企业管理调研方案范文

导语：如何才能写好一篇企业管理调研方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】企业；管理决策；艺术；创新

作为管理科学的重要内容，决策是现代企业管理者最重要的职能之一，对企业的兴衰成败具有至关重要的作用。决策更是一门艺术，要求企业管理者在实际经营活动中不仅要遵从管理决策的科学规律，更要对决策方法进行创造性运用，将其转化为具有一定适用性的决策能力，使决策主体多元化、决策思维全局化、决策成本精细化、决策环节程序化、决策手段定量化，有效实施决策艺术，从而提高企业经营管理活动的目的性及管理战略规划的科学性，适应当前日益复杂多变的市场竞争环境。

一、企业管理决策艺术的内涵

美国管理学家赫伯特西蒙提出“管理就是决策”。由此可见，决策是管理的核心内容，决策职能贯穿于整个管理过程。企业管理决策在广义主要指企业管理者对企业决策系统的管理水平，而狭义上主要指企业领导者为了达到一定的经营宗旨和经营目标,从各种方案中做出的科学决定，对所需要解决的问题所做的行为设计和抉择过程。决策艺术不仅是企业管理者学识、智慧、经验及个人风格的综合体现，更是其凭借深厚的决策理论、丰富的决策经验在管理决策活动中，对决策方法的创造性运用。企业管理决策艺术贯彻于企业全部管理活动中，是领导者表现出的艺术化的领导方法，所产生的影响深刻而长远。其内容主要包括：把握企业决策环境、对象、条件、方向、目标的战略决策艺术；处理企业员工与员工、管理者与被管理者等人际关系决策艺术；选择时机、随机决断的战术决策艺术；统筹兼顾、突出重点的决策艺术；适度与换位思考决策艺术等。

二、企业管理决策艺术的特点

企业管理决策艺术是管理者知识、智慧和经验的综合运用，具有一定的个性化和创造性色彩，与其他管理活动相比，其主要具有以下特点：首先，随机性。企业管理决策受到企业管理环境复杂性的影响，随着企业管理目标、管理情景的变化而变化。其次，经验性。决策是需要经过领导者对偶发状况的艺术化处理而最终做出的决定，不仅仅是领导干部的个人决断，更源于企业管理者的经验、原则和阅历。第三，多样性。企业管理决策艺术贯穿企业决策全过程，在决策层次上，有宏观、微观、战略、战术、一般、特殊之分，而在决策程序上，也分为信息收集艺术，目标设置艺术，方案设计艺术，方案优化艺术既执行反馈艺术等，但大多受到情景和管理者素质影响，呈现出多样性。第四，创造性。创造作为企业管理决策艺术核心，是决策活动的最优化状态，要求企业决策者发挥其主观能动性，依据决策客体，采用创新思维，凝练为科学的领导方法，突出领导者决策的创造性与权变性。

三、企业管理决策艺术的创新与实践

（一）决策主体多元化。决策虽然是企业管理者重要的职能，但是由于受到企业管理者自身知识水平较低、经验匮乏等因素的制约，决策艺术运用过程中往往会过于主观，因此要想发挥保证决策的科学性，管理者不能单纯依靠自身经验、学识，而要使决策主体多元化，通过博采众议、集思广益，发挥其整体功能，丰富决策信息来源渠道，为决策艺术的运用提供丰富的理性思维和不同的信息资源。首先，管理者树立民主意识，切忌独断专行。尽管决策活动是企业管理者重要职能，但是其作为高级思维活动，对管理者综合素质具有较高要求，如管理者过于独断专行，不仅会导致决策过于武断，而且会对企业管理活动造成巨大损失。因此企业管理者必须树立民主意识，在决策过程中充分发扬民主风格，使领导者的见解和群众的智慧有机融合，博采众议弥补自身知识、经验和能力的不足。其次，决策主体团队化。随着经济的发展，企业分工日益复杂，企业生产方式也逐渐向集团化方向发展，企业规模及市场发展带来的庞大信息数量让企业管理者很难独立完成收集、整理、分析、判断、归纳、利用等活动。因此企业管理者要最大程度扩大管理决策主体结构，发挥专业技术人员、中层管理者、营销人员等企业活动主体的作用，充分调动群众积极性与创造性，形成具有较强信息处理能力的决策团队，在最短的时间内发挥团体的作用。最后，决策主体外向化。企业的生产经营往往具有广博性、多结构性,企业与社会之间相互交叉影响。企业管理者应该充分重视行业协会、专业化组织、政府机构、高校等外界资源在企业管理决策中的作用，将行业专家、业界精英等社会力量引入决策团队中，认真汲取多方实据，提高外界对企业决策的扶持力度，共同制定出指导企业经营生产活动的科学决策。

（二）决策思维全局化。决策本质上是一种思维活动,创造性的决策是创造性思维的体现。作为领导者，应该学会总揽全局，统筹协调各种关系，系统而全面地制定决策。所谓决策思维全局化，就是企业管理决策符合整体利益的原则，对决策活动反复考量、比较、思考，选择最优化方案，将企业长远利益、全局利益、短期利益、局部利益综合考虑在内。首先，“大小兼顾”。决策在大方面要考虑企业全局、系统和整体，而在小方面要考虑企业特定机构、局部及个体利益。企业管理决策者要根据市场发展动态，站在企业长远发展的高度、将企业纳入全行业、全国，甚至世界范围内去进行对比把握，凸显决策艺术的前瞻性和发展性。其次，“长短兼顾”。决策活动中，要考虑长期发展目标与利益，将决策视作动态发展过程，而短期方面，要注重短期效益目标和短期利益。科学决策要做出动态的长短兼顾的系统性思考。将决策活动、决策领域向远延伸,认识和把握长远未来。第三，决策思维要“正负兼顾”。一方面要看到企业决策系统积极一面，在正确信息中确定决策目标与途径，另一方面要发现企业决策系统中不利因素，进而针对问题寻找适当对策，通过权衡利弊保证决策的正确性。第四，“内外兼顾”。21世纪管理环境更加错综复杂和瞬息万变,所谓内外兼顾就是企业要形成开放性决策系统，将企业决策和外部环境、内部企业环境进行整合，不但要考虑企业内部的文化氛围、价值取向、生产结构、经营方式、人员构成等因素，还要考虑宏观政策环境，科技环境、竞争环境，通过对企业内部运行稳定和谐的一致性和对外部市场竞争持续不断地适应性的创新型决策，才能促进企业获得有利地位，长远发展。

（三）决策成本精细化。知识经济时代，企业产品的生产周期、市场周期都被极大缩短，导致企业运营节奏较快，决策上低成本和执行上高成本的矛盾逐渐凸显。因此企业管理者必须使决策成本精细化，才能收到事半功倍之效。首先，建立成本核算和考核机制。管理决策活动中，企业管理决策者要根据具体战略，提前制定成本考核机制，对成本进行管理。成本核算内容应该包括：信息收集、方案制定成本、人员成本、机会成本、风险成本及时间成本等，同时对具体成本进行量化规定和考核，将成本定性向成本定量核算转化。第二、将有限的能量用在决策上。随着企业管理变革的不断深入,企业所面临的问题错综复杂化,牵扯的因素越来越多,把有限的能量用在决策上，考虑周详、调研充分、计划精确，才能真正解决高成本、高难度执行的问题。第三、决策活动要“分工、分权、分责”。工业化时代，企业生产力日益提高，专业分工不断细化导致职能专业化与管理权力的日益分散，因此企业管理者要从决策成本方面考虑，在管理中开展分工、分权、分责活动，在战略高度对重要问题，进行组织、计划、协调管理，而决策执行中的具体事宜则下放到中层管理人员去具体承担负责，更有利于用有限的精力做出科学的决策。

