新媒体运营考核方案范文

导语：如何才能写好一篇新媒体运营考核方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：省级电视台；频道；绩效

中图分类号：G229.24 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-00-02

电视台媒体与政治、经济、社会密切联系，兼具政治、文化和产业三重属性。在政治领域，起到舆论导向、宣传指导等作用；在文化领域，对人们理性、感情、信仰等价值体系起着引导和支配作用，影响着受众的价值体系；同时电视台媒体不同于一般的事业单位，还具有产业属性。鉴于此，电视台媒体有着完成政治任务、社会效益和经济效益的多重任务。因此对电视台媒体的绩效考核既不同于事业单位，也不能照搬企业的模式。

一、频道运营概况

在现有的所有电视台中，中央级的中央电视台由于其特殊的地位和较为完善的体制建设，已具备了科学的绩效考核方案，但这种考核方案因其独特性而不适用于其他省市级电台作为参照。市县级电视台主要担负着宣传中央和所在地区的党政方针，主要职责是为政府宣传服务，另外，由于市县级电视台的工作人员相对较少，也在一定程度上限制了绩效考核的实施。对于省一级的电视台来讲，既要做好政治宣传、把握舆论导向，又面临着市场化，自主经营的现状。在“内容为王”的大环境下，如何更好的生产出人民群众喜爱的电视节目，既是电视台服务群众的要求，又关系着电视台的生存发展。

频道制管理改造后，频道在电视台整体战略实现过程中，承担起“承上启下”的作用，成为节目生产与播出的基本单位。频道下设一个或多个栏目，打个比方来说，频道就是工厂，每个栏目是生产车间，编导是工人，制片人是车间主任，其中责编只管技术问题，如画面质量、声音效果等，摄像岗位更多的情况下是由播出传送中心负责调派，不是每一个栏目内都设有栏目自己的摄像师。在对频道的绩效考核方面，对收视率的重视和过去相比有所降低，多采取的是用对频道负责人的个人考核代替对频道的考核，由于电视节目内容制作的复杂性，这种用对负责人的考核来代替对频道整体的考得方式，显得过于片面，不能更好的、全面的评价频道的运营状况，同时，由于频道内的岗位众多，这种简单的考核方式也造成一定程度上的职责不清的现象。针对这一现状，本文在对部分省级电视台进行调研的基础上，运用关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，设计出一套应用于省级电视台频道绩效考核的方案，和大家共同探讨。

二、频道绩效考核方案

作为电视台组织战略分解的第一个层次，频道应以频道定位为基础，进而确定相应的绩效考核体系。一般意义上，对于频道的绩效考核主要从政治指标、运营指标和发展指标三方面来进行。

1.政治指标

在我国，电视媒体要始终坚持为人民服务、为社会主义服务的理念，在党、政府和人民群众之间发挥纽带和桥梁作用。电视媒体是社会舆论的导向，其方向正确性的重要程度不言而喻。因此，频道绩效考核的政治指标的政治纬度应侧重于引导力，即正确的政治导向方面，具体包括重大事件播报质量、日常节目播报质量两项考核内容。

2.运营指标

转制管理后，频道可成为相对独立的考核单位，所以在对频道进行绩效考核时也要引入财务纬度的考核，此外，考虑到内容传播的重要性，以往的影响力、传播力以及收视率也要纳入到考核范围当中。因此，频道的绩效考核运营指标具体可划分财务和受众两个纬度。

3.发展指标

推进整体组织发展与组织目标的实现是绩效考核的根本目的所在。作为内容的生产部门，频道对电视台的影响力日渐突出，所以，对频道的发展状况进行考核，对于电视台整体发展来说有着十分重大的战略规划意义。频道绩效考核的发展指标具体可划分为内部运营和学习与成长两个纬度。

综合以上指标，电视台频道/栏目的绩效考核例表见表2-1：

注：

1. KPI为关键绩效指标；

2.收视率来源主要依靠专业收视率调查评估机构。

3.具体绩效考核指标评分标准请参照表2-2《关键绩效指标标准表》。

对于表2-1中的9项考核内容是综合了大多数的频道的自身定位后制定的，在具体应用时，可根据频道自身定位的不同进行增减。各个指标也应该有不同的权重，在确定权重的时候要使权重突出重点目标，体现出意图引导和价值观念。例如，对于各个省级电视台的新闻频道，在进行绩效考核时应重点考核政治纬度，相应的对“重大事件播报质量”和“日常节目播报质量”的权重就要相应提高。权重直接影响评价结果，是电视媒体评价的指挥棒，并最终左右和影响电视媒体的组织文化建设。

在考核周期方面，因为频道的工作内容多涉及内容完成过程，所以考核周期会相对较短，一般会根据电视台相应栏目的周期特点，以一个内容完成周期为一个考核时间跨度周期。

在实施绩效考核时电视台的人力资源部门要组织对绩效考核实施办法的培训与沟通，确保参与绩效考核的员工和管理者明确绩效评价的目标和意义，掌握绩效考核的标准和方法；准备绩效考核所用的各种表格；负责组织、协调绩效考核工作，进行时间进度控制；撰写绩效考核的总结报告，就存在的问题和今后的建议向电视台管理层报告。频道的绩效考核，既要发现问题，更要解决问题，提升电视节目内容质量，促进电视台自身发展，更好的为人民群众服务。

参考文献

[1]崔永泉,高福安,宋培义.电视媒体人力资源管理[M].北京:中国广播电视出版社,2009:95-118.

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论文摘要：电视频道运营是电视业整体改革发展的基础，是电视机构整体运营、人才整合、资金流动、节目经营的基础。本文结合中国电视频道运营的现状，论述了构建电视频道绩效管理体系的必要性和可行性，提出了电视频道绩效管理的概念、目标、战略战术和电视频道绩效管理的激励机制，旨在为中国频道绩效管理体系的构建和为中国电视业和电视机构的运营发展提供一点思路。

改革开放30年来，我国电视行业也和其他行业一样，取得了长足进展。目前，我国共有2100家电视台3600多个频道，其中通过上星对全国播出的频道超过50个。电视台管理的理念也从过去单纯要求电视台做“”，到现在同时强调电视台的经济属性，即“两个效益”的协同发展。特别是近年来，随着媒体间竞争的加剧，大量同质化的频道和形式雷同的节目迫使各个电视台从频道资源的量的扩张逐步向分众化、专业化的方向转变。而作为产业集团中相对独立的电视频道如何去经营管理，更需要科学合理、切实可行的绩效管理机制来进行评估和认定。所以，本文从电视频道运营入手，进一步研究和探讨绩效管理机制在频道运营中是如何发挥它应有作用的。

1 电视频道运营的现状

所谓“电视频道运营”，就是把电视频道作为一个基本的经营单位和核算单位，相对独立地进行经营管理。具体来说，就是电视媒介经营单位根据电视的内在规律和电视受众的特定需求，以频道为单位进行内容定位划分，使其节目内容和频道风格比较集中地满足某些特定受众群体的需要。

中国电视频道运营起步较晚，始于20世纪90年代中后期。1995年11月30日，中央电视台推出了四套加密卫星电视频道，分别以播出电影、文艺、体育和少儿、农业、科技、军事等专门节目为主，这标志着我国频道运营的大幕正式拉开。接下来，随着1999年中办82号文件的出台以及2001 年年中广电总局关于“无线、有线合并”通知的下达，我国的频道改革制不断深入，频道制运营成为了我国电视业的主流。我国电视频道在电视台(产业集团)中扮演角色也从最初的节目展播平台演变成为相对独立的经营实体，这主要表现在，最初只有电视台是具有法人资格的经营单位，电视台内部实行中心制，如总编室、新闻节目中心、文艺节目中心等，这些中心与台之间不能以独立的形式存在。频道出现后，成为节目的亮相舞台:“节目─台─观众”变为“节目─频道─观众”，这就要求频道成为节目制作和市场运营相对独立的经营单位。由于频道既独立于台，又高于栏目，体现鲜明的电视品牌特征，这就使得频道走上完全独立的道路，成为最为重要的电视经营资源。

2 建立电视频道绩效管理体系的必要性和可行性

从总体上看，我国电视频道运营还只是处于起步、探索阶段。由于我国广播影视长期以来实行计划事业型为主的体制，我国的电视媒体的管理上往往表现出粗放式随机性的特点。表现在频道经营管理上就是，频道的整体定位还比较模糊，缺乏对今后发展的长期规划;不计运作的投入与产出，不认真体察与研究观众的收视期待，更不会细致评估传播或者宣传的实际效果，简言之，就是管理缺乏系统性、经营缺乏计划性、决策缺乏科学性、生产缺乏合理性。要改变目前的状况，从宏观的角度来看，要期待相关的法规与政策的调整与跟进。从微观角度讲，特别是处于探索起步阶段的电视频道的内部运作来说，就有必要以一种精细化的管理代替先行的粗放性管理。绩效管理体系在本质上是一种管理控制手段，它将已发生的结果或者行为和预先确定的目标进行对比，来判断现状的好坏，供管理者采取下一步管理活动提供分析决策信息。可以说，进行绩效管理与评估是电视频道在寻求精细化运营管理的最佳选择。

