供应链产品创新范文

导语：如何才能写好一篇供应链产品创新，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词]农产品供应链；信息管理；管理创新

一、我国农产品供应链信息管理状况

（一）农产品供应链参与主体信息化水平较之前得到明显提升，但各个主体的信息化程度并不一致

信息技术的快速发展以及国家对农业信息化的支持，使得农产品供应链信息管理水平较之前有了明显提高。大型农产品加工单位、农产品零售单位、农产品物流配送单位和部分专业化批发市场等农产品供应链参与主体的信息化程度明显提升，达到了组织化与规模化的标准。越来越多具有一定规模的农产品供应链参与主体根据自身优势，实现了信息化管理，信息化水平突飞猛进。然而，还有部分农产品供应链参与主体规模不大，信息化程度也比较低。例如，部分农业合作机构，因为其规模不大、人员受教育程度低，信息处理系统通常局限在几台电话、电脑和简单的信息管理设施。这部分供应链参与主体和规模比较大的供应链参与主体相比较，其信息化程度存在巨大差距，甚至可以说其根本就没有实现信息化管理。当前，规模较大的农产品供应链参与主体所占比重并不高，大多数参与主体的信息化水平较低，导致我国农产品供应链综合信息管理水平较低。

（二）农产品供应链信息搜集与信息加工效率取得明显进步，但信息集成度依然很低

信息搜集是供应链信息管理的基本单元，而信息加工被视为信息管理的核心单元。目前我国全部省级农业机构都实现了信息化管理，大约有95%地级市农业单位、85%的县级农业单位的管理工作与服务工作都实现了信息化，超出70%的乡镇地区设立信息站。据统计，乡村信息服务站点超过100万，农村信息员超过70万人。①这些部门与人员都会定时对与农产品生产与流通相关的信息进行采集，然后根据特定的模式对所采集的信息进行加工。然而，尽管信息的采集与加工都形成了相应规模，但信息的集成度比较低。当前，农产品供应链中的信息都是通过采集与加工的二次信息，这些二次信息的集成度有待提升。

（三）农产品供应链信息传播机制

初具雏形，但信息利用率不高信息搜集、加工整理的最终目的是为了信息能以合适的形式传送出去。当前在农产品供应链中已经出现了传统媒介和新型传播途径相整合的传播体制，农产品供应链中信息公布的日期、内容已经可以实时传播。②然而，信息的利用率比较低，特别是在大部分农村地区，源自供应链尾端回馈的需求信息不能及时被农产品生产者所采用。信息利用率不高有多方面原因。第一，信息通过采集加工以后，就会基于固定的信息传送途径进行传播，并没有结合信息应用对象的不同需求采用对应的传送途径，使得信息传送针对性不高，使用价值比较低。第二，信息的传送途径畅通性比较差，以农村地区为例，大部分农民获取信息的主要途径是传统信息媒介，而传统信息媒介的传送速度比较慢，信息真实性有待提升，而来自新型传送途径的信息，往往需要农民支付一定的费用才能获取信息。第三，大多数信息接收用户忽视了信息的重要性，特别是对分散的、规模不大的供应链参与主体来讲，其缺少主动接收与应用信息的观念与思想。

二、我国农产品供应链信息管理存在的问题

（一）农产品供应链参与主体间信息不对称。

信息不对称即在市场交易行为环节，交易双方所了解的影响交易行为的信息有着明显差距。交易中，处于信息优势的一方成为受益方，而处于信息劣势的一方利益受损。农产品供应链包括多个交易过程，在任何一个交易过程中都会出现信息不对称的情况。例如，在农产品供应链的全部参与主体中，位于供应链上游的每个主体，因为有着距离农产品生产端比较近的优势，使得其对农产品供给信息掌握比较充分，而位于供应链下游的参与对象，对农产品需求信息与市场信息掌握比较多。从另一个角度来讲，各个交易主体作为竞争对象，其追求自身利益最大化的心理驱使交易双方都期望掌握更多的交易信息，以保证自身决策的精准性。同时，交易双方又都希望对方掌握的信息少于自身。这种心理导致交易双方采用各种办法隐瞒敏感信息，使得本应该公开的信息变成保密信息。上述因素交叉在一起，使得农产品供应链参与主体间产生信息不对称，使农产品供应链中的信息流畅性差、信息滞后明显，产生了逆向选择与道德风险现象，增加供应链的不确定性。

（二）农产品供应链出现信息失真与信息遗失现象

在农产品供应链中有许多信息失真，同时有部分重要的信息遗失。信息失真不仅仅出现了“牛鞭效应”，同时还出现了参与主体为了追求自身利益最大化而蓄谋编造虚假信息。③因为信息不能有效分享，供应链中的参与主体在获取下游反馈的需求信息以后，会根据自身的运营状况对需求信息整理、加工，然后将整理加工的信息传送到上游的参与主体中，需求信息在这种从下到上的传送环节会出现各种歪曲，这种现象被称之为“牛鞭效应”。虚假信息是基于自身利益最大化蓄意伪造的。例如，农产品销售方为了及时把产品销售，往往会在农产品营养与成分弄虚作假，误导消费者，实现自身的目的。重要信息的遗失，从根本上来讲也是由于交易主体的“经济人”存心所为。所有交易主体都期望自身利益最大化，都会刻意隐藏对自身不利的信息，加上农产品供应链信息管理平台自身监管体制不健全，导致农产品供应链信息遗失情况明显。

三、我国农产品供应链信息管理创新内容

在企业以创新供应链管理信息为前提来构建以自身为核心的供应链过程中，就能充分地管理供应链各个环节企业的协调性，从而提升供应链的整体运行水平。此外，充分管理供应链的运行也被视为重点企业核心竞争力的内容之一。在供应链管理信息创新过程中，供应链的结构也会发生一定的变化。基于供应链信息管理创新思想，农产品的供应从采购原材料、生产中间产品和最终产品，到最后通过各种平台将产品销售到顾客手中，把供应商、制造商、分销商直至最终用户连成一个整体的功能网链模式。在这个网链式结构中要凸显出核心单位的价值与各个节点单位之间的互利双赢关系。创新供应链管理最主要的特征是，基于高效信息平台，利用供应链整合功能，各个节点单位之间进行技术沟通、非竞争优势业务外包等，构建竞争的整体优势，进而降低农产品的库存量，保证客户对信息的反馈效率。假如将农产品的生产流通组织环节视为一个整体，就会发觉农产品的生产流通就是一个完整的农产品供应链过程：农产品种植户—产地市场—运销批发商—销售地市场—零售商—购买者。基于供应链的视角来分析，农产品流通即农产品种植用户到农产品批发商，再到农产品加工用户与零售户的有序链条。通过对农产品流通模式的分析可知，当前农产品效率低，是因为农产品的生产集中性比较差，在农产品供应链中并没有出现一个真正意义上的核心单位，同时该核心单位也没有充分体现出其核心地位，供应链的各个环节协调性极差，各个环节的单位都是基于自身利益最大化，缺少团结、统一的思想意识，无法与其他单位形成一个利益共同体。因此，笔者创新供应链信息管理的重点是建立一种利益共享、风险共担的新型农产品流通模式。在农产品供应链中，核心单位可以是该链条中一家或者若干家企业。通常来说，部分单位成为供应链核心单位后，很显然该供应链游戏规则的制定都是由该单位来负责，其被视为行业的佼佼者。笔者认为，农产品供应链中的核心单位应该是批发市场。通过批发市场来组织、操作整个供应链。核心单位明确以后，就是上游与下游单位的选取与沟通。

四、我国农产品供应链信息管理创新与应用的建议

（一）政府宏观政策引导

政府机构应该合理筹划，升级产业结构，以此保证市场运行向合理化、规范化等方向发展，充分体现供应链的优越性。④应该意识到创新与应用农产品供应链信息管理模式的重要性，完善物流系统、企业系统和市场系统，推动完善农产品供应链信息管理系统。

（二）发挥行业主管和市场导向作用

把农业视为一个完整的基础产业和竞争行业来经营。农业行政主管部门要统一筹划管理并监管农业资金投入、农业土地要素投入与农业投入品、农产品加工制成品等，对农业市场进行规划，发现不法操作要及时纠错，切实履行部门职责。以市场为导向，以完成农业生产与市场紧密对接为宗旨，实现大生产、大公司、大流通与大市场统一协调发展。

（三）充分发挥农产品供应链信息管理的作用

基于供应链信息管理在农产品流通领域的创新与应用，在产品加工环节，不仅要分析单位内部生产要素的作用，而且要分析供应链对产品成本与服务的作用，将供应商、销售商与农业公司视为一体来分析。基于农产品生产的前提对供应链进行创新，大力发展作为核心单位的农产品批发市场，形成比较优势与核心竞争优势，并与供应商、销售商形成战略联盟的关系，使得农业向信息化、集成化、企业化方向发展。

（四）加快农业信息化发展

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当今的企业已深刻意识到：未来的商业竞争必然是供应链之间的竞争，公司能否选择优质供应商并与之形成稳定的供应链联盟，关系着公司未来的生存与发展。纵览全球500强企业，平均每家约有60个主要的战略联盟，而供应链联盟更是成为公司的成功付出了汗马功劳，较为典型的如丰田汽车与其零部件供应商之间的“整车―零部件” 供应联盟、微软公司与英特尔公司的“WINTEL”联盟。一家公司建立和治理供应链联盟的能力已经逐渐从其战术性职能中摆脱出来，上升为战略性职能并成为公司核心竞争力的重要内容。

作为战略联盟的一种，供应链联盟所具备的巨大的优势已经成为商业界的共识。但同时，人们也不得不面对这样的现实：联盟的形成与治理始终存在着很高的失败率。原因在于传统的处于公司边界内的管理如何跨越法律界限成为联盟管理存在着困难。联盟的治理机制是其成功的关键，有效的治理机制甚至成为联盟竞争优势的来源。那么，有效的治理机制如何设计？应该包括哪

二、供应链联盟治理机制设计

（一）外包关系：供应链产品的交付 供应链联盟起源于供应商与购买商之间稳定持久的物流，而形成于供应链重组（Supply chain reorganization）。供应链重组是指下游购买商基于降低供应链成本和产品创新的考虑，在产品外包基础上，从其所有供应商中遴选优质供应商，将供应链中的所有作业交给这些优质供应商来完成。供应链重组的结果表现为：供应商数目减少，购买商同供应商成为战略伙伴关系，双方对彼此的依赖性增强，合作关系更为长久，供应链联盟就此形成。供应链联盟成员间的亲密关系使双方可以就产品的需求达成一致，实现供应商的适时制交付（JIT）购买商的零库存生产，提升供应链联盟对市场的响应速度。

（二）职能部门：联盟的组织结构安排 供应链重组使得供应商开始关注购买商的产品定义，而购买商也开始关注供应商的生产活动，这就产生了联盟作业――购买商与供应商的交叉作业。双方控制范围的扩大需要双方联合建立起联盟的职能部门来协调联盟作业。联盟职能部门通常由双方的管理人员共同组成，它是联盟事务的共同决策者和命令权威。联盟的职能部门利用层级制的力量促进信息在联盟内部和成员之间的交流，减少联盟内的信息不对称，促成联盟成员的公司文化的融合，有助于形成供应链联盟文化，提升凝聚力，这些都为产品创新理念的产生创造了良好的培育环境。

