医疗行业绩效考核方案范文

导语：如何才能写好一篇医疗行业绩效考核方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

【关键词】绩效评价；现状；发展策略

一、前言

近些年我国医疗改革越来越深入，在发展我国医院体制和完善多元化管理的同时，也使医疗行业的竞争愈发激烈，医院要具有更强的竞争力，就要从不同方面进行改进，其中绩效管理是非常重要的一个部分，对于医院发展有着至关重要的作用，医院的绩效管理是一种有目的性的管理活动，主要在于业绩的评价，把绩效完全应用在日常工作中，让职工充分发挥主观能动性，提高工作积极性，端正工作态度，提高医院服务质量，最终实现医院的发展目标。

二、绩效考核的重要性

在医院中建立完善的绩效评价机制，能使医院更快更好地达成战略目标，提高医院综合效益，并挖掘医院的潜力，激励员工工作积极性，提高每个部门的效率和管理水平，其重要性可见非同一般，作用主要体现在以下几个方面：

1.绩效考核为医院实行奖惩机制提供有力的依据。业绩是一个员工在单位的综合成绩，它从很大程度上决定了员工的薪水、升职、评优、评职称、奖金等。

2.能有效提高医院的服务水平和医疗服务质量。绩效评价主要参考一个员工的两个工作方面：一是服务数量；二是服务质量，质量要比数量重要得多，所以说大部分医院的管理者们都比较注重服务质量的把控，做好绩效评价工作可以直接提高医院的整体服务水准，该工作体制也是医院高层强化内部管理最有效的工具之一，换句话说，绩效评价是一个医院提高质量的过程，可以把员工的重点都放在工作质量上，通过提高个人来提升医院整体工作质量。

3.为员工培训提供参考。医院通过对员工进行业绩考核，可以发现其在日常工作中存在的题和不足之处，这样就能及时发现自身的缺点，并根据这些问题对员工进行培训，提高员工专业素质，更好地为患者提供优质服务。

4.为评估员工能力提供依据。绩效评价的目标是使员工的工作能力和综合素质通过业绩统计体现出来，从而综合评价一个人对以医院的贡献和未来的发展潜质，还可以为聘用岗位提供理论依据。

三、目前医院绩效考核的现状及问题

1.对各岗位的职责没有准确的分析和定位

在各大医院对员工的业绩进行考核时需要做的首要工作是对被考核人员的工作职责进行准确分析与定位，从而把各方面的指标量化，制定出符合医院实际情况的考核标准，使医院的绩效考核评价更科学，评价结果更客观。但是通过对很多医院的调查和分析，大部分都没有做到在绩效评价前的职责分析工作，致使评价结果存在偏差，不具有客观性，甚至指标都不会很精确，大大影响了绩效评价在医院管理中作用的发挥，导致员工工作积极性不高，工作质量受到严重影响。虽然也有一部分医院可以做到事先对工作的职责进行分析，但往往都是敷衍了事或者方法不正确，也会对后期的绩效评价造成不同程度的影响。

2.对绩效评价理解有差异

从我国医院的发展情况看，都缺乏对人力资源管理中绩效管理的正确认识，大部分医院都会认为绩效评价只是考核每个员工的业绩和工作能力的一种方式，而不会到对医院的每个部门，科室进行考核和评价。甚至有的医院只是把绩效评价结果作为每季度或者每年分配奖金的一种工具，这就导致目前的绩效评价已经完全变形，已然形成了两种极端分化，医院盲目追求经济效益和员工工作不积极，态度消极，最后导致医院达不成原先的战略目标，经济和社会效益也发挥不出来。

3.绩效考核没有科室特色

医院内部由于不同的职能设了很多不同的科室（部门），每个科室从性质到作用上都有很大的差异，比如收费标准和具体工作就大有不同。而目前的医院的绩效评价体制，普遍都是适用于每个科室，标准也都很笼统，这就导致医院在进行绩效考核时出现不平衡的现象，很多医院工作人员付出了很多的努力，却得不到自己理想的绩效评价结果，这样就会埋没人才，降低医院口碑。比如医院的外科，对病人进行外科手术时需要动用大量高科技设备，所以医疗费用普遍高于内科，医疗费用的较大差异导致绩效评价结果的差异。如果绩效考核制度没有根据不同的科室制定不同的标准，有的科室就会利用自身的医疗优势获得较高的绩效评价结果，这对其他科室是不公平的，员工的工作积极性也会大受影响。

四、改善医院绩效评价的几点建议

1.树立正确的绩效管理意识

顶层设计要和基础工作并重，在进行绩效考核体系建设时，设计团队要具有非常专业的管理知识体系，还要能全面了解医院实际情况，设计的绩效考核体系应体现社会公益性、政策性、客观性、公平性和可操作性等原则。

医院通过绩效考核不但能准确评价个人和科室的业绩和工作能力，也能帮助人力资源部门和财务部门做好工资分配和人力调配，提高医院员工的工作积极性，以便更快地实现医院的管理目标，实现可持续发展。所以，医院要正确认识绩效考核，在制定相关方案时，在提高员工工作效率的同时，还要注重员工的工作热情，不能把绩效评价仅仅当作一种分配薪资和奖金的工具，要让绩效评价充分发挥作用，提高医院的综合水平，为医院带来更大的效益。

2.认真做好员工岗位职责分析工作

首先，医院领导层要认识到事先对员工的工作职责进行准确定位与分析的重要性，加强对绩效考核的宣传，从而让医院的每位员工都明白绩效评价对一个医院的重要性，积极参与绩效考核目标制定，真正以人为本，实现职工与医院经营目标关联，增强集体凝聚力。医院在进行绩效考核前，要先对被考核者的工作职责进行分析，针对不同工作岗位的医务人员制定合适的考核模式，形成多样性绩效方案，从而有效提高绩效考核工作效率。比如对于医院的基层工作人员，绩效考核时应该采用关键业绩的模式，这样就使目标更加明确，操作起来也不复杂；对于中层的管理者们，可以采用平衡计分卡制度，偏向于综合性考核，平衡各方面业绩。医院只有做好职责分析工作，并有针对性地选择考核模式，评价结果才能更有说服力。

3.绩效考核要公平公正，结合科室特点

医院的每个科室从各方面都有很大差异，有的科室成本和收入比例高，有的科室比例低，如果采用统一的考核标准，就会导致评价结果存在不公平。医院的每个科室都是不可或缺的一部分，大家的共同目标是为病患提供优质服务，不可能把医院效益贡献低的科室取缔。因此，医院在建立绩效评价体系时，要根据自身的实际情况，吸收来自各个科室的意见或建议，本着“公平公正”的原则，根据不同科室、岗位特点制定不同的标准，让体系具有科室特色，确保t院发展平衡。

4.严格遵循考核标准

医院的绩效考核的指标选择要遵循如下原则：

（1）兼顾可操作性和可比性。可操作性是指标的设计在满足评价目标的前提下，绩效考核要尽量容易操作，提高工作效率，在此基础上降低成本。可比性是指标上要实现科室之间在时间上的纵向衡量和横向的比较。

（2）结合经济效益与社会效益。医院在进行绩效评价时，不能只把经济效益当作首要目的，社会效益同样重要，二者是统一的，经济效益是实现社会效益的前提，如果经济效益得不到提高，社会效益也就发挥不出来，所以医院在建立绩效评价体系时，既要考虑到经济效益，同时也要考虑社会效益。

（3）科学性和导向性。科学性是要保证绩效评价的每个指标都要科学合理，要通过严谨的讨论和精确的数据调查得出的结果。导向性就是要让绩效评级的指标对医院其他工作起到引导作用，使医院更加规范，工作过程更加科学。

（4）注意定量和定性。把指标进行定量，可以把结果以更直观的方式体现给人们，但是也不是所有指标都能量化，这时候就需要定性指标来补充无法定量的指标，所以医院制定指标时要注意定量定性相结合。

5.绩效反馈是关键，考评结果运用要到位。绩效反馈是实现绩效考评公开、公平、透明的重要手段和必要途径。考评结果运用既不能过度，也不能缺乏力度。由行政管理部门对公立医院组织开展经济管理绩效考评，应组织专业人员全面分析医院绩效考评内容，根据医院经济管理工作情况，对存在问题提出改进建议，医院调整.改进方案，并提交经济管理绩效改进报告，最终实现经济管理的科学化、规范化、精细化、从而全面提升医院运行绩效。

五、结束语

总而言之，完善合理的绩效评价可以促进医院有效完成战略计划，实现可持续发展，但领导层要先正确认识该项工作的重要意义，及时发现并解决医院内部绩效考核的问题，要根据医院的实际情况选择改进方案，让医院更好地为广大人民服务，不断提高医院的经济效益和社会效益。

参考文献：

[1]肖斐，论公立医院绩效考核体系建设的现状及完善策略[J].实务探讨，2016年.

篇2

【关键词】绩效考核 卫生专业技术人员 关键考核指标【摘 要】以岗位分析为基础，对卫生专业技术岗位进行专家访谈和问卷调查，提出具有行业特点的绩效考核指标体系，并对绩效考核指标进行重要性分类，为单位选取关键考核指标提供参考，并对关键考核指标的使用提出应用建议。Building and application of hospital professional performance assessment index system / HE Ye, WANGChen, SHI Hongtao, WANG Yishan// Chinese Hospitals. -2015,19(8):9-13

【Key words】performance appraisal, health professional, Key performance indicator【Abstract】Based on post analysis, using expert interview and questionnaire on health professionals, performance assessment index system

which matches health industry status has been built. According to the importance, the indictors were classified to give reference for seeking KPI.