（四）决策环节程序化。规范化的决策程序能够为企业决策活动的开展提供完整的思路和步骤，对于保证决策活动的稳定性和可行性具有重要作用。努力把握行政决策的重要环节，不断创新管理决策的程序,才能有效实施决策艺术。可以将企业管理决策程序划分为以下内容：首先，确定决策目标，进行信息收集。企业管理决策时企业未来发展方向的选择与实施，管理者在发现发展机遇或问题后，必须要先确定决策活动的目标，既：企业发展总体要求和效益目标。在决策目标确定后，企业决策者要建立专门负责团队，通过不同渠道和手段，对相关信息资料进行收集并开展调研工作。第二，检验决策数据，确定决策方案。企业决策者可以通过企业经营情况与信息资料对比及资料关联性分析对所收集信息进行针对性检验，确定收集资料对企业决定的价值，并根据资料价值分析决策目标需求，提出可选择性决策方案。第三，决策方案综合考量，确定最优方案。决策方案评价与选择是企业管理决策艺术实现的基础，因此企业管理者要对不同决策实施方案进行比较、分析与选择，以寻找到最具可行性和针对性方案。企业管理者可以通过方案招标、专家评议等措施，对不同方案进行科学分析，为最终决策效果的发挥奠定基础。第四，决策方案完善、实施。企业决策活动关系其未来经营管理质量，因此在确定执行方案后，企业管理者切忌操之过急，而要试点尝试或试探性执行，“以点带面”，先在特定范围内执行，对原方案进行修正与完善，根据修订结果全面展开，在企业内全范围推广。最后，检查追踪，建立反馈机制。决策实施方案的开展执行并不是决策活动的终结，企业管理者还必须要对决策活动进行检测跟踪，并最大程度收集相关信息并及时调整决实施手段。成立专门调查机构或组织，对市场反应进行调研，当市场情况发生变化时，需要领导及时调整决策，适应发展需要，勇于开拓创新，优化决策过程，保持决策的连贯性。

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《现代企业文化》：很多企业在对员工进行培训中感到越训越“茫”，为什么会出现这样的现象？

赵继增：这是我们在为企业做管理咨询中经常会碰到的问题。培训作为企业的一项基本管理职能，成为组织创造共同语言的途径，但运用不好往往事与愿违。

我举一个真实的案例：A公司成立于2003年，已经走过了8年多的历程，从最初的4个人，年销售额55万发展到2010年的130人，年销售额7400万，发展呈加速度式增长。尤其是这两年来公司的增长都在50%以上，但遇到的问题也极具共性：管理团队越来越不适应公司高度发展的需求，眼看着如良田沃土般的市场，由于团队素质和规模匹配不上，痛失很多良机。该公司曾经尝试组建两支团队去开发两个二级城市的市场，但一年多过去了局面一直没有打开，亏损依然在持续。更让企业主焦虑的还不仅限于此，由于总公司派出的管理者都是公司的管理骨干，他们的“远征”不但没有让公司的总收入增加或市场份额扩大，反而对本部的业绩造成了削弱。

2010年7月，经过高层讨论，决定对全员进行培训，在一名老板朋友的指引下，设计了一套包括行业知识、销售技能、职业心态、潜能激发在内的系统课程。累计11天的突击培训，总共花费27万元，但除了当时大家倍受鼓舞，以及当晚一名员工在夜里高喊“我要成功！我要成功！”最后被证实精神失常之外，并没有根本性地解决团队成长问题。这次失败的培训让A公司老总十分苦恼，负责培训的HR经理也感到压力巨大，并充满迷惑。

他们的困惑具有普遍性，究竟自己的公司需不需要培训？对于本公司的情况，应该如何安排培训会更恰当？很多公司都面对着这样的问题。

《现代企业文化》：您对现代企业培训的理解是什么？您认为传统培训方式与现代培训方式有何区别？

赵继增：当A公司出现问题的一年后，公司的老总和培训经理找到了北京影响力，我们向他阐述了我们的观点和看法。

我们认为，传统培训方式与调研方式已经过时。培训行业在中国已经走过十几年的里程，为帮助中国广大企业提升管理水平做出了很大的贡献。

但随着企业管理水平的不断提高，以传授管理知识为主的培训模式越来越显露出局限性。培训缺乏前瞻性，临时性、突然性、随意性较大等问题严重制约着培训效果。

在过去的两年中，北京影响力的调研显示：凡采用传统培训方式的企业，74%反映培训效果只能维持6个月，62%认为培训效果十分一般，44%的企业十分犹豫是否还要继续进行培训。

其根本性的原因在于：在管理知识极度干涸的时代，管理知识的输入对于企业具有巨大的产出投入比例，但随着信息化的飞速发展，知识已经不再是稀缺资源，知识传递式的培训已经不再具有以往的高效率。培训方案的匹配性、所传授知识的有效性、培训公司对客户知识转化的推动性已变得越来越重要。

系统学习、团队学习、持续学习、外力推动应该成为当代企业的基本培训纲领。这是北京影响力经过数年摸索出来的基本培训规律。在培训方案与客户需求的匹配性问题上，传统调研方式的不足益发显现。由于无法访谈所有受训对象，以及源于自我保护和表达能力等方面的原因，单靠问卷调研或个别人访谈难以客观反映企业的深层次问题。当然，这一问题如果没有得到很好解决，培训的效果在一开始就被大打折扣。

《现代企业文化》：您对企业培训有什么建议？有效的企业培训方式是怎样的？

赵继增：对于企业培训，首先，我建议第一次接触培训的企业慎重投入大笔资金。很多公司的培训部门希望通过前期调研，迅速生成培训思路，以及年度培训方案，这样容易体现出工作的计划性、条理性。

同时，很多培训公司为迎合这一愿望，以及出于定单额度的考虑，极力推动年度培训方案的制定。但效果往往不尽人意。

任何一个公司都存在共性，也存在个性，任何一个培训负责人，或培训公司都难以具有高远的预见力，也很难保证没有经过摸索过程的年度大方案的效果。因此，北京影响力建议初次接触培训的公司采用“小步多走”的方式来做培训安排，而不是一次性投入几十万来进行尝试。

能够取得成效的培训，才是企业最需要的培训，现代的企业培训必须走培训与咨询结合的道路。

《现代企业文化》：您提出企业培训要先“投石问路”，那么如何保证投出去的“石头”是有效的？

赵继增：根据大量的尝试，北京影响力发现，在绝大多数情况下，投出三块“石头”即可摸清企业的真实培训需求，进而制定可行的培训思路和方案，为培训效果提供坚实的保障。

第一块石头――诊断式内训。通过各种咨询手段及现代管理体系进行企业诊断，发现客户的真正问题和业务需求，以咨询报告的形式向客户提供全面的业务解决方案，从而有效地建立起完整的培训规划体系，系统解决企业的业务问题，持续推进企业业务发展。这种培训短期内也能做到有的放矢，实现快速推进业务发展的目的。比如为管理团队进行一次基本层面的管理培训，其中包括传授管理知识、研讨企业真实案例、客户与培训公司的观点碰撞，最后进行交流总结。在这一个环节过后，企业的培训方向能够得到准确的判定。

