业多向发展的宽带薪酬体系：人事结合是薪酬决定的依据，以岗位为基础，以个人能力为导向，把岗位划分为不同等级水平，按照员工实际职务、岗位能力确定薪酬，结合绩效量化考核，实现对员工的有效激励。

2.薪酬结构。在职务等级的基础上，设定基于宽带薪酬的基本工资。即一个职务等级有多个岗位工资水平，即等级区间。（1）确定公司的职务等级。

（3）薪酬结构。员工的月工资由基本工资、工龄工资、绩效工资和附加工资构成。

薪酬计算公式为：

每月工资=基本工资+工龄工资+绩效工资+附加工资

①基本工资：每个月固定给员工发放，与企业经营状况无挂钩。基本工资主要取决于当前的岗位性质和内容。

②工龄工资：工龄工资统一标准为50元/年/月，上不封顶。

③绩效工资：同步实行宽带绩效。即一个岗位有多个绩效等级。具体根据员工的年度表现来确定其绩效等级。

对于具体的月度绩效工资，则分为业务类和非业务类。

对于业务类岗位，实行绩效量化工资。例如：业务员的销售提成和回款提成，拣货员的搬运、拣货件数提成等。

对于非业务类岗位：设定岗位的绩效工资总额，根据绩效考核结果进行调整，如某岗位绩效工资为2000元，绩效得分为95分，则其当月实际绩效工资为2000×0.95=1900元。

篇8

一、指导思想

按照建设社会主义新农村和构建和谐社会的要求，不断深化农村医疗卫生体制改革，着眼于解决广大居民看病难、看病贵等突出问题，构建有利于人民群众及时就医、安全用药、合理负担的社区级医疗卫生制度体系，完善以新农合为主的居民医疗保障制度，满足居民的基本医疗保健及健康教育、疾病防治等卫生需求，提高居民健康水平，促进经济社会又好又快发展。

二、社区集体卫生室建设内容

（一）职责

1、基本医疗服务：为辖区居民提供农村常见病、多发病的初步诊断、治疗和转诊服务，实行基本药物制度。

2、社区级公共卫生服务：为居民建立健康档案、提供计划免疫、传染病防治、慢性病防治、老年人保健、孕产妇和儿童保健管理、健康教育、重型精神病、残疾人康复指导等公共卫生服务。积极开展爱国卫生活动，不断提高农村居民的卫生意识。

3、新型农村合作医疗工作：作为新型农村合作医疗定点医疗机构的集体卫生室，负责为就诊的参合病人提供登记、现场结报及材料上报工作，所使用的药品由辖区街道卫生院统一配送，确保农村居民用药安全价廉。

（二）人员

1、人员准入和执业管理。社区集体卫生室人员配备原则上从本社区有执业资格的现有从业人员中选聘，按2000-4000的服务人口配备2-4名执业（助理）医师或乡村医生（有条件的要配备1名女医生），按照自愿申请、竞争上岗、择优录用的原则由社区聘用，聘期一年。各社区拟定集体卫生室人员配置方案，报街道办事处批准后实施。每个社区集体卫生室设负责人1名，负责人由社区任命，区卫生局审核批准。卫生室人员实行岗位目标责任制，进行年度考核，对年度考核不合格的，由社区提出解聘意见，经街道办事处审核、报区卫生局批准后实施。

报名人数多于应配备人员，建议由社区党员、居民代表会议推选和理论技能考核相结合的办法选聘；报名人数等于或少于应配备人员，建议由社区党员、居民会议通过；人员不足部分，暂时由街道卫生院派工作人员补齐；经街道批准，可从有执业资格人员中选聘补充。原则上卫生室工作人员不超过65岁，负责人不超过60岁。

2、聘用人员补助办法。社区集体卫生室实行基本药物制度后，聘用的执业（助理）医师或乡村医生由各级财政按照不低于街道上年度农民人均纯收入的2倍核发补助。区财政按照每名工作人员1万元的标准进行定额补助，资金划拨街道，由街道统筹调配，其余部分由街道、社区各负担50%。如遇上级部门对集体卫生室工作人员补助政策调整，按照就高不就低的原则进行补助。

