成本分析与财务计划范文

导语：如何才能写好一篇成本分析与财务计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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1、建立健全内部稽核制度和内部牵制制度。内部稽核制度是会计管理制度的重要组成部分，它主要包括：稽核工作的组织形式和具体分工；稽核工作的职责、权限；审核会计凭证和复核会计帐簿、会计报表等方法。稽核工作的主要职责是：(1)审核财务、成本、费用等计划指标是否齐全，编制依据是否可靠，有关计算是否衔接等；(2)审核实际发生的经济业务或财务收支是否符合有关法律、法规、规章制度的规定，若发生问题要及时加以改正；(3)审核会计凭证、会计帐簿、会计报表和其他会计资料的内容是否合法、真实、准确、完整，手续是否齐全，是否符合有关法律、法规、规章、制度规定的要求；(4)审核各项财产物资的增减变动和结存情况，并与帐面记录进行核对，确定帐实是否相符，并查明帐实不符的原因。

1.内部牵制制度规定了涉及企业款项和财物收付、结算及登记的任何一项工作，必须由两人或两人以上分工处理，以起到一种相互制约的作用。例如：出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务帐目的登记工作，即“管帐不管钱，管钱不管帐”。通过内部稽核制度和牵制制度的建立，既能够保证各种会计核算资料的真实、合法和完整，又能使各职能部门的经办人员之间形成一种相互牵制的机制。

2、建立健全内部审计制度，实施对会计的再监督。内部审计是实施再监督的一种有效的手段。其目的是为了健全中小企业的内部控制制度，严肃财经纪律，查错防弊，改善经营管理，保证中小企业持续健康的发展，提高经济效益。在建立内部审计制度时，要坚持内部审计机构与财务机构分别独立的原则，同时要保证内审人员独立于被审计部门，只有这样才能更好地实施会计的再监督作用。

3、建立财务审批权限和签字组合制度。中小企业建立财务审批权限和签字组合制度的日的在于加强企业各项支出的管理，体现财务管理的严格控制和规范运作。在审批程序中规定财务上的每一笔支出应按规定的顺序进行审批；在签字组合中规范了每一笔支出的单据应根据审批程序和审批权限完成必要的签名，同时还应规定出纳只执行完成签字组合的业务，对于没有完成签字组合的业务支出，出纳员应拒绝执行。小企业通过建立财务审批权限私签字组合制度，对控制不合理支出的发生及保证支出的合法性能起到积极的作用。

4、建立成本核算和财务会计的分析制度。成本核算制度的主要内容包括成本核算的对象、成本核算的方法和程序以及成本分析等。特别要提出的是成本分析是财务会计人员的一项重要职责，企业的经营者必须定期了解企业的资金状况和现金流量。企业财会人员也要定期向管理当局提供成本费用方面的各种报表，以利于经营者进行成本分析、成本控制和效益衡量。中小企业通过财务会计分析制度的建立，确定财务会计分析的主要内容、财务会计分析的基本要求和组织程序、财务会计分析的方法和财务会计分析报告的编写要求等，使企业掌握各项财务计划和财务指标的完成情况，检查国家财经制度、法令的执行情况，有利于改善财务预测、财务计划工作，研究和掌握企业财务会计活动的规律性，不断改进财务会计工作。

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一、国外银行财会管理体制和模式

国际先进的商业银行在经过市场经济的优胜劣汰的长期考验后，在财务预算管理、成本核算管理、成本控制模式、会计核算体系等方面已经逐步形成了较为科学、规范的财会管理体制和管理模式，其主要特点有：

(一)科学有效的财务预算管理。预算管理是国外商业银行财务管理的重要内容，是实现银行经营目标的重要方法。国际商业银行财务预算管理特点是部门、员工广泛参与、董事会集体决策，其计划性、可行性、约束力都比较强。在预算内容方面，紧密结合银行预算期的经营管理目标，诸如股本回报率、资本利润率、资产利润率、实现利润、市场占有率等。在预算管理流程方面，国外商业银行财务预算的编制执行由银行决策层和执行层上下紧密结合共同制定和执行。首先，银行的决策层——董事会根据股东的收益目标要求(如股本回报率等)，结合银行经营的实际情况，确定财务预算目标和预算概况；其次，各部门、各机构等银行执行层依据董事会确定的财务预算概况、预算目标，编制本部门和本机构预算草案；再次，财务部门根据董事会的财务预算概况和各部门各机构的财务预算草案，草拟财务预算方案；然后，董事会对全行财务预算方案审核修改通过；最后，财会部门将董事会通过的财务计划下达到各部门、各机构执行，并实行监督检查，在执行过程中不允许任何机构和个人随意修改变动，如需变动要经董事会讨论通过。

(二)完善的成本核算管理。成本管理是银行财务管理的五大变量(流动性管理、利率风险管理、资本管理、信贷风险管理、成本管理)的关键变量。国外商业银行实行成本否决制，把成本核算作为银行规划发展战略和进行微观决策的重要前提和依据。其成本核算主要包括经营产品成本核算、部门经营管理成本核算、客户成本核算三方面内容。

1、产品成本核算。对银行已提供或即将提供的各种金融产品进行成本核算和分析，不仅对存款、贷款、结算等传统金融产品，而且也对新兴业务进行成本核算，测算其经营成本和收益；同时将产品的盈利分析与风险分析结合在一起，将产品的收益和产品的风险系数共同核算和分析，并以此确定该项产品的定价，如相关的汇率等，为业务开拓和成本控制打下基础。

2、管理成本核算。对各经营管理部门的差旅费、设备折旧、宣传、招待、通讯等直接业务管理费用和分摊的间接业务费用进行全面而细致的核算，确切核算其各项支出变化情况，为控制管理成本提供依据。

3、客户成本核算。当前，商业银行客户需求不断变化，银行所付出的成本较难确定，有些费用很昂贵，甚至难以接受，为此，对拓展客户的成本和客户的风险性进行核算，找到既能稳定某一客户群，又能使客户成本合理化，既能包容某一行业客户，又能降低成本、取得规模效益的平衡点，为银行确定客户市场的定位、开拓新的金融产品提供决策信息服务。

(三)有效的成本控制模式。国外商业银行在加强银行成本核算的基础上，采取有效措施，严格控制成本，提高成本利润率。一是控制产品成本。规范各项业务的成本核算，通过量化核算决定各项金融产品的扩大或收缩，控制业务开展的规模和进度。对低回报的业务、收益差的新兴业务、高风险的业务进行收缩。二是严格而有效地控制管理成本。采取分部门核算等方法，对业务管理部门和经营部门的差旅费、设备折旧、公关宣传、招待、通讯等业务管理费用进行全面而细致的核算，并对各部门各机构的支出费用进行横向比较，进而实行调控，将费用向有良好效益的部门或机构倾斜。三是控制客户成本。对开拓客户的成本和客户的风险进行量化分析，确定客户成本和风险度，对高成本、高风险的客户控制发展速度，对低成本、信誉良好的客户提供优质服务，加快发展。

(四)集权的会计核算体系。为适应市场经济的需求，提高效率和防范风险的能力，国外商业银行利用电脑和网络系统，高度集中会计核算体系，实行总行、分行集中核算体制，由总、分行进行总账核算和会计明细核算，各机构、部门仅有簿记员即电脑录入员，其会计核算均由总分行会计核算人员利用电脑系统集中完成，这样既可以满足市场竞争的需要，又能适应防范风险的需求。

(五)健全的财会职能。国外商业银行财会职能已经从单纯的记账会计，发展到目前的管理会计。主要包括三个方面职能：一是决策支持职能，对银行的经营状况分析、预测，为决策层提供决策支持服务和经营管理的参谋助手服务，这是国外商业银行财会工作的重心；二是经营信息服务职能，利用电子化网络化等手段，客观、真实、准确地提供业务经营和财务收支数据信息和分析；三是管理控制职能，对各项业务收入和成本支出、财务收支状况实行监督检查控制，对各部门工作量、工作业绩进行量化考核，并建立相应的激励机制。

二、我国国有商业银行财会管理现状

伴随着我国金融体制改革的深入，我国涌现出许多中、小股份制银行和城市商业银行。竞争的加剧使我国部分商业银行财会管理向前迈出了一大步，财会职能正向管理会计、成本会计延伸，财会体制正酝酿向三级核算转变，成本核算和控制也得到一定的重视，但由于历史等诸方面的原因，在财会管理体制和模式等方面，特别是在基层分支机构财会工作中，与国际先进商业银行之间有一定距离，难以适应国际化新形势的需求。