Suggestions on implementing KPI have also been presented.Author’s address：The 1st Affiliated Hospital of Chongqing Medical University, No.1, Youyi Road, Yuanjiagang, Yuzhong District, 400016, Chongqing, PRC

建立科学的、客观的、具有可操作性且符合各类岗位特点的人才评价和绩效考核体系，如何让卫生专业技术人员高效工作，鼓励卫生科学工作者创造卓越，将绩效分配向关键岗位和优秀人才倾斜，是医院应重点解决的问题。本研究重点探索建立符合行业特点的卫生专业技术人员岗位的员工关键考核指标，并提出应用建议。

1 目前卫生专业技术岗位的员工绩效考核存在的问题

1.1 无客观量化指标

目前医院内部员工绩效考核绝大部分单位都按照“德、能、勤、绩”四个方面内容给予定性评价，无客观数据支撑，不能够充分体现员工的真实业绩，对组织层面的战略目标实现也不能起到促进、帮助作用[1]；就个人层面而言，并未在其职业生涯中发挥激励、惩戒作用，更不能发挥帮助组织和个人达成目标的作用[2]。

1.2 以科室绩效考核代替对个人考核评价

由于员工绩效考核的考核指标不明确，以及现有医院信息化建设的相对滞后，每个员工的医疗教学科研相关工作数据的提取、分析和比较较为困难，而对科室的各种数据获取相对容易且核算简单[3]，因而各医院多设定相对粗放的以科室为单位的考核体系，将考核结果作为医院发放奖金的依据，再由各科室进行奖金的二次分配；科室实行二次分配时，也因考核业绩数据的问题无法做到精细化的评价。多数医院按专业技术级别的系数发放，只要不受处分，业绩好坏差别不大，未发挥绩效考核对员工的激励、惩戒功能[4]。

1.3 考核的指标不能真正反映卫生专业技术岗位的员工价值

因医疗行业的特殊性，卫生专业技术岗位员工的工作绩效绝不是简单的以其产出的经济收入作为衡量指标，其在疾病诊治过程中所承担的风险、技术含量等方面没有得到很好的体现；目前多数医院采取的以收支结余为基础的绩效分配方案，是以卫生专业技术岗位员工所创造的经济收入为基础的，物价体系的不合理在一定程度上歪曲了卫生专业技术岗位员工的真实价值体现。对卫生专业技术岗位员工的考核评价体系应按其对医院全方位的贡献来评价考核，更符合行业特点，公平地提供合理的与其贡献相称的工资、奖励和福利也是人力资源管理的激励与凝聚职能的体现[5]。

1.4 没有基于个人职业发展的系统性和可持续性进行绩效考核和评价普遍存在绩效考核单纯作为奖金发放的依据，简单地将绩效考核与奖金分配等同，与其他人力资源管理的工作模块脱离。没有形成针对卫生专业技术岗位考核、评价、晋升、培训等为一体的绩效管理体系[6]。正是由于众多医院管理者对员工绩效管理的片面认识和畏难情绪，使得员工绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，继而导致组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来[7]。

2 探索建立基于岗位的卫生专业技术岗位员工绩效考核指标体系2.1 建立以岗位分类为基础的员工绩效考核

根据医院卫生专业技术岗位员工工作性质的不同，可以分为医疗、护理、药学、检验、影像等岗位，不同类别岗位人员，其工作内容、掌握和依赖的核心技术、工作风险、技术含量、工作效果、对医院的贡献有很大区别，因此员工的绩效考核指标也会不同。且即使是医疗同一类岗位，因内外妇儿的专业不同，对医院的贡献和考核的重点也有区别和侧重。

真正的客观科学的以岗位工作量、服务和质量为主的岗位绩效考核，首先应确立基于岗位分类的个人绩效考核指标体系[8]。

2.2 建立科学客观可评价的员工绩效考核指标体系2.2.1 指标按岗位类别设计体现同质性。同质性原则是绩效考评效度的保证，考评指标的内容与标志特征，应同所考评的对象特征相一致。建立医师、护理、药学、影像、检验5个不同岗位类别的员工绩效考核体系，每个体系有显著的岗位特质，同类别员工主要的工作数量、质量、学识水平以及其负性事件，均在同类员工中进行比较评价，更显现公平、客观、有效。

2.2.2 指标按量化设计体现可考性。工作量以工作日与工作量相结合来考评，工作日对各类岗位卫生专业技术员工均可考，而工作数量、质量等则是以不同的岗位设计，尽量提取各岗位专业特色、可考数据，以便进行同岗位比较分析，使相关指标可辨别、可比较、可考评。

2.2.3 指标按通用性设计体现完备性。工作量、工作质量等指标的设立，能够适合于相同岗位的所有的考评对象，而非仅仅适用或反映岗位内个别考评对象；并且考评指标体系在总体上要能全面地反映考评对象的主要特征。

3 卫生专业技术岗位员工绩效考核指标体系的研究

3.1 员工绩效指标体系框架构建卫生专业技术岗位员工绩效考核指标体系，应以医疗教学科研工作数量及质量进行综合考评，体现卫生科技工作者的专业特点。医疗、护理、药学、影像、检验类岗位均以此建立框架，并以各自专业特点来构建具体指标体系。

3.2 研究方法

课题组组织30位人力资源管理专家进行专家讨论和咨询，分别确定医疗、护理、药学、影像、检验5类岗位的员工绩效考核指标和指标内涵。

采取问卷调查的方式，对5类岗位指标进行调查，参与调查的单位共有全国17所三级甲等医院，问卷的专家分别为医院管理人员、业务科主任、护士长、医疗、护理、药学、影像、检验工作人员。每单位发放问卷30分，共发放问卷510份，回收问卷502份，问卷回收率为98.43%。

3.3 统计分析

医疗、护理、药学、影像、检验5类不同岗位类别的员工绩效考核指标的问卷结果使用spss 9.0进行统计，分别进行描述性统计分析各考核指标的均值、方差等数据，根据聚类分析将相类似的数据进行分组和归类，综合专家的意见调整确定各考核指标的分类建议。各岗位考核指标分类分析见表1-表5。

3.4 各类岗位的员工绩效考核指标分级的使用

本课题列出5类卫生专业技术岗位的员工绩效考核指标体系，并对考核指标的问卷数据进行聚类分析，根据聚类分析的结果提交专家组讨论确定了各类岗位的三类考核指标体系，以期为各单位具体确定各类岗位的员工关键考核指标提供参考和依据。

4 各类岗位的员工绩效考核指标体系实际操作

4.1 以信息平台支撑建立员工绩效档案保障绩效考核及其结果的公平客观科学可信，前提是能够建立起各基于关键考核指标的卫生专业技术岗位的员工绩效档案，且绩效档案的数据能从HIS、LIS系统以及医院科研、教学管理信息平台系统中适时提取，只有数据来源准确、获取便捷、可适时进行比较分析，才可能将员工绩效考核结果按需求，进行系统全面的运用。

4.2 以分步实施原则推进绩效考核指标应用

本课题研究提供的卫生专业技术岗位的员工绩效考核指标及其分类为各类岗位员工绩效考核提供参考，尤其在关键指标选取时重点选取分类为一类考核指标使用。同时各医院具体的工作情况各有不同，可以根据医院的发展阶段和医院的重点任务选取部分指标进行考核。

4.3 以战略目标为核心动态调整绩效考核关键指标

对员工的绩效考核，主要目的还是为促进、帮助组织层面的战略目标的实现。在不同的医院，或同一医院在不同的时期，医院所关注的医疗教学科研发展重点可能不一样，所以在不同的医院或同一医院的不同时期，可根据本院强调和关注的重点，把相应的考核指标按其重要性依次归入一、二、三级指标，并根据医院的战略目标的变化而动态调整。

4.4 从多层面进行员工绩效考核指标分析比较反馈

4.4.1 从全院层面：可进行各类卫生专业技术岗位员工医疗教学科研工作量的基线调研，分析内外科系统各类工作数量和质量指标，提出均值、最高及最低值，并确定优秀、称职、基本称职、不称职的基线值，供年度考核使用；也可从全院医师的角度分析每个医师医疗教学科研工作业绩，发现树立优秀标杆，分析比较确定考核结果。

4.4.2 从科室层面：从全院工作量，分析各科室工作量，发现具科室专业特点的各项指标及科室发展趋势。

4.4.3 从个人层面：进行同岗位同职称员工相关指标比较分析，如对所有医师按职称、内外科系统进行同类工作指标分析、比较；并将结果进行反馈，对各岗位各职称员工，可起到激励或警戒作用[9]。

4.4.4 综合从按科、按岗位、按指标、按时间不同的维度对各项工作指标进行趋势分析，了解科室或员工绩效成长曲线并适时反馈科室和本人，引导科室或个人创造最优绩效。

5 持续进行员工绩效考核，形成科学的分配激励机制

（1）本研究课题的初衷是根据员工业绩考核结果，作为绩效分配时优绩优酬的依据；（2）持续的员工业绩考核及其终身绩效考核档案的建立，同时也是对员工整个职业生涯的如实记录，是为其得以公正评价、参与各项公平竞争提供客观数据的可靠保障。

总之，卫生专业技术岗位员工个人绩效考核体系的建立，具有价值引导功能、评价功能、激励功能、监督功能、沟通与示意功能；同时还具有最佳经验的挖掘、避免错误重复等功能。科学建立基于卫生专业技术岗位员工的绩效考核指标体系，持续进行员工绩效考核，形成科学的绩效分配和人才激励机制，将有力促进医院战略目标的实现。

参考文献

[1] 黄培.公平理论在医院薪酬管理中的应用[J].江苏卫生事业管理,2005,26(2):16-18.

