零售企业信息化案例范文

导语：如何才能写好一篇零售企业信息化案例，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：零售企业 物流管理 配送 信息技术 战略合作

我国零售企业物流管理存在的问题

2004年12月底，我国商业和物流业向外资完全开放。物流管理作为我国零售企业和国外同行业竞争的利器，已经得到国内大多数零售企业的重视。但目前国内零售企业已在运作的物流体系普遍缺乏有效的经营管理，出现了以下带有共性的问题：

物流的整体运作效率低

物流效率低在零售企业的突出表现是缺货率高。根据罗兰•贝格与

建立自己的物流配送体系。我国绝大多数大型零售企业都是在原来的国营商业企业基础上改制而来的，计划经济体制下的“大而全”的经营思想仍然禁锢着相当一部分企业经营者的头脑。在“肥水不流外人田”思想的支配下，一些在物流方面毫无擅长的零售企业开始自办物流，另一些企业则仍习惯于依靠自己原有的储运力量。零售企业自办物流，在仓储、运输、劳动力、设备等方面的直接投入浩大，场地、设备的运营、保养费用以及商品周转占用资金等直接增加了企业的经营成本。由于零售企业主要业务集中于市场营销，对储运业务了解不多，加上市场的波动性，使各个企业分散的储运资源利用率不高，车辆装载率低、仓库空仓率大，整体物流环节效率低下，也进一步造成企业总体的物流成本居高不下。缺乏有效的合作机制

在与供应商的关系上，许多零售企业持利益对立而不是利益与共、共同协作的心态。目前，我国零售企业的盈利模式大多处于第二阶段——向供应商要利润。为了获利拼命积压上游供应商的利润空间，比如收取进场费、促销费、管理费等通道费，与供应商之间形成了纯粹的异常紧张的竞争关系。

在利益方面，零售企业往往无休止地追求自己单方面利益的最大化，忽视了与供应商风险共担，利益均沾，争取“双赢”的战略协作关系。一方面尽力压低进价，一方面向供应商索取名目繁多的包括进场费、促销费、广告费等在内的通道费用，并采取拖延货款，压占供应商流通资金等违规做法。特别是一些超级终端航母，更是在和供应商的讨价还价上处于上峰地位，不是正和博弈的双赢关系，而是“你死我活”的针锋相对。

在诚信方面，零售企业自身也存在一些问题。2002年国内发生的“华榕超市事件”就是一个典型案例。曾两次进入“

评估机制，这个链条很快就会瓦解。

提升企业物流信息化水平

以信息技术为核心的现代高新技术改变了传统的物流作业模式，拓展了以时间和空间为基本条件的物流运作范畴，为现代物流的实现提供了基础，与此同时，新的物流经营理念也如雨后春笋般不断破土而出：及时化战略（jit）、快速反应战略（qr）、连续补货战略（cr，continuous replenishment）、自动补充战略（ar，automatic replenishment）等等。这些物流战略和技术的出现都与计算机及通信技术的发展息息相关，物流业的快速发展也正是得益于此。

但是，目前物流配送系统的信息化可以说“叫好不叫座”，炒得热火，用起来却差强人意。原因是多方面的，其中一个主要原因就是，企业对物流信息化认识上存在误区，导致了“一步到位实现‘大而全’的物流信息化系统”的建设思路，以至于在实施目标的可操作性和过程的可控制性等工程问题上出现一系列的问题。因此，在提升零售企业物流信息化水平的过程中，应当把握以下三个基本原则：

实用性和循序渐进原则 应用信息技术并非越新越复杂越好，而应以实用为首要原则。我国零售企业要量力而行，因为信息技术的投入使用意味着企业高额资金的支出，并伴随着巨大的财务风险，产生很强的流通资金约束力，还要占据一定的设施、设备、专业人员对其容纳、对接及日常运行进行看管维护。所以，我国零售企业一定要选用跟自身匹配的信息技术，避免掉入“信息陷阱”。

篇2

关键词：零售企业物流管理配送信息技术战略合作

我国零售企业物流管理存在的问题

2004年12月底，我国商业和物流业向外资完全开放。物流管理作为我国零售企业和国外同行业竞争的利器，已经得到国内大多数零售企业的重视。但目前国内零售企业已在运作的物流体系普遍缺乏有效的经营管理，出现了以下带有共性的问题：

物流的整体运作效率低

物流效率低在零售企业的突出表现是缺货率高。根据罗兰•贝格与中国连锁经营协会在2003年9月对国内连锁零售3个城市5家连锁零售企业的12家大卖场进行调查，结果显示：中国的终端缺货率在10％左右，远远高于国际7％左右的水平。对零售企业来说，商品缺货状况将引发消费者的各种反应，最终导致企业的销售损失，据粗略的测算，我国连锁超市每年因商品缺货造成的损失高达830亿元人民币。有关机构研究表明：在美国，连锁零售企业如果购买商品缺货，60.5％的消费者会购买同一类替代品，21.6％的顾客不再购买，14.8％的顾客会到另一家店购买时再实施消费行为，顾客的转店率是17.9％；而在我国，当出现商品缺货时，48％的人会购买同一品种的替代品，15％的消费者不再购买，31％的顾客会选择到另一家店购买该商品，顾客的转店率是37％。这意味着中国的超市将因缺货而比美国的超市损失更多的顾客。

统一配送率不高

目前我国零售业的统一配送率不高，因此不少零售业的仓库和车辆没有得到有效的利用，车辆空载率普遍较高，商品的在库周转期一般都在15～30天。而且，我国零售企业的配送规模普遍较小，已经建成并投入运营的绝大多数配送中心也未达到经济配送的规模，其中约60％的人员和设施处于闲置状态。据有关机构对内地16家比较成功的连锁企业的调查表明：没有一个企业的配送中心对各分店经营的所有商品实行100％的统一配送，最好的达到80％～90％，如北京的华润；少数企业的统一配送率在50％左右，大多数在60％～70％之间，如北京的好邻居（60％左右），西客隆（70％左右）。当然，统一配送率低也有其他原因，如对于鲜活易腐商品、冷冻商品，分店不愿意统一配送，多采用生产者直接送货上门的办法，因此，虽然在国外连锁店的统一配送率也难以达到100％，但统一配送率低肯定将影响配送中心优势的发挥。

物流成本长期居高不下

在零售企业中，物流费用占据了整个流通费用的很大比重。欧、美、日等发达国家连锁超市公司的物流成本通常占销售额的4％～6％；冷链配送（包括冷冻、冷藏）的物流成本是常温配送的2.5倍。而在我国，由于超市连锁水平较低，很多超市各有各的供应商和物流渠道，这种各自为阵的渠道策略造成了物流活动分散，采购批量小，库存积压与断货现象并存，使物流成本长期居高不下。据统计，我国零售企业的平均物流成本一般占到销售额的10％甚至更高，一些企业甚至占到企业经营总成本的20％以上，而因物流环节与企业内部其他环节不协调使得运作效率降低所造成的损失更是无法计算。

信息共享程度低

零售企业与供应商以及零售企业内各部门的信息共享非常重要，但我国现存的状况却令人担忧。许多零售企业把已经掌握的信息作为私有财产，不与供应商共享，使得供应商无法获得零售企业的库存和销售信息，结果商品成本提高，零售企业的商品竞争力也就降低了。在企业内部，单就运营和采购来看，两者的必要信息不能充分共享，沟通不畅同样导致了缺货的严重。在商品管理方面，总店采购部门没有很好地把握不同门店的需求差异，使得有些销路不佳的商品长期滞留在货架上，同时也阻碍了更多的畅销产品上架销售；数据管理方面，由于严重缺乏沟通，总部和门店数据库数据严重不符，由于数据的不准确，门店经理对于总部和配送系统给出的补货提示没有信心。