（三）创新项目：广泛使用正式控制工具 购买商和供应商成立供应链联盟的主要期望在于实现产品的成本降低与创新，成本降低与产品创新都来自于联盟中产生的创新理念，但这些理念如何实现，需要一定的现路径。供应链联盟中，产品创新的理念被批准以后立项，创新理念以短期、个别的创新项目的形式来实现。联盟职能部门对这些创新项目进行可行性研究、形成计划表进度表、提供预算，并将项目的进展情况与进度表对比，找出存在的差距。创新项目的效率与效果在很大程度上决定着供应链联盟目标的实现。

（1）利益共享：财务激励安排。供应商和购买商参与供应链联盟的最终目的是获得收益。作为双方联合创新的成果，购买商应该将采购成本降低额拿出来作为双方共同的财富来进行分配，采购成本降低额=实现的单位产品成本节约*购买商的实际购买数量。财务激励安排一方面可以鼓励购买商提高其订购量，而供应商不仅可以获得公平的利益分配，还可以享受供应链联盟创新的外部性，从而促进供应商加大创新力度，提高单位产品的成本节约。利益分配机制使双方的财务目标趋于一致，提升了双方参与供应链联盟的意愿程度，其行为也逐渐趋于协同。

（2）知识产权保护：共有知识的规格化与分配。供应链联盟中创新理念的产生需要联盟成员将各自的经验与知识与彼此进行碰撞、交流，这就不可避免地将自身的商业机密置于别人的掌控之中，获得知识的联盟成员有动机将这些知识泄露给联盟外部的公司来获得收益，导致联盟出现信息溢出效应（Information Spillover Effect）。这种机会主义行为之所以有操作空间是因为双方对供应链联盟的共同知识缺乏清晰的法律协议安排。购买商与供应商首先对联盟的共有知识进行明确的描述，确定知识的规格（Specifications），其次对已经明确的联盟共有知识的使用分配做出安排，以正式法律协议的形式确定下来，保护双方的知识产权。

如果将供应链联盟比作一部汽车，那么供应链交付是应链联盟存在的基础，是汽车的底盘；职能部门是方向盘，决定着供应链联盟的前进方向与利益分配；改进项目是汽车的导航仪，指出联盟的前进路径；利益分配机制是供应链联盟前进的动力，是汽车的油箱；知识产权保护则是气囊，保护供应链联盟成员的商业机密免受机会主义行为的损害。这五个机制构成一个治理机制的系统，驱动着供应链联盟的前进。

三、供应链联盟治理机制驱动因素

（一）供应链联盟任务不确定性导致的协调要求 总言之，供应链联盟的任务可以分为两种――产品供应任务与产品创新任务，前者强调产品的及时交付，后者的重点是挖掘产品的成本降低潜力。产品供应任务中，上游供应商的生产与交付取决于下游购买商的需求，双方的关系是序列依赖，任务不确定性来源于下游购买商无法准确预测需求。双方加强对需求信息的共享，如产品规格的详细描述和供应时间的及时告知来协调外包活动，保障产品供应。但客观地看，下游购买商很难将需求的准确性大幅度提高，因此，与产品创新任务相比，产品供应任务的协调潜力要小得多，原因在于创新任务包含更大的不确定性，不了解产品创新将会以哪种形式出现，以及它的结果会如何，很难对创新进行管理与计量。在产品创新任务中，购买商和供应商都受彼此活动的影响，双方是互惠依赖（Reciprocal Dependency）的关系，需要更频繁的互动与信息交流，产品创新活动对信息处理的高要求需要层级制组织来进行协调。创新项目中，供应链联盟职能部门主导的产品的功能的重新定义、创新的可行性研究、计划、提供预算、绩效衡量等活动，降低了产品创新任务中的信息不对称和不确定性，使供应链联盟的任务有序进行。

（二）对潜在机会主义行为担忧导致的高交易成本 交易成本经济学（Trasanction Cost Economics， TCE）认为，供应链联盟的形成是下游购买商与上游供应商对交易成本进行比较的结果。如果下游购买商不参与供应链，供应商的频繁更换会带来交易成本的急剧上升，而处于竞争激烈的买方市场中的上游供应商也期望与大型购买商建立紧密的联盟关系以保障销售量，联盟的形成可以为双方降低交易成本。而联盟成立之后的交易成本表现为联盟成员对彼此潜在机会主义行为的担忧。下游购买商有理由认为上游供应商参与联盟的选择仅仅是为了保障未来几年的销量而做出的权宜之计，其动机不是为了进行产品创新以降低购买商的采购成本；而上游供应商则担心，即使产品创新得以成功，自身从联合创新的收益中得不到合理的分配，因为下游供应商在联盟中往往处于强势地位，决定共同利益的分配。这种相互猜疑增加了彼此的交易成本，无疑不利于联盟的产品创新。因此，联盟能走多远，取决于联盟治理机制能够在多大程度上为双方降低参与联盟后的交易成本。

Tomkins（2001）指出：一个公平的利益分配预期是成员乐意参与供应链联盟的前提条件。联盟的机制安排应能够为联盟成员，特别是上游供应商提供可靠的利益保障，才能鼓励创新。财务激励机制将双方联合创新的结果――购买商采购成本的降低额作为共同收益进行分配，双方的利益趋于一致，创新活动成为双方的共同目标，对对方的机会主义行为的担忧将大为降低，从而降低供应链联盟的交易成本。但是，财务激励机制作为一种结果控制（Outcome Control），也为机会主义行为留下了操作空间，如上游供应商利用供应链联盟的共同资源资源用来对自己的其他产品进行研发。因此，由供应链联盟职能部门主导的创新项目作为一种过程控制，通过信息共享、计划、联合决策对创新活动进行全程监督，抑制潜在的机会主义行为。

当公司参与到供应链联盟中时，在任务不确定性和高交易成本两个因素的驱动下，供应链联盟选择外包关系、职能部门、创新项目、利益分配等作为治理机制来实现对供应链联盟的管理控制，形成供应链联盟治理机制的选择框架（如图1所示）。

四、供应链联盟治理机制选择框架未来展望

目前为止，国内对于供应链联盟治理机制的研究还几乎是空白。本文从任务不确定性和交易成本角度讨论了供应链联盟治理机制的选择框架。但注意到：治理机制中的外包关系、利益分配和知识产权保护等治理机制的基础仍然是正式的法律契约，而组织结构和创新项目也是正式的层级制控制工具。这些治理机制本身也有交易成本的，包括：签订、执行契约的成本以及监督契约的成本等。正式治理机制的交易成本是非常高的，需要供应链联盟投入大量的精力来对其进行管理。治理机制在解决问题的同时又带来了新的问题。

Tomkins（2001）指出：法律契约的主要意义在于作为一个设定目标和实现方法的机制，而不应作为一个事后的控制机制，应该将正式契约用作一个事前机制。而降低治理机制交易成本的可行路径是利用信任（Trust），供应链联盟成员之间的信任可以减少正式机制的使用，降低治理的交易成本。供应链联盟成员的相互透明是信任的基础，信息的充分透明可以依靠开簿会计（OBA）来实现，因此，开簿会计是供应链联盟治理机制未来的可拓展之处。

参考文献：

［1］案例剖析：《从惠普经验看战略联盟管理》，《中国经营报》2002年10月17日。

［2］Ireland，R.D.，Hitt，M.a.，&Vaidyanath，D.Alliance management as a resource of competitive advantage. Journal of Management.28（2002） .413-446

［3］Ittner，C.D.，Larcker，D.F.，Nagar，V.，&Rajan，M.V. Supplier selection，monitoring practices，and firm performance.Journal of Accounting and Public Policy.18（1999） . 253-281

［4］Osborn，R.N.，&Baughn，C.C. Forms of interorganizational governance for multinational alliance.Academy of Management Journal. 33（1990）.503-519.

［5］Dyer,T.K.,&Singh,B.S. Between trust and control:developing confidence in partner cooperation alliances. Academy of Management Journal.23. (1998) .491-512

［6］Thompson，J.D. Organizations in action. New York::McGraw-Hill. （1967）

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Abstract: The ecologization of technological innovation is an inevitable choice for development of society and economy while the collaboration of supply chain is an effective way to realize eco-technology innovation. This article anolyzed the reason of the collaboration of supply chain on the basis of eco-technology innovation, and built up the system of supply-chain- collaboration.

关键词:技术创新;生态化;供应链;协同

Key words: technological innovation;ecologization;supply chain;collaboration

中图分类号:F252 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)05-0014-02

0引言

生态化技术创新,是指企业在技术创新过程中有效协调技术创新与经济、社会、生态发展目标的关系,注重资源节约利用和生态环境保护的一种新型技术创新系统。生态化技术创新可以使供应链管理可持续发展,将环保融入企业供应链管理每个环节上可以降低成本提高效率,并且利于环境,以有限的资源创造出最高的经济效益。技术创新的生态化是社会和经济发展的必然选择,而供应链协同则是生态化技术创新得以实现的有效途径。

1生态化技术创新

熊彼特认为创新“就是建立一种新的生产函数”,包括生产新产品、使用新技术或新生产方法、开辟新市场、发展新要素、实现新组织,涵盖了企业整个生产到销售全部的活动。作为将科学技术迅速转化为现实生产力的基本途径,技术创新是构建和谐社会的基本动力。技术创新的生态化是构建和谐社会、实现可持续发展的要求。

生态化技术创新具有经济、技术和生态效益的双重特征,是科技和社会经济发展的强大助推力。它可以分为两类:一类是产品创新的生态化,指产品在使用过程中及使用之后不危害或少危害生态环境和对人体健康,以及可回收利用和再生的产品;另一类是工艺创新的生态化,指能减少废气污染物的产生和排放,降低工业活动对环境的污染以及降低成本、物耗等工艺技术。

生态化技术创新具有如下特征:①以可持续发展和人的全面发展为目标导向,追求经济效益、社会效益和生态效益的统一。②生态化贯穿整个技术创新的全过程,包括产品生产与消费后处理,生产副产品及废物的综合利用一整套相互关联的技术。③具有高度的战略性,与构建和谐社会,推行可持续发展战略密不可分。④具有动态发展性,随着科技的发展和社会的进步,其内涵和外延不断变化和发展。

2供应链协同是生态化技术创新的要求

生态化技术创新是一项系统工程。产品和技术的生命周期日益缩短的知识经济时代,企业仅凭自身的资源很难获得创新所需要的全部资源以及持续创新的源泉。因此,有必要开展供应链间的广泛协同,扩展资源配置和创新基础材料的范围,有效整合企业创新所需的各种资源和能力。通过供应链的协同创新,在降低原材料、零部件、产成品生产成本的同时,推出更符合客户随需应变的创新产品,提高供应链的整体效益[1]。基于此,本文认为生态化技术创新中进行供应链协同的动因主要有以下几个方面:

2.1 低成本、易实现的拉动因素生态化技术创新,是全面的、全过程的生态化。它旨在实现产品整个生命周期的生态化,而这仅靠某个企业的单独创新,是很难实现的。且由于企业自身资源和能力的限制,创新周期较长,无法保证技术创新在市场上的成功。以核心企业为首,联结供应链的其它企业进行分工合作,在纵向上进行行业上下链的协作与共创,构成双赢的协作链,在横向上实现企业与企业之间、企业与市场之间的共联、共赢与共创,从而实现信息的对称与共享,获得标准化的显性知识与非标准化的隐性知识,节约成本和时间,也减少企业的市场与技术风险。

2.2 激烈竞争的驱动因素现在的竞争已经不是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。由于技术和市场的不确定性,生态化技术的研发需要多个层面的技术知识进行相互补充,并与供应链其它企业在资源、技术等方面广泛开展合作,提高企业和整个供应链的竞争力。