[2] Anand S, B rnighausen T. Human resources andhealthoutcomes: cross-country econometric study[J].Lancet,2004(364):1603-1609.

[3] 王炳成,丁浩.员工绩效考核方法对组织绩效的影响程度研究[J].企业经济,2012(3):98-101.[4] 韩晓龙,徐刚,王菊,等.精细绩效考核体系的构建与应用——以中国石油青海油田天然气开发公司为例[J].天然气技术与经济,2011(5):72-73,80.

[5] 程鸣.基层央行员工个人绩效考核指标体系设计的思考[J].海南金融,2011(3):85-88.

[6] 蒋晓峰.浅谈部门绩效考核与员工绩效考核的关系[J].黑龙江科技信息,2012(22):119.[7] 鲁云敏.浅谈医院绩效管理存在的问题与对策[J].当代医学,2010,17(13):23-24.

篇3

【关键词】医院绩效管理；问题；对策

【中图分类号】R-1 【文献标识码】B 【文章编号】1671-8801（2015）06-0264-02

自2009年我国开始新一轮的医药卫生体制改革以来，各项改革不断深入，现阶段公立医院的改革已经成为医药卫生体制改革的重点工作之一。本文针对公立医院的绩效管理进行深入的研究，认真分析目前公立医院在绩效管理中普遍存在的问题，并在此基础上探讨进一步完善公立医院绩效管理的对策，以适应医改政策对公立医院改革的要求。

1、当前公立医院绩效管理中存在的问题

绩效管理是一个完整的管理过程，一般通过计划、实施、考核与评价、反馈四个环节的循环过程，对员工实施有效的绩效管理，最终实现员工和组织绩效的提高，是管理者用来确保员工的行为和目标与组织的目标保持一致的手段和过程。我国公立医院中实施绩效管理主要存在以下问题：

1.1对医院绩效管理的内涵认识不全面、落实不到位

医院的绩效管理一般由计划、实施、考核与评价、反馈四个环节构成，这四个环节环环相扣、相辅相成、互为条件，只有这四个环节在实际工作中都能够得到落实并有效的发挥作用，才能形成持续的绩效管理循环，确保医院绩效管理目标的实现，才能真正体现出绩效管理对医院工作的巨大推动作用。目前，不少医院在绩效管理工作中，对医院绩效管理的内涵认识不全面性，把绩效管理与绩效考核等同起来，将绩效管理的重点放在绩效考核这一环节，忽视了绩效管理循环中计划、实施、反馈等环节的作用，在绩效考核工作中又简单的把对奖金的核算分配与绩效考核等同起来，导致在绩效管理中其他环节的作用未能有效发挥，这是目前公立医院在绩效管理中存在的比较突出的问题之一。

1.2医院的绩效管理目标不明确，管理责任不清晰

目前很多公立医院为了实现可持续发展，均制定了医院的发展战略并予以实施。医院实行绩效管理的目的，是要通过绩效管理来推动员工和医院的工作，提升医院的绩效，最终实现医院的发展目标，因此，医院的绩效管理要与医院的发展战略紧密地结合起来，并围绕战略目标进行实施，通过绩效管理使员工的工作目标和工作行为与医院的发展目标保持高度的一致。但在现实中却存在着医院的绩效管理并未围绕医院的发展战略进行实施，存在着绩效管理与发展战略不相匹配的情况，无论是医院绩效计划的制定还是绩效管理目标、考核指标的制定，均脱离了医院的战略目标。同时，在医院绩效管理实践中，绩效管理涉及到医院人事、财务、医疗、护理等各个部门，由于各个部门在绩效管理中职责不明确、角色分工不明晰，又缺乏更高层面的协调统一，使得医院的绩效管理没有真正实现计划、实施、考核与评价、反馈四个环节的良性循环，绩效管理实施效果不尽如人意。

1.3绩效管理方案不够科学，绩效管理指标不完善

医院的绩效管理点多面广，涉及到医院管理的方方面面，包括医疗质量、服务效率、医德医风、科研教学、成本控制、收支结余等等方面内容，是一个复杂的系统工程，但由于医疗行业的特殊性，医护人员的风险评价和技术难度没有明确标准，量化难度大，不同科室之间由于特点不同，差异比较大，绩效指标的制定难以找到客观依据。因此在现实中，医院的绩效管理往往存在重视工作量指标和财务指标，忽视其它指标的情况。同时，在绩效管理中采用的评价方法和指标由于缺乏客观依据以及医疗行业的特殊性，存在指标针对性不强、无法准确反映员工绩效、所占权重无法科学确定的情况，或着由于考核指标过于繁杂，而不具备可操作性，也极大的影响了绩效管理的实施效果。

1.4绩效考核结果没有得到较好运用

医院的绩效管理是为医院的发展战略服务的，包括计划、实施、考核与评价、反馈四个环节，通过四个环节的不断循环，改进医院的工作，提高医院的整体绩效。反馈是绩效管理的重要环节，通过考核反馈以及结果的运用，让员工不但知道自己已经取得的工作业绩，同时知道医院期望自己达到的目标以及自身的差距，从而根据要求不断提高，最终实现医院业绩的提高。但在实际工作中，部分医院在绩效考核后并未及时反馈绩效考核的情况和结果，使员工对自己的工作业绩和差距并不了解，甚至有的医院对考核结果并不反馈，这使得绩效管理工作没有取得持续改进和提高的效果，没有实现绩效管理的初衷。同时在绩效考核结果的运用上，大多数医院仍然只停留在把它作为奖金分配的依据上，并未将考核结果广泛运用于对员工工作能力的评价上，并把它与岗位聘用、学习培训、职称晋升以及职业生涯规划等等挂钩。

2、公立医院绩效管理的对策建议

2.1建立全面、完整的医院绩效管理系统

医院的绩效管理是一个复杂的系统工作，要真正发挥绩效管理的作用，确保绩效管理目标的实现，必须建立起一个全面、完整的绩效管理系统。医院在绩效管理工作中除了需要整合和明确人事、财务、医疗、护理等通常涉及绩效管理的部门的职责和分工外，还应该建立起全员参与的绩效管理机制，医院的高层、中层领导和所有员工都也需要积极有效的参与到绩效管理工作中来，并密切配合。此外，在实施绩效管理时，应该统一认识，加强沟通，将医院的发展战略、管理理念、绩效目标、管理措施等等作为沟通的内容贯穿在绩效管理的始终，只有这样才能调动起全院员工的积极性和责任心，绩效管理才能顺利实施并取得实效，促进医院的可持续发展。

2.2全面理解和掌握绩效管理的内涵，实现从绩效考核到绩效管理的转变

正如前文所说，绩效管理是一个全面、完整的体系，它包括计划、实施、考核与评价、反馈四个环节，四个环节构成了绩效管理的循环，持续的绩效管理循环保证了绩效的改进与提高，确保了绩效目标的实现。而在实际工作中，很多医院无论是观念上还是实践中，都将绩效考核等同于绩效管理，使绩效管理并没有完全发挥出更大的作用。实际上，绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考核只是绩效管理四个环节中的一个不可或缺的环节，是绩效管理的一个手段；绩效管理更注重事前的沟通，绩效考核则是事后的评价；绩效管理注重绩效的改进与提高，绩效考核侧重于判断与评估。医院在管理工作中应该全面理解和掌握绩效管理的内涵，实现从绩效考核到绩效管理的转变。

2.3建立科学合理的医院绩效管理考核评价体系

医院在实施绩效管理时要体现医院的发展战略，遵循科学性、导向性、可比性、操作性和系统性的基本原则，区分不同层面的绩效管理，建立医院绩效管理的考核评价体系，将被考核对象的行为和工作目标尽可能地量化为具有可操作性的指标，同时注重事前的沟通和交流，使医院、科室和员工的工作目标和行为尽可能达成一致，确保绩效管理的有效实施并可持续进行。在具体的考核评价体系和指标的建立上可根据医院的实际情况，充分的引入和使用平衡计分卡、360度、关键绩效指标等考核评价方法。

2.4加强对绩效管理考核结果的反馈和运用

医院实施绩效管理的最终目的是要通过绩效管理提升员工和医院的业绩，最终实现医院的战略目标，因此，医院在绩效管理中应该注重实现绩效管理四个环节的良性循环，应注重对考核评价结果的反馈和运用。在绩效管理中，绩效考核评价结果不仅要反映被考核对象的工作业绩，还要反映出与绩效管理目标的差距，同时也要反映被考核对象的工作和行为是否与医院的发展战略保持一致，通过对绩效考核评价结果的分析、反馈和运用，促进被考核对象工作和行为的改进，从而实现医院整体业绩的提升。在实际工作中，医院应该建立起绩效管理的反馈和运用机制，做到及时反馈和运用，在对绩效考核评价结果进行认真分析和沟通的基础上，制定相应的改进方案。同时在绩效考核评价结果的运用上，要加大绩效管理的激励和约束力度，考核评价的结果不仅仅体现在奖金的分配上，还应将考核评价结果运用于对员工工作能力的评价，并与员工的岗位聘用、学习培训、职称晋升、职业生涯规划等等挂起钩来。

参考文献：

篇4

【关键词】绩效考核 绩效管理 问题 措施

绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。最早的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。1854-1870年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。

一、绩效管理的内涵

绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。对于医院来讲不仅是一个强调发展的命题，更是一个追逐医疗行为改善的过程，其最终目标是建立医院的绩效文化，形成具有激励作用的工作氛围，从而调动医院员工工作的积极性和主动性，改善医院员工的工作行为，提高个人绩效和组织绩效，促进医院的可持续发展。