当前，整个广电行业正在进行“制播分离，转企改制，三网融合”等一系列体制创新和技术创新的大变革，这种变革命不仅包括内容和技术层面的调整创新，还包括管理体制和经营模式上的变革转型。据悉，继上海文广新闻传媒集团(SMG)制播分离方案获得批准之后，湖南广电集团，山西广电总台也递交了各自的体制改革方案。实际上，管理是个复杂的体系。其中人事制度，薪酬制度，流程优化和成本核算，对于广电行业时下的发展尤为重要。作为基础管理的一部分，绩效管理与上述各个环节都有很强的关联度。因此，本文下面从绩效管理这一话题入手，管窥广电业管理水平领先者之秘诀。

3 健全的绩效管理机制助推电视频道快速发展

当前，80%的电视台经营得不好的根源在于缺乏健全的绩效管理机制。通过研究发现，从国内排名靠前的媒体集团到地市级媒体平台，很多媒体都有过聘请管理咨询公司做“外脑”的经验，但是管理变革能达到什么效果和程度，则不尽相同。就绩效管理而言，笔者觉得，“一定要先从战略管理入手，然后做组织架构，最后才是绩效管理。战略是方向，组织架构决定了在怎样的组织基础上运作，最后才是把组织目标分解，分级进行考核” 。现代管理理念也认为，明确目标与责任是提升执行力的首要条件。只有目标层层分解，考核层层落实，才能最终形成全员绩效管理。

3.1 绩效指标要体现战略战术

管理学上，绩效管理是包括绩效计划，绩效沟通，绩效考核，绩效反馈在内的一个闭环系统。作为绩效管理流程中的一个环节，绩效目标如何制定是技术，也是艺术。绩效目标的制定源于对未来发展的判断，绩效目标怎么定，看情况，看基数，看增长。我们用电视广告营收目标举例，“每个城市的经济结构不一样，关键要看两个数据:当地消费水平和人均消费量，以及电视媒体在本地的市场份额。”我们制定指标一定要上下沟通，不能强迫，要告诉电视从业人员绩效指标制订的利与弊，权利不到位给权利，资源不到位给资源，激励不到位给激励，给他们支持。指标一旦制定，就不会情易改动。考核指标的确定对电视台是把双刃剑，是广电业绩效管理的难点。比如，频道一般用收视率进行考核，但是广告营收和节目制作是分不开的，联动指标如果处理不好，就有可能出现一线(节目制作部门)指责二线(广告经营部门)，二线指责一线的情况。笔者所在的天津电视台改革前的情况就是如此，“搞经营的搞经营，做节目的做节目，各管各，内部经营出现扯皮的现象。后来电视台请来了咨询公司指导管理变革，首先对台里组织架构进行了调整，将原来以功能划分设置的新闻部，文艺部，专题部，广告部等各部门，改成了各专业频道，，节目购销公司，技术中心，广告经营中心。在绩效考核上，对频道内的节目生产部门按照收视率，市场份额和广告承载三项指标进行考核，收视率，市场份额以及广告承载各部分的比例分别是50%，20%，30%。组织架构和考核指标大大提高了经营和节目生产部门目标的一致性和积极性。同其他台一样，天津电视台对频道既有收视率考核和市场份额考核，也有广告承载和互动协作的考核。今年1-10月份，天津电视台自办节目在当地的市场份额位居省级以上城市台前十名，天津电视台一直以来倡导的“媒体资源价值最大化”的理念和“整体作战”的思路，并有一套完整的目标管理，绩效管理规范来保证。具体到执行当中，月度考核只考核收视率和市场份额;季度考核考核的是整体作战，互动协作的情况，会有广告经营支持奖，活动冠名奖等，年度考核则主要考察广告承载，频道在广告经营上面做了多少贡献，包括自办栏目承载了多少广告额，创收了多少利润。采取“加权打分”的方式，把收视指标，经营指标，管理指标等各类指标联动起来。注重收视，就把收视的指标定得高一些，注重利润，就把收视的指标定得高一些;注重利润，就把利润的权重定得高一些。此外，电视媒体毕竟有其特殊性，对于具有政治导向性的新闻节目，就不能简单地用收视率和广告指标进行考核。对此考核制度的总原则就是“导向金不换，收视硬道理”，对所有节目实行“导向一票否决制“。据了解，大部分电视台对于新闻内容都没有硬性的考核指标，大都采取了“一票否决制”的考量方法

3.2 绩效管理要帮助员工完成任务

绩效管理最重要的目的，不是为了惩罚，也不是简单的激励，而是为了帮助员工有效地完成任务。如果只问结果而不管过程，往往会使得下属无所适从。每个员工都要有一本绩效考核手册，到年底竞聘时，考核达到良好才有竞聘的资格，达到优秀的才有竞聘的条件。对部门考核则全是硬指标，完成了指标的120%是优秀，100%-120%是良好，100%是合格，100%以下就是不合格。湖南广电集团采取了一种取巧的办法。完成了广告任务，频道能拿到50%的收入，集团拿到另外的50%;而任务以外的部分，频道可以拿到70%至80%，其余则归集团。至于任务的制定，则要考虑来年的资源情况，当年的完成情况，并给足发展的后劲。除了常规的绩效考核，电视台还可出台名目繁多的管理办法对频道和栏目进行考核。举例来说，天津电视台就出台了《频道考核管理办法》，《节目经费管理办法》《天津电视台创意奖管理办法》和《栏目警告和推出管理办法》。栏目做得好就追加经费，表现差就适当删减经费，减到20%就打住，减经费不是目的，即使栏目触碰到底线，也不会马上拿下，还会有两个月的考察期，目的都是为了鞭策和激励后进，帮助员工完成工作任务。

3.3 薪酬激励是绩效管理的关键

任何一个绩效考核体系都是和薪酬挂钩的目的，就是让大家的努力获得应有的回报。薪酬激励是绩效管理“计划─实施─检查─激励”管理循环中的最后一环，也是至关重要的一环，因为薪酬激励的结果决定了新一轮绩效管理循环的效果和质量。在薪酬体系上面，要尽量做到外部公平和内部公平两个原则。笔者认为，可以确定“整体薪酬，为岗位付薪，为绩效付薪”的薪酬管理理念。整体薪酬，就是每月所有职工的薪酬总额与频道当月的总收入挂钩，即每月的薪酬总额是当月收入的一定比例。这样，薪酬总额总是随着总收入的变化而变化，收入增加，则当月的薪酬总额就增加，总收入下降，则当月的薪酬总额就随之下降。为岗位付薪，是指薪酬分配的依据之一是岗位，分配上不看学历，不看资历，不看职称，只看在什么岗位上，岗位的重要性是决定职工收入高低的重要因素。为绩效付薪，就是要彻底改变“大锅饭”分配模式，频道的薪酬总额由频道的总体绩效来决定，部门，栏目的薪酬总额由部，栏目的绩效决定，个人的薪酬由个人的绩效决定。具体操作起来，每个月初，频道首先根据各栏目在上个月的收视排名和收视率核算出各栏目组的绩效考核系数。具体办法是，若实际排名和实际收视率达到或超过目标，则绩效考核分配系数为实际收视率/指标收视率(大于1);若实际排名和实际收视率只有一个达到或超过目标，则绩效考核分配系数为1;若实际排名和实际收视率均没有达到目标，则绩效考核分配系数为实际收视率/指标收视率(小于1)。频道总监可以根据薪酬总额，各部门(栏目)的绩效考核系数以及各部门(栏目)的岗位设置情况，将薪酬总额一分不少地分配到每个栏目，栏目负责人再将员工的考核情况换算成岗位薪酬，分配到每个人员。这种薪酬分配办法使得每个部门和栏目组的负责人和员工不仅关心本栏目的考核结果，更关心本部门或其他频道的考核结果。这是因为，在频道薪酬总额不变的前提下，如果一个部门或栏目的绩效考核结果与上月相同，但其他部门和栏目的绩效考核结果与上月相比都有增加，那么该部门或栏目的薪酬总额一定会下降。即使所有的部门和栏目的绩效考核结果都增加，增加最少的部门和栏目的薪酬总额也会下降。这样频道上下就形成了“不进则退”和“进步慢也是退步”的意识和理念。采用这种绩效管理的激励性作用，可以体现出来栏目与栏目之间，部门与部门之间，职工个人之间你超我赶，一种积极进取的频道文化氛围。

俗话说，“流水不腐，户枢不蠹”，任何组织只有不断新陈代谢，才能发展。建立科学规范的绩效管理体制，让“人才能流得进，庸才能流得出”，保持流动的机制，激励在岗人员充分挖掘自身潜力努力工作，电视媒体才能更好地发展和稳定。而对于电视频道经营者来说，只有不断实践并探索全新的绩效管理的方式，实施“以人为本”的理念，提升员工工作质量，才能提高电视媒体的整体绩效，使我国电视媒体在世界媒体中具有更强的竞争力。

参考文献

[1] 李志刚，《当前中国电视媒体的三大缺陷及对策思考》，中华传媒网，2004-4-29.

