企业培训考核方法范文

导语：如何才能写好一篇企业培训考核方法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：知识型员工；培训激励；激励策略

中图分类号：F27 文献标识码：A

原标题：浅析企业知识型员工培训激励策略

收录日期：2013年3月6日

一、引言

马斯洛的需求层次理论告诉我们，金钱和物质并不是员工的唯一需求。在知识经济时代，企业处于日益激烈的人才竞争环境中，要想吸引并留住优秀的员工，不仅要满足员工的物质需求，还要给予符合员工特质的非物质激励。知识型员工是具有高学历、高技能、高价值的企业特殊群体，他们在获得合理的物质保障基础上，更加注重对个人自我价值实现、个人职业发展的追求，拥有终身的学习、求知欲望。培训激励为员工提供培训及学习的机会，很好地满足了知识型员工的非物质激励需求，被认为是企业降低知识型员工流失率、提高知识型员工工作效率的重要激励手段，受到越来越多企业的青睐。

二、知识型员工的特点

（一）拥有较强的自主创新意识。知识型员工运用自己的知识和技能在易变和不确定的系统中从事创造性的工作，他们的工作对个人的才能和灵感具有一定的依赖性，导致他们不愿意过多地受制于物。他们更强调工作中的自我引导和自我控制，更倾向于拥有一个自主的工作环境，不喜欢领导对自己的工作计划和措施都进行明确的安排和规定，渴望在具备舒适的工作场所、富有弹性的工作时间及良好的创新氛围等宽松自由的环境下工作。

（二）具有较强的流动意愿。知识型员工拥有具有经济价值的知识、技能等知识资本，这些资本能够为企业带来市场和利润，是企业发展的核心资源，这也使得知识型员工拥有了更多的就业选择权和工作的自主决策权。同时，知识型员工具有较强的自我成就意识，看重个人事业的成功和自我发展前景，对企业的忠诚度相对较低，为了自身发展，愿意不断选择能够最大限度发挥自己能力和作用的工作环境。所以，知识型员工自身的需求特征及拥有的就业优越感使其具有较强的自我流动意愿。

（三）强烈追求自我价值的实现。与一般员工相比，知识型员工拥有明确的奋斗目标，在得到一定的物质保障后，他们努力工作不单纯为了获得高额的工资报酬，而是更加在意自身价值能否实现以及能否得到社会的认可与尊重。在工作中，他们乐于主动地接受具有挑战性的工作，不断地挑战自己，喜欢从攻克工作难关中获得“自我成就激励感”，并且事事追求完美，愿意为自己既定的事业目标全身心投入、孜孜不倦地奋斗，渴望获得辉煌的成就。

（四）注重自身知识的不断更新。在当今知识和技术更新速度不断加快的知识经济时代，知识型员工明白自己所拥有的知识和能力面临着快速贬值的风险，他们必须时刻注意对自身知识的更新、技能的提升来满足自身发展的需求，对提升知识和专业技能具有强烈的愿望。所以，知识型员工很看重企业能否为他们提供不断学习、培训和接受继续教育的机会。

三、企业员工培训激励存在的问题

（一）缺乏对员工培训需求的调查评价。企业培训需求评价一般包括组织分析、人员分析以及任务分析三项内容。但是，很多企业在开展培训需求工作时往往仅从企业业务发展方面思考问题，导致企业很多时候都是基于公司业务发展及员工完成工作任务的要求而对员工提供带有工作压力的培训，这类培训不能满足员工对企业培训的期望，对员工的职业生涯发展并没有显著的作用，不能激发知识型员工的内在学习动力，不但不能对员工起到激励效果，反而浪费企业的人力、财力，对企业的发展不利。

（二）员工培训的激励方式有待改进。激励需要通过各种不同的手段对员工的各种需求以不同程度的满足和限制，不同的员工有不同的需要，所以不同的激励手段对不同的员工产生的激励效果存在差异，这要求企业根据不同员工的特点采取不同的激励手段。就知识型员工而言，他们对精神层面的需求和对自我价值实现的需要相对较高，并且对自己的职业发展有清晰的规划，物质激励很难改变他们对特定培训的行为表现，企业更应该从精神层面结合其个人职业发展规划为他们设计激励方案。很多企业对员工的激励手段比较笼统，针对企业所有员工采取统一的激励措施，难以有效地激发员工的学习动机。