第二块石头――小规模培训。如果企业需要培训，则和培训公司共同迈出谨慎的第一步，可以是一小步，甚至是半步。通常情况下，企业可以在这一阶段只需支付很小的培训成本即可获得确定性的培训效果。

第三块石头――完成管理团队的普及性培训。在管理团队中普及基本层面的管理培训。由于之前已经谨慎地走过了两步，到了这一阶段，培训效果的确定性已经很高，但我们依然将这一环节视为双方进入下一步战略性合作的尝试。

走过了这三步，一个企业的基本管理问题就能够得到系统性解决。培训思路、方案、双方的合作模式及默契度已经变得十分清晰，培训对于企业发展已经不再是冒险的一跃，而是成为一种强大、稳健的推动力。

《现代企业文化》：北京影响力推出诊断式内训的操作流程是怎样的？

赵继增：诊断式内训是北京影响力推出的一项创造性的服务项目。经过一年的摸索，目前这一培训方式已经趋于成熟。由于投出第一块“石头”需要双方花费不小的人力成本，为保证效果，北京影响力要求客户对此服务要进行申请和预约，资质要求为公司规模在―百人以上，重点针对管理团队遭遇成长性问题。

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[关键词] 企业管理 决策程序 技术方法

企业管理中的决策问题，是现代决策理论、方法和技术的综合运用。决策是一种复杂的系统工程，有其内在规律、程序和方法。随着决策由个人的经验决策向由智囊机构、计算机辅助系统与决策参谋集团所组成的系统决策的发展，管理者应掌握现代的科学决策方法，以提高现代企业的管理水平。

一、企业管理的决策程序

企业管理的决策程序大致可以分为九个步骤(图1)。1.提出问题。企业管理中的问题，主要来自上级、下级和管理者本身三个方面。提出问题（称为起始步骤），就是对某种需求与实际现象之间偏差的发现和点明，并进行系列分析。

2.确定目标。确定目标要注意四个问题:(1)符合差距原则、紧迫原则和可能原则。(2)目标内容要形成明确的指标体系，在时间、地点、数量、质量等方面有明确的规定。 (3)分析限制条件，例如:人力、经费、环保、技术水平等方面的现实情况和可能提供的最高限度。(4)注重运用调研手段掌握相关信息，预测分析事物发展趋势，注意可能出现的失误，及时加以调整和修正。

3.拟定方案。必须从不同的方面，用不同的思路来拟订方案，为解决问题寻找各种可能途径。由于现代企业管理的信息量增大与领导者个人的知识容量之间的差距，智囊团的集体智慧在决策中的作用和地位日见重要。作为决策的备选方案必须符合以下要求:(1)有三个以上各不相同的备选方案。(2)各个备选方案都应对其长、短处有明确的描述。(3)各个方案都是独立可行的，不能相互作为前提。(4)方案应尽可能地追求完美，即尽可能地符合决策目标的要求。(5)方案应包括达到目标的具体方法，即解决问题的正确答案。

4.评价方案。可行性分析是建筑在系统分析、运筹学、预测技术等科学方法基础上的，以辩证唯物主义观点为指导的研究方法。衡量方案优化程度（“可行”、“满意”和“最优”三等）的标准有：(1)合乎国情和企业实情。(2)社会、经济、科学等综合效益最优。(3)具备可操作和控制的简便易行方法。(4)在限制因素的允许范围内。(5)符合企业管理的基本原则、规律和总体目标。根据评价分析的结果，列明备选方案的利弊，并以取“利之大、弊之小”的原则，将备选方案由差到优进行顺序排列，以备决策。

5.方案选优。方案选优是决策程序的关键。在各种方案的利弊得失比较相近时，领导者要十分慎重、深思熟虑，防止人云亦云、误入歧途。进行方案选优有三个主要依据:(1)经验，领导者过去做过的事或犯过的错误，经过总结经验和提高到理论认识后，常常也成为影响决策的经验。(2)试验，在决策前进行小范围试验的环境条件应该尽可能地与企业推广的条件接近，使局部的试验结果有比较实用的指导全局决策的意义。(3)现代管理技术，即对运筹学中决策树、排队论等的掌握程度和熟练运用的能力。

6.选择试点。在选择进行局部试点的单位时应该注意三方面:(1)代表性。即从人、才、物等资源以及其他主客观条件方面尽可能是本企业的缩影。(2)范围适当。范围太小了，情况的复杂性不够，反馈信息量不够；太大了，需投入的力量过大，信息综合反馈时间较长。(3)试点单位的职工有接受试点任务的积极性。领导者应该亲临试点单位，注意收集、分析第一手资料，及时反馈以指导全局。

7.组织实施。组织实施的关键是将方案具体化。可以通过目标管理的方法，将决策目标层层分解到每个职工，明确岗位职责和完成目标的时间进度、数量和标准。还可以根据先行局部试点出现的问题，及时加以修正和补充。

8.进行追踪。追踪过程，掌握信息，进行不同的分类处理：(1)影响决策实施进度的关键问题――立即处理；可以由个人决断，并在时间允许的情况下，先征求智囊团等意见后再作决策。(2)对决策实施进程影响不大的问题――滞后处理;即放到下一个管理周期的计划阶段，作为问题提出，再考虑处理。(3)对总体决策价值有影响的问题――放慢实施现有决策的步骤，集中智囊人物加以研究，修正原定决策目标或中止决策实施过程，以免造成过大的损失。

9.结果分析。要运用统计学的方法和技术，尽可能将全过程的信息加以综合，得出尽可能多的有利于改进工作的参考信息。得到分析结果后，应立即通过反馈系统，影响到决策的各个层次和环节，作为新的决策的依据。

总之，在决策全过程中，各个环节都会产生一些中间结果，发现一些问题，这些也都是必须重视的信息来源。从控制角度看，在方案选定之前的各环节中产生的信息，可以起到前馈控制的作用。

二、企业管理的决策方法

1.“硬”技术，即计量决策方法。常用的硬技术有决策树法、效益分析法、排队分析、模拟技术等，它是以数理统计、数学模型和量化指标为基础，使决策具有科学、精确的特点。然而，由于企业管理面临的大量社会现象受到复杂因素的干扰，理想化的数学模型和确定因素往往脱离实际。

2.“软”技术，即主观决策方法。“软”技术是直接利用人的知识、经验和能力，对问题进行分析综合而作出的主观判断。常采用专家集体创造的形式，除了前述的智囊团外，还可以采用各种各样的组织方法。

“软”技术可以弥补“硬”技术的不足，在高层次的决策中得到广泛的运用。“软”技术的关键是人。所以在选择专家进行征询时，应当特别慎重。不仅要选本企业、本专业有一定造诣和学识经验的内行专家，也要注意选择一些外单位、其他专业或同一专业不同学派的专家作为对象,还要注意自然科学和社会科学专家的搭配。

企业管理的决策程序及其步骤并非一成不变，在实际应用中要灵活掌握;企业管理中的决策方法也并不是独立的，应当注意“软”、“硬”结合，各尽所长，针对不同类型的决策问题，综合使用各种合适方法，为决策服务。

参考文献:

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关键词:煤炭销售;管理问题;探究

煤炭是我国重要矿产资源，在经济发展中占据重要地位。煤炭销售管理是提高煤炭企业竞争力，促进行业健康快速发展的关键，相关企业及部门应结合行业发展实际情况，切实解决销售管理中存在的问题。

