建筑公司项目部财务制度范文

导语：如何才能写好一篇建筑公司项目部财务制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

[关键词]公路建筑施工企业 会计委派制 探讨

一、引言

会计委派制作为我国会计人员管理体制改革的新思路,即国家政府部门和产权管理部门以所有者的身份,直接委派会计人员代表政府和产权管理部门监督国有企事业单位或集体企业资产经营和财务会计情况的一项制度,因此,会计委派制的真正涵义应理解为“所有者委派制”。下面以公路建筑施工企业为例,探讨一下会计委派制。

二、实行会计委派制的必要性

公路建筑施工企业因其生产环境的特殊性,一般都有十几个分公司、项目部,总公司提供资质,为工程的安全、质量、业主投诉等负责,靠收取分公司、项目部的管理费生存。总公司是企业法人,分公司不具有法人资格及相应的民事权利,总公司是法律责任的最终承担者,加强企业内部管理,就必须提高分公司、项目部的会计核算质量,提高企业会计信息的准确性。总公司有必要对分公司的资金使用进行控制,如果分公司、项目部不能做到工程款专款专用,出现债务纠纷,所有的法律责任都会转嫁给总公司。总公司需要从源头上抓起,把每一项工程控制到位,进行成本核算、成本控制,一方面为项目经理把关,另一方面要保证工程款不能被分公司、项目部所挪用,这样才能降低企业的财务风险。在企业内部实行会计委派制就非常必要了,因为委派会计的人事档案、职务晋升、职称评定、工资奖励、福利等由总公司负担,使会计人员的切身利益与所服务的单位脱钩,解决了会计人员的双重身份,确定了会计人员的相对独立的法律地位,解决了会计人员的后顾之忧。会计人员能代表总公司更好地履行财务核算、财务监督的职责,提高企业会计信息的准确性。

三、实行会计委派制中存在的问题

会计委派制的本意是加强对分公司、项目部的财务监督,使总公司能降低财务风险,可真正实行起来难度大,效果也不如想象中的那么理想。其中:

1. 工程成本控制不到位:部分委派会计没有建立完善的工程施工明细账,因而核算和成本控制不到位,完成一项工程实际需要多少资金没有数,对整体的项目成本所需的资金没有一个良好,完整的财务规划。

2. 工程本身不亏损:工程款被项目经理移用,由于委派会计工程成本控制不到位,项目经理把原本属于此工程的工程款挪用到别的地方,造成工程无法完工,最终只能由总公司出资金把工程完成。

3. 债务诉讼案件多:项目经理以公司名义向供应商赊欠材料款,把债务留给总公司。诉讼案件多,对于总公司不仅要支付许多意料不到的法院执行款;而且负面影响也很大,名誉受损;总公司的账户常常被法院冻结,造成财务工作不顺畅,如果总公司账户资金不够,连其余的分公司账户也被冻结,资金被划走。

4. 易受分公司经理、项目部经理控制:委派会计既受总公司的领导,同时也受分公司经理领导,跟分公司经理接触地最多,如果不能跟分公司经理处理好关系,在分公司上班也很难呆下去。因此有部分委派会计直接听从于分公司领导的吩咐,导致不能很好地执行总公司的财务制度。其实委派会计要处理好跟分公司领导的关系,应该在财务上、工程成本上为项目经理把关。

5. 不及时扣缴管理费汇入工程款,不按比例扣缴管理费:本应汇到总公司的管理费,被分公司经理、项目经理所挪用。

6. 不及时归还借款:分公司、项目部向总公司借款,借款期限到,分公司、项目部即便有工程款汇入,委派会计听从分公司、项目部经理的指示,不及时把资金汇入总公司,把借款还上。导致许多借款都逾期,总公司资金紧张,财务资金使用计划也被打乱。

7. 印章管理不到位:分公司、项目部的财务专用章和法人章,应由委派会计保管。但存在财务专用章等印鉴被分公司和项目部经理和其他人员所控制,导致分公司多开了银行账户也不知道,汇入多少工程款也不知道。如果委派会计又不知道某项工程的工程量和造价比原定合同增加,直接导致总公司的应收管理费减少。

8. 总公司的管理力度不够:总公司对分公司经理、项目部经理的管理及监督力度不够,造成有许多分公司经理、项目部经理拖欠总公司的管理费,借款可以逾期不还,没有制约分公司、项目部经理的有效制度。对委派会计的管理力度不够,委派会计不执行公司财务制度,没有明确的奖惩制度。

企业的财务管理是否健全,主要是看公司总部的财务制度如何,以及委派会计对财务制度的执行情况如何。委派会计不能很好地控制工程成本、管理不到位,分公司亏损由总公司承担,拖欠管理费严重等许多问题,导致总公司的资金紧张,造成不能很好地为优质工程服务,为发展势头良好的分公司服务的情况。

四、会计委派制没有发挥应有作用的原因

1. 对委派制认识不到位:一方面分公司对会计委派有抵触情绪,认为会计委派限制了单位负责人财务审批权力,触动了小集体利益;另一方面委派会计人员不能很好地同分公司领导沟通,使自己处于相对被动的地位,致使不能更好地发挥财务监督作用。

2. 难以建立会计人员的有效激励机制:相关性和可靠性是会计信息重要的质量指标,要求会计人员的工作要客观、公正。但是,在会计委派制下,委派会计的报酬不与企业的经济效益挂钩,委托者与会计人员又不在同一平面。对委派人员的工作不能进行直接观察和评估,无法做出奖惩判别,则有可能会挫伤委派会计的工作积极性。但是,委派会计的报酬与企业经济效益挂钩,又很可能会出现会计与企业经营者合谋,致使会计信息的相关性、可靠性受损。

3. 缺乏对委派会计的再监督机制:会计委派制提高了会计人员的地位,赋予会计人员一定的权限,但缺乏一个制约委派会计人员的机制。从而给某些为谋取不当利益的单位贿赂会计人员留下空间,使会计监督流于形式。

4. 委派会计人员的素质有待提高:一是业务技能有待提高,现在会计人员普遍存在“三多三少”的问题,即半路改行多,科班毕业少,简单记账多,精通企业核算少,手工记账多,懂会计电算少。虽然委派会计是优中选优,但业务技能参差不齐,或多或少存在缺陷,全面发展的不多;二是职业道德有待提高,虽然对委派会计明确了职责权利和义务,但一些委派会计人员受人情因素的影响,对违法及乱开支等问题,睁一眼闭一眼,不愿履行监督职责。

5. 与会计委派制相关的配套制度尚不健全会计委派制是一项复杂的系统工程,涉及到方方面面的问题,绝不能一派了之,尤其是在委派会计的后续管理上,日前已严重滞后。为保障会计委派制的顺利实施,必须加强这方面的基础制度建设,使管理工作有章可循。

五、完善会计委派制的几点建议

受以上原因影响,公路建筑施工企业的会计委派制的作用并未完全发挥。为能充分利用会计委派制的制度优势,需要对目前的制度进行进一步改革。财政部在《全面加强会计管理》文件别指出,要加强会计委派制的后续管理,“确保委派人员的职责到位,切不可一派了之,撒手不管”。根据这一指导思想,可以从以下几方面来完善建筑施工企业的会计委派制:

1. 提高对会计委派制的认识:一方面分公司领导要认识到总公司向分公司统一委派会计的目的是让分公司的会计核算更加规范,成本控制更加到位,分公司及时向总公司上交管理费和分公司的经济利益也并不冲突,因为总公司资金来自于分公司,又服务于分公司,各个分公司全力支持总公司的财务制度和完成各项指标,总公司才能反过来更好地服务于分公司;另一方面委派到分公司的会计人员要认识到自己在分公司中的位置,贯彻执行总公司的财务制度和各项要求,最根本的目的是服务于分公司,应该加强与分公司领导的沟通,分公司领导理解总公司的做法之后,会计人员才能更好地完成自己的本职工作。

2. 明确委派人员的性质:设计好激励机制根据委派会计的特殊性,应该制定统一的委派会计来源制度,加大对委派会计人员的管理力度,并对其进行定期考核;同时对于被录用的会计人员,可以实行“高薪养廉”的策略,从而增强委派会计人员的工作积极性与主动性,使之更好的完成本职工作,实现会计委派的目的。

3. 建立健全委派会计的再监督机制;必须对委派会计的工作进行考核和监督,实行会计专管轮岗交换;公司内部财务部门和审计部门间隔一定时间就到分公司、项目部检查委派会计人员的工作情况,及时发现问题,加强监督;同时也可借助外部审计,会计师事务所对其进行审计,加大对委派会计的监督力度。同时也要监督被服务单位,看其在派驻会计视野之外是否隐匿、转移资金、私设小金库等。

4. 全面提高委派会计的业务素质和政治素质:委派会计要出色的完成自己的本职工作,离不开过硬的业务素质和良好的政治素质。对委派会计人员,不但要求熟识会计业务知识和相关的经济管理知识,还要求人品纯洁,忠于职守,廉洁奉公,敢于与一切违法乱纪的行为作斗争。总公司应根据实际需要,采取多种培训形式,有计划、有组织地对委派人员进行专业技能和职业道德培训,促使委派人员积极加强学习,更新知识,提高业务素质。

5. 建立、健全与委派制配套的制度措施:委派制要落到实处、收到成效,必须不断地加强制度建设,健全机制,提供保障。需要制订的制度应主要包括以下几项:

(1) 印鉴管理和账户开设制度:委派会计要管理和控制好印鉴的使用。如果连印鉴都没有管理好,作为委派会计是一个很大的失职。业务能力有大小,我们不能要求所有的会计人员都非常优秀,可是管理好印鉴应该做得到,如果控制不了分公司经理、项目部经理,要向总公司汇报。另外委派人员管理机构要制订分公司、项目部账户开设的申请制度,规定分公司、项目部只能在指定的银行开设一个总公司专户,可以借助网上银行增强对分公司、项目部的控制,杜绝工程款汇入很多,管理费不及时扣缴的情况。

(2) 业绩考核制度:由委派人员管理机构制订科学的考核办法,对委派人员进行定期考核,可分为日常考核和年度考核,日常考核有报表是否按规定及时上报,管理费是否按汇入工程款及时扣缴,向总公司借款到期是否及时归还,年度考核根据会计人员的日常考核情况,形成书面考核结论,对委派人员的工作业绩作定性评价,并以此作为对其奖惩和续聘、解聘的依据。