2.3 环境和社会的推动因素生态化技术创新是构建和谐社会的具体手段和有效途径,追求构建自然生态和谐系统和社会和谐系统,追求人的全面发展,以多目标、协调发展和以人为本为原则。生态化技术创新,是企业环保责任的践行,也为企业塑造了绿色竞争力[2]。环境和社会责任推动着技术创新的生态化,但技术的复杂性和单个企业创新资源的不足,促使供应链之间的企业进行资源和能力的优势互补,进行协同创新。

3生态化技术创新的供应链协同体系

生态化技术创新的供应链协同体系,是在一个包含信息流、资金流、物流和知识流的供应链网络的基础上,以生态价值观为指导进行技术创新的系统,见图1。供应链协同体系的形成,可以充分发挥供应链各节点企业的优势,整合各种创新资源,进行有效的资源配置,实现知识共享和技术扩散,吸引更多的创新人才。

3.1 统一的供应链创新目标目标差异往往是造成供应链各节点企业冲突的重要原因之一。因此,供应链各节点企业应该树立一个统一的目标,即以构建和谐社会、可持续发展为最高指导思想,实现原材料、生产工艺和废品处理等生产全过程的生态化,保证经济、社会和生态利益的最大化。在这个目标的指导下,供应链各节点企业进行协同合作,局部利益服从整体利益。

3.2 集成的供应链创新网络生态化技术创新包括供应商、制造商、分销商、零售商、3PL公司(第三方物流公司)和最终客户的所有创新活动和过程。这要求供应链节点企业跨越界限,对资源、技术、制度等要素进行协同,实现高效而紧密的协作,从而实现信息的共享和集成,以敏锐的洞察力和快速的反应能力应对瞬息万变的市场[3]。

3.3 高效的供应链信息平台信息平台是技术创新的技术基础。充分利用EC、ERP、CRM、SCM等先进的管理技术和管理理念,构建一个健全的信息网络平台,收集政府、高校和科研机构等的创新信息,增强各企业的信息收集、传递、处理能力,进行创新知识和信息的共享、交流和创新,避免信息粘滞现象。

3.4 健全的创新环境生态化技术创新的实现离不开政府的良好政策环境、社会公众作用的发挥和科研院所的技术支持。供应链的协同创新需要政府以行政、法律、财政金融等方法对开展生态化技术创新、协同创新的利益分配机制等进行管理;提高社会公众的生态意识和绿色消费观念,积极参与到企业的创新研发体系中;加强科研机构和高校与供应链上各企业的信息、技术沟通与交流,成为生态化技术创新的有力支撑。

4结语

生态化是技术创新发展的必然趋势。供应链成员要依靠自身的资源和能力实现生态化技术创新并在竞争中获得优势越来越困难,只有充分利用供应链伙伴关系开展协同创新才能更好地适应现代市场环境。

参考文献:

[1]王悦.基于知识链的供应链协同知识创新模式研究[J].商场现代化.2008,(12):93-94.

[2]钟祖昌. 中国企业技术创新生态化研究[R]. 福州大学管理学硕士论文,2006.1-2.

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关键词：供应链金融 供应链融资 物流金融 贸易金融

中图分类号：F830.4文献标识码：B文章编号：1006-1770(2011)07-017-04

上世纪末，我国企业开始大范围推行供应链式管理方法，其理念被应用于各个行业的管理实践中。在这一趋势下，国际市场的竞争模式随之发生改变：由企业与企业之间的竞争转变为由不同生产工序及其服务体系构成的供应链之间的竞争。传统的生产制造企业通过外包和全球化走向供应链的生产组织模式，并发展出新的企业生产运作管理方式和商品流通方式以及跨单一企业组织的合作方式――供应链管理模式。

一个参与市场活动的组织，其金融端和运营端的活动是相互联系和密不可分的。供应链是在价值链的理论基础上发展起来的，而供应链金融则是突出了供应链组织关系中资金流对这个过程增值的作用，并以此作为整个链条的整合，从财务的视角对整个供应链发展目标进行优化。

供应链金融是目前在国内外银行金融实践中最为热门的创新产品之一。它是随着新型的供应链管理运作模式诞生和发展的，主要为参与国际竞争的供应链组织提供一体化金融服务的产品体系和服务模式。供应链金融的运作目标是帮助供应链企业最大化资金利用价值，最小化资金的获得成本，保证供应链整体健康发展所需的资金需求。

一、供应链金融全球化的新问题

传统的、单一国境内的、纵向一体化的生产制造企业越来越少，通过全球成本的比较优势，不同国家和地区在全球供应链中选择了不同的价值增值节点。全球产业的布局和制造业的升级也随着供应链中物流系统的全球化，在不同的国家和地区完成。

核心企业通过外包，使得供应链的加工增值环节和实体参与企业组织分布在不同的国境之内，并通过跨国的供应链管理，发展出新的企业生产运作管理方式和商品流通方式以及跨单一企业组织的合作方式，这就是供应链管理模式。供应链全球化模式带来的主要新问题有：

(一) 库存堆积两极化趋势，加大上下游企业的资金占用压力

供应链组织模式下，使得每个环节所持有的库存与传统模式发生重大变化，尤其是在这一“零库存”的精益供应链思想的引导下，新型库存管理模式的出现导致核心企业无意持有库存，促使供应商和分销商都必须面临实物库存挤占现金，流动性不足的问题。整个供应链中的库存堆积在上下游中较为弱势的企业上，在整个供应链产出保持稳定的情况下，加剧了这些成员企业的库存占比，减少了库存周转率，也降低了资金周转率。

(二) 供应链模式下所发展的大批中小企业，面临苛刻的融资环境

在供应链的竞争模式中一个突出要素是专业分工并全球外包。供应链中的成员企业不再追求大而全，而是注重某一细分领域的专业运作。在细分领域中的中小企业规模小，且由于过分集中于某一零部件的生产和分销，导致实物资产、生产条件和企业资质无法与传统融资主体企业的要求相匹配。

(三) 赊销方式取代传统的国际贸易结算方式，融资渠道进一步缩小

根据SWIFT组织的统计，80%的国际贸易选择赊销作为其主要的结算方式。赊销发展初期主要目的是刺激供应链下游加大单次的订货批量，使得供应链规模效应突出后，降低成本从而获得更多的客户，并提升整个供应链的竞争力。但随着供应链模式的不断发展，除了刺激销量外，赊销还被广泛用于核心企业优化自身的现金流，选择赊销的方式往往将资金的压力继续传导到供应链上弱势企业。而在传统的银行国际贸易融资集中于电汇、信用证、票据等传统结算方式下的融资产品，缺乏基于赊销方式的产品，使得供应链中小企业面临越来越大的融资压力。

(四) 汇率波动风险和理财需求出现

在供应链的利润和价值增值过程中，由于产业全球成本优势的分配，导致单一供应链中必须涉及多国货币结算和支付体系，不可避免需要应对汇率波动问题，并由此诞生了避险理财的需求。

供应链金融强调集物流、供应链管理、协作以及金融于一体，在两个或者更多的供应链成员之间，包括供应链的外部服务提供商，通过计划、执行和控制组织之间的资金流来创造更多附加价值的活动。

供应链金融发展的原动力是在传统的生产制造通过外包和全球化走向供应链的生产组织方式下，延伸出新的企业生产运作管理方式和商品流通方式以及跨单一企业组织的合作方式，供应链金融就是为了应对这些变化而诞生的金融业务产品。也就是说，供应链金融的创新必须要与供应链管理的创新同步，才能获得创新的成功。

供应链金融产生的根本原因，是金融服务机构所面对的服务对象的组织、管理和协作模式发生了改变。这一变化，就迫使金融服务机构必须随之而变，创新出新的服务产品以及采用新的服务体系以顺应顾客需求的变化。

二、供应链金融相关概念辨析

供应链金融在其发展和应用过程中出现了很多类似和定义范围相近的概念，本文根据中文文献和实际商业应用中的积累，对下面三对常用概念进行辨析。

(一) 供应链金融和供应链融资

从广义上说，供应链金融的概念里包含了供应链融资。供应链金融是在保持供应链上各个参与成员之间的法律和经济上独立的基础上，利用中长期的战略合作协议，利用成员之间共享相关资源、生产能力、信息和风险的一种新型金融服务方式。

供应链金融主要是优化和再配置供应链整体上的资金流，进行整个供应链的融资管理；另外，还应该包含从供应链组织形式的角度，对投资者关系以及财务分析等提供一个新的管理视角和方法，也即对企业和供应链的投资管理和财务管理。

供应链融资，是指面向供应链当中不同运作环节和上下游成员，提供基于供应链真实交易的融资产品。

在我国的商业银行实践和国外大部分的产品创新中，目前还没有广义上的供应链金融，大都属于供应链融资范畴。

(二) 供应链金融与传统国际贸易融资

在国际实践中，供应链金融应该是传统国际贸易的一种延伸。从金融机构作为供应链金融中融资部分的主要资金提供者这一点上来看，服务目标与传统的国际贸易融资差别不大。

但二者在服务对象方面有所区别，供应链金融突破了原来单一的买卖双方的关系，延伸至供应链上下游包括最终消费者及物流服务提供商在内的全部参与方，将参与各方的利益通过优化整条链的资金流进行有效分配，可以说供应链金融主要是针对供应链这个新型的国际贸易组织和分工形式设计出来的；而传统的国际贸易融资，则仅仅局限于跨国贸易中的单个买卖双方之间的贸易关系，基于某一家企业对其进行针对性的业务开发，仅针对单笔贸易往来提供融资业务，业务品种较少。

简言之，供应链金融是一对多的系统性解决方案；传统国际贸易融资是一对一的专项金融服务。

(三) 供应链金融与物流金融

广义上的供应链金融包含了物流金融。物流金融强调以物流控制为主导，为供应链上下游企业提供融资、结算、保险等产品，是伴随物流产业的发展而开发起来的。推动物流金融发展的主导者一般是物流服务提供商，商业银行以合作者的身份进入到物流金融产业中提供资金支持。

供应链金融，则是强调金融服务的专业性、系统性，将供应链组织运作中的全部金融服务有效地整合，利用供应链中所有参与和非参与物权转移的成员，优化整个供应链在财务方面的绩效指标。

综合各类相关概念，给出如下图1的概念属性示意图：

三、国际供应链金融实践与国内发展

(一) 供应链金融服务系统

供应链金融涉及的不同角色的参与成员很多。从广义上说，供应链金融服务系统的参与者主要有：

1.实体供应链本身的上下游企业和成员，包括制造商（一般而言是一条供应链的核心企业）、上游供应商、下游客户等；2.金融服务机构，特殊融资服务商、银行、投资者等，狭义上业务涉及平衡其他组织的投资和融资需求的机构都可以算是金融机构参与者，广义上只要是与原始的或者和间接的借款人之间存在金融协议的机构，包含提供融资服务、资本投资、安全投资或者风险覆盖的机构，以及信息和咨询服务提供商；3.物流服务提供商，为实体供应链提供物流外包服务的成员；4.企业投资人，包括公共和个人投资者。