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据华翔联信总经理刘宇辉介绍，2016年，在工信部网络安全管理局关于电话用户实名制成效评价预打分中，华翔联信获得满分；同时，在各监管部门全年组织的多次暗访抽查中，华翔联信也未出现渠道违规现象，全年违规率为0。

新的一年，在坚守实名制的同时，华翔联信也深刻认识到，只有经过业务创新，创造新的“从0到1”的可能，才是转售企业价值所在。

推出“华健康”品牌

转型是2016年的关键词。华翔联信循着商业模式创新之路，将“创新”深植于整个转型过程。

2016年来，商业模式逐渐从传统的通信业务转售商，向“智能健康解决方案提供商”转型；业务模式从基于管道的业务模式，向基于平台的业务模式转型；收入模式从单纯的通信收入，向通信、服务、硬件、平台合作多元化收入转型。

2016年时值大健康、物联网和可穿戴智能硬件蓬勃发展，华翔联信整合自身通信能力、健康管理云服务、计费账务、呼叫中心与售后服务能力，构建了“华健康”物联平台。

以“华健康”物联平台为基础，华翔联信面向社区养老、居家养老机构，推出了集硬件、软件、通信及云平台四位一体的“华健康”智能健康管理方案。

⒂罨越樯芩担“华健康”智能健康管理方案包含华翔联信自主设计的智能手表、华健康APP、通信产品和健康管理平台。该方案以“联接”为核心理念，构建了老人、家属、服务人员、管理人员的沟通渠道，以实现老人健康状况的实时监测、实时的服务跟踪管理和监督考核，建立社区养老运营的闭环，提高社区养老、居家养老机构的运营效率和服务水平。

华翔联信集中精力在技术研发及运营上，全力为“华健康”的最终用户及产业链各个环节的需求客户提供创新增值服务，以求共同打造“物联网+健康管理”的生态系统。

探索“通信+健康”新模式

创新是2017年的关键词。今年年初，华翔联信在2017移动转售业务全球发展峰会上，被媒体及行业专家共同授予最具影响力业务创新奖，备受瞩目。

业内人士认为，华翔联信商业模式的创新，与健康养老产业有机融合，不但能够充分发挥通信行业的优势，而且符合国家政策方向，有很好的发展前景。

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微博运营官前景不容乐观

首席微博运营官主要负责微博的宣传、推广、在线产品问题解答等方案的策划及战略规划，以及组织的建设和运营。能够担任首席微博运营官的人才不仅要有自己的微博营销思路及方法，还要有成熟的微博运营方案、规划，带领一个团队共同将微博经营好。

作为最受瞩目十大新职业的榜首，首席微博运营官前景如何呢？上海商报特约经济评论员、前程无忧首席人力资源专家冯丽娟表示：“微博运营官这个职位面临较大的风险，其稳定性较差，薪酬弹性也较大。职业前景不容乐观。第一，目前微博的运营商都存在诸多不确定因素，未来收费模式的出现将完全改变现有用户的行为，微博运营官这个职位刚起步，还并不成熟，存在极大的不确定性。第二，微博还将面临新兴媒体的挑战，例如微信等。第三，如何增加微博用户的黏度也是一个全新的课题。”

同时该研究机构还表示，“一般情况下首席微博运营官的年薪在25万元以上，个别优秀的首席微博运营官年薪在34万元以上。”冯丽娟告诉记者：“年薪在25万元以上，个别优秀的首席微博运营官年薪在34万元以上或许是个别案例，他们业绩考核应该和微博的人气、转发率还有营销效果有挂钩。一般做微博营销的薪酬并不是特别高。”

微博营销仍然处于摸索阶段

“B2C企业更青睐于微博营销，但是企业对于微博营销还处于懵懂的摸索阶段，处于一个学习的过程中。2012年我们会看到许多企业利用微博开展“自杀式”的微博营销，例如京东商城。刘强东的番茄门事件虽然娱乐了众多网民，但是也让我们反思，企业在短期内聚集的人气是否能为企业带来正面的形象，企业在利用微博追求知名度的同时如何把握住美誉度。”冯丽娟表示，“就目前而言，企业更愿意把微博作为一个消息的途径，而并不是作为主要的推广阵地。”

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发行分公司下设二个中心、九个部和拓展的五个公司。二个中心即：财务管理中心、信息管理中心；

九个部即：综合管理部、运营管理部、营销策划部、教材发行部、教育发行部、采购业务部、连锁业务部、多元拓展部、重点客户部；

拓展的五个公司即：进出口公司、发行公司、文化发展公司、图书公司、广告公司。

二、经理室成员分工

**：副总经理（主持工作），主持发行公司全面经营管理工作，分管财务管理中心、信息管理中心、运营管理部、进出口公司；

**：副总经理，分管采购业务部、营销策划部、连锁业务部、协管进出口公司；

**：副总经理，分管综合管理部、发行部、重点客户部、音像公司、职教公司；

**：副总经理，分管教育发行部、书业公司；

**：总经理助理，分管多元拓展部、广告公司、文化发展公司、协管采购业务部。

三、发行分公司各部门职能

财务管理中心

l 根据股份公司财务部年度工作计划做好细化、落实工作；

l 负责发行分公司应收、应付款结算、拒付处理工作；

l 负责发行分公司日常费用开支、财务管理工作；

l 负责发行分公司日常会计核算、报表编报及分析工作；

l 负责发行分公司及各地方公司会计、统计数据的收集、汇总、分析工作；

l 负责发行分公司各运营部门经济目标与预算的测算及下达、月度完成情况通报、年度考核意见提供等工作；

l 参与发行分公司季度、年度企管考核工作；

l 负责公司业务财务一体化的实施工作；

l 配合做好外部相关单位的公关协调工作。

信息管理中心

l 负责公司发行板块的整体信息化建设规划工作，及各类有关技术方案和实施意见的收集、分析；

l 负责发行板块信息化网络设备设施、应用系统的建设、管理及维护的项目管理与组织协调工作；

l 负责各地方子公司的信息化管理统筹及信息化建设项目实施工作；

l 负责信息化建设与管理的制度、标准、规范的建立。

综合管理部

l 负责处理总经理室的日常办公事务；

l 负责发行分公司的文秘、公文、固定资产、人力资源、安全保卫、劳务用工及生产用车等行政管理工作；

l 负责发行分公司对外公关、协调；

l 负责筹备组织各类会议；

l 负责组织拟定发行分公司的管理制度、工作流程、工作标准和岗位职责。

运营管理部

l 负责督导发行分公司各运营部门的业务及卖场的运营工作开展，并对日常经营情况进行汇总分析，提请发行分公司经理层召开经营分析会议，对经营环节中存在的重大问题及改进事项进行专门督促落实；

l 组织实施发行分公司的目标管理、企管考核工作；

l 协同做好对供应商的评估、采购合同的订立等工作；

l 协同做好公司业务财务一体化的实施和考核工作。

营销策划部

l 负责发行分公司全年营销计划的制定，并指导各子公司做好本店营销计划的制订工作；

l 负责发行分公司及各子公司日常节假日、讲座等营销活动的组织、指导、实施和评估工作；

l 负责重点产品、多元产品的营销推广工作；

l 联合采购业务部、多元拓展部等部门做好上游供应单位营销资源的收集、整合、组织和调配工作，并建立与供应单位开展营销活动的互动机制；

l 负责全省一般商品条线系统发行的组织、协调、对接、沟通工作；

l 负责与相关媒体对接，做好营销宣传工作；

l 协同做好发行单位的营销策划工作。

发行部

l 负责针对教育系统的采销一体化运营，包括中小学教辅读物、幼儿教材、职业教材、文教类期刊等；

l 负责针对教育系统发行相关的拓展工作。

采购业务部

l 负责全省一般图书、大中专教材、职业教材、期刊等业务需求的收集、汇总、分析，并根据市场需求，制定发行分公司全年采购、销售、库存、退货等业务总体计划及实施方案；

l 满足采购需求，做好一般图书、期刊的新书主配、二次添配、销售指导、品种优化、备货及库存周转、退货组织等日常业务工作；

l 负责和供应单位进行采购谈判及合同签订，对供应单位运营数据进行分类统计和分析评估，以及协助营销策划部对营销资源进行收集和整理；

连锁业务部

l 负责协同、指导、跟踪发行分公司各连锁门店经营目标和管理目标的达成；

l 协助并指导各连锁门店做好一般图书、期刊、音像、多元化产品销售工作，做好连锁网点采购回告、配供、调剂、库存优化、退货等业务工作；

l 建立连锁门店运营的管理规范及标准化体系，指导各连锁门店做好内部管理工作，协助做好连锁网点的人员培训工作；

l 配合运营管理部做好全省连锁卖场的规划、设计、布局等工作。

 

多元拓展部

l 负责统筹规划全省子公司的网点资源开发及结构调整工作；

l 指导并协助各子公司做好多元化业态的经营管理工作；

l 负责开发、引进与主营业务相匹配的其他多元新业务。

重点客户部

l 负责指导和协助全省子公司做好各类社会团体、院校、职业学校、培训等大客户销售市场的规划、拓展、业务运营、风险控制等工作；

l 负责省内、外政府大型采购项目的市场运作、招投标工作；

l 负责大型馆展销等营销活动的客户组织和采购服务工作；

进出口公司

l 负责进出口商品的审核、采购、销售和营销策划工作；

l 负责进出口多元业务的开拓、市场维护和服务工作；

l 负责对外文化交流项目的完成。

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传媒艺术是当代文化构成的重要组成部分。我国传媒艺术教育在近几年取得了突飞猛进的发展，《2013艺术教育行业分析报告》显示，从2002年至2013年间，全国设置艺术类专业的高校从597所增加至1679所，艺术类考生人数从3.2万增加至近100万[2]。其中，直接开设了播音主持、影视类、编导类等传媒类艺术专业的高校超过100所（不包括开设传媒艺术类专业方向的高校）。2011年2月，国务院学位委员会提过决议，将艺术学独立为国家第13个门类，共设立5个一级学科，传媒艺术从新闻传播和文学学科中独立出来。全媒体发展对于艺术传媒人才的综合素质提出更高要求，传媒艺术人才知识结构、类型、层次、数量、需求领域都较以往发生了极大变化。在传统媒介为主导时期，传媒艺术人才仅需按照固定模式提供和制作单一形态内容产品，但在媒介融合发展时期，传媒艺术人员不仅应掌握新技术和融合技能，还应具备创新创意、策划、经营、管理等素质。