(3)奖惩制度:由委派人员管理机构制订明确的奖励条例,严格按照考核结果和财务、审计情况对委派人员进行奖惩。考核不合格及财务审计发现问题的,要根据规定分别给予不予续聘、解聘、下岗或经济处罚,表现出色的进行提拔或进行精神、物质奖励。这样,在制度上就能够体现出委派制的严肃性,使委派人员在工作中感到有压力,有危机感,自觉按照应承担的责任开展工作。

(4)报告制度:具体可分为定期报告制度和重大事项报告制度。定期报告制规定委派人员按季回公司参加财务例会,对前季度的工作进行总结,对下一季度的工作安排。重大事项报告制度规定委派人员对所在单位发生的重大问题必须及时报告。委派人员管理机构针对报告中反映的问题及请示,应根据情况及时作出口头或书面答复。对委派人员知情不报或故意隐瞒、遮掩的,委派人员管理机构应根据有关规定严厉处罚。

(5)轮换制度:对于委派到各单位的财务会计人员,委派人员管理机构在考虑业务连续的前提下,必须进行定期轮换或不定期的调整。有些问题通过会计人员的轮换能够发现,这也是保证委派制富于生命力的关键所在。

篇2

关键词：建筑施工企业；会计；委派制

一、建筑施工企业的特点

1.产品形态和功能的多样化。

2.产品生产的周期长。

3.产品地点的不固定性。

二、建筑施工企业的会计管理方式

1.集权式管理。采用本部集中管理的企业公司就只有一个账套，所有项目的账务都在公司同一账套中处理，各项目的部门只负责编制项目成本报表并对项目成本进行分析。

集权式的优点是公司总部可以随时掌握公司各项目的成本情况，并对各项目的成本实行实时监控和动态管理，有利于公司加强财务管理。适用于公司本部及附近项目较多的企业。缺点是对外地项目的核算资料可能不及时，不能及时准确地反映公司财务状况，不利于企业的税收筹划。

2.分权式管理。分权式管理是公司各项目单独开设账套。每个独立的项目都设有单独的银行账号并单独进行相关的账务处理，编制财务会计报表。最后由公司总部汇总各项目的财务报表。分权式的优点是减轻了公司总部的核算工作，有利于各项目部门及时准确的反映其财务状况，有利于公司的税收筹划。缺点是容易造成项目经理权力过大，滋生腐败。

三、实行会计委派制的必要性

建筑施工企业一般都有十几个分公司、项目部，集团公司提供资质，为工程的安全、质量、业主投诉等负责，靠收取分公司、项目部的管理费生存。集团公司是企业法人，分公司不具有法人资格及相应的民事权利，集团公司是法律责任的最终承担者，加强企业内部管理，就必须提高分公司、项目部的会计核算质量，提高企业会计信息的准确性。集团公司有必要对分公司的资金使用进行控制，如果分公司、项目部不能做到工程款专款专用，出现债务纠纷等等问题，所有的法律责任都会转嫁给集团公司。集团公司需要从源头上抓起，把每一项工程控制到位，进行成本核算、成本控制。一方面为项目经理把关，另一方面要保证工程款不能被分公司、项目部所挪用，这样才能降低企业的财务风险。为及时、准确的了解分公司、项目部的财务运行情况，在企业内部实行会计委派制就显得非常必要了，只有会计人员代表集团公司更好地履行财务核算、财务监督的职责.才能提高企业会计信息的准确性。

四、会计委派制中存在的问题

会计委派制的本意是加强对分公司、项目部的财务监督，使总公司能够降低财务风险，可真正实行起来难度大，效果也不如想象中的那么理想，主要体现在以下几个方面：

1.工程款给项目经理挪用。由于委派会计对工程成本控制不到位，项目经理把原本属于此项工程的工程款挪用到别的地方，造成工程到期无法完工，最终只能由总公司出资金把工程完成。

2.债务诉讼案件多。项目经理以公司名义向供应商赊欠材料款，把债务留给总公司。诉讼案件多对于总公司不仅要支付许多意想不到的法院执行款，而且负面影响也很大，名誉受损；总公司的账户常常被法院冻结，造成财务工作不顺畅。易受分公司经理、项目部经理控制。

3.委派会计既受总公司的领导，同时也受分公司经理的领导，跟分公司经理接触的多，如果不能跟分公司经理处理好关系，在分公司也很难开展工作。

4.总公司对委派会计管理力度不够。对分公司经理、项目部经理的管理力度不够，造成有许多分公司经理、项目部经理拖欠总公司的管理费，借款可以逾期不还，没有制约分公司、项目部经理的有效制度。对委派会计的管理力度不够，委派会计不执行公司财务制度，没有明确的奖惩制度。

五、会计委派制的改进措施

1.选拔委派人员。上级主管单位在确定委派人员时，必须严格选拔，防止如何走后门进来的人员作为委派人员。在选拔时，可以实行公开考试，在考试合格的基础上，进行政治思想调查，最后发放任职资格证书。只有获取了任职资格证书的人员才有资格做会计委派人员。

2.提高委派人员的奖金待遇。委派人员的工资可以分为两个部分，一部分是基本工资，基本工资低于其他员工的标准；而另一部是是奖金，奖金的发放要与会计人员的业绩考核挂钩。只要委派人员称心称职的工作，都可以拿到比较高的奖金。

3.委派人员工作职责。工作职责包括以下几个方面：一是遵守财经法规；二是按会计制度要求搞好会计核算，保证会计信息质量；三是搞好财务管理，制定本单位的财务收支计划，为单位领导决策服务，当好参谋；四是按时准确提供财务信息和各种款项的上交工作。会计人员在工作中必须注意工作方法，对违规违纪行为要耐心劝阻。劝阻无力要向委派单位报告。

4.委派人员的考核。要定期对委派人员进行考核。由委派人员管理机构制定科学的考核办法，对委派人员进行定期考核，可分为日常考核和年度考核，日常考核有报表是否按规定及时上报，管理费是否按照汇人工程款及时扣缴，向总公司借款到期是否及时归还。年度考核根据会计人员的日常考核情况形成书面考核结论，对委派人员的工作业绩做出定性评价，并以此作为对其奖惩、续聘和解聘的依据。

5.采取轮换委派人员。一个人在一个地方呆久了，通常会犯错。所以，对于委派到各单位的财务会计人员在考虑业务连续性的前提下，必须进行定期轮换或不定期的调整。有些问题通过会计人员的轮换能够发现，这也是保证会计委派制富有生命力的关键所在。

参考文献 ：

篇3

    关键词:建筑施工企业;会计;委派制

    1 建筑施工企业的特点

    建筑施工企业的特点是由其建筑产品的特点所决定的。建筑产品的特点主要有:(1)产品形态和功能的多样化。产品形态和产品功能的多样化,是指建设单位(业主)对自身要求目的不同,相应要求建筑企业要建造不同样式、不同功能的产品,如办公楼、宿舍楼、钢铁厂等,它们在形式和功能上都是截然不同的。(2)产品生产的周期长。一个建设项目从立项到勘察设计,从施工建设到试投产,少则需要两三年,多则需要七八年,有的大型项目象三峡工程那样需要十几年。即使在施工阶段,对建筑企业来讲也比一般企业的产品周期要长得多。(3)产品地点的不固定性是建筑施工企业的又一大特点。建筑施工产品是由建设单位(业主)指定位置而建造生产的产品,它从根本上区别于其它工业产品可由生产商在固定的场地生产制造产品。由于建筑产品生产的多样性、生产周期长、产品不固定等特点,决定了建筑施工企业生产工艺多样化,费用支出长期化,会计核算复杂化。所以,建筑施工企业的特点造成了会计信息失真。

    2 建筑施工企业的会计管理方式

    2.1 集权式管理

    采用本部集中管理的企业公司就只有一个账套,所有项目的账务都在公司同一账套中处理,各项目的部门只负责编制项目成本报表并对项目成本进行分析。

    集权式的优点是公司总部可以随时掌握公司各项目的成本情况,并对各项目的成本实行实时监控和动态管理,有利于公司加强财务管理。适用于公司本部及附近项目较多的企业。缺点是对外地项目的核算资料可能不及时,不能及时准确地反映公司财务状况,不利于企业的税收筹划。

    2.2 分权式管理

    分权式管理是公司各项目单独开设账套。每个独立的项目都设有单独的银行账号并单独进行相关的账务处理,编制财务会计报表。最后由公司总部汇总各项目的财务报表。

    分权式的优点是减轻了公司总部的核算工作,有利于各项目部门及时准确的反映其财务状况,有利于公司的税收筹划。缺点是容易造成项目经理权力过大,滋生腐败。如果项目财务人员不能起好监督作用并在管理中处于强势的话,不利于公司的财务管理。实行分权式要求公司对项目财务人员实行委派制。财务人员由公司考核,但要有相当的权力并能保持良好的职业操守。适用于外地项目较多的施工企业。

    3 实行会计委派制的必要性

    建筑施工企业一般都有十几个分公司、项目部,集团公司提供资质,为工程的安全、质量、业主投诉等负责,靠收取分公司、项目部的管理费生存。集团公司是企业法人,分公司不具有法人资格及相应的民事权利,集团公司是法律责任的最终承担者,加强企业内部管理,就必须提高分公司、项目部的会计核算质量,提高企业会计信息的准确性。集团公司有必要对分公司的资金使用进行控制,如果分公司、项目部不能做到工程款专款专用,出现债务纠纷等等问题,所有的法律责任都会转嫁给集团公司。集团公司需要从源头上抓起,把每一项工程控制到位,进行成本核算、成本控制。一方面为项目经理把关,另一方面要保证工程款不能被分公司、项目部所挪用,这样才能降低企业的财务风险。为及时、准确的了解分公司、项目部的财务运行情况,在企业内部实行会计委派制就显得非常必要了,只有会计人员代表集团公司更好地履行财务核算、财务监督的职责.才能提高企业会计信息的准确性。

    4 会计委派制中存在的问题

    会计委派制的本意是加强对分公司、项目部的财务监督,使总公司能够降低财务风险,可真正实行起来难度大,效果也不如想象中的那么理想,主要体现在以下几个方面:

    (1)工程款给项目经理挪用。由于委派会计对工程成本控制不到位,项目经理把原本属于此项工程的工程款挪用到别的地方,造成工程到期无法完工,最终只能由总公司出资金把工程完成。

    (2)债务诉讼案件多。项目经理以公司名义向供应商赊欠材料款,把债务留给总公司。诉讼案件多对于总公司不仅要支付许多意想不到的法院执行款,而且负面影响也很大,名誉受损;总公司的账户常常被法院冻结,造成财务工作不顺畅。易受分公司经理、项目部经理控制。