二、目前我国公立医院绩效管理存在的问题

（一）混淆了绩效管理和绩效考核的内涵

目前大多数已经实施绩效的医院，对绩效管理的理解仍停留在绩效核算及考核阶段，对绩效管理未作过多探讨，多数医院只是将绩效管理简单的等同于绩效考核、绩效分配。但实际上单一的绩效考核很难将职工的个人绩效与医院的战略目标统筹起来，容易引起科室和职工盲目跟风，寻求最大获益，片面追求绩效的提高，不利于医院的长远发展。

（二）绩效管理目标不明确，没有分解成职工个人的目标，“大锅饭”现象仍然存在

绩效管理在医院内部并没有发挥其强大的作用，目前只是停留在绩效分配评价阶段。并且绝大多数实施绩效的医院在一级核算的时候，将科室的绩效工资按照绩效方案核算到了每个科室。但是科主任在进行科室二次分配的时候，并没有按照绩效方案进行二次分配，造成科室的人员没有实际体现优劳优得，超额激励。

（三）考核缺乏标准，且关键指标的设置不够细化

目前多数医院的绩效发放标准模糊，绩效考核流于形式，工作效率与奖金水平关联度差。表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等。因此，极易引致不全面、非客观公正的判断，很难使被考核者对考核结果感到信服。

（四）缺乏沟通与反馈，使绩效考核的结果得不到运用

考核者在进行绩效考核的时候，特别是对被考核者进行主观性评价时，由于考核标准不稳定等因素，很容易出现两种不良倾向：过分宽容和过分严厉。

三、解决问题的对策和建议

（一）正确理解绩效管理含义

绩效是指业绩和效率。绩效考核是只用结构化的指标来评价并衡量与员工工作有关的行为、特点及结果，目的在于了解员工的发展能力、以期望员工和组织可以融洽的共同发展。绩效考核只出现在特定的时期，并且只是事后考核。

绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工优异绩效的管理过程。绩效管理是运用绩效管理体系以绩效考核为主的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力与素质，促进与提高组织的绩效水平。

（二）明确医院发展目标，建立有效的绩效管理体系

全院上下应达成一个共识，人事部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象，又是其下属管理的责任人。从医院文化建设入手，加强部门的执行力，各级管理者和员工就会逐渐接受绩效管理。

医院应当把绩效考核当成一种提升个人工作绩效和医院管理水平的方法，变成一种自觉自愿的行为。对医院中层来讲，要努力转换他们的观念，有效的绩效管理可以有针对性的提升下属的能力，能够是科室的业绩得到很快提升。对于基层员工而言，通过绩效考核和面谈沟通，可以及时了解自己的工作在哪些方面做得不够好，还可以如何改进，从而使个人能力随着绩效考核的推行而不断得到提高，使医院绩效达到正激励作用。

（三）健全和完善绩效考核关键指标

在专业人员的参与和指导下制定绩效评价指标，成立专门机构负责绩效测评指标的严格筛选。针对医院运营管理状况，建立统一关联、方向一致的绩效测评指标体系，实现财务和非财务指标的平衡运用，正确驱动员工行为。具体的数量标准，可以根据历史数据及医院的战略发展规划制定出总目标，再行分解至每个科室，最后细化至每个人。

（四）加强考核结果管理和过程监督

沟通是绩效管理所必不可少的重要手段，沟通强调符合以下原则：真诚、及时、具体、定期、具有建设性。考核结果的合理转化和利用是发挥绩效考核作用、提高制度化管理水平的关键，绩效考核本身不是目的，而是一种手段，绩效管理必须与薪酬、表彰等激励机制相挂钩，才能体现其价值。因此，必须重视考核结果的管理运用。

完善绩效反馈机制，要做好绩效辅导工作，必须做到经常与员工沟通，考评结果要及时反馈。绩效指标和计划在制度工程中，管理者与员工的沟通工作必须重视，医院的愿景、战略目标必须得到员工充分理解和接受。在医院绩效目标实施过程中，管理者要与员工多做沟通工作，使医院的发展不断适应环境变化，及时调整工作目标和任务，保证员工能够及时调整行为，与组织发展方向保持一致。

篇5

关键词：二医院；薪酬；绩效考核

合理的薪酬管理制度，是一个企业激发员工潜能、保证员工队伍稳定的关键。完善的绩效考核体系，贯穿于企业管理的全过程，通过合理的绩效考核体系能够实现薪酬激励的最大效用。医院从一定程度上来讲是一个特殊的服务机构，是以诊疗疾病、照护病人为职能，运用专业知识和技术，通过医务人员的协作，提供医疗服务的机构。医院是卫生服务体系的重要组成部分，它具有公益性、保障性、生产性和经营性并存的特点。医院是一个独立的经济实体，医院想要在市场经济环境中生存下去，就需要利业企业经营的相关理念来管理医院的运营。人力资源是企业具有可持续的核心竞争力的来源，而人力资源中绩效考核和薪酬管理是关键因素，因此，医院想要加强运营管理，首先应完善医院薪酬与绩效考核体系。

一、“九不准”与二级医院薪酬

2013年12月26日，国家卫计委制定了《加强医疗卫生行风建设“九不准”》（以下简称“九不准”）。“九不准”包括：“不准将医疗卫生人员个人收入与药品和医学检查收入挂钩、不准开单提成、不准违规收费、不准违规接受社会捐赠资助、不准参与推销活动和违规医疗广告、不准为商业目的统方、不准违规私自采购使用医药产品、不准收受回扣、不准收受患者红包。”九个方面[1]。“九不准”是针对群众反映强烈在医疗卫生方面的突出问题而制定的，从根本上来讲是针对医疗行业的灰色收入而制定的防范措施。而医院工作人员出现灰色收入这种不良风气的本质原因是薪酬体系的不完善。一些二级医院，在对临床医师的绩效考核中，存在着业绩指标，如开单提成等制度，一些医师由于收入水平不高，为了追逐金钱，收受回扣红包。这些不良现象严重影响着医疗服务质量[2]。二级医院在薪酬管理的过程中，除了严格遵守“九不准”的要求外，还应制定相应的绩效考核制定，使员工薪酬合理。

二、二级医院现行薪酬分配模式

目前二级医院薪酬分配模式为基本工资加绩效工资制，基本工资主要包括岗位工资和薪级工资。基本工资根据地区、医院、科室、工作年限不同会有所区别，是每月工资中的固定部分，而绩效工资是按工资比例实施，在一定的总量基础上，由医院进行分配。以吉林某县级市二级医院为例，医师岗基本工资（无证）情况下按学历不同有所区分，从专科到博士依次上升；当取得职称后，会根据职称级别及良好优秀情况有所上升调整。对于临床科室与医技科室会有所差别，医辅科室和行政后勤科室的绩效工资会按一定比例低于临床医技科室。

三、二级医院现行薪酬分配模式的不足

（一）薪酬体系差别不大

目前二级医院在薪酬设计上仍沿用传统的模式，主要是根据职务、职称、学历等情况来制定，与绩效关联程度不够紧密，岗位与岗位之间差别不大。大多数二级医院对于福利和津贴采用按人分配原则，造成了平均主义现象。由于薪酬设计与绩效考核关联度不够，存在着“大锅饭”现象，不利于二级医院的长期发展[3]。

（二）薪酬缺少竞争力

医疗行业是一个高知识与高风险并存的行业，薪酬缺少竞争力，使得医务人员寻求其它途径的收入，这样既损害了医院在人们中的信誉度，又损害了公众的利益。此外，由于薪酬缺少竞争力，会使得二级医院人才外流，增加了医院的风险性。

（三）考核机制不健全

虽然医院的考核制度存在，但是在实际上基本流于形式，并没有与薪酬进行挂钩。在进行考核时，医院通常对整个部门进行总量贡献的考核，对于员工个人，并没有相应的考核机制，导致员工所得到的薪酬与个人工作表现不匹配。工作表现突出的优秀员工与工作表现懒散的员工获得的薪酬没有合理的机制拉开差距，严重打击了员工工作的积极性。

（四）薪酬调节方式单一

目前二级医院在薪酬收入调整方式上过于单一，个人薪酬上调除开总体上调外，主要是职称和晋升。而晋升机会较少，往往只有少数人获得，影响晋升的因素大多与个人努力因素关联不大，严重影响了员工的积极性。

（五）管理层重视程度不足

一些二级医院的管理层对于绩效管理重视程度不足，在工作中出现以个人喜好来划分薪酬的现象，未能对员工进行客观公平的评价，从而造成医院绩效管理没有实际意义，从而造成医院资源的浪费。

四、二级医院薪酬管理与绩效考核方案建议

（一）引入KPI绩效考核

引入KPI绩效考核可以从如下几个步骤进行：

第一，要明确医院发展整体目标，二级医院与三级医院在职能上有所不同，主要是提供医疗服务，对于科研的要求相对较低，因此，在制定KPI的时候应注重医疗服务的内容；第二，要确定绩效的评价对象，对医院工作的每个人员按科室和岗位职责进行质量、效率、效益的评价；第三，要明确关键考核指标，针对二级医院的特殊职能性质，可以将KPI指标分为护理质量、业务发展、安全管理、个人表现4个方面。通过引入KPI绩效考核将模糊的量化指标进行细化，使二级医院绩效考核各个节点效率从指标上把握和控制，调动员工工作积极性。

篇6

关键词：成本核算 绩效评价 奖金分配 改革

随着新医改的启动，如何实现公立医院绩效考核一直是医院管理者思考和研究的问题。建立一套科学、系统、合理的绩效奖金分配体系，对于落实新医改的绩效考核制度，准确反映医院管理水平和工作绩效，持续提高医疗服务质量和技术水平，促进医院可持续发展具有重要的现实意义。