1、财会职能转变滞后。目前，一些机构的财会职能仍停留在“初级阶段”，不同程度地存在着“重算轻管”的现象：重核算，轻决策支持服务；重账务处理，轻成本控制和盈利控制；或者，已认识到管理会计的重要，但履行控制欠得力，以致一些机构成本列支不断加大，营业收入跑冒滴漏的现象时有发生，极大地阻碍着银行经营效益的提高。

2、财会管理体制转变滞后。目前，由于历史和技术上的原因，大多数国有商业银行的财会管理体制仍是五级管理(总行、一级分行、二级分行、支行、办事处、分理处)都进行会计核算，都有明细账。尽管大部分机构的财会人员能依法合规操作，但人为因素较难控制：有的机构为了局部利益，或贷款利息不及时入账，或少计贷款利息，或多计提存款应付利息，又将存款利息支出直接打入成本，如此等等，造成损益核算不准、控制不力的弊端，形成新的风险点，违反了国家有关金融财会法规，不符合商业银行经营原则。

3、成本核算方法简单，缺乏科学性。目前，多数国有商业银行的成本预算仍然使用简单的增量预算法，总行根据分支机构的需求，以过去的数据为基础，即承认过去是合理的，这会导致过去不合理的费用开支沿袭下去，造成预算浪费，同时也会由于对实际需要考虑不充分，造成预算不足。目前我国多数银行成本管理处于粗放管理阶段，表现在：一是相当部分机构停留在一般化号召或简单化的布置上，没有深入、细致、严格、规范的管理规定，没有专门的成本分析制度，没有确切的量化成本分析模式，没有明确的责任人；二是成本分析未能普及，仅在定期的年报或月报之中涉及到一部分，相当机构的成本分析被认为是少数财会人员的事情，没有贯穿到全行经营管理活动中去。

4、成本管理涉及面狭窄，控制力不强。我国商业银行通常不单独设立专门的成本管理机构，成本管理工作分散在财务部、筹资部(储蓄部)、国际部、资金部。财务部门提供费用的预算，并负责控制、分析预算的执行情况和调整，业务部门负责各自业务范围涉及的成本控制。成本控制分散在部分机构中势必造成成本控制无章可循，有法不依。

三、几点启示

我国国有商业银行与国外商业银行在财会管理和运作，从预算内容和编制方式等方面存在较大差异。面对我国加入WTO后国际化、一体化的市场经济环境，国有商业银行财会工作势必要与国际接轨，参与国际竞争。为此，改革国有商业银行现行财会运作方式已成为当务之急。

1．改变财会职能。建立以“预测”、“决策”为主，以“规划、控制、责任考核评价”为辅，以跟踪监控为主要手段的管理会计职能。其中，应主要突出预测职能的地位，加强对市场环境、经营前景的预测，搞好财务收支预算；提高对财务收支、会计核算、支付结算等业务的跟踪监控能力。

2、改革财务预算管理模式和运行程序。建议建立以行长为组长，以财会、计划、信贷、筹资、中介以及其他部门负责人为成员的管理会计领导小组。把现在的会计部门划分成管理会计和财务会计两个分支。管理会计主要站在经营角度，从效益出发，通过预测分析、决策分析、全面预算、成本控制和责任会计等专门方法，对计划、信贷、筹资等业务部门提供的信息加以整理、分析，预测经营前景，参与经营决策，编制财务计划，监督、控制各责任部门的指标完成情况，并对其业绩进行考核评价；财务会计部门主要站在核算的角度，从日常业务出发，加强对存款、贷款、投资以及各项收入、支出的核算，参与资金营运，办理社会资金结算，并对账簿、凭证、报表进行编制、保存和管理。在程序方面，应重点改变自上而下行政下达的财务计划管理模式，突出上下参与、部门协作、董事会决策、共同编制执行的财务预算管理的特点。管理会计部门可对各种信息资料加以分析整理后，在向本级决策者提交建议的同时，把信息及时报送给上级管理会计部门。上级管理会计部门对全辖的信息整理审定后，把决策的方针下达给下级的管理会计部门，下级管理会计部门再根据自身实际情况落实。

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是创业者计划创立的业务的书面摘要。

它用以描述与拟创办企业相关的内外部环境条件和要素特点，为业务的发展提供指示图和衡量业务进展情况的标准。

通常创业计划是市场营销、财务、生产、人力资源等职能计划的综合。

写好创业计划书要思考的问题：

(一)关注产品

(二)敢于竞争

(三)了解市场

(四)表明行动的方针

(五)展示你的管理队伍

(六)出色的计划摘要大学生创业工作计划书

二、创业计划书的内容

一般来说，在创业计划书中应该包括创业的种类、资金规划及基金来源、资金总额的分配比例、阶段目标、财务预估、行销策略、可能风险评估、创业的动机、股东名册、预定员工人数、具体内容一般包括以下十一个方面：

(一)封面

封面的设计要有审美观和艺术性，一个好的封面会使阅读者产生最初的好感，形成良好的第一印象。

(二)计划摘要

它是浓缩了的创业计划书的精华。

计划摘要涵盖了计划的要点，以求一目了然，以便读者能在最短的时间内评审计划并作出判断

计划摘要一般包括以下内容：

公司介绍;

管理者及其组织;

主要产品和业务范围;

市场概貌;

营销策略;

销售计划;

生产管理计划;

财务计划;

资金需求状况等。

摘要要尽量简明、生动。特别要说明自身企业的不同之处

(三)企业介绍

这部分的目的不是描述整个计划，也不是提供另外一个概要，而是对你的公司作出介绍，因而重点是你的公司理念和如何制定公司的战略目标。

(四)行业分析

在行业分析中，应该正确评价所选行业的基本特点、竞争状况以及未来的发展趋势等内容。

关于行业分析的典型问题：

(1)该行业发展程度如何?现在的发展动态如何?

(2)创新和技术进步在该行业扮演着一个怎样的角色?

(3)该行业的总销售额有多少?总收入为多少?发展趋势怎样?

(4)价格趋向如何?

(5)经济发展对该行业的影响程度如何?政府是如何影响该行业的?

(6)是什么因素决定着它的发展?

(7)竞争的本质是什么?你将采取什么样的战略?

(8)进入该行业的障碍是什么?你将如何克服?该行业典型的回报率有多少?

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关键词：成本核算；问题成因；改进对策

一、企业成本核算的重要意义

成本核算过程，是对企业生产经营过程中各种开支、耗费综合反映的过程，也是为更好地实施成本管理进行及时的信息反馈的过程。作为成本管理工作的重要组成部分，成本核算可以为编制成本计划和制定经营决策提供重要依据，可以检查、监督、考核预算和成本计划的执行情况，可以作为总结工作、改进方法的有效参照。成本核算的正确与否直接影响企业的成本预测、财务计划、决策分析、绩效考核等控制工作，这不仅关系着企业成本的投入，同时还关系着企业今后的发展及市场竞争力的提高。

合理的企业会计成本核算，有利于对产品的成本进行全程有效控制，真正使企业做到事先计划、事中控制、事后分析，从而达到提升企业管理水平，增强企业竞争力的目的。如果核算的方法和内容方面出现问题，则会引起成本的变化，影响到企业成本决策以及经营决策。因此，能否正确的进行成本核算，直接关系到企业成本的计划、布局、分析、预测、考核及改进等诸多控制工作。简而言之，成本是企业产品定价的重要依据，是衡量企业生产消耗和补偿的重要尺度，直接影响着企业的财务分析及接续工作。成本核算准确与否事关企业的赢利能力、竞争能力和可持续能力。

二、当前企业成本核算存在的主要弊病

（一）成本核算观念不正确，缺乏理性认知。第一，在一些企业管理层看来，成本核算只是财务部门的工作，财务部门仅仅做好财务收支平衡就行了，与其他部门没有关系，没有强化全体员工的成本核算意识。第二，不少企业没有充分认识到成本分析的作用，认为成本核算只是单一的核算过程，常常将其与企业成本预算、成本控制、成本分析等环节割离开来。第三，有些管理者和成本会计人员存有“重损益而轻资产”的意识，成本管控和核算观不正确。第四，一些企业缺乏关于成本的衡量标准，一旦成本核算发生了变化，往往不能及时将责任追究到人。