    (3)委派会计既受总公司的领导,同时也受分公司经理的领导,跟分公司经理接触的多,如果不能跟分公司经理处理好关系,在分公司也很难开展工作。

    (4)总公司对委派会计管理力度不够。对分公司经理、项目部经理的管理力度不够,造成有许多分公司经理、项目部经理拖欠总公司的管理费,借款可以逾期不还,没有制约分公司、项目部经理的有效制度。对委派会计的管理力度不够,委派会计不执行公司财务制度,没有明确的奖惩制度。

    5 会计委派制的改进措施

    5.1 选拔委派人员

    上级主管单位在确定委派人员时,必须严格选拔,防止如何走后门进来的人员作为委派人员。在选拔时,可以实行公开考试,在考试合格的基础上,进行政治思想调查,最后发放任职资格证书。只有获取了任职资格证书的人员才有资格做会计委派人员。

    5.2 提高委派人员的奖金待遇

    委派人员的工资可以分为两个部分,一部分是基本工资,基本工资低于其他员工的标准;而另一部是是奖金,奖金的发放要与会计人员的业绩考核挂钩。只要委派人员称心称职的工作,都可以拿到比较高的奖金。会计委派人员的总体收入要高于其他员工收入的50%。这样方可激励他们认真工作,对企业负责。

    5.3 委派人员工作职责

    工作职责包括以下几个方面:一是遵守财经法规;二是按会计制度要求搞好会计核算,保证会计信息质量;三是搞好财务管理,制定本单位的财务收支计划,为单位领导决策服务,当好参谋;四是按时准确提供财务信息和各种款项的上交工作。会计人员在工作中必须注意工作方法,对违规违纪行为要耐心劝阻。劝阻无力要向委派单位报告。

    5.4 委派人员的考核

    要定期对委派人员进行考核。由委派人员管理机构制定科学的考核办法,对委派人员进行定期考核,可分为日常考核和年度考核,日常考核有报表是否按规定及时上报,管理费是否按照汇人工程款及时扣缴,向总公司借款到期是否及时归还。年度考核根据会计人员的日常考核情况形成书面考核结论,对委派人员的工作业绩做出定性评价,并以此作为对其奖惩、续聘和解聘的依据。

    5.5 采取轮换委派人员

    一个人在一个地方呆久了,通常会犯错。所以,对于委派到各单位的财务会计人员在考虑业务连续性的前提下,必须进行定期轮换或不定期的调整。有些问题通过会计人员的轮换能够发现,这也是保证会计委派制富有生命力的关键所在。

    参考文献

    [1]尹永旭.建筑施工企业会计信息失真的成因与对策[J].山西建筑,2003,(5).

    [2]董晓飞.浅议建筑施工企业会计委派制[J].建筑·规划·设计,2007,(3).

篇4

关键词：建筑施工企业 财务管理 思路

随着我国市场经济的快速发展，施工企业投资主体逐渐多元化，其要想提高市场竞争力，就应不断提升企业管理水平，其中加强作为企业管理中心地位的财务管理尤为关键。

对于大型建筑施工单位来说，其财务核算对象繁多，核算项目及施工地点不同，工期纵横交错。因此必须强化施工企业财务管理，规避财务风险，整合核算对象以适应客观的市场环境，以提高企业的经济效益，使企业能健康、可持续发展。

一、施工企业加强财务管理思路

（一）实行网络财务软件办公管理模式

施工企业下属分公司、项目部较多，传统的业务流程和运作模式制约了其财务管理水平的提高。网络财务办公软件能及时掌握下属核算单位的财务信息，是公司作好资金调配，进行费用管理等的前提条件，同时也可以实现有效的财务管理。财务网络软件办公可以实现单独建账，而分公司下属各项目部也能通过辅助核算进行操作，所有财务凭证实时录入到网络财务办公软件，有利于公司财务部了解各单位乃至各项目部的财务情况，进行实时监管，也有利于财务进行统筹规划，实现资产、资金调度及税务策划。

（二）加强会计基础工作，通过制定流程方式来规范各项工作

在实际工作中，由于部分施工企业会计基础工作比较薄弱，项目多而分散，因此在财务制度的执行及财务管理上都存在困难。对于这种情况企业可采用格式凭证进行规范，并将各项规范统制成流程图，整理成册，下发到各分公司及项目部，作为各核算单位的执行指南。

企业可以使用项目资金审批流程，把各流程岗位的职责进行标注，使每个岗位的管理人员能明确自身职责，这样就很好的解决了因工程施工企业项目、人员分散而各自主政的局面，便于财务管理及后续监督。

企业应制定往来账的管理流程，明确总账会计、项目部会计职责，并由财务经理负责把关资金调度，督促往来账清理；总账会计将所有往来按归口分到各项目会计；项目会计具体实施催收，这样就有效解决了施工企业最难的往来账管理工作。

加强财务预算管理，制定预算控制流程必须从两方面着手，一方面是企业的公司预算，包括财务预算和投资预算。另一方面是针对具体施工工程项目的工程预算。其关系到企业是否盈利，工程是否能顺利实施，因此必须作为企业的财务管理工作重点。财务部应在年初要求各分公司上报预算，经领导层审核就预算管理财务指标分解到各分公司，再由各分公司下达到各项目部，公司财务部通过网络平台实时监控各分公司预算执行情况，年终进行指标修正，并将预算执行情况作为考核下属单位经济责任主要内容之一。同时也应将整个预算管理各层级所需做的工作放到流程中，以便对照管理。

通过编制各类流程，不但可以规范整个财务资料，也明确了各岗位职责，方便各层级人员解读整个运作流程，提高了管理效益，也加强了执行力度。

（三）资金管理实行收支两条线，加强资金财产的管理

为了加大对资金的管控，企业应在资金管理上对分公司及工程项目部实行收支两条线的管理。同时通过整合资源争取银行融资，提高资金使用效率。

下属各层级的资金收入应全部进入公司统一账户，使用资金时需向公司报批，由公司财务部进行划拨。公司资金的划拨流程通过财务总部进行核付，由财务总部委派会计人员建立项目财务分析台账，并由财务经理复核项目开支情况。同时，工程项目配备一个报账员，做好项目凭证实时录入。财务部可以随时掌握资金动态，量入为出，以确保资金使用的安全，防范资金挪用，并可以加强总公司的资金流，使公司外部融资能力加强。

公司应充分发挥会计核算对企业资产的监控作用，在把资产下放到各个项目负责人手里的同时由总公司对这些资产进行统一核算，而不是由各个项目内部人员核算。这样企业可以整合各层级的资产、资金向银行取得综合授信，并可通过资产抵押取得银行免保证金开具保函的优惠政策，节约公司垫付资金，提高资金的使用效率。

（四）加强施工合同管理，有效防范资金风险

公司合同签定过程要科学化。首先财务部门应参与合同的制定，在合同签定过程中要做好事前控制，因施工单位项目多，工程分散、工程量变化大，涉及面广，合同种类多种多样，因此财务人员要掌握工程内容，熟悉工程环境，掌握市场信息。同时合同的签订必须经财务部门审核，主要审核合同内容是否符合国家和部门有关财经法律法规、规章制度；其次要对签定好的合同的执行过程加强监督，随时掌握合同的完成情况，做到事中监督。项目完成后由项目单位及时进行组织验收，只有这样才能减少合同的违约和违规，防范资金风险。

（五）加强风险防范和预警

施工企业因其行业的特殊性，日常财务管理中会有资金使用风险、税务检查风险、资产损失、筹资、投资风险等，这就要求财务人员具有一定的风险防范意识并能及时做出应对策略。

在日常财务管理中要求项目部会计对各自所管工程可能发生的风险及时向总部做出书面汇报，同时如果发现施工企业财务支付随意性较大，应通知总部，并向项目部发出财务整改通知书，财务部和项目会计对整改情况进行后续跟踪，并出具报告。使企业能够对于潜在的风险做到及时识别、尽早应对，从而把财务风险降至最低。

加强内部审计。公司应设立内部审计部门，建立内部审计制度，以促进企业内部控制的建立、健全，改善经营管理，提高效率，规避风险。主要职能是检查下属项目部的经营状况，并开展定期不定期的监督检查，以通过内审加强风险控制，使公司营运风险降低。并通过内部审计的疏理，使财务人员从中吸取经验，更好的提出合理的财务建议。同时也能对公司制度、流程的执行情况进行反溃，可以加强制度的执行力。

（六）提高财务人员素质

财务管理工作中很重要的一点是对财务人员的培养和有效管理，提高财务人员素质，主要有以下几种方法：

加强会计人员的后续学习，及时掌握更新的会计政策与方法，促使财务人员有主动学习的精神；同时要求财务人员对施工企业的经营活动从项目立项、招投标阶段进行经济效益分析，树立财务管理涉及建筑企业经营活动各时期、各方面的全局观念。

要加强财务人员各岗位的轮换制度，使财务人员能及时对本职工作加强管理，防止常年不轮岗产生的消极行为。

二、结束语

财务管理工作在建筑施工企业的全面发展中发挥着重要的规范、调节作用，科学的财务会计管理工作能使建筑施工企业及时地规避风险、准确的抓住市场机遇、对市场调节做出最快速的反应，并帮助企业实现可持续发展。因此只有健全机制、加强企业财务管理建设、提高财务会计管理水平才能最终使建筑施工单位以较强的竞争态势实现可持续的全面发展。

参考文献：

[1]李艳娥.财务管理学[H].北京：中国商业出版社，2002

[2]孙丽泽.浅谈施工企业财务管理[J].内蒙古科技与经济，2008，（S2）：94-97

篇5

关键词：建筑企业 项目成本管理 实践与创新

项目成本管理是根据建筑企业的总体目标和工程项目具体的目标要求，在工程项目施工过程中，通过对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核，强化施工生产管理，完善施工成本管理，提高成本核算水平等管理活动，实现目标利润，创造良好经济效益和社会效益的生产管理过程。建筑企业在工程建设中实行工程项目成本管理是企业生存与发展的基础和核心，是企业积蓄财力、增强竞争力的必然选择。本人结合中铁十四局集团有限公司建筑安装分公司近几年施工管理经验，浅析建筑企业项目成本管理实践与创新。

