外包物业管理范文

导语：如何才能写好一篇外包物业管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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为探讨医院楼宇物业管理中心在后勤外包监管中发挥的作用，医院采用规范工作制度、细化工作流程、运用三级管理考核、管理工具质量控制、合理调配人力资源等，实施有成效的管理举措。通过管理的预先介入、过程监管和结果反馈，加大了管理力度，确保了各项合同内容的落实，使医院、物业公司、住院病人的满意度明显提高。楼宇物业管理中心充分发挥职能作用，提高了后勤物业管理的水平和服务质量，提升了总体满意度。

关键词

医院后勤；社会化；管理

医院物业管理主要是针对病房大楼和附属配套设施的清洁卫生、安全保卫、中央运送、设备运行维护等统一实施专业化管理，向医护人员及病员家属提供多层次全方位的综合［1］。医院的后勤服务外包经历了从单纯服务型岗位外包到关键技术型岗位外包，从单一专业外包到一体化外包，从引进外包公司到引进专业的物业管理团队的发展过程［2］，让外包公司保质保量地提供高标准的后勤服务，成为新时期医院后勤管理的重点。我院自2009年成立楼宇物业管理中心，对医院后勤外包实施监督与管理，成效显著，现总结如下。

1监管前物业管理的难点

我院2006年开始实施后勤服务外包，由医院护理部负责兼管。初期由于物业服务公司缺乏医院物业管理的经验，医院对物业服务公司也缺乏一定的监管经验。因此，物业工作职能不清，内外勤工作不明确，影响工作效率;物业人员配置不合理，队伍不稳定，员工素质低，培训考核不到位，工作质量难保证，在管理上存在极大的安全隐患［3］，病人投诉率、病区护士长投诉率较高。

2成立专职监管中心

为了理顺后勤管理的内部运作，实施便捷、高效的后勤服务，医院2009年成立楼宇物业管理中心，管理两家物业公司。该管理中心由后勤副院长分管，设中心负责人1人，履行监督、指导、协调的职能，选派3～4名经验丰富退居二线的护士长协助，组成了一支职责清晰、分工明确的管理队伍。利用我院的管理优势，通过近几年的努力，形成了色的后勤物业管理亮点。

2．1规范工作制度细化工作流程

依据历年江苏省三级综合医院的评审标准，参照外包服务质量与安全实施监督管理章节内容，制订并完善物业管理中心的工作制度、工作职责、质量标准、考核标准等。根据医院实际运行情况，不断完善物业管理的考核办法;落实物业服务质量的评价、考核机制，及时进行质量安全评估和改进外包业务质量机制，不断充实合同内容。根据医院的工作特点，逐步对检查预约、运送检查、收送标本等日常工作规范与细化。建立的不同病情陪检工作流程，保证了安全运送;住院病人外出检查交接记录本的使用，明确了相应的接、运记录，提高了病人外出检查的安全性。

2．2建立三级管理制度提高考核力度

组成楼宇中心、护士长、物业公司的三级考核机制，采取随查、日检、周总结、月考核的工作机制，做到巡查及时、指导及时、发现问题和处理问题及时。提高护士长的考核力度，及时解决在保洁、运送中的问题，很好地促进了物业质量控制的持续改进，每月考核情况与合同管理费用挂钩;严格实施层级管理，根据物业工作量、管辖区域，增派物业管理人员数名，组成物业总负责、物业主管人员的内部管理机制，对主管人员加强管理层面的培训与考核，落实工作重点，并与病区护士长沟通，对存在问题及时解决，确保工作的良性运转。

2．3运用管理工具进行后勤质量控制

遵循P(plan)计划、D(do)执行、C(check)检查、A(action)行动的循环过程，实现全面的物业质量控制管理。考核方法以日常督查、定期考核、专项检查、综合检查交叉进行。制定物业持续质量改进表，运用追踪法对季度质量进行人机料法环分析;采用调查表法，对住院病人、医务人员进行满意度测评，全方位了解物业公司保洁、运送、安保等方面的满意度，根据评价结果及时整改;鼓励无惩罚的不良事件上报机制，采用因果分析图法(鱼骨图)进行要因分析，在物业管理会议上进行全员分享，发挥警示作用。

2．4加强人员培训

合理调配人力资源安排护理部、感染管理科、后勤主管部门等专业技术人员对物业工勤人员的业务技能、职业道德进行培训;新员工有新进人员上岗前培训、轮岗人员岗位培训等，加强现场培训和强化带教，物业主管进行跟班指导、即时培训。物业管理中心实行奖罚分明与人性化管理相结合的模式，动态地调整人力;在用工选择方面、岗位的管理方面提出指导性的意见，每半年开展评优活动，奖励基金由院方支付，提高了员工的工作积极性。由于医院突发事件发生率高，物业管理中心加强了突发应急情况的管理，要求两家物业公司组建物业人员应急队伍，制定应急预案，定期由急诊室护士长进行应急课程培训并组织现场演练。

3效果与体会

楼宇物业管理中心对物业服务的监管，有效实施了管理的预先介入、过程监管和结果反馈，加大了管理力度。通过充分沟通协调，确保了各项合同内容的落实，使医院、物业公司、住院病人的满意度明显提高。

3．1运用人力资源管理手段

提升后勤保障的整体能力我院物业管理中心积极发挥两家物业管理人员的创造性和主观能动性，合理地评价医院各科室物业人力配置，配备机动班次，动态地调配人员，较好地缓解了个别时间段人员紧缺的矛盾;在重症监护室、急诊绿色通道等重点岗位，选择工作能力强、安全责任心强的物业人员。工作中体现多劳多得的分配制度，考核中实施激励机制，通过对工作效率、工作任务的完成情况进行客观公正的评价，员工的工作积极性明显提高，有效降低了人员流动过频的现象。

3．2运用质量管理方法

确保后勤物业的良性运作我们管理中采用的PDCA循环工作法是持续改进外包质量控制的核心，通过满意度调查的平台，经分析、反馈、检查和促进质量的持续改进，保洁质量和配送质量明显提高;运用统计学方法，统计物业的质量指标，如运送坠倒发生率、运送的错误发生率等指标，追踪、分析、评价工作质量，有效地杜绝了不良事件的发生。楼宇物业管理中心自组建以来，6年物业运送病人坠床发生率为0;注重强化反馈促进机制，及时解决出院患者第三方满意度的问题，物业服务质量明显提高。

3．3建立良好的应急管理体系

是医院后勤安全管理的有力保证将医院患者安全目标内容中的坠床、跌倒，作为物业运送安全管理的重点。通过应急、安全管理的培训，物业工人的突发事件的应急处理能力和基本医护常识掌握程度明显提高，在医院临时突击性的任务中表现出色。昆山烧伤事件、多次大批食物中毒、大批车祸的现场急救中，物业管理人员反应迅速，调配人力物力及时、分流病人及时、运送安全，收到好评。我院楼宇物业管理中心充分发挥了职能作用，通过有成效的管理举措，医院外包物业达到了良性循环阶段，提高了后勤物业管理的水平和服务质量，满意度提高。但目前工作内容精确量化和有效监管、合理安排人力解决忙闲不均的现象还没有完全解决［4］，被服管理、标本运送等安全管理方面还有待提高，这是我们下阶段要努力的方向。

作者：王芳 王晓薇 张学林 黄平 杨金荣 单位：南通大学第二附属医院

参考文献

1许玉环，郭培兰，许小红．完善医院管理体系加强对物业公司的监管［J］．当代护士，2011，(6):135－136．

2唐蔚蔚，柴建军，李岩．北京协和医院后勤外包质量控制体系建设探讨［J］．中国医院，2012，18(4):61－63．

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关键词：业务外包 供应商关系管理

Gary Hamel和C.K. Praharad认为，当企业发现那些不具备独特竞争力的业务，并且继续发展这些业务不能给企业带来价值增值时，应该将这些业务外包给那些在这方面具备显著竞争力的供应商去做。这种企业将原有的部分业务交给外部具有更高效率的供应商去完成的经营模式，称之为业务外包。原始的业务外包形式可以追溯到18世纪英国的一些私营公司，他们通过与政府签订服务合同来提供诸如道路维护、税收管理等服务。伴随着西方工业革命，业务外包在生产型和流通型企业中得到广泛应用。直到20世纪初，随着企业中央集权型组织结构的出现，业务外包的发展出现萎缩和停滞。然而，在经济全球化、一体化趋势不断增强的今天，业务外包作为降低运营成本和提高核心竞争力的有效手段，已经被越来越多的企业所采用。

初期的业务外包只涉及企业的辅业务活动，如：餐厅服务、设施管理、邮寄服务等。随着核心竞争力成为企业树立国际竞争优势的首要战略选择，业务外包也因此开始进入企业非核心业务领域，如人力资源外包、财务管理外包、物流外包、售后服务外包、生产外包以及信息技术外包等。进入20世纪90年代以后，Internet技术和电子商务的蓬勃发展使企业在其经营管理模式上更注重创新理念与发展策略，业务外包模式开始进入企业核心业务。摩托罗拉、诺基亚、思科、朗讯等大型电子制造公司陆续将旗下的制造业务、采购业务、研发业务等进行外包，从而开启了业务外包的崭新一页。

业务外包企业供应商关系管理的必要性

提高业务外包品质

Williamson在他的交易成本理论中指出，交易成本的高低取决于交易中资产的专属性、不确定性和交易频率。当资产专属性和不确定性低时，交易频繁，并由市场支配；相反，当资产专属性和不确定性高时，通常导致交易障碍，交易多在组织内部进行，形成纵向一体化；当资产专属性和不确定性处于二者之间，则形成组织间合作伙伴或联盟的产生。可见，交易是业务外包最基本的形式，而业务外包与否取决于交易成本的高低。在业务外包经营模式下，外包方和承包方在外包业务活动中形成一种买卖关系，即以最便宜的价格买到最好的物品或服务，表现为买卖双方围绕交易进行讨价还价。

然而，在纵向价值链瓦解的今天，外包企业与供应商之间的关系已经不再只是简单的“我―采购方―购买；你―供应方―销售”的关系，而是具有更紧密（通过信息技术使两者之间的交易成本大幅降低）、更深入（渗透到对方的产品设计、生产技术改进等方面的协作）、更稳定的关系（建立长期的供应关系）的特征。因此，供应商作为外包企业的延伸，必须被纳入企业经营管理的范畴，以求通过加强供应商关系管理来提高外包品质，降低生产成本，并进一步增进企业竞争优势，这成为企业刻不容缓的课题。