（二）成本核算内容不全面，常常顾此失彼。第一，比较偏重于实物资产，对于人力资源、无形资产重视程度不够。大多数企业在成本核算方面往往存在这样的弊病，即较为重视直接材料、直接人工和制造费用，而忽视人力资源成本。在知识经济时代，作为知识载体的人力资源成为影响企业发展的关键因素。第二，比较偏重于产品的生产制造过程，而对于产前准备、产后环节有所忽视。在现代市场经济环境下， 每个企业的生产经营过程都是由产前、产中、产后构成的复杂链条， 气质的每一个环节都至关重要。企业成本核算固然应该重视生产制造过程中的成本核算，但如果忽视了研发成本和营销成本，将会带来诸多的连锁反应。随着商品经济的不断发展 ，市场竞争越来越激烈 ，要想做大做强，企业的研发成本和营销成本等非制造成本在成本结构中的比重应适当加大。第三，比较偏重于内部消耗，而对可持续发展方面的支出有所疏忽。企业的内部消耗固然是企业成本核算的重头戏，但环保支出、环境优化、社会效益都应被提上议程。

（三）成本核算方法不科学，容易核算混乱。第一，在由计划经济体制中的卖方市场向市场经济体制下的买方市场转移过程中，企业的会计成本核算若仍旧沿用计划经济体制中单一的品种法或分步法之类的核算方式，难免核算的过程中出现很多纰漏，造成成本资料失真。第二，企业成本结转一般采用综合结转法，这会隐藏生产中的非正常损耗，造成信息失真。第三，有的企业缺乏科学严谨的管理制度，使企业日常管理工作做不到有法可依、有章可循，常常在一个会计年度内随意变更会计的处理方法，监督机制不健全，无形中促成了账实不符。

三、有效解决当代企业会计成本核算问题的相关措施

（一）树立先进的成本管理观念，营造良好的企业会计环境。完善企业的会计成本核算，首先要从企业内部着手，加强企业管理者的成本核算意识，树立全面成本管理的观念。第一，一定要重视全面成本管理，强调全员参与、全过程核算管理。第二，在考核中要注意把成本指标与销售收入实现情况相结合，同时运用产品价值链分析，改变过去就成本看成本，以成本比成本的传统考核方法。第三，加强财务基础工作，强化内部管理为中心的会计管理体系，严格按照会计制度的要求进行成本核算。第四，提高会计人员素质，不断加强培训提高。会计人员素质的高低，直接决定着会计核算质量的优劣。建立一支高素质、懂管理的财会队伍将会对成本核算起着积极作用。

（二）统揽全局，综合考量，科学全面核算企业成本。在进行企业会计成本核算时，一定要注重企业成本核算的全面性和科学性。第一，应将各种资产和消耗依据相关规定和标准进行合理的界定，尤其要将无形资产核算纳入到企业的成本核算体系中，比如人力资源。现如今，随着知识经济的发展，企业之间竞争的成败关键因素已不再是资本资源，而主要是知识资源。第二，在可持续发展方面，将环境成本核算纳入到成本核算的范围中。根据我国环境现状，增加成本核算中绿色成本的项目，促进企业的环境保护意识，不仅反映着企业的良心，也同样促进着企业本身和社会的和谐发展。在核算中应该确认并判断资本化的环境成本支出，以“物质成本+人力成本十自然资源成本+环境污染成本”为核算方式来构建新的企业成本核算模式。第三，要重视全面、系统的成本核算，注重全程跟踪，动态监控。第四，加快信息化建设，加强审计和社会监督的作用，为企业的成本核算提供及时可靠的财务信息。电子计算机技术、现代通讯技术和数据处理技术的进一步发展也为成本控制的完成提供了保证。

（三）根据企业实际情况，选择合适的成本核算方法。企业成本核算是一项复杂的系统工程，当企业制造系统日趋信息化、智能化，生产经营品种日益多样化、复杂化的环境下，更新成本核算方法就应提到重要议事日程。成本的核算方法多种多样，如品种法、定额法、分批法、分步法等，不同的核算方法适用范围也不同。企业应根据产品或服务的流程，加强市场调查和信息反馈在成本核算中的应用，选择合适的成本核算方法。

【参考文献】

[1]杨蓉.成本管理[M].上海：华东师范大学出版社，2003（07）

[2]张道旺.施工企业财务成本管理[J].商业经济，2010（19）

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关键词：物流成本；流程分析；作业成本法

中图分类号：F252.2 文献标识码：A

在开放的市场环境下，制造企业已经认识到供应链竞争力的重要性，企业要在市场上获得竞争优势，不仅要靠产品质量，更要依靠供应链构成的核心竞争力。刘秉镰等[1]指出中国制造业企业主要内部物流资源的整合不断深入，非核心业务外包趋势明显。制造企业与物流企业之间的合作也由单一的仓储、运输等环节逐步延伸到制造企业内部。这种融合式的企业发展之路成为一种趋势。但是，与此同时，供应链关系中的企业和企业之间的合作毕竟是两个独立核算的经营主体，物流企业为制造企业提供服务的同时，如何核算制造企业的物流成本已成为衡量服务价格的重要依据。制造企业内部的物流成本核算也是制造企业进行企业流程改善的重要依据之一。

1 物流成本概念

黄炎波[2]等认为物流成本是指在物流活动中，物品在空间位移（包括静止）过程中和时间上所消耗费的各种资源的活化劳动和物化劳动的货币表现总和。周永强等[3]也认为物流成本是物流系统为完成物流活动，实现物在空间时间上的转移而发生的各种资源耗费的货币表现。物流成本从企业业务流程上看包括涉及采购、制造、销售等相关费用，具体可以细分为订货成本、订单处理及信息费用、运输费用、包装费用、搬运装卸费用、进出库费用、存储费用、库存占用资金费用、商品损耗、分拣费用、配货费用、管理费用、以及其他交货延迟造成的缺货损失。关于物流成本的计算方法[2-3]，普遍认为包括“基于物流基本功能的计算方法”和“基于物流基本活动的计算方法”，并认为功能的物流成本控制方法被广泛应用，又被称为作业成本控制系统。

由于传统财务管理不能将物流成本单独计算，传统的会计核算方法将物流成本分别体现在销售成本、生产成本、销售费用、财务费用等中，也就不能清楚而透明地反映企业的整体物流成本情况，特别是一些隐性的物流成本，比如经营费用（张五常[4]将overhead cost翻译为“上头成本”）包含了部分物流成本，但是这部分成本常常体现在企业的管理费用中。要理顺企业内部的物流并管理好物流相关的活动就需要进行透明的物流成本核算以及相关的成本动因分析。

王佐[5]指出物流成本研究的重点应该放在对物流成本关系的研究之上，而且物流成本的总量研究不能代替微观的企业物流成本的支出研究。应该弄清楚企业内部物流的内部结构，理清楚系统输入和系统输出的关系，也就是要弄清楚物流成本和物流服务系统行为之间的关系。

2 物流流程分解和作业成本法

物流是指物品从供应地向接收地的实体流动过程，物流系统是这些流动过程中的流程和子流程的集成。这些流程可以是作业活动也可以是技术流程。流程是指有结构的、系统独立的并包含一定数量作业活动的“链”，作业对象经过这些作业活动从初始状态转化为目标状态。而这些作业活动又能被不断分解为各个“子流程”[6]。为清楚分析复杂的物流系统流程，必须将流程按照不同等级结构进行分解，将流程和子流程按照作业活动为基础进行分解。

作业或者作业活动的概念是在一个组织内为了某一目的而进行的消耗资源的工作，即产品消耗作业，作业消耗资源[3]。当作业对象在供应“链”内流动时，每一个作业对象因为消耗资源而获得价值增值。这种价值增值在给定组织结构（流程结构）的情况下直接影响作业对象的成本核算[7]，即在进行物流成本核算时，受以下几方面的影响：

· 流程（输入、输出和流程结构）

· 组织结构

· 资源组成

· 运行原则（比如时间分配等）

为帮助制造企业比较清楚和透明地认识物流成本的构成，特别是企业内部物流的成本结构，有必要从物流流程的角度来分解整个物流系统，并按照流程相关的物流活动进行物流成本的核算。而基于物流流程的作业成本分析是一种有效途径。