1煤炭销售管理的意义

(1)有利于增加煤炭企业的市场份额，良好的销售管理工作可获取准确的市场行情信息，针对市场经济实际情况制定科学的营销策略，进而提高企业的交易份额。(2)有利于完善企业管理制度，销售管理是现代企业管理的重要组成部分，其管理水平直接影响企业的整体管理情况。(3)有利于促进整个行业健康发展，企业销售管理规范性直接影响整个行业的发展情况，切实解决销售中存在的实际问题，规范交易行为，进而为行业健康发展提供有效支撑。

2煤炭销售管理中存在的问题

(1)销售观念落后。现阶段，我国供给侧改革不断深入，重点解决相关企业产能过剩问题，对煤炭行业销售工作提出了较高要求。以往煤炭企业为了获取更高的经济效益，单纯追求煤炭产量，并未充分考虑供给与需求有效协调的要求，销售观念及服务理念落后，品牌效益较弱，严重影响企业进一步发展。(2)销售方案存在片面性。很多企业并未充分了解当地市场行情，销售策略缺乏调研数据支持，缺乏全面性和科学性。(3)销售渠道单一。现阶段，我国煤炭企业在销售中过度重视直接销售模式，将过多精力用于与化工、交通或电力等行业建立业务往来，而忽略了品牌创建和网络宣传等间接销售方式，导致销售渠道单一，销售信息相对闭塞。

3煤炭销售的管理问题的解决策略

3．1转变销售观念，提升销售管理创新性

销售观念是销售工作开展的支撑，传统单纯注重产能的观念具有明显的落后性，不利于销售行业适应新的经济发展趋势。为了提升企业乃至整个行业的竞争力，必须转变销售观念，提升具体管理工作的创新性。企业在具体发展中应注重销售管理队伍的培养，有效销售管理结构，强调员工的服务意识，注重品牌建设，以此增强企业的品牌效益。在具体发展过程中，企业应将产量作为发展的基础，充分调研市场需求情况，在此基础上树立新型销售观念，制定科学的销售方案。此外，企业应定期组织培训活动，提高销售管理人员的综合素养和服务能力，打造专业化的服务团队，进而在销售过程中形成独具竞争力的煤炭推广品牌。

3．2开展有效的调研工作，确保市场供需平衡

煤炭企业在发展过程中，应以市场需求为出发点，开展科学合理的调研工作，在保证市场供需平衡的前提下，制定具体的生产与销售方案。在具体工作开展中，工作人员应以客户需求为出发点，加强市场调研力度，在分析当地市场行情的同时，充分掌握竞争对手相关信息，为依据分析自身发展中存在的优势和问题，进而综合制定销售管理计划，切实提高企业的市场份额。同时，工作人员还需要对国家政策进行系统研究，及时掌握煤炭相关法律、经济和技术环境变化情况，从中找寻新的发展切入点，并根据具体变化及时调整管理策略，确保管理工作的合理性。

3．3拓宽销售渠道，增加市场份额

销售渠道是影响企业发展的关键因素，科学合理拓展销售渠道是企业销售管理的重要任务，相关工作人员必须结合企业发展实际情况，创新销售方式，积极拓宽企业的销售渠道。在具体工作开展中，工作人员要一如既往地强化直接销售工作，为企业争取大客户资源，保证企业销售额平稳增长;同时还必须充分应用互联网技术，借助电子商务快速发展趋势，加大力度开拓煤炭网络销售平台，将各地煤炭资源特色进行整合，制定有针对性的网络销售方案，并且在网络平台中增设服务板块，就企业发展特色、企业文化、行业最新信息等内容进行实时共享，满足客户的多元化需求，从而提高企业的综合竞争力，在潜移默化过程中形成自身独特的品牌。企业必须做好安全生产工作，以集团为主体，以用户需求为出发点，结合各个分公司或矿井发展实际情况，制定有针对性的分公司销售管理计划，确保整个集团销售管理工作的科学性。

3．4应用网络技术，搭建信息化管理平台

随着互联网技术的发展，企业之间的竞争日渐成为信息能力的对抗，及时准确地获取行业发展信息是企业销售工作的关键。在煤炭行业发展过程中，信息共享机制不健全，存在信息孤岛现象，使得很多企业无法准确获取市场需求信息，从而错过产品销售良机，最终导致销售管理工作失败，无法增加企业经济效益。因此，在具体发展过程中，企业应充分意识到信息不对称的严重性，积极利用先进的信息技术，创建信息化管理平台，以此保证销售管理工作的共享性和实时性。(1)提升煤炭产供销全过程信息化，工作人员建立展业的数据库，收集自合同签订到发货出厂全过程的具体数据和信息，并根据实际情况及时更新，定期筛选，将供需情况进行科学分析，明确市场需求变化趋势，将其与企业的产能相对比，进而判断企业销售方案是否合理，并根据数据库分析结果进行有效调整，制定进一步营销方案。(2)加强生产管理，生产是销售工作开展的基础保障，因此在销售管理过程中必须明确企业的生产情况，并对运载场和开采进行分区管理，定期调查其生产实际情况，了解产量信息和生产中存在的问题，以此为基础调整销售重点，实现企业平衡发展。(3)构建企业网站，企业软实力是企业发展中的关键因素，销售管理人员应明确市场需求变化情况，注重企业文化建设，创建网站，定期更新企业最新发展情况，并大力宣传企业品牌形象，提升企业品牌效应，最终促进企业全面健康发展，为销售工作提供有效的品牌保障。

4结束语

综上所述，随着市场经济发展和供给侧改革不断深入，煤炭行业发展面临着机遇与挑战并存的局面，相关企业在发展过程中必须明确自身销售管理中存在的问题，从管理观念、销售渠道、调研力度和网络平台等方面着手，改革销售管理工作，切实提高企业竞争力。

参考文献:

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关键词：设计 创新 设计过程

中图分类号：

F273.2 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2013）02（b）-0252-02

设计创新的巨大作用不言而喻，越来越多的企业逐渐认识到设计创新对于企业自身发展的重要性，但很少有企业管理者或设计管理专家去考虑产品创新引入设计时，企业是如何组织设计创新活动的。该文从项目过程的角度把设计创新分为四个阶段，系统分析了各阶段的主要任务以及人员构成，为那些想要进行设计却苦于无从下手或顾虑太深的企业提供理论依据。

1.设计创新的过程

该文研究的设计是狭义的工业设计，表达产品的形式、功能以及形式与功能的集合属性，设计作为重要的创新手段已经引起国内外学者和企业管理者的关注。设计创新是一种以设计语言为驱动力的创新，在设计创新的过程中设计师的创造性思维具有至关重要的地位。作为设计语言要素的产品符号、风格、象征迫切需要创造性的思维实现自身价值的提升以创造新的市场需求。

设计创新过程是一个感性思维不断跳跃的过程；而组织过程则是一个系统的、有条理的过程，理性、常规的思维模式是其运作的基础。因此，设计创新的组织过程是关于新产品开发过程中如何运用理性思维管理设计创新活动的一项研究。该文从项目运作的角度将设计创新过程分成四个阶段：设计创新的准备、设计创新的发展、设计创新评估与实施以及设计创新验证与反馈。

1.1设计创新的准备

设计创新的准备阶段包括企业内部环境评估、战略的确定、制定设计计划书、市场调查与研究等工作。

企业要搞设计创新，首先应对内部环境进行评估，可以从资金、人力资源、技术等角度来判断企业自身有无实力进行设计创新，或进行何种程度的设计创新，以及是否可以承担设计创新失败的风险。