一、完善三评一审制度

（一）标后初评

工程项目通过招投标程序，建筑企业接到中标通知书后，企业机关合同管理部应先与甲方签订《工程施工总承包合同》，再签订《劳务承包合同》、《物资购销合同》、《技术服务合同》、《设备和周转材料租赁合同》和其它施工协议等，再由企业机关成本控制中心核算工程项目的施工成本。企业项目评审领导小组应根据本工程项目施工成本和初评项目部人员设置情况，按年人均管理费核算到项目部。企业应按照“公开、公平、公正”的原则竞争上岗机制选定该项目的项目经理及其他班子成员。项目班子确定后，项目评估领导小组与项目班子进行面对面地标后初评，根据初评结果，企业确定该项目上交企业利润指标，同时企业规定项目班子成员按照工程投资一定比例交纳年度风险抵押金；项目经理与项目书记同企业法人与书记签订以“质量、安全、工期、效益”为主要内容的《政治工作目标责任书》、《党风廉政建设责任书》和《安全生产目标责任书》，明确企业、项目部、项目班子成员对工程项目成本管理的责任和权力。在标后初评中，项目评估领导小组应对本工程的项目施工成本、管理费用、税金、利润等指标进行全面测算，并指导该项目的成本预算和成本控制。

（二）中期评审

随着工程项目的建设推进，施工中的可变因素基本成为固定因素，企业为了更准确地测算到该工程项目的各项经济指标，项目评审领导小组应依据该项目在施工管理中施工内容的变化、管理人员的增减等诸多因素，进行中期评审，进一步确认《政治工作目标责任书》、《党风廉政建设责任书》和《安全生产目标责任书》的各项指标。

（三）综合评审

工程项目全面竣工验收并交付使用后，项目评审领导小组应依据本工程在施工生产中施工内容变化、管理人员的增减、物价变化等诸多因素，进行全面的、系统的综合评审。

（四）最终审计

企业机关成本控制中心应对该项目的工、料、机、税金、利润等进行全面的、系统的结算审计，并出具结算书，与甲方共同递交双方认可的审计单位，进行最终审计。

二、严格执行物资采购和设备租赁招标制度

企业制定的《物资管理实施细则》中规定：工程项目物资管理实行企业、项目部、劳务层三级共同管理机制。物资采购应遵守：“合格供方名录中采购的原则”、“阳光招标采购的原则”；“五比（比质、比价、比付款、比服务、比信誉）采购的原则”。建筑企业物资设备部、项目部物资部门负责人，应广泛收集物资的质量、价格信息，掌握主要物资的信息变化规律，为阳光采购提供第一手资料。在物资采购中，企业招标采购领导小组应根据以上信息，对具备招标条件的主要原材料和大宗物资的采购，按照“公开、公平、公正、透明”的原则组织招标采购。设备租赁与物资采购的办法相同。

三、积极推行成本定期分析和项目单独核算制度

（一）推行项目成本定期分析制度

企业为了掌握各个项目部的项目成本管理情况，应要求项目部成本管理负责人每月进行一次本月项目成本分析工作，重点分析材料费、机械费、人工费和管理费等实际发生情况，找出费用节约或超出的原因和存在什么问题，总结出经验和教训，提出下月改进措施和降低费用的重点，把握好关键环节。确保企业法人、项目经理与企业成本控制中心都能牢牢掌控该工程项目成本管理的主动权。

（二）落实项目单独核算制度

从近几年的企业管理实践中，总结出一套完整的工程项目单独核算制度——应对工程项目所发生的施工成本、管理费用、财务费用等进行项目单独核算。核算应计入施工管理的各种成本、各项费用，每月应进行月度核算，每季进行季度核算，每年进行年度核算。核算已完工程成本转入“工程结算成本”的情况，核算结转期间费用。企业定期对本工程项目的主要经济指标进行检查，重点检查管理费用的开支是否合理？查评项目管理者管理水平高低？查评《政治工作目标责任书》、《党风廉政建设责任书》和《安全生产目标责任书》的各项指标落实情况等。

四、完善项目管理目标责任书制度，推进项目经理职业化建设

（一）完善项目管理效绩目标责任书制度

在工程项目单独核算的基础上，企业应持续完善《项目管理效绩目标责任书》制度，即实行项目部上交企业利润与个人工资、奖金挂钩机制，承担风险与奖罚对称机制等。根据近几年的企业管理实践，形成如下见解：对超额完成《项目管理效绩目标责任书》指标的项目部，除风险抵押金全部返还外，超额上交利润中一部分奖励给该项目部，其中大部分奖金奖励给该项目部的项目经理，多交多奖，上不封顶；对足额完成《项目管理效绩目标责任书》指标的项目部，风险抵押金全部返还；对完不成《项目管理效绩目标责任书》指标或造成亏损的项目部，除扣除全部风险抵押金外，还要追究相关管理人员的经济责任和行政责任，根据情节的严重性，分别给予降职、降薪、免职、罚款等处罚，严重处罚该项目的项目经理。

（二）持续推进项目经理职业化建设

在建筑企业号召推进“法人管项目”的同时，应持续推进项目经理职业化建设。企业应坚持以法人直管项目经理部，项目经理部直管劳务作业层的组织结构模式，项目经理及项目班子成员按岗位分工集体对企业法人负责，企业法人授权项目经理部具体负责工程项目从开工到竣工验收、交付使用、竣工结算等全过程管理。企业制定的《项目经理职业化管理实施细则》中推行项目经理分类制，每季度进行考核，根据考核情况，按类别发放每季度项目经理岗位补贴。为避免项目经理岗位补贴发放流于形式，强化约束作用，根据近几年的管理实践，建议如下：在建工程项目若工程款拨付未达到总承包合同约定比例（每季度考核一次），停发该项目经理的岗位补贴；无论何种原因，导致工程项目最终结算亏损，该项目经理的岗位补贴逐月全部扣回；由于项目经理休假、工作调整等各种原因不在现场项目经理岗位的，不发放项目经理岗位补贴。

五、提高工程项目成本管理全员意识

提高工程项目成本管理全员意识，是组织工程项目成本管理的重要基础工作，是组织加强工程项目成本管理的重要内容，是组织降低、控制或保持工程项目成本管理水平的有力保证。建筑企业必须加大工程项目成本管理的宣传力度，树立工程项目成本管理的全员意识，应要求项目部统一思想，提高对工程项目成本管理的认识，从项目经理到普通施工人员，都要进行全面的工程项目成本管理教育，灌输工程项目成本管理的理念与意识，把“安全第一、质量第一、效益为先”的意识深深地印在每位员工的脑海里。应建立激励机制，运用“成本考核”和“成本否决”等手段从严管理，使员工意识工程项目成本管理的严肃性；应建立“资源节约型”、和“低成本管理”的企业文化。

六、细化管理费用审批程序，严控管理费用支出

根据近几年的企业管理实践经验，管理费用的审批与支出形成如下管理制度：在项目部管理费用审批与支出的管理中，项目部管理费用小额支出，由该项目部项目经理签认后列销；项目部管理费用大额支出，由企业法人签批列销；小额低值易耗品购置、个人小额借款等，由企业总会计师签批办理；项目部各项奖金发放、个人大额借款等，由企业法人批准；项目部必要的大额支出，必须事先报请企业法人，企业法人签字认可后，才可确定办理。项目班子成员不得借宴请质监站、安监站、甲方、监理等名义随意吃请送礼；不准抽公费烟、喝公费酒；不准自己驾驶项目部配备的公车，不准驾驶公车回家办私事；不准在项目所在地以外的地方消费等。

七、坚持季度对口业务督察，强化机关职能部门作用

为了提高工程项目成本管理的全员意识，企业应坚持每季度的对口业务督察。督察组组长应由企业法人担任，企业分管领导担任副组长，企业机关相关业务部门负责人任组员。督察组每季度对在建项目和部分收尾项目进行对口业务督察。督察内容主要包括：对工程总承包合同、物资购销合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等的管理与学习、技术资料编制、安全与质量管理、物资购销审批，工程预算编制、工程计价上报、阶段性材料计划提报、项目效益分析、财务基础工作、财务制度执行、项目劳保返还、季度进度款拨付考核，劳务层管理等。督察结束后及时下发督察通报，限期整改。充分行使企业机关的“检查、监督、指导、服务”功能，从不同的管理层次和角度发现问题、解决问题，达到企业法人、项目部及企业各职能部门共同实施工程项目成本管控的目的。

随着建筑市场的环境日益复杂化，工程项目成本管理进入了战略管理的新时代，需要对传统的成本管理作适应性变革，制定科学的工程项目成本管理目标，积极采用科学的工程项目成本管理手段，实现工程项目成本管理的多元化格局，拓宽工程项目成本管理领域，增强工程项目成本管理 活力，促进、改善建筑企业的经营管理，提高建筑企业管理水平；全面提升建筑企业的核心竞争力，不断提高企业的经济效益和社会效益。

参考文献：

[1]主编张彦宁.《现代企业管理最新理论和案例精选》.2008年版.企业管理出版社出版发行

[2]主编李佩山.《管理与服务》.2012年11期.中铁十四局集团有限公司编

篇6

首先，我们利用项目部组织会议的时间，认真开展学习教育。

我们并利用报刊电视、互联网络、传阅文件等形式进行广泛宣传，大力营造学习廉政规定的浓厚氛围。使项目部管理人员自觉地把思想认识统一到公司的文件精神和要求上来。通过一系列的宣传、学习、贯彻工作，重钢项目部在施工生产工作中收到了一定的成效，尤其是在没有建立党支部的情况下，项目部专门指定了一名党员负责项目部党的建设工作，使项目部的党员和管理人员及广大从业人员充分认识到加强党风廉政建设工作的重大意义，切实把项目部全体人员的思想认识统一到廉政勤政，精心施工上来。

进一步加强和改进了我项目部党的建设和精神文明建设。

在我项目部，我们尽管管理人员中党员少，但是我们了解到外协队伍中也有党员，在党员人员少，现场工作量大的情况下，我们充分发挥党员的先进模范带头作用，认真贯彻执行上级及公司的各项工作部署，做到了政令畅通，令行禁止；严格遵守政治纪律、组织人事纪律、经济工作纪律和群众工作纪律；坚持“两手抓、两手硬”，领导班子开拓创新，求严务实，团结高效，全面完成了党风廉政和精神文明建设责任制的各项目标任务。

我们坚持民主集中制原则，重大问题按规定和程序集体讨论决定；未发生失职或失察给公司造成经济损失的问题；几个月来，项目部始终严格执行民主集中制的具体制度，在财务支出上，坚持项目经理一支笔审批制度。其中日常经费的支出必须在符合财务制度的前提下，由项目经理审批，经费使用从不搞主要领导个人说了算。

前不久，我们还制定了《中冶实久建筑分公司重钢环保搬迁工程项目部党建工作有关规定》，结合实际规定了我们的党建工作不能放松，只能加强；近日，接到公司考核年－2010年度党风廉政建设责任制的通知后，我们又按规定程序完成党员领导干部民主评议工作；工作中，我们加强党风廉政和精神文明建设，责任明确，分工具体，工作到位；责任制目标和内容与生产经营等工作同计划、同安排。