作业成本法是指基于作业的成本计算，它是将组织的各种直接和间接资源分配到作业活动上的一种成本分析工具[8]。第一阶段将各种资源分解到业务流程中的活动，从而核算各活动环节所耗费的资源，第二阶段再将活动成本分摊到各产品、服务、顾客和部门，进而计算这些类别是如何消费活动资源。由于物流成本是面向客户服务过程的[5]，在这个服务过程中按照一定的流程顺序以不同的方法统计作业活动的资源消耗即构成物流成本核算的基础。

Krajnc等[9]利用ABC方法分析和研究了一家造纸企业的物流成本，通过实证法指出通过采用ABC方法对制造企业的物流成本分析能够帮助企业清晰地认识到企业运作过程中的物流流程各环节可能存在的问题。

工厂物流流程具有可分解的特点，即主流程由子流程构成，而各子流程又由其子流程构成。如图1所示。

将流程按照流程链分析方法进行分解，不同流程环节的资源需求得以显现，员工、面积、库存、设备设施、辅助工具和组织工具是流程分析中的六大资源要素。同时，在进行流程分析时，我们需要对流程进行分类，一类是随着作业对象的数量增加其成本也随之增加的流程，定义为一类流程（PR1）；一类是不随作业对象数量变化的流程，定义为二类流程（PR2）。

3 物流成本分析框架

传统的ABC成本核算一般包含如下几个步骤[10]：准备、作业活动分析、确定成本动因、计算作业成本、使用计算的数据信息、集成ABC方法到会计体系中。国内一些学者认为企业应用ABC进行物流成本控制的步骤包括：界定企业物流系统中的具体作业；确定物流系统中主要成本项目，建立成本库；确定成本动因，将发生的成本分配给成本目标；运行分析和改进[3]。

基于传统作业成本法和物流流程分析，可以从以下8个步骤对企业的内部物流成本进行计算。

第1步：确定成本中心

一般来讲我们可以将企业内部的成本分为直接成本（可以直接计入产品的成本）和间接成本（又称为经营费用，通过不同比率分配到产品上的成本）。内部物流系统的价值增值一般来自于大量的作业活动和服务。

间接成本一般包括比如建筑成本（折旧、利息、税收、租金、水电费用、维修维护）、人员（内部和外部人员费用）、机器设备（折旧、利息、租金、软硬件、水电费用、维修）、材料费（托盘、标签、包装、及其它）、外部供应商（清洗、垃圾处理、外部仓库、外部IT维护）。间接成本又可分为一级间接成本和二级间接成本，其区别在于：一级间接成本可以直接归到成本中心（比如负责来货处理的操作员工）；二级间接成本一般由多个成本中心共同成本，并通过不同的分配比例将成本分摊到各个成本中心（比如建筑物折旧，其成本费用可以通过使用的面积或者管理员工的数量计算分摊比例）。

随后，通过以下三个要素定义成本中心：责任范围、运营功能和组织架构。如果不存在成本中心的划分，需要根据流程分析的结构定义不同的成本中心。在划分和定义成本中心时，需要注意下面的一些方面：成本中心和责任范围必须一致；成本中心必须界线清晰，不能出现互相叠加的情况；流程以及子流程中的各环节必须清楚地界定在不同的成本中心内。

作为制造企业内部物流，根据物流流程将其分解为五个成本中心：来货、搬运、仓储、订单拣选、出厂/空箱回收。假设这五个成本中心的操作工26人，领班2人，如表1所示。

第2步：从明细表获取成本数据

采用作业成本法的主要数据来源是成本明细表，其帮助我们将间接成本按照不同的比例和时间范畴划分并分摊。当然，如果在一个新项目中，因为没有过往的成本分摊的报表可循，也可以利用投资框架或者财务计划等文件获取相关数据。特别值得一提的是，在进行比如管理人员成本分摊时，必须设计合理的分摊比例将其摊入不同的成本中心，要么根据不同成本中心的管理人员数量进行分摊；也可以根据管理人员比如领班的工作绩效评定后设计权重，如表2和表3所示。

第3步：分配子流程和作业量到成本中心

将流程各环节以子流程的形式计入并定义相应的衡量标准或者成本动因，对相关子流程的数量进行确定和分配。子流程的数量需要参考明细表的观察期，并尽可能依此推定。流程数量的推定，其基础是每年的工作天数，每班的工作时间以及每日工作班次。（1）确定计量单位，如表4所示；（2）计算流程内容相关年处理数量，如表4所示。

第4步：确定每单位时间的评测值

每项子流程在每个工作日所消耗的时间必须进行确定。这个时间可以通过上述流程时间衡量和决定中参考。在核算作业活动的时间消耗时，其相关的配送时间、假期、病假等都必须一并考虑进来。由于错误或者重复工作等变量因素而造成的偏离正常值的情况必须阐明清楚原因，并进行衡量。这些计算的结果是作业成本法核算结果正确性的重要基础。如表4所示。

第5步：计算子流程总时间和每年PR1总成本

将各子流程作业活动相关的相叠加从而得到每日的总时间消耗。并由此计算应总量变化的流程PR1相关间接成本到不同的子流程中。先将中性成本（PR2）从来自于成本报表的总成本中剔除，剩下的部分就是PR1的总成本。如表4所示。

第6步：计算流程成本

现在需要将PR1的成本依据费率分别计入不同的子流程中，如表4所示。

■×PR1单个时间=PR1流程成本/年 （1）

PR2流程成本以同样方式计入不同的子流程中。

■×单个值=PR2流程成本/年 （2）

PR1和PR2的成本累加便是各子流程成本的总额。

PR1成本+PR2成本=年度总流程成本 （3）

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关键词：现代企业；成本管理；精细化

精细化管理是现代企业为不断满足社会分工和服务质量的精细化要求，以常规管理为基础，以占用与耗费最少资源、最大限度地降低管理成本为主要目标，将常规管理引向深入的一种现代管理理念和模式。强调管理工作的责任化、目标化、全员化、明确化、具体化、考评化，发现问题当即纠正、及时处理，日结日清，日清日高，奖惩对应。将精细化管理理念延伸和渗透到成本管理领域，对促进企业降低消耗、改善管理、提升能力有着重大而深远的影响。

一、精细化成本管理概念

1.精细化管理理念

精细化管理包括“五精四细”，即精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准)，以及细分对象、细分职能与岗位，细化分解每项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“精”实质上就是更好更优，精益求精；“细”实质上就是更加具体，细针密缕。其精髓就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，细节上精益求精、力争最佳。

2.精细化成本管理

精细化成本管理应始于“细”，求于“精”，终于“果”，要求精确定位、细化目标、强化基础、关注细节、落实责任、细化考核、着重效果，对每个岗位、每项具体业务都建立相应的工作流程和业务规范，并延伸到各个班组、辐射到不同岗位的各个员工、贯穿于各个环节。

二、建立精细化成本管理体系

1.岗位责任精细化

精细化管理要求，必须组建相应的组织架构，清晰界定各个部门的职责，并细分到各个岗位、各个人员。精细化成本管理应从归口管理责任制入手，定性明确每个部门的职责权限，做到业务流程专业化、岗位描述具体化；有效实施绩效评价，紧密结合细化的权责提出合理的量化考核指标，具体明确绩效评价的单项指标及其目标值、权重、评价期等，对难以量化的指标，则应设计个性化评价指标等。

2.人员管理精细化

企业全体员工是成本管理的主体，上自领导层，中由职能部门，下至车间、班组甚至是每个工人都有各自的责任、目标和任务。所有的管理成果汇聚起来，形成整个企业的管理效果。

3.建章立制精细化

（1）精细管理制度，建立目标管理体系。一是有针对性地制订《岗位职责指导书》，明确每位员工的职责定位、工作计划、目标任务；二是建立以“5年战略目标3年经营规划年度经营计划年度绩效考核体系”为主线的战略目标管理体系，将成本管理融入其中，层层分解，环环分解，并与成本管理水平的持续提升挂钩，细化、量化为具体的考核指标与标准；三是建立成本目标监控体系，通过周（旬）末、月末、季末、年中和年度的系列检查、反馈和总结，使各个层面的管理者及时掌握相关信息，并提前调整和安排下步工作。进而将由上至下的成本战略制定与实施过程和由下至上的成本管理反馈过程巧妙结合在一起。