（三）缺乏对员工培训效果的评价。培训效果评价是培训工作的重要组成部分。从激励角度而言，一方面培训效果评价能够增强员工对培训的兴趣，强化他们参与培训的主动性和积极性；另一方面适当的负面评价能够促进受训员工进行自我检讨，从而端正自己的学习态度，有助于提高员工的学习效果。然而，很多企业对培训效果的评价不够重视，缺乏对员工培训效果的全面评价。在行为上，不能对员工的培训学习加以监督管理，影响企业员工培训效率；在结果上，不能正确、全面了解企业员工培训效果，不利于企业培训工作的完善改进。这都将影响员工参与企业培训的主动性和积极性，从而影响企业的员工培训效果。

（四）缺乏对员工反馈信息的处理。激励实施效果最重要的标准就是后期的反馈，只有了解激励反馈才能不断地调整激励策略和激励方式，从而增强激励的方向性和目的性，使激励工具更好地为企业目标服务。培训激励反馈的有效方式就是在公司内部建立畅通的信息反馈通道，使员工与业务部门、业务部门与业务部门、业务部门与人力资源部门、上下级员工能够彼此顺畅沟通、快速分享培训信息。但是，绝大多数企业没有为员工构建畅快的沟通渠道，一方面使员工不能及时了解到企业的培训信息；另一方面企业管理者难以获得员工对培训课程的反映，不能及时针对员工的反馈信息改变企业培训激励策略，长此以往，将逐渐消退员工对企业培训的热情。

四、企业员工培训激励策略探讨

企业员工培训激励存在的问题反映了企业缺乏完善的员工培训体系及对员工培训的制度化管理。因此，笔者从企业员工培训基本程序设计角度，结合知识型员工的特点，探讨了如何在企业培训过程中有效调动知识型员工学习的主动性和积极性，从而提升知识型员工培训效果的激励对策。

（一）培训内容激励。企业只有根据员工的实际需求提供相应的培训内容，才能使培训成为一种有效的激励手段。根据马斯洛的需求层次理论和奥尔德弗的ERG理论，员工的培训内容应该满足受训者的成长发展需求，尤其是知识型员工，他们对追求个人成长的愿望更加强烈，看重在工作中自我价值的实现。因此，企业在为知识型员工设计培训内容时，在遵循提升员工工作能力、促进公司业务发展的原则上，需要在充分了解他们的职业发展规划及所处的职业发展阶段，向他们提供有助于其个人发展及自我价值实现的培训内容。企业的培训只有在内容上满足了员工的需求，即员工对培训的期望和培训的效价，才能够真正激发员工内在的学习动力，从而调动员工参与培训的主动性和热情，进而保障员工的培训效率和企业培训效果。所以，企业在开展培训活动前，应从企业层面、业务层面及员工层面展开培训需求调查，尤其是在员工层面，需求调查工作比较繁琐，管理者需要根据知识型员工的自身特点及个人职业发展规划及所处的职业发展阶段展开详细的培训需求调查，从而确定符合企业和员工共同发展的培训内容。

（二）培训方法激励。企业培训除了要在内容上满足员工的需求，还需要从行为上满足员工的喜好，为员工提供能够高效接受培训内容的培训方式。培训方法对受训者来说也是一种激励。同样的培训内容和培训条件，采取不同的培训方法，得到的培训效果可能会有天壤之别。合适的培训方法能够调动员工的学习积极性，让员工在培训过程中充满激情，使员工从内心乐于融入到培训活动中，自然能够收到好的培训效果。而错误的培训方法使受训者对培训乏味，甚至产生抵触心理，受训者不能够高效地接受培训知识和技能。

企业在展开培训活动时，需要结合培训内容在受训员工中展开调查评价，选择最适合培训内容和员工最乐意接受的培训方法，并在培训过程中根据员工的反馈不断地改进培训方法，让员工高效地接受企业培训知识和技能。

（三）培训考核激励。培训考核激励，即基于受训者在培训过程中的表现及培训结束后所获得的培训效果的考核结果对员工的激励作用。在培训考核激励中，主体是企业培训管理部门，客体是企业受训员工，二者的目标存在差异，因此关注的重点也不同，对于企业培训管理部门而言，目标是为了提升企业员工的工作能力；对于接受培训的员工而言，其参加公司培训的目的是为了满足自身的各种需求。企业为了达到提升员工工作能力的目的，必须对员工的培训过程进行控制、对员工的培训效果进行考核，从而根据员工的培训表现给予员工不同程度的需求满足或惩罚。这种考核对企业来说是一种控制、管理员工的手段，也是对受训员工施予的强化激励。培训考核激励基于员工的培训效果评价结果，需要企业建立完善的培训考核机制以保障员工培训考核结果的公平性。企业在通过培训考核来激励员工时，需要从以下三个方面完善其培训考核机制：