一、当前公立医院普遍采用的绩效考核奖金分配模式及其利弊

（一）以经济效益为考核指标的绩效奖金分配模式

该模式是按医院科室收支结余乘以一定比例来进行绩效奖金分配。这种方法可以促进各科室提高增收节支的意识，在一定程度上保证了医院经济效益的逐年增长，但也存在的弊端是增加患者的经济负担，不利于提高医疗服务质量；不能准确反映科室工作量及其对医院的贡献；无法体现不同岗位医护工作者的劳动价值。

（二）以工作效率为考核指标的绩效奖金分配模式

该模式的绩效奖金=工作量×绩效奖金定额±其他调节。将工作量细分为：门急诊量、出院人次、诊疗床位数、病床使用率、手术例数、麻醉次数等等，并按照不同的风险程度和技术级别进行奖金系数的调节。这种模式避免了绩效奖金与收入直接挂钩，有效地杜绝了医院乱收费现象，通过工作量直观地反映医务人员对医院工作量贡献的大小，体现了按劳分配的原则。但其弊端是依然难以反映各科室不同岗位劳动价值的差异；由于医疗服务行业的特殊性，很多医护工作无法量化，例如知识、技能等指标往往没有参考标准；医务人员过度关注工作量，有时会淡化医疗服务质量，弱化成本控制，造成不必要的浪费。

二、新医改下绩效奖金分配方案的探索

卫生部在《关于加强医疗机构财务部门管理职能、规范经济核算与分配管理的规定》中提出：“医院要以收支结余为基础，通过服务效率、服务质量和经济效率等指标，科学合理地考核科室工作绩效并核算科室奖金，逐步建立按岗取酬、按工作业绩取酬的奖金分配体制。”并且在《医院管理评价指南》中要求：“建立医院奖金分配综合目标考核制度，严禁将医务人员的收入与科室经济利益直接挂钩。”为此，笔者认为公立医院应采取将成本核算与绩效评价相结合的考核方式，建立新的绩效奖金分配模式，无疑是科学合理的解决方案。

（一）主要思路

成本核算是反映医院收支结余的有效手段，医院的收支结余是绩效奖金的主要来源，因此成本核算是新绩效奖金分配的重要基础，抛开效益谈绩效考核与分配是缺乏说服力与科学依据的。绩效评价为绩效考核与分配提供了依据与尺度，是科室工作质量的量化，将社会责任、工作效率、服务质量等要素纳入考核体系，激励各部门人员不断提高执行能力与工作业绩，更好地服务社会，充分体现医院社会效益。因此将成本核算与绩效评价相结合的绩效考核方式，兼顾了医院的经济效益和社会效益。

（二）具体方法

在医院各科室目前成本核算，结余分配的基础上，按一定比重提取部分奖金作为各科室的成本效益奖，各科室原有奖金的剩余部分将统一由医院根据绩效评价指标的考核情况进行科室之间再分配，再分配的部分作为各科室的绩效指标考核奖。因此，科室的绩效奖金将由成本效益奖和绩效指标考核奖两部分组成。

1、成本效益奖

成本效益奖=【（科室收入-科室支出）×奖金比例】×分配权重

科室收入：包括科室直接收入和间接收入（不含药品收入），直接收入分为诊察收入、床位收入、护理收入、治疗收入、化验收入、检查收入、放射收入等等，将直接收入全额计入科室收入。间接收入是由于科室之间的协作关系产生的收入，按比例分别计入相关科室。

科室支出：包括科室直接成本和间接成本，直接成本包括工资、材料、水电费、折旧费、消毒费、洗涤费等等，于发生时计入相关科室，间接成本先进行归集整理，采用不同的办法分配后计入。

各个科室根据工作内容、性质的不同，奖金比例也有所不同。

由于医院各科室分工、岗位性质不同，科室的成本费用、科室占用面积、人员及设备配备情况各有不同，在绩效考核中应考虑到这些成本差异，分析成本差异的原因，进行无差异调整后，合理确定各科室成本。例如：由于科室专业特点，造成科室配置医务人员数量的差异，医院负担多出人员的成本；由于有的科室设备简单要求不高，而有的科室非高精尖的设备就不能运转，造成科室间资产配置的差异，医院免去其多占用设备科室的固定资产的折旧，其他管理费用等费用；由于医院重点、薄弱学科在建设中用于科研立项、设备投入、人才培养及学术交流等成本费用高，医院给予扶植期间，减免相关科室的核算成本。综上，在无差异的情况下，计算出各科室相同工作强度下的成本数据，既做到奖励强势科室，又激励弱势科室。

2、绩效指标考核奖

绩效指标考核奖=（科室综合分值×科室人数）/∑（科室综合分值×科室人数）×（全院奖金总额-∑成本效益奖）

科室综合分值是指按照绩效评价指标体系考核科室的得分总和。

科室综合分值的计算是按照绩效评价指标体系的考评标准，医院考核部门经过测评得到各科室的考评指标实际值，再运用公式计算指标考核得分，最后汇总得到该科室综合分值。

在上面公式中增加“科室人数”的因子，主要是考虑医院各科室规模不一，科室管理的复杂程度不同。为此，“（科室综合分值×科室人数）/∑（科室综合分值×科室人数）”的设计是为了更加科学合理的对各科室在全院绩效评价中得分比重进行再调整。

医院可以根据整体战略和管理目标，结合各个科室自身的特点，依据科室间不同的工作岗位、内容、技术含量、风险与劳动强度的差异，将社会责任、工作效率、服务质量、发展潜力和管理水平等纳入绩效评价指标考核体系，定义出符合各个科室的不同的绩效评价指标，客观、全面地反映医院各个部门的工作情况，作为科室绩效评价的尺度，真正体现按岗取酬。

绩效评价指标考核包括医疗工作量考核、医疗服务质量考核、经济效率指标考核、综合指标考核等。

医疗工作量指标包括：门诊量、门诊人次、出院人数、实际占用床日、平均住院日、病床使用率、病床周转率、手术分级、手术例数等。其中病房使用率是最主要的考核指标，应加大其权重比例。

医疗服务质量指标包括：医疗安全、医疗制度管理、医疗纠纷、患者满意度处方合格率、住院病案甲级率、抗生素使用等。其中医疗纠纷、患者满意度是重要的考核指标。

经济效率指标包括：药品收入占总收入比例、检查检验费比例、治疗费比例等。

综合指标包括：教学任务、科技项目与成果、新技术、创新能力、医德医风等。

各绩效评价考核指标根据权重采取百分制打分，所有指标的权重之和应为100%，各指标权重比例应该呈现明显差异，有所侧重，另外权重应根据实际变化而变化，要考虑医院在不同阶段的发展重点做出相应的调整。

3、确定成本核算与绩效评价之间的权重

成本核算与绩效评价考核权重在成本效益奖和绩效指标考核奖之间呈现此消彼长的关系。其设计必须与医院发展的实际相适应，医院可以根据不同的发展阶段相应调整权重。如果某时期医院不需要在各科室之间拉开绩效奖金的档次，促进科室间经济效益的提升，则可以加大反映成本效益奖的权重，相反如果要缩小科室之间绩效奖金的差距，注重提升医院的社会效益，则可以加大绩效指标考核奖的权重。

综上，成本核算与绩效评价相结合的绩效考核奖金分配模式，有助于控制科室运行成本，抑止片面追求效益，提高工作质量和服务效率，体现个人价值和多劳多得，鼓励科研教学，优化人员结构，引导医院各科室和职工从单纯重视经济收入向追求综合业绩转化，实现医院社会效益和经济效益的同步增长，走上一条全面快速可持续发展的道路。

参考文献：

[1]谢钢，王辉，林琦远.成本核算与绩效评价相结合的医院奖金分配模式探讨[J].现代医院管理.2009，2（！）：10-13

[2]张定明，李品，蒋浩鸿.综合性大型医院奖金分配制度的探索[J].医学信息.2013，7（26）：44

[3]林萍，吴皓.变革全成本奖金核算模式对完善医院绩效管理体系的意义[J].经济管理.2011（22）：263

篇7

关键词：中小企业；薪酬体系；设计

中图分类号：F270.5

文献标识码：A

文章编号：1672-3198(2009)13-0035-02

1　研究背景

从目前情况来看，我国的大部分中小企业缺乏系统的人力资源管理职能，人力资本的激励机制尚未健全。激励机制方面存在的主要问题是激励手段单一，重物质激励轻精神激励。

2　案例背景

强达金属制品有限公司是一家生产冷轧带钢的企业。该企业发展迅速，在当地同行业中具有很强的竞争优势。公司很注重吸引人才，从建厂初期，就已经在逐渐建立一种用人机制：注重招收应届毕业生。

但是随着企业的快速发展，其内部各种管理问题也随之出现。其中最令人头痛的就是人才的大量流失。中层管理人员的流失，就意味着一大批熟练的技术工被带走，这虽然受行业特点的影响。但是其根本原因还是企业没有过“留人关”，只是把人才吸引了进来而已。不但增加了企业的人力成本，还影响了生产效率。笔者在公司三个月中发现：该公司的薪酬管理存在很大问题，高薪并没有起到好的激励效果，而是徒增了成本。

3　薪酬体系问题分析

分析其近几个月的工资表，结合公司职员的反应可以发现，其薪酬体系存在以下问题；

3.1　外在薪酬结构不合理

外在薪酬一般由固定薪酬和可变薪酬两部分构成。固定薪酬一般指基本工资，由岗位所需要的技能、知识、操作难度决定，可变薪酬一般是绩效工资，以奖金、津贴的形式表现，由员工的工作表现决定。一般来说，固定薪酬与可变薪酬应保持一定的比例。固定薪酬太高，容易促使员工产生懒惰心理；比例太低，又容易使员工产生不安心理。