就供应链金融的服务对象、服务手段等方面来说，与商业银行传统的产品相比，与其说供应链金融是一种创新的产品，不如说供应链金融是商业银行创新的一整套服务体系。

(二) 供应链金融服务的提供主体

不同的供应链金融服务可以由系统中不同的参与方来完成，而不仅仅依赖于商业银行。现有的国际和国内供应链金融实践中，可以提供供应链金融服务的主体有很多：

1.商业银行。商业银行可以以传统的贸易融资、保理、信用证等中间业务为入手点，从银行原有的融资和担保类业务入手，整合现有的产品，开发突破传统的中后台业务操作模式，开发出适合供应链管理变化趋势的产品。国际上的商业银行，一般从传统的国际贸易入手，按照战略客户自身扩张和发展的要求，设计和创造向供应链上下游延伸的金融产品。

2.第三方物流公司。第三方物流公司可以依托自身物流实体网络以及物流业务，通过与最终客户的深度接触和天然的监管优势，发展保险、存货融资、应收款类融资等金融业务。这类公司在部分环节上与商业银行合作，但大多数业务提供子公司或者部门独立运作。这类公司中目前做的比较好的是下属于UPS的UPS Capital公司。

3.第三方贸易平台公司。第三方贸易平台公司则可以利用自己已经建立的B-B贸易交易平台，依托建立的交易信息平台和信用数据库系统，采用自身的支付系统和财务处理系统，挖掘平台用户的供应链融资业务需求，并提供一整套金融、财务服务。此类交易平台系统最根本的是提供电子化的自动审核单据服务。其所提供的支付系统，是取代LC等现有支付方式的一种新的结算方法。这类公司中，比较突出的是Trade Card公司，该公司采用会员制，该公司是第三方中介公司，需与物流、金融机构、保险公司、国际检验机构结成合作伙伴关系后方能具体运作。目前阿里巴巴开始涉足中小企业信用贷款业务，也说明了他们看中了以自身强大用户信用数据和真实交易信息下的美好未来。

4.供应链上核心企业。核心企业大部分是制造商/组装厂商，但也有行业主要集中于分销商（例如，家电产业）和零售商（例如，零售业）上。核心企业开发供应链上其他成员（上游、下游、最终客户）的融资需求，以平稳整个供应链现金流和发展整个供应链为管理目标，进行供应链金融管理。

(三) 国内和国际供应链金融发展差异

首先，目标客户的不同。国内外金融机构开发供应链金融系列产品的出发点不同，导致了所服务的目标客户群体的不同。国际上是为了维系老客户，国内上主要是为了开发新客户。国内的供应链金融主要是以中小企业为主要目标客户，从营销中介的角度来寻找与核心企业相联系的供应链上下游的中小企业，并由核心企业提供信用可靠的潜在客户名单。国外的供应链金融服务，主要是基于维系与核心企业（老客户）的关系，满足全球化、供应链发展趋势下老客户新融资需求，为了解决核心企业或者说整个供应链的资金流方面的问题。围绕核心企业的发展瓶颈以及供应链的稳定性，国外的金融机构研究具体的供应链金融业务。

其次，所提供的具体产品、提供方式也不同。国内供应链金融所涉及的产品，大都围绕着存货质押和应收帐款质押等较为原始的动产质押融资产品，大都基于实体和有效的商业单据进行融资产品的开发。国际上的供应链金融产品， 则是围绕着整个供应链中可能出现的融资、投资、现金流、财务管理等全方位的金融服务，提供一整套、有体系、能完全覆盖的产品体系。

四、对我国商业银行发展供应链金融的建议

在我国整体金融市场发展不成熟、社会信用体系缺失、法律不完善的环境下，供应链金融的开发主体主要还是商业银行。供应链金融的产品与其以往传统的产品有所不同，需要商业银行突破固有一些服务模式和创新模式来研发。

(一) 加大“供应链自偿能力”风险管控供应链这种组织方式的风险有别于传统的单一企业所面临的风险，其风险同时具备系统性、传递性、波动性等特点。所以传统商业银行风险管理的侧重点已经不适应供应链金融风险控制的要求，需要对以供应链为单位的企业群体进行抗风险能力分析和个体授信安排，并对集成后的系统风险重新评估和管理。相比于传统金融产品的风险控制，更强调主动风险管理和全面风险组合管理。

(二) 建立总分行模式下跨地区协作机制

由于供应链本身地域分散性的特点，导致了供应链金融所服务的对象地域同样分散，在设计和整合产品资源时，跨地域的总分行之间的协调和合作模式会对供应链金融服务产品成效起巨大的作用。

目前跨地域的合作方式还处于较为初级的阶段，需要对其进行细化，提高行内组织的运作效率和准确性，并提高供应链金融服务的稳定性和完整性。

(三) 设计和开发创新的标准化可供组合产品

供应链金融服务，是一个介于高度定制化和完全通用化产品之间的一种金融产品。

与传统的企业和银行一对一的金融服务相比，供应链金融是一系列的、由金融机构为供应链上所有成员企业提供金融服务的产品簇，对供应链成员个体提供基于供应链最优的不同或者相同的产品和组合，是一种基于行业和产业链的视角的集成服务。

需要先通过分析供应链通用的一些金融服务需求，设计出通用性适中的基础产品来解决，这样能通过对这些标准化产品的快速组合满足整体供应链金融服务的需求，提高供应链金融产品的设计效率。

而对这些通用性的产品需求的分析和设计，除了要从现有商业银行所能提供的产品中进行筛选和修改之外，还需要对金融服务需求进行有效的细分和分析，在合理的服务范围内进行基础产品的研发和整合。

当模块化金融服务产品设计完成后，还需要配套建立一套快速反应的模块组合方式，快速和有效地为金融客户提供组合后的系列产品。

(四) 培养风险、营销和整合的专业人才

供应链金融产品的运用和推广时，对银行内具有风险识别、产品设计和营销整合专业技能的团队要求很高。

团队内的成员除了必须具备有专业全体系供应链金融产品的专业设计技能，还需要能在市场中鉴别客户，尤其是对运营资金借款有兴趣和需求的客户，需要了解供应链所涉及的背景材料；能简单评估潜在借款人的需求规模和类型，并设计现有产品的组合方式，开发相应的合约；因为供应链上下游的相关性极强，所以要求团队成员需要具备对最终产品的市场和行业有全面的知识积累，在风险是双边性（买方和卖方均会产生风险）的前提下,需要同时关注供应链的上下游。

需要商业银行从人才队伍的建设上有重点地培养出一个能同时担负三种职能的专业化团队，从而保证供应链金融产品的设计、推广和实施。

参考文献：

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2.William Atkinson, Supply chain Finance: The Next Big Opportunity[J], Supply Chain Management Review, 2008,4:57-60.

3.李毅学,汪寿阳,冯耕中, 一个新的学科方向――物流金融的实践发展与理论综述[J]，系统工程理论与实践, 2010,30(1):1-13.

4.胡跃飞,黄少卿，供应链金融: 背景, 创新与概念界定[J], 财经问题研究, 2009,8：194-206.

篇5

根据普华永道最新的2013年全球供应链调查报告《下一代供应链：高效化、快速化和定制化》，供应链的发展将呈现出新的发展趋势。此次调查对象以供应链高管为主，有效问卷为503份，涉及亚洲、欧洲、美洲三地，其中企业规模分为10亿美元以下，1亿美元到5亿美元之间以及5亿美元以上，管理级别分为管理型、分管理型和首席执行官三个级别；同时，参与调研的受访者所处行业也比较广泛，包括汽车、制药、电信、化工、零售、工业产品等。报告力求以最简洁的指标反映出行业中领先者、落后者之间的绩效，如财务指标EBIT（息税前利润）、供应链指标OTIF（按时保量完成）等，最后形成一个综合的分数，进行比较。以下就对报告中由调查数据得出的六大特点进行分别介绍：

特点一：公司视供应链为战略资产实现了70%的发展绩效

尤其是行业领先者对供应链的重视程度比行业平均要高出很多（图1所示）。

从该特点看出，20世纪80年代之后，生产者放弃了这种以我为主的经营模式，转向了供应链管理这一新的经营方式。供应链管理的产生，顺应了经济时展的要求，正如英国著名物流学家马丁·克里斯托弗曾经说过市场上只有供应链而没有企业，真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链已经成为现代企业的生命线，只有对供应链进行不断的整合优化，才能使企业在当今市场经济环境下立于不败之地。

尤其是供应链的产生，信息化的推进和计算机集成制造的发展使得企业生产管理方式发生了巨大的转变，如：若干制造企业实体构成了一条供应链，其中各企业实体的生产制造的目标和利益往往有很大不同，而且与供应链的整体也存在一定偏差。在保障一部分成员企业利益的同时，也可能损害一部分成员企业的利益；在供应链的环境下要求制造企业精细生产，在降低生产成本的同时并且满足上下游需求商的要求，准时交货、及时交货等。特别是在供应链环境下的制造企业，希望改变自身的生产方式提高自身企业生产能力的同时提高利润降低成本，并且同时满足供应链整体的利益要求。

特点二：行业领先者关注最佳的配送、成本及灵活性来满足客户的增长需求

从图2的数据来看，管理供应链的总体利润，降低供应链的总体成本，满足客户需求，供应链与货量波动做出相适应的准备等，同时在创造供应链价值方面，以最大化提升配送绩效，降低成本等6个方面主要因素被认为是帮助企业在供应链管理当中创造了价值。以汽车供应链管理为例，汽车制造业的经营活动处于更加复杂的空间，技术发展不确定、需求不确定、竞争不确定等导致环境的不确定，导致汽车制造企业经营所需要的资源，对质量、数量、时间和空间等方面提出更加严格的要求。因此仅靠自身努力降低成本已经不大可能，在这种不确定性环境下，汽车制造业企业只有建立创新的经营体系、体系结构、虚拟体系、组织结构、合同网络、技术整合等新的经营模式，才能有效地降低汽车供应链成本。

在现在的世界环境下，很少有企业能独立承担其产品所涉及的所有阶段及多种时空环境下的经营活动。企业要想获得生存所需要的利益并保持持续的竞争优势，就不能仅仅依靠自身的价值链组织，需要所有零部件供应商、汽车销售商以及其他各个主体参与到整个汽车供应链之中，一起进行供应链协同，提升自身在激烈竞争中的实力。参与的节点企业通过观察其参与所在供应链的运作，分析出汽车供应链中具有战略重要性以及影响利润率水平高低的环节。如果企业在这些环节中处于主导地位的话，企业就要保留并强化这些环节；如果企业无法控制供应链上具有战略重要性的关键环节和影响利润水平高低的环节，就要从自身条件出发，强化自己具有优势的环节，加大资金、技术、人力投入，进行改革和创新，使其转变为具有竞争优势的供应链环节，从而降低成本。

特点三：“一招吃天下”的时代已经过去，作为行业的领先者，都会为客户定制专门的供应链服务

数据反映，行业领先者在供应链资源配置上的重视约比行业落后者高出40%，而渠道方面关注较为落后，如果按照单位渠道的资源配置来看，行业领先者更与落后者的差距达到55%。并且，分行业来看（图3），对供应链资源配置能力的成熟程度以电信技术、工业产品、汽车最为领先。由此表现出较为明显的行业发展分化。

实际上，越来越苛求的客户需求，也是促使供应链协同的一个很重要的因素。买方市场的形成使最终客户和业主的要求越来越苛刻，他们想以最低的价格获得最好的服务与个性化的产品，想立即获得产品和享受服务，想让企业按照他们要求的时间交付产品，同时客户对产品使用的可靠性要求也大大增加。