企业内部环境评估通过后需经进一步明确设计战略，优秀的设计战略往往可以提升企业的品牌价值，塑造良好的企业形象。像美特斯邦威的设计战略就是“不走寻常路”，这在追求个性的青少年一代中得到了很高的认可。对于大多数中小企业而言，资金不足，技术落后、研发能力薄弱是其不敢引入设计创新的根源所在。基于此种情况，中小企业可以采取仿效战略、集中战略。对于一部分有了资金，技术与设计能力积累的企业，可采取产品差异化战略、产品多样化战略、与率先进入市场等多种战略。

企业一旦明确了设计战略，就要进一步制定设计计划书，对某个产品的设计要求、标准、方法、步骤等进行详细的说明，这是用理性为感性搭一个框架，使后期的设计创新能在限定范围内开展，尽可能的避免设计失败。

企业是设计创新的主体，主动出击，积极寻找产品创新的契机是企业获得持续竞争力的关键所在。为此，企业必须定期开展市场调研，从消费者的行为、情感需求、消费倾向等角度人手，把握未来的市场需求动向。理性方式获得的市场信息往往可以迎合市场品味，而感性方式带来的创新观念往往可以创造市场。创造了苹果神话的乔布斯则一向反感市场调研，坚信自己独特的眼光和超前的思维可以引领市场浪潮。的确市场中的潜在需求是很难通过调研的形式获得的，但设计都是源于生活的，企业除了理性的开展市场调研外，还需要培养设计师的创作灵感，让设计师全方位的体验各种生活。

此阶段参与人员有营销人员、设计师、设计管理人员，其中营销人员与顾客直接接触，他们主要负责市场信息的调查与收集，帮助企业进行机会识别，界定细分市场以及顾客需求的判断。马克思说过，实践是认识的来源，是检验真理的唯一标准，因而设计师与设计管理人员需要走进市场，亲身体验，这是为设计师捕捉设计灵感以及设计管理人员把握设计方向提供认识的来源。有些企业在设计准备阶段还会邀请各个领域的专业人士，共同探讨设计方案的可行性。

1.2设计创新的发展

设计创新的发展主要是产品概念的形成阶段，这也是考察设计师设计能力一个阶段。设计师在进行产品概念设计时，创造性的思维极其重要，也就是说设计师要打破常规的束缚，大胆的设计产品新颖的特色，并将自己的构思展示在草图或模型上。但这并不是说，设计师可以进行天马行空、不切实际的设计，他还需要考虑设计准备阶段的市场调研信息与设计方向以及设计的可生产性等问题。

因而产品的概念设计是约束条件与设计师创意相统一后的成果。为了寻找一个满意的方案，管理人员可要求设计师尽可能的想出多种可行方案供企业筛选。如苹果公司就要求设计师都要制作10个截然不同的设计模型，然后大幅度的削减到3个模型，最后只剩下一个最佳的设计。

由上可知设计师是该阶段的主体，而设计管理人员、技术人员、生产人员以及财务人员则扮演辅助设计的角色，他们的主要职责是与设计师进行必要的沟通，为其提供设计方向、技术、生产、成本等约束信息。

1.3设计创新的评估与实施

设计的发展阶段产生了大量的设计方案，但最终投放市场的方案只有一个，这就需要对各方案进行评估与筛选。对设计方案进行评价首先要确定评价的标准，如今产品设计越来越复杂化与多样化，这就要求评估人员需从如功能、美感、经济、环保等不同角度来评价。

设计评估又可分为三个阶段，初期、中期与后期。设计评估初期主要是删除那些明显背离设计目标与标准，或者没有发展前景的设计方案。评估中期主要考察设计结构是否合理，设计机能是否有利于人，该设计是否达到了安全标准、材料的选用是否能与生产工艺相适应。评估后期主要是考察设计是否具有生产可行性，生产成本如何，是否符合市场目标。这时可进行小批量的生产，观察生产过程中是否出现问题。

1.4设计创新的验证与反馈

设计并不因产品上市而宣告终结，有些产品真正进入市场可能需要好几年的时间。产品刚进入市场只是一个试销的阶段，该阶段主要是产品销售信息与用户体验信息的搜集与回馈，然后再为优化设计提供依据。可以说这阶段是下一个设计创新的起点，因而参与人员以及人员职责都与第一阶段大致相同。

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制造企业生产成本主要是指企业在制造以及销售过程中所发生的各项费用，实施生产成本管理就是要合理运用成本会计管理手段，对各项成本限额进行预定，科学计算、调节以及监督企业生产经营过程中所发生的费用损耗，按照限额管理控制开支费用，并对实际成本和目标成本进行比较分析，权衡经营活动效果，在此基础上实现企业的预期成本限额，降低制造企业的生产成本。

二、制造企业生产成本管理存在的问题分析

对于制造企业来讲，成本控制的对象包括产品生产制造的整个过程，涉及多个环节，如产品设计阶段、产品采购阶段、产品生产阶段以及产品营销服务阶段等。

成本控制的起始点是产品的研发阶段，这一阶段的成本控制也是整个制造企业成本控制的关键环节。很多企业管理者在产品研发阶段成本控制不严，对产品设计的成本管控意识比较薄弱，过于强调新产品的设计研发，在研发成本控制上存在着误区，即过于关注新产品的功能、性能忽视了其经济性，过于关注产品的显性成本而忽视了其隐性成本，过于关注产品的后期生产成本而忽视了前期的开发费用，过于强调新产品的研发而忽视对原有产品的功能再设计。

在采购环节上关注的采购成本管理内容不全面，订购成本、储存成本以及采购管理成本等难以全面管理到位，采购的成本管理理念有待于更新，不少企业管理者仅仅将采购成本控制理解为降低采购的价格，因而忽视了库存成本、运输成本以及采购产品的质量。过于重视采购价格，没有从长远考虑维护跟供应商的关系，战略合作伙伴关系比较薄弱。与此同时，采购绩效考核管理也比较弱化，对于采购人员的约束不够，采购的效率和效益有待于进一步提升，采购的风险管理也需要进一步强化。

除此之外，在生产阶段对原材料的控制力度不够，在生产过程中原材料的使用缺少量的控制，生产效率比较低下，缺少必要的管理和考核。与此同时，在产品的实际生产过程中还会发生各项费用，这些费用的不合理之处也会加大制造企业的生产成本，降低企业经济效益。

三、强化制造企业生产成本管理的建议措施

（一）强化制造企业研发设计阶段的成本控制

研发设计阶段是制造企业进行成产成本控制的重要环节，制造企业在产品研发设计阶段要想有效实施成本控制可以采用工程价值分析法。在控制设计环节成本时既要降低成本又要注重保持原先的产品功能以及提高产品。具体来讲，可以从以下几个方面来实施：合理选择价值工程对象，有效收集新产品的相关信息，对新产品的功能进行分析，对新产品的方案进行分析评价，试验并审定研发方案，实施新方案并作出科学评价。

（二）强化制造企业采购阶段的成本控制

企业管理者应当积极结合市场调研并参考供应商价格，结合自身生产实际和管理预期对产品的利润进行预期定价，在此基础上合理制定企业原材料的采购目标价格。根据企业的采购计划确定好企业的采购成本目标，对于不同的采购产品企业管理者应当按照目标成本依据指标逐级进行分解，在此基础上合理确定各个采购成本的目标成本。在采购阶段实施成本控制就是要按照原先制定的成本目标合理控制采购成本，确保实际发生的采购成本能够限定在合理的范围之内。对于采购成本进行目标控制时应当首先确定好采购成本的控制标准，在此基础上制定成本节约计划措施，并结合计划审核开支和费用消耗情况，对成本的发生进行监督。时时对采购成本差异进行分析，研究确定成本差异的性质并逐步形成明确的责任以及原因。结合差异形成原因积极改善采购方案，逐步降低采购成本，在此基础上实现采购成本管理目标。