实现“业务包”向“价值包”的转变

在业务外包实施过程中，业务双方对外包的认识往往停留在物质基础上：发包方希望通过外包获得成本降低以保持竞争优势；承包方希望通过提供服务获得赢利。这种简单的物质利益关系不足以维持长期的双赢合作。Andrew Cox认为业务外包需要从外包企业和供应商双方合作关系程度，以及双方的商业意向这两方面来对供应商关系进行管理。通过供应商关系管理，外包企业和供应商之间能够互相提供能被对方认可的“价值包”，以实现互惠互利。企业与供应商竞争和合作的目标是以最低总成本实现价值增值，向最终用户提供最好的产品,同时保证产品质量的最优。正如Quinn（1995）所指出的，企业外包不仅是实现成本节约，还是企业真正区别于竞争者的战略决策。因此，外包企业应当将供应商关系管理提升到战略的高度，以实现这种关系管理的价值扩张。

业务外包企业供应商关系的复杂性

传统的交易追求最大程度的节约成本，它所产生的供应商关系是比较单纯的买卖关系。这种关系主张把对供应商的依赖程度降到最低，把对供应商的讨价还价能力提高到最大。而随着业务外包的深入，外包企业所面对的供应商关系愈发复杂化。

供应商关系层次的复杂性

在传统交易模式中，企业与竞争者直接与供应商发生交易，形成单链条的供应商关系。当业务外包模式被采用后，外包企业供应商关系不仅包括外包企业与其供应商之间的关系，还包括承包企业与其供应商之间，以及承包企业供应商与其供应商之间的关系。原本端到端的客户、供应商关系被由客户的客户、供应商的供应商交织形成的供应商网络所代替，呈现出多链条的特征，如图1所示。

另一方面，从业务外包的规模经济性来看，企业为了适应更加激烈的市场竞争，通过将部分业务外包来降低成本。因此企业需要进一步密切与供应商、制造商、销售商之间的关系，以实现对成本的控制。从业务外包战略决策角度来看，企业为了适应竞争环境，要不断调整组织形式以适应其战略需要。集权式的组织结构已经无法满足竞争需求，企业通过将部分业务外包出去，从而专注于特定目标市场。这种从内部关系管理转换为外部供应商关系管理的过程，使这种关系层次更加复杂。同时各种企业联盟的建立与发展也使得企业供应商关系层次向纵深发展。

供应商关系特性的复杂性

从关系特性来看，在传统交易模式中，如果不考虑买方市场或卖方市场，那么无论是供应商还是采购方都处于挑选与被挑选的地位，且双方只具有有限的能力来建立并维持彼此之间的关系；同时，采购方和供应商具备同样的能力决定与谁加强、维系或中断商业关系。然而，业务外包企业通过供应商关系管理，使外包企业与上下游供应商之间摆脱了单纯的竞争和讨价还价。外包过程中虽然需要大量的合同、条款来对整个活动进行规划和控制，但所有这些条款都需要依靠在客户与供应商之间的关系来实施。由于价值链延伸，企业与各级供应商需要在保证多方既定利益的基础上实现战略性协作。任何一方终止或加强与另一方的商业关系将引起多方的连锁反应。此外，在传统交易模式中，采购方评价供应商的表现主要利用价格、货期和质量三项指标来完成（Ghodsypour、O'Brien, 1998）。而在业务外包经营模式中，除了这三项指标，供应商的潜在产品开发能力、技术能力、独立性、战略性、组织柔性也成为企业评价的重要指标。

供应商关系管理模式演变

外包企业根据其自身的优势资源与企业经营策略会产生多种形式的业务外包需求，相应地与供应商形成多种供应商关系，而供应商关系的特质也会直接影响到企业的管理方式。正是如此，管理者必须通过正确理解与管理供应商关系，才能够对业务外包的经营机会以及发展前景进行评估。

在业务外包经营发展的初期，契约型供应商关系管理模式较为典型。这种模式通常是以合约或协议的方式达成的，外包企业和供应商根据外包合同中的条款约定履行各自的职责。例如，契约型供应商管理模式曾经被美国主要汽车企业（如福特、通用、克莱斯勒）所运用（Womack， 1990）。之后，Quinn和Hilmer (1994) 在研究战略性外包中又提出“潜在契约式”关系模式，该模式根据可控性与灵活性的比较，采取或短期或完全所有权的合同管理模式。

当西方企业的契约式关系被广为接受并采纳时，一些学者注意到日本的企业虽然并没有采用西方企业所推崇的契约式管理方式，但是他们的企业却也在突飞猛进地发展。美国经济学者Narayanan的研究表明，日本企业的供应商关系更强调了合作式的伙伴关系。例如，上世纪90年代早期的丰田、尼桑和他们的供应商始终保持着长期的伙伴型关系（Bensaou and Venkatraman, 1995; Miwa, 1996）。从管理的形式上看，伙伴型供应商关系管理模式下，外包企业与供应商往往结成联盟，或股权控制，进一步加强了彼此的信息共享和团队合作，并从整体上减少了供应商的数量，有效地控制了供应基础（Lamming, 1989）。

在纵向价值链瓦解的今天，供应链管理模式则成为众多企业的战略选择。供应链管理最重要的特征是，在供应链中的信息以标准的、一致的形式，通过相同或类似的系统流动到链上的每一个成员，从而极大地提高了供应链效率。

当全球竞争继续发展并且延伸到不同的供应链网络中，就形成了网络型供应商关系模式。网络型模式是多个外包企业与多个供应商间的网络关系。这种管理模式更加强调不同供应链上的企业之间以及供应商之间的自愿的、主动的合作方式。网络中的所有成员为了取得各自竞争优势，必须分享共同目标，由此在企业之间、供应商之间以及企业与供应商之间形成了更加平等的地位。

本文在论述业务外包企业供应商关系管理的必要性和复杂性的基础上，对两类典型的供应商关系管理模式进行解析。供应商关系管理对业务外包企业提升外包品质，实现从“业务包”向“价值包”的转变起到关键作用。由于供应商关系管理具有复杂性的特征，业务外包企业切忌将供应商关系简单化，切忌采取“非此即彼”的极端化管理模式。业务外包企业应根据各种供应商关系特点并结合企业内外环境特征，采取恰当的管理模式，以求能够最大程度地开发供应商潜力，从而提高企业核心竞争力，实现企业的可持续发展。

参考文献：

1.王成，刘慧，赵媛媛．供应商管理业务精要 轻松成为竞争赢家[M]．北京：机械工业出版社，2002

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业务外包是指企业利用专业化分工优势，将日常经营中的部分业务委托给专业的服务机构或者经济组织来完成的一种经营策略，以达到降低成本、强化核心竞争力、分担风险的目的。业务外包在实施过程中面临着许多风险点，本文旨在分析经济新常态下电网行业业务外包模式存在的风险，并探讨相应的管控措施,为成功实施业务外包规避风险。

［关键词］

电网行业；业务外包风险；风险管理

1深刻解读，从研究背景找寻关键驱动

一是战略优先，内因外力驱使提高核心竞争力。随着中国发展的经济新常态、依法治企、深化改革等社会趋势以及电力体制改革等战略发展，电网企业迎来了发展的新机遇及新挑战。业务外包是企业经营发展的重要策略，实施业务外包，将非核心业务转移出去，借助外部资源的优势来弥补和改善自己的弱势，从而形成并不断强化核心竞争力向着业务更精、更专方向发展。二是前瞻预防，系统设计风险的先期预防管理。安全可靠运行是电网行业的首要要求。电网企业的各个业务单元，在业务外包的策划及准备阶段、实施阶段、退出阶段的各个环节，都存在着巨大的业务外包风险。在充分调研国内外、行业内外业务外包风险管理的经验基础上，运用既科学先进又成熟成功的风险管理理论和机制，将业务外包风险控制在“未病”状态，对电网行业业务外包的成功推进具有领航效应。三是问题解决，配套完善切实可行的体系机制。企业将非核心业务外包，并不意味着一定能够整合外部优质资源，规避所有风险，仍然存在许多风险需要辨识、评估及控制。业务外包是促进企业发生重大变化的催化剂，因此需要企业在开展业务外包的同时，不能以包代管，必须结合业务特性，梳理、分析电网行业业务外包风险，并建立配套完善的、切实可行的风险管理体系及机制，为电网行业的核心竞争力持续提高及业务外包顺利实施保驾护航。

2切中肯綮，为业务外包风险管理提供方法理论

为了全面管理业务外包的风险，本文从风险管理的经典理论、法律及行业文献、标杆企业成功案例和企业实际等方面，结合精益管理工具FMEA等，经过大量理论研究、案例分析和实地调研等，萃取风险管理成熟成功的方法论及最佳实践，引导并规范公司相关风险管理模式在业务外包过程中向外包单位延伸。第一，COSO企业风险管理框架将风险管理及内部控制双双纳入其中，它是一个多向的重复性过程，任何组件的失效都能够且确实对其他组件造成实质性的影响。COSO企业风险管理框架由内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、监控等八个相互关联的要素共同组成，并贯穿在企业的管理过程之中，成为完整的闭环管理体系。第二，《中央企业全面风险管理指引》和《企业内部控制应用指引第13号———业务外包》等电网行业内外的政策相继出台，对业务外包的风险管理进一步指明方向。第三，针对业务外包开展成功的标杆企业，包括通信、电力、石油、化工及电子和汽车制造等不同行业、不同性质的企业进行了调研分析，以掌握风险管理方法理论及政策制度在企业的实践运用情况，为实际运用奠定基础。第四，通过综合调研、专题调研等多种方式，在不同组织层面、不同职能及不同试点单位，充分了解电网行业的业务外包风险管理现状，总结归纳好的方面予以推广，明确界定需要改进的方面予以防范。整合COSO企业风险管理框架、相关法规及行业文件、标杆企业最佳实践及全方位调研等理论依据构建业务外包风险管理机制模型。