特点四：行业领先者一直保持对核心战略功能的全球控制

从图4的统计数据来看，约54%的受访者关注与全球的战略职能，同时，在这些职能当中，涉及新产品研发、战略采购、供应链优化、销售运营计划等方面，而生产组装、需求计划、客户订单管理台账、服务、运作采购、仓储、出入库物流这些涉及执行功能主要集中在区域化层面。从另一侧面反映了企业在提升竞争力方面，更要与其供应链战略相匹配。

那么，竞争战略满足顾客的优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间的相互协调一致。抛开竞争战略，不可能设计正确的供应链战略；对于给定的竞争战略，存在正确匹配的供应链战略。成功的战略匹配是正确的竞争战略与相匹配的供应链战略。从两大产品划分角度看，即功能性产品与创新性产品，企业根据其产品的需求特点来定位竞争战略。这两类产品需要完全不同的供应链，供应链战略风险的根源在于产品和供应链类型的不匹配。

一方面，功能性产品满足的是人们的基本需要，随时间的变化不太，有较为稳定的、可预测的需求和比较长的生命周期，但稳定性加强了竞争，导致较低的边际利润率。可预测性使得市场调节相对容易，供应与需求匹配良好。公司可以把更多的注意力集中在物理成本上，考虑到对价格的敏感度，供应链成员用以协调行动的信息流至关重要，这些信息使得他们能以最低的成本满足可预测的需求。

另一方面，创新性产品（如时装），生命周期一般只有几个月，需求难以预测，模仿者迅速侵蚀竞争优势，必须不断创新，生命周期的短暂与类型的多样性进一步增加了需求的不可预见性，增加了供应短缺或过量供应的风险，较高的利润率和用来扩大市场份额的前期销售的重要性都提高了供应短缺的成本。短暂的产品生命周期又增加了产品落伍的风险及过量供应的成本。因此市场调节成本是这类产品成本的主要方面。最为重要的是对前期销售额和其他市场信息的解读，并对此迅速做出反应。库存和生产战略的重点不再是降低成本，而是在于供应链库存管理和备用生产能力以应付突然发生的需求：依据生产速度和生产柔性、产品质量来选择供应商，而非价格因素；采用标准化产品设计；延迟策略。高效工艺应该应用于降低成本，而快速响应工艺应用于创新性产品。

企业一旦确定供应链战略之后，强调反应能力的供应链必须将所有的职能战略设计用来提高其反应能力；而强调赢利水平的供应链，则必须让所有的职能战略都来为增加赢利作贡献。由于创新性产品需求的不确定性，会使得产品的生产销售与需求失衡，一旦失衡要么导致产品脱销要么导致产品积压，给企业造成损失，此时企业的竞争战略具有高风险性；相反，功能性产品的风险性则很低。供应链战略便是在供应链的反应能力和赢利水平之间权衡。

在供应链业务外包方面，图5显示了涉及生产（与组装）、运输（仓储与进出库物流）两个方面业务外包占据主要比例。更重要的是，外包战略应与公司及供应链战略保持一致。那些提供个性化、密集客户服务的公司需要外包合作伙伴具有灵活、敏捷的服务交付模式。相反地，那些在价格上进行竞争的公司或公司内部的供应链部门需要精简运营效率低的合作伙伴。由于大多数公司运作多个供应链，因而在选择外包合作伙伴前必须了解每一条供应链。适合高容量、低成本供应链的外包合作伙伴很可能不适合需要非常敏捷并能向客户提供定制化解决方案的供应链。这种细分领域的战略性调整将确保所选择的外包合作伙伴能够执行供应链功能或流程，以与公司整体的品牌承诺相辅相成。

在管理供应链外包合作伙伴时应了解目前的能力，其中，了解目前的成熟度将帮助公司理解当他们变得更加以需求驱动时，他们需要什么类型的外包。它还将就组织机构和组织之间的模式和管理提供洞察力。而成熟度包括业务驱动、成本驱动、需求驱动和价值驱动等不同阶段。公司往往会从他们自身和他们的服务提供商那里涉及到更多功能。此外，更加成熟、规模较大的公司（处于需求驱动和价值驱动阶段）经常致力于个人管理外包合作伙伴，并且比处于业务驱动和成本驱动阶段的公司更大程度地利用其优势。

特点五：行业领先者不断加大对供应链能力方面的投资

尤其是在新兴市场中投资使其与发展成熟地区的差距进一步缩小。而这种投资表现在创造供应链价值的驱动因素上。主要包括以下方面：

1）运输绩效的最大化：与重要客户在计划上的协作；门到门供应链的计划和可视性；供应商管理库存（VMI）直接补货模式管理等。

2）成本最小化：将业务投入到成本相对较低的地区；差异化的货物订单配送方式；差异化服务尤其是降低潜在成本。

3）对货量变化的最快反应：供应链内部管理能力灵活性提高至80%～120%；灵活的结构调整模式和支付方式；供应链的地区化发展。

4）风险最小化：尽量多地区原材料来源，避免来源单一化；对供应商的财务风险的审查管理和在同伴之间共担风险的能力。建立对主要供应商的常态化监控以及可视化管理。

5）应对复杂的管理体系：发展员工的多种技能以应对复杂的管理体系；产品的定制化服务的管理；多考虑分销商及其他的渠道商。

6）持续性：与供应商制定协议；供应链参与成员活动记录及采购框架的及时反馈；对碳足迹的优化及改善。

篇6

关键词：供应链战略 竞争战略 战略匹配

随着全球化和商务的，所处的竞争环境发生了根本性的改变。供应链管理因应市场竞争需要，成为企业培育核心竞争力、增强竞争优势的战略选择。然而能够成功实施供应链管理的组织并不多，通过供应链管理使企业树立核心优势的企业更是凤毛麟角。造成这种现状的一个重要原因是企业并没有从战略全局的角度规划供应链，供应链战略没有和竞争战略以及营销战略、产品开发等职能战略相匹配。

一、供应链战略匹配的涵义

供应链战略确定原材料的获取和运输，产品的制造和服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点，涉及供应战略、采购战略、生产战略和物流战略。供应链战略与公司的各种职能战略相互配合才能取得成功。

竞争战略(经营战略)是有关公司如何在一个行业内或市场中进行竞争的决策， 是指导公司开展经营活动的基本战略。波特提出了三种基本竞争战略，即低成本战略、差异化战略和目标集聚战略。

战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。若竞争战略与供应链战略不匹配，会导致供应链采取一些与顾客需求不一致的行动，导致供应链剩余减少，供应链利润下降。战略匹配迫使所有职能部门瞄准一个共同目标，这个目标最终与顾客需求协调一致。

二、确定战略匹配的步骤

为实现战略匹配，企业必须确保其供应链能力能够支持其满足目标顾客群的能力。获取战略匹配的3个基本步骤如下：

1．确定产品的需求特性

供应链的功能与产品需求的性质不匹配是现在许多供应链价值缩小的重要原因，是阻挡整个供应链价值增值的巨大阻力。设计良好的供应链，即不断增加价值的供应链的基础，首先要考虑供应链供给产品的需求性质，如生产周期、需求的可预见性、产品多样性以及市场导入期与服务的市场标准等。

按照产品的需求性质，可以将产品分为两类：功能性产品和创造性产品。功能性产品是可以从销售商那里大量购买到的主要商品。这类产品满足基本需要，变化不大，需求稳定且可以预测，并且生命周期长。但是稳定性会引起竞争，进而导致利润率降低。

创新性产品的需求变化很快，通常很难精确地预测需求。高利润率和投入市场的前期销售的重要性增加了产品短缺的成本。对于创新性的产品，重要的是通过某种方式降低市场调节成本。这里存货和弹性生产能力的目标不是成本最小化而是应对不确定的需求，应该采用对市场反应灵敏的供应链。由此推论，供应链也应具有两种不同类型的功能：物质功能和市场调节功能。供应链的物质功能包括把原材料转变成零部件、元件直至成品以及它们在供应链各个部分之间的运输；而市场调节功能的目的是使投入市场的各种产品到达愿意购买该产品的消费者手中。

2．理解供应链

企业如何根据产品需求特性满足上述的顾客需求？创建供应链战略，使之最好地满足企业市场定位的需求，是建立战略匹配的全部。

根据产品需求特性，可以将供应链划分为如下两类：有效性供应链（Efficient supply chain）和反应性供应链（responsive supply chain）。有效性供应链主要是体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、成品，及在供应链中运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求作出快速反应等。

表1 有效性供应链与反应性供应链

有效型供应链

反应型供应链

主要目标

低成本满足需求

快速响应顾客需求

产品设计战略

以最低生产成本取得最大销售业绩

创建调节系统，允许产品差异化发生

定价战略

边际收益较低，价格是吸引顾客的驱动因素

边际收益较高，价格不是吸引顾客的主要驱动因素

生产战略

提高设备利用率形成规模效益，降低成本

维持边际生产能力弹性，满足非预期需求

库存战略

实现最小库存，以降低成本

维持弹性库存，以满足非预期需求

供货期战略

在不增加成本前提下缩减供货期

大幅度缩减供货期，即使成本巨大

供应链战略

在成本与质量上进行权衡

在速度、弹性和质量的基础上进行选择

供应商选择的标准

以速度、柔性、质量为核心

以成本和质量为核心

尽管供应链有诸多特点，但是可以简单将它理解为在反应能力与盈利水平之间的权衡。供应链反应能力是指供应链完成如下任务的能力：①对大幅变动的需求量的反应；②满足较短供货期的要求；③提供多品种产品；④生产具有高度创新性的产品；⑤满足特别高服务水平的要求。供应链能够满足的上述能力越多，供应链能力越强。

3．获取战略匹配

选择供应链战略，使之能最好的满足目标顾客群体特定类型的需求，是获取战略匹配的全部。功能性产品由于其需求可以准确的预测，从而使得供需平衡，企业则能够集中精力降低供应链上的成本，因此可以与有效性供应链相匹配；对于创新性产品，企业要考虑的中心不是低成本，而是速度、灵活性与差异化，反应性供应链恰好与之相匹配。

在实际生活中，大部分的顾客需求并不能简单的用功能性或创新性来划分。例如，时下国内各汽车厂商纷纷推出的实用型轿车，每款车型又都有自己独特的个性化设计。这就使得产品的需求特性难以判断，给企业的战略匹配造成障碍。为了解决这个难题，引入潜在需求不确定性概念。由于创新性产品具有高潜在需求不确定性特点，会使得产品的生产销售与需求失衡，一旦失衡要么导致产品脱销要么导致产品积压，给企业造成损失，此时企业的竞争战略具有高风险性；相反，功能性产品潜在需求不确定性则很低。

反图1 确定战略匹配带

在图 1 中潜在需求不确定性代表顾客需求或企业竞争战略，供应链反应能力变动范围代表供应链战略。沿着纵轴向上移动供应链的反应能力提高，赢利水平下降；沿着横轴向右移动则潜在需求不确定性增加。供应链反应能力的提高恰好可以消除潜在需求不确定性导致的风险性的增加。因此，图 1中斜线部分就构成了一块“战略匹配带”。“战略匹配带”上每一点皆代表了相匹配的竞争战略与供应链战略的组合。为了取得更佳的业绩，赢得竞争优势，企业应当尽可能的将竞争战略和供应链战略调整到战略配带上。