（三）强化制造企业生产阶段的成本控制

对于制造企业来讲，生产阶段的成本控制目标主要是料、工以及费用的合理控制。企业管理者在这一阶段应当建立完善定额领料制度，依靠限额凭证对材料的耗用量进行控制，提高材料的使用率，尽可能降低成产成本。除此之外，还应当对原材料的消耗情况进行盘点，对材料的耗用量进行及时控制。管理者需要结合成本的超支以及节约情况合理选择成本分析方法，自上而下逐步查找出企业产生超支以及节约的具体原因，将原因细化落实到具体部门、具体个人。

（四）强化制造企业营销服务阶段的成本控制

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【关键词】信息a化建设 信息化咨询服务 规划方案 信息化战略

信息化咨询是对企业进行一次全方位的系统改造，主要涉及企业管理模式设计、业务流程重组、信息化解决方案设计与管理软件系统的实施应用。企业信息化咨询服务是一个复杂的信息管理规划过程，每个咨询公司的信息系统规划都有自己特殊的行业知识背景、成功案例经验、有效的工具和丰富的知识库。任何公司的信息系统规划方法都不是完全相同的。

1 总体调研

通过对企业高层领导、各业务管理部门、各职能部门、各下属企业管理人员的调研，对企业的战略、业务、管理、组织和人员等情况进行全面了解，使信息化规划能符合企业实际，使信息技术的应用能支撑企业未来发展需要。

（1）与企业高层、相关管理部门和项目组一起工作，明晰企业的战略，为企业IT建设指明方向。

（2）与企业高层、相关管理部门和项目组一起工作，进行企业组织结构和业务流程的现状描述，以及未来可能的发展模式，以便具体确定什么样的信息系统能帮助企业提高竞争力。

（3）了解国内外最佳业务实践，和IT如何支持业务的行业标杆。

（4）了解企业IT现状。

2 需求分析

分别从业务（业务模式和运作模式）和IT（IT现状与趋势）两条线索进行分析，IT战略与架构制定准备素材。对调研情况整理、归纳和分析，使用不同的方法对企业业务模式和信息化现状及发展趋势进行不同角度的分析，比较国内外最佳业务实践，寻找差距，明确用户需求。

（1）战略：将企业战略和IT战略进行整合，以便使IT战略与企业战略保持一致。

（2）业务模式：对调研的企业现状业务流程进行梳理，找出关键业务流程，并建立企业业务模式和运营模型。

（3）数据：对现有的企业数据以及数据管理和数据安全处理等进行分析，以发现任何潜在问题和改进机会。

（4）信息系统：对现有的信息系统或正在开发的信息系统进行评估，了解这些信息系统之间的关系以及这些信息系统如何支持业务流程，以及发现任何潜在问题和改进机会。

（5）基础设施：了解和评估企业目前已有的信息系统基础设施，对未来的发展做出预测和评估。

（6）行业标杆：了解行业内IT支持的最佳业务实践，以便进行差异分析。

（7）评估企业当前信息系统的应用与行业内先进水平的差距，判断企业采用信息系统的机会，即提出需求。

3 方案设计

根据企业信息技术整体战略和主要业务需求，规划企业未来的信息系统架构蓝图，明确信息系统与企业的业务需求联系。企业的许多改进机会，例如改善原有的工作流程，组织结构和职责分配，报表结构等，往往都可以在设计新系统时同时考虑。方案设计阶段是整个咨询工作的核心环节。

（1）通过指出并具体分析企业面临的挑战、机遇和关键问题，确定企业信息化建设的方向和目标。

（2）通过指出并具体分析企业面临的挑战、机遇和关键问题，确定业务流程调整地机会，特别是运用信息技术进行BPR调整的机会。

（3）设计企业信息系统应用的总体框架。

（4）设计各应用系统功能结构。

（5）设计企业总体基础环境的技术架构，以适应当前和今后发展的需要。

（6）制定企业信息化的安全体系。

4 实施计划

对规划方案中的应用系统的实施进行优先级排序，明确信息系统规划的整体实施时间、步骤和各阶段的主要工作任务；同时对企业信息化过程进行投资分析；并制定信息技术管理模式。

（1）考虑企业业务现状问题，未来发展战略的重要性及紧迫性，同时，结合信息系统建设的客观规律，制定各信息化系统建设计划。

（2）对企业未来信息系统的投资按实施计划进行初步估算，并进行风险—效益分析。

（3）设计和确定IT基础设施及规范、基础实施实施策略和计划。

（4）结合企业未来的组织结构和实施建设的策略，设计和确定实施信息系统以及维护信息的IT组织结构，IT组织结构是实施和维护未来信息系统的保证。

（5）同企业高层及项目组确定未来信息管理模式及实施策略。

（6）制定应急方案。

企业信息化作为推动和实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业核心竞争力的重要手段和必由之路，近年来已为中国许多企业特别是大企业普遍认同，并成为他们的战略选择。在当今经济全球化、竞争白热化和信息技术应用飞速发展的时代，信息化已经成为企业的命脉和核心竞争力，搞不搞信息化，已经不是企业的发展问题，而是生存问题。在这种时代背景下，企业做出信息化的战略选择，自然是明智之举，是“做了正确的事情”。但在这种纷繁复杂的企业信息化市场环境下，企业要“把事情做正确”，把自己的信息化战略落到实处，取得成功，还必须有一套科学、有效的战术策略做保证。

参考文献

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[4]陈昕，巫华.发挥咨询公司作用，促进企业信息化建设[J].江苏商论，2003（05）.

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关键词:财务管理预算管理优化路径

财务预算管理工作的良好开展，是企业实现和保持稳定有序生产经营状态的重要条件，随着我国市场经济制度的深化发展，我国现代企业在开展基本财务预算管理工作过程中的问题日渐凸显，有鉴于此，针对企业财务预算管理工作中现存问题展开具体分析，并在在此基础上提出有针对性的优化路径，无疑具备着充分的现实意义。

一、企业财务预算管理工作的现存问题

现阶段，可以将我国企业出现财务预算管理工作实务问题的主要原因总结为两个基本的方面：第一，我国部分企业在生产经营实践过程中，片面侧重对短期性经济收益的追求和实现，与此同时，必然使得企业内部的财务预算管理工作被挤压到边缘性地位，直接引致财务预算管理工作对现代企业管理事业的重要助力作用难以充分展现；第二，企业财务预算管理工作本身具备着复杂性和细致性，而企业现有财务预算方案在编制过程的科学性匮乏，以及方案执行过程中的监管不力也是导致企业财务预算管理工作出现问题得重要原因。

(一)企业未能充分认知财务预算管理工作的重要性

现代企业先天具备逐利属性，这也直接导致我国28.2%的现代企业在片面追求短期经营收益目标的背景之下，未能给财务预算管理工作给予充分重视，企业内部财务预算管理工作人员流于形式的工作状态，严重弱化了企业财务预算管理工作在有效提升企业内部管理工作水平方面的重要作用。源于企业管理层未能实现对企业财务管理工作重要性的清晰认知，他们往往会将企业财务预算管理方面的业务错误，定性为企业财务计划执行失误，这种做法严重影响了企业财务预算管理水平的提升，与此同时，我国现有企业开展财务预算管理工作过程中秉持的指导理念存在落后性，财务预算管理工作人员缺乏主观能动性和科学严谨性，直接导致我国企业在开展企业财务预算管理的过程中难以实现最佳工作效果。