3操作落地，整合理论实践形成操作流程

为使业务外包风险管理得以操作落地，整合COSO风险管理框架、《中央企业全面风险管理指引》、《企业内部控制应用指引第13号———业务外包》等相关体系及政策等，制定了电网行业业务外包的风险管理操作流程，包括以下几个方面：一是明确管理目标。开展业务外包风险管理要努力实现战略目标、合规目标、报告目标、经营目标和减灾目标的落实。第一，应确保将业务外包风险控制在与总体战略目标相适应并可承受的范围，不能仅为解决眼前的利益而忽略企业长远规划。第二，确保遵守有关法律法规。在法律框架范围内规范加强风险管控是业务外包有序推进的重要保障。第三，确保企业与承包单位之间就风险管控的措施得到真实、可靠及有效的落实，及时了解承包单位的意见和需求，并把企业的各个政策对承包单位进行公开、透明地宣传，消除沟通不畅带来的不良因素。第四，确保企业业务外包的有关规章制度和措施的有效执行，确保外包风险管理机制进入一个连续不断、循序渐进的累积、改进和提升的良性循环，确保经营管理的有效性。第五，确保企业建立针对业务外包重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误等遭受重大损失。二是开展风险评估。明确业务外包风险管理目标后，企业应对收集的业务外包风险管理初始信息、外包业务管理措施及其重要流程等进行风险评估，包括风险识别、风险分析、风险评价三个步骤。第一，开展风险识别工作，是指查找企业各业务单元、各项重要经营活动及其重要业务流程中是否有风险，有哪些风险，企业应当重点关注并识别与电网行业业务外包紧密相关的风险。第二，开展风险分析工作，是根据外包风险发生的概率与危害程度，确定风险的大小和主次，以有的放矢地制定外包风险管理措施。基于电网企业精益化管理的成功实践，采用失效模式分析（FMEA）的方法进行风险分析，它是基于数据分析的风险防控方法，目的在于识别及评估一个业务（活动）在实施过程中的潜在失效模式及其影响，分析如何消除或减少潜在失效的发生，并找出改善措施。计算方法为：风险度（RPN）＝严重程度（SEV）×发生频数（OCC）×探测度（DET）。第三，开展风险评价工作，是根据风险分析得出的风险度值（RPN），评价该风险对企业实现目标的影响程度等，SEV大于等于8或RPN大于等于280的风险项目是高风险，RPN大于等于120且小于280的风险项目是中风险，RPN小于120的风险项目是低风险。三是采取风险控制。根据自身条件和外部环境，围绕业务外包工作目标，确定合适的业务外包风险的总体策略及具体措施，并确定风险管理所需人力和财力等的配置。第一，制定风险应对策略。根据业务外包的工作特性，分别采取规避（终止）、减少（控制）、分担（转移）、接受（保持）四个策略（如表1所示）。第二，实施风险管控方案。企业应根据业务外包风险采取应对策略，并对每一项高风险及中风险制定具体解决方案，包括风险管控的具体目标、组织领导、管理方式及业务流程、所需条件和手段、风险事件应对策略及具体措施、人财物的资源配置等。风险控制应满足合规的要求，坚持经营战略与风险策略一致、风险控制与运营效率平衡的原则，针对重大风险所涉及的各个管理及业务流程，制定涵盖各个环节的全流程控制方案，并配以相应的程序和政策。四是实施监督改进。企业应以业务外包的重大风险、重大事件和重大决策、重要管理及业务流程为重点，定期对各职能部门和专业部门的业务外包风险管理工作实施情况和有效性进行检验，要根据风险管理手册中的风险应对策略进行评估，对跨部门和业务单位的风险管控方案进行评价，提出整改建议，出具评价和建议报告，及时报送企业高层或分管风险管理的高级管理人员。内审部门应至少每年一次，对风险管理职能部门、开展业务外包的有关部门和业务单位的风险管理工作及工作成效，进行监督评价。

4结语

随着电网企业内部依法治企和电力体制改革等趋势发展，外部业务外包市场的逐步成熟和专业分工的不断细化、深化，业务外包将逐步成为电网企业的常用经营策略，同时业务外包也给企业经营带来风险，必须采取预防措施管控各业务单元、各阶段及各环节的各类风险，建立和完善业务外包管理制度，规定业务外包的范围、方式、条件、程序和实施等相关内容，明确相关部门和监管人员的职责权限，强化业务外包的全过程监控，防范外包风险，充分发挥业务外包的优势，支持电网行业实现业务发展的集约化、体系化、法制化及精益化。

作者：袁翔 吴悠 单位：国网四川省电力公司

主要参考文献

［1］国务院国有资产监督管理委员会．国资发改革［2006］108号《中央企业全面风险管理指引》［S］.2006.

［2］中华人民共和国财政部．企业内部控制应用指引第13号———业务外包［S］．2010.

［3］［英］保罗•霍普金（PaulHopkin）.风险管理：理解、评估和实施有效的风险管理［M］.第2版.蔡荣右，译.北京：中国铁道出版社，2014.

［4］白世贞，国彦平，陈化飞.服务外包业务管理流程［M］.北京：化学工业出版社，2011.

［5］马林，何桢.六西格玛管理［M］.第2版.北京：中国人民大学出版社，2013.

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关键词：业务外包 人事过渡 伙伴型关系 相互信任

人事过渡的管理

（一）人事过渡中的管理者安排

外包过渡中的管理者安排应重点关注以下三方面工作：在外包过渡中，需要有专人来负责具体的衔接与整合工作。通常，由于企业在之前的评估与谈判阶段己经安排了相应的项目管理人员，他们普遍对外包业务较熟悉，并且与外包商建立了一定的感情基础，因此，他们往往是外包过渡中管理者的最好人选；企业负责外包关系管理的人员所需的技能与直接管理被外包业务或职能的人员所需的技能不尽相同。前者的工作重点是监控外包商按照合同规定提供相关的服务，而后者则更多关注的是提供服务的人员、设备及系统等具体的技术和业务条件；从外包过渡开始，企业就必须强调一点，即不容许外包商在未经企业同意的情况下更换项目管理者，为此企业还需要审查并提醒对方注意外包合同中所确定的有关变更管理者审批权限的条款。若没有相应的说明，企业则应修订或补充这样的程序，以免出现纠纷而无章可循。

（二）对受外包影响员工的人事管理

企业实施业务外包无疑会对企业员工的工作、地位乃至生活造成较大的影响，对受外包影响的员工的管理中有两种策略：

沟通。通过与员工真诚的沟通，使其及时、准确地了解正在实施中的外包，是避免引发各种问题的最好途径。听取员工的意见，并及时、准确、科学地向员工传达关于外包的有关信息，是获取员工支持和谅解的有效方式。

对员工进行分类管理。在外包过渡开始时，企业就需要明确各员工在过渡期间以及完成过渡以后应担任的角色，分别对拟留任员工、拟移交员工和拟解聘员工实行不同的管理。对于拟留任员工来说，他们将由于工作被移交给外包商而承担新的职责，他们也很可能转变为与外包商衔接的中介和最终用户的咨询顾问。这种巨大的转变需要企业从心理、技能培训、时间准备等方面给予员工充分的支持。对于拟移交的员工而言，他们的工作积极性好坏将极大影响外包实施的连续性和质量，企业应努力保持他们的士气，增加新工作对他们的吸引力。对那些拟解聘的员工，企业应让其了解企业实施外包的合理性和必要性，公布解聘的标准，使其认识到标准及执行的公平性和合理性。当然，企业应为这些员工提供有关再就业服务的帮助，并给予员工过渡期间适当的福利。

伙伴型关系的构建

（一）快速建立途径

从企业的角度看，快速建立伙伴型关系过程的要点包括：预先了解外包商并拥有与外包商合作的经验，以确信外包商是否具备企业所要求的能力，确信外包商企业文化与企业自身文化的相容度；在双方之间建立起良好的私人关系；双方认定相互合作具有较大的潜在利益；双方企业的高层管理者具备相同的愿景，并对合作事宜予以支持和授权；双方确信能通过建立外包关系而达到共赢，并且双方也愿意在一个对各自都有利的时间框架内建立伙伴关系。整个过程中的关键在于，需由外包双方工作人员预先组成团队，制定公正、公平处理有关收益的方案和计划。

（二）渐进式建立途径

渐进式建立外包伙伴关系由认识阶段、探索阶段、扩展阶段和完成阶段组成。在认识阶段，企业与外包商通过合作的经历或是对彼此声誉的了解已形成第一印象，并且双方或一方成员已认识到与对方建立密切合作关系的利益所在；在探索阶段，双方开始进行合作，这时的合作主要是基于合同的中间型外包关系；而到了扩展阶段，双方则通过签订一系列外包合同，使相互之间的依赖日益加深，他们开始有目的地从中间型关系向伙伴型关系发展；在完成阶段，双方则进入到完全的伙伴关系状态。

在整个过程中，有六个因素在加深和推动伙伴关系的建立上起着重要的作用，即吸引力、沟通、讨价还价、强势及运用、期望值和制定准则。吸引力来自伙伴型合作关系所带来的积极成果或回报；沟通由日常的信息交换构成，它有助于公开显现与未来关系相关的需求、资源及其变化；讨价还价存在于合同谈判、双方日常工作及争端解决中，双方诚实公正的讨价还价并达成双赢的目标能够增加信任，增大建立伙伴关系的机会；强势及运用主要指双方利用自己强势的方式，若为双方的共同利益而运用强势地位，合作关系就会得到发展；期望值指伙伴关系建立在超越合同之外的期望得到满足的程度，期望得到满足将增加双方信任度，而信任度增加又会引发更大的投资；准则是双方共同遵守的行为规范，用以限制彼此的投机行为。与快速建立途径不同，在渐进式外包伙伴关系建立过程中，企业与外包商在合作之初并未决定与对方建立伙伴关系，至少并未公开这一目标，大多数情况下都是双方随着合作关系的加深而逐渐形成的。

相互信任的建立

（一）信任的内涵

信任是一种关系协调机制，它是合作双方在面向不确定性的未来时所表现出的彼此间的承诺和相互依赖，在相当程度上能规避合作双方之间弱连接关系所产生的脆弱性。信任是外包合作，尤其是伙伴型外包关系运作的一个重要支撑。它能减少外包双方的交易成本，降低外包风险，促使双方谋求共同利益，提高企业的快速反应能力，减少重复选择合作者和收集详细情报所消耗的成本，鼓励更好的投资决策。因此，培育外包双方的相互信任是外包关系管理的关键所在。

（二）信任的划分

信任可划分为低度、中度和高度信任。低度信任存在于合作者只进行较少的交易活动，几乎没有相关的专用性投资的情况。虽然低度信任并不一定导致关系中合作者之间的相互欺骗，但却意味着有限机会主义倾向的存在；中度信任又可称为治理信任，它存在于合作者希望通过各种治理机制来保护其利益以克服关系中存在的脆弱性的情况。在这些治理机制中，主要包括对表现出机会主义行为倾向的企业追加成本，使其得不偿失，从而自愿修正其行为；高度信任又称为硬核心信任，这种信任一般存在于面临较大脆弱性威胁的关系中。在这种情况下，任何的机会主义行为倾向都将破坏合作者所建立的公认的价值观、基本原则和行为规范，并最终导致关系的解散。不可否认，即使是在高度信任的合作关系中，企业也不可避免会受到预期经济利益的诱惑和驱动。但所不同的是，在高度信任的合作关系中，双方并非将眼前利益放在第一位，而是对诸如商业道德、长久合作等社会因素和长远利益看得较重。这也是高度信任与中、低度信任的本质区别。