围绕项目管理和施工生产开展勤政廉政工作项目部利用各种会议等时机，对管理人员传达上级下发的关于廉洁从业和党风建设方面的制度文件，明确要求管理人员不得利用职权对外协队伍“吃、拿、卡、要”，否则，坚决按照公司的有关规定予以严处。同时，我们对外协队伍也提出要求：必须坚决贯彻与公司签订的《廉政协议》，不得出现贿赂项目部管理人员、邀请项目部管理人员进行高消费等行为，对违反规定的，项目部将上报公司，情节严重的将提请公司终止合同。

在工程施工中，项目部面对所干工程由于政策和业主资金等原因必须调整的实际情况，耐心细致地给协作队伍解释项目工程停滞不前的原因，有针对性地做好深入细致的思想政治工作，保持队伍的稳定。并积极配合上级项目部工作，为争取到业主信任做出了贡献。

篇7

关键词：会计委派制；铁路施工企业；项目法施工

中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）07-0223-01

1 铁路施工企业实行基层会计委派制的背景

近年来，国有企业改革进入了以公司制改造为特征的阶段，给我国政治和经济生活的各个方面带来了巨大变化。铁路施工企业改革也向纵深推进，在两大总公司――中国铁路工程总公司和中国铁道建筑总公司与铁道部脱钩并移交国务院国有资产监督管理委员会管理的同时，两大总公司下属的几十个工程局陆续进行了公司制改造，改制为集团公司，现代企业制度在这两大总公司及其下辖的工程局中初现雏形。公司制改造为铁路施工企业注入了新的活力，由于初步实现了经营者与所有者职能的分离，企业管理趋于科学和规范。

但是，在公司制改造初期，由于新体制还未完全确立，适应市场经济需要的法律体系尚不完备，社会监督体系还不健全，铁路施工企业出现了一些亟待解决的问题。主要表现在：由于所有者主体缺位，国有投资代表人不具体，对经营者缺乏必要的监督和约束，导致相当一部分集团公司亏损严重，经济效益急剧下滑，企业国有资产流失现象日益严重。在一些铁路施工企业，由于内部控制制度和监督决策机制不健全，工程资金管理混乱，其下属的基层作业单位――项目经理部存在的“帐外帐”、私设“小金库”等问题十分突出，不但造成国家财政收入流失，而且为等各种经济犯罪行为提供了温床。这些问题反映在会计工作上，突出表现为“信息失真，秩序混乱，造假严重”。

自20世纪90年代中期开始，随着社会主义市场经济的发展，铁路各工程局（现集团公司前身）相继实行了“队改部”的改革，即由计划经济时代的“工程局――施工处（子公司前身）――施工段――施工队”的在编制上相对固定的四级管理体制改革为“集团公司――子公司――项目经理部”的在编制上相对灵活的管理体制，并在全系统普遍实行项目法施工。在这种施工组织方式下，项目经理部是企业内部独立核算的非法人生产单位，其创造的产值和形成的亏损分别成为企业利润的主要来源和亏损的主要原因。这种管理方式的一个显著特征是项目经理负责制，项目经理部对其各职能部门的管理实行“以自己管理为主”。按照这种管理方式，项目部财会部门由公司按项目经理的建议设置，配备的财务人员数量由项目经理决定，财务主管人员由项目经理挑选和任命；项目部的上级机构――公司及其所属财会部门仅是对财务会计人员的从业资格、专业技术水平等进行间接管理。在这一体制下，会计人员从属于所服务的项目部，并对项目经理负责。在这种管理方式下，尽管《会计法》赋予会计人员监督经济活动的职责，但由于这种管理体制的局限性，法律赋予会计人员的监督职能实际上难以履行。

通过上述分析可以看出，一方面铁路施工企业要解决亏损面大、国有资产流失严重等问题需要强化对基层项目部的会计监督，另一方面已有的会计人员管理体制又使会计人员行使会计监督存在诸多困难，因此有必要对会计人员管理体制进行改革，使会计人员尤其是其主管人员相对独立于所在项目部，以使会计监督和反映财务信息真实性的职能得以强化，会计委派制因此得以推行。

2 铁路施工企业基层会计委派制的主要形式

2.1 对项目部会计主管实行委派制

这种会计委派方式属于“直接管理”形式。即以公司名义向项目经理部直接委派会计人员。在这种形式下，委派对象大多是项目部会计主管，有的也包括出纳人员；委派部门为公司财会部门；管理方式大多采用直接管理，即对会计人员的工作调动、专业职称、工资奖励、福利等实行集中统一管理，并实行在项目部之间定期或不定期轮岗制度。这一形式主要在中标价格为5000万元以下的中小型项目部中实行。

2.2 在项目部中实行总会计师制度

项目部总会计师通常由公司工程技术部门和财会部门联合委派，成为项目部领导班子成员，享受相当于项目副经理待遇，承担资产营运、项目部重大决策以及审查会计报表等职责，对重大财务收支和经济活动，实行与项目经理联签制度；总会计师的工资、奖金与所在项目部分离，以保证其实行会计监督的独立性；在工程完工决算后，根据项目盈余情况，对总会计师实行利润分红激励；委派部门对被委派的总会计师定期考核和轮岗。

2.3 实行财会集中制度

即在地域相近的项目经理部之间设立公司财务会计核算中心，在保证各项目部资金使用权和财务自不变的前提下，各项目部不再设立财会部门，不配会计人员，只设置出纳人员，由公司财务会计核算中心统管会计人员、资金结算和会计核算工作的“集中管理，分户核算”，融会计服务和监督管理为一体。

3 实行会计委派制取得的成效

3.1 加强了国有资产管理，在一定程度上防止了国有资产流失

目前，铁路施工企业基层生产单位普遍缺乏内部约束机制，对资产和预算收支的监督主要靠外部职能部门完成，如由财政、审计以及政府国有资产监督管理机构选派的监事等来进行，由于这些外部监督往往是事后的和定期的，加上全国工程项目较多，各施工企业项目经理部分布于全国各地，数量也比较多，这种外部监督通常只能采用抽查的形式进行，往往实际效果不尽如人意。由公司向项目经理部委派会计人员，参与项目部决策，寓监督于管理和服务之中，对项目部经济活动实行全过程控制，对国家和企业负双重责任，较好地解决了国有产权代表缺位问题，有效地防止了国有资产的流失。

3.2 有利于加强对工程资金管理，治理“帐外帐”、私设“小金库”等问题

实行会计委派制后，一方面会计人员身份和地位的变化，能够切实有效地加强会计监督；另一方面委派会计人员素质的提高，也有利于加强会计基础工作和财务管理，从而切实加强了工程资金的管理，有效地遏制了因拖欠民工工资和材料商货款等产生社会不稳定因素的问题。

3.3 为从源头上制止铺张浪费、提供了可能，有助于推动社会风气的好转

会计工作是项目部管理工作的重要组成部分，实施项目法施工离不开会计。许多工程项目亏损的发生不仅会在会计上有所体现和反映，同时也与会计工作秩序混乱，会计监督弱化、软化有密切关系。因此，要有效地遏制工程行业中客观存在的腐败现象，必须从机制上解决问题，从源头上加以治理。实行会计委派制度，正是从机制、体制上根治腐败和浪费国家建设资金的一项重要措施。

3.4 强化了会计监督，提高了会计信息的质量

会计监督不力和弱化，是导致会计信息失真，会计工作秩序混乱的重要原因之一。实行会计委派制后，将会计人员的人事权、考核权、工资发放及业绩评定权等从项目部分离出来，解除了会计人员的后顾之忧，使会计人员能够相对独立地行使监督职权，敢于对会计报表的真实性、合法性、准确性、完整性进行监督，从而有效地遏制了以往对于季度报表“领导定调子，会计填数字”的现象，较好地保证了《会计法》赋予会计人员监督职能得以履行，有利于解决会计信息失真、会计秩序混乱的问题。

此外，实行会计委派制也在稳定会计队伍，提高会计人员素质，加强会计基础工作，规范会计工作秩序等方面起到了积极的作用。

4 对铁路施工企业在基层推行的会计委派制的再思考

4.1 会计委派制不是万能膏药

正确地认识会计委派制，一个重要的方面就是要实事求是地认识和评价其成果，不能说这一制度对解决某些问题有实际的作用，就认为是包医百病的灵丹妙药。我国在经济转型时期出现了一些问题，比如国有资产的流失、财政管理和监督弱化、社会腐败现象严重、会计信息失真等等，客观地说，这些问题的出现有十分复杂的历史、现实原因和社会因素。既然问题本身和产生问题的原因都是复杂的，那么解决问题的方法就不可能是唯一的，也就是不存在包医百病的灵丹妙药。尽管上述会计委派制在解决铁路施工企业当前存在的某些痼疾方面取得了一定成绩，在有些领域甚至效果十分明显，但是，也应清醒看到其局限性。比如，会计造假的问题就是一个十分复杂的社会问题，它的产生有深刻的社会历史背景，单靠会计委派制来加以解决是不现实的，只能说实行会计委派制是解决这一问题的措施之一。因此，需要制定一系列与这一制度相匹配的法律法规并不断完善健全之，使之成为制度，才能真正有效发挥委派制作用。

4.2 应该建立有利于提高被委派会计人员整体素质提高的制度

建立和实行正激励与负激励相结合的制度，对有高度责任心,敢于大胆发挥监督职能,对违反财经纪律和财务制度的人和事进行抵制,对打击报复等多方压力都能坚持原则,照章办事,严格要求自己遵纪守法,认真履行职责的会计人员给予物质和精神奖励；对违反财经纪律和财务制度的行为给予坚决惩处。为会计人员不断加强专业理论知识的学习和相关知识的学习创造条件。

4.3 注意解决一个客观存在的两难问题

实行委派制可能出现的一个弊端是，若被委派会计出现临时性的想法,会对工作敷衍塞责：若项目部效益好坏与自己待遇无关,很难调动其积极性；如果与项目部效益挂钩，又可能使其从属于项目部负责人,很难保证会计职能的有效发挥。因此，应该对会计人员的监督和激励制度进行设计。可以从以下方面入手：一是建立一套切实可行的规定会计人员的职责和权利的管理制度,以保证正确完成受托责任；二是在企业内部建立会计人才市场,形成会计人员的自我约束机制和会计人才的良性流动机。