2现阶段传媒艺术教育问题认识

在高校扩招后，传媒艺术类专业即面临着与其他专业类似的共性问题，如盲目扩招、师资力量不足，培养方案不成熟、缺乏培养特色等，也有传媒艺术类专业特有问题。

2.1传媒艺术人才输出与市场人才需求脱节

在教育部《2014年普通高等学校本科（基本）专业目录》中，融合传媒艺术专业的一级学科“戏剧影视学”设定11个专业：表演、戏剧学、电影学、戏剧影视文学、广播电视编导、戏剧影视导演、戏剧影视美术设计、录音艺术、播音主持艺术、动画、影视摄制等。很多高校习惯了过去单一专业下的惯性培养模式，对于部分专业的掌控无所适从或者有心无力。国外高水平艺术院校在因材施教把握、师资力量配备、学生培养模式、与人才市场对接方面均有成熟的经验，学生在掌握扎实专业知识的同时，能够通过就业市场准确对接。国内很多院校仍沿用以往固定的专业模式授课，对专业的理解和建设不够，缺乏因材施教，对学生的个性引导不足，数字技术和新的教育理念引进迟缓，适应新媒体和全媒体发展的新专业发展缓慢，用人单位难以在毕业生中找到专业对口、层次合适的学生，传媒人才“供”与用人单位“需”之间出现鸿沟。

2.2学生“偏科”问题突出

许多院校按照一套固有培养方案，侧重对艺术技能和实践的培养，而忽视科技、人文、经济管理等跨学科知识的培养，学生艺术设计理念和传媒操作生产过程或缺乏对于人文关怀“精神内核”，或在综合驾驭能力上显得青涩，专业面过窄等问题使得人才规格在复合性、创新性上底气不足。艺术类学生的英语考核有自己的学位考试为标准，整体难度和水平比普通专业低，导致传媒艺术类专业学生在阅读外国作品和文献时存在较大困难和障碍。传媒艺术教育将艺术本体与人文、经济管理等其他学科相结合，丰富、充实传媒教育内容。

2.3需加强阐释学术理论的力度

传媒艺术发展不仅需要实践，更依赖于理论构筑。在全媒体时代，传媒艺术的传播新特性、精神性需要更为前沿、稳健、扎实的学理透视。在电影与电视、传播与艺术、新媒体与传统媒体的融合之中的各自性状、交织可能都需要进行理论的探究[3]。探寻并准确把握传媒艺术发展的客观规律和理论根基，才能确保传媒艺术教育的枝干和花叶不“长偏”。

3媒介融合发展视角下传媒艺术教育转型探析

媒介融合发展需要传媒艺术教育顺势转型。在艺术门类独立以后，全媒体视角下的传媒艺术教育应围绕战略发展方向和市场需要进行转型。

3.1走特色化发展之路

我国高等教育在实现扩招以后，出现学校盲目办专业、缺少培养特色的问题。传媒艺术人才培养应紧跟传媒业发展步伐，适时完善培养方案，建立因地制宜、寻求特色、注重服务社会、找准坐标、顺应时势的实践教学体系，通过产学研合作大力推进协同创新，向产学研三位一体的方向转型。如重庆广播电视集团与重庆工商大学的合作模式开启了高校开办传媒艺术专业培养的新篇章。重庆广电集团与工商大学在校园实践大楼内共建500平方米专业、标准化演播厅，重庆电视频道和栏目整体平移进重庆工商大学。多档受当地市民喜爱的节目在此生产，学生可全程参与节目的生产制作过程，而进驻高校的专业电视编导、记者通过定期讲评会的形式，加强对学生专业教育。目前，已构建起“记者编辑—教师教学、学生学习—学生顶岗实践”三位一体的教学科研模式。通过师生在业务领域“角色实践”形成产学研一体化格局，这种创新的教学模式开创了中国传媒教育的先河。学生不仅可以通过现场的节目生产制作掌握专业知识，更能在这样的平台里面，领悟传统媒体与新兴媒体相互发酵、互补共生的内在规律和外在价值，为全媒体背景下传媒人才培养提供了范例。

3.2加快结构转型，培养和打造勇于创新、知识转换能力强的复合创新型传媒人才

在高等教育人才培养质量评价机制不健全时，高校对于传媒艺术人才的培养更应该“冷思考”。在艺术门类下，如何结合学校自身优势和特色，促进专业布局平衡，如何做好学生专业培养、就业能力实际考核、学生人文素养培育、跨学科专业教育等，都是需要深思的问题。在国家高度重视传统媒体与新兴媒体融合发展的机遇下，大力培养熟悉影视与新媒体传播、掌握传媒经济与管理、传媒资本运营等人才，才能在未来社会中站稳脚步。有财经特色的高校，如重庆工商大学在对传媒艺术人才培养的过程中，重视经济、管理类可能的贯穿和引进。在全媒体时代，懂得资本运营是学生踏入社会的竞争力。与单一知识结构的记者、节目制作人、编导相比，具备综合素质的传媒“职业经理人”对于未来市场的驾驭和把控能力更高一筹。

3.3深化传媒艺术教育理论建设

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2015年，全国IPTV和网络视频用户规模大幅度增长。相比之下广电运营商的有线电视业务用户规模则日益萎缩，营业收入持续下滑，并因此纷纷开始寻找转型之路。

值得提醒的是，广电运营商切勿因市场竞争加剧而仓促进行业务转型，而是应该警惕多年形成的管理掣肘，杜绝“恐慌式”转型。

2016年，歌华有线宣布推出“歌华电视”4K融合一体机进军智能电视终端市场，陕西广电网络宣布与北京光环新网科技股份有限公司合作成立云服务公司，甘肃广电网络与中科曙光合作推进智慧城市建设，湖南有线布局云媒体平台。业务转型固然重要，但是在内部管理掣肘较为严重时仓促上阵，可能使广电运营商陷入“不转型等死，转型找死”的泥沼。

广电运营商的内部管理尚未完全满足业务转型的需求，这主要表现在以下两方面：

其一，尚未建立面向客户的组织架构。早在2002年，电信运营商就推动了组织架构的改革，以加快对市场的响应速度。相比之下，多数广电运营商目前采用的还是业务导向型的组织架构，尚未意识到业务部门作为企业的利润中心的战略性地位，统筹、调动、协调资源的能力较弱。

其二，尚未形成面向战略的运营能力。一些广电运营商缺乏对公司的长期发展战略和商业模式的思考和重视，对行业发展的前瞻性认识不足。不仅如此，广电运营商还面临着部门本位主义严重和跨部门沟通困难等影响公司运营效率的管理问题，难以快速响应市场需求的变化。

因此，赛迪顾问认为，由推动业务转型向推动管理转型转变才是广电改革步入深水区的标志，广电运营商要沉着应对市场冲击，冷静思考，全面认知转型内涵，杜绝只追求业务转型、忽视管理转型的“恐慌式”发展。

具体来说，应该从以下几个方面着手：

第一，战略化布局。应该构建由五年战略规划、三年滚动发展计划和年度计划组成的完整的战略规划体系，明确战略方向，创新商业模式，推进战略性布局下的战略性成长。在具体操作上，一要组建由高层领导组成的战略委员会，负责提出战略构想与目标，以及进行重大战略决策；二要整合既有职能部门，成立战略经营部，负责落实战略构想，统筹制定战略规划与日常经营计划，并与经营考核进行对接，使战略目标能够层层分解至每个员工的绩效考核中，真正推进战略落地。

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一、线上渠道

1.基础上线

各大手机厂商市场、第三方应用商店、大平台、PC下载站、手机WAP站、收录站、移动互联网应用推荐媒体等等基本可以覆盖Android版本渠道：推广的第一步是要上线，这是最基础的。无需砸钱，只需最大范围的覆盖。笔者多年以来一直认同铺的越广产品推的越好这个死理。

安卓AppStore渠道：百度、腾讯、360、阿里系、华为、小米、联想、酷派、OPPO、VIVO、金立、魅族、Google Play、其他互联网手机品牌、豌豆荚、机锋、安智、PP助手、刷机助手、手机管家等等

运营商渠道：MM社区、沃商店、天翼空间、华为智汇云、腾讯应用中心等；

PC端：百度应用、手机助手、软件管家等；

Wap站：泡椒、天网、乐讯、宜搜等；

Web下载站：天空、华军、非凡、绿软等；

iOS版本渠道：AppStore、91助手、PP助手、同步推、快用苹果助手、iTools、限时免费大全、爱思助手等等。

2.运营商渠道推广

中国移动，中国电信，中国联通的用户基数较大，可以将产品预装到运营商商店，借力于第三方没有的能力，如果是好的产品，还可以得到其补助和扶植。市场部门要有专门的渠道专员负责与运营商沟通合作，出方案进行项目跟踪。