信息化水平低

时至今日，国内零售企业的配送中心广泛采用的还是传统的“人海战术”。以收货为例，目前，有81.2％的批发企业和74.6％的零售企业仍是手工点货，不仅效率低，而且差错率高。尽管国内一些软件公司也专门开发了各种专业的“商业进销存”软件，但由于缺乏实践经验的积累和现代物流理念的超前意识，大多数产品过于理想化，无法处理配送中心日常运作中的各种特殊、复杂情况，推广应用极为有限。

导致问题的原因分析

零售企业尚未形成规模效应

尽管目前我国的零售企业都在积极发展连锁经营，但规模普遍偏小，组织化程度低，许多企业的店铺规模没有达到国际公认的连锁企业的赢利点（14家以上）。据统计，我国现有的连锁商业企业平均每家拥有的店铺数虽达到17家，但不少企业仅有3～4家。规模最大的上海联华超市公司，2003年店铺数虽达2259家，但与美国沃尔玛在全球拥有5,085家分店，法国家乐福拥有10,378家分店相比，差之甚远。此外，要实现规模效应，各个分店本身的规模（如经营面积、经营品种及配套齐全的程度等）也必须具有相应的规模水平。我国大多单体店铺规模十分有限，而且还存在虽然单店数量不少，但在经营上是各自为政的现象，享受不了由大规模统一采购、统一配送、统一管理带来的成本分担的好处。由于国内零售企业的连锁经营尚未形成规模效应，这样连锁经营的优势就无法体现，而实现这一优势的物流配送体系也就难以发挥出应有的效能，两者之间还没有形成相辅相成的良性互动关系。面对取消对外商投资商业企业限制以后的市场格局，如何做大做强连锁经营，形成与外资商业企业竞争的实力，已成为国内零售企业迫在眉睫的重要问题。

落后的物流管理观念

我国引进物流管理的时间短，许多企业对物流环节的认识程度不够，更多的企业对现代物流管理的理念仅限于概念层次的了解，国内商业企业普遍缺乏对物流在经营战略与战术层次的综合运作能力。目前，在这方面出现了两种不同的倾向，其一是重前轻后，其二是盲目跟进。

所谓重前轻后，是指许多零售企业在不断追求规模扩张的时候，只重视前台门店的扩张，而忽视了物流配送体系的建设，从而导致了后台物流系统的构筑及管理出现越来越多的问题，出现了在前台店铺数量不断增长的同时，企业总利润却在不断下降的利润负增长趋势。最主要的原因就是企业对前台和后台相辅相成的关系认识模糊，把前台店面的扩张作为经营的重头戏，而对在经营中起着重要支撑作用的物流系统的构建和管理重视不够，投入的管理力度明显不足，无法满足需求。

所谓盲目跟进，是指目前一些大型零售企业纷纷热衷于建立自己的物流配送体系。我国绝大多数大型零售企业都是在原来的国营商业企业基础上改制而来的，计划经济体制下的“大而全”的经营思想仍然禁锢着相当一部分企业经营者的头脑。在“肥水不流外人田”思想的支配下，一些在物流方面毫无擅长的零售企业开始自办物流，另一些企业则仍习惯于依靠自己原有的储运力量。零售企业自办物流，在仓储、运输、劳动力、设备等方面的直接投入浩大，场地、设备的运营、保养费用以及商品周转占用资金等直接增加了企业的经营成本。由于零售企业主要业务集中于市场营销，对储运业务了解不多，加上市场的波动性，使各个企业分散的储运资源利用率不高，车辆装载率低、仓库空仓率大，整体物流环节效率低下，也进一步造成企业总体的物流成本居高不下。

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缺乏有效的合作机制

在与供应商的关系上，许多零售企业持利益对立而不是利益与共、共同协作的心态。目前，我国零售企业的盈利模式大多处于第二阶段——向供应商要利润。为了获利拼命积压上游供应商的利润空间，比如收取进场费、促销费、管理费等通道费，与供应商之间形成了纯粹的异常紧张的竞争关系。

在利益方面，零售企业往往无休止地追求自己单方面利益的最大化，忽视了与供应商风险共担，利益均沾，争取“双赢”的战略协作关系。一方面尽力压低进价，一方面向供应商索取名目繁多的包括进场费、促销费、广告费等在内的通道费用，并采取拖延货款，压占供应商流通资金等违规做法。特别是一些超级终端航母，更是在和供应商的讨价还价上处于上峰地位，不是正和博弈的双赢关系，而是“你死我活”的针锋相对。

在诚信方面，零售企业自身也存在一些问题。2002年国内发生的“华榕超市事件”就是一个典型案例。曾两次进入“中国连锁商业企业百强”的华榕超市是当年福建最大的连锁商业企业。然而，在2001年末，华榕超市却出现了高达5,500多万元的净债务，其中欠供应商债务达4,200万元，离破产的边缘越来越近。面对这一形势，供应商们警觉起来，很快一些地区便相继发生供应商逼债、砸碎商场玻璃门窗的事件，接下来，加盟华榕的多家超市相继关门，最终导致了2002年华榕超市的倒闭。这一事件道出了零售企业对供应商的诚信的重要性。我国零售企业和供应商的关系如此紧张，必定不可能心平气和的坐下来，本着互信互惠的原则，建立长期的战略合作关系。而这种合作的不可能，也导致了零售企业物流管理的低效，从而影响企业的更多赢利。造成如此局面，有相关法规制定的不健全、市场监管力度不够等多方面原因。因此，政府有关管理部门和机构应当采取相应措施，造就有利于形成零售企业和供应商有效的合作机制的市场环境，促使双方关系的改善。

信息技术的应用落后

信息技术应用的落后也是导致配送中心作业效率低下，运营成本居高不下的重要原因之一。虽然进入20世纪90年代，中国的零售企业已逐步开始在企业内部进行信息化建设并取得了显著进步，但从整体来看，目前的信息化水平还处在一个较低的层次，客户关系管理、连锁门店间的信息化、供应链管理、电子商务、数据的准确与数据模型、系统的稳定性等等都是零售企业急需解决的一些问题。

由于信息技术落后，许多采用计算机管理但功能不完善，很多物流信息如订货、存货、补货、销货、货物的陈列配置、财务处理等均由人工操作，同时也造成缺乏顾客购买行为的原始记录、数据分析等的信息处理系统，致使很多企业货架空间分配不当，畅销品缺少陈列而滞销品充斥空间。一项调查显示，在我国商店中，约有30％的商品在相当长时间内无人问津。而据业内人士介绍，仅POS系统的应用，至少可使经营成本降低1.5％，营业额提高8％。另外，由于企业间不能及时交换数据，致使发货方和订货方无法掌握订货状况、货物在库在途状况。

我国零售企业有效实施物流管理的对策

物流配送模式的确定

物流配送是零售企业物流管理中关键的环节，如今流行的配送模式有自营配送、共同配送和第三方物流三种。采用适当的配送模式，不但有利于企业降低成本，更重要的是，使企业能整合内外部资源，提高物流效率。

各种配送模式各有特色，零售企业应从物流对企业成功的关键性和自身经营物流能力等角度（参见图1），根据实际需要，决定企业是自营物流还是利用供应商或借助于第三方的社会物流，或者某些环节使用企业自营物流，另一些环节采用其他物流模式，所有这些并无定式。比如，物流对沃尔玛的成功有极其关键的作用，沃尔玛自身经营物流的能力也很强，所以，它选择了自营这种物流配送模式。