（2）精细绩效评价制度，建立科学考评体系。一是本着“各有侧重、合理有效”的原则建立不同管理层级的绩效评价制度，使不同层次的成本管理人员都能看到自己在成本管理中的作用和贡献；二是本着“公平、公正、公开”的原则建立岗位（部门）绩效评价制度，要求同一岗位（部门）、不同人员自我对比和考评，相互比较和考评，分出先后，确定优劣。

（3） 精细奖惩兑现制度，建立考评结果应用体系。绩效管理是一个环环相扣、缺一不可的完整体系。 奖罚与任用（晋升、降级）是应用考评结果的两大核心手段，原则是要有很强的个性特征，做到奖惩对等。

三、细化精细化成本管理的内容

1.成本预测

成本预测是成本决策和计划的基础，是根据历史成本及其相关资料，运用专门方法（如周密调查、详尽的计算分析等）对未来的成本水平及其发展趋势做出的科学估计，既要分析研究内部环境的发展变化（如参考历史成本资料、研究料工费价格的变化趋势等），更要分析外部环境的发展变化（如分析比较同行业同类型企业的成本资料、考察产品的市场情况与前景等）。

2.成本决策

成本决策是根据成本预测结果和其他相关资料，对若干个成本预测方案比较分析后做出的最优决策，并据此确定目标成本，是制订成本计划的前提，决定着成本管理的思路、方法与核心。

3.成本计划

成本计划是成本控制和考核的依据，是根据成本决策所确定的成本目标与成本预测资料，确定各种产品的成本水平，以及达到相应水准而采取的管理措施。有效的成本计划应与财务计划（收入计划、现金流量计划）、生产经营计划（生产计划、供应计划）协调一致，经决策部门综合平衡后，成为全企业的成本目标。

4.成本控制

成本控制是指根据成本预测（计划），运用以成本会计为主的各种方法，制定出生产经营过程中的成本限额，并以此为基准严格控制实际成本，比较实际成本与成本限额之间的差异，揭示其中存在的问题和成因，同时采取例外管理原则纠正不利差异，以达到降耗增效、强化管理的目的，常贯穿于生产经营的全过程，实现“事前、事中、事后”控制的三位一体化。

5.成本核算

成本核算是对生产经营中发生的各种费用，按一定对象和标准进行确认、计量、记录、归集、计算和分配，通过相应的账务处理确定各该对象的总成本和单位成本，是成本预测、计划、控制、分析与考核的基础和关键。所依据的资料要客观、真实，所采用的计算方法要符合企业的生产类型和生产工艺过程的特点，所提供的数据和信息要及时、准确和全面。

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【关键词】供热企业；经营管理；优化模式

供热企业是公益性事业单位，又是按照市场经济运作生产经营的。但是为了保持社会稳定，热费价格仍由政府制定和调控。由于生产经营成本高于销售价格往往会让供热企业有亏损。所以为了适应市场经济运作，获得良好的经济效益，供热企业必须加强企业的经营管理。

一、供热企业经营现状分析

1.收缴费用难

“热”属于特殊商品，时刻影响着人们的生活，尤其是冬天，不管人民是否及时缴费，供热企业也都要按时供热。热费收缴是个人直接交给企业，部分人的缴费意识不强，发生不交、少交或者拖欠缴费现象，更有部分城市低保户、特困户等弱势群体的费用不能收回。

2.财务管理不健全

供暖企业的成本核算和分析都是财务人员在操作，而企业的管理成和其他业务部门人员对成本核算不精通、不重视，有时会为了当期利润忽视财务成本控制。本分基层单位没有成本核算人员，成本核算资料混乱，根本无法获得精准的成本核算。有的企业财务管理者综合素质不强，财务处理随意、成本核算不规范等问题更是使企业成本数据不够真实，企业财务管理混乱。

3.采购管理不够、能源浪费严重

供热企业的重点成本项目是燃料及直接材料消耗，企业管理中忽视了采购成本控制的重要性，也就造成了部分企业采购人员并没有认真按需进行采购，无形中增加了原料成本。在欠费严重、管理不精的情况下，供热企业资金和设备都产生很大的问题。资金短缺也就造成供热不及时、不充足等问题。随着部分设备老化、管网超期服役等问题存在，资源浪费在逐年增加。企业因水煤电的耗量增加无形中也增加了很多成本。

4.企业内部制度不健全

企业在内部管理上没有健全的制约机制，经营者会出现单纯的追求短期内的利润最大化，忽视隐藏成本，致使企业产生隐形成本。人员管理制度不够健全，员工岗位之间没有明显竞争性，不能调动积极性。在没有基本的成本预算管理制度、财务计划控制制度和良好的人事管理下，企业运行不够统一、高效。

二、分析基础上的优化模式定位

对于目前产生的很多问题，需要完善地去解决，才能做好企业经营管理工作。

首先要转变观念，树立市场意识。其次供热企业应该注重财务问题，形成高效可行的成本管理、成本控制等财务管理制度。对于采购环节更是要加强控制，降低成本。同时对于老化的设备和管网也要进行及时更换，确保减少资源浪费。还要增强企业内部管理、健全企业内部制度，确保供热企业更好地运营。

三、定位驱动下的供热企业经营管理优化模式构建

1、加大宣传教育力度、制定合理收费价格

供热企业可以通过政府公告、互联网、广播和报纸等媒体，推广“用热收费”的观念，让用户明白供热是需要付费使用的商品，增强用户自觉定期缴费的意识。同时供热企业也要根据市场行情进行成本核算从而制定合理的收费价格，维护本企业的合法权益，保障供热企业正常运行。

2、建立供暖企业成本和财务控制体系

通过建立合理的成本控制体系来反映供暖企业的成本价值，实现有效的企业成本管理。建立、健全企业的成本运算制度、成本核算制度，并要加强成本分析和成本控制制度。根据企业发展的要求，建立适宜的财务管理体质，形成良好的财务管理流程，实现财务的集中核算。

3、更新老旧设备、节约资源

对于不能继续服役的老旧设备和管网，应该根据实际情况，定期进行更换、以保证供热质量和成本控制。在采购方面，对采购数量、质量和效率都要进行把关，降低采购成本。同时要求制定采购计划，对于大宗原料在保证及时供应的情况下，选择质量好、信誉好的供应商。落实采购责任制，分解采购指标，落实到各职能部门、分公司、供暖所、班组及人头，将控制成本作为中心，形成良好的采购管理网络。

4、完善内部机制，建立现代化管理体系

一是要深化三项制度改革，提高人员工作效率。在人事制度改革中，对管理岗位进行明确定岗、定职责，实行能者优者上岗；在用工制度改革上，推行员工劳动合同制，竞争上岗、优化组合，按考试与实践操作结合的综合成绩来逐级聘用；在分配制度改革上，坚持绩效考核，岗变薪变，动态考核效绩工资，从而极大地调动了广大员工的劳动积极性。

二是要建立建全成本责任管理制度。通过建立健全成本责任制度，把成本管理同责、权、利结合，有效地加强成本管理。为了落实成本管理责任，应实行明确的成本责任制。每个采暖期开始前，企业采购部门签订经济责任状。采购部门承担自己成本核算的目标，同时，提供给采购部门岗位设置、调整用人、奖惩、材料采购等相应的权利，推动管理人员、采购人员的工作热情和效率。

三是转变企业经营理念，形成现代化管理体系。可以采取资本运作的方式，对于企业资金进行投资，建立员工食堂、员工浴池及客浴等设施，改善员工办公环境，提高员工生活质量，也推动了供热企业综合效益地提高。同时，为确保企业管理的科学化、现代化，可以引进先进、科学的管理手段。比如安装微机监测网络，形成供热、供水微机监测系统和收费微机管理系统，建立了设备、材料、人力资源、指纹签到等微机管理系统，逐步形成了现代化管理体系，保障了公司快速高效地发展，推动企业获得更好的经营管理。

综上所述，以上便构成笔者对文章主题的讨论。诚然，本文主题还可以从其它方面进行，但笔者仍在独特的视角下进行了有益的探索。

结语

本文认为，为了获得良好的经济效益，供热企业必须加强企业的经营管理。通过现状分析发现有这样几个问题：收缴费用难、财务管理不健全、采购管理不够、能源浪费严重等。优化模式包括：加大宣传教育力度、制定合理收费价格；建立供暖企业成本和财务控制体系；完善内部机制，建立现代化管理体系等方面展开。具体而言，供热企业可以通过政府公告、互联网、广播和报纸等媒体，推广“用热收费”的观念；通过建立合理的成本控制体系来反映供暖企业的成本价值，实现有效的企业成本管理；在人事制度改革中，对管理岗位进行明确定岗、定职责，实行能者优者上岗。