(二)企业财务预算方案的编制缺乏科学有效性和发展导向性

财务预算方案的编制是企业财务预算管理工作的重要内容，企业想要实现最佳的内部管理状态，应当切实提升企业财务预算方案编制工作的科学有效性，以及发展导向性。然而，针对我国企业财务预算方案编制工作的现状展开分析，可以发现其在相关方面的明显欠缺性，有调查机构对2015年我国某地区两百余家企业的财务预算方案的编制，以及执行状况展开了系统的调查和数据统计分析，从中发现约有42.1%的企业在编制财务预算方案的过程中存在发展导向性匮乏现象，同时有38.9%的企业编制的财务预算管理方案未能具备充分的科学有效性，其编制形成过程未能针对本行业现有的市场交易环境格局展开清晰有效的调研，正因为其缺乏对现实市场交易环境的分析，因而也就无法为企业的长期稳定发展创造充分的支持条件。

二、企业财务预算管理工作的优化路径

(一)实现对企业财务管理工作重要性的充分认知

基于现代企业管理基本理论，财务预算管理工作的有序推进，对于有效助力企业生产经营管理工作水平提升具备重要的现实影响意义。为切实发挥财务预算管理在企业发展建设过程中的重要作用，应当切实提升企业管理层对财务预算管理工作的认知水平和重视程度，明确企业财务预算管理工作的重要性，旨在为企业财务预算管理工作的有序推进构建稳定而充分的内部支持条件。第一，企业领导者应当大力增进对财务预算管理工作的认知水平，厘清财务预算管理在企业长期性经营发展实践过程中的重要作用，并在此基础上，为企业财务预算管理工作的科学有序开展提供适当的方向指导。第二，企业应当切实做好内部人力和物力资源的协调管理工作，为企业内部部门之间和员工之间的工作信息协调互通，构建行之有效的实现渠道，实现上下联动式企业财务预算管理制度的建设目标。

(二)企业财务预算方案编制的科学有效性和发展导向性

不难理解，企业长期发展的战略目标规划对企业的日常化生产经营活动的开展，具备着深刻的指导和影响意义，在这样的背景下，企业在编制和执行财务预算管理方案的过程中，应当切实明确企业长期战略发展目标的导向地位，并逐步提升企业财务预算管理方案的科学有效性和发展导向性。第一，企业在财务管理工作要实现对企业实际经营管理工作开展状况的清晰反映，使得企业在每个生产经营发展周期内编制和执行的财务预算管理方案，都能实现对企业现实经营需求的针对性反映，有调查数据揭示，企业提升财务预算管理方南的针对性，能够在降低25.4%的生产经营成本的同时，有效提升企业的经营收益。第二，企业财务预算管理方案编制和执行水平的提升，是企业实现长期化生产经营发展目标的的重要基础，有鉴于此，企业应当在正确的战略发展目标的影响和指引下，逐步提升财务预算管理方案的编制和执行水平，并以此实现企业财务预算管理工作的优化目标。

三、结束语

本文针对我国企业财务预算管理工作中现存的两个具体问题，简要阐释了优化改良路径，有理由相信，只要我国企业领导者和财务预算管理工作人员不断提升对财务预算管理工作重要性的认知水平，加强财务预算管理方案编制执行工作的科学有效性和发展导向性，我国企业财务预算管理工作的开展水平就一定能够得到稳步提升。

参考文献：

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关键词：管理会计；财务会计；企业管理；实践；融合

市场经济的不断对外延伸在一定程度上为企业发展提供了方向，为了满足企业生产需求，企业选择对内部会计部门工作进行改革，拓展会计工作范围面，保障相关利益者的权益，提高企业内部生产管理职能，由于部分企业生产能力较差、营销渠道较少，在进行会计管理中将内部财务会计与管理分割，或在实践中仅重视单一会计的应用，而忽视了会计部门其他工作职能的重要性，造成企业内部财务在实施财务核算与管理过程中，整体管控能力较低，未能全面发挥两者协作的作用。为了满足企业生产活动需要，详细分析两者的差异性与联系点，其一，财务会计主要指针对企業外部生产项目与活动金额的核算与规划，而管理会计主要指针对企业内部账务金额的管理。其二，管理会计属于企业内部会计准则，其行为规范仅受到企业内部发展的约束，与国家现行会计制度无关，而财务会计属于国家约束的会计制度，受到行业与地方行政部门工作的制度管控。其三，管理会计的金额核算流程具备一定的活跃性，无须按照指定要求实施工作，整体行为可根据项目的开展情况及时调整，而财务会计具备一套标准的金额核算流程，需按照国家要求，遵循有关制度，不可随意篡改操作流程与制度。

1.管理会计与财务会计在企业管理中的实践

为了顺应市场经济发展趋势，适应互联网社会对企业发展提出的新要求，根据企业管理实践现状，依照财务会计与管理会计两者之间的差异性，以提高会计指标为标准，设计基于管理会计与财务会计的企业管理实践流程。

如图1所示，在企业管理过程中，由高层管理者下发并传达会计核算指令，企业内部相关利益者开展部门会议，为保障账务金额核算的整平公正，将会计核算成果上传至财务总指挥部门，进行项目金额的后期审核，审批满足要求的生产项目，根据企业在经济市场占比，下达年度预算指令，由会计部门实施项目计划预算的执行，调整年度发展策略，汇总部门上交的财务报告，二次审批项目预算生产项目，输出终端财务报表。根据上述企业管理流程，根据企业生产规模，依照行业发展趋势，下述将开展管理会计与财务及会计在企业管理中实践的详细研究，推动企业在市场发展的同时，创新企业管理模式，制定可行性生产方案，积累企业会计核算经验，为企业在市场的顺利发展提供技术指导。

1.1基于管理会计与财务会计出台企业管理制度

随着企业对管理会计与财务会计研究的深入，基于企业内部生产资金链持续供应的角度分析，应制定企业外部与行业协同发展的制度条例，联合地方财政部门，明确划分不同会计单位在企业中的职能，规范外部会计审计工作流程，提出三方专业认证管理形式。例如，以市场内某电器制造商为例，应用财务会计与管理会计分析市场对于电器的需求量，结合市场需求分析制定年度电器生产计划，包括技术的创新与应用、技术的研发与行业调研活动，进而调派市场工作人员采购生产零部件，完成对生产链与供应链的平衡分析，解决市场供不应求或供应矛盾的问题。根据管理会计对企业内部可支出固定资产的核算，制定阶段性生产战略目标，提供生产商正确的战略决策。同时由财务会计分析行业内零售价与销售价的变化差异，建立两者之间的直接联系，进而完成对企业生产管理的决策。通过两者的协同作用，将传统的财务统计报表，转换成会计战略盈亏统计表，实现企业内部生产与外部销售的时效对接，提高内部会计环境适应性的同时，完善了企业外部管理制度，进而起到利用会计职业提高企业管理质量与效率的作用。