根据当前国内社会物流服务整体水平还比较低的现状，完全依靠社会所提供的3PL服务或物流全程服务尚不现实。一些新的物流企业服务费用太高，远远超出零售企业和消费者的承受能力。并且，由于当前社会物流服务水平一时未能跟上经济发展的需要，所以，在近几年内，大部分大型零售企业主要还得依靠自身的力量，在改造自身的物流资源的基础上，有选择性地借助供应商或3PL作为补充，如利用物流企业所提供的物流基地和运输设备，相应减少企业自身在物流方面的大量投入。随着社会物流服务水平的提高，逐步加大依靠3PL的比重。中小型零售企业应积极使用3PL所提供的服务，进一步降低新企业开办初期资本的投入，以降低自身的经营成本，增强企业竞争力。

加强与供应商的战略合作

随着经济和流通的发展，为得到更高的物流效率，企业物流管理已不再局限于企业内部，而是延伸至整个供应链，通过和链上伙伴的战略合作，提高自己的物流管理水平。就零售企业而言，与供应商的合作有着十分重要的意义。比如供应商可以通过与同业的伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与改善效率，美国著名的零售商J.C.Penny把其存货控制和产品补充系统与其他供应商整合在一起，使供应链上的企业可以利用各自的能力与资源，减少重叠的成本。

国外在建立新型的物流供应链战略合作方面采用的典型方法有两种：ECR（效率型消费者对应）和QR（QuickResponse，快速反应）。他们的共同特征表现为超越企业之间的界限，通过合作追求物流效率化。ECR和QR两种方法，对我国的零售企业和供应商都是挑战。零售企业要成功实施ECR和QR，提高物流效率和管理水平，除了要改变观念和供应商建立战略合作伙伴关系外，还要重点解决以下问题：

信息共享为改变我国零售业信息共享度低的问题，零售企业要更新旧观念，开放必要的信息与供应商高度共享，防止“牛鞭效应”，完善物流管理。

成本分担零售企业实施物流管理所需的条件之一就是建立合理的成本分担方案。目前，我国零售企业与供应商之间的紧张关系主要就是由此引发的，长此以往，稳定有效的物流系统就成了空中楼阁，难以实现。所以，零售企业要本着合作双赢的思想，和供应商协商成本分担方案。只有保障了供应商的利益，合理解决成本分担，ECR和QR的成功实施才有可能。

绩效评估和利润方案供应商在零售企业的物流管理中做出了贡献，如何评价其绩效并按一定利润方案分配收益，是我们要解决的另一个问题。供应商对整个物流链条利润的上升做了很大的贡献，应该得到应有的收益。如果没有合理和完善的绩效评估机制，这个链条很快就会瓦解。

提升企业物流信息化水平

以信息技术为核心的现代高新技术改变了传统的物流作业模式，拓展了以时间和空间为基本条件的物流运作范畴，为现代物流的实现提供了基础，与此同时，新的物流经营理念也如雨后春笋般不断破土而出：及时化战略（JIT）、快速反应战略（QR）、连续补货战略（CR，ContinuousReplenishment）、自动补充战略（AR，AutomaticReplenishment）等等。这些物流战略和技术的出现都与计算机及通信技术的发展息息相关，物流业的快速发展也正是得益于此。

但是，目前物流配送系统的信息化可以说“叫好不叫座”，炒得热火，用起来却差强人意。原因是多方面的，其中一个主要原因就是，企业对物流信息化认识上存在误区，导致了“一步到位实现‘大而全’的物流信息化系统”的建设思路，以至于在实施目标的可操作性和过程的可控制性等工程问题上出现一系列的问题。因此，在提升零售企业物流信息化水平的过程中，应当把握以下三个基本原则：

实用性和循序渐进原则应用信息技术并非越新越复杂越好，而应以实用为首要原则。我国零售企业要量力而行，因为信息技术的投入使用意味着企业高额资金的支出，并伴随着巨大的财务风险，产生很强的流通资金约束力，还要占据一定的设施、设备、专业人员对其容纳、对接及日常运行进行看管维护。所以，我国零售企业一定要选用跟自身匹配的信息技术，避免掉入“信息陷阱”。

篇3

关键词：商贸企业；财务管理；现状；对策

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-0222-02

如何寻找机遇、躲避风险、参与竞争，是我国商贸企业财务管理所面临的重要课题。针对现今我国财务管理工作呈现出的内容和管理机制方面的问题，我国商贸企业适时的调整其财务管理模式以适应社会新市场经济的发展具有积极的意义和作用。

一、我国商贸企业的概念及特点

所谓商贸企业即为商业零售企业。商业零售企业是指设有商品营业场所、柜台，不自产商品、直接面向最终消费者的商业零售企业，包括直接从事综合商品销售的百货商场、超级市场、零售商店等。

目前我国，尤其是发达城市的商贸企业发展繁荣，其主要特点表现为以下几点。第一，业务主要涉及商品的购进和销售，并不涉及商品的生产环节；第二，商品流量较大，商品种类繁多，商品的更新较快；第三，企业的交易动态变化较快，来往账务过于频繁，总额度相对丰富。

二、我国商贸企业财务管理分析

（一）商贸企业财务管理的概念

所谓财务管理（Financial Management）是在一定的整体目标下，关于资产的购置（投资），资本的融通（筹资）和经营中现金流量（营运资金），以及利润分配的管理。而商贸企业财务管理，则是指商业零售企业在一定的整体目标下，关于资产的购置（投资），资本的融通（筹资）和经营中现金流量（营运资金），以及利润分配的管理。

（二）我国商贸企业财务管理现状及问题

企业财务管理作为企业最核心的管理层面，涉及企业运作的所有环节，对于商贸企业而言，完整的财务处理流程，从凭证的录入、审核、过账、期末调回、结转损益到期末结账等，几乎包含了商贸企业从运作到完成的所有事项。因此它的重要性可见一斑。虽然我国商贸企业发展蓬勃，但随着它的快速发展，越来越多的问题也随之而来，其中最引人注意的就是商贸企业财务管理方面的问题了。

第一，过多依赖已有预警模式，不少企业自身不适应。财务预警系统是以企业信息化为基础，对企业在经营管理活动中的潜在风险进行实时监控的系统。它贯穿于企业经营活动的全过程，以企业的财务报表、经营计划及其他相关的财务资料为依据，利用财会、金融、企业管理、市场营销等理论，采用比例分析，数学模型等方法，发现企业存在的风险，并向经营者示警。它与财务评价系统相互依赖，互为补充。但是，目前我国不少商贸企业无法发挥预警模式的功能，究其主要原因，有两点，一方面严重依赖已有的预警模式，而企业自身不能适应；另一方面，商贸企业的财务的相关指标运用不全面，危机预测不能保证其准确性。

第二，全面预算中也存在诸多问题。预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、CEO必读12篇及EMBA等各类商管教育均将预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。但由于我国推行全面预算的时间还不是很长，所以出现了不少的问题。首先，对概念理解不全面，企业全面预算意识薄弱；其次，对目标体系缺乏战略性指导，预算目标不准确；最后，预算执行机制不健全，存在重编制轻执行现象。

第三，商贸企业自身对财务分析不重视。商贸企业由于受其自身零售以及账务往来过于频繁等限制，导致商贸企业对财务分析的不重视，分析内容单一；此外，财务分析的不同使用目的，又导致分析结果失真的问题出现。

三、商贸企业财务管理的对策研究

商贸企业财务管理作为商贸企业管理的一个重要领域，其面临的内外环境日新月异，怎样才能尽可能实现现代商贸企业财务管理的目标呢？这是一个需要财务主管持续思考的问题。在此，我就从个人角度谈谈我对于这个问题的理解。

当前，商贸企业要想持续健康的稳定发展，就必须不断强化内部财务管理工作，在提高自身竞争实力的同时实现良好效益。商贸企业要在市场经济的复杂环境中保持不败之地，就必须加强财务管理，促进企业综合实力和效益提高。