参考文献

[1]高百争.坚持发展以煤为能源的集中供热方式是供热企业生存与发展的必由之路[J].区域供热，2003（03）

[2]施超杰.改制剥离建筑施工企业如何加强以“财管”为中心的经济管理工作[J].建筑施工，2002（03）

[3]郭震文.科学合理界定热电联产的指标有利于其健康发展——也谈热电联产指标界定设想[J].区域供热，2006（05）

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摘要：财务管理作为医院管理的核心内容，一直发挥着重要作用，在市场经济体制日趋完善、医疗卫生事业改革不断深化的大背景下，为增强医院的市场竞争力，提高运营效率，最大限度体现医院价值，就必须进一步强化医院财务管理。

关键词 经济形势 医院 财务管理

在市场经济体制日趋完善、医疗卫生事业改革不断深化的大背景下，医疗机构不但要扮演好传统福利事业单位的角色，还不得不为了自身的可持续发展探索向经营型医疗企业转变的模式。这种趋势势必引发医院的管理模式从“政策依赖型”向“市场导向型”转变。所以，医院在重视社会效益的同时，必须更加关注自身的运行效率和经济效益。财务管理作为医院管理的核心内容，一直发挥着重要作用，为增加医院的市场竞争力，就必须通过财务控制和经营成果分析，加强成本管理，建立有效的激励与约束机制，从而提高运营效率，最大限度地为社会提供优质、高效、低耗的医疗服务。强化医院财务管理是适应新经济形势的有效途经!

1 了解医院财务管理目标是强化财务管理的先决条件

医院是公共服务机构，但医院同时又是相对独立的医疗经营实体，合理使用财务资源，运用经济手段进行经营管理，才能为医疗活动提供保障。由此可见，医院经营管理的目标是在保证医院健康持续发展情况下，追求社会效益与经济效益最大化。所以，制定财务管理目标时应充分考虑财务资本的保值、增值；资源使用的高效、节能；货币资金的投向、投量。

医院财务目标定位，应针对医院管理对财务管理的要求，通过对医院理财环境分析，运用系统分析方法，结合医院目标来确定。医院的财务管理是追求其医院社会效益和自身收益的双重目标下的融资、投资、用资以及分配的管理。因此，财务管理的最终效果就是在于医院的价值能否得到提高、能否实现其最大化。无论是营利性医院还是非营利性医院进行财务管理的目标都应定位于使医院价值最大化。医院价值是指医院全部财务资源的市场价值，即医院全部财务资源未来预期现金流量的总现值[1]。医院价值的评价一般是通过社会公众的市场评价进行的。社会公众对医院潜在的获利、发展能力的预期越高，其价值越大。以医院价值最大化作为财务管理的目标，其优点主要表现在：第一，考虑了货币资金的投向、投量；第二，反映了对医院财务资源增值、保值的要求；第三，这一目标有利于克服管理上的片面性和短期行为；第四，有利于社会资源的合理配置，社会资本通常流向价值最大化的机构组织或行业，从而实现社会效益最大化。

2 明确医院财务管理主要对象是强化财务管理的关键

预算管理是医院财务管理的中心环节，贯穿于预算编制、执行和考核的全过程，是医院进行各项财务活动的前提和依据，它体现医院的发展思路、发展方向、发展目标。由此可见，医院财务管理的主要对象就是预算管理，而预算管理的重点是预算编制和预算控制。

医院财务预算的编制必须坚持以收定支，收支平衡，统筹兼顾，积极稳妥，以法理财的原则。收支预算是医院财务工作的重要基础，预算的编制过程也是贯彻国家有关方针政策、法规制度、规范财务管理的过程，根据现行医院财务制度的要求，医院要逐步采用零基预算方法编制预算。即在科学测算计划年度内各项工作对医院提供的收入或需要安排的支出数量，而不是审核修改上年预算或审定新增部分，医院预算由收入预算和支出预算组成，收入预算的编制按照国家卫生部的规定，对规范的医疗收费项目，根据有关业务量的计算，并结合医院规模特点，以效益为主线，追求科学、合理、真实[2]。收入预算既要实事求是，又要留有余地。对支出预算既要保证人员工资、水、电、燃料费等，又要保证医疗业务所需的业务费、材料费、设备维修费等支出。医疗收入与医疗支出不存在配比关系，而药品收入与药品支出是配比关系。其他各项支出有定额的要按定额编列，没有定额的要根据实际情况测算编列。

医院财务预算的控制就是源头控制，即对医院预算的执行、调整、考核的控制。建立预算执行责任制度，层层分解预算指标，落实到各科室、各岗位；将年度预算分解为季度预算和月份预算，建立预算执行情况内部报告制度，按照公平、公开、公正的原则对预算执行情况进行考核，认真落实奖惩措施，以便实现医院预算指标，提高经济效益。

3 推行医院全成本核算是强化财务管理的重要环节

医院经济体制改革迫使医院内部经济运行中投入与产出的管理产生重大变革。成本核算成为加强医院内部经济管理和建立完善的分配制度必不可少的重要环节，也是赢得和占领市场的基本保证。推行医院成本管理方法的重点是控制成本和提高效益。

广义的全成本核算是指对医院所有支出进行核算，而支出的流向主要是成本、费用和损失。狭义的全成本核算，是指直接计入或通过科学、合理分摊，能够计入医疗单病种和医疗项目成本的全部支出[3]。在医院成本核算模式上，主要采用企业化成本核算流程、方式。在核算实务工作中，院级全成本核算应采用广义核算概念，而科级成本核算，一般采用狭义的全成本核算概念。科级成本核算，主要是为了满足单病种医疗成本和项目医疗成本管理需要。如果把与医疗没有直接关系的院级行政费用与生活费用纳入单病种或单项目成本核算，则真正的科室医疗经营效果就很难得到正确评价。所以，与医疗直接相关的机关或部门管理费用，应该分摊于经济活动中的各个环节；与医疗直接相关的医疗器材管理部门、耗材管理部门的管理费用，也应该分摊到各个环节的器材成本中；而机关纯管理费用，如院级机关和职能部门的管理费用，则可以通过预算控制，实现管理目标，不再分摊到科室成本中。

4 进行财务分析财务评价是强化财务管理的必要措施

财务分析是通过对财务报表有关项目进行对比分析、因素分析、差额分析，揭示医院财务状况和经营情况。财务分析所提供的信息，不仅是对已完成的财务活动的总结，更重要的是能为医院未来的财务计划和决策提供重要依据，财务分析在财务管理的循环中起承上启下的作用[4]。结合医院的特点，一般财务分析的内容包括：财政补助分析、业务收入分析、医疗成本分析、资金流量分析、财务成果分析、资产负债分析、医疗成本分析、分配情况分析。以上属于常规分析，新经济形势下，财务分析还必须考虑到新的内容：医院应对收入增减变动情况及收入结构进行分析，降低药品在收入中所占比例，提高收入含金量；进行人均医药费用分析，分析每门诊人次收费水平，人均出院费用水平；业务量的变动分析，如门诊诊疗人次、出院人数、手术例数等[5]。随着医疗事业的不断发展，医院参与市场竞争前景的广阔，通过财务分析，总结财务管理经验，揭示管理中存在的问题，逐步认识医院财务活动规律，以便更好的改进医院财务管理工作，提高医院管理水平。

5 拓宽融资渠道规避风险是强化财务管理的客观要求

近年来，国家财政对医疗机构的补偿占医院总收入的比例逐年下降，如何筹措资金支持医院的建设和发展成为医院财务管理的又一内容。争取银行贷款是当前医院筹措资金的主要渠道。国家发改委、卫生部《关于卫生事业不住政策的意见》允许卫生机构“技术含量较高，资金回收能力较强的项目，试行银行贷款、财政贴息等办法。”融资租赁是医院融资的另一途径，融资租赁主要用于设备融资，医院经过预测病人来源、资金回报等有关指标，经论证属可行性项目时，由设备出租方融通资金引进设备租给医院使用，这种方式为医院的运营提供更大的弹性空间，并可产生一定的经济效益。产权制度的变革是医院融资的又一途径，合资合作、股份合作、外资注入等方式，不但可以丰富医院资金的来源、增强医院的实力，更重要的是给医院的发展带来新的机遇。

在计划经济下，医院的各项事业基本由国家包办，不存在市场经营风险，也不存在倒闭的问题，在市场经济体制下，市场随着供需关系变化，任何一个市场主体的利益都具有不确定性，客观上存在蒙受经济损失的可能，即不可避免地承担一定的风险。为使医院在市场竞争中有立足之地，医院的领导和财务管理者必须增强风险意识，合理投资；医院各项经济机制必须适应市场经济的新形势和新要求，逐步增强自身的积累和发展力量，不断降低运行成本，增加业务收入。即在一定的风险下使收益达到较高的水平；在收益一定的情况下使风险维持在较低的水平，以实现最大的经济价值[6]。

参考文献：

[1] 李增笑，张慧英.医院财务管理目标定位之我见[J].中华医院管理杂志，2006，22(2)：96-97.