（三）高度信任的建立途径

建立企业间高度信任可通过以下五种途径：计算途径，指一方通过计算对方欺骗或诚信的成本和收益(包括财务上和名誉上的)来确定是否信任对方。实际上，企业间信任一般认为是通过这种途径开始建立的；预测途径，由于计算途径并不能完全确定对方是否一定守信，因此还需根据对方过去的经历进行预测。对方过去行为的一致性以及言行差异的程度能极大影响对其行为的预测和判断，从而影响对其是否值得信任的决策；动机途径。一方理解对方言行并努力按对方的意图行事就是利他动机。一般而言，自私动机不会产生信任，只有利他动机才会产生信任；能力途径，一方之所以信任对方是因为他认为对方具有履行义务的能力。这种“能力”是指在某些特定领域使一方能对对方产生影响的技术、能力、品质等的集合；转移途径，指一方通过先前与对方合作的第三方的描述而与对方建立起的信任，又可称为信任的扩展。这种信任建立途径的关键在于一方应有能力识别信息转移渠道的可靠性和真实有效性。

参考文献：

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关键词：中小企业；物流外包；合同管理

中图分类号：F273 文献标识号：A

近年来，由于受其资源和能力限制，中小企业纷纷实施物流外包战略。尽管物流外包可以给其带来诸多利处，但也存在着风险。合同管理风险便是这些风险中的一种。因此，加强物流外包合同管理[1]，规避可能出现的风险，对中小企业物流外包的成功实施，就显得尤为重要了。

一、中小企业物流外包合同管理环节

当中小企业决定将物流外包给第三方物流服务商时，就要加强物流外包合同全过程、全方位的管理。具体来说，主要包括以下环节[2]：

1.合同的准备阶段。合同签订是关系中小企业生存发展的大事，特别是物流外包合同，通常它时间跨度比较长，服务范围比较广，中小企业在签订合同时应避免操之过急。在签订合同之前，第一要加强企业内部各部门管理者之间、管理者与员工（特别是原物流部门的员工）之间的交流沟通，明确物流外包原因。第二就对第三方物流服务商资格和资信情况进行详细调查，选择合适的服务商。第三在确定准备合作的第三方物流服务商后，企业应与之进行广泛深入的沟通，增进彼此的了解。

2.合同的订立阶段。在双方充分了解的基础上，合同管理进入了实质阶段，即双方开始签订合同，包括合同的起草、谈判、修改和最终订立。在这期间，中小企业应就合同涉及的方方面面详细地与第三方物流服务进行谈判和协调，确保合同内容全面，措辞严密。

3.合同的履行阶段。把物流外包后，中小企业不是就可以做甩手掌柜了，恰恰相反，企业必须随时了解合同履行的情况，监督第三方物流服务商的服务，能够做到及时发现问题，解决问题，从而保证合同的顺利实施。

4.合同的归档阶段。合同履行完毕，要进行合同运行情况的全面评估，总结经验与教训，对出现的问题，提出改进措施，不断完善中小企业的物流外包业务。

二、中小企业物流外包合同管理中可能出现的问题

中小企业物流外包合同涉及的内容多、时间长、要求复杂，所以要避免出现问题。中小企业物流外包合同中可能出现的问题有：

1.合同不完善。中小企业与第三方物流服务商签订合同，是一个非常复杂的过程，任何一方如在签约前考虑不周或者准备不足，都有可能在未来执行合同中出现问题。另外就是合同的执行标准及衡量标准，是中小企业与第三方物流服务商在签约时首先应当协商解决的问题。

2.措辞不明确。语意清晰明确、没有歧义是所有合同都应遵循的基本原则。有歧义的语句会使签订合同的双方各自作出对自己有利的解释，从而引发争端。如果中小企业与第三方物流外包商对某此语句的理解出现了分歧，事先又没有签订附加条款进行补充说明，统一双方的思想和行动，就会引起纠纷。

3.条款不可行。第三方物流服务商对于物流需求专业性较强的中小企业，签约前应向有关专家咨询，甚至请他们参与谈判，分析企业生产、管理的特殊性、特殊要求以及特别需要注意的地方，不能签订了不可行的条款。而对于经过努力仍无法做到的内容，千万不要轻易承诺。

4.监管不彻底。缺乏服务跟踪监制度是造成物流外包失败的主要原因之一。当物流业务移交给第三方物流服务商后，中小企业无法对物流活动的具体内容进行直接控制，企业就面临服务质量和服务效率下降、对服务需求变化的灵活性降低等风险。

5.沟通不及时。中小企业将物流外包给第三方物流服务商后，与之就形成了一个合作关系，双方就提高物流效益，必须随时交流沟通物流运作信息，以便在发生合同外的情况时能及时协商解决，采取替代方案或补救措施，否则，中小企业的物流就会受阻甚至中断。

三、中小企业物流外包合同管理的具体措施

许多中小企业对合同管理重视不够，导致合同管理极不完善，要想取得物流外包的成功，必须树立正确的合同管理理念，采取科学有效的措施，加强合同管理。

1.建立健全物流外包合同管理制度。随着管理的规范化、科学化和法律化，物流外包合同管理应从完善制度着手，制定切实可行的管理制度。其主要内容包括：成立专门的物流外包合同管理机构，指定专业人员对合同进行持续性全过程管理。从而使合同的签订、履行、评估和纠纷处理都处于可控状态。

2.完善全面准确的合同条款。一份详细、准确的物流外包合同是进行物流外包合同管理的基础，也是保证物流外包成功的必要条件。合同条款应在精确性和灵活性之间取得平衡。

3.建立信息交流沟通机制。物流外包合同从签订到履行直至结束的全过程都离不开充分的信息交流与沟通，有效的合同管理应建立信息平台，保证及时地进行交流，从而增强相互的理解，以保证合同的顺利实施。

4.建立监控和评估机制。在签订合同后，中小企业应建立合同履行的监控和评估机制，密切跟踪合同履行过程中的各个环节，注意收集合同执行的信息，并作出相应的信息处理，将合同实施情况按照规定的标准进行评价和分析，找出偏差，以便及时解决。

5.加强合同管理人才的培养。物流外包合同内容复杂，专业性较强，其管理人员不仅应具备较高的合同管理知识和法律知识，还应同时具备物流管理知识，并且要对企业的整体目标和物流需求有全面的理解。所以，中小企业要重视人才，选择素质高、能力强的人员参与合同管理，同时要加强培养和再教育，只有这样才能保证合同的有效管理。

四、结语

物流外包合同是中小企业物流外包管理中的重要工具，也是防范物流外包风险的主要措施。加强物流外包合同管理，规范并完善物流合同，实时监控物流外包合同的实施，能有效控制物流外包项目的质量。中小企业应认清自身对物流的需求，第三方物流服务商应不断自我完善，提高物流服务质量，双方以物流外包合同为基础，两者之间才有形成长期合作的可能。

作者单位：盐城工学院经济与管理学院

参考文献：

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财务报表数据分析重要手段之一便是利润敏感性分析，即一种专门研究制约利润的相关因素在特定条件下发生变化时对利润影响程度规律的定量分析方法。以疏浚企业为研究对象借助利润敏感性分析利润相关因素后发现：船机、人力、油材等因素只要有较小的变动就会引起利润较大幅度的变动，对利润的影响程度较大，具有利润强敏感性。因此，以这三项利润强敏度指标为切入点可以收到事半功倍的效果。以下以国际疏浚行业四大巨头之一、荷兰范奥德公司2009年度财务报表为切入点，比析中外疏浚企业在船机、人力、油材管理方面的差异，以期为我国内疏浚企业提升管理效益探辟新思路。

一、折旧率

无论从企业资产的占有率还是从管理工作的内容以至企业市场竞争能力的体现上，船机管理都占有举足轻重的地位。船机管理水平在财务指标体系中通常以折旧率来反映。折旧率指计提的固定资产折旧额与固定资产原始价值比率，它反映了固定资产价值分摊到成本费用中的程度。高折旧率表明公司设备经济寿命越长，企业长期发展更有保障，同时也意味着占用企业利润部分越多，造成企业短期盈利减少。因此，企业需要平衡好短期盈利目标与长期发展战略之间的矛盾，保持合理的折旧率。范奥德公司2009年度财务报表显示折旧率为8.12%，利润率为8.4%。国内疏浚企业则分别为45.24% 和7.7%。因此，范奥德公司的折旧率更好地兼顾了发展与盈利两方面目标，更为合理。这与其拥有一套成熟、完备的设备管理体制密不可分：公司遵循设备寿命周期全过程管理机制，对设备选择、正确使用、维护修理以及更新改造直至报废退出生产领域进行全过程技术管理，同时对设备的最初投资、运行费用、折旧、收益以及更新改造措施和运用实行经济管理，公司经济效益目标与发展战略有机相连，为可持续健康发展奠定了坚实基础。

二、人事费用净利率

在企业运营管理活动中，企业管理首要是针对人的管理，从财务意义上讲就是人工成本管理，常用的财务参照指标是人事费用净利率，其值为人工成本/净利润・100%（疏浚企业以管理人员工资、施工人员工资替代人事费用）。该指标值越高表明人力资本运营效率越低，企业盈利性差。从范奥德公司 2009年度财务报表上可知其人事费用净利率为13.54%。国内疏浚企业则为37.75%。这种差距的原因之一在于企业资源和权力分配的载体――企业的组织结构。在长期的市场竞争中，范奥德公司创设出独具特色、富有竞争力的组织结构，由预算工程部（负责施工组织设计方案及工程施工进度）船舰部（由船舶电工、电气专家、导航员、轮机等高级技员组成）、IT部（由IT精英团队负责研发信息管理、项目管理、办公自动化及客户服务软件、系统）、业务部（选派合格的项目经理、配备有资质的项目人员、为员工量身打造个性化支持、开展潜能开发培训）、技术部（由资深专家负责高技术含量船机的设计、监造、维护及疏浚过程自动化控制软件的设计、安装、维护、优化）等十大能部门共同组成公司的“龙骨架”， 联动协作，并通过网络资源最大限度共享信息将各部门集成一个紧凑、灵活、敏捷的有机整体，有力为实现组织战略目标保驾护航。

三、成本费用净利率

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摘要随着市场经济步伐的加快，一些企业将自己非核心的业务外包给其他供应商，以此来达到企业聚集资源、节约成本和发展核心业务的目的。然而，业务外包也存在有一定的风险，对这些风险进行分析，为企业预警、防范和控制风险提供相关依据，这对推动企业又快又好发展有着重要的现实意义。