三、战略匹配的主要因素

厂商努力试图在反应能力与赢利水平之间取得平衡时，面临诸多必须考虑的因素。管理者必须切实了解这些因素，因为他们对厂商从供应链中获取最大利润至关重要。

1．产品生命周期。需求特点随着产品生命周期在不断变化。如果企业想要不断获取战略匹配，供应链战略也必须随着产品生命周期进行调整，供应链战略的调整与需求特点的变化必须互相吻合。产品在不同生命周期表现出如下特性：①进入产品生命周期的起始阶段时，产品以下特点普遍存在：需求不稳定；边际收益非常高；产品的供给能力是占领市场份额的关键；成本一般不是主要的考虑因素等等。此时供应链的最初目标是增强产品对市场的反应能力，提高产品的供给水平以支持任何一种水平的需求。②进入成长期时，需求逐渐变得确定；竞争对手增多，边际收益降低；价格成为左右消费者选择的主要因素。基于以上特点，供应链需要调整。在这这种情况下，供应链的目标是，在维持可接收服务水平的同时，使成本最小化。此时，盈利水平高低对供应链至关重要。

2．信息共享，供应链的可视性。供应链的可视性意味着在供应链不同节点之间增加彼此的信息沟通。增加供应链的可视性，能够在如下两方面发挥作用：①价值增值；②减少变异。客户订单处理的延迟、加工运作的意外中断、运输途中的货损货差以及不能准时准地完成产品交付等问题，都是供应链运作过程中始料未及的变数。通常防止这些产生负面影响变异的是使用安全库存将损失降到最低。然而更为积极的做法是，使用信息技术，保持积极的供应链控制，增强对供应链的全程监控，提高供应链的应变能力，消除系统运作的中断。

3．全球化。全球化水平的提高对供应链有两个影响：一是现在的供应链比过去任何时候都趋向于全球化，二是竞争加剧。过去受保护的民族企业现在必须和来自世界各地的厂商竞争。这种竞争形势使供应链运营成为维持和增加销售量的关键；同时也对供应链施加了压力迫使其更加精确地在反应能力与赢利水平之间取得平衡。

四、结语

在知识经济，供应链所面临的核心挑战是随着供应链形成和实施其战略决策而获得节点企业积极的和自愿的合作。当节点企业认为供应链整体战略决策公平时，他们在信任和承诺态度的基础上显示出高度的自愿合作。

[1] Sunil Chopra， Peter Meindl．供应链管理:战略．规划与运营[M]．文献出版社，2003．

[2] 鲍尔．索克斯．物流与供应链管理[M]．李习文，王增东译．机械出版社．2004．

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【关键词】供应链 核心竞争力 要素 形成机制

20世纪90年代以来，有关核心竞争力的研究已经成为企业管理学的一个研究热点。目前，众多学者认为企业核心竞争力的主要来源于企业的内部，是企业所拥有的特定的、非常稀缺的、难以复制的资源，或者说是企业以及企业的员工或者管理者拥有某些特有的能力。但是随着市场竞争由基于企业逐步向基于供应链转变，供应链核心企业越来越重视供应链的构建与管理，供应链管理被看作企业获取竞争优势的一种重要竞争战略。本文提出基于供应链的核心竞争力的概念，以期对供应链环境下企业核心竞争力理论框架的建构进行有益的尝试。

一、基于供应链的核心竞争力的内涵及特点

Prahalad和Hamel（1990）定义核心竞争力为“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术流的学识”。“协调”和“整合”是核心竞争力形成过程中的关键点，因为核心竞争力的形成不是企业内技能或技术的简单堆砌，而需要管理的渗透。基于供应链的核心竞争力是指供应链核心企业通过实施对供应链进行有效规划和管理，整合供应链内部资源形成的快速反应市场（潜在）需求、更高效地产生价值的能力。从本质来看，基于供应链的核心竞争力体现的是核心企业对供应链各节点企业的一种整合能力，即把相互关联的、侧重于技术的和市场的能力、信息和观点整合起来的能力，以便在组织内部和外部创造、转移和组合知识，并快速有效地体现在产品当中，整合能力的提高有利于企业更有效地利用其资产，扩大经营范围，提高在市场中的竞争力。由于供应链是一种动态联盟，因此，基于供应链的核心竞争力除了具有核心竞争力的一般特征外，还具有动态性等特征。其特征主要包括以下方面。

1、动态性

一方面，供应链本身是动态的，其各个节点企业是根据最终顾客的需求而动态组合在一起，共同满足用户的需求。另一方面，供应链管理战略要求链上各节点企业不断根据市场需求发展核心竞争力，持续不断地积累、培养、开发、运用、扬弃企业的资源和能力，形成循环往复的增强回路。因此，其核心竞争力也在这一过程中不断变化，呈现动态特征。

2、整合性

基于供应链的核心竞争力是供应链核心企业整合企业内外部资源而形成，如果没有有价值资源的整合，供应链管理战略就不可能有效得到实施，更难以形成核心竞争力、获得竞争优势。

3、价值性

基于供应链的核心竞争力是富有战略价值的，它能使供应链更为高效，更好地为最终顾客提供独特的价值和利益，从而为链上的企业创造更高的价值，最终使企业获得超过同行业平均利润水平的超值利润。

4、独特性

基于供应链的核心竞争力是核心企业与其相关企业在发展过程中长期培育和积淀而成的。对供应链资源进行整合的能力会由于参与企业的不同，而导致形成途径、内容和环境不同。这种特殊氛围和特殊文化，是企业所独具的，也是其他企业难以复制的。

5、延展性

基于供应链的核心竞争力能应用于多种产品和服务，并对企业的一系列能力或竞争力都有促进作用，它犹如一个“能量源”，通过其发散作用，将能量不断扩展到终端产品上，从而为消费者源源不断地提供创新产品。

二、基于供应链的企业核心竞争力的形成要素

根据以往对企业核心竞争力的研究，学者们将研究重点主要放在企业内部，普遍认为企业核心竞争力主要由技术、管理、文化三个要素构成。而基于供应链的企业核心竞争力在本质上体现的是核心企业对供应链各节点企业的一种整合能力，因此，在研究基于供应链的企业核心竞争力时内外部环境也应是核心竞争力的一个要素。

1、技术要素

技术要素不仅包括农产品加工企业在进行产品生产过程中的技术软件和技术硬件所组成的专业系统，包括技术专利、技术诀窍、技术资料和工艺文件、技术装备及其配套设施等；同时，也包括作为供应链核心企业所应据有的供应链构成与控制技术。

2、管理要素

管理要素是企业的无形资源，它由企业的管理模型和管理信息所组成。它通过组织机构、规章制度等方面，来组织、协调企业内外众多复杂关系，对企业的生产和经营活动进行管理，实施各项管理的职能。因此，管理要素是基于供应链的企业核心竞争力形成和发展的不可缺少和不能替代的整合要素。

3、文化要素

供应链核心企业应该对该供应链上其他企业进行协同管理，以提高供应链效率。在这一过程中必须进行跨企业文化的管理，通过企业文化的相互认同，才能协同运作，形成战略联盟。因此，企业文化成为基于供应链的核心竞争力的一类无形要素。在企业文化中占主导地位的是企业价值观念，它通过影响企业员工的行为和偏好，从而体现在企业经营决策和管理实践中。价值观念的更新是企业核心竞争力不断创新的动力，企业价值观只有与科技发展同步，甚至是领先当前的科技潮流，才会使核心竞争力保持长久的优势。

4、环境要素

供应链核心企业十分重视对内外部资源的整合，其企业的生产与绩效很大程度上取决于内外部资源的整合程度。企业的外部资源主要包括社会资源、行业资源和外部竞争资源等。对核心企业来说，供应链上相关企业的生产、管理资源是最重要的外部资源。核心企业的内部资源与这些外部资源通过供应链管理方式协同运作，形成一个有机整体，进而形成基于这一特定供应链的生产、管理能力。

三、基于供应链的企业核心竞争力的形成机制

企业核心竞争力是在企业的经营过程中逐步形成和巩固的，企业可以通过自己的主观努力，加速核心竞争力的形成和强化过程，这就是企业核心竞争力的培育。系统论认为，机制是构成系统要素之间的本质联系。因此可以把基于供应链企业核心竞争力形成机制理解为在供应链环境下，将形成企业核心竞争力的各要素建立联系和实现组合，并作用于企业的业务过程和管理过程，从而使企业形成培育核心竞争力的有机体系。它主要涉及企业核心竞争力形成要素的获取和对这些要素的不断创新与整合。

基于供应链的企业核心竞争力的形成过程如图1所示，它经过三个步骤完成基于供应链的企业核心竞争力的构造。

第一步是获取要素。核心企业通过内部培育、企业合作等手段获取实施供应链管理的各种要素，主要包括供应链构成与控制的各种技术的获取、跨企业管理的方法和制度的获取，为各节点企业共同接受的企业文化的建设等。

第二步是基于供应链的创新，企业创新是企业核心竞争力产生的关键，也是企业核心竞争力的根本标志和独特性的表现。供应链具有选择性、动态性、复杂性和虚拟性等特征，因此，供应链需要随目标的转变而转变，随服务方式的变化而变化，它随时处在一个动态调整过程中；另外，供应链犹如一个虚拟的强势企业群体，在不断地优化组合联接，所以组织内的吐故纳新、优胜劣汰是然的。因此，以往基于企业内部资源管理的静态管理模式必须根据供应链的动态性等特点进行技术创新、管理创新、制度创新或组织创新。

第三步是基于供应链的管理整合，主要包括内部整合和内外整合。在企业创新的基础上对有关要素进行有效整合，企业核心竞争力才能够形成。企业核心竞争力具有整体性，要求企业核心竞争力要素达到最佳或比较合理的动态组合，企业不断创新使得形成企业核心竞争力的要素不断改变，形成企业核心竞争力要素的作用方式也不断变化，因此有必要有效地整合创新后的要素，使其贡献于企业核心竞争力这个整体。相比企业内部整合来说，由于供应链是一种跨企业的结构，核心企业更要对各企业之间的管理功能、管理系统、组织结构、生产资源进行整合，通过这种外部整合才能使相关节点企业更有效地进行运作，形成区别于其他供应链的管理模式，最终构成独特的基于供应链的企业核心竞争力。

企业通过基于供应链的核心竞争力要素的获取、创新与管理整合构成了基于供应链的核心竞争力不断形成与提升的机制系统，并贯穿于企业核心竞争力培育与提升的整个过程。在这一机制中各种要素是基于供应链的核心竞争力的基础和载体，创新是核心竞争力形成机制的关键，没有创新就没有所谓的独特性；管理整合是基于供应链的核心竞争力的转化器多种要素、技术和文化的简单堆砌不能形成基于供应链的核心竞争力，必须通过管理行为的介入，才能实现各部分相互之间的协同性，完成功能上的耦合，从而形成系统化的、强化的显著优势。

四、结论

随着社会分工的细致化，相关企业间的关系由竞争走向战略合作，它的生产经营效果越来越取决于它所在的供应链的整体效率，对供应链进行控制和改善的能力成为企业的一种至关重要的关键成功因素，由此，基于供应链的企业核心竞争力得以提出。本文对基于供应链的核心竞争力的形成要素和形成机制进行了初步研究，认为基于供应链的核心竞争力有4个形成要素，分别是基于供应链的技术要素、管理要素、文化要素和环境要素。企业通过对以上4个要素进行获取、基于供应链的创新以及基于供应链的管理整合三个阶段形成基于供应链的核心竞争力。