而强达金属制品有限公司只注重了员工的安全感，基本工资相对较高，从而造成了员工形成了一种“耗时间”的心理，很多员工持有这样一种思想，“反正我在这里待一天就给一天的工资”，办公室散漫怠工的现象很严重。

3.2　薪酬制度不完善，强调外在薪酬。忽视内在薪酬

公司初建时期，员工多是当地学历、素质不是很高，但是工作经验丰富的人。但是随着企业的发展，公司开始注重高学历人才的引进，可是却没有改变原有的薪酬管理体系。还是认为高薪就一定能留住人才。殊不知高薪已不再是影响员工去留的关键因素，尤其是对于应届毕业生，他们更注重的是内在薪酬，是自己在工作中获得的认可，在工作中学习与发展的机会。笔者与他们接触的过程中发现：当他们感到自己对企业的贡献未能得到充分的认可和回报，在工作过程中感到不满时，就会选择离开。而现有的薪酬体系忽视了这一点，不仅造成公司的人员大量流失，同时给公司造成了经济损失。

3.3　薪酬没有“动起来”，薪酬与绩效表现关联性不强

强达金属制品有限公司采用了关键绩效指标考核方法以及5S现场管理方法，在公司相关人员参加了绩效考核的培训后，更是不惜重金设立绩效考核小组和绩效考核专员。但是，由于管理基础薄弱，员工的薪酬和绩效没有很强的关联性。该公司虽然在薪酬结构中也有绩效工资这一项，但是绩效却没有真正的与薪酬联系起来，员工的薪酬变得极具刚性，没有较好的表现出薪酬的激励作用。结果是，公司经营成本增加了，可是管理效果却丝毫没有提高。

4　薪酬体系设计方案

从现代企业人力资源开发和管理的要求出发，借强达金属制品有限公司管理体制改革和组织机构调整的时机，通过完善各项配套制度改革，夯实有效的管理基础工作，真正建立经营管理、专业技术和技能操作三个分配序列，努力实现按各类人员对公司生产经营和改革发展的作用和贡献，确定薪酬分配重点，大幅度提高关键岗位员工的薪酬收入水平，使各类人员的薪酬收入真正反映其劳动价值，进一步优化工资结构，使薪酬体系的实施有效发挥“凝聚核心、稳定骨干、激励全体”的重要作用，逐步形成以市场为导向，以效益为依托，既符合薪酬体系设计的发展趋势，又适应强达金属制品有限公司实现持续有效发展的战略要求，既具有内部一致性，又具有外部竞争力的完善的薪酬体系。

4.1　外部薪酬体系的设计

(1)中高层管理人员薪酬体系。

薪酬结构：岗位工资+绩效薪酬+福利体系。比例：50％(固定)+50％(浮动)。中高层管理人员的绩效薪酬是对其在任职部门内日常经营业绩的考核。综合考虑单位的整体效益，对单位关键业绩指标和个人业绩指标综合进行考核，按考核的结果发放绩效薪酬。

其福利体系为“社会保险+职务福利+自选福利”。社会保险根据行业竞争对手的情况而定，主要包括：失业保险，医疗保险，养老保险。职务福利按照企业规定进行规范，例如：公司配车，住房津贴等。根据企业实际情况，可参照高层管理人员的办法，逐步试行自选福利，例如；旅游，带薪休假。在具体实施过程中，将部分自选福利与企业效益挂钩，当中层管理人员达到任务目标后才享有此计划规定的内容。

(2)一般管理人员薪酬体系。

薪酬结构：岗位工资+绩效薪酬+福利体系。比例：70％(固定)+30％(浮动)。一般管理人员的绩效薪酬是对其在任职部门内日常经营业绩的考核。综合考虑单位的整体效益，对单位关键业绩指标和个人业绩指标综合进行考核，按考核的结果发放绩效薪酬。

其福利体系为“社会保险+自选福利”。社会保险根据企业情况以及行业情况决定其内容，一般管理人员的社会保险包括：失业保险，医疗保险，养老保险。根据企业实际情况，条件成熟时，逐步试行自选福利，例如：培训，休假，旅游。在设计福利体系时，可将员工的自选福利与公司经营目标挂钩，只有在当事人达到任务目标后才享有此计划规定的内容。

(3)专业技术人员薪酬体系。

薪酬结构：岗位工资+绩效薪酬+福利体系。比例：60％(固定)+40％(浮动)。专业技术人员的绩效薪酬，是对其在任职部门内日常工作的考核。综合考虑单位的整体效益，对单位关键业绩指标和个人业绩指标综合进行考核，按考核的结果发放绩效薪酬。在设计绩效薪酬中，为调动专业技术人员的积极性，将专业技术转化提成、新技术应用提成、生产经营过程中的技术支持、生产经营保证度等作为关键业绩指标进行考核评定后发放。

其福利体系为：社会保险+自选福利。社会保险主要参照行业内竞争对手的情况。结合企业及职工的特点而定，

包括：工伤保险，医疗保险，养老保险。根据企业实际情况，可逐步试行自选福利，例如：培训，调岗。

(4)操作技能人员薪酬体系。

其薪酬结构为：岗位工资+绩效薪酬+福利体系。比例：80％(固定)+20％(浮动)。操作技能人员的绩效薪酬是对其在岗位上日常工作的考核。综合考虑企业的整体效益，对单位关键业绩指标和个人业绩指标综合进行考核，按考核的结果发放绩效薪酬。在设计绩效薪酬中，为调动操作技能人员的积极性。将生产的物能耗指标、成本指标、质量指标、环保指标、生产配合度、长周期运行状况等作为关键业绩指标进行考核，待考核评定后发放。

其福利体系为：社会保险+自选福利。社会保险包括：工伤保险，医疗保险。根据企业实际情况，可逐步试行自选福利，例如：奖金，休假等。

4.2　内在薪酬体系的建立

(1)建立晋升机制。

由于公司忽视了成本最低，效用最大的内在薪酬部分，造成一部分注重自身发展，自我价值体现的员工的流失，大多数应届毕业生都是以公司作为一个跳板，在公司做上一两年后另谋出路。对此，公司应制定相应的“本土”晋升机制，减少“空降兵”现象，使其看到自己的发展，更安心于现在的工作。

(2)完善培训机制。

对于一些想要更好发展的知识型员工，很大程度上关心的是自己得到的培训机会的多少。对高校毕业生的调查多次显示，应届毕业生在找工作的时候最关注的不是公司提供的薪酬水平，而是学习和发展的机会。由于公司大部分新员工都是应届毕业生，因此应设置适应应届毕业生的薪酬激励机制。

因此，建立适当的培训机制非常必要。对于中高层管理人员、高技能技术人员，主要采取外部培训为主，内部培训为辅的方式；而对于一般管理人员、一般操作工则可采用以内部培训为主，外部培训为辅的培训方式。

5　结论

篇8

【关键词】绩效考核 绩效工资 岗位管理 考核指标【摘 要】以三级综合性医院员工的绩效考核和分配为研究对象，以岗位管理为基础，针对目前医院岗位管理中绩效考核和岗位工资的国家规定，以建立岗位为基础的绩效考核和绩效工资为目的，引入现代医院管理理论，在进行调查问卷和专家咨询的基础上，对员工岗位管理体系的建立和规范、岗位绩效考核指标体系的建立、绩效考核方法的选取及实施、绩效考核结果的确定及使用、岗位绩效工资的确定与发放等作了系列研究，并就医院绩效考核和绩效工资的难点和关键问题提出有效的解决办法。

Research on hospital staff performance assessment and performance bonus allocation / WANG Chen,ZHANG Aili, GU Yuzhi, WANG Yishan// Chinese Hospitals. -2015,19(8):1-3

【Key words】performance appraisal，performance bonus, job management, evaluation index【Abstract】According to the national rule on the performance assessment and post salary in hospital post management and the theory of modernhospital management, post based performance assessment and performance bonus allocation system in general tertiary hospital are considered tobe built. By methods of questionnaire and expert consultation, a series of research include building staff management system and post performanceassessment index system, selecting and implementing performance assessment method, result application and performance bonus allocation havebeen developed. The effectiveness recommendations according to hospital performance assessment and performance bonus allocation are also made.