关键词业务外包风险识别

随着市场经济的进一步发展，现阶段国内企业的竞争是包括企业生产、营销、服务等各节点参与的整体竞争。企业，特别是中小企的纵向一体化发展模式已经不太适合快速响应的市场需求。在企业柔性化过程中，业务的外包可以帮助企业降低运营成本，强化核心竞争，为企业提供活力等优势，但由于开展外包业务会面临许多不确定因素，也有可能会给企业的生产和经营带来一些风险。因而，企业需识别和了解风险的种类，以有效规避相关风险，发挥业务外包的优势。

一、业务外包风险分析和识别

业务外包是指企业（发包方）为实现其战略经营目标，利用专业化分工优势，通过合同或协议等形式，将日常经营中的部分业务，委托给本企业以外的专业服务机构或其他经济组织完成的经营行为。风险是企业的某种经营行为，可能给企业带来负面影响的一些不确定性，这种不确定性因素，有可能导致企业的经营业绩或服务品质的下降，进而影响企业的财务形势和企业声誉等。企业业务外包风险有以下几种类型：

1、 业务外包所处的环境风险

业务外包所处的环境风险，分为外部风险和内部风险两种。外部的环境风险主要来源于文化、竞争者和供应商等三个主要因素；内部环境风险主要来源于企业决策者自身的情感偏好。

（1）外部环境风险

由于国家之间、地区之间存在文化差异，业务发包方对承包方的政治、经济、法律等不熟悉，往往影响外包业务的结果，使发包方承担风险。企业盲从竞争者将业务外包的举措不一定能给该企业带来生产运营的利益，存在一定的风险。与供应商利益不一致，也是造成的企业业务外包风险的主要外部环境因素之一。企业要进行特殊的业务或专业化程度较高的业务发包，却找不到供应商，这也属于供应商因素造成的危险。此外，在实践中，公司的核心和非核心能力的鉴别往往不明显，这就为企业外包战略决策者的决策带来一定的风险。战略决策导致的风险一旦发生，会影响到企业其他业务模块的正常运行，藉此可能造成的后果是不可设想的。

（2）内部风险

业务外包内部环境的风险主要源自决策者。因为决策者往往会根据自己的偏好来影响企业战略，影响外包的决策。如果企业外包业务主要的决策者来自于非核心业务部门，其决策往往会偏向于将相关业务保留在企业内部，而不会选择对企业更有利的外包。这种决策这也有可能因其占用的企业的内部资源，使得企业失去核心竞争力而承受相应的风险。此外，业务外包风险意识淡薄，管理者不能了解全面的外包活动信息，或者预测未来可能的风险，也是造成风险的因素之一。

2、 业务外包产生的成本风险

业务外包的直接驱动力源自于节约成本。正是由于这方面的考虑，企业决策者决定将相关业务进行外包，但决策者在计算其直接成本节约的过程中，若忽略了潜在的成本――交易成本，那么，业务外包将达不到预期的效果。这种外包方式，不仅会产生看得见的成本，而且还存在常常会让企业忽视的协商成本和监管成本而构成的成本风险，且这类风险的也常常会导致企业业务外包活动的失败。

3、 相关业务单元本身存在的风险

业务单元本身存在的风险往往会被企业决策者所忽视。若公司决策者们将一些具有特殊性质的功能性核心业务单元的业务进行外包，即有可能为企业带来一定风险。核心业务是企业投入资源最多，对企业存亡具有关键性作用的业务，往往也是企业擅长的、能创造高收益、有发展潜力和市场前景的业务。这些功能性的业务单元一般具有高复杂性，较强的综合性和结构化程度低的业务结构特点，具有不可控性。一旦企业不能管理和控制好这些核心业务，企业就有可能失去核心竞争力，甚至面临破产。一般来说，核心业务不能外包，必须自制，非核心业务可以外包。

二、业务外包风险控制

目前，烟草行业在业务外包方面主要是对物流、后台服务的业务实行部分外包。存在的主要风险：一是部分主业、核心业务也进行了外包，如：电话访销、卷烟送货等；二是业务外包以后对外包人员仍有管理痕迹，如对外包人员考勤和工作完成情况的考核，构成劳务派遣关系；三是承担业务外包的服务企业在实力、资信、信用等方面较差，一旦出现交通、安全等事故以后，逃避责任，转嫁负担；四是现场管理流于形式，名义上是承担业务外包的单位实行现场管理，实际上是以烟草企业管理为主；五是业务外包单位对外包人员不交纳养老、医疗、失业、工伤、生育等保险，抗风险能力较低等等。

根据烟草行业的特点，以及业务外包的模式及存在的主要风险，要防范业务外包的风险，应做好以下几个方面的内部控制活动：

（一） 确定科学的业务外包策略

一般来讲，企业具有核心竞争力的业务不能外包，必须采取内部生产、经营的方式来解决；而当某项业务若对企业构建核心竞争优势的作用不大，同时外包战略使企业承担的风险较小时，企业可以采用较轻度的外包控制方式；对于介于以上两种情况之间的业务，企业一般采用适度控制的外包战略，从而使企业具有一定的控制力和灵活性。卷烟配送、电话访销等业务是烟草行业的主业、核心业务，不能外包，卷烟的干线运输、后勤服务是非核心业务，可以外包。

（二） 拟定合理的业务外包方案

企业在确定业务外包内容后，指定与该项业务相关的职能部门编制外包项目计划书。计划书的内容应包括业务外包的背景、内容、具体实施过程主要风险和预期收益以及其他相关内容。拟定企业的业务外包方案，应按照规定的权限和程序审核批准。比如说重大业务外包方案应当提交董事会或类似决策机构审批。

（三）重视承包方的选择与评价

承包方的选择，是确定外包业务顺利实现的关键。承包方的经验、能力、技术、资本、信誉、对本行业的熟悉程度、自身发展的稳定性、已有的类似业绩等都是影响外包业务能否按约完成的重要因素。因此，企业必须慎重结合自身的需求，科学、合理地评价和选用承包方。企业应当建立承包方资质审核和遴选制度，确保引入合格的外包合作伙伴。承包方的遴选一般应当考虑承包方类似项目的经验、服务能力、资格认证和信誉；承包方是否与本公司存在直接的或潜在的竞争关系；承包方在知识产权保护方面的力度和效果；承包方的性价比是否合适等方面的因素。

（三） 实行严格的合同管理机制

企业的合同管理必须重视谈判，并与承包方签订一个能准确、清楚地表述双方的预期和责任的合同；为了确保合同的完备，应该在合同中明确外包范围、协议涉及的术语界定、对各种附属服务最低标准的规定、支付要求、激励条款、保留与第三者合作的权利、合同分包的可否、数据与资料的所有权的保护及保密等；合同必须对服务机构的人员与技术要求做出明确约定；建立外聘律师审查和内部法律顾问审查相结合的机制。

（四） 加强发包过程的有效管理

业务外包的过程管理，在前馈控制阶段，应建立外包业务服务企业信用评定体系，对服务企业的企业性质、规模大小、资质等级、经营业绩、人力资源等情况，以及工商、税务、银行等资信情况进行全面的了解；健全业务外包竞争机制，通过设定外包门槛，与有实力、有资信、有信用的企业合作，并逐步结成战略同盟；制定业务外包规范合同，明确双方的权利义务。在现场控制方面，建立定期服务质量报告制度和不定期服务质量抽查制度，对重点流程要能实现实时监控，确保服务质量在业务外包过程中不受影响。在反馈控制方面，对业务外包出现的问题根据其影响，可以采取纠正过失、修改标准、结束外包等处理方式，建立纠错机制，形成有效控制。

三、结束语

企业业务外包活动由于受到外部环境不确定因素的影响，必定会存在有一定的风险。因此，要降低业务外包所面临的风险，就必须先了解风险的种类和导致风险存在的不确定性因素，正确认识外包过程中的风险，并付出成本做好相应的预防措施。在成本与风险之间寻找平衡，才能让企业面临风险的时候将损失降到最低。同时，科学防范和控制风险，这对于外包产业的发展也是十分必要的举措。

参考文献：

[1].业务外包模式下的劳动用工风险防控.中国电力企业管理.2012（10）：80-81.

[2]冯晓.业务外包主要风险及其内部控制.时代经贸.2013（3）：23-24.

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【关键词】业务外包 企业管理 思考与实践 企业的根本目的即企业的经济效益，而业务外包的目的即是将企业将自身的生产、管理以及资源得以最优化的利用和挖掘，以促进企业核心业务的竞争力。因此，对业务外包的研究具有十分重要的意义。

一、业务外包的形式

如今企业开始重视革新性、灵活性和速度性，和以往管理方式相比，业务外包能够提高企业的知识水平和技术水平，降低企业的开支和成本，降低巨额投资，规避投资成本，提高企业的发展水平和生命力。企业外包考虑的领域为后台业务，随着社会主义市场的飞速发展，技术外包需求量较大，主要包含程序开发、电话中心和信息管理等几个方面，财务业务的外包在近几年中才刚刚出现，规模水平较小，但是在今后的三年中会有较快增长。企业业务的外包形式主要包含信息系统业务外包，营销外包，研究开发外包，人力资源外包，收账外包，国际性质的业务外包等。

二、业务外包的意义

目前外包的管理模式能够满足企业需求，借助外部手段，提高生产经营效率，在十九世纪二十年代，福特公司首先实现外部供应零部件，在二十世纪中后期，全球化和标准化的生产方式在全球范围内受到欢迎，随着消费需求、经济速度需求和信息技术需求的不断发展和变化，外包与社会发展水平相适应，具有重要的意义和功能。业务外包的价值从上述对其的定义中已不难看出，节约成本、减少麻烦、变相地提高企业竞争力等等，归结起来，其主要具有以下几种优势。

（1）可有效节约成本。表面上企业将业务外包需要花费一定的资金，似乎不划算，而实际上，将企业自身无法有效解决或者决绝不好的业务进行外包，企业避免了对相应设备、技术以及研发人员资本的大量投入，进而节省了成本，提高企业在市场中的竞争水平，能够使企业保持持续的竞争能力，将企业的智慧和资源集中在核心竞争力中，将其余业务向专业公司外包，避免因为企业资源不足产生的限制，减少风险成本，对外部资源进行充分使用，借助外部厂商优势。外部厂商主要在以下几个方面体现其优势：生产据点在全球均有分布，财力十分雄厚，采购原材料的水平和专业技术水平较高，在使用设备等方面具有一定程度的弹性，能够避免对资金的占有率，减少库存，提高资金的流通速度，降低因为投资生产而产生的设备闲置和风险较高等问题，避免产生浪费，降低收益周期，提高企业在运作中的灵活水平，提高企业的销售水平和研发水平。同时，使用外包等形式，转变以往企业在时间上受到的限制，与传统在时间和空间上的限制不同，外包形式能够转变对时间具有较高要求行业的缺陷，使企业实现时间同步和空间分布的优越性。