第一，商贸企业要构建适合企业的财务预警体制，有效防范财务风险。如何构建适合自己企业的财务预警机制，个人认为可以从三个方面着手。首先，根据自身情况制定适合企业的财务预警体制；其次，加强现金流量指标的运用，提高危机预测准确性；再次，增强财务预警后续管理，及时应对危机预报。

第二，针对商贸企业对全面预算不重视的情况，要强化全面预算管理，加大执行力度。不仅要准确掌握全面预算含义，加强企业全面预算意识，还要正确制定预算目标，加强可操作性。这样才能建立@完全的预算管理及预算执行系统，更好的进行商贸企业的全面预算。

第三，完善财务分析体系，提高分析结果正确性。财务管理的重要方面就是分析结果的正确性，因为分析结果不仅关系着财务的总结，还牵连着公司未来的发展定向等诸多问题。商贸企业不仅要加强对财务分析的重视，全面开展分析工作，从内部中期分析工作，而且要多用实际数据或案例分析，保证财务信息真实性。只有做到了这些，正确掌握分析体系构建原理，提高其正确性，企业的效益才能得到真正的提高。

当前，伴随着居民消费水平的上升，商贸企业的发展速度渐渐加快，此时，商贸企业财务管理中存在的问题亟待解决。而如何解决这一问题，要从方方面面着手，从自身的实际情况出发，这样才能使商贸企业在市场经济的复杂环境中保持不败之地。

篇4

关键词：医药物流中心；物流外包；物流信息；核心竞争力

中图分类号：F25 文献标识码：A

一、医药物流及其现状

医药物流在我国起步较晚，但发展迅速，并很快成为行业物流的热点，这充分说明了其将会带来的巨大潜力和成本节约。但笔者通过对医药物流企业进行实地调查，并对不同相关主体进行访谈时发现，目前人们对医药物流的认识还不够深入，医药物流的现状不容乐观。

据国家食品药品监督管理局提供的数据，目前全国药品批发企业1．65万家，零售企业近14万家，全国零售药店总数12万家、药品生产企业6300多家。医药商业平均每年以18％的比率增长。但与发达国家同类企业相比，我国医药企业规模普遍较小，年销售额超过2000万元的只有800余家，销售额最大的中国医药集团、上海医药股份公司、九州通集团有限公司也分别仅占医药市场销售总额的3％～5％左右。【1】

从总体上来看，医药物流呈现出以下六大特点：

(1)我国医药物流企业存在“一小二多三低”现象，其中“一小”指大多数企业规模小。据统计，目前我国医药物流企业几乎90％为小型企业。 “二多”指企业数量多、产品重复多。目前全国药品批发企业1．65万家，从事零售业的有11．9万家，实现的年医药销售额却不到全球市场的10％。同时所经销的产品种类重复性强，我国生产的化学药品97％都是仿制药品。新药的创新研制能力及制剂水平低下，创新药物很少。“三低”是指企业集约度低、利润率低、管理效能低。近年来我国医药行业的毛利一直在下降。据中国医药商业协会提供的数据显示，目前国内药品批发行业的平均毛利率为12．6％，而平均费用率却达到12．5％。美国医药批发行业的平均毛利率为5％，平均费用率只有3％～4％，平均商业纯利润率达到l％～2％。与此同时，在行业内，特别是众多小型企业的散、乱、差的现象还在一定程度上存在，行业素质的升级需要靠一定的时间过程实现。

(2)物流运作手段较为基本和原始。我国目前的医药物流企业采用的是仓库、车辆和人员的堆积方式，实现以人工为主的商品储运，管理效率不高，流通方式落后，因此面对更大的商品吞吐，效率、速度、准确与成本等因素对发展造成影响。

(3)管理方式较为简单和粗放。国内医药商业企业大部分仍沿袭传统的运营模式，大都以具体业务操作为主要方式，管理环节较为薄弱，管理人才较为缺乏，管理制度不甚健全，目前仅有少数企业初步建立局部支持功能的物流信息管理及业务支持系统，大部分中小型企业的信息及物流管理系统有待今后逐步导入和使用。

(4)产品市场实行区域性销售政策。药品生产厂家对自身产品普遍按照我国行政区划推行区域销售政策，一般禁止和限制经销商窜货，即跨区域销售。医药行业的这一特性造成我国现阶段大部分批发商业长期处于区域性的销售地位，对医药物流的发展起到一定的限制作用。

(5)品种的资源占有程度是企业实力的体现。作为分销商，如果没有货源，意味看只有死亡。医药物流企业竞争的一个重要因素是其产品采购力量的竞争，对销售客户实现“一站式服务”主要体现在产品齐全、数量巨大、经营品种的丰富多样。大凡国内较有实力的医药物流企业，其商品采购资源力度必定强大。

(6)医药物流分销主要以多级分销形式为主。即处于区域核心城市的一级大型医药物流分销商凭借其强大的储运能力向所覆盖区域的地、市、县二、三级医药批发商销售，地、市、县医药批芨商凭借其具备配送能力和掌握的区域客户资源在当地向医院、诊所和药店等终端零售商进行销售。在此基础上还存在面对城区的中小型区域仓储配送形式、面对医院的区域性纯销形式、面对单一产品的招商形式等其他类型。

二、发展医药物流的对策探讨

上述分析表明医药物流在其发展过程中还存在诸多问题，它的运作过程不同于普通产品。发展医药物流必须以物流业务流程为基础，将医药供应链中的各个环节高度集成，从而提高市场的反应速度。由于医药物流的完善是一个系统的问题，因此需要多方面的共同协调才能适应当今医药物流市场的发展需求。

1.国外医药物流发展的经验借鉴

根据我国医药物流在其发展过程中存在的诸多问题，不难看出我国的现代医药物流起步较晚，起点较低。由于现代医药物流的技术和管理源于发达国家，因此在发展我国医药物流的同时，有必要借鉴这些国家的经验。

（1）独立的行业协会起到了沟通医药物流市场供需双方的桥梁作用

以美国为例，美国的医疗物流管理协会NACDS成立于1933年，现拥有会员190个连锁药店经营企业，2200家供应商，130个国际会员。首先，协会积极与政府合作，创造良好的行业环境，并在法规制定方面，提出建议，还为会员积极介绍、推广和联系药店经营品种。其次，协会组织提供场地，零售商与供应商在会上见面，洽谈合作，分享信息，协会不参与谈判内容。NACDS每年针对医药物流主题而举行物流管理会议，参展的都是物流技术和服务的提供商、硬件设施与软件设施的供应商以及大型的产品生产厂家，参会的则大多是零售商。双方在会上就提高物流配送效率、降低成本、改善服务交换意见。

（2）运用连锁经营与医药物流配送业相互支持的发展模式降低医药物流成本

连锁经营既实现了集中统一管理，保证了企业的信誉，又实现了小店面与大管理的结合，是一种比较成功的商业拓展模式。日本的连锁经营是从20世纪20年代末从欧美引进的，经过70多年的发展，达到鼎盛阶段，已成为连锁经营的第二大国。据日本连锁协会介绍，目前零售业中有74％的店铺经营的商品是通过物流配送中心加工配送的，70％以上的连锁店、90％以上的大型杂货店都有物流配送中心。这是因为物流配送中心是连锁经营的关键环节，是连锁经营的核心竞争力所在。连锁经营的集中化、统一化管理，在很大程度上依靠物流配送中心来具体实现。