（三）设施：

1、业务用房建设标准。集体卫生室是由社区举办的公益性医疗机构，社区为集体卫生室投资和建设的主体。社区集体卫生室业务用房面积按照社区人口数量进行配备。社区人口数量1000人以下的，集体卫生室业务用房建筑面积要达到80平方米以上；社区人口数量1000-2000人的，集体卫生室业务用房建筑面积要达到120平方米以上；社区人口数量2000人以上的，集体卫生室业务用房建筑面积要达到160平方米以上。社区集体卫生室的建设应有独立的工作区域，要做到诊断室、治疗室、观察室、药房、健康教育室、信息档案室“六室分开”，并具备通水、通电、通路、通电话、通网络“五通”条件。

2、建设资金筹集。区财政对社区集体卫生室的建设实行“以奖代补”。经区医改工作领导小组验收达标后，区财政按照市财政1:1的比例进行奖补（市财政暂定新建每个补助1万元、改扩建每个补助0.6万元），其中，对2009年村级可支配财力低于50万的社区，在奖补的基础上再增加补助1万元。采用租赁形式提供集体卫生室业务用房的，区财政不予补助。

3、医疗设备。参照《市村（居）卫生室达标建设医疗器械配置目录》的要求配备。

（四）药品：

按照医改工作的统一部署，逐步实施基本药物制度，药品由中标企业统一配送，不得从其他渠道购进药品。加强医务人员合理用药培训，切实维护群众用药安全。实行基本药物制度后，过渡期内原有的非基本药物执行零差率销售，过渡期为三个月。原有的个体卫生室的药物在有效期内的整装药品，原则上原渠道退货，确不能退货的，需提供正规的购药发票，可由集体卫生室回购（进价高于省内最高限价的，按照省内最高限价进行回购），实行零差率销售。

（五）财务：

1、社区卫生室实行独立核算，各级财政给予一定的补助。集体卫生室正常运转、设备更新、维护经费由社区承担。严格执行国家规定的财务会计制度，规范会计核算和财务管理，加强对经济活动的控制和监督，完善财务管理制度，做到收费有单据、账目有记录、支出有凭证，严禁截留、坐支收入资金。

2、社区居委会设立专帐，专人管理，对下拨经费、治疗收入、运转经费等按照“收支两条线”进行管理。

3、卫生室设现金往来帐，药品帐，专人管理。做到入库有登记，收费有单据，支出有凭证。每月一盘点，社区财务人员参与，会签，并将盘点结果经社区居委会主任签字。

4、基本药物目录、药品价格、收费项目及价格对外公开；药品明码标价。

（六）考核：

1、建立以服务质量和服务数量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励机制，调动人员积极性，促进基层医疗机构运行机制的转变。

2、街道办事处成立绩效考核工作领导小组，按照区卫生局制定的绩效考核办法，定期组织街道卫生院、社区对社区卫生室的业务技术、医德医风和居民满意度等进行考核，考核结果记入个人业务档案，作为补助经费发放和是否聘用的依据。

3、补助经费发放办法。区财政局每季度第一个月将本季度资金拨付到街道办事处，核发补助的70%由街道、社区按月发放；核发补助的30%，由街道每季度第一个月将本季度资金拨付到街道卫生院，其他医疗服务收入由社区卫生室每月上交到街道卫生院（或社区），街道卫生院设立专帐。街道卫生院及社区每季度组织考核，考核结果做为核发工资的30%、其他医疗服务收入、基本公共卫生服务项目补助经费的发放依据。

三、时间安排

1、学习动员阶段：2011年2月14日--2月18日。

各社区组织学习区政府《关于社区（村）集体卫生室建设指导意见》和《关于推行全区街道社区卫生服务一体化管理的意见》，向社区乡医及居民传达街道关于集体卫生室建设的意见，结合实际制定本社区建设方案。人员选聘及房屋建设方案于2011年2月18日前报街道医改办审核。

2、人员选聘及房屋建设阶段；2011年2月19日—3月20日。

社区按照公开、公正、公平的原则确定卫生室工作人员及负责人，并上报街道。按照建设标准建设业务用房。

3、设备购置及建章立制阶段：2011年3月21日—3月25日。

配齐所需设备,制定集体卫生室药品、财务、设备等管理制度，规范工作人员执业行为。

4、验收阶段：2011年3月26日—3月30日。

街道组织相关部门按照验收标准对各社区集体卫生室的建设进行初步验收，并上报区医改办。

四、工作要求

1、提高认识，明确责任。各社区要高度重视集体卫生室建设工作，明确建设任务和完成时间。切实加强组织领导，安排专人负责，采取有力措施，全面完成建设任务。

2、加强监督，狠抓落实。街道医改工作领导小组办公室要会同有关部门对社区集体卫生室建设进展情况进行督导评估，对工作落实不力，建设进度不达标、不合格的社区，予以通报。