3.第三方商店

由于进入早，用户积累多，第三方商店成为了很多APP流量入口，全国有近百家第三方应用商店。渠道专员要准备大量素材，测试等与应用市场对接。各应用市场规则不一，如何与应用市场负责人沟通，积累经验与技巧至关重要。资金充足的情况下，可以投放一些广告位及推荐等。

4.手机厂商商店

大厂家都在自己品牌的手机里预装商店，如联想乐商店，HTC市场，opponearme，魅族市场，moto智件园等。渠道部门需要较多运营专员来跟手机厂商商店接触。

5.积分墙推广

“积分墙”是在一个应用内展示各种积分任务(下载安装推荐的优质应用、注册、填表等)，以供用户完成任务获得积分的页面。用户在嵌入积分墙的应用内完成任务，该应用的开发者就能得到相应的收入。积分墙起量快，效果显而易见。

大部分是采用CPA形式，价格1-3元不等。但以活跃用户等综合成本考量，成本偏高，用户留存率低。业内公司有tapjoy，微云，有米，万普等。积分墙适合大型有资金，需要尽快发展用户的团队。

6.刷榜推广

这种推广乃非正规手段，但是在国内非常的受欢迎，毕竟绝大部分苹果手机用户都会实用APPStore去下载APP。如果你的APP直接都在前几名的位置，当然可以快速获得用户的关注，同时获得较高的真实下载量。

不过，刷榜的价格是比较高的，国内榜top25名的价格在每天1万元左右，top5的价格每天需要两万多。由于这种推广成本比较高，所以一般会配合新闻炒作一起搞，这样容易快速的出名。

7.社交平台推广

目前主流的智能手机社交平台，潜在用户明确，能很快的推广产品。这类推广基本采用合作分成方式，合作方法多样。业内公司有微云，九城，腾讯，新浪等。

8.广告平台

起量快，效果显而易见。成本较高，以目前主流平台为例，CPC价格在0.3-0.8元，CPA在1.5元-3元之间。不利于创业融资前的团队推广使用。业内公司有Admob，多盟，微云，有米，点入等。

9.换量

换量主要有两种方式：

应用内互相推荐：这种方式可以充分利用流量，增加曝光度和下载量，量级不大，但曝光度不错，有内置推荐位的应用可以相互进行换量，但这需要以一定的用户量作为基础。

买量换量：如果自身无法给某一应用带量或者量很小，可以找网盟跑量，以换取应用商店优质的资源位或者折算成钱进行推广。这种方式也是比较实用的方式，包括应用宝、小米等在内的商店都可以换量，通过某些，还能跟360等进行换量，可能会比直接在360做CPT有更好的效果。

10. AppStore搜索榜

现在多盟等公司已经可以做到保上榜了，一般这种噱头比较大，如果产品不行最终还是会走下榜单。

二、线下渠道

1.手机厂商预装

出厂就存在，用户转化率高，最直接发展用户的一种方式。用户起量周期长，从提交测试包测试-过测试-试产-量产-销售到用户手中需要3-5个月时间。

推广成本：应用类产品预装量付费价格在3元左右不等，CPA方式价格在1.5-5元不等。游戏类产品，采取免费预装，后续分成模式，CPA价格在2-3元之间，通常为小包单机产品；

业内公司：华为，中兴，酷派，TCL，波导，OPPO，魅族，海信等；

操作难点：品牌众多，人员层级多，产品项目多，需要有专业的团队进行针对性的推荐与维护关系。

2.水货刷机

起量快，基本上2-4天就可以看到刷机用户，数量大，基本上一天可以刷几万台。重刷现象严重，基本上一部手机从总批到渠道到店面会被刷3-5次，推广成本剧增，用户质量差，不好监控。基本上刷机单一软件CPA在1-2元，包机一部机器价格在5-10元之间。

业内公司：各大国包省包，地级市零售连锁渠道、酷乐无限，乐酷，XDA、刷机精灵、爱施德、天音通讯、斯凯、金玉满堂、鼎开互联等等。

3.行货店面

用户质量高，粘度高，用户付费转化率高，见用户速度快。店面多，店员培训复杂，需要完善的考核及奖励机制。基本上CPA价格在1.5-3元之间，预装价格在0.5-1元之间。

业内公司：乐语，中复，天音，中邮，苏宁、国美、恒波、中域电讯等。

三、新媒体营销

1.内容策划

内容策划前需做好受众定位，分析得出核心用户特征，坚持原创内容的产出，在内容更新上保持一天三条左右有趣的内容。抓住当周或当天的热点跟进。创意，还是创意，让你的产品讲故事，拟人化。

2.品牌基础推广

百科类推广：在百度百科建立品牌词条，建立SEO体系和百度指数；

问答类推广：在百度知道，搜搜问答，新浪爱问，百度经验等网站建立问答。

垂直社区：在知乎，豆瓣，微博等社交网络，要有相应的内容存在。

3.论坛，贴吧推广

机锋、安卓、安智….在手机相关网站的底端都可以看到很多的行业内论坛。建议推广者以官方贴、用户贴两种方式发帖推广，同时可联系论坛管理员做一些活动推广。发完贴后，应当定期维护好自己的帖子，及时回答用户提出的问题，搜集用户反馈的信息，以便下个版本更新改进。

第一阵容：机锋论坛、安卓论坛、安智论坛等；

第二阵容：魔趣网、安卓论坛、魅族论等；

第三阵容：风暴论坛、木蚂蚁论坛、DOSPY论坛。

4.微博推广

内容：将产品拟人化，讲故事，定位微博特性，坚持原创内容的产出。在微博上抓住当周或当天的热点跟进，保持一定的持续创新力；

互动：关注业内相关微博账号，保持互动，提高品牌曝光率；

活动：必要时候可以策划活动，微博转发等。

5.微信推广

微信公众号的运营推广需要一定时间沉淀，这里可以参考几步曲：

内容定位：结合产品做内容聚合推荐，内容不一定要多，但是一定要精并且符合微信号的定位；

种子用户积累：初期可以给定个KPI指标，500个粉丝一个门槛，种子用户可以通过同事好友，合作伙伴推荐，微博引流，官网引流等；

小号积累：开通微信小号，每天导入目标客户群；

小号导大号：通过小号的粉丝积累推荐微信公众号，将粉丝导入到微信公众号；

微信互推：当粉丝量达到一定预期后，可以加入一些微信互推群。

6. PR传播

PR不是硬广告，学会给你的投资人、员工、用户讲一个感动人的故事非常重要。互联网时代人人都是他妈的媒体，无论微博、微信公众号、媒体网站的专栏或各大社交网站，我得去研究如何利用这些平台来讲述一个好的品牌的故事，反之，这些平台也会是用户对品牌产生UGC的最好渠道。

在初创公司，作为PR需要把公司每一个阶段的方向都了解透彻，然后学会向市场、投资人、用户传递一个有力的声音，这个声音并不是生硬的广而告之，而是抛出一个话题让大家对你的故事所感兴趣，并带动大家如何把兴趣引到你的产品上来，最好形成行业的热议话题。

以下有几个策略：

用日常稿件保持稳定的曝光

我们会定期做一张传播规划表，每个月要根据公司和产品的变化来决定该向外界传递什么声音，恰当的表达和持续的内容产出会让公司的曝光度及行业的关注度逐渐提高。

维护好已有的媒体资源，积极扩展新资源

对于自己原来熟识的记者和媒体，我仍会保持续的沟通和交流，告诉他们，我们的团队在做怎么样的一件事。深信只有反复的沟通，才会把故事的闪光点打磨得抓住人心。而作为PR也更能及时嗅到媒体关注的兴趣点，为下一次的报道梳理做好充分准备。在创业公司对PR的经费并不是非常充足的情况下，我们需要仔细去分析，在什么样的发展阶段和进度，需要利用的什么样的途径和资源去支撑公司的发声和观点。所以我们对自己的要求是每周都有计划的去拓展一些新的媒体资源，这样能为之后做事件输出时能有合适的渠道的进行支撑。

选择的渠道决定了传播的效果

说什么故事，用哪种方式呈现传播效果会最佳，这对于渠道的选择就显得尤为重要。比如对于公司创始人的一些采访，我们可能更倾向于行业及财经相关的权重高的纸媒，有利于大面积的带动传播;对于产品的发声，我们更倾向于科技类的新媒体，在行业内能引起更快速的关注力;而对于事件话题性的新闻，我们更青睐于选择大型门户类网站。

对于自媒体这领域，实力参差不齐，选择有中立观点和实力派的自媒体发声，不失为好的选择。但是成本对创业公司来说，并不是性价比最高的。而对于电视媒体，选择对和你潜在用户相吻合的节目，是一个能快速让产品呈爆发式增长的途径.