（3）建立现代化的医药物流配送中心，提供低成本、高效率的物流服务

医药物流企业适当采用先进的技术设备会使单位物流成本大幅度削减，服务效率提高，从而在竞争中获得优势。

2.发展医药物流的建议

笔者到医药物流企业进行实地调查研究，走访不同的相关主体并查阅一定的相关文献资料，对发展医药物流特提出以下意见和建议：

（1）提高医药物流产业的集中度

医药物流行业是一种规模经济效益显著的行业，要按照规模经济和范围经济的原则组织建设，提高医药物流产业的集中度，首先要加快投融资管理体制改革，赋予大企业、大集团更大的投融资权利，对符合规模经济要求、有利于增强我国医药物流产业竞争力的企业项目，应不分企业性质都能够给予重点的支持。其次，针对目前我国医药物流领域的第三方物流公司普遍规模较小的问题，优化第三方医药物流企业的发展路线，在不占用大量固定资金的前提下，使其能够更自由的协凋生产运作，增强企业的柔性化管理，从而降低物流运作成本，提高信息的及时性与准确性，以满足医药物流市场的需求。

（2）规划医药物流的市场结构

针对医药物流市场结构的不合理，一方面，采取以市场为手段，尽可能的打破地方保护，推动优势医药物流企业跨地区、跨所有制的兼并和资产重组，这是实现市场结构转换的强大杠杆；另一方面，要充分发挥政府在市场结构转换中的重要作用，具体包括：第一，大力推动医药物流企业兼并重组；第二，通过综合配套改革，为大型医药物流企业集团的发展创造良好的外部环境。；第三，要尽快要进一步推进政府机构改革，减少政府的行政干预，简化企业购并的审批程序，减少企业向集团化发展的行政；第四，尽早消除地方保护主义，建立全国统一的市场，促进各种优势企业要素的合理流动和资产重组。

（3）增强企业的核心竞争力

医药物流具有社会化、系统化、网络化的特点，对物流功能、要素进行整合是增强医药物流企业核心竞争力的重要手段，也是发展医药现代物流的关键问题。

现在中国的制药企业、医药批发企业以及医药零售企业都在投资建设自己的物流中心，显然，这种形式的物流中心容易造成物流资源不能充分利用，物流各环节割裂，长期来看不能形成核心竞争力，建设及经营成本也相对较高。

笔者认为，要想建设真正意义上的医药物流中心，需要从以下几方面人手：

首先，真实评估自身需求。物流不一定是进口的设备、先进的系统，而是服务的理念和态度。一些企业不顾自己需求，盲目实施物流项目，殊不知如果能用低廉的人工完成的分拣，却一定要用物流分拣设备，这种行为恰恰就违背了物流降低成本的最终目的。因此，企业在建设医药物流中心的时候，要真实评估自身需求，清楚物流中心能为自己带来什么以及自己到底需要什么。

其次，推进医药物流的质量控制。药品为关系国计民生的产品，在生产流通等各环节必须严格把关，同时在药品质量控制及药品监督上必须到位，这是我们医药物流必须协助整个医药质量监控的一个重要环节。此外，医药物流的逆向物流问题也是我们必须纳入考虑范围的因素。如果药品发生了质量、过期问题等，就必须对药品进行处理，那么如何处理?谁来处理?如何监控?这是医药物流必须协助完成的事情，而且除了进行逆向物流的成本核算之外，还要进行逆向物流规划和监控。

最后，需要中立方的介入。生产(制造)企业做物流己经不是新鲜事，然而，这样不仅会带来客户定位的尴尬，而且也不利于企业核心竞争力的发展。企业的竞争对手往往会对此类物流服务有戒心，甚至敬而远之。因而，在建立此类物流中心的时候，需要对其未来的客户做准确的定位，并尽量保证中立方(如第三方医药物流企业)的介入。这样一方面可以保证医药物流中心在客户开拓和正常运营方面没有障碍，另一方面也可以借鉴先进医药物流企业的经验，在中心规划和市场运作方面具有较大的优势，从而集中精力增强自己的核心竞争力。

（4）提高企业的技术水平

目前我国医药物流行业毛利继续呈现总体下降趋势，而物流费用却连续几年居高不下。技术障碍，特别是信息化水平落后是制约我国医药物流最主要的原因。因此尽快实现医药物流行业的物流信息化己成为当务之急。

物流信息化并不是对原有物流系统的全盘否定，而是对其进行升华，使之趋向高效和合理，使物流的时间和空间得到拓展。由于医药物流企业的整体物流水平低下，因此，优化医药物流企业内部的物流作业也是加快医药物流企业信息化发展的重要问题。图1就反映了某医药物流企业实现信息化以后对其供应链系统制定的总体目标。

根据供应链系统的总体目标，医药物流企业就能通过网络实现信息共享，使得数据能快速、准确地传递，大大提高了库存管理、装卸运输、采购、订货、配送、订单处理等的自动化水平。并结合自己的实际情况、对原有的配送体系实施流程再造，有效地利用和管理现有的物流资源，在企业商品运输合理化、商品出入库自动化和库存信息化方面精心优化管理，提高运作效率。

现代网络通信技术的运用能为医药物流质量的本质性提升提供一个新的平台。信息的传递在医药物流流程中起着重要作用，使用条形码(BC)、电子扫描(ES)、电子数据交换(EDI)等技术能使信息流动快速准确。物流信息网络加强了用户与供货方、供货方与供货方之间的信息联系，它在为生产企业提品及客户服务需求信息的同时，也为医药物流企业及时反馈市场动念，以达到提高服务水平，适应市场需求的目的。

三、结语

现代医药物流管理是一种集成式管理。在国家全面开放医药分销领域的新形势下，改善医药物流的各个环节，降低物流成本，成为医药物流企业提高市场竞争力的普遍选择。但在发展医药物流的同时，也应该看到医药物流的完善是一个系统的问题，需要多方面的共同协调才能适应当今医药物流市场的发展需求。

目前，医药物流企业之所以利润低，其中很重要的一环就是物流成本在总成本中的比重太高。医药物流企业要想抓住市场机遇，谋求自身发展，就必须考虑规模经济。因为企业物流成本的高低与规模有一定关系，在固定费用的条件下，商品越多，平均每个商品所负担的费用就越少。因此，要想提高医药物流企业的利润率，又能同时满足客户的需求，就必须以物流业务流程为基础，将医药供应链中的各个环节高度集成，从而提高市场的反应速度，以集成化的管理方式带动整个医药物流行业的发展。

作者单位：江苏联合职业学院徐州分院 徐州经贸高等职业学校

参考文献：

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[3]蒋长兵．现代物流管理案例集[M]．北京：中国物资出版社，2005．

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[7]中国首席医学网．我国医药物流领域的格局现状与前景分析[DB／OL]．

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[10]曹前锋．物流管理案例与实训[M]．北京：机械工业出版社，2004．

篇5

前言

当今改革开放30多年来，我国物流业已经有了较大发展，但是，企业物流业仍然存在着许多问题。目前，物流业存在的问题主要是：我国国内许多物流企业规模小、业务散；物流管理体制改革尚需进一步深化；物流效率和物流质量比较低。企业物流管理模式创新是十分紧迫的，所以制定一个完善的企业物流管理模式已经迫在眉睫。

一、企业物流管理模式的涵义

企业物流，由“物”和“流”这两个基本的要素组成，是一个企业经营活动中必不可少的环节。物流管理指的是一个管理的过程。它的范畴贯穿于从原料供应到商品出售的整个过程。企业物流管理模式则就是指针对一个企业的物流现状所制定的一套合适的管理企业的方案。随着社会商品化复杂程度的提升，企业间的竞争压力也相当之大，当下，制定一个完善的企业物流管理模式则是一个企业想要不被大队伍淘汰的首要前提。

二、我国企业物流管理模式存在的问题

（一）企业物流管理理念保守

由于长期受到传统物流观念的约束，目前我国有许多企业物流范围受到了很大限制，运行的成本也相对较高，资源浪费严重，物流配送的速度太慢，安全性也比较低，这是导致许多企业最后破产的重要原因。【1】