篇9

论文关键词：薪酬规划；薪酬管理；绩效考核

二十一世纪是充满机遇和挑战的时代，人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。薪酬管理是人力资源管理的核心，是企业人力资源管理的一个重要组成部分。良好的薪酬制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到增强企业竞争优势的作用。

一、G公司薪酬管理现状

上海G有限公司是北京某股份集团有限公司旗下的一家全资子公司。公司始创于1998年，经过十年的艰辛努力，已成为集生产、销售、服务于一体的综合性医疗设备供应商，并于2002年2月获得“高新技术企业”称号。

公司以人为本，以科技为先导，严格按照医疗器械IS09001：2000标准体系要求，加强质量管理，并设立研发中心。公司现有员工80多人，其中高级工程师、研究生占职员总数的10％以上，本科学历占40％，大专学历占50％。公司正向着市场国际化，管理科学化，产业多元化的高科技医疗设备企业方向发展，力求为每一位员工营造公平的发展机会、创立良好的工作环境和广阔的发展空间。

(一)G公司薪酬管理特点

公司是一大型集团公司的分公司，在管理方法上完全依照集团公司的管理方法和模式，自主进行的人力资源管理较少，缺少自己的特点，薪酬管理就更是如此。集团公司对薪酬的管理，是建立在对各个分公司薪酬总量及结构设计上的控制来进行的，各个直属部门和分公司均按照统一的模式进行操作，每年年末制定下一年度的工资总额预算，报集团公司审批，下年初按集团公司统一制定的工资总额发放目标，确定各月的发放额度。

(二)G公司现行薪酬状况及薪酬构成

G公司目前的薪酬主要由基本工资、职能津贴、规定的社会保险及其他的福利项目构成。

基本工资：指公司按照国家规定及根据社会生活水平设定的基本工作条件的标准工资，每个岗位的标准工资是固定的，人人平等。

职能津贴：指担任该岗位工作的补贴，根据每人的工作年限，工作表现，工作能力，工作业绩等因素，同一岗位的人不一定相同，上不封顶，不上班或休假超过规定时间的取消津贴，其中还包括按公司规定要求正常上班给予的餐费补助(人人相同)，交通补助(按相关级别)。

年终奖金：年终奖金该企业薪酬分配的另一个重要组成部分。每年根据集团公司的利润情况，该企业按比例提取奖金，对员工进行分配。

社会保险：社会保险由养老保险、医疗保险、失业保险、

工伤保险、生育保险组成。这是国家法律规定必须为员工办理的基本保险项目。

其他福利：包括假日、节日、带薪休假、病假以及探亲假等。

二、G公司薪酬管理存在的问题及成因分析

(一)薪酬规划不科学

薪酬定位范围狭窄，所参考的其他公司的数据缺乏真实可靠性。目前公司在薪酬调查上只能粗线条地观察市场总体行情，收集的资料缺乏真实可靠性，使得薪资水平的确定缺乏科学性。其次，没有科学的职位评价体系，公司通过职位评价确定职位和工资等级，但在实际操作中，公司的经营者凭借其是资产所有者、或使用权的拥有者而建立的行政权威和自身管理经验，主观设定职级职位，一个人制定本公司的薪酬制度。

在公司员工相对价值定位上，人们一般以管理职位的高低来判断他们对企业贡献的多寡。但是，受领导意识的影响，有些岗位，管理者认为很重要，职级定得很高，事实却并非如此：有的岗位职级定得较低，但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。薪酬管理有很大的随意性，往往主管一句话决定了工资等级晋升、奖励幅度等问题，缺乏科学的程序和制度。这些不科学的职位评价，体现不了员工薪酬的内在公平。

(二)缺乏合理的工作岗位分析制度

这一方面体现在对岗位工作差别缺乏定量的依据，即对工作技能、工作强度、工作责任、工作条件等四要素没有进行较规范的评价，致使生产一线、二线工作，以及艰苦、技术要求高的岗位与一般岗位的工资差别不能合理拉开：另一方面体现在对公司员工本身所具备的技术、业务能力水平和实际劳动贡献的考核指标较少，并且多是软指标，比如遵守制度情况、出勤率等，使得考核工作流于形式，没有与具体报酬相挂钩。在这种情况下，公司制定工资等级和标准、计算奖金发放时，只是凭对员工的工作印象加以确定，而对实际状况缺乏分析。