（注：本文受湖南农业大学青年基金项目“农产品加工企业核心竞争力研究”资助，基金编号：05QN31）

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供应链管理无论在国内还是国际上都还方兴未艾，之前业界在这个领域中更多的是从供应链节点企业的角度进行研究，从供应链管理与服务企业的视角进行探讨的并不多。近年来新的供应链管理模式与专业性供应链管理与服务企业不断涌现，像UPS、联合利丰、怡亚通、年富等企业的创新实践正在改变供应链的运作方式并推动该行业不断向前发展。如何在全球化产业分工、横向整合等大背景下，结合国情，在参与产业链分工，为客户提供更有价值的服务中打造自己的核心竞争能力，成为供应链管理与服务企业面临的共同课题。

供应链与企业核心竞争力

核心竞争力作为公司的战略基础，是企业在生产经营或服务活动中所具有的独特的，并能长期为用户创造特殊价值的技术或技能。 目前，经济全球化已经进入了供应链时代，供应链成为跨企业整合所有商业活动的管理集成，企业之间的竞争发展成为供应链的竞争。建立有效的供应链管理，能增强企业的核心竞争力。

所谓供应链管理，就是利用现代信息技术全面规划、管理生产及流通过程供应链上、下游企业的商流、物流、资金流和信息流。供应链管理的实质是使供应链节点上的相关企业分工合作、优势互补，充分发挥各自的核心竞争力，从而更有效地实现客户价值。供应链管理强调的是分工与协作、共生共赢，追求的是整个供应链的系统优化和各个环节之间的高效率信息交换，以达到总成本领先、提供的产品或服务最好的目的。这种管理思维，已经在国内外许多企业中得到应用，并取得了巨大的效益。

供应链管理提升企业核心竞争力，主要表现在以下几个方面：实施供应链管理可以将运输成本下降5%-15%，将整个供应链的运作费用下降10%-25%；采用供应链技术，可以使中型企业的增值生产率提高10%以上，绩优企业的资产运营绩效提高15%―20%；缩短企业订单处理周期，可以使平均订单处理周期缩短25％-35％；整个供应链的库存可以下降10%-30%；北美和西欧的经验数字表明，供应链管理和物流外包可以使现金周期分别缩短19.6%和26.7%；可使企业的准时交货率提高15%，订单处理周期缩短25%―35%。

供应链管理能够帮助企业获得充分的竞争优势，并且这种优势是无法轻易复制的。

供应链价值体现

供应链正在取代纵向一体化，成为国际上产业组织的主流模式。在这种模式中，大企业专注于品牌、客户关系管理及创新性技术等核心能力的创造和提升，而将生产、流通中的非核心业务或低附加值环节外包给其他企业，以此形成以稳定交易和利益共享为特征的产业链体系。其他上下游企业则往往利用自己的专项优势，如特殊技能，单项专利技术、特别的渠道以及成本优势，加入到产业链的分工体系中，成为大企业主导的供应链节点布局中的重要一环。供应链的相关企业通过分工合作，优势互补而增强核心竞争力，但各个企业之间的商流、物流、资金流和信息流的管理则变得更为复杂，从而导致交易成本的大幅上升。同时，与跨国公司相比，中国企业的供应链管理能力仍比较落后，制约了中国产业的升级进程。要改变这种现状，一方面需要企业自身付出努力，提高供应链管理水平，另一方面，也需要大力发展和完善供应链管理与服务体系。

由于全球化进程的深化以及供应链市场的发展，近年来国内的一批供应链管理与服务企业（供应链公司）正在从后台走向前台，并发挥着越来越重要的作用。供应链管理与服务企业的业务范围涵盖了从消费需求开始，一直到产品设计、原料采购、生产/制造、分销、进出口、物流、财务、客户服务等过程，在整个供应链条的多个环节上为客户提供供应链管理和服务。我们有理由相信，随着中国的供应链管理与服务体系逐步完善，在变化的市场环境中利用外部供应链管理与服务资源来提高竞争优势，将是供应链各节点企业重要的管理策略之一。

如何打造核心竞争力

在当前宏观经济环境的大格局中，能否敏锐感知和响应社会发展和技术进步的机遇和挑战，及时把握先机、凝练供应链管理的理念和最佳实践，探寻可持续发展路径和战略要素，逐步形成自己的核心竞争力，对供应链管理与服务企业有着深远的战略意义。根据本人的实践与研究，认为国内供应链管理与服务企业需要从以下几个方面打造自己的核心竞争力。

商业模式。商业模式对于企业经营具有决定性的意义，好的商业模式是企业成功的关键要素和基本保证。供应链服务企业的经营业务主要是为客户提供供应链管理与供应链服务，在商业模式的设计与选择上，首要的问题就是要满足客户的需求，必须以市场需求为原动力，以顾客为中心，将供应链服务的价值转化为顾客价值，在满足顾客需求的同时实现企业经营绩效的提高。同时在顾客价值实现过程中，可以识别和改善顾客价值实现的薄弱环节，提高顾客价值实现的效率和质量。

利丰集团从一个传统的中介贸易商逐渐演变成优秀的全球商贸供应链的管理者。它紧紧围绕客户的需求，在全球范围内选择最好的设计师、最好的原材料供应商、最好的加工厂，以合理的价格按时向客户提供最好的产品，真正实现了全球资源的最佳配置。

深圳发展银行的供应链金融服务，运用自偿性贸易融资的信贷模型，并引入核心企业、物流监管公司、资金流导引工具等新的风险控制方式，将核心企业和上下游企业联系在一起提供灵活运用的结构化金融产品和服务，有效的满足了覆盖企业生产和分销过程的金融需求。

深圳市年富供应链股份有限公司是国内供应链管理及服务创新和实践的另一个很好的例子，它深刻理解全球化经济发展趋势和中国的国情，紧紧围绕客户的财务供应链需求，依据价值创新、资源整合和专业化运作的理念，为客户量身定制供应链解决方案，并通过自身的专业化高效运作平台，整合所需的资源和技术，为客户提供集合商流、物流、资金流和信息流的一体化财务供应链服务。

服务能力。供应链管理与服务企业的服务范围，涵盖了供应链的全过程，包括供应链金融/财务服务、商务服务、物流服务、关务服务、保险服务、信息服务、供应链咨询与服务方案提供，以及其他增值服务。优秀的供应链管理与服务公司能够针对不同的客户提供综合性供应链解决方案或"镶入式"的一体化供应链服务产品，使企业外包环节与非外包环节无缝链接，最大限度降低供应链成本，提高供应链效率，与客户共同成长，实现客户与公司的双赢。

值得一提的是，在日益全球化的时代，跨国公司全球性的外采和外包可以降低实物产品的成本，但跨国多方交易可能涉及的额外税费、运输、生产延误、流动资产积压、金融监管，融资成本、汇率风险等一系列问题，以及核心企业往往通过推迟对供应商的付款或加快向分销商转移库存而形成对上下游的资金挤压，从而给整个供应链的有效运营带来风险。另一方面，企业非常注重资金流的循环与增值，但目前融资难、资金紧张仍然是困扰企业，尤其是中小企业发展的最大瓶颈。该环节属顾客价值实现的薄弱环节，但同时又蕴含着巨大的商机。近年已有一些先知先觉的金融机构或供应链管理与服务商，为特定供应链的特定环节提供定制化的供应链金融或财务供应链管理及服务。

实践证明，为供应链成员提供贸易融资、采购执行、生产融资、分销执行、存货/应收账款融资，以及其他结算、理财等综合金融服务或金融增值服务，由于能够加快流转速度而改善现金流，能够使得企业在合理控制财务成本之下更快地发展业务，提高整条供应链的稳定性和运行效率，已经成为供应链管理与服务企业非常有价值的服务内容。

虚拟生产是近期发展起来的另一种高端供应链管理与服务。该服务包括接受客户委托，整合设计方案，提供从采购原料、外包加工、生产、配送成品到最终使用者的全面性供应链服务。

信息管理技术是供应链管理与服务企业的核心技术和重要的服务手段。不论是为客户提供订单处理、物流、通关、JIT运作管理、VMI供应商管理库存，还是金融、财务管理支持，都必须依赖于信息技术的应用，以便满足内部快捷高效的管理，以及与客户信息共享、数据交换和协同运作的要求。电子商务下的高效供应链，能提升企业之间无缝的、持续的价值链协同水平，使企业间建立起共赢价值链生态圈。未来供应链的发展趋势将会更为先进、互连和智能。

资源整合能力。供应链企业要向客户提供商流、物流、资金流和信息流一体化服务，需要在整合能力上下功夫，因为供应链公司不同于传统的物流、商贸等服务公司只提供单一的服务，其服务已经涵盖了供应链各环节的相关服务，单一企业不太可能具备所有的能力或资源，因此需要整合包括仓储、运输、贸易、关务、金融、保险、生产制造、法务、IT、咨询等各方面的资源为客户提供服务。比如物流可以外包，仓库可以租用。另外，供应链服务一旦涉及到商流和资金流，就可能涉及到大量的资金的运作，因此供应链管理与服务企业要有良好的信誉与融资渠道，整合商业银行等金融机构资源，为客户提供所需的服务。

另外，供应链公司在整合不同服务供应商的过程中，不应把它们看作一般的生意对象，而是应该把它们定位为合作伙伴或战略联盟，以合作、共赢的理念，融合各方的资源和优势，形成利益、品牌共同体，合作创建符合客户需求的第三方供应链服务平台。

风险管控技术。由于供应链管理与服务常常涉及复杂得多节点、全流程业务运作，或大量的资金和高值的货物运作，供应链融资还广泛涉及权利转让和资产支持的法律问题，面临着各种经营、运作、财务、投资、安全、汇率、法律、道德、政策、信用、社会责任等风险，必须结合不同行业及产品的特点和可能的风险特征，建立风险管理和控制体系。

近年来一些商业银行创新性的利用供应链运行过程中产生的动产或权利作为担保的风险控制技术，将核心企业的良好信用能力延伸到供应链上下游企业，在一定程度上解决了供应链中小企业的融资问题。但事实上仍有许多情况并不适合商业银行的这种方式，比如松散型的供应链或行业就不适合开展供应链金融业务，而且银行在对特定行业的了解深度、对物流的控制力度，以及一旦需要将货物变现时候的法律界定及时效性等方面并不一定有优势，因而需要整合第三方服务商或由专业的供应链管理与服务公司来组织并提供一体化的金融/财务供应链管理与服务。在这样的业务背景下，对供应链金流服务的风险管控将是企业面临的难点和重点。

供应链管理与服务的高效性同时伴随着高风险性，虽然风险是不可能完全消除，但只要做好充足的防范措施，风险是可以得到很好的控制的。在供应链管理与服务这样的特定行业中，鉴于风险管理技术特殊的作用和影响力，本人认为，风险管控不单是一项重要的经营管理技术，而且是一种能直接产生效益的生产力。

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一、企业供应链管理概述

供应链管理属于管理模式的一种，基于企业发展中对市场需求的研究，对关系到生产经营的所有信息进行整合、优化，将产品从原料、加工及销售各个环节的元素联系在一起，采取集成化管理措施。在供应链管理中，每一个环节资源进行优化整合后，能够为企业决策提供依据。综合而言，企业供应链管理具有战略性、互补性及集成性：（1）战略性。指的是企业之间的合作，是建立在资源合作的基础上，通过竞争使合作相互促进。企业通过管理水平、管理效率的提升，使自我不断的完善和提升，避免企业在供应链中被淘汰。（2）互补性。指的是对企业自身运行的不足通过相互合作实现补充，尤其是在市场环境的多元发展中，动态的市场运行环境要求企业必须具备强大的竞争力。企业间展开合作，能够有效的抵御市场风险，实现风险共担，降低损失。为了使企业优势互补的合作效果实现，企业要从自身的不足入手，选择合适的合作对象，包含劳动力资源、技术资源及资金等方面，不断提高企业自身的核心竞争力，才能使企业整体的市场竞争能力得到提升。（3）集成性。指的是对资源的优化整合，供应链管理的实施能够将企业松散的资源进行整合，提高企业运行效率，降低运行成本，简化运行环节，提高管理效率，实现资源共享，有效的提高了而产生的设计水平及生产水平，在产品创新速度方面也得到了加快，最终可提高企业的市场竞争能力。