做好对营销传播效果的评估

这些可能包括人群的覆盖率、点击量、阅读量，点赞量等。每一次的数据，都会告诉你下一次的内容应该怎样做得更赞。而PR作为连接内外的桥梁，最好也要藏身于用户中间，在深度沟通中突出品牌的个性。

7.事件营销

事件营销绝对是个体力活和脑力活，这需要整个团队保持敏锐的市场嗅觉，此外还需要有强大的执行力，配合一定的媒体资源，事件才得以在最快的速度推出去。

事件营销的前提必须是团队成员需要每天接触大量新鲜的资讯，把这些信息整合，也需要养成随时记录下一些闪现的灵感创意并和成员们及时分享碰撞。对于能贴上产品的创意点结合点，我们会马上进行头脑风暴，对事件的始终进行推理，若确定方案可行，那么马上做出与之匹配的传播计划，开始做项目预算并一边准备好渠道资源。

8.数据分析

每周花一些时间去认真分析每一条微博、微信、每一个渠道背后的数据，你一定会发现传播度高的内容背后的契合点和关联性。这样非常有利于自己官方微博、微信内容质量的提升，运营起来也更接地气。

9.“牛皮癣式营销”

线下推广不建议做浪费人力物力的发传单等等。了解当地情况，在有把握的前提下，建议在热点区域放置可移动的广告位，或者在地面上刷二维码，并且以人民群众喜闻乐见的形式比如下载APP送礼品等形式搞噱头营销，最好是被城管给赶走，这样效果会更好。

10.撕逼营销

撕逼前：

找一家你的竞争对手，公司成立五人小组，从互联网、人脉圈里海量寻找和归纳总结对方公司和产品的弱点，找到一个最有可能爆发的点，制定一个作战方案出来，这个方案一定要具有传播性、话题性、撕逼性方可，最后设置执行组，专职负责撕逼，事前可简单通知关系要好的媒体做放风，并准备好相应的产品推广方案。

撕逼中：

不管对方说什么，你不断重复五人小组数日研究出来的对方软肋即可，并时不时把目光引导自己产品上来。

篇9

可以说，转型对于南都而言，已经不是一个阶段性目标，而是一种伴随性的成长方式。

关键词：南都 全媒体转型 发展 品牌

整体思路：先立后破

是“先立后破”还是“先破后立”？所谓“先破后立”，先打破旧有的固定模式，后创造出新的模式。而“先立后破”，是对转型有全盘的考虑和阶段性的推进步骤，根据“优势资源整合弱势资源，专业资源整合分散资源，先进模式整合落后模式”的原则来采取更为市场化的推动内部转型的做法，也就是：不是人为地将新旧截然分开，而是以新融旧、共生发展、复合发展，以新的动作、模式、阶段性成果，逼着旧模式不得不做出改变，从而形成一种倒逼机制，形成内部一种主动学习、主动改造、主动参与到转型中来的氛围。

一、南都转型，属于产业转型

三网融合是媒介融合的一个大的产业背景和技术背景，IT业与电信业等产业力量全面向传媒业渗透，更高层次的融合在电信、IT界与传媒业等相关行业的各类机构大汇流的基础上出现。因此，真正的媒介融合，不再是之前的局限在媒介范围内来搞融合，要站在电信产业、传媒产业、互联网产业三者融合之上来探讨和实践南都全媒体集群，这样，确保了南都在更高的格局上布局自身的转型，起点高、目标远大，同时在融合中可选择、可折腾、可合作的空间豁然开朗。

二、南都转型，属于整体转型

1.全盘考虑，重点突破。以南都品牌为驱动力、核心轴、核能源，以全媒体数字信息运营商为目标，同步推进三大支撑战略，以及十大配套动作，这为转型指明了方向、拟定了实现路径，从而避免了误打误撞、胡乱试错，进而提升了转型成功的可能性。

2.重构内部运行机制。不是对传统媒体的修修补补，也不是仅仅在传统媒体之外搞一些新媒体项目、搞一些亮点工程、放一放烟花看起来很热闹，而是不回避内部核心问题，依托南都全媒体信息集成中心的建设和研发，实现从报业主导的分散型生产系统迁移到满足全媒体生产运营需求的南都全媒体信息集成中心平台，同时推进内部组织流程人才考核等方面的全面再造、内部利益格局内部优势资源的分解重组、新资源的聚合、新能力的培养，以及通过对外合作新项目、新业务、新平台、新内容的拓展来推动内部的逐步变革以适应外部的变化，从而构建起全媒体生产关系，提升全媒体运营能力。

关键：南都品牌+信息集成中心+网上数字业务平台

一、南都品牌，是全媒体集群的核心轴、核动力、核能源

南都，曾经是现在也是《南方都市报》的简称；但现在已不只是指《南方都市报》，它更是全媒体集群的代称。同时它也是品牌很强大影响力知名度很高的—个媒体。

怎样确保在数字化的大潮中，南都这个品牌作为媒体的价值依然存在甚至更为发扬光大？而不是因为报纸的衰微和其他平台的发展，像国外的百年老报那样黯然关门，那么我们必须以这个为基础，再往外延伸。

正如南都全媒体集群方略的核心思路，“围绕品牌媒体（南都），以其市场占有量为基础、品牌认同度为起点、价值观传播为核心、资源吸附力为枢纽，聚合传统媒体与新媒体形态、渠道与力量，实现复合传播与立体覆盖，并最终打造从市场到品牌的更为纵深立体的、复合运营的传媒集群”，简单表述，就是：用品牌驱动南都全媒体集群。

二、信息集成中心，是全媒体生产运营能力的核心要件

重要性：信息集成中心，超越报业主导的生产系统，承载传统媒体与新媒体的融合运营，承载线索、素材、生产加工、传播、营销、运营在内的南都全媒体事业的完整运营模式；全媒体组织流程、考核等再造都可以看作信息集成中心的重要组成部分，没有信息集成中心的逐步逐期建设成型，全媒体组织流程、考核等再造配套动作实施就失去了依托、支撑。

目标：将以出报为核心目标的生产流程，改造成以数字化产品生产为主要目标、保持并提升报业出版效率的生产流程；将以城市投递发行为主的报业传播方式，转变为以互联网、移动媒体、广电、户外以及平面媒体相融合的信息传播方式；将以报纸广告销售为主的盈利模式，升级为资本运营、品牌运营、技术运营、全媒体广告运营相结合的全面运营能力。

构成：集成系统与中控台互为支撑、不可分离。集成系统是中控台运作的软件平台、功能支撑体系，是作为南都全媒体信息集成中心的内在部分，中控台的功能首先在集成系统中以模块的方式嵌入，没有集成系统的支撑，中控台仅仅是一个物理层面上的办公环境而无法起到统筹调度的作用；中控台是集成系统的指挥平台、功能实现体系，是集成系统的外在显示、视觉化、功能化。没有中控台，集成系统的所有功能就无法对现实的信息生产传播营销经营形成支撑、就无法发挥出相应的功能组合效力而呈现出功能涣散、一盘散沙的状态。

集成系统，分为三期。第一期新闻生产集成，已经于2012年9月上线，所有的《南方都市报》采编人员都依托这个系统来开展工作。有了这个系统，南都新闻报道的格局从原始、低效、粗放、各自为战的小作坊式生产模式，升级为敏捷、精细、大规模、协同式的集群式生产模式。第二期完成全媒体信息经营集成，在第一期所建立的平台上完成全媒体产品的品牌推广、订单生产、客户管理等经营流程集成，建立全媒体信息经营人员的绩效考评模式，以及全媒体信息经营流程监控模式。第三期完成全媒体信息智能分析集成，充分挖掘平台中央数据库的信息价值，建立从点到面到层的立体统计分析模型，建立全媒体营运状况跟踪、预警机制，提供全媒体运营决策依据。

在2013年启动建设国内第一个金媒体工作的指挥平台，也就是南都全媒体信息集成中心的中央控制台，在物理空间上实现一种切实的转型。中控台，相较于国外超媒体编辑台的独特性，由于受限于现有办公场所，不能实现备媒体网站记者编辑在一个开放式的空间中集中办公，而是专注于强化中控台本身在南都全媒体集群信息生产营销经营业务开展中统筹调度的功能，通过环绕圆环区即指挥区的六大功能区（信息区、集成区、指挥区、区、监控区、观测区）的设置、各功能区专员的安排，细化、强化中控台的功能。

三、网站，是各类型数字业务的枢纽型支撑平台

新媒体是一个无疆界的组织，三网融合的基础是放在互联网上，无论是下一代广电、下一代电信，最终都是下一代互联网。在坚守南都媒体属性、新闻观和价值观前提下，为了实现在可控可管中求新发展求新市场，对互联网市场的谋求是重中之重。

在互联网上有一个兼具商业属性与媒体属性的网站，这将是南部全媒体集群构想实现的重中之重，也是南都全媒体集群这项事业、这盘生意的—个不可或缺的主支撑点，也是南都全媒体集群新闻、资讯信息服务、行业应用服务等数字业务的—个枢纽型的依附平台。成效：雏形初具

南都全媒体集群目前已经构建起由覆盖大珠三角区域以及全国重点城市的城市日报群、周报周刊、手机、手持阅读器终端、广播电视、户外LED联播网、各类型网站、宫微群、自动售报机等构成的这样～张巨型的、立体的、跨越不同时空的信息终端网络集群，形成了三大系列全媒体矩阵和多元化的全媒体业务产品线，各组成部分是有机互动而不是拼凑而成、是运营一体化并各自具备相应的盈利能力。