(三)忽视薪酬体系中的“内在薪酬”

内在薪酬是员工从工作本身得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源，但是对员工的激励作用不可忽视。公司管理层仍然抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬，以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。他们往往对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。不少员工离职的主要原因往往不是薪资待遇，而是因工作专长无法发挥，或工作环境不适合等内在报酬得不到满足所致。

(四)薪酬制度的激励机制不健全

通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性是最常见、最有效也是最常运用的方法。而目前公司在薪酬分配体系上流于形式化和程序化，在薪酬结构中死的东西较多，活的东西较少。工资制度与岗位性质的结合度也不够，工资部分基本上与企业经营业绩、员工个人绩效脱钩，成为保健性因素，没有其他的激励方式来承认员工的工作成就和贡献大小，激励手段单一，不能满足各种层次员工的需要。

(五)薪酬体系不透明

保密的薪酬制度给管理者在薪酬管理中带来很大的自由度，因为他们不必对所有的薪酬差异做出解释，还可以减少员工与公司、员工与员工之间的矛盾。但保密的薪酬制度不仅割开了薪酬与绩效的直接联系，也难以避免管理者在薪酬分配中用个人好恶来替代绩效标准，这为小道消息的产生和传播创造了有利条件。正是由于保密的薪酬制度，公司员工才互相猜疑，对管理层失去信任。所以，薪酬制度越公开越好，不但结果要公开，过程也要公开。公司不仅要告诉员工薪酬数字的多少，更要告诉员工公司选择该种薪酬制度的背景与导向。

三、G公司加强薪酬管理的对策分析

二十一世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代。在这样一个时代，薪酬管理面临着严峻的挑战，传统的薪酬策略和薪酬实践已经越来越不适应新的环境，这就需要根据公司薪酬管理存在的主要问题，参考其他企业的成功经验，结合公司业务的实际情况，提出以下解决G公司薪酬管理问题的对策。

(一)薪酬规划需要科学化

首先明确薪酬调查对象，用科学的方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资级别，而不是简单地与职务挂钩。同时，公司不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。

(二)建立科学的绩效考核体系

有效、合理、公平的薪酬体系一定是以客观、全面的整体绩效考评结果为依据的。没有合理的整体绩效考评体系，任何薪酬激励体系都不会真正的起到激发、鼓励的作用。绩效考评系统是人力资源管理系统中各环节的重要依据，对实现薪酬科学和相对公平的分配起着决定性作用。因此，公司必须认真执行绩效考评体系，及时兑现与考评结果相联系的薪酬分配方案。

要严格实行全面考核，不仅考核员工的技术业务水平和实际工作能力，以正确区分岗位工作差别；还要定期对员工的工作成绩进行汇总，以保证考核工作的常态化，考核结果的公平性。

(三)实施分类分级的薪酬管理

G公司应根据不同岗位和层次的员工其需要特征不同，在进行薪酬结构设计时，针对不同岗位、不同员工特点选择不同的薪酬结构。固定薪酬和浮动薪酬在不同的管理层次、不同职务特点的薪酬结构中所占的比重不同，没有一个绝对的标准，需要结合具体情况。高层的员工，其绩效不好量化，固定绩效的比例会高一些；基层人员，其工作成果容易衡量，浮动薪酬的比例相对较大。不同的层级所设计的固定薪酬与浮动薪酬比例不同，那么薪酬所起到的作用就不同。

1．对生产一线员工的薪酬管理

一般而言，生产一线员工比较注重稳定感，希望其基本生活和人身安全得到保障，希望生活稳定。所以，为了达到最大的激励效果，公司应对生产一线员工的薪酬管理中重点满足员工的这些需要，使他们的基本工资、福利待遇有所保障。这时薪酬在激励方面的作用主要是通过低固定薪酬和高浮动薪酬体现出来。对生产一线员工的绩效考核主要是看他们是否按时按质按量地完成了工作，从而确定奖金的分配。因此提高货币工资或增加奖金都会起到意想不到的效果。

