机械行业降本增效范文

导语：如何才能写好一篇机械行业降本增效，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

人人成为“经营者”管理模式是结合机械企业特点，通过改革企业运行机制，提高企业经济效益的一种管理创新模式。在此次会上，中国机械工业企业管理协会理事长孙祖梅宣读了中国机械工业联合会、中国机械工业企业管理协会《关于全面推广“人人成为‘经营者’”管理模式的决定》。决定说，上海易初通用机器有限公司原任总经理赵凤高等人创立的这一管理模式，是我国机械企业现代化管理的一项重大突破。

该管理模式充分体现了以人为本、精细有效、整体优化的管理思想，具有管理手段数字化、协作关系数字化、核算单位最小化的特征。其内容主要包括三个方面：一是全新、先进的管理理念，其基本思想是把市场机制引入企业内部，形成企业内部模拟市场以及虚拟经营者，使每个员工都从经营者的角度去思考和处理问题；二是系统、科学的管理方式，实现员工身份经营者化和企业内部模拟市场化；三是现代、高效的管理手段，创造性地应用ic卡企业经营综合管理系统。

该管理模式一经推出，很快就在全国机械行业得到广泛认同。近年来，先后有300多家企业到易通公司学习交流，都取得了很好的效果。

篇2

关键词：成套设备 成本控制 探讨

0 引言

冶金成套设备大多由单件小批量零部件构成，项目制造难度大，项目制造周期长，管理幅度大，成本控制较难。要想在市场竞争中赢得先机，就必须提高管理能力，通过完善组织体系、成本控制等环节，提高公司的成本管控能力，从而提高公司的在市场中的核心竞争能力。

1 项目成本管理问题

1.1 项目成本预算缺乏科学依据和可靠方法

①预算编制缺乏科学性

②项目预算编制缺乏主动性和积极性

③项目的预算和实施不能有效统一

1.2 成本管理意识不强

成本管理人员对项目成本意识薄弱，工作缺乏主动性，成本管理人员缺乏机械行业成本管理实践经验，缺少项目成本的理论知识和实战技巧，使项目在运作过程中缺少计划性和预测性，使项目成本控制不能按照成本计划进行，从而使项目成本失去控制，成本管理走向一种表面化、形式化。

1.3 尚未建立完整的项目成本管理体系

项目的成本管理不能仅限于项目预算编制阶段，缺乏项目成本控制管理体系，要进一步提高预算编制实际水平和加强项目成本动态控制管理水平。在项目运营过程中由于没有专业的项目团队进行成本跟踪和考核，项目预算执行的难度较大，项目的成本难以得到有效控制。

2 项目成本管理改进的必要性

项目管理理念已经渗透到各行各业，一切皆项目，用项目管理的思维和理论来进行项目的具体运作是大势所趋。冶金设备制造业，行业竞争十分激烈，机械设备多为单一小批量，加工、装配周期长、工序复杂、管理幅度大、利润薄，目前的成本管理已无法及时有效地控制项目成本风险，导致项目成本无法达到目标，因此必须加强项目成本管理，积极改成本管理中存在的问题，提高项目成本管理水平，构建适合公司的项目成本管理体系，从而增强企业的核心竞争力。

3 项目成本控制的原则和目标

项目成本管理的作用是在项目运作过程中，对生产经营所消耗的人力、物质资源和费用开支进行监督、指导、调节和限制，及时纠正偏差，把各项成本费用控制在预算范围之内，确保项目成本目标的实现。项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

低利润、高要求是冶金设备制造行业的特点之一，行业竞争十分激烈，如何加强企业自身管理和控制水平，降本增效，提高公司核心竞争能力，是项目管理活动中的重中之重。

3.1 项目成本控制的原则

分为集中控制与分散控制相集合的原则、全面控制的原则、及时性原则、动态控制原则。

3.2 项目成本控制的目标

项目成本控制的目标主要为项目总成本不能超过项目总预算，其中涉及分交范围变动及设计变更所产生的费用要单独核算，在项目实施过程中与用户进行确认，在项目完工后与用户进行追加结算。

3.3 项目成本的主要构成

如图1-1所示，根据项目的具体情况，首先将项目的各项费用进行分类，主要分为生产技术准备费、材料费、设备器具费、委外制造费、其他制造费、管理费用、其他待摊费等七个大类，每个大类再进行细化分类，并落实到单位和责任人。

4 项目成本控制的程序

项目的成本管理是一个全过程的、全员参与的管理工作，其核心是项目的成本控制，是在项目运作中采取经济的、技术的和组织的手段，以尽量少的物化消耗和劳动消耗尽可能地降低项目成本，提高经济效益，项目成本控制的流程主要主含接受询价、编制总预算、确定项目成本目标、报价、分解落实目标、成本监督、跟踪核算实际成本、项目成本动态变更、成本持续控制、项目交付等几个步骤。

5 项目成本控制实施

5.1 编制项目预算、分解成本指标

根据项目的成本预算，尽可能细地细化各子项预算，列出预算子项名称、单价、重量、工时、金额等名细，将子项预算不但分解到职能单位同时落实到责任人。与各责任人签定成本责任控制书，纳入项目成本绩效考核指标。

5.2 组织项目成本分析

在工业和建筑等行业中挣值法得到了广泛的应用，其理论和实践均逐步走向成熟[1][2]。随着项目管理的进一步发展，挣值法在电信、金融、医药等行业也得到了一定规模的应用。随着对挣值法的进一步研究，其在项目进度与成本控制、成本动态控制领域[3][4]、项目完工预测领域[5]均得到了大力发展。

项目子项成本负责人每周对项目成本进行分析，各子项成本负责人要分别计算BCWS、BCWP、ACWP值，进行分析比较，得出成本控制的结论，如果成本超支则要分析原因，采取对策，总结经验教训，为以后成本控制提供对策依据。

5.3 项目成本变更控制

在项目的运作过程中因设计更改以及技术、质量、生产、外协等各方面要素引起的项目成本发生变化，为了实现项目管理目标，以及更有效、真实地控制好后续项目成本，适时进行项目成本变更是非常有必要的。

参考文献：

[1]Cass D J，Earnde Value program for DOE projects，[A]AACE-I Transactions1998，[C]，AACE-I，1998，P187-194.

[2]Christensen D S，The costs and benefits of the Earnde Value management process[J]，Acquisition Review Quarterly，1998 fall，P78-86.

[3]王春.成本-进度系统动态控制研究[N].建筑管理现代化，2004（6）：P20-22.

[4]丁乐群.基于挣得值法改进的“三控制”分析方法研究[N].煤炭经济研究，2006（11）：P53-57.