Author’s address：Affiliated Hospital of Qingdao University, No.16, Jiangsu Road, Shinan District, Qingdao, 266003, Shandong Province, PRC

随着国家新医改的深入推进，建立符合卫生行业特点的人事薪酬制度是近阶段人事制度改革的重点。如何建立一套符合国内医院工作实际、具有科学性的单位内部绩效考核体系，如何强化绩效考核和员工评价的导向性，如何公平合理地进行内部绩效分配，国务院相关部门已经提出了框架性的政策导向，国内各医疗机构也在进行有益的尝试和探索，但均未形成在行业内具有广泛认同的标准和体系。本研究以岗位管理为基础，就政策范围内在三级综合性医院的绩效考核和分配实施方案选择、相关难点和热点问题进行了系统性研究。

1 现状分析

自2006年始，国务院多部门联合出台事业单位岗位管理、公开招聘和有关绩效工资实施的文件，全面推行聘用制度、岗位管理制度和公开招聘制度，逐步建立卫生事业单位人事管理的标准和规范[ 1 ]。医院薪酬制度改革的具体制度还在论证、讨论阶段，有关的试点意见尚未公布。在国内公立医院的人力资源管理工作中，公开招聘制度基本落实到位，严格的聘用制度、岗位管理制度也在逐步落实和执行，但关于事业单位的绩效考核和分配机制，在少部分卫生事业单位已经实施以岗位为基础的绩效工资[2]。在2011年中国医院协会人力资源管理专业委员会问卷调查中，国内医院开展员工绩效考核和分配工作的医院比例仅为5%，如何进行科学的员工绩效考核、如何发放员工绩效工资等还处在基础探索和初期试运行阶段[3]。

国际上普遍采取基于DRGS的付费方式和RBRVS的方式向医生付费，开展P4P（按照绩效付费）的方式确定医生的薪酬，多由政府或政府主导的协会进行分析，与医疗付费紧密结合，医院内部分配采取固定薪酬和变动薪酬相接合的方式进行，在我国台湾地区广泛推行医师费制进行内部分配[4]。

在国内医院内部的绩效考核和分配中，可以分为三类绩效考核和分配模式，一类为收支结余分配模式：以科室为基本单位核算收支结余，并辅以服务质量等考核，根据科室性质不同确定提成比例及各类岗位员工分配系数的方式进行分配，为大部分医院采取的考核和分配模式；此种方式在新医改中严禁给医务人员设定创收指标和严禁将医务人员收入与医院的药品、检查、治疗等收入挂钩的要求下，面临较大的政策风险[5]。二类为以业务工作量为基础的分配方式，多参照台湾医师费率的方式进行，按照岗位、具体工作的不同分别采取不同的分配比例，在很多咨询公司的推动下部分国内医院在逐步施行。第三类是收支节余和工作量分配相结合的方式[6]。真正符合新医改政策要求和国内公立医院管理实际，以岗位分析、考核和评价为基础，充分体现工作人员从事各项工作的工作强度、工作风险和技术难度，员工目标明确、公益性导向清晰，与医院信息化建设相融合、操作性强，注重员工评价和绩效持续改进的服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，尚未在国内医院建立起来，本研究重点围绕此体系进行探讨和研究。

2 课题研究的对象

本课题组以国内三级医院为研究对象，涵盖代表国家诊疗水平的医疗中心、各省市典型代表的地方医院、单纯中医类医院、中西医结合医院和军队类医院，共有国内31个省市、37所医院参与课题的研究。

3 课题研究的理论基础将目标管理（ M B O ） 、平衡计分卡、有效激励理论、关键业绩指标（KPI）、360度绩效考核法、医院战略管理、科学管理等现代医院管理的理论和方法应用于绩效考核和绩效工资的体系设计。

4 研究方法

本课题的研究采取文献研究法、访谈法、问卷调查法、实证研究法等研究方法，具体按照如下路径实施本次研究：

4.1 文献研究法

对目前国内外近5年有关医院绩效考核、绩效工资、绩效分配、绩效管理方面的资料进行文献检索，共检索到相关文章126篇，形成了课题研究的理论基础、研究现状；对有关绩效工资和绩效考核的国家部委和省市有关的政策进行检索，形成了课题研究的政策支撑。

4.2 访谈法

中国医院协会人力资源管理专业委员会遴选确定了从事人力资源管理、绩效管理的专家和典型单位代表共20人，确定了课题的实施框架、策略和步骤，并对课题中各类岗位关键考核指标、考核方法等方面提出了问卷调查的基础意见；对课题研究中的难点问题分2个组，分别访谈了5个单位的50位管理专家，提出难点问题的解决思路和方法。

4.3 问卷调查法

针对课题中的关键部分，如岗位关键考核指标、业务科室岗位差异性研究、部分重要指标权重等方面设计了9份专家咨询问卷，分别为医师、护理及影像、检验、药学部门专业技术岗位员工绩效考核评价内容调查，科主任、护士长及职能管理、工勤部门非卫生专业技术员工绩效考核评价内容调查，科室风险、责任等要素分级、权重调查，并严格按照专家咨询法进行了问卷调查。在预调查的基础上，问卷调查在全国21个省市、37所医院进行，每份问卷的问卷数量为500份，问卷的总回收率为95.26%。根据问卷调查的结果，采取聚类分析的统计学方法，确定了各关键考核指标的重要性建议分类。

4.4 实证研究法

针对课题研究的部分成果选取一所三级甲等综合性医院进行了部分实际应用，将应用情况和课题组的预期情况进行了对比，并参考在应用过程中存在的问题，对课题结论进行了修正和调整。

5 课题研究的主要成果和结论

本研究主要成果和结论如下：（1）建立了以岗位评价为基础、采取专家咨询的方法确定岗位关键考核指标和权重、引入目标管理和360度考核等方法、注重个人绩效改进的员工岗位绩效考核和绩效工资体系。（2）提出医生、护理、药剂、检验、影像、科室主任管理、护理管理、职能管理、工勤服务非卫生专业技术岗位员工关键考核指标体系和关键考核指标的分层建议，并公布问卷调查的结果，供国内同行参考使用。（3）在岗位设置和管理、专业技术档案的建立、业务科室主任和护士长考核的重点、各岗位层级分类确定后动态管理的调控原则、职能管理部门考核、考核结果和绩效工资分配关系等方面形成了明确的课题组研究建议和解决问题的方法，供国内同行参考使用。（4）提出不同类别岗位、相同类别不同工作岗位间的特异性差异，并公布各项的问卷调查结果和岗位分类建议。（5）提出基于岗位的绩效考核的具体实施方法、开展绩效考核所具备的基础、实施过程中相关关键问题的解决方法等。

6 讨论

国内医院管理还处在粗放式管理向精细化管理、科学化管理推进的初期，距离现代化医院管理还有相当长的道路要走，在绩效管理实施的过程中应着重关注以下几个方面：

6.1 复杂性

绩效考核和绩效工资的实施涉及到每一位员工的切身利益，公立医院具有特殊性，其绩效考核受到国家政策引导和约束，受到行业内部及利益相关行业、医院内部岗位多样性、医疗工作的不确定性等影响。在医院这个高知识层次人员聚集的群体中达成绩效考核的目标相对其他标准化操作的行业难度明显增加[7]。

6.2 全面性

绩效考核的实施不仅仅是人力资源管理部门一个部门的事情，而是牵涉到医院、科室、个人三个层面对医院绩效目标的全面、深刻的了解和认知，并在广泛认知的前提下，围绕着共同的目标开展工作的过程。

6.3 重视以员工管理为主线的信息系统建设

基于岗位分析为基础的绩效考核，大量的绩效考核数据需要准确提取，这些考核数据除基础的工作量外还有服务质量等方面的数据，进行较为完善的绩效考核，建立基于员工管理为主线的信息系统显得尤为重要，专业技术档案的信息化是有效的实现手段。

6.4 差异性

医院是由各类人员组成的一个复杂的组织，在进行绩效考核和评价时，各类岗位员工对医院的贡献度不同，在绩效考核和绩效工资分配时，岗位的差异性设计及员工对岗位差异性的认知和共识是绩效实施的关键。

6.5 注重个人绩效的提升绩效考核和绩效工资的根本是通过绩效考核促使员工的素质、态度和技能的不断提升，绩效考核不仅仅是为了发放绩效工资，其促进员工绩效改进的作用更需强化[8]。

6.6 以岗位为基础的绩效考核和绩效工资体系同时有益于员工个人职业生涯的规划

以岗位为基础的绩效考核和绩效工资体系的建立，明确各岗位员工的工作职责和任务，员工清晰地知晓个人的工作任务和努力的方向，保证了绩效实施的有效性，同时将医院的战略方向和工作目标有效地准确地传达给每一位员工，落实到每一岗位职责与工作标准，使每一位员工紧紧围绕医院的目标开展工作，保证了医院目标的实现[9]。同时，通过对员工绩效考核的积累，也为员工的职业生涯规划提供了很好的基础支持，对员工的评价、职称晋升也有很好的积极推动作用。

总之，建立以岗位为基础的绩效考核和绩效工资体系完全与目前人事制度改革相匹配，符合新医改中有关建立符合行业特点薪酬体系的具体要求，是医院执行战略管理的有效实现方式，是医院推行绩效管理的必经之路。

参考文献

[1]曾静.对完善公立医院岗位绩效工资管理的若干思考[J].交通医学,2013(6):724-725.

[ 2 ] 程之红, 蒋平, 任飞. 岗位绩效工资改革背景下公立医院激励机制的思考[ J ] . 中国医院管理,2013,33(2):79-80.

[ 3 ] 张晓燕. 企业岗位绩效工资管理运作中的问题及对策[ J ] . 安徽冶金科技职业学院学报,2006(3):105-108.

[4]WHO.World health report 2006[R].2006.[5]董卡.浅谈如何做好公立医院岗位绩效工资改革与管理[J].经济师,2012(4):253,255.[6]闫生武.关于岗位绩效工资的探索与思考[J].河北能源职业技术学院学报,2006(1):35-38.[7]闫慧.公立医院岗位绩效工资的设计与研究[D].青岛:青岛大学,2011.