2．对专业技术员工的薪酬管理

专业技术人员，是指那些用其所掌握的专业知识为企业的发展解决问题或是从事专业技术研究的员工。主要是公司中的研发人员、技术人员、工程师、经济师、会计师等级别。同其他员工相比，在金钱满足他们的物质需求后，金钱的激励作用并不是那么的明显了，一般来说，专业技术人员的成就需要感较为强烈，因此，对专业技术人员除了用奖金支付、利润分红等形式进行激励之外，还要为其创造良好的工作条件和提供多种学习和培训等机会。对专业技术员工的绩效考核主要表现为某一项目的完成情况，以及为公司的决策层提供准确的内部消息和市场消息等。

3．对销售人员的薪酬管理

销售人员有其工作的特殊性：工作时间相对自由，较富有弹性，因而不能用硬性的时间指标来考核他们；工作绩效可以用量化的指标进行考核，比如，销售数量、销售额、回款率、销售费用等都可以用数字的形式表示出来；销售人员的薪酬可与他们的业绩联系起来，销售量多的员工可以得到较高的薪酬，这种制度将收入与绩效直接挂钩，因此对销售人员的激励作用是非常明显的。

但是，销售量不单单取决于销售人员的能力和努力，它还受到整体经济形势、产品销售的季节性、产品的特性、公司营销战略的配合等多种因素的影响，因此如果销售人员只有佣金的话，会导致销售人员的短期行为，只注重扩大销售额，忽视了对长期顾客的培养，不愿意销售难销售的产品，同时这样也会给销售人员造成很大的心理压力，影响了他们对企业的归属感。从这方面来看，销售人员必须有一定的基本工资，满足他在物质上的基本需要。

4．对管理人员的薪酬管理

管理人员确定公司的经营方向和组织整体发展战略，他们的作用和领导风格会对组织的工作气氛、人际关系等方面起着主要的影响。管理人员的工作绩效关系到整个企业的兴衰成败，对管理人员实施有效的激励计划，激励他们为公司的发展做出贡献，这对整个企业的发展是很重要的。管理人员的薪酬管理主要分为：高层管理人员、中层管理人员和一般管理人员。

由于高层管理人员要负责公司的战略方向和长期的发展，其行为重点是风险性决策，这就要求他们大胆革新，富有开创精神，敢于对组织的成长发育负担必要的风险，因此对于高层管理人员，应以实施长期激励为主，侧重于年度薪酬激励计划，短期激励在整个激励方案中占的比重不应过大。而对于中层管理人员来说，短期激励和长期激励要适当平衡，以阶段性综合评定其工作成果作为实施激励的依据。制度性的薪酬政策则更适合于对公司的短期发展有着较大影响的基层管理人员，他们与其所属部门和员工的实际绩效密切相关。

(四)增加薪酬的透明度

公开的薪资信息，不仅使员工了解薪酬制度和计薪标准等内容，更利于他们判断自身绩效与所获薪酬之间的关系。这种开放式的制度将更容易获得员工的支持和信任。公开的薪酬制度可以使管理层与员工相互交流意图，员工对于薪酬的设想和期望能被政策制订者了解，从而真正成为薪酬设计的重要考虑因素。相应地，员工会更加容易理解和接受企业出台的政策，促进员工与管理者之问的相互信任。公司与员工之间建立了充分的沟通渠道，万一薪酬制度出现问题，也可以较快地得到反馈并及时得到解决。一种相对公开、透明的薪酬制度能传递出一种积极信息，表明这个制度是公平的，这个组织对人是信任的，这样它才能获得广大员工的信任与支持。

篇10

关键词：医院 成本管理 对策探讨

成本管理是医院行业管理的重要组成部分。加强医院成本核算与管理，是促进医院科学发展的有效手段，符合医疗卫生体制改革的发展方向。随着医改制度的逐步推进，各级医院由于体制、机制方面的原因，成本管理制度还存在一定问题，亟待通过加强成本控制，真正实现健康可持续的发展目标。

一、医院成本管理中存在的问题

（一）成本管理意识谈薄

医院成本管理是一个综合的系统工程，需要完整的运行系统来协同完成，包括成本预测、过程控制、方案优化、经济核算、绩效考核等。树立医院全员成本意识的主动性，就是要使全体医护人员树立成本是可控制的，成本管理需要大家共同参与的思想，并在工作中注意节约成本，同时需要适当的监督机制配合。目前我国医院受传统观念束缚，成本管理意识不强，重视度不够，在成本运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，不重视加强过程控制和追问效益源头，成本意识和经营意识薄弱。