[2] 杨俊荣.谈加强医院财务管理的途径[J].中国管理信息化，2006，5，9(5)：66-67.

[3] 滑茂善.医院全成本核算理论与实务思考[J]. 军队财务，2007，6：26-28.

[4] 朱黎.加强医院财务管理的几点思考[J]. 财经论坛，2006，2：55-56.

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随着市场竞争日趋白热化，企业必须提高效益才能生存。成本领先战略能够使企业科学降低成本，增强竞争力，已成为当前企业管理的一个主流。但是，以往的成本管理相对于企业运营来说较为滞后，对于企业内控中所存在的问题不能够及时解决，已难以适应现代企业日益提高的内控要求，越来越多的企业开始探索成本精细化管理方式。

二、中小企业财务风险理论基础

1.中小企业财务风险?A内涵

从广义上来讲，是企业内外的各种不确定因素对企业财务活动造成的消极影响，对企业经营产生负面影响或不利结果的可能性。从狭义上来讲，是指公司财务结构欠科学、融资不当使公司可能丧失偿债能力的风险。

2.成本精细化管理的内涵

成本精细化管理是按照精确化、细微化、定量化的“三化”要求来对各项工作内容与职责进行标准管理，通过对财务计划、实施与核算进行优化，合理配置人、财、物等资源，最终实现降本增效的目标。其核心在于“细”，通过对工作流程进行细化量化，实现财务管理对业务流程的全过程管理控制。

三、财务风险下中小企业成本管理现状及问题分析

1.中小制造企业的财务风险现状分析

（1）资产负债率低，长期负债较少

我国绝大多数的中小企业属于私营经济，特点是规模不大，资金流转速度较快，抗风险能力较差，从银行获取贷款的难度较大。其融资渠道主要是来源于企业主的社会和私人关系，融资成本较高。其负债主要是短期负债，对资金周转的要求比较高，还款压力较大，缺乏长期稳定的资金来源。

（2）应收账款周转率低

我国中小制造企业由于规模、技术水平、资金等方面的限制，在市场上处于较为弱势的地位，其产品销售主要依靠渠道客户或大客户。因此，在供应链中议价能力较差，赊销的情况非常普遍，这就造成我国中小制造企业应收账款回款期长的问题。虽然赊销是一种常用且有效的销售策略，但是，中小制造企业所面临的信用风险也不断加大。本身中小企业资金体量就不大，抗风险能力较差，这种赊销不断增长的情况会导致企业资金链断裂的风险增大。

（3）新兴产业与传统产业盈利率差别大

新兴产业由于具有科技优势或是专利优势，其产品定价权较高，并且当前新兴产业主要为电子、信息等行业，对固定设备资产的投资要求较低，成本投入较小，盈利能力较好，但是传统产业特别是制造行业中的中小企业，本身盈利率较低，为了提高营业收入，很多企业往往盲目扩大规模，这往往导致运营成本较高，生产效率低下。同时，传统中小企业往往存在财务管理不规范以及信息不对称等问题。

2.中小制造企业成本管理问题分析

（1）成本管理局限于生产活动

大多数中小制造企业的管理理念较为陈旧，成本管理往往局限于生产运营，只重视企业的内部价值链，对于市场环境的敏感性较差，对外部价值链的利用度不足。具体表现为中小企业管理者往往只重视如何降低劳动力成本、原材料成本、生产成本等内部生产活动成本，忽略了外部供应商、销售商对成本的影响，例如供应商可以提供的货款赊欠额度和周期，以及下游销售商回款的及时性等等。

（2）企业内部缺乏成本分析与反馈机制

虽然企业在经营管理时设定了盈利目标与成本目标，但是在实际经营中，由于各种因素的影响，企业所产生的实际成本往往与目标成本会发生偏离，另外当企业成本高于行业平均成本时，需要挖掘原因，才能有效的控制成本的关键因素，从源头管理和控制成本，并为下一个阶段制定合理的成本计划，从而建立适合企业的内控体系。绝大多数中小企业没有建立成本分析与反馈机制的意识，难以清楚影响成本控制的关键因素和环节，成本管理往往流于形式，难以取得预期的效果，各项成本仍然居高不下。

3.财务风险与成本管理的内在联系

成本管理可以视作是企业的经济效益的晴雨表。一个企业如果成本管理得当，那么说明这个企业成本控制较好，在竞争中同类的产品能够获取更高的利润率，因而能够获得更高的销售收入。成本管理除了体现在产品的生产制造环节，还包括产品生产前的产品设计研发、原材料和生产设备?购，产品生产中期的各项人工成本、设备运转维护费用，产品生产后期的成品销售、商品储备和运输等各个环节。因此，企业的成本管理深刻影响着资金的流向。如果成本管理不善，某个环节过量过久的占用流动资金，导致其他环节难以正常运行，企业运营就容易出现问题，从而发生财务风险。财务风险指标也反映了企业成本管理活动的成效，通过对资金运动的各种财务指标进行分析，能够从中判断成本管理活动是否合理，并进一步对成本管理中各环节的财务风险状况进行评估。

四、中小制造企业成本精细化管理系统构建思路

1.精益管理会计系统?A构建思路

精益管理会计系统是对当前较为粗放和单一的会计系统的拓展与整合，其构建的基本思路是从时间和空间两个维度，对价值流进行评价和控制，从而构建会计管理系统。从时间维度方面来说，管理核心是会计实时控制，其主要控制点按照时间序列，分为事前管理（预测），事中管理（实时控制）和事后管理（评价考核）三大控制点。其中事前的预测是指以企业的历史经营数据、当前的市场各类数据及趋势分析等为基础，进行梳理和分析，对未来状况进行估算；事中管理的实时控制指是企业通过各类管理工具对成本进行实时控制，例如每时段分析报告、产品批次合格占比等；事后管理的评价考核指通过价值流损益表的填制与分析，对每条价值流进行评价与考核。从空间维度方面来说，从当前仅仅以企业本身作为对象拓展为包含客户和供应商的宏观价值流。这样使财务控制的范围和有效程度得到极大的扩展和延伸，能够使企业更有效的进行成本管理。

2.精益管理会计的成熟路径

精益管理会计的成熟路径的意义在于能够确保精益管理会计体系的构建有序的进行，并始终保证财务控制的有效性。精益制造的成熟如下图所示：

精益管理会计是随着精益生产的提出而出现的，是会计工作适应生产精细化管理的表现，反过来它也对精益生产的不断深化和提高起到了积极的推动作用。因此这两者的成熟路径是相辅相成的。精益管理会计成熟路径主要分为三个阶段，如下图所示：

成熟路径的第一阶段：着手建立精益会计系统。在进行精益生产示范单元阶段，企业如果直接对传统的会计系统进行根本性的转变，将不利于企业的经营生产。由于在精益生产的初期，存货水平的降低会对现金流的改善需要一段时间才能体现，因此其效果并不会立马体现在指标上。在这个阶段，仍有必要沿用原有的会计系统进行控制，并循序渐进，对会计系统进行改造。同时，企业会针对精益生产做相关的准备工作，这有助于企业甄别并确定价值流。这里的价值流不仅指生产流程，还包括商品销售、原材料采购、产品设计等。