参考文献

篇8

关键词:建筑施工;项目部;绩效考核

国内建筑施工行业经历了从计划经济到市场经济的转型,大型建筑企业基本由国有经营,在管理体制和市场观念方面发展相对落后,很多企业还停留在原始的管理模式和初放的经营方式上,靠政策和区域垄断赚取利润。在后金融危机时代,中国的基础设施建设力度空前。2009年中国4万亿的投资计划,很大部分都放在基础设施建设方面,2009年全国新增公路通车里程达9.8万公里,新增在建项目规模庞大。作为建筑施工企业,公司的经济效益是通过一个个项目来实现,对项目的效益考核放在首位是对企业以经济效益为中心的深化与肯定。

根据项目部的特点,即项目部的具体工作任务是和具体的一个项目工程的完工密切联系的,每个部门、每个员工的绩效考核内容也是要以工程进度、工程质量和成本为重心,同时借鉴同行业其他项目部的经验,项目部的绩效考核主要从工作结果和工作过程两方面进行管理,将绩效划分为两个方面:一方面定义为任务绩效,另一方面定义为周边绩效。

一、任务绩效

任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关的,与完成任务有关,同时也和个人的能力、完成任务的熟练程度及工作知识密切相关的绩效。结合项目部的实际工作,该项考核内容是组织生存的根本,是考核的重要部分,具体考核内容为员工的工作量、工作质量及工作完成进度等方面。

任务绩效考核针对的是员工实际工作量的完成情况,是一种结果导向和工作导向的考核。每个岗位的员工在某个项目工程的施工过程中,每个时期的具体工作任务不同,但是目标都是要求在最短的工期内,花费最少的成本,以最少的差错率、最好的质量来实现整个项目工程交工、验收合格。

任务绩效考核以关键绩效指标(KPI)和其他一些经常出现的错误的考核为主,主要以可量化的考核指标为主,涉及每个岗位的工作量、完成进度、效率、差错率等。KPI考核的一个重要的管理假设就是:“你不能度量它,就不能管理它”。所以,KPI一定要抓住那些能有效量化的关键指标或者将之有效量化。同时,还要抓住那些亟需改进的指标,提高绩效考核的灵活性。根据项目的总体目标为指导,运用“20/80”原则找出业务重点,在一个企业的价值创造过程中,20%的骨干人员创造企业80%的价值。在每个部门和每位员工身上“20/80原则”同样适用,即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。抓住20%的关键行为,进行分析和衡量,就能抓住业绩评价的重心。

(一)关键绩效考核指标的确定过程

1、项目KPI。建立评价指标首先要明确项目的目标,如进度、质量、经营、安全、现场管理、创优目标等。通过头脑风暴法,找出项目的业务重点,再找出这些关键结果领域的对I,这些KPI定为项目级的KPI,这样,工程进度指标、质量标准指标、利润指标、成本控制指标、安全管理指标和文明施工现场指标等都是工程项目的KPI。

2、主管的KPI。项目部共有6个主要部门:施工、技术、材料、预算、安全和财务。依据绩效管理理论和工程项目绩效评价的基本思路,采用鱼骨图法来分析工程项目的绩效,提取主管(部门)绩效评价指标因素。经过逐个分析,提取的项目部各部门主要绩效评价指标因素如下:

施工:工期、质量、创优目标、材料消耗、新技术应用、业务活动组织、分包单位管理、工程回访保修。

技术:施工组织设计编制、施工方案编制、图纸审阅及技术交底、内业资料健全、新技术应用、技术变更洽商。

材料:材料采购、机械设备租赁、材料验收、资料整理。

预算:合同管理及交底、成本预测与分析、成本控制、成本核算、对外经营成果、分包管理。

安全:现场管理目标、安全生产、现场文明施工、职业卫生健康、劳务人员稳定。

财务:利润、财务制度落实、资金管理与控制、成本核算、报表。

3、个人的KPI。在设计项目部一般管理人员的关键绩效指标时,各部门的主管和岗位管理人员要依据部门级的KPI建立各员工(岗位)级KPI,并对相应岗位的KPI进行分解。主管要在下属身上找到重点目标的对接点,而不是一人来扛,下属毫无压力。主管要检查每个人员的职责,然后确定谁与这些目标有关,他们承担的比例是多少,从而做到目标分解、上下贯通、不错位。

项目部一般有11个岗位:技术员、实验员、测量员、质检员、资料员、材料员、预算员、安全员、财务、出纳和政工员。按照关键绩效指标设计原则和方法,这11个一般岗位人员的KPI指标有所不同。在确定每个岗位的KPI考核指标时,结合项目部的具体情况和积累的经验,参照同行业单位人员绩效考核的经验,采用项目部专家经验法结合个别沟通的方式进行提炼来确定岗位人员最终的考核指标。

(二)关键绩效考核指标的确定

以施工主管的关键绩效指标的设计为例进行说明。根据项目部的工作流程分析,施工是整个工作流程中的核心。施工主管的工作能否达到满意的效果关系到整个项目部的工作计划的完成。施工主管的考核重点是在考核期内工作任务的完成质量,包括工期、质量、创优目标、材料消耗、新技术应用、业务活动组织、分包单位管理、工程回访保修。这些是从项目部内部流程考虑,同时再考虑从业主、监理、供应商等客户方面设定考核指标,包括满意度、问题处置率、处理投诉周期等指标。施工主管关键绩效考核指标设计如表1所示。

二、周边绩效

周边绩效是指一种心理和社会关系的人际和意志行为,涉及职责范围外自愿从事的有利于组织和他人的活动,是工作情景中的绩效,和员工的工作任务没有直接联系,是过程导向和行为导向的绩效,与组织长远发展战略关系密切。项目部的周边绩效具体考核内容为工作能力、工作态度两方面。针对项目部的绩效考核工作,引入360度评估法,从业主方、项目部、监理和供应商几方面来对被考核人进行考核。但在考核时,并不意味着所有角度的人员都参与评分,要选择必要的进行评分。同时由于考核主体所占的角度不同,评分所占的权重应该有所区别,上级考核应该占据主导地位。

(一)考核指标的确定

周边绩效考核是种过程导向和组织导向的考核。工作能力反映被考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力,包括决策判断能力、理解分析问题的能力、沟通能力、组织协调能力、计划和执行能力、团队协作能力及创新能力。工作态度反映被考核人员对待事业的态度和工作作风。其考核要素包括:考勤――遵守公司考勤制度情况;责任心――工作任劳任怨,勇于承担责任,有高度的敬业精神;积极性――热爱本职工作,保持高度的工作热情,勤于思考;纪律性――遵守公司各项规章、制度,履行制度规定义务,无制度明令禁止行为等。

(二)考核指标的量化

对以上两方面的内容可采用绩效考核中常用的百分制进行量化,对各子指标进行细分,每项满分为100分,根据员工的表现情况划分得分区间,分项打分,最后进行加权得分。比如工作态度就可将团队精神、纪律性、主动性按40%、40%、20%的比例来分配,各部分再按表2再细化评分标准。

很少与团队成员合作,过分个人主义能与他人合作沟通,但有时表现出个人主义倾向能与他人合作沟通,实现优势互补,取得较好效果能与他人密切合作,加强整体团结,发挥群体中每个人的作用,以取得最佳效果

(三)考评权重的设计

1、各子标权重的确定。根据各岗位说明书,明确不同岗位对员工工作能力和工作态度的不同侧重,采用专家打分法来分岗位确定各子标的具体权重。

2、考评主体权重的确定。采用360度反馈法来对一般管理人员的周边绩效进行考核,考虑到不同考评主体会因其对被考评者的熟悉度、知识的广度、对考评标准的把握度、谨慎度等的不同,而可能对同一被考评者得出的印象是不同的,因此,对于不同的考核主体采取不同的权重,最后获得结果。

三、过程类(日常)工作

第一,过程类指标设置的基本原则:过程类指标的设置基于员工岗位职责;过程类指标的设置有利于管理者与员工对工作的具体把握;过程类指标的设置便于制度的落实;过程类指标的设置有助于动态绩效管理。

第二,此方案对过程类指标设定及考核采取如下方式:考核表中,过程类考核(日常工作考核)为空白项;绩效之初,上级与员工共同制定本期工作计划;绩效期底,根据工作计划,评估完成情况及完成质量等。

四、绩效考核指标权重的确定

参照同行业数据并综合考虑各方面意见,确定各类考核内容在各层次员工考核中所占比重如表3所示:

篇9

各位董事、各位员工、同志们：

大家好！

瑞雪消融，春风送暖。在这霞光灿烂的时刻，我们每一位HY人的脸上都洋溢着喜庆的笑容。今天南京HY建设工程有限公司第一次全体员工大会在这里隆重召开。我谨代表集团公司的领导班子、公司党支部向一直以来为公司各项事业而辛勤工作、乐于奉献的各位同仁致以衷心的感谢和崇高的敬意。

在董事会的英明决策和正确指导下，原南京江宁经济技术开发区建筑安装工程有限责任公司经过机构调整，人员调配组建成南京HY建设工程有限公司。这次大会既是集团公司的第一次全体员工大会，更是一次鼓舞士气、激励斗志的大会。新集团公司的成立给HY人提出了更高的要求。在这个新的实践过程中，富有创造精神和创新能力的HY人，一定要团结起来，为开创HY辉煌的未来而竭心尽力！对于公司未来的发展，我相信我们每一位HY人都是满怀豪情、踌躇满志的，我更相信我们每一位HY人都有足够的信心来勾勒公司的宏伟蓝图。这次公司全体员工大会，我主要讲五个方面的内容：

一、转变工程项目的经营和管理方式。

对于利润大、工程量大的项目，工程项目实行全面目标管理。这种模式主要用于对内部分公司、项目部的管理。对于利润小、工程体量小的项目，实行工程风险责任管理。这种模式主要用于对分包项目以及挂靠项目的管理。下面我主要讲讲目标管理模式。

集团公司下辖九个分公司，为了明确各个分公司的责、权、利，最大限度地调动一切积极因素，我们特别拟订了责任目标考核与奖惩办法对所下辖的各个分公司实行工程目标承包管理制。对单项的工程项目实行具体的合同考核，对项目部项目经理为代表的班子进行责任目标的考核。项目工程以内部竞标的方式，把突出项目管理力量和人员作为重点，上缴的利润作为依托，其他目标保证措施作为依据，综合地实行打分，公平、公正、公开地实施内部招标。通过这种方式一方面能够做到优胜劣汰，提高现有分公司的内在实力，另一方面能够确保项目更好地完成，各方面得到一个有力的保障。