（二）物流产业信息化的应用程度不高。

我国企业的物流信息化，起步时间较晚，在上个世纪的90年代中期我国才算进入到物流的发展阶段。物流的信息技术在物流产业发展中有着非常明显的重要作用，这是我国目前刚刚认识到的。信息化建设不足，产品出现缺货的原因往往不是由于制造业的生产能力跟不上，而是由于供应链上各节点企业的信息不畅。而盲目的信息化建设，也将导致企业走向失败的道路。资料反应，我国企业ERI，实施的成功率仅20%，其中不乏大型企业信息化建设的失败案例。由于我国企业的物流产业信息化的应用程度还不够高，所以导致我国大多数企业竞争力不强。

（三）物流设备落后

我国大多数企业的物流设备机械化落后。与国外大多数企业相比，我国很多企业资金有限，对仓库、车辆、装卸搬运设施等物流设备投入不足，物流作业仍以人工操作为主，因而物流效率很低，货物损失率大，与先进连锁零售企业以机电一体化、智能化为特征的现代化物流作业形成了鲜明对比。

（四）企业物流管理人才短缺

现职企业物流管理工作人员的素质有待提高。我国企业物流管理起步较晚，有着丰富物流企业管理经验的人才非常短缺。另外，现职企业物流管理工作人员的素质也有待提高。企业物流管理人才不但需要掌握物流经营的知识，而且还需要掌握企业管理的知识。目前我国企业物流管理从业人员的物流知识及企业管理知识相对较少，所以现职企业物流管理工作人员的素质急需提高。【2】

三、制定完善的企业物流管理模式

（一）树立先进的企业物流管理理念

构建现代化的物流管理系统。首先，先进的理念也是一种先进的文化，树立先进的企业物流管理理念的过程也就是一个思想解放的过程，是对传统陈旧理念的一个冲击过程。要积极构建起现代化的物流管理系统，要在照顾到供应商、分销商、零售商及顾客等众多利益主体的利益分配均衡的基础上构建现代化的物流管理系统，从而实现企业产品以最快的速度从供应者到消费者的转移，以满足消费市场的现实需求。没有先进的企业物流管理理念就不可能有现代化的企业物流。所以目前必须要在看到物流在企业发展中的重要地位之余还要积极引进先进的企业物流管理理念。所以说，在日益激烈的市场竞争中，只有树立先进的企业物流管理理念，构建现代化的物流管理系统才能保证企业物流管理的健康快速发展。

（二）提高物流产业信息化的应用程度

企业要积极配合物流信息处理的数据库化、代码化、信息传递的标准化及存储的数字化，以便为打造现代化的企业物流和实现物流信息化打下基础。最后就是不断加快企业物流信息系统的网络化建设。企业物流管理的效率高低主要表现在对物流所需信息的采集，信息的传递及对信息的处理加工等方面。所以企业必须要依托自身的资源管理系统平台，积极构建与现代先进的物流发展相互匹配的物流信息系统网络，最好是能将此网络信息平台同遍布全国，甚至遍布全球的采购网及客户服务网实现对接。这样就可以借助于准确的信息传递打破过去陈旧的粗放式物流方式，实现现代网络信息化的企业物流发展新模式。

（三）引进先进的设备

企业应该加大对企业设备方面的投资，设备用得好，企业的工作效率也就自然会得到提升。高投资的付出换来的也将是高薪劳的回报。如果把一个企业比喻成一个足球运动员，那么硬件设备也就相当于足球运动员的球鞋，硬件设备不够硬也就和足球运动员的鞋不舒服一样，在比赛中会严重影响到发挥的水平。所以一个企业要想经营的更好，应该引进先进的设备。

（四）强化对企业物流管理从业人员的培训，加大对企业物流管理专业人才的培养力度

随着贸易发展的全面开放和市场竞争的自由化发展，现代的企业物流发展已经将信息管理、贸易经济、电子信息技术及运输配送相关元素实现了紧密联系，这就对企业物流从业人员的知识结构和技能水平提出了新的要求，面对这些新的发展和变化，急需要对现在的企业物流管理从业人员进行物流理念及物流技术方面的培训。为此，首先。企业物流管理人员，甚至是企业的高层领导和决策层都必须要掌握企业物流管理相关的知识和技能，要对企业物流中的各个环节有着明确的认识。其次，企业要为企业物流管理人员提供各种进修的机会或者参加培训的机会，还可以通过集中培训授课、个人自学、请物流方面的专家学者来企业开展讲座或者从业人员之间就某些问题集中讨论等方式来不断提升企业物流管理从业人员的素质和能力。其次，为了能形成企业物流管理所需人才动态稳定的梯度，就必须要通过多种形式和途径加大对企业物流管理专业人才的培养和开发力度，比如可以通过开展与科研院所或者高校合作培养企业物流管理人才的方式或者从企业中集中选拨重点培养部分企业物流精英的方式来做好企业流管理人才的引进和培养工作。

结语

本文通过介绍企业物流管理模式的涵义，针对我国大多数企业情况进行分析，找出了当今大多数企业物流管理模式方面存在的问题，并简要阐述了解决策略。本文主要说明了一个完善的企业物流管理模式对一个企业向前发展的重要性。

参考文献

[1] 周新韶，企业物流管理中存在的突出问题及应对策略研究，2012。

篇6

传统企业就像一个人到中年的绅士，从不赌博，几代人靠白手起家一点点积累辛苦钱做出了规模。有一天，他看新闻，看到了一个怀揣100元的年轻人成为“赌神”的传说，于是蠢蠢欲动，抄着钱就来了。他不是一个人在战斗，背后有一堆的股东、管理层、员工、合作伙伴等等都在看着他。来到牌桌旁，看到了一副热闹的场景。他琢磨了，我兜里有10个亿人民币，如果我不赌呢，每年我的生意还能赚1000万，我赌呢，有可能变成10亿美金，我赌还是不赌？他把目光看向了那个被称作“赌神”的年轻人，年轻人轻蔑的看着中年人——没胆量玩？中年人又把目光看向了VC，VC说了：您有钱，自己来！看看牌桌上的钱，中年人咬咬牙，正准备掏出100万先试试，年轻人和VC发话了——哥们儿，100万玩不起了，这牌面已经是10亿起了。中年人犹豫了，这时候，身后的股东发话了——你疯了，拿我们的钱去赌博，你想死啊！管理层、员工、合作伙伴都不干了，您这一赌，输的可不是您一人，是上万员工、百亿市值和若干的社会责任啊。

如果你是这中年人，你是否还能像年轻人手拿100元这么潇洒的去豪赌一把吗？

比尔盖茨说：“21世纪，要么电子商务，要么无商可务。”

阿里巴巴马云说：“不做电子商务，5年后你会后悔！”

对于传统服装企业来说，电商转型似乎已经到了不可回避的地步，这已经不是“做不做”，而是“怎么做”的抉择了。中国互联网络信息中心的最新数据显示，截至2012年12月，中国网络购物用户规模达到2.42亿。而中国商业联合会2013年1月的报告显示，2012年网购市场交易规模超过1万亿元，占社会消费品零售总额的比重突破6%。在国内各种零售业态的成长性上，网络购物已连续多年保持第一。2012年天猫和淘宝网创下单日销售额191亿元、全年超过1万亿元的惊人数字。

两位具有代表性人物的一番话，再加之一组惊人的数字，无疑在刺激着每家传统企业。

“必须做电商！”这应该是众多服装企业近两年集中做的一件事情，于是我们几乎隔三岔五的就能听到“XXXX推出线上平台，”“XX和XX合作共推电子商务，”甚至还有“XX打造中国最大服装电商平台”之类的宣传口号，但，结果如何？

美特斯邦威也许是一个比较好的例子，在投入6000多万打造了“邦购”网不到一年，即宣布停止这项业务，不管其给出的理由是什么，总之，干不下去了。

有企业老总感叹，“我们做传统渠道的时间太长，很多在传统渠道的老习惯不能马上改过来。其他和我一样做传统渠道做得时间很长的企业，可能和我们一样有着同样的痛苦。”