（2）可实现对企业无法拥有资源的有效使用。当企业在产品某项环节不具备相应技术或人才等资源条件时，将其外包，企业便可实现对此项资源的有效利用，进而完善企业的产业链结构，提高企业经济效益。

（3）加速企业重构。企业重构往往需要花费大量时间，产品上市后，回款时间亦较为漫长，但将相应的业务外包后，企业不但节省大量的重构时间，而且产品上市，以及回款时间都将大大提前，就高科技产品而言，企业往往是发挥监管、检验职能，这就达到了最小时间、最小投入，换取最大经济价值的目的。

（4）有效降低风险，实现共赢。在市场竞争日趋激励的背景下，为了尽可能地境地企业风险，将相关业务进行外包，是有效降低风险，将风险分散的主要手段之一。不仅如此，这种业务外包，在另一方面也实现了扬长避短，促进了专业型企业的发展，实现了企业与企业之间的友好合作，进而为共赢奠定了坚实的基础。

三、业务外包存在的问题

外包业务在国内的接受水平较低，主观因素和客观因素为外包的应用和推广带来很大困难。在观念上，很多企业存在着过于全面的思想，没有认识到如何合理配置资源，无法将资源向自身优势的领域进行集中，对外包的接受水平较低。同时，很多大型企业如果使用外包的形式，无法对现有人员进行安置，在IT外包之中，固定资产归属具有很大争议，此外，企业的特征和管理者的思想对选择外包服务具有较大影响，具体问题和弊端如下。

（1）责任外移的风险隐患。这种情况很容易理解，比如制药企业，大都将制药的材料和生产环节握在自己手里，而将相对不重要的包装、或是胶囊的外皮外包给专业型的公司。但若监管不到位，即会造成不必要的风险。如2012年轰动全国的“毒胶囊”事件，包括我国各大之名企业的9家药厂13个批次药品都无法独善其身，实际上正是这种外包业务，导致监管不力造成的。

（2）业务外包对企业职工的心理影响。企业外包业务的拓展，会使员工收到影响，进而导致员工失去信心、业务水平下滑、甚至跳槽等人员流动的情况发生。

（3）知识产权纠纷。业务外包极易造成知识产权纠纷，尤其是高科技类业务，技术专利、版权归属等问题是企业知识产权纠纷的导火索。

（4）合作伙伴的选择问题。选择合作伙伴是企业业务外包的关键环节，若选错外包对象，不但达不到预期目的，甚至会给企业带来诸多麻烦。

四、业务外包的实践

企业实施业务外包一般需要经过3个阶段，即内部分析和评估，选择合作伙伴，以及监管。

（1）内部分析和评估。此阶段关键在于确定外包需求，并针对需求制定相应的外包实施计划。具体应注意以下几方面的问题：①明确企业的经营目标和外包之间的联系。②明确哪些业务领域需要外包。即充分将外包业务从企业的经营中心剥离出来，具体分析，在核心业务不受影响、且可在最短时间获得最佳效果的业务进行外包。③与员工进行必要的沟通，显然外包会涉及某些员工的利益，比如调换岗位、薪水降低等，对此应开诚布公的与员工沟通，得到员工的理解，并应尽可能地结合每个员工的实际情况将其调换至新的岗位上，建议在达成相应的外包协议后，将相关技术的员工与外包合作伙伴联系，让其加入到新的环境或复制监督职能。如此，员工的士气则不会受到影响，进而将企业利益与个人利益挂钩，得到员工的支持。

（2）选择合作伙伴。在公司内部评估的确定外包需求及外包计划的基础上，结合各方意见，分析市场上相关外包业务的企业资历、剩余以及服务等级等因素，资历、剩余以及服务等级等因素，然后与服务商沟通，让其充分了解企业外包业务的需求，对策相关外包业务的资料应尽可能的详细，对于一些设计知识产权和纠纷的环节更应明确标准，以及双方的赢利方向等等，如此才能与合作伙伴建立良好的合作关系，为外包业务的有效展开，乃至以后的合作奠定坚实的基础。

（3）外包业务的监管阶段。从某种意义上说，将业务外包的企业与服务商之间的关系是合作关系，亦是一种雇佣关系，因此必须行驶一定的监督管理职能，以确保外包业务的进展和质量的需求。

五、总结

总之，业务外包的优势是不容忽视，其为企业创造的经济价值和实际价值不容置疑，因此，为确保业务外包有效的进行，企业应深刻认识其优势和弊断，详细制定业务外包方案，同时选择良好的合作伙伴，并进行有效的监督，如此才能为企业的高效发展提供助力。

参考文献：

[1]郑克俊.供应链管理环境下的企业外包业务及优劣研究

[J].软科学，2002，（2）.

[2]李科华，赵江涛，倪孝春.油田企业业务外包市场管理的实

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【关键词】银行外包 风险

从国外实践发展来预测，外包战略也将是我国商业银行获取竞争优势的一个重要选择。但是，目前我国外包市场还未完全发育成熟，外包市场的约束机制也不完善，相应法律规章仍存在缺失，商业银行应立足长远、科学统筹、明确目标、总体设计，确定现阶段合适外包范围及外包业务可持续发展战略，并制定一系列相关制度来有序推进外包业务发展进程，切实有效地防范外包带来的风险，使“业务外包”作为银行精简增效、风险防控的有效战略目标。

现就外包业务发展的趋势、外包业务存在的风险、外包业务的风险控制三方面作如下阐述。

一、国内外商业银行外包业务发展状况及趋势

（一）国外商业银行外包业务

80年代至90年代，在成本因素及技术升级的双重因素推动下，国外商业银行外包交易的规模已相当可观并涉及整个IT行业。随后，外包出现在人力资源等更多领域，同期出现了一种名为“金融服务处理外包（BPO）”的新形式，是一种点到点的商业链外包，进入21世纪，短短十年间，国际外包业务市场产值已获得百倍增长。

对许多专业化程度较高、规模效应较为明显的银行业务来说，成熟的外包公司往往能够提供较商业银行相比成本更低、质量更高的风险管理。客观上，业务流程外包给第三方，会造成内部流程相互制约、相互制衡的局面，有利于风险管理。而外包公司自身的风险和业务管控能力不断提升，又强化了这种风险管理能力。如，德意志银行之所以选择将IBM作为长期IT业务服务外包供应商，就在于“选择IBM不会犯错误”。

从国际银行业务外包的运作实践来看，近年来，欧美发达国家银行服务外包浪潮更是推上高峰，随着规模的不断扩大，国际银行业务外包也逐渐呈现出三大状况：一是外包内容不断扩大，从信息技术外包（ITO）开始，到业务流程外包（BPO），甚至趋于知识处理外包（KPO）；

二是外包服务商身份转变，随着外包内容不断扩大，外包服务商的地位不断变化，银行与外包服务商的关系由传统的服务提供者向发包机构的战略伙伴转变；三是离岸业务外包发展，De]oitte会计事务所报告显示，2003年全球6770的金融服务公司中已设有离岸业务机构。金融研究与服务公司也预测，出于成本节约、竞争优势及全球化服务的需要，金融机构离岸外包将以较快速度增长。

（二）国内商业银行外包业务

我国银行外包业务是从20世纪90年代中期后勤剥离等“瘦身运动”开始，随着市场经济的发展，90年代末期部分发达地区成立了专业化的押运公司和保安公司，押运和安保业务外包得以迅速发展。进入21世纪初，IT技术、信用卡业务外包在国内快速起步。近年来，银行业务外包呈现了加速趋势，较多商业银行已开始试点BPO，如在营运流程外包业务方面，网点大堂客户接待、票据单证传递、账单函件打印封装和寄送、信息技术软件开发及维护、设备维护、会计凭证扫描、会计信息要素补录、离行式白助设备清机加钞、整点清分、单据审核、常规稽核作业、银企对账快函寄送回收、现金押运、金库守护、保安服务和网点服务质量监测等都已开始进行外包。

商业银行业务外包的一项重要优势在于其能降低风险，与合作伙伴分担风险，从而使商业银行变得更有柔性，更能适应外部环境的变化，而许多与银行业相关联的产业发展日趋完善，内因与外因的共同作用，降低成本已经不是银行业务外包的唯一目的。商业银行已将外包作为一种战略选择，通过外包获得自己内部所不具备的资源，更好地控制风险，提高自己的服务水平和通过重新设计流程获得更高的商业价值，使自己的业务和成本更具灵活性。

2008年以来，国家对包括金融服务外包在内的服务外包产业关注和支持进一步提升，并在融资、税收、知识产权等方面给予一系列政策支持。2009年9月，中国人民银行、商务部、银监会、证监会、保监会等部门联合了《关于金融支持服务外包产业发展的若干意见》，要求金融机构抓住国家产业政策支持服务外包产业加快发展的有利时机，加大对其产业的金融支持，为进一步促进该产业的发展，逐渐从事务性外包向战略性外包转变提供了有力支撑。展望未来，商业银行外包业务将会得到持续、快速地发展。

二、银行外包业务存在的风险

目前，我国许多商业银行正在实现外包业务的大踏步式发展，但是外包市场是一个新兴的市场，某种程度上，商业银行对于外包公司业务发展的规范与培养，将在相当一段时间起到极为重要的作用。如果简单地认为银行业务外包了，只是压缩在编人员、释放人员编制空间，同时银行风险转嫁了，那就进入了误区。事实上，银行的指导与外包的收益为正向发展，需要清楚地看到外包潜在风险，只有清楚地认识到这些风险，并对风险进行有效地管理和控制，银行业务外包才能获得成功，否则将会给银行带来巨大的损失和严重的负面影响，风险主要来自于以下几方面：

（一）来自外包公司资质的风险

外包公司选择的正确与否关系到整个外包活动的成败。由于外包公司业务规模、管理水平的参差不齐，合同的允诺与实际的操作存在一定的不对称，我们往往无法了解外包公司的真实水平。一方面，外包公司受利益的驱动可能会隐藏对自己不利的信息，甚至虚假信息，容易误导银行做出错误选择；另一方面，银行可能会从成本支出考虑，降低外包公司准入条件和作业标准，未充分考虑外包公司的风险承受能力、管理经验、管理手段、专业技术等因素，挑选了报价低的外包公司作为合作对象，可能会与本身想获得的预期服务效果有所偏差，所以在甑选合适外包公司时会感到难以判断和抉择。

（二）来自内外员工素质的风险

银行内部员工方面：部分业务实施外包，可能造成一部分人员被分流或转岗，员工的职业生涯会改变，就如“谁动了我的奶酪”，个别员工的安全感受到威胁。如果处理不当，不仅影响员工的工作积极性，引起人员的思想波动，而且给外包工作带来不利的负面影响。