1.2强化企业会计预算管理工作

预算工作是企业财务管理部门会计工作的依据，也是企业管理体制的核心内容，在财务会计与管理会计的作用下，已经成为企业内部生产管理、营销管理最为直接的工具，对于部分财务管理存在漏洞的企业，可采用完善会计预算工作内容、规范预算流程等方式解决。在二者应用过程中，首先，要求管理整合内部预算机构与市场相关委员会提出的要求，制定合理的预算目标，依照企业在市场的发展现状，制定阶段性企业发展计划，提出科学合理的企业管理战略。其次，基于财务会计审计工作流程，加强部门之间工作的执行能力，充分利用支出资源，加强对财务与非财务的管理，保障对企业多种生产活动与预算工作的全过程追踪，不定期向其他生产部门汇报预算信息，反馈账务核算现状。最后，从多个角度评估会计部门工作结果，提出对预算工作效率的分析。例如，市场内某上汽集团研制并了“每人成为营销者”的企业管理计划，延展会计部门工作范围，使财务会计与管理会计的职能得以充分的发挥。此外，基于二者的应用设计企业内部生产奖励机制，促进财务预算管理的全面进行。

1.3引入信息化技术完善企业生产管理方案

为了满足现代化社会背景对企业管理提出的要求，应基于管理会计与财务会计应用的条件下，引入信息化核算技术，完善企业生产管理方案，扩张企业生产业务，加大资源网在企业中的全面覆盖，提升终端网络设备的安全性，统一数据格式，合理编码数据类型，提供利益者账务查询的进入端口，促进内外部资源的流通，实现业务生产流程的再创造，提高对企业生产决策的支持作用，为企业管理提供技术支撑的同时，满足信息化社会对企业管理提出的要求。

2.融合研究

基于当下社会发展形势，管理会计与财务会计的融合将是未来企业发展的必然趋势，整合上述分析的二者在企业管理中的实践，下述将从3个方面，开展其融合的研究。

2.1设计管理会计与财务会计融合预算目标

应联合地方政府与财务管理部门，进一步加强对制度的完善，设计管理会计与财务会计融合预算目标，为两者的融合提供充足的理论执行依据，利用权责制度，从现金流量纠纷角度分析，在融合中使用金额计量单位将现金净值与生产流量之间建立联系，联合运用市场等价交换模板，有效地计量长期资产负债情况，基于市场层面提供两者融合条件。此外，将财务预算管理工作作为两者融合中的重要活动，在预算编译体制中，将财务预算作为两者保障的重点方向，规范书写财务预算统计报表，确保会计融合后企业在市场的持续发展。结合会计部门预算结果，合理配置各个部门的工作内容，确保资源充分利用的同时，考核多个部门工作的效益。在执行会计预算过程中，应侧重于对项目成本信息、收入信息、盈利金额、支出费用等的核算，尽快找出企业会计部门中潜在的风险漏洞，降低财务会计与管理会计融合风险，进而提升企业综合管理水平。

2.2细化管理会计与财务会计融合内容

整合企业内部有关部门的工作，树立相关人员正确的融合意识，细化企业管理基础类会计工作。其一，提高企业高程管理者对其的重视程度，使利益相关者充分认识到管理会计与财务会计融合在企业生产决策中发挥的作用，由此可促进企业生产链的持续运转，进行实现企业生产与管控的目标。其二，定期收集企业生产与会计核算数据，引入大数据技术分析两者的应用效果，进而为其融合提供强有力的数据支撑。其三，规范会计部门基础核算工作流程，不断优化获取市场调研数据，加强对企业内部生产数据信息的管理，提供会计融合的动力。其四，利用现代化信息技术，借助数据信息化管控体系，确保两者数据在企业会计应用中的时效性，提高两者统计信息来源的一致性。例如使用企业资源计划应急机制，管理会计数据，进而促进两者在融合中的协调运转。

2.3引入变动成本会计融合方式

变动成本主要是指在生产活动中支付给不同生产变量的费用，例如购置企业生产设备中消耗的人工成本费用等，这种费用的产生通常随着成本的变动而发生变化，作为现行市场企业应用较为广泛的会计核算手段，不但可提供企业生产决策依据，同时可有效地控制企业会计部门生产计划，提供两者融合决策依据。企业可利用变动成本分析企业量化盈亏关系，并将责任制度与预算管理相结合，充分发挥变动成本在会计融合中的调节控制作用。以此，增设企业内部生产管理新部门，剥离原本的财务会计管理权力，避免由于制度应用混淆造成预算混乱的现象发生，明确会计管理责任制度，促进两者充分的融合。此外应提高会计部门工作人员的管理创新能力，結合市场行业发展趋势恰当地处理融合中出现的多种问题，严格遵循职业标准完成财务会计与管理会计在企业管理中的融合。

3.结束语

经济全球化的发展对市场内现行企业工作提出了新的要求，以此本文开展了管理会计与财务会计在企业管理中的实践与融合的研究，制定符合行业发展的会计实践流程，有机整合企业内部多部门的工作，积极引进现代化管理技术，吸纳优秀的会计人才，合理处理两者之间的关系，全面落实企业会计工作。

参考文献： 

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北京水木知行管理咨询有限公司（）专注于为中国企业薪酬绩效管理提供专业化服务；业务领域包括全过程管理咨询、教练式管理咨询、企业管理培训、人力资源主管外包服务、员工满意度测评及管理改进、客户满意度测评、薪酬绩效数据服务等领域；咨询范围包括组织结构与管控体系、岗位管理体系、薪酬管理体系、绩效管理体系建设等方面；水木知行3PM薪酬管理体系以及水木知行TP绩效管理体系是现代薪酬绩效理论与数百个成功案例的完美结合，目前已被上千家企事业单位广泛使用。

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业务优势

优势一、适合东方人性格特征以及我国社会发展阶段的绩效管理提升系统解决方案

水木知行认为绩效系统解决方案一定要适合东方人性格特征并和社会发展阶段相结合，绩效管理的最终目的是实现培养人才、留着人才、吸引人才的目标以支撑企业长远发展。

优势二、对行业特性的深刻理解

几百家各种类型企业的薪酬绩效咨询服务经验是我们对行业理解的基础；对行业内在规律的深度思考以及在生产管理、项目管理、连锁经营领域有大量的模型、工具是我们成功的基础；对行业发展趋势与管理前沿的长期跟踪确保我们能给客户带来最新的管理思想与管理工具。

优势三、卓越的落地能力

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知行独创

水木知行TP绩效管理模型

TP绩效管理体系包括一个基础平台、两个绩效循环和三个绩效指标模型。一个基础平台是战略驱动绩效指标分析，解决考核的战略目标导向以及考核指标选取问题；两个循环是团队绩效管理循环和个人绩效管理循环，解决的是切实推进绩效管理的问题；三个绩效指标模型是组织绩效模型、能力素质模型和满意度模型，解决的是考核内容问题。

水木知行3PM薪酬模型

水木知行3PM是以岗位因素、个人因素、业绩因素以及人力资源市场价格为依据进行分配的薪酬体系。模型在坚持以岗位付酬为主的前提下，考虑任职者个人因素，个人技能因素、资历因素以及其他特殊差别因素，强调员工收入与组织绩效、部门绩效、个人绩效紧密联系，并随人力资源市场行情因素及时调整。

水木知行员工满意度测评

水木知行员工满意度测评通过企业发展、工作本身、工作回报和工作环境4个维度，将员工较为关注的问题层层分解，并通过满意度比例、不满意度比例、满意度得分以及满意度标准分等的统计，了解员工需求和企业管理中存在的问题。

水木知行能力素质模型

水木知行通过研究企业发展战略、企业文化、业务策略、核心价值观以及员工的理解和认可状况，提炼出对员工个性品质、基本技能等方面的能力素质要求；通过对企业业务特点的深入分析，提炼有利于公司核心竞争力形成和保持的管理技能和专业技能等能力素质要求。