（二）成本管理体系不健全。

成本管理在一定程度上表现为一种内部规范体系，相对于本单位来说具有一定的刚性约束作用。但目前很多医院成本管理制度体系不健全。有的医院尚未建立一个完善的成本管理制度，从而导致医院成本管理处于失控状态，极易发生腐败贪污案件，有的虽有体系但不健全，没有实现过程控制。这种现状就会造成医院成本管理的盲目性，不利于医院的健康发展。

（三）成本过程控制存在问题

加强医院成本过程控制将真实反映医疗活动的财务状况和经营成果。医院成本核算主要包括医院、科室、病种、医疗项目等成本核算。医院成本核算中的“成本”不同于企业财务会计中的成本，其成本概念内容更丰富、形式更多样。

基建费用、医疗器械和药物采购是医院成本的重要组成部分。政府对医保的投入水平逐年提高，很大程度上缓解了参保人看病就医的经济负担。但群众得到医疗改革实惠的同时也存在一些问题。根据央视调查发现，一些常用的药品中标价比出厂价高很多。通过随机选取的20种常用药品，结果发现这些药品从出厂到医院中间利润都超过了500%，这些利润大都分摊给了医院和医生。加强医院成本管理过程控制，即是加强廉政建设的最佳途径， 也是提供优质医疗服务的保障。

二、医院加强成本管理的对策探讨

（一）建立健全成本管理制度，树立全员成本意识

建立健全医院科室成本核算制度、招标采购制度、物资材料的计量、收发制度及车辆使用管理办法等一系列相关制度，同时建立健全有关成本核算的原始记录和凭证，加强定额管理。在运行过程中，应结合实际情况，不断完善、改进，确保制度科学性、可行性、合理性。预算执行过程中，加强过程控制，做到环环紧扣、人人控制、层层把关。对预算外的开支，一般项目不得增加，杜绝预算随意性，使预算管理不流于形式。

加强医院管理层人员的培训，提高管理层的经营决策能力、组织领导能力和管理艺术；充分调动全体员工的主动性和积极性，向其宣传成本管理的目的及意义，使之结合自身工作岗位，学习和了解成本管理的基本方法，以保证与成本管理部门的良好配合；对核算管理专业人员进行全面培训， 使其熟练掌握现代成本管理的理论与方法并了解成本管理中存在的问题。

（二）加强财务管理与监督

一是严把支出关。大额开支按照“三重一大”的文件要求，结合年初预算，对资金使用严把“一关”、管住“七点”：即严把支出关，管住资金的流入点、银行开户点、现金盘存点、对账控制点、票据及印章保管点、督促检查点、财会人员的任用点。二是对医院的收费进行全方位的立体式管理。由财务处专人管理，每科指定人员组成物价管理小组，对每个科的收费逐笔逐项指导，对违反制度规定的行为与各科的绩效挂钩，把发现的问题解决在源头。三是全面落实总会计师制度。由总会计师负责会计的基础管理、财务管理与监督、财会内控机制建设和重大财务事项的监管，实现层层把关，权力均衡制约。

（三）强化基建、采购监控

强化基建权监控。一是坚持集体研究决策。凡涉及工程建设的重要规划、重要项目、重要步骤，都召开党委会或院会务集体研究，并形成会议纪要。二是开展招投标。所有的土建工程、物资采购，全部委托招标公司进行招投标，招投标信息全部在工程信息网上进行公示，招投标过程院纪委全程监督。三加强基建项目公开制度。对涉及的医院基建项目，全部按照工程进度，公开项目规划、卫生行政部门文件、发改部门批文、招标机构选择和资金使用情况等 “内控点”全部公示，接受群众监督。

认真落实采购权运行规则，推进采购全过程监控。一是积极参加全省统一集中采购。二是认真落实招投标制度。三是规范零星采购行为。对不具备招标条件的零星采购项目，采用使用、主管、监察人员参与、货比三家的“三三”采购制度，保证采购规则对医院全部采购行为的全覆盖。

（四）落实成本考核制度

成本考核是指定期考查审核成本目标实现情况和成本计划指标的完成结果，全面评价成本管理工作的成绩。成本考核的作用是评价各责任中心特别是成本中心业绩，促使各责任中心对所控制的成本承担责任。为了正确地评价医院及各科室成本管理工作的成效，应建立健全一个有经营、财会、医疗等部门负责人参加的成本考核管理小组，衡量成本计划完成情况，把各科室的各项指标进行纵横向对比，做为控制和降低各种成本的依据。