成熟路径的第二阶段：进行价值流管理。当存货量维持在较低的水平，现金流开始改善，企业文化也步入精细化管理的氛围，说明精益制造进入较为成熟的阶段。这时可以采取一些稳健的措施进行会计改革。企业此前确定好价值流，在本阶段的首要变革是引入价值流成本核算，能够避免大部分与生产控制和成本核算无关的浪费，无需进行标准成本核算和分配间接费用。同时，将精益业绩考核指标体系根据企业的战略进行整合优化，并相应嵌入价值流，继续推动企业的精益改造。同时，企业需要对财务规划流程和销售、营运规划流程进行整合，以确保预算的精确性。

成熟路径的第三阶段：形成精益企业。这个阶段的重心向外转移，加强与第三方合作，共同创造客户的价值需求，要求企业将工作核心从降低企业生产运营成本转移到创造客户价值上，主要采用目标成本法，以目标为导向，以客户价值为驱动，将企业的运营与产品和流程的设计联系起来。这时价值流不再局限于企业内部，而是被有效地拓展至外部，与第三方（包括客户、供应商和其他合作者）形成共赢的局面。

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关键词：外资企业；财务岗位；职业素养

一、 从财务的角度对外企企业的界定

欧洲公司、北美公司、日韩公司对财务部门的职能分工也不同，越大的集团（例如排名在世界100强内）越有其独特的组织架构和岗位头衔，在其他企业不通用。比较纯粹和狭义的“外企”可称为跨国公司，英文简称MNC（Multinational Company）。广义的外企还包括：该公司只是股本中有外资注入，或者外方公司拥有控股权，不代表外方参与运营管理决策，这里只能就前者中的欧美MNC里的财务岗位做科普性的介绍，日韩企业暂时接触较少，以后补充。

二、 外资企业的具体类型

1.欧洲公司（代表国家是德法瑞）的财务职能。总体来说，欧洲MNC的下属子公司里，财务部门的日常工作通常分两条线：会计核算（Accounting）与财务控制（Controlling），可以大致理解为，前者是财务会计，负责日常会计交易处理、结账、出具财务报告和管理报告、税务申报和缴纳、出纳、资金结算与银行关系，后者是管理会计，负责预算、预测、财务分析、决策支持。很多中资企业在财务岗位分工上不强调职能定位，而是从报表出发、按科目或者是会计要素分工设岗，财务会计（Accounting）是法定的责任，所以会计分录和记账是一定要做的，很多中资企业在财务岗位分工上不强调职能定位，而是从报表出发、按科目或者是会计要素分工设岗，比如成本会计既要做成本核算（Accounting）又要做成本分析（Controlling），资产会计既要做固定资产相关的会计分录、维护资产台账和盘点（Accounting），又要做资本性支出的分析（Controlling），最后容易形成的结果是：财务会计（Accounting）是法定的责任，所以会计分录和记账是一定要做的，至于管理会计（Controlling）不是法定的责任。所以从这类中资企业转到外企工作，首先要转换的思维就是按职能定位分工：做账的不管分析，分析的不管做账。

2. 美国公司的财务职能。美国的MNC里财务岗的分工与欧洲公司不同的是没有Controlling的称谓，要么叫Financial Analyst（财务分析），要么叫Financial Planning Analyst（财务计划与分析，FP&A），现在很多国内企业招财务分析岗也喜欢叫FP&A了，就是学的美资企业。FP&A的职责和欧洲公司Controlling的职责类似，也是管分析不做账的，但美国MNC里的FP&A更注重计划，也就是各种短期预测，教材上应该叫滚动预测（Rolling Forecast），有的美资企业叫业绩展望（Outlook），这些短期预测频率至少是月度，有的还每周预测，所以在美资上市公司的MNC里做FP&A的一大感触是：不仅是财务，包括业务部门，预测的功能都很强，而且做的很细，这也从侧面反映出来美国公司的管理会计水平是前沿的。

3. 美国公司的财务职能。美国的MNC里财务岗的分工与欧洲公司不同的是没有Controlling的称谓，要么叫Financial Analyst（财务分析），要么叫Financial Planning Analyst（财务计划与分析，FP&A），美国MNC里的FP&A更注重计划，也就是各种短期预测，有的美资企业叫业绩展望（Outlook），这些短期预测频率至少是月度，有的还每周预测，所以在美资上市公司的MNC里做FP&A不仅是财务，包括业务部门，预测的功能都很强，这也从侧面反映出来美国公司的管理会计水平是前沿的。

4. 会计核算类岗位。不论欧洲还是美国的MNC，会计这条线的内部分工都比较类似，除了要满足内部控制基本的不相容职责分离的要求，在头衔称谓和职责描述上与国内很多企业不同。由于MNC通常信息化程度较高，ERP系统都是业务与财务模块高度集成的，所以会计组的分工也常常是基于业务循环不是基于科目或会计要素，例如在信息化程度比较低的国内企业的财务部门，常有往来账会计（或往来科）、结算会计（结算科）、费用会计的岗位，但是在MNC是没有的，在外企，不论欧资还是美资，都会把应收账款和应付账款分开设岗，前者简称AR（Accounts Receivable），后者简称AP（Accounts Payable），一切与采购到付款这个业务循环相关的业务都归AP组来核算，所以费用会计就是外企的AP会计。

5. 公司职能型财务岗（Corporate Function）。这类岗位在MNC的中国企业中应该不多，主要集中在一线城市大型外企的中国区或亚太区总部，很少出现在二三线城市的运营子公司，在一些美国公司，习惯把这些职能统称为Infrastructure，这些财务职能主要包括司库（Treasury）、税务筹划与咨询、内部审计（IA），前面说的负责会计核算的共享服务中心通常也属于这类职能型财务部门。

6. Controller。这类岗位以美国企业为代表的治理架构下，上市公司财务的最高负责人称CFO，那么如果把不上市的私人企业都考虑在内，财务总监应该是一个公司财务的最高负责人，区别只在于上市公司的CFO更强调管理资本市场的投资者关系，还要负责法务，而且CFO和CEO一起对董事会负责，而非上市的私营公司的财务总监没有这些职责，只是做为财务这个职能的负责人对总经理负责。当然有些集团控股的子公司如果独立上市和面对资本市场的投资者，这种公司也可以称之为Ultimate company。那么，外企那些大大小小的FC，不对投资者和董事会负责，不是Ultimate company，它的财务负责人就不能称为财务总监。

三、 国内应用性本科会计专业人才的培养目标

1.职业素养与能力目标

（1）.专业知识方面应具备会计、管理会计等相关会计专业知识；（2）.投资理财方面应具备资本运作、财税筹划、企事业及个人投资可行性分析与运营等；（3）.企业相关知识方面应具备生产工艺及工艺路线、产品市场调研与分析、企业管理等知识与经验；（4）.综合知识与拓展方面应具备经济学、统计学、审计、辩证法、法学、营销学、产品知识与工艺与结构、人际关系、心理学、人力资源、流程管理与优化及重组再造、品牌CI统筹、国际法学、国际财税知识与经验等等。

2、应该俱备心态：

（1）.责心强、原则性强、工作仔细；（2）.时间观念强、成本意识强、主人翁意识强；（3）.团队组织能力强、学习能力要强等。

3.应该具备经验与阅历：

（1）.一般会计：具备基本财会知识；（2）专业会计：具备其专业会计知识与经验时间观念强、成本意识强、主人翁意识强，外加相关管理知识更好；（3）.管理会计：具备相关会计素质及管理知识与经验另加责心强、原则性强、工作仔细；时间观念强、成本意识强、主人翁意识强；（4）.财务管理：具备相关会计素质及管理知识与经验，并需具备资本运作、财税筹划、企事业及个人投资可行性分析与运营等、具备生产工艺及工艺路线、产品市场调研与分析、企业管理等知识与经验和责心强、原则性强、工作仔细、团队组织能力强、学习能力要强；（5）.综合财务管理：具备相关会计素质及管理知识与经验；（6）.专业财务管理：同（4）并具备（5）的全部；（7）.全面且专业管理：具备以上全部能力与经验，并俱备外向延伸能力特强的。（作者单位：郑州财经学院）

参考文献：

[1]迈克尔.杰宾斯，阿里斯特.K.梅森.加拿大特许会计师协会职业判断研究项目之二：财务报告中的职业判断.胡志颖等译.北京：经济科学出版社，2013，（9）：15-18

[2]夏博辉.论会计职业判断.会计研究，2011，（4）：36-40

[3]许家林，高文迸，孙贤林.会计教育国际化：经济全球化的期待与呼唤.理工高教研究.