但在世界范围内，传统企业与电商之间并非泾渭分明。在美国前十大电商中，只有亚马逊为纯电商背景，而其他九家统统为传统企业出身。相比之下，中国有名的电商网站，除了苏宁、国美两家为传统零售企业出身，京东、当当、易迅、凡客等等，全都是新兴的纯电商，即使是传统企业转型的佼佼者苏宁，舆论唱衰之声也不绝于耳。

这到底是何原因？

在听到马云说不做电商就会后悔之时，是否还听到了他说的另一句话——“传统行业进入互联网几乎都失败。”为什么，因为要做网上营销，就要请新的年轻人，建新的团队。“如果没有新的团队，没有新的组织建设保障，一定失败的。第一天就从失败开始。”

也许凡客陈年的这句话更为直接——“如果没有壮士断腕的勇气，不要趟电商这盆水。”

但种种迹象表明，电子商务已经成为大势所趋，那些被视为背着原有模式沉重包袱的传统企业，必然不甘心就此被电商对手蚕食掉阵地。

那么，传统服装企业是否有望扳回局势？缺乏互联网“基因”的传统服装企业电商之路到底要如何搏出位？

转型电商，你有合适的DNA吗？

2011年，因盈利难以保障，美邦服饰做出一个不太艰难但足够 “不光彩”的决定——停止运营“邦购”电子商务业务，这也由此成为第一家公告停运电子商务业务的传统上市服装企业。对于传统企业而言，电子商务无疑是颠覆性的商业模式，然而至今为止，中国鲜有传统服装企业进军电子商务的成功案例，反而是像凡客那样的纯电商做得有声有色，有人玩笑，传统企业也许是遭遇了“基因劫”，那么传统企业转战电商之路究竟哪里出了问题？

徐治文：如先，我认为传统行业进军电子商务，还是有相当多的企业取得了成功。造成传统企业在电子商务领域拓展不顺的原因无疑是多方面的，我认为主要包括以下几个方面：

第一，认识不足。简单说，如果市场是一盆水，电子商务是在盆下燃烧的火焰，那么众多的企业作为盆里的青蛙，对水的热度感受是不一样的，因此改变的决心也是大不一样的。

第二，规划不足。企业新进入电子商务需要系统性的做好各个方面的准备工作，包括人才的储备、企业信息化建设的完善、产品线的调整等等，在综合考虑的基础上，制定发展目标和实施路径，明确投入预算。遗憾的是，很多企业抱着一腔热情就冲上了市场，各种由于准备不足所导致的失败也就屡见不鲜。

第三，投入不足。有很多传统企业，在实体渠道开一个店几十万、几百万都愿意投入，但是到了电子商务领域，常常会抱有不愿意投入或者投入了立刻就希望看到大规模产出的心态。应该说，各种层出不穷的大数据和神奇的创业故事也许都是真的，但是这无疑放大了企业在电子商务领域的投机心理，造成了很多企业浅尝辄止。另外需要强调的是，很多看似在电商领域的投入，其实是在为企业前期的缺陷埋单。最典型的就是企业自身的信息化建设。很多企业对信息化建设的认识停留在买软件的地步，缺乏对相关信息化平台的综合认识，也不愿意为此投入，因此进入电商领域的时候处于先天不足的情况。

刘伟文：从观望到蜂拥而上，再到屡屡碰壁，传统服装企业涉足电商得失兼有。真维斯进入这个市场是经过了充分的论证且对真维斯品牌的群众基础毫不怀疑，相信网络经济也符合周期性规律。依托线下和线上的双平台同步运作，真维斯在电商探路之旅中，走出了一条“不建平台建系统”、“线上为线下拉单”的“逆思维”之路。真维斯实际上是较传统的企业，自1977年从服装加工厂开始，70-80年代主要是往上游的发展及面料的贸易，但是我们很快发现80年代上游对我们没有太多的空间，反过来进入市场一步步做贸易，做零售，品牌发展，最后到现在的多渠道发展，走进市场建立品牌才是真维斯的企业出路，在过去几十年里真维斯完成的是服装行业的供应链的整合，是将所有不同的模块，整合起来尝试不同的效率。2012年，在淘宝举行的“双十一”促销活动当天，真维斯销售额5700万元， 对于以传统渠道为主的休闲装品牌而言，在真维斯电商业务飞速发展的背后，是真维斯在电商领域对多年来积累的产业链资源进行的优化重组，以及持续不断地对电商业务进行的战略规划。说到电子商务产生的最大现实效益是让真维斯的实体经营有了更大的市场空间，货品经营有了更大的流动余地。

卢山：很多进入电商的企业，没有认清电商真正是要做什么，只是依赖电商消化库存，如果没有真正了解什么是电商，那么开了网店也等于没开，更谈不上向电商转型。

传统企业向电商转型，首先应该具备的是一颗年轻的心，拥有年轻人的思维方式。相对于新兴的电商消费来说，他们的思维、审美观、信息更新以及知识结构偏老化，这里关键问题不在于企业类型，而是在于他们的思想能不能跟上电商主力消费人群——年轻消费群不断追求个性化的潮流。所以，为什么像马云这样的人在做电商平台的时候能够成功，因为阿里巴巴有大量的年轻人，他们能够用全新的思维去思考问题，他们知道年轻人到底要什么。对于一个服装大佬来说，35岁可能已经是很年轻的企业家了，有些可能45岁甚至更老，你问他们打过网游吗，知道DOTA吗？他们如果不知道，那么做电子商务，肯定是会失败的。在这种情况下，他们根本不知道现在年轻人喜欢什么，又如何能够赢得年轻消费者的青睐？

第二，符合年轻人喜好的产品设计。中国恰恰是一个严重缺乏设计的国家，如果把原来那些很老气的东西放到网上根本无法销售。所以，如果向电子商务转型，传统企业首先要拥有绝对年轻的设计团队和设计思维，向消费者提供符合他们消费偏好和审美习惯的产品。

第三，更加亲民化的产品提供。企业家们必须深刻理解现在的时尚是一个亲民的时尚，过去我们在提到服装的商务特性、材料、做工、品牌、广告等各个方面的时候，一般是从着装人群的阶层来划分，比如收入多少钱以上就要穿什么价位的衣服，而以价位为标准的划分方式对年轻人来说是没有用的，消费的理性化使他们对性价比的认识提高，对设计的要求提高，其实以后对于服装来说是没有阶级化的，亲民化才能够更加贴近电子商务消费人群。这种划分形式已经在西方国家实行了一二十年了，也为我们进一步验证了如何才能做好电商。

敢投钱吗，不敢就不要趟这水？

有业内人士这样形容传统企业做电商，“就像远洋捕鱼，舍得花钱打造貌似奢华的渔船，却想不到或者舍不得花钱整明白鱼在哪里，稀里糊涂地就出海了，无头苍蝇一样地在海上兜一圈风之后，发现鱼没捞着两条，油钱（运营费用、推广费用）却花了不少”。因此断定，传统企业从事电子商务难以成功的最重要因素在于“机制”，不敢烧钱。但为什么有的企业投入了大笔的资金却仍然驾驭不了电商平台？

刘伟文：敢说一句，在网上销售方面真维斯虽然花了大量时间及精力在策划和执行方面，可是实货的额外支出却没有多少。我们不是在原有的产业链上加上网上销售的附加流程，这样便避免了很多不必要的重新开发。真维斯是一个香港品牌，已经有30年的历史了。在这30年中我们也经历过很多经济波折期，因此，我们很了解在经济波折的过程中一个品牌应该做些什么。这两年真维斯并没有快速发展，而是相对保守的，发展慢一点，练内功。这个决策让我们避免了很多由于快速发展下遭遇经济波折而遇到的问题。