外包公司员工方面：外包公司出于利益考虑，基本会聘用新人进行操作，如果业务培训不到位，将发生完成培训到熟练掌握业务操作技能还需一段时间的现象，产生薪资保障不到位的连锁反应等等，这些因素都会降低外包服务的质量。此外，外包人员构成复杂，如进行现金清分整点等业务，人员的频繁调动、人员的道德水准都会给外包管理带来较大的难度。

（三）来自外包公司日常监管不到位的风险

外包业务移交及试运行阶段实施方案不完善容易出现交接过程混乱，甚至引起业务处理脱节等情况；在日后的业务运行过程中，如果外包公司没有与银行保持共同的经营管理理念，未按照银行的监管要求进行管理、对外包业务组织有效的检查、对外包业务工作质量进行实质的考核，未及时对银行检查出的管理与操作问题进行深入的整改与落实，会严重影响双方有效性的沟通机制、实质性的沟通实效，导致外包人员在出现业务差错后得不到及时纠正。

（四）来自银行信息泄密的风险

银行在外包合作过程中必须向外包公司提供相关工作资料（如客户资料）等，银行业务的重要原则之一就是为储户保密，但是业务外包了，银行与外包公司、外包公司与外包公司人员之间须签订保密协议。虽然签订了保密协议，但是协议条款不完备、未严格执行、对外包人员约束力不强，外包人员可能将银行内部信息、客户信息、账户信息泄密，存在潜在的资金及法律责任风险，尤其银行内部信息的泄露，有可能使银行在同业竞争中处于劣势地位。

（五）来自外包公司应急不到位的风险

外包公司的场地投入、设备投入、管理投入和人力投入等资源配置，往往根据自身承接业务壮大而逐步增长。虽然外包公司能基本提供正常有序的外包服务，但是普遍存在应急能力薄弱的现状。外包公司的整体应急组织架构、应急预案、应急演练及应急措施等应急管理体系仍不健全，导致银行在出现突发性业务发生无法进行有效的应急处理，影响业务正常开展，甚至出现业务中断，造成银行声誉受到影响，更严重地会产生法律纠纷。

（六）来自外部法律法规不健全的风险

目前国内外包市场运作处于发展初期，还不成熟，相应的市场机制和调节功能都没有健全，并且外包市场的稳定性较差。尽管目前银行在与外包公司签订合同时，尽量将双方权利义务明确，但是在具体运作过程中，都可能遇到双方都难以完全预测到的情况、相应的解决方法或随之产生的争议，这些都没有完全写入合同中。此外，目前的相关法律法规欠缺，如发生法律纠纷，还无法充分地进行解释与解决，所以外包业务风险具有很大的不确定性。

三、银行外包业务风险控制

国外服务外包行业普遍十分重视对服务水平协议（SLA）的不断完善。与银行自身完成某项业务不同，服务外包是通过外包合同条款对业务的内容、目标、管理、审查、保密性和安全性等问题进行强制性约束，并受违约条款和相关合同法规的保护。在各国相应SLA的严格限定下，商业银行可以对外包出去的业务实现相当程度的风险可控，以避免内部操作时可能出现的风险管理问题。

业务外包是一把双刃剑，利用好、把控好则能使企业达到降低成本、提高效率、提高自身核心竞争力优势的目的。借鉴国外先进经验，商业银行开展外包业务过程中，在确立“成本效益原则”的同时，要全面兼顾“风险可控原则”、“保证质量原则”、“管理规范原则”“信息保密原则”等原则，制定全面与清晰的外包政策，制定外包风险管理框架以及相关制度，将其纳入全面风险管理体系，建立有效风险监管流程，并要求外包公司制定应急计划，协商达成合理的外包合同，并透彻分析外包公司的财务与基础设施状况。此外，在总体性外包管理文件中至少明确以下事宜：确定外包范围、外包组织架构、风险管理、监督管理等。

（一）外包公司资质风险的防范措施

尽可能完善外包公司信用评级机制及合同条款。在选择外包公司的采购方案中一定要明确业务需求，一定要制定严格的计划、目标以及实施步骤，建立一套合理的评价选择流程，运用科学合理的评价方法选择出合适的供应商。不能放大外包公司报价的影响，通过行业评估、现场调查等手段，要系统评价外包公司的业务承接能力，评价外包公司规模化程度、服务报价合理化水平等诸多因素。对于合同的制定，必须通过制定完善、缜密、有效的合同条款，强化对外包公司的法律约束。主要措施包括制定明确的服务内容、服务质量条款，并制定相应的惩罚措施；合作双方应根据合同约定和业务需求变化，定期调整服务范围，包括终止、恢复、完善某项业务外包等，将外包关系和运营模式明晰化，以确保银行在业务外包中居于主导地位。此外，外包公司应向银行支付保证金或购买保险，在此基础上，在合同中明确不同类型差错的赔付方式。

严格执行银行本身制定的《外包管理办法》审批流程。对于需报批的外包业务，各行应严格按照《外包管理办法》要求，制定该项业务外包管理细则，细化作业标准，并严格按照审批流程进行操作。对于不需报批的外包业务，各行选择外包公司时，对于需要具体量化的准入标准，各行应结合外包业务和本行实际，在不降低准入标准的前提下，明确和细化标准，提高评判外包服务供应商准入条件的可操作性。

（二）外包公司人员风险的防范措施

银行与外包公司之间企业文化的融通、对员工价值取向的正确指引等等，这些因素对于外包公司人员的素质培养都起到积极的作用。在双方管理理念互相认同的基础上，双方秉承双赢的理念，采取有效的监控措施，防范人员风险：

制定人员准入标准：银行应在合同中明确各类业务外包人员所具备的业务水平、资质水平，并对外包公司人员的流动比率进行约定，分类制定人员流动比例处罚标准。为了避免外包公司单纯控制人员流动比率而产生的消极因素，银行应在合同中明确列明人员发生差错、人为损坏设备、延迟应急响应的扣罚标准，以保证外包业务及岗位人员的稳定性。

加强培训提高素质：在外包公司做好自身业务培训的同时，银行应将外包公司的人员培训也作为一项长效的机制，无论是外包业务交接前、还是外包业务开展中，都应多管齐下地为外包公司做好培训与指导，以达到集约、高效、安全运行的目标。鉴于当前银行外包业务市场仍处于雏形期，外包业务交接前，银行应全面细致地协同外包公司做好新聘人员业务知识和操作技能培训，对达不到业务处理要求的人员不予录用，以保证业务处理质量和效率。外包业务开展中，银行应根据业务优化完善后的要求，重点做好对外包公司管理人员的培训，及时与外包公司进行沟通，督促外包公司落实好内部转培训工作，确保培训的实效性，以保证培训效果。

此外，银行应要求外包公司对重要业务岗位适当进行人员储备，并提前做好业务培训，发生人员离岗时，储备人员能够及时接手外包业务，保证业务处理的连续性和准确性。

严格落实内控制度。外包公司的管理团队必须加强内控管理，应落实专人对照合同条款和银行的操作要求，对日常运行严格管理，通过现场跟班作业、事后录像检查等，及时督促岗位人员合规操作。特别是在合作初期，对于流程细节有异议的，外包公司尽快反馈银行，共同缩短业务磨合期。

（三）外包公司日常监管不到位的防范措施

建立有效检查机制：银行应成立牵头管理部门，并形成相关职能部门参与的专项检查小组，全方面地对外包业务做好定期与不定期的检查。银行检查人员应对照合同条款、对照操作要求，对外包公司运行进行监督管理，加大抽查、暗访力度，及时了解外包业务质量和效率。银行在发现问题的同时，协助外包公司尽快细化流程、规范流程、固化流程，全力做好业务指导及对外包服务商的持续评估、跟踪了解等事宜。

建立沟通反馈机制：银行与外包公司应形成定期的沟通反馈机制：一方面，银行应在合同中明确外包公司运行状况定期反馈的条款；另一方面对于查出的问题要求外包管理人员立即组织整改，同时银行应做好整改后的督办与抽查，巩固外包作业质量。总之，银行应加强对外包业务处理过程管理，尤其是交接环节、作业环节的监控管理。在业务移交试运行阶段，银行应安排原岗位员工进行现场督导并逐步退出，保证外包顺利交接。此外，如银行针对提供固定作业场地的整点清分外包业务，不仅要求外包公司配备专职管理人员，银行也应配备专职外包业务管理人员，就外包作业产生的差错和管理问题，及时进行协调解决。

（四）银行信息泄密风险的防范措施

银行应与服务供应商在合同中签订保密协议，明确保密条款、泄密法律责任及相应赔付标准，并要求外包公司对员工开展保密知识培训，签订保密保证书，强化保密意识。银行应要求外包公司建立员工联系制度，掌握员工个人姓名、身份证号码、联系电话、家庭住址、家庭其他成员姓名及联系电话等基本信息，填写包含上述基本信息的登记表，连同身份证复印件报银行备案，一旦发生信息泄密情况，能够及时找到相关外包作业人员。

（五）业务应急风险的防范措施

银行应要求外包公司建立切实可行的应急预案，并报银行进行备案。与此同时，银行也有建立配套应急预案以备突发事件的发生，可根据职权分工成立外包业务应急队伍，不仅负责审定业务应急预案，而且定期组织应急演练。如银行重要时段出现业务量突增状况，外包公司无法进行应急处理，银行应充分调动内部人力资源，临时组织行内其他业务处理人员，与外包公司一起，对突发性业务高峰进行应急处理，及时处理各项业务，防止出现业务中断、影响业务正常开展。再者，银行一旦发现外包公司管理层变动、经营状况变化等原因出现退出征兆时，提前启动后备机制，平稳过渡，保证业务的连续处理。

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1.1 物流外包合同

物流外包合同是一份由交易各方达成的具有法律效力的文件。其中第三方物流服务提供商承诺在一定的条件（如数量、质量、价格、送达时间、采购时间等）下向物流服务需求方（通常理解为制造和销售企业）提供物流服务，而物流服务需求方根据合同的规定（包括合同的激励因素和惩罚因素）向第三方物流服务提供商支付一定数量的报酬或其他商品或服务。物流业务涉及运输、储存、包装、装卸搬运、订单处理、生产计划、采购、客户服务、配送等活动。根据外包的业务范围，可以签订一份主合同，再分别签订具体的子合同，，形成一个合同体系[1]。HP、IBM等跨国企业在外包物流时，至少会要求物流服务提供商与其签署两份文件：一般条款和工作范围。一般性条款规定一些非操作性的法律问题，如赔偿、保险、不可抗力、保密、解约等；工作范围则对服务细节进行具体描述，如运输方式、交货期限、仓储方式、考核标准等。