篇9

一、案例分析[找文章到大\秘\书-/-一站在手，写作无忧！]

（一）__公司运作模式的特殊性

__公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免；管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。

（二）员工工资行业竞争力情况

__公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。

经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。

（三）人力资源管理的重点目标

根据公司经营目标和业务流程的分析，__公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。

目前与__公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。

因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。

实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。

尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。

二、对__公司绩效考核方案设计的建议

（一）核心业务部门的绩效考核方案

从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。

1、实行年终奖励的必要性

市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性；另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。

市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。

管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。

实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。

2、实行平时业绩考核的必要性

由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。

因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。

公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。

如果最高绩效工资可以达到拟订的30，员工平均每个月的绩效工资可以达到20左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。

所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到

签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。

因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。

（二）公司其他部门的考核办法

采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。

平时绩效的考核主要通过KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。

根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。

因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。

如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。

（三）具体考核和奖励办法

由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。

员工月工资=员工现有工资 员工现有工资×绩效工资浮动比例×员工平时绩效考核分数

（四）年终奖金发放办法

1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。

1.1医院品质等级的评价主体和评价方法：

由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。

1.2奖励标准如下：

（1）在每个考核周期内，公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。

（2）在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。

（3）在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。

1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下：

公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30，市场部占奖励总金额的50，公司其他部门占奖励总金额的20。

1.4市场部内部的年终奖金分配办法

市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25的奖金分配权（该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权,分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况），其余35由市场部除市场部经理以外的员工平分。

1.5其他部门内部年终奖金分配办法

其他部门奖励总金额的65，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。

2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励

2.1在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下：

奖励金额=（预算金额—实际发生的费用）×40；

2.2根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下：

在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25；

3.公司经营医院年终实现利润提成办法

根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。

3.1奖励标准如下：

（1）公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10；

（2）公司实现101万元-200万利润对应提成比例15；

（3）公司实现201万元-300万利润对应提成比例20；

（4）公司实现301万元-400万利润对应提成比例25；

（5）公司实现401-500万利润对应提成比例30；

（6）公司实现501万元以上对应提成比例35。

3.2该利润在公司部门间分配办法

3.3该利润公司各部门内部分配办法

如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。

4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法

该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。

如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。

（四）绩效考核主体

由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。

整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。

篇10

关键词绩效工资医院管理内部分配绩效系数

医疗机构具有知识密集、高风险等特点，如何衡量医务工作者的体力劳动和脑力劳动并调动其工作积极性，一直是困扰各级医疗机构的难题。根据《关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见》和《湖北省卫生事业单位内部分配制度改革指导意见》文件精神，同时结合笔者对湖北省襄樊地区的一些医疗机构调查发现：医院改革工资结构、启用绩效工资考核来确定资金(效益工资)分配的方案对促进“两个效益”的实现具有一定的实际意义。

根据人事部、财政部关于改革机关事业单位职工工资待遇的文件精神，要求各医疗卫生单位在2000年10月和2001年7月两次进行调资，这对于业务量小、收入有限的医院造成了很大的压力，新的矛盾因此产生：(1)使得积累较少的医院发展后劲不足，有限的收入来源只能保证职工工资的发放，没有积累事业发展基金。(2)增资不增效、增资不增加积极性，部分职工工作积极性出现减退的现象，因为没有效益工资用于激励，部分职工只求拿到工资就满足了，“大锅饭”现象比较严重。(3)中国加入WTO以后，激烈的医疗市场竞争迫使各医院要加大改革力度，包括人事制度改革、内部分配制度改革等。如何解决上述矛盾，推行绩效工资考核即是非常及时实用的办法。

一、推行绩效工资考核的指导原则

推行绩效工资考核应遵循以下原则：(1)坚持以医疗服务成本核算为基础，把过去注重外延扩张转移到内涵建设上来。(2)坚持按劳分配、公平合理原则。按职工的业绩定酬，多劳多得、不劳不得，体现重业绩、重贡献的分配激励机制。(3)坚持“两个效益”同步发展规则。既要提高经济效益，又要提高社会效益，实现两者的完美结合。(4)坚持以人为本原则，要强调人是劳动的主体，是开展一切业务的决定性因素。(5)坚持人文精神与经济利益相结合原则，强调救死扶伤的神圣使命，人文精神不能丢。

二、绩效工资考核的基本方法

1.改革工资结构，更新分配观念将工资划分3个部分，即：职工工资总额＝固定工资(包括各种津补贴)＋绩效工资±各类奖惩金额。其中，固定工资就是现行档案工资中固定部分，每月固定发放。绩效工资就是现行档案工资中活的部分和单位创收中可用于分配的部分捆绑在一起作为发放基数，乘以职工个人的绩效系数即为个人所得值，每月发放数量不等，它体现了职工的业绩和收入的联动制约关系。各类奖惩金额是各类正、负激励所得。

2.确立绩效工资的构成是关键绩效工资＝绩效工资发放基数×绩效系数±各类奖惩金额。绩效工资总额组成相当于原档案工资中活的部分和奖金。

3.业务创收科室绩效工资分配是重点业务创收科室绩效工资＝(业务收入－业务支出)×科室百分比系数±各类奖惩金额。对于发放到科室的绩效工资，再依据科室内部人员分配情况制定的个人绩效系数二次分配。在绩效工资分配中应注意对业务创收科室的重点倾斜。

4.合理调节非创收科室的绩效工资对于非创收科室，需要综合考虑，合理安排，根据职位、职称、工作的质量等制定个人的绩效系数，避免不稳定、不合理的现象发生。然后，根据创收科室绩效工资的平均值结合系数完成个人分配。改革后，非创收科室的职工收入相对业务创收科室而言可能较低，但有利于引导他们充实一线。

三、进一步完善绩效工资考核是今后工作的重点

笔者通过询问、调查发现，襄樊市部分医院实施绩效工资考核以后，职工的工作积极性有了很大的提高，出现了单位收入和职工个人收入同步增长的良好势头。为了激发职工持续工作的积极性，促进医院的长远发展，我们认为，需要进一步完善绩效工资考核工作：

1.绩效工资考核需要体现权责发生制原则医院实行绩效工资考核既要科学合理，又要体现职工的业绩和效益。同时，根据实际情况采用较灵活的政策，不至于出现医院奖金发放过猛，造成资金周转不灵的尴尬局面。目前，非营利性医疗机构在会计核算上要求采用权责发生制，而实际医院会计核算又大量采用收付实现制来确认业务收入和费用开支：当月的收入和费用(支出)以实际报账为准即在当月一次性入账，而没有考虑这些收入和成本、费用的相互配比关系，这是追求严格成本化管理的一大障碍。由于医疗行业及收费的特殊性，病人在入院以后跨月结账和医疗欠款的现象比较普遍。因此，既然实行绩效工资考核，追求成本化管理，那么就应该体现医务人员在病人费用没有收回的当月的付出。当然，在实际工作中存在的病人费用收不回来的情况，给医院造成了坏账损失，但这不能抹煞医务人员的劳动付出。我们认为，绩效工资考核在体现权责发生制原则时，可以采取“虚拟收入”方式：首先要对当月收入进行分析，了解将跨月结账病人的详细情况；其次对于将跨月结账病人的费用视情况在当月按同类病种或其他收费标准进行合理地分摊(分割)，最后对于存在跨月结账病人的科室将收到“虚拟收入”，其当月的结算收入将增加，而下1个月的结算收入有可能减少。这既体现了收入与费用(支出)的配比、付出与收获的结合，又能够调动职工的工作积极性。

2.用绩效工资考核促使医疗技术水平的提升医疗技术力量雄厚与否，关系到医院能否实现“两个效益”的完美结合，关系到能否在激烈的医疗市场竞争中站稳脚跟。而用绩效工资考核方法促使医疗技术水平的提升具有一定的可行性。一是，通过绩效工资考核可以努力挖掘医院内部技术潜力。绩效工资考核除了体现按劳分配，还能引导优秀的医疗技术人才投入到医疗服务当中，在绩效工资分配中可以实行系数浮动奖励，制定科室工作目标责任制：首先是设立科主任奖励基金。科室主任除了负责日常业务外，还要负责培养医疗技术中坚力量，指导培养年轻医生多上手术台，半年考核1次，效果明显者将获得奖励基金。其次是完善实施“三级医生负责制”。上级医生负责下级医生的业务开展和技能的提高，考核完毕给予系数奖励。最后是设立高难度手术奖励基金和系数奖励制度。鼓励开展手术业务就是要让更多的医生能动手、敢动手，凡是较大难度(根据金额标准判断)的手术，只要符合手术操作规范细则，不管成功与否都要给予风险补偿或系数奖励。另外，在科研工作上有突出贡献者将享受系数奖励。二是，通过绩效考核可以吸引医院外部技术精英。在贯彻人事制度改革，严格把握选人进人关的同时，多引进高素质人才。既可以积极聘用知名的专家教授，为医院当前的利益实现增加实力，又可以选拔著名院校的优秀学生(特别是硕士、博士类人才)进入医院，为医院未来的发展储备力量。对于吸引来的优秀人才除了给予医院职工的同等待遇外，同时给予较高系数的考核奖励，用绩效工资考核来留住人才。

3.用绩效工资考核来细化创收节支目标在绩效工资考核的过程中要让医院职工明确收入的多渠道来源，掌握控制不合理支出的各种手段，真正用实际行动来实现医院“创收节支”的目标。绩效工资考核可以细化医院成本和收入。各科室的收入和支出项目在结算表上都有详细的列示。就收入来讲，具体分为：治疗收入、手术收入、各项检查收入(放射、检验、化验、功能类检查等)等。根据收入项目，各科室可以根据本科室业务专长，积极争取创收。在大力减轻患者负担的前提下，尽可能地做必要的医学检查，这样一是可以查明病因；二是可以降低医疗风险；三是增加科室收入。在“医疗服务成本”概念里涉及到多项成本内容，对于从事医务工作的人员来说不易理解、不好把握，而在绩效工资考核中可以把一些项目具体化，如各项材料支出的划分，即在总务科、器械科(设备科)、供应室等科室领用的分别归类；同时，对于各项费用进行细化，如人员工资、折旧修缮费用、管理培训费用、加班补贴费用、水电费、消毒费等。这种收支的明细化能够使工作人员一目了然，从而自觉地控制不必要的开支。