信息化系统在真维斯的生产、管理、营销方面都起到了很大的作用，真维斯过去几年重点做的事情，就是精准管理。最近5年供求关系发生了很大的变化，品牌越来越多，市场越来越难做，怎样在竞争中突围？就是要信息化精准管理，用信息来支撑企业的每一个决定，这样企业管理的准确率会提高，效率也提高，这些方面需要来自顾客、渠道、营销、产品这4个方面的数据，企业只有好好把握这4个方面的数据，才能达到精准管理。

以前品牌投广告都会选择央视这样的传统媒体，但广告效果到底如何，品牌不得而知。而如今做精准投递，在比央视广告的费用少很多的情况下，也许会达到事半功倍的效果。现在大部分人都玩手机，看电脑比电视多，那么品牌可以分析自己的目标客户群关注的到底是哪一类媒体，然后通过营销数据和顾客数据做精准投放，避免“烧钱”。

徐治文：企业进入电商领域，主要受限于产品、人才、资金三大要素。仅就资金而言，一定的投入是必须的，也必然会有一个烧钱的阶段。尽可能的缩短投入期的重要前提就是在进入之前充分的论证和准备。事实上，在电商领域，所谓高手和菜鸟的区别，很大程度上体现在对电商体系的熟悉和运用，也就是研究得够不够深入的区别。

电商的资金投入主要集中在货品、人员工资、推广三个方面。相对而言，货品和人员的投入比较容易把握，当然，电商人才稀缺，因而目前工资待遇水平也正处于快速上涨期，在近期进入这个领域会造成企业的投入加大。而推广部分最容易发生烧钱反而没效果的情况，具体到推广的方式，不同行业的差异性比较大，需要具体问题具体分析。简单来说，首先，要利用好免费资源，其实电商平台是有一些免费资源可以利用的。其次，就是做好规划，有的放矢，绝不草率出手，在投钱之前，尽量做到各方面的准备都足够充分，规划也足够细致，以免项目因为经营不善而夭折。

卢山：做电商不一定就是在烧钱，我有两个朋友，他们从高中就开始做电商，他们是从韩国进货，现在在淘宝上能做到三皇冠，每个月可以做到600～900万的销售额，我曾问他们：你做过聚划算吗？他说：没有，我又问你们做过广告吗？他们回答：没有，说他们没有做过任何推广，没有买过任何流量、任何广告。所以认为电商就是烧钱的这种说法不一定就是对的。只是因为传统企业不懂得年轻人要什么，喜欢什么，那么可能就只有去烧钱。举个可能比较难听的例子，我们老一代的人追女孩子只会用钱，但是新时代的美女可能不仅仅是喜欢钱，他们更喜欢精神上、个性上的东西，而那些有钱的老商人不知道年轻人要什么，所以也就只有用钱显示他自己的实力，这样即使证明了实力，也将付出很大的代价，更不用说成功机率有多大了。

今天我看了篇微博说，中国的服装行业可能会持续衰弱到2019年，也就是说现在是一个更新换代的时期，如果不调整思维，那失败将成为必然。我敢说未来的3-5年就会是传统商务男装的末日，也许很多人会不以为然，我想说的是量变终会带来质变，量变是缓慢地，目前我们的服装行业已经在开始经历挑战，当质变到来时，加速洗牌将成为现实。过去发展一个品牌，可能需要十年、八年，但是在网络上发展一个品牌可能只要两个月，网络也将极大的影响实体经济的发展。过去的规模在现在的宏观经济环境下已经不一定有用，未来是更多自主品牌、设计师品牌的天下，现在已经到了真正竞争的时候，在这样的情况下，有很多会崛起，也有很多会衰落，宏观经济及社会环境的发展，带来了一个新的二次创业时期，实体经济和电商都会发生改变，改朝换代的时代来临了，现在就是见证奇迹的时刻。可以预见在不远的将来，我们服装界一定会崛起年轻一代，到那时候，传统的服装行业如果还未觉醒，必然会被扫进历史垃圾堆。

“瘸腿”走路，需要何种疗法？

一边是庞大的线下资源，一边却是惨淡的线上销售和看不见底的资金投入，即使有电子商务这顶主流而光鲜的“帽子”的庇护，拥有强大的产品制造和销售能力的传统巨头们却显得力不从心……

当一个人在线上商城用500元买和在线下实体店用800元买到同样一件商品的人碰到一起，你就会了解到渠道冲突是怎么对品牌产生破坏的。

卢山：苹果为什么做的这么好呢，是因为它没有按照传统的手机模式运营，而诺基亚为什么越来越来越惨呢，诺基亚本身拥有很好的线下资源，有非常好的系统，非常成熟的线下资源，某种程度上说，线下资源如果掌握得好，那就是资产，如果掌握得不好，那么它就是负资产，会成为企业发展的障碍。

勿庸置疑，服装行业在经历了前十年的高速增涨时，就为今天的颓势埋下了伏笔，在过去的发展中，传统服装企业一般存在产品同质化、缺乏设计、定价虚高的问题，尤其是在城乡二元经济结构状态下，传统企业利用消费者信息获取渠道缺乏、信息不对称的情况，通过渠道的广泛覆盖来赚钱，消费者由于信息闭塞，看不到时尚的潮流，看不到具有设计的产品，看到的只是走两步就能出现在眼前的同一的服装店，在没有更好选择下，或者在以为那就是潮流的心态下，选择了购买。如果继续按照这样的模式走下去，无论线上线下都是死路一条。现在无疑是要揭开蒙在服装表面的面具，拼设计、性价比、供应链，实力才是重要的，价格虚高是在过去经济快速发展期的伴生产物，而现在必须通过供应链整合等措施挤干价格水分，同时要依赖创新设计、原创设计、产品品质来提升产品价值。

线上线下不是完全对立的，首先价格体系要合理，并且服装必须注重原创设计，彻底改变产品同质化问题，如果产品设计有特点，可以通过网络这一开放平台，营造一个整体的设计风格、理念，但线下就不具备这些条件，或者说即使可以营造，也需要花费很多成本，并且无法即时更新。

其实线上、线下购买人群的思维方式、购物习惯并不完全一致，将线上、线下的营销模式针对不同的消费人群做好区分，可以让线上、线下齐步走，关键还是在于如何根据消费者的偏好，做相应的配套产品、价格、活动、服务。

刘伟文：以往传统品牌做电商最大问题是线上渠道和线下渠道的冲突，传统品牌都拥有很多加盟商、分公司，他们都有自己的市场，电子商务的发展让他们感觉网购分了他们生意。这个问题在2009年和2010年的时候比较尖锐。早在2010年我们电商团队初创时，不过十个人，却在第一次“双十一”做出了1100万销售额的成绩，除了充足的货品供应和线上线下同步上新的效应，真维斯的独到之处就在于自主开发了电商ERP（信息管理平台）系统。客户在淘宝商城下单后，该系统便会“运作”起来，系统会对客户来自哪个地区进行识别，同时会自动选出合适的货源地进行发货，而各地货源状况、发货状况也都在系统中有记录，当某地货源不足时，可以比较迅速地从另一地区调货，即便是发货完成、客户签收后，系统中也分别有记录。同时，销售业绩计入各地分公司的销售业绩，这样一来，网购业务部门实际上当起了各地分公司和实体店的“拉单员”，从而形成了一种“最佳协作”模式。

依靠这样的协作模式，2012年“双十一”，我们的5700多万元销售核算下来有52万多件货品，有赖于13个仓库共同努力，才能在三天内把这么多件货品发到顾客手中。应该说，线上网店和线下实体店经营并不冲突，而是更为有效的互补，但这需要一个平衡能力。