一是形成了以《南方都市报》为旗舰的传统报刊媒体矩阵，包括：综合类日报——广州总部的大珠三角城市日报群《南方都市报》、昆明的《云南信息报》、合肥的《江淮晨报》、清远的《清远日报》、泰国的《星暹日报》；行业类周报周刊——《南都周刊》《南都娱乐周刊》《风尚周报》《中国财富》《金融观察》、地铁杂志《南都METRO》、空港杂志《南都AIRPORT》、社区报《鹏城通》。并且保持持续增长和盈利的状况，抢占信息源，不断巩固和加强南都全媒体集群在传统报刊行业品牌龙头的地位，这为南都转型奠定了坚实的物质基础。

需要说明的是，平面媒体仅靠单一传播渠道收入会急剧下降，报纸广告的销售更多取决于全媒体品牌实力、全媒体产品群的多元化规模带给广告产品的附加价值大小，《南方都市报》广告收入增长的势头，绝不仅仅来自于报纸本身，而恰恰来自于南都全媒体集群复合传播、复合运营的效果，不断增加的广告收入额指标恰恰在很大程度上体现了南都全媒体集群运营的综合指标。

《云南信息报》在2007年云南出版集团与南方报业传媒集团联合主办前，已经连续每年亏损2000多万元好几年、排名市场最后一位，合作两年后一举实现扭亏为盈，从2010年开始每年广告收入接近2个亿、利润超过3000万元，市场地位跃升并稳固在第二的位置。

《南都周刊》以都市进程引领者的定位，作为一份以城市为关注对象的新闻类杂志，已经成为城市高端人群的一本高端读物。《南都娱乐周刊》则在平面娱乐杂志领域一枝独秀。

二是以南都安迪文化传播有限公司、南方都市报经营公司、南都全媒体品牌，汽车/旅游时尚事业中心等作为跨行业业务主体，进行品牌跨界延伸，开发新闻生产、传播链条的上下游资源的行业运营价值，实现从单一版面销售模式、劳动密集型模式升级为整合复合式、智力型销售模式，不断升级现有广告业务模式，不断探索广告收入之外的汽车、旅游时尚、娱乐、体育、文化艺术、公益等行业运营收入模式。

其中，南都安迪公司作为南都增值业务运营机构，2012年总营收超过8000万元；南都全媒体汽车事业中心作为汽车行业服务的集成商，2012年总营收接近3亿元，这个数字位列全国同类媒体前三的位置。《南都娱乐周刊》定位为娱乐营销系统方案供应商，成立娱乐事业发展中心、中国娱乐营销传播研究中心，推出四项产品或者服务：娱乐营销咨询服务、影视营销、明星公益慈善及各种商业活动、定制音乐会。

三是以南都网为旗舰，通过合作、自建、兼并等方式，在传统报刊媒体之外，构建以南都网为枢纽的联通网络、广电、无线、移动、户外的文字、音视频融合的数字业务主平台，构建以南都网为枢纽的公益、汽车、旅游、时尚、地产等行业性的数字业务平台，以大粤网为主构建广东城市生活数字业务平台，以凯迪网为主构建舆情数字业务平台。

其中，南都网（奥-网）定位为：南都全媒体集群数字业务的主平台，也就是官网、移动终端、无线业务、数字出版等数字业务主平台。

同时，南都网（奥-网）也是目前集团内市场化属性最强的网站：从2010年开始实现盈利至今，一举打破平面媒体所办网站不能赚钱的宿命，更主要的是通过市场化运营探索出了适合南都全媒体集群发展的运营方向及路径，2012年总收入接近8000万元，比2011年增长40%。同时，成功申办《互联网视听服务许可证》，除时政新闻类不能独立报道外，其他内容都可以自产、自播，彻底解决南都音视频内容在南都网上播出的合法性问题，为南都发展多媒体业务扫清了障碍。

大粤网定位为：广东城市生活网络平台，以珠三角为核心覆盖全广东，面向城市主流消费人群，致力于传播本地资讯和文化。通过QQ客户端的定向传播手段，以本地化的新闻、资讯和生活娱乐产品，为广东用户提供一站式在线生活服务。2011年8月上线至今，核心指标均排名广东区域网站第一名，2011年当年实现盈利，2012年营收6000多万元，利润率高达40%。

凯迪网作为南都在网络上的又一个言论平台，同时积极探索网络言论价值产品化、产品商品化，提供以数据产品为核心的增值信息服务，最终打造高附加值的舆情产品销售，在2011年开始推出“猫眼云情报”舆情系统。

南都官方微博群采取一级+二级官微的矩阵结构，其中@南方都市报目前新浪微博粉丝接近500万、腾讯微博粉丝接近400万，频频获奖，如：在中国人民大学舆论研究所、灵思营销联合的《2011-2012年媒体微博运维白皮书》中，综合影响力在全国所有媒体微博中排第一；在人民网2012年9月的《媒体微博影响力周榜》列居第二；在2012年11月新浪媒体影响力排行榜中报纸微博名列第一；而且2013年以来广告收入已经超过400万元。另外，@南都周刊新浪微博影响力位居媒体类前十名、近360万粉丝。

依托于上述报刊媒体、行业业务平台、数字业务平台，南都全媒体集群形成了包括媒体、行业营销、移动应用、音视频、活动等五大产品线、69个子产品构成的全媒体产品矩阵。

南部的产品，不再是单一的编辑思路的产物，而是集价值观、技术、用户需求、内容、资讯、渠道终端特性于—体，以用户和市场为中心，以技术为驱动，以平台为根本。

转型，很持久。不可能一蹴而就，而是+不断学习、不断试错、不断培育新能力、不断有阵痛、不断有收获的一个过程，需要循序渐进。

篇10

内容简介

《互联网产品运营：产品经理的10堂精英课》共有10章，前9章分别从互联网产品运营的9个点入手，最后一章辅以案例，分析当下市场热门产品的运营模式。第1章点明在运营产品之前需要经过缜密的策划，这样才能有明确的运营方向；第2章讲述产品运营的定位，有了准确的定位，运营才不会走偏；第3章描述用户运营，用户是一款产品的根本，没有用户，产品就是死的；第4章讲述内容运营的技巧，产品内容要怎么运营才能受到用户喜爱，才能提高用户黏性；第5章陈述活动运营的重要性，如何策划产品活动，如何推广、营销产品，产品才能被用户看到；第6章阐明数据对产品运营起到的作用，如何利用数据才能帮助产品正确运营；第7章说明产品运营需要不断改进和优化，才能给用户**的体验感；第8章描绘产品运营的生命周期，产品发展的阶段不同，运营的方案也有所不同；第9章解释团队对产品运营的重要性，要做好运营，首先就要有一支优秀的运营团队；第10章陈列各大行业的热门产品，让读者能从真实的案例中把握产品运营的技巧。本书适合互联网产品经理、运营、营销人员阅读。

作者简介

丁华，阿里巴巴中小企业商学院金牌讲师、签约讲师、人才认证导师，中国电子商务协会高级注册培训师，多家知名电商平台高级讲师，辽宁省公务员局基层送教培训特聘授课专家，揭阳市电商创业导师，简界企商学院联合创始人。12年互联网营销实战经验，超过2万小时的实操经验，曾出版《转型之路――传统企业向互联网+转型的10大策略》、《企业电商与微电商实训》等图书。聂嵘海，悍蒙电商学院创始人，简界企商学院联合创始人，卖点营销创始人，中国国际电子商务中心特聘讲师、中国邮政特聘讲师，阿里巴巴特聘签约讲师兼导师团导师、腾讯顾问，共创业集团商学院院长，潘石屹SOHO上海VIP会员，60%正式学员单次业绩过百万。王晶，阿里巴巴讲师，北京汇通万联信息科技有限公司总经理，北京凯源新能科技有限公司网络运营总监，广煜科技新媒体营销顾问，曾就读于清华大学经济管理学院巾帼女性创业课程，简界企商学院联合创始人，曾出版《企业电商与微电商实训》。

目录

1产品运营要策划，有策划才有方向/ 1

互联网产品运营策划就像电影行业中的导演与编剧，他需要统筹指导整个产品的业务逻辑，清晰地指导影片中的每一个分镜；获取业务需求，编写产品执行策划文档指导，也就是编写剧本。互联网产品运营策划就是对从产品的开发到产品的推广过程再到产品的后期沉淀的一个总的统筹。1.1什么是互联网产品运营策划/ 2

1.2竞品分析策划/ 2

1.3产品定位策划/ 5

1.3.1定义：用一句话描述你的产品/ 5

1.3.2核心目标：能为用户解决什么问题/ 6

1.3.3用户定位：如何定位目标群体/ 6

1.3.4用户特征：你的用户是什么样子的/ 7

1.3.5使用场景：什么情况下用户会使用你的产品/ 8

1.4推广方案策划/ 8

1.4.1线上渠道，全网络大范围覆盖/ 8

1.4.2线下渠道，地面店面全面覆盖/ 11

1.4.3推广预算，资金配比步步到位/ 14

1.5目标制定策划/ 14

1.5.1产品运营阶段目标/ 15

1.5.2根据产品类型制定目标/ 15

1.6数据分析策划/ 16

1.6.1留存率/ 16

1.6.2活跃用户数/ 17

2产品定位要明确，“大而全”不如“小而精”/ 18

很多人认为产品定位与市场定位是同一个概念，其实二者是有很大区别的。市场定位是指企业对目标消费者或目标消费者市场的选择；而产品定位是指企业应用什么样的产品来满足目标消费者或目标消费市场的需求。