1.2 物流外包合同风险

企业物流外包的目的是建立企业与第三方物流公司的战略同盟关系。这是一种基于相互信任，通过彼此间的信息沟通实现风险共担和利润共享的一种企业合作关系。双方通过精诚合作所产生的利润比各自独立运作所产生的利润更大，可以说这是一种1+1>2的对策[2]。但是，如果合同不完善，不能通过合同来明确双方的权力、义务，那么，就无法有效地约束当事双方的行为，结果双方都会为单方面追求自己的利益而损害对方的利益。例如第三方物流企业以自己为中心而不是以客户为中心来处理每一个环节；第三方物流公司不按客户要求来完成物流业务；为了大客户的业务而放弃小客户的业务或推掉小客户的业务；泄露对方的商业信息等。合同不完善最周会导致物流外包的失败。Barthelemy（2003）调查分析了近百家企业外包案例后，发现有近69%的企业物流外包失败的原因归咎于合同管理不当[3]。根据中国企业家调查系统的调查显示，2001年实施物流外包的企业92%遇到合同纠纷，其中20%的企业遭受到合同纠纷5起以上。

2.物流外包工程的合同风险分析

2.1 社会环境风险因素

从社会环境的角度看，物流外包工程风险可以分为政治风险、经济风险、不可抗力风险[4]。经济风险主要是指经济社会中出现的物价非正常上涨的风险、金融风险；政治风险主要是指地方保护主义、行业保护主义、异域歧视政策、差别政策所带来的风险；不可抗力和自然环境风险是指施工建设过程中出现的非正常不可预见、不可抗衡的自然灾害（地震、台风、洪水等）。这些风险都会导致不能按照合同条款来执行。

2.2 信用机制不完善，合同信息泄露

企业在将物流业务外包的同时，也不得不将公司经营的相关信息告知第三方物流公司。但是，第三方物流公司并非只为一家企业提供物流外包服务，在掌握了众多客户的信息资源后，物流公司有可能会把有价值的信息透露给企业的竞争对手，企业商业机密的丧失会使企业在市场竞争中失掉先机，给企业的经营带来巨大风险。例如，企业在与物流公司签订外包合同时，必须告诉对方本年度的销售额，另外也要向对方提供需要送货的客户信息如客户名称、送货地址、联系人、联系方式等。这些商业机密一旦被不良物流服务商卖给竞争对手，则客户可能被挖走，或者企业被迫要降价或采取其他的方法才能留住客户。而第三方物流企业在违约后并没有受到任何惩罚，也没有相关信用档案。违约的低成本导致很多中小物流企业服务意识薄弱，在签约前做出很多空头支票，一个地方的客户骗过来了，换个地方照样开业，又用同样的手段对付新客户。

2.3 合同管理人员的素质

合同管理人员素质是导致合同管理风险的重要因素，主要涉及人员的知识结构、能力水平等因素。知识结构因素是合同管理人员由于知识结构单一或对经济社会变化的敏锐性不想，缺乏对国际国内经济环境变化、政策和法律法规等的准确分析、预测，造成合同在签订和履行过程中存在一定风险。能力水平因素是合同管理人员未能发现合同中条款不合理的风险；发现问题，但未提出合理性改进意见的风险；起草合同人员未采纳合同审核人员提出的合理化建议的风险等，致使合理管理过程中的存在风险。

2.4 合同管理过程风险

企业在合同管理的每一个过程中都存在风险。但常见的合同风险因素主要有合同审核风险、合同的正式签署风险、合同履行风险、合同纠纷处理不当风险。

2.4.1 合同审核风险是在合同审核过程中没有风险或纠正合同不当内容和条款的风险。这种风险主要表现为：合同审核人员因专业素质或工作态度的原因未能发现合同文本中的内容和条款不当的风险；虽然发现了问题但未提出恰当的修订意见的风险；合同起草人员没有充分考虑合同审核人员提出的改进意见或建议，导致合同中的不当内容和条款未被纠正等。

2.4.2 合同正式签署风险是指正式签署合同过程中存在不当行为的风险。这种风险主要表现为：合同文本不合理，超越权限签订合同等。合同条款不合理主要表现在合同条款存在不合理、不完整、不严密；合同违反法律法规等方面。

2.4.3 合同履行过程中风险是指合同履行过程中存在的风险。这种风险主要表现为违约风险，即本企业或对方没有恰当地履行合同中约定的义务。

2.4.4 合同纠纷处理不当的风险是指在处理合同纠纷过程存在不当行为的风险。这种风险主要包括：物流服务购买方及供应方未及时向相关领导报告合同纠纷和拟采取的对策；未及时采取有效措施防止纠纷的扩大和发展；未与对方有效协商合同纠纷解决办法，或合同纠纷解决办法未得到授权批准；未收集充分的对方违约行为的证据，导致本企业在纠正处理过程中处于举证不力的低位；未按照合同约定追究对方的违约的责任等。

3.合同风险的防范管理

3.1 完善物流外包合同条款，明确分工，同时建立激励机制

企业可以与物流服务商签订两份协议，一份为一般性条款，规定一些非操作性的法律问题，如保险、保密、赔偿、不可抗力、解约等法律问题的内容；另一份为工作范围，尽可能明确具体内容，可操作性要强，避免产生歧义的条款，内容要明确具体，合同中明确合同终止条款。如果协议中缺乏终止条款，双方合作关系在应该终止或变更时，无疑会为是否终止合作关系产生一系列的纠纷。

物流外包合作是基于分工基础上的合作，因而要求物流服务供应方和购买方和磋商合同时，必须对合作中各自的责任在合同中进行明确分工。从总的责任分工来说，物流服务购买方在程序和系统的设计方面起领导作用，而物流服务供应方则在执行这些活动时起领导作用。具体执行物流合作方案是，必须在明确合作各方的工作任务的基础上，根据合作目标制定完成各项任务的规则和要求，并按照供应商的绩效评估指标（质量考评指标，供应考评指标、经济考评指标、合作与服务指标）对工作绩效进行适时评估。当合作中出现问题时，就可以及时进行协商改进，避免事态的恶化和造成严重损失，从而防范合作风险。

同时，合同要建立激励机制，建立专门的合同管理部门，设计完善的合同条款。也可以聘请专家参与谈判，建立合同跟踪管理制度，在合同执行前，执行的过程中及执行后对其进行跟踪，保持信息的顺畅。另外，签订合同需要双方反复的磋商，直到取得一致的意见，合同才告成立。所以待合同的主要条款确定后，双方可以选择先草签合同，等其他次要条款确定后，再正式签订合同。也可以选择在签订合同前先进行合同的试运作，时间长短根据合作业务的复杂程度而定，让服务商对企业的物流业务有一个了解熟悉的过程，然后再切换到正式合同来运行。

3.2 建立健全信用评价体系

建立健全信用评价体系是使合同双方增强互信、加强合作、确保合同签订和履行顺利进行的平台。为此，应建立并完善分级信用等级制度，对合同当事人的组织机构、经营现状、财务状况等情况进行信用评价，划分等级，建立合同对象的商业信用档案等，并纳入日常动态管理。在合同签订和履行的过程中，对于信用良好的单位可给予优先考虑，反之，则从严管理。

3.3 设置专门的合同管理机构及人员

物流服务购买方和供应方都应建立一支包括经营管理人员、合同管理人员、业务管理人员、法律顾问等在内的专业团队人员，负责合同的订立、签订、实施、控制。建立专门的合同管理机构可以一定程度保障物流外包合同管理的连续性和一致性。因为每一位新人员参与外包合同管理都要经过一定的磨合期才能顺利开展工作，会破坏整个物流外包管理流程的连续性，专职的合同管理机构和队伍有利于企业快速积累物流外包管理经验，不利于企业积累物流外包合同管理方面的经验和技巧。

物流外包合同涉及物流服务需求方及供应方、服务需求企业的客户、销售市场中的顾客，涉及物流活动中的运输、仓储、包装、加工、信息处理、配送、验收等各环节，过程长、环节多，因此要求合同管理人员必须有爱岗敬业、有较高的专业素质水平，具备一定的合同谈判技巧和心里素质，熟悉业务，掌握合同的有关知识，熟练掌握与合同签订、管理相关的法律法规。

3.4 建立健全合同管理体系

合同流程管理一般是由合同调研、策划、谈判、拟定合同文本、审核、签订、履行、变更或转让、终止、存档的等环节构成。明确合同流程管理各个环节的责任主体、目标任务和工作措施，确保每个环节有制度、有落实是合同管理的重要内容。实施对合同的全过程监督，就要在合同的准备阶段、签署阶段、履行阶段和履行后管理结算，制定专人进行监督，开展综合评价，以确保签约合同主体合法，内容合法、合同表示真实、条款完备、表示规范、签订手续和形式完备，能有效防范于控制合同管理风险，实现合同流程管理的制度化、规范化、标准化。

3.5 建立健全信息化管理体系

企业与第三方物流服务商的合作是一个长期的过程，需要双方经常进行信息交流，通过沟通及时发现并解决问题，这就要求建立健全信息化管理体系。信息化管理体系可以通过互联网或单位内部局域网实现各单位的互联互通，实现数据的实时更新，全面掌握合同管理的全过程。信息化管理体系的推广实施，在一定程度上能够解决执行力差、管理人为因素大的问题，能够有效实现过程管理控制，适时反映合同管理状况，最终达到对合同管理过程加以控制的目的。

4.结语

物流外包合同是物流外包管理中的重要，也是防范物流外包风险的主要杠杆。物流外包合同管理是物流外包管理的主要内容，它贯穿于整个物流外包过程，物流外包中的成本控制、风险控制、服务质量控制都可以通过合同管理来完成。物流外包合同管理的目的是充分体现物流需求企业对物流服务的要求，并使物流服务外包商能完全理解这些要求，从而能帮助企业对货物、服务及相关信息进行有效率与有效益的流动和存储的计划、实施与控制，提高企业客户的满意度。加强物流外包合同管理，规范并完善物流合同，实时监督物流外包合同的实施，能有效控制物流外包项目的质量、交货期、成本，规避风险，减少纠纷，保证按期、按量、按质地完成物流任务。

参考文献

[1]怀劲柔，崔南方.企业物流外包战略中的合同管理问题研究[J].物流技术，2006（1）：：5-7.

[2]戴艳玲.物流外包风险防范探析[J].经济师，2010（3）.

[3]Barthelemy，J.The Seven Deadly Sins of Outsoucing[J].Academy of Management Executive，2003，17（2）.

[4]敬春菊.物流地产项目的风险管理研究[J].物流工程与管理，2011（33）.