（1）、在成本管理上，实行施工过程的全程跟踪、服务、引导、监管。做到实行人力、物力、财力的综合统筹、统管、统分、统配。在施工过程中技术部门要严格把关，详细的对每个月的工作完成量和实际消耗成本进行分析。针对分析结果及时发现问题、调整成本支出，纠正成本管理中出现的纰漏。在保证质量的情况下把控制成本的支出作为重点工作来抓。技术部的管理要切实落实到位，不能流于形式。

（2）、在工程的质量安全管理上要制定相应的质量安全管理条例。根据条例正确指导施工。只有科学有效的管理才能杜绝施工过程中容易出现的质量与安全问题。

（3）、在施工进度管理中，我们实行以合同和业主方的要求为目标，每个月对工程进行分解，相应的制定项目月计划任务，根据月计划来严格把关，掌控施工进度。未能完成月计划的项目组要及时上报原因，并采取补救措施及时祢补。但不能影响下个月的计划。

二、改变公司原有运营模式，实行总公司和分公司新的合作形式。

分公司

总公司、分公司及项目部的关系由原来的单向管理模式（总公司

总公司

分公司项目部）转变为双向管理（）。

项目部

这样的运营模式使这三者的关系更加密切更加有利于以后的发展。主要体现在以下三个方面：

1、总公司的各项制度、方针、政策及工作指令在下达过程中减少了中间环节，节约了时间。保证了上情及时下达，上令及时下行。

2、总公司、项目部领导班子和分公司之间的利益能够得到兼顾，避免了一些项目施工中容易出现的矛盾。同时也化解了当前集团公司在过渡期间总公司和各分公司之间的矛盾。

3、促进分公司内在实力的提高，有利于分公司队伍建设的加强，为以后能够获得更大的利益奠定了基础。

三、加强集团公司职能部门建设，实现公司总体实力的提高。

要在集团公司党组和董事会的领导下，带领经营班子，依靠广大

干部群众，集思广益，开拓创新，紧抓机遇，加快发展，奋发图强，努力做好以下两件事情：一是建设一支高素质的经营班子和干部员工队伍，二是实现公司的健康、快速和可持续发展。现就提高员工队伍素质和加强职能部门建设，结合公司实际，我提出三点要求：

1、加强各部门人员的队伍建设。目前各部的人员确定、岗位设置正逐步完善完备，人员队伍的建设将逐步走向正轨。

（1）技术部门在集团公司中处于一个重要的地位，承担着重要的职责。一个工程项目从招投标开始到施工过程的跟踪、服务、引导、监管再到工程的竣工验收、决算，技术部一直发挥着

重要的作用。只有又精又专的技术技能才能适应公司的下一步发展，只有拥有过硬的专业本领，我们才能在市场经济的大潮中立足站稳。所以提高技术部门人员的综合素质是迫在眉睫。在此我希望技术人员在下一阶段要加强专业知识的学习与积累，不断“充电”、“加油”，提高自身的技能水平。

（2）综合管理部承担着管理、承办、协调三大工作任务，担负着公司办公中心的日常行政工作和后勤保障工作。针对综合部工作范围广、工作内容杂的特点，综合部要科学合理地分配好人事、秘书、后勤的工作，将综合部的重要作用发挥好。

（3）财务部是公司的财政中心，要做好公司的财务汇总和支出计划，发挥好其重要作用。财务部要做到人尽其才，各司其职，将公司的财务报表、工程往来款结算、各项贷款工作做好，严格财务制度，确保专款专用，杜绝工程款的挪用、移用。委派好各分公司的主办会计。

（4）工程部承担着工程的施工任务，对工程的安全、质量负有直接责任，所以下一阶段要发挥好不怕苦不怕累的优良传统，配合各项目部作好工程的安全质量的监督工作，保证工程进度。提高工程质量，打造精品工程，树立HY品牌形象。

（5）劳务管理部要做好公司的劳务安排工作，针对各项目部需要及时聘用素质高、技术硬、信誉高的各工种劳务人员配合施工。

（6）物资供应部要发挥好工程物料的采购、供给作用。调查统计项目部实际所需物资种类和数量，分析物资市场行情，在确保材料质量的前提下，控制材料的价格，争取减少成本支出，增大利润空间，保障项目部工程进度。

总之，各部门要作好各自的本职工作，发挥好各自的作用。集团公司成立以来，公司又吸收了一些新员工。他们的加入，带来了他们的热情、活力和积极进取的活跃思想。我希望这种热情让公司更加充满生机。我们力争用三年的时间来努力提高人员队伍的整体素质，真正达到建筑业国家一级企业人员的素质要求，打造一级品牌企业。

2、建立健全公司的各项规章制度，规范各种操作流程，完善用人机制，明确责权。一方面用各项规章制度来规范、指导工作，使各项工作都步入正轨；另一方面从分配机制入手科学合理地将事务分解到每个人，做到每件事情都有专人负责。每周各部门要上报月工作计划和月总结汇总，明确责任人、工作内容、工作完成时间。我们会针对上报的月计划和总结对部门进行考核，考核结果也将作为年终考核的一个依据。各部门也可以采用这种方式对每个人安排分派工作。

3、各部门要齐头并进、协调配合，团结一致的共同把公司工作做好。团结是干事业、干成事业的基础。在工作中要多商量，多沟通；要换位思考，互相理解，互相支持；要宽以待人，多体谅别人；要讲风格，讲境界，识大体，顾大局。只有一个团结和谐的集体，才能使大家同心协力、优势互补，圆满完成各项工作任务。

四、提高施工能力，树立HY品牌。

组建两到三支具有专业水平的自有精干队伍，实现总公司在施工技能上具备真正的实力。以不断发展自有队伍来对外塑造公司形象，争取用不到三年的时间打造成熟的HY建工品牌。

1、公司的品牌塑造的第一要务就是要培养一支能够创造品牌、维护品牌的员工队伍。首先员工队伍要稳定。只有稳定的员工队伍才能保证工程质量的稳定。其次员工队伍素质要高，要不断的提高员工专业素质和综合素质。工作间隙要加强员工质量意识教育，培养员工的品牌意识，树立“产品就是品牌，品牌就是效益”的观念。

2、准确把握公司品牌的定位。公司要在对建筑行业和自身条件充分调查的基础上，最大限度地整合公司的优势资源，在激烈的市场竞争中占取并扩大市场份额，打出一级资质的HY品牌。

3、提高工程质量，为品牌的发展奠定基础。工程质量是品牌塑造的加速器。公司要想成功的塑造自己的品牌，单有一流的员工队伍和精准的品牌定位还不够，还应有高质量工程。工程质量的提高是成功塑造HY品牌的关键。HY品牌的塑造是一个长期的过程，贯穿在公司的运营和生存中。没有品牌的公司是失败的，是没有市场的。只有实现品牌的最大化扩张，才能更好地带动公司发展，提高公司的综合竞争力，从而实现利润的最大化。所以下一阶段我们要以企业总承包一级资质为依托，以先进技术、优质质量来不断地创建精品工程。走出江宁，走出南京，走向全国，将HY的品牌载入建筑业的篇章。

五、针对下一阶段的工作，提以下三点要求：

1、切实转变观念，树立危机意识，积极参与市场竞争。有了新

观念，才会有新思路，才会有新举措，才会有新发展。所以我们首先要改变以前懒散工作、松散管理的局面，树立新的工作观念，理出新的工作思路，制定新的工作措施和方法，以积极的态势来面对工作。

2、优化人力资源结构，培育和打造高素质的员工团队。下一阶段我们继续加大人才的引进力度。把培养和打造一支高素质员工队伍作为一项长期任务来抓。

3、公司上下通力协作，争取超额完成2006年产值3.2亿元，利润1800万元的目标，实现省优工程个，市优质工程个的预期目标。

各位董事、各位员工、同志们，以上的三点要求并不高，我希望我们每一位HY人都迈开大步大干一场。公司领导班子对大家寄托着殷切的期望！HY辉煌的未来需要我们去开创！希望大家热爱HY的事业，志存高远，充分发挥自己的聪明才智，尽情展现自己的人生价值。转变原有的思维方式和管理模式，以时不我待的紧迫感和舍我其谁的使命感，团结全体员工同心协力开创HY辉煌。我们充分相信：所有的HY人都将会无愧地为HY的事业写下浓墨重彩的篇章。

长风破浪会有时，直挂云帆击沧海。新的一年、新的机遇、新的挑战。为实现HY成为省市极具实力的大型集团化公司的目标，我们要一手抓市场，一手抓内部体制改革，逐步实现集团公司的发展壮大；我们要乘着公司方方面面都刚刚发展的东风携手前进，以勇于创新的精神，务实勤勉的工作态度，优质高效的工作业绩，为实现我们HY人共同的美好的愿望而努力奋斗；我们要始终不渝地保持旺盛的创业精神和创新能力，着眼未来，迎接挑战，抓住机遇，共同携手开创HY辉煌的未来！最后我在这里祝福大家心情愉快，工作顺利，阖家欢乐。也祝福我们HY的事业蒸蒸日上。

《集团公司员工大会总经理发言稿》来源于，欢迎阅读集团公司员工大会总经理发言稿。

重要的作用。只有又精又专的技术技能才能适应公司的下一步发展，只有拥有过硬的专业本领，我们才能在市场经济的大潮中立足站稳。所以提高技术部门人员的综合素质是迫在眉睫。在此我希望技术人员在下一阶段要加强专业知识的学习与积累，不断“充电”、“加油”，提高自身的技能水平。

（2）综合管理部承担着管理、承办、协调三大工作任务，担负着公司办公中心的日常行政工作和后勤保障工作。针对综合部工作范围广、工作内容杂的特点，综合部要科学合理地分配好人事、秘书、后勤的工作，将综合部的重要作用发挥好。

（3）财务部是公司的财政中心，要做好公司的财务汇总和支出计划，发挥好其重要作用。财务部要做到人尽其才，各司其职，将公司的财务报表、工程往来款结算、各项贷款工作做好，严格财务制度，确保专款专用，杜绝工程款的挪用、移用。委派好各分公司的主办会计。

（4）工程部承担着工程的施工任务，对工程的安全、质量负有直接责任，所以下一阶段要发挥好不怕苦不怕累的优良传统，配合各项目部作好工程的安全质量的监督工作，保证工程进度。提高工程质量，打造精品工程，树立HY品牌形象。

（5）劳务管理部要做好公司的劳务安排工作，针对各项目部需要及时聘用素质高、技术硬、信誉高的各工种劳务人员配合施工。

（6）物资供应部要发挥好工程物料的采购、供给作用。调查统计项目部实际所需物资种类和数量，分析物资市场行情，在确保材料质量的前提下，控制材料的价格，争取减少成本支出，增大利润空间，保障项目部工程进度。