二、企业供应链管理现状

1.合作企业间存在利益冲突

在供应链管理中，利益最大化是合作企业共同的目标。但是，难免会出现企业受自身利益的驱使，出现不合作的倾向。尽管很多企业也参与合作，但这些合作具有暂时性的特点，一旦在短期内无法实现经济效益，很大程度上会退出供应链。针对供应链管理中存在的利益冲突问题，要想获取长期效益，必须要将合作维持下去，通过构建激励机制，可有效的提高供应链的稳定性。

2.供应链管理存在缺陷

在供应链管理中，需要相应管理技术，一方面供应链管理技术不可缺少，另一方面供应链运行技术也非常重要。对于管理技术而言，以整合企业优势资源作为供应链管理的目标，对资源进行优化配置，为用户提供优质服务的同时，企业也能获取更高的经济效益。现阶段，我国企业供应链运行中，尽管很多企业也都处于供应链管理中，但管理的方法依然采用传统方法，合作管理的态度并没有出现，企业之间各自为政，造成资源浪费。在供应链管理中，涉及的资源类型有很多，包含资金、信息、知识、物流等，这些资源或多或少都存在地域跨度、时间差距。因此，需要建立信息链管理平台，而目前因为技术上存在局限性，使得供应链合作中也存在着缺陷。

三、重装企业供应链管理战略创新策略

1.建立供应链合作信息机制

在供应链管理中，企业是节点，在企业供应链运行中，企业间一旦出现不信任现象时，就会出现信息不对称的现象。为了防止供应链信息失真对供应链的运行带来负面影响，对于重装企业而言，必须要建立信任机制，对企业管理战略进行创新。基于共享信息平台，将供应链信任机制建立起来，企业间能够在平台中对生产、经营、销售等市场信息相关问题充分的进行交流，企业之间的合作更加密切。例如，对企业产品市场信息进行交流时，涉及的内容包含产品、市场、销售、售后等方面的信息。对这些信息准确、全面的获取，必须要有密切的企业间合作与交流。利用网络平台建立供应链信任机制，有利于企业之间在信任的基础上更深层次的合作，促进企业供应链管理战略的创新。

2.建立供应链合作动态监督检查机制

企业在供应链上运行过程中，尽管企业之间都是以合作为主，但不可避免的会出现各个企业都是从自身利益的角度出发来考虑问题的，所以在企业供应链合作中，有必要建立动态监督检查机制。针对供应链中所有的合作企业的运营状态进行监督与检查，包含经营策略、技术措施、进展情况等，都要与合作规范相符。供应链合作中，企业之间都采用的是合同管理方式，按照供应链的发展目标，对企业进行动态的管理，对合作企业的状态实施过程性监督，全面管理，防止供应链中某一企业出现问题，对整个供应链的正常运行带来影响。建立供应链合作动态监督检查机制，主要针对的是供应链中存在的风险因素实施监督，获取更多的信息进行有效的分析，并采取措施及时处理。

3.建立供应链合作协调机制

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关键词：农产品供应链；优化；评述

一、引言

随着我国加入WTO后农业对外开放的速度加快，在当前激烈的国际市场竞争中，我国农产品产业的壮大与发展来自其整个产业链的整体素质和综合实力，已不单纯是某个农产品生产环节的单一竞争。农产品供应链管理成为了这一环境下有效的竞争武器。目前我国农产品供应链研究较国外发达国家差距很大，农产品供应链整体水平较低，题有待全面的、系统的、深入的研究，国内的一些相关法规政策也不够完善，有许多关键性的问题有待深入研究。本文在梳理国内外相关农产品供应链的研究和实践基础上，针对相关学者对农产品供应链的问题进行了相关梳理和探究，对农产品供应链及其优化进行归纳梳理，并提出评述与展望，为其他学者的研究提供思路。

二、农产品供应链理论研究的评述

1.供应链与供应链管理

供应链是在美国哈佛商学院迈克尔・波特教授在上世纪80年代初期提出的。目前没有统一定义，各国相关研究机构和学者对供应链的表述也都大相径庭。美国的斯蒂文认为“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点”。英国的马丁（2010）认为供应链是由相互关联的企业通过上下游的连接，以各种方式联系在一起，最终让消费者享有产品或服务。艾伦（2008）认为供应链是由链上合作的成员构成的整体网络系统，把基础商品加工转化为客户需要的商品，且管理各阶段的利润。我国对供应链管理的研究起步相对较晚，农产品供应链管理的研究从1999年开始，利用CNKI检索表明，国内首篇关于农产品供应链管理的文献刊发于2000年。马士华（2006）认为通过对信息流、物流、资金流等相关环节的控制，从原材料的采购开始，制成各类中间产品乃至最终成品，最后由各种销售网络把成品送到消费者手中，这种将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个网链结构就是供应链。李季芳（2011）还认为供应链网络具有整体功能。

通过上述对国内外学者对供应链的定义，可以概括出供应链主要包括以下几个方面：供应链的核心是企业。链的起点是从产品的原材料开始。通过对中间环节的控制，制成半产品以及成品。最后利用各种销售通道把产品送到消费者手中。这种将原料供应商，产品制造商、分销商、零售商直连接到终端消费者形成的一个整体功能网络和模式贯穿起来，就形成了供应链。而供应链的管理，就是通过各种方式对链条中各个节点加以控制，以便更好的满足顾客的需求和满足企业的利益，以实现整个链条收益的最大化。

2.农产品供应链

金廷芳（2011）认为农产品供应链是在农产品生产和流通过程中，涉及的所有原材料供应商、产品生产者、中间商以及消费者等构成的网络体系。周静（2011）农产品供应链上所有的生产及销售环节都与农产品有密切的关系。农产品供应链与其他供应链相比还有较大的差别是基于农产品的特殊属性，首先，农产品种类繁多，如蔬菜、水果等果蔬，禽、蛋、水产品、肉等生鲜类，这部分农产品可以无需加工直接进入市场，也可以加工后再进入市场；而小麦、棉花等则必须通过加工这一环节，才能最终进入市场。其次是生鲜类农产品不易储藏，且受天气、病虫等自然灾害的影响较大。最后是目前我国农业产业的主要是以分散经营为主，不便于管理。刘秀玲（2006）认为，农产品供应链使农户和企业形成网络结构。游军（2009）认为：农产品供应链是以农产品加工企业为核心，控制各节点，将各环节连成整体的功能网链结构。通过对上述学者的研究梳理，笔者得到以下结论：农产品供应链是一条以农产品为主体，从原材料的收购、加工、运输、分销直至最终送到消费者手中的链，主体是农产品，而核心仍然是加工企业。

三、农产品供应链优化的评述

当前国内外关于农产品供应链的研究主要集中在相关理论分析等方面，研究其形成的原因、发展的过程、现存的组织模式、合作的机理模型及各环节上的利益分配机制为主。

1.生鲜农产品供应链优化评述

生鲜农产品因其品种繁多，且易腐坏、不耐储藏等特性，其消费受地域、气候、文化习俗、消费习惯等因素的影响很大，加上运输成本巨大，一直备受各国政府和相关学者的关注。汤鹏（2013）利用Stackelberg主从对策理论的优化模型，分析得出鲜活农产品供应链的稳定性特性决定了它具有很强的随机性。蒋侃（2006）以主要研究生鲜农产品的生产、流通和消费，在对生鲜农产品供应链的优化中提出从服务水平、核心企业组织资源、信息共享机制、协调利益一体的供应链合作伙伴关系等方面进行了详细阐述。赵辛（2013）指出管理生鲜农产品供应链就有风险管理，需要依靠政府来制定科学的政策去进行宏观调控，保障鲜活农产品供应链的有效运行。谢若琪（2015）提出建立生鲜配送中心，加大生鲜农产品生产的建设、提升组织成员的素质，提高农民参与率等方式优化农产品供应链。李娇娇（2015）则通过引入实证案例，证明生鲜超市进军生鲜电商不失为农产品供应链优化一个好的机遇。

2.农产品供应链物流体系优化评述

物流是供应链管理的重要部分，精简供应链中物品从供应商到消费者之间的过程，通过控制物流服务、物流信息等合理化管理，尽可能的降低供应链成本，并且高效率的满足消费者的需求。曾德强（2013）提出了以农产品物流中心为核心企业的农产品供应链流通模式。邱忠权（2010）则构建了可选的供应链物流网络优化模型，并在常温、冷链的此基础上扩展构建了有包装、存储条件可以选择的供应链物流网络优化模型。王蕾（2014）认为区域农产品物流系统优化需要综合考察，其主要从农产品物流体系主体优化、功能优化、平台优化三个方面对农产品物流体系优化进行了构建。李建伟（2011）认为应用物联网技术，能使供应链管理实现高度敏捷性和完全的集成化。

3.农产品供应链信息管理优化评述

对于农产品供应链上的任何节点企业，从产地到销地利用网络信息技术对各环节进行管控，无疑是为农产品供应链上信息传递实现了优化。陈永平（2014）指出在农产品供应链优化过程中，信息资源优化成为农产品价值创造能力提升的重点。李梦蝶（2014）分析指出目前消费者对于生鲜农产品电子商务终端供应链供应商品并不满意，仍需提高我国农业整体竞争力。孙炜（2004）认为电子商务作为推进和实现农产品流通模式高级化和成熟化的重要手段，可以更好地进行农产品价值创造与转移，并通过不同的方式提出了农产品供应链利用网络信息实现优化。刘助忠（2015）研究指出，“互联网+”致力于“线上线下”优势流程的融合，希望通过集成优化不同地区、不同企业、不同环节的供应链流程，加以融合“互联网+”，是解决农产品供应链流程优化的关键。孙开钊（2015）认为应顺应当前“互联网+”的发展大势，利用当前以电子商务、大数据等为代表的新型技术创新供应链发展模式，切实际的给农民、涉农生产企业以及涉农零售企业带来实际的经济效益，才是真正的实现整条供应链资源的优化配置和价值增值。

四、结语

目前我国农产品供应链优化研究成果相对丰硕。近年来，农产品供应链在核心期刊、博硕论文等研究成果大量涌现，研究数量越来越丰富，我国农产品供应链研究虽然起步晚，但研究成果颇丰。但也有一些局限：第一，研究成果多表现在定性分析，而定量分析少，大多停留在对农产品供应链的定性描述现状和问题、分析过程与机理、设计框架和模式等方面，结论一般为策略和政策建议，对农产品供应链的定量分析的数据和结论相对较少。第二，农产品供应链的理论研究较多，实证研究相对较少。第三，对于农产品供应链管理优化多为理论模型或顶层设计，研究成果有待落实，在底层细节设计、实现系统实施的方面研究较少。第四，对农产品供应链信息管理的研究文献较少。

总之，农业产业是我国经济发展重要的组成部分，加强其农产品供应链优化研究具有广阔的空间和较大的研究价值。基于目前研究成果，顺应当前“互联网+”的发展大势，后续研究要立足于数据，对“互联网+”背景下的农产品供应链优化进行实证分析。

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