2.1什么是产品定位/ 19

2.2产品定位的方法/ 20

2.2.1产品品种角色定位/ 20

2.2.2目标消费者定位/ 22

2.2.3产品整体概念分层定位/ 25

2.3产品定位的原则/ 29

2.3.1原则一：与同类产品竞争/ 29

2.3.2原则二：拾遗补缺/ 30

2.3.3原则三：突出特色/ 31

2.3.4原则四：求新求异/ 32

2.3.5原则五：居于主动地位/ 33

2.4产品定位的步骤/ 33

2.4.1探寻市场机会/ 33

2.4.2挖掘市场细分/ 37

2.4.3选择目标市场/ 43

3用户运营是根本，挟用户才能“令”诸侯/ 49

互联网时代，用户是互联网企业最重要的资产。谁能了解用户、成功俘获用户，谁就能成为“快鱼吃慢鱼”时代的快鱼，谁就能成为“挟用户令诸侯”的那个诸侯，否则你就注定成为“成王败寇”中的那个败寇。

3.1什么是用户运营/ 50

3.2演变，用户运营内容的进阶之路/ 51

3.2.1一对一运营/ 51

3.2.2一对多运营/ 51

3.2.3粗放式运营/ 52

3.2.4精细化运营/ 52

3.3开源，拉动新用户/ 53

3.3.1绑定注册带来更多用户/ 53

3.3.2设置“爆款诱饵”/ 56

3.3.3内部邀请引流/ 60

3.3.4给用户一个分享的理由/ 64

3.4节流，防止流失与流失挽回/ 67

3.4.1给用户留下良好的第一印象/ 67

3.4.2给用户足够的激励，让用户持续/ 70

3.4.3明确“流失用户”的定义/ 74

3.4.4建立流失预警机制/ 76

3.4.5对流失用户进行挽回/ 77

3.5维持，已有用户的留存/ 78

3.5.1利用推送设置，提高留存率/ 78

3.5.2提高产品优势和直接需求吻合度/ 79

3.5.3满足用户的潜在需求/ 80

3.6刺激，促进用户活跃/ 81

3.6.1促活前的准备工作/ 81

3.6.2针对用户投放信息/ 82

3.6.3开发新功能/ 83

3.6.4让用户决定内容/ 84

3.7挖掘，促使用户产生利润/ 85

3.7.1付费，要么好，要么新/ 85

3.7.2差异化内容，让用户心甘情愿埋单/ 87

3.7.3展示可能的利益或优惠，促使用户付费/ 88

3.7.4付费奖励，促使用户养成付费习惯/ 89

4内容运营要深入，“颜值+内涵”=人气/ 90

对内容运营的核心我们就可以这么理解：通过生产和重组内容的方式去满足用户的内容消费需求，提升产品的活跃度，以及对品牌的认知度。

4.1什么是内容运营/ 91

4.2做好内容运营的4项准备/ 92

4.2.1对自身产品的理解/ 92

4.2.2对产品用户的理解/ 93

4.2.3对产品现有数据的把握/ 94

4.2.4竞品及其策略和数据/ 95

4.3内容运营的两种模式/ 96

4.3.1传统模式/ 96

4.3.2创新模式/ 100

4.4内容运营的两种执行方法/ 104

4.5内容运营的方法/ 106

4.5.1搭建好产品“骨架”内容/ 106

4.5.2充实好产品“肉体”内容/ 107

4.5.3搭建好产品“社交”内容/ 108

4.5.4以消费时间、金钱货币为中心/ 108

5活动运营要全面，让产品用户从0到10000+ / 110

每时每刻都有企业在为产品举办各种各样的活动，用户也早就看惯了各种各样的产品活动，可以说一般的产品活动已经很难激起用户的兴趣，因为用户对产品活动已经开始进入审美疲劳阶段。

5.1什么是活动运营/ 111

5.2活动准备阶段/ 111

5.2.1明确活动的目的/ 111

5.2.2活动的理由是什么/ 114

5.2.3做好三项活动准备/ 115

5.3活动策划阶段/ 116

5.3.1活动的策划创意/ 116

5.3.2活动文案/ 119

5.3.3增加活动成功的筹码/ 122

5.3.4考虑用户的感受/ 124

5.4活动执行阶段/ 125

5.4.1活动跟踪/ 125

5.4.2爆点挖掘/ 125

5.4.3有效引导/ 126

5.4.4有力应变/ 127

5.5活动总结阶段/ 127

5.5.1活动总结需要包含的元素/ 127

5.5.2做一次复盘/ 128

6数据化运营要精准，让爆款来得更猛、更持久/ 131

在数据化运营阶段，数据就产生价值，你有意识地用它，但却没有关注它。而当你发现数据已经和战略融合后，你才认识到要有意识收集它、管理它。

6.1什么是产品数据化运营/ 132

6.2按流程走，向高处走/ 133

6.2.1数据收集/ 133

6.2.2数据处理/ 135

6.2.3数据分析/ 135

6.2.4数据展现/ 138

6.3数据驱动精细化运营/ 141

6.4产品数据化运营，几个要点不能少/ 143

6.4.1访客数/ 143

6.4.2访问次数/ 143

6.4.3页面和网站停留时间/ 144

6.4.4跳出率/ 145

6.4.5交互率/ 146

6.4.6转化率/ 149

6.5搜索数据分析/ 152

6.5.1站内搜索分析/ 152

6.5.2 SEO搜索分析/ 153

6.6营销数据分析/ 155

6.6.1电邮营销效果分析/ 155

6.6.2线下营销效果分析/ 157

6.6.3线上营销效果分析/ 157

7产品运营要优化，发现问题解决问题/ 159

曾有人提出用户体验三准则：“别让我等，别让我想，别让我烦”。比如打开页面过长，就会导致50%的用户离开；多一个注册程序，也会导致用户离开。所以，性能优化的第一步就是设定“一切为了用户体验”的优化目标。

7.1什么是产品优化/ 160

7.2以用户体验为中心的性能优化/ 160

7.2.1设定“一切为了用户体验”的优化目标/ 161

7.2.2真实、全面、准确地收集用户体验数据/ 164

7.2.3从后端到前端的“一揽子”优化策略集/ 165

7.3利用A/B测试驱动产品优化/ 167

7.3.1 A/B测试可解决的产品优化痛点/ 167

7.3.2 A/B测试的操作步骤/ 169

7.3.3抓住A/B测试的特性/ 169

7.3.4 A/B测试优化与应用场景/ 171

7.3.5高效A/B测试7条黑客经验/ 172

7.4利用数据优化产品运营/ 174

7.4.1活动运营的数据分析优化/ 174

7.4.2内容运营的数据分析优化/ 175

7.4.3渠道运营的数据分析优化/ 175

8产品运营有周期，不同阶段不同方案/ 177

处在种子期的产品要简单、核心功能明确，因而针对的用户就不能广泛，因为处在种子期的产品的功能满足不了他们，将目标用户范围定得太广，反而会失去先机。

8.1产品运营：种子期/ 178

8.1.1种子期的运营重点：MVP / 178

8.1.2种子期的运营模式/ 179

8.1.3种子期的三种运营方式/ 181

8.2产品运营：爆发期/ 183

8.2.1爆发期的运营重点：更新迭代/ 183

8.2.2爆发期的运营模式/ 185

8.2.3爆发期的四种运营方式/ 186

8.3产品运营：平台期/ 188

8.3.1平台期的运营重点：更新修复/ 188

8.3.2平台期的运营模式/ 190

8.3.3平台期的三种运营方式/ 191

9团队组建是前提，人人都是运营精英/ 192

在团队建设中有人做过调查，问团队成员最需要领导做什么，80%的人都希望有一个清晰明确的目标，从中可以看出目标在团队建设中的重要性。

9.1确定运营团队的目标/ 193

9.2团队组织架构：各就各位，各尽其职/ 195

9.2.1产品总监/ 195

9.2.2用户体验设计师/ 197

9.2.3项目管理人员/ 199

9.2.4运维人员/ 201

9.2.5产品营销人员/ 203

9.3有考核，才有精英团队/ 204

9.3.1绩效考核机制的制定方法/ 204

9.3.2绩效评估的原则/ 205

9.3.3运营团队绩效考核应注意的指标/ 206

10理论技巧需验证，有案例才有人信/ 208

如今的新浪微博显然已经无敌，成为名副其实的寡头产品。那么，新浪的微博团队又是如何将之运营到如今的地位的呢？

10.1【社交】微博运营核心：明星、粉丝、互动/ 209

10.2【自拍】美拍运营核心：女性、美颜、短视频/ 211

10.3【搜索】搜狗运营核心：查询功能、搜索提示、微信公众号/ 213

10.4【打车】滴滴运营核心：便捷、补贴、支付/ 215

10.5【电商】唯品会运营核心：名牌折扣、限时抢购、正品保障/ 217

10.6【支付】支付宝运营核心：网购、移动、场景覆盖/ 218

10.7【视频】芒果TV运营核心：自制、独播、网动/ 220

10.8【直播】一直播运营核心：明星、公益、平台支撑/ 222

后记