总之，各部门要作好各自的本职工作，发挥好各自的作用。集团公司成立以来，公司又吸收了一些新员工。他们的加入，带来了他们的热情、活力和积极进取的活跃思想。我希望这种热情让公司更加充满生机。我们力争用三年的时间来努力提高人员队伍的整体素质，真正达到建筑业国家一级企业人员的素质要求，打造一级品牌企业。

2、建立健全公司的各项规章制度，规范各种操作流程，完善用人机制，明确责权。一方面用各项规章制度来规范、指导工作，使各项工作都步入正轨；另一方面从分配机制入手科学合理地将事务分解到每个人，做到每件事情都有专人负责。每周各部门要上报月工作计划和月总结汇总，明确责任人、工作内容、工作完成时间。我们会针对上报的月计划和总结对部门进行考核，考核结果也将作为年终考核的一个依据。各部门也可以采用这种方式对每个人安排分派工作。

3、各部门要齐头并进、协调配合，团结一致的共同把公司工作做好。团结是干事业、干成事业的基础。在工作中要多商量，多沟通；要换位思考，互相理解，互相支持；要宽以待人，多体谅别人；要讲风格，讲境界，识大体，顾大局。只有一个团结和谐的集体，才能使大家同心协力、优势互补，圆满完成各项工作任务。

四、提高施工能力，树立HY品牌。

组建两到三支具有专业水平的自有精干队伍，实现总公司在施工技能上具备真正的实力。以不断发展自有队伍来对外塑造公司形象，争取用不到三年的时间打造成熟的HY建工品牌。

1、公司的品牌塑造的第一要务就是要培养一支能够创造品牌、维护品牌的员工队伍。首先员工队伍要稳定。只有稳定的员工队伍才能保证工程质量的稳定。其次员工队伍素质要高，要不断的提高员工专业素质和综合素质。工作间隙要加强员工质量意识教育，培养员工的品牌意识，树立“产品就是品牌，品牌就是效益”的观念。

2、准确把握公司品牌的定位。公司要在对建筑行业和自身条件充分调查的基础上，最大限度地整合公司的优势资源，在激烈的市场竞争中占取并扩大市场份额，打出一级资质的HY品牌。

3、提高工程质量，为品牌的发展奠定基础。工程质量是品牌塑造的加速器。公司要想成功的塑造自己的品牌，单有一流的员工队伍和精准的品牌定位还不够，还应有高质量工程。工程质量的提高是成功塑造HY品牌的关键。HY品牌的塑造是一个长期的过程，贯穿在公司的运营和生存中。没有品牌的公司是失败的，是没有市场的。只有实现品牌的最大化扩张，才能更好地带动公司发展，提高公司的综合竞争力，从而实现利润的最大化。所以下一阶段我们要以企业总承包一级资质为依托，以先进技术、优质质量来不断地创建精品工程。走出江宁，走出南京，走向全国，将HY的品牌载入建筑业的篇章。

五、针对下一阶段的工作，提以下三点要求：

1、切实转变观念，树立危机意识，积极参与市场竞争。有了新

观念，才会有新思路，才会有新举措，才会有新发展。所以我们首先要改变以前懒散工作、松散管理的局面，树立新的工作观念，理出新的工作思路，制定新的工作措施和方法，以积极的态势来面对工作。

2、优化人力资源结构，培育和打造高素质的员工团队。下一阶段我们继续加大人才的引进力度。把培养和打造一支高素质员工队伍作为一项长期任务来抓。

3、公司上下通力协作，争取超额完成2006年产值3.2亿元，利润1800万元的目标，实现省优工程个，市优质工程个的预期目标。

各位董事、各位员工、同志们，以上的三点要求并不高，我希望我们每一位HY人都迈开大步大干一场。公司领导班子对大家寄托着殷切的期望！HY辉煌的未来需要我们去开创！希望大家热爱HY的事业，志存高远，充分发挥自己的聪明才智，尽情展现自己的人生价值。转变原有的思维方式和管理模式，以时不我待的紧迫感和舍我其谁的使命感，团结全体员工同心协力开创HY辉煌。我们充分相信：所有的HY人都将会无愧地为HY的事业写下浓墨重彩的篇章。

篇10

随着我国经济飞速发展，建筑市场竞争日趋激烈，建筑企业不断兼并重组，许多小型建筑企业在竞争中由于经营风险和财务风险不断倒闭，一些如中国建筑、上海建工等超大型建筑企业不断形成，其中中国建筑2014年营业收入达到了8000亿。这些建筑业中的巨无霸企业都已将实施资金集中管理作为资金管理的方式，通过资金集中管理来实现对集团的资金全面管控，整合闲置资金，提高资金利用效率。但我国大多数施工企业缺乏统一规范的资金调控制度，没能形成高度集中的资金管理系统，导致部分子公司没有好的项目资金闲置，即便有好的项目也难以融资，集团整体发展不平衡。集团高层难以全面掌握集团全部资金的信息，更无法对资金进行有效管控和监督。

一、资金集中管理的必要性

目前，施工企业普遍存在着以下问题：一是集团所属各子公司各自为战，互不往来；二是集团所属子公司或项目直接往来，绕过集团母公司，母公司不了解情况；三是集团母公司通过其他信息平台了解各子公司资金情况，但没有管理，资金分散，没有统一调配。上述情况导致企业高层无法了解真实的、整体的资金情况，也无法依据资金情况作出合理科学的投资决策。企业内部子公司之间发展严重不平衡，有的子公司有好的投资项目，却难以融资，或以高额的融资成本融到资金，导致利润减少。有的子公司有大量闲置资金，却没有好的投资项目，导致资金闲置。异地的子公司更是由于距母公司过远，成为问题高发的重灾区。

二、资金集中管理的优点

1.便于资金的科学合理配置

母公司通过将分散的资金集中管理，再通过一定审批手续和管控方式发放的需要资金的子公司，既保证子公司的日常运营，又保证母公司能集中资金优势。使闲置的资金得到充分利用，而不是趴在银行账户中挣活期利息。使有资金需求的项目从内部解决，在集团整体的角度上，减少利息支出。

2.便于实施内部监督

许多大中型施工企业母公司下设子公司、分公司、集团直属项目部、子公司项目部和分公司项目部，子公司和孙公司众多，组织架构复杂；项目或分公司所在地涉及全国大部分省市，有的项目可能在国外，地域跨度大；再加上有的公司财务软件不统一、财务制度不统一、统计口径不统一、甚至有的项目部还在用手工帐。这些都使母公司的监督功能被削弱，无法及时发现问题，从而及时纠正，确保资金的安全、规范、高效。

3.便于拓宽融资渠道

企业实施资金集中管理可拓宽融资渠道。企业要做大做强，要善于利用外部的力量。在合理负债的情况下，得到银行的贷款，能使企业更快地发展。银行考虑自身的风险，它的资金更愿意贷给资本规模大、经营状况好、资产负债率低、流动资金充裕的企业。由于集团各子公司的发展不平衡，有的子公司经济效益好，银行存款余额多，容易得到银行的贷款和授信额度，而有的经济实力弱，财务状况差，在有好项目时也无法得到银行的贷款和授信。集团集中管理资金后，根据子公司需要，由集团出面办理贷款。集团整体的资本规模、经营状况都大大优于单独的子公司，从而提高了企业的信用等级，使企业更容易从银行获得贷款，同时还可以降低融资成本和费用。

三、施工企业资金集中管理的措施

第一，合理做好集团资金管理的集权和分权。过于集权，就会使子公司丧失自己的主管能动性，丧失对市场的敏感性，过度依赖集团；过于分权，就会使集团管理失控，分公司各自为战，资源浪费。集团统一管理资金，既要充分发挥集团整体的资金优势，提高资金使用效率，降低资金成本。又要能保障子公司、项目部日常经营和快速发展的资金需要。建立统一规范的资金调控制度，形成高度集中的资金管理系统，既能使集团决策者及时、准确、全面地掌握生产经营全过程的信息，对资金实施有效管理、监督和控制，又要使资金科学、安全、有效地流动起来，流向有资金需要的项目和子公司。第二，根据集团规模和自身情况选取适合的资金管理模式。目前常见的有三种模式。

（1）结算中心模式。

结算中心是将集团所辖所有母子公司的收付款业务集中起来统一由结算中心办理，这是资金集中管理的初级阶段。这种模式适合规模较小、业务单一，内部单位较少的企业。通过结算中心可以发挥其结算的功能和监督的功能。

（2）内部银行模式。

内部银行是在结算中心基础上发展起来的，它又增加了内部融资信贷职能。内部银行是将企业自己的资金和商业贷款，在内部银行统一管理，借鉴商业银行的模式，根据具体子公司的资金需要，进行资金合理调配，加速资金流动，提高资金使用效率。

（3）财务公司模式。

财务公司是在内部银行的基础上又上升了一个层次，它克服了内部银行只能是单独法人单位内部融资的缺陷，可以在多个法人单位中融资，大大拓宽了融资渠道。一是筹资功能，可以从事同业拆借业务，从事票据转贴现与再贴现业务，从事申请信用贷款业务；二是融资功能，吸收集团成员存款，为集团成员提供贷款，配合集团成员办理分期付款、融资租赁业务；三是投资功能，可以进行短期证券投资、中长期联营投资。第三，企业实施资金集中管理后，还需要重点做好动态的管理。

（1）严格执行银行账户统一管理。

一是开立银行账户前必须报母公司财务部批准，开立银行账户后必须将账号、开户行、预留印鉴、有无开通网银等信息在母公司办理备案；二是办理销户、账户预留印鉴变更等必须在母公司办理备案；三是所有的银行账户必须纳入母公司统一管理，将复核或主管U盾交母公司管理，如无网银的，将预留印鉴之一交母公司管理。

（2）备用金采用统一办理信用卡代替现金。

公司可以和银行沟通，根据职工的职务和业务需要调整不同的额度，统一办理信用卡。一是减少占用企业的现金，二是减少频繁借支和还回备用金的业务，三是节省企业派专人负责催要备用金的人力开支。

（3）充分利用银行和财务软件先进功能。

目前，各大商业银行纷纷推出企业网银、银企直联、银企直通等业务。如交通银行的“蕴通账户”系列现金管理产品，建设银行的“禹道”，工商银行的“财智账户”。企业可以利用银行推出的这些成熟的产品，结合自身的具体要求，大大节省自己开发软件的资金和时间，也提高了资金使用的安全系数。再如用友公司推出的NC系统，也是一款成熟的、适合大型企业的综合管理软件和银企直联的平台。

（4）完善