1、完善培训考核方法。对员工培训考核要从两方面来完成：一要对员工培训的行为表现的考核；二要对员工培训获得的效果加以考核。但是，在对员工培训进行考核时，需要根据不同的培训内容和培训方法选择考核方式。特别是对知识型员工培训效果的考核时，考核指标难以量化，考核结果带有主观性，选择合适的考核方法能够降低考核结果的不公平性，达到公平激励的目的。

2、制定严格的考核纪律。严格的培训考核纪律是客观公正地考评员工培训效果的保障。一方面企业需要对考核者的工作建立严格的监督控制机制，保证考核结果的公平公正性；另一方面公司有必要建立培训考核结果复议机制，以处理员工对考核结果提出的异议及不满情况。

3、明确考核的评价标准。培训管理部门在对员工进行考核前，应该制定科学合理的考核标准。在设置考核标准的同时，需要向员工明示公司培训考核的评价方法及各个指标对整体考核结果的影响权重，使员工参照公司的考核评价标准对自己的行为施予改变或约束。

总之，随着知识经济的发展，知识型员工对企业发展的重要性日益突出，企业越来越重视对知识型员工的培养。在对知识型员工的培训和激励过程中，企业只有依据知识型员工的特点和实际需求，采取正确的培训激励策略，才能有效地促进知识型员工参与培训的主动性和积极性，增强企业对知识型员工的培训效果，让知识型员工在提升自我工作能力的同时更好地为企业服务，促进知识型员工与企业共同发展。

主要参考文献：

[1]刘凤英，操芳等.企业知识型员工激励策略的探讨[J].江苏商论，2007.9.

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1、我国中小企业在员工培训方面的认识误区

1.1、员工自己就可以适应工作

不少管理者认为：随着在岗位上留任时间的增长，新员工会自然地适应工作环境，胜任工作。于是许多中小企业忽视了新员工的岗前培训。据调查，2011年，我国有健全培训体系的企业只占24%，其余企业要么只有基本的培训管理或者甚至是从不进行培训[1]。中小企业不进行新员工培训或者随便敷衍，必然会使新员工在较长的时间内不能适应环境，不能提高绩效，影响企业的发展。

1.2、为了跟风而培训

因盲目跟风的心理而进行培训，是目前中小企业广泛存在的误区之一。看到别的企业在进行培训，自己也匆忙请专家来给员工授课。不根据自己企业的实际情况盲目培训的心理和做法是不正确的。培训内容要满足企业以及员工的发展需求，不能盲目跟风。

1.3、培训是一种成本

不少企业的管理者认为应该尽量减少培训经费。因为这种错误观念再加上中小企业普遍面临的资金问题，导致中小企业的培训成本变得能省则省。根据有关调查显示，我国企业在员工培训经费的投入上普遍较低，培训经费投入占企业销售收入3‰以上的企业仅有8.9%，而占销售收入0.5‰以下的企业有48.2%[2]。知识经济时代，通过培训改善人力资源提高企业效益是可行的，培训不是单纯的成本而是一种高效投资。

1.4、培训对象只是部分基层员工

一些中小企业的领导者并不把高层管理人员当成培训的对象，他们认为工作很忙得高层管理者本来就是企业的人才，这种认识极不科学。一个企业的高层管理人员的素质关系到其决策的正确度，而一个错误的高层决策甚至会导致企业的破产。许多成功的大企业都有这样一个默认的规则，越是高层的管理者就越需要参加更多的培训。

2、当前我国中小企业培训存在的问题

2.1、培训经费少，培训机构不健全

中小企业因为资金问题而忽略员工培训，给予员工培训的资金支持很少。据有关调查显示，有 41.3%的企业每年的培训成本只占其员工工资总额的1%以下[3]。同时人力资源管理机构也不健全。企业把人员的招聘以及解雇当作主要工作，人力资源部门往往忘记员工培训也是其主要职责之一，培训者的角色只是被列入人力资源管理的范畴而已，甚至中小企业内部根本就没有专设培训人员，这就导致其他与培训有关的步骤无法很好进行。

2.2、没有员工培训计划，制度不规范

当前我国众多的中小企业并没有形成完整规范的培训制度，培训活动往往被相关负责人随意安排，缺乏详细的培训计划，更不用谈培训课程、授课方式、时间地点安排等的科学性了。而在这些基础方面的欠缺就会导致整个培训工作的混乱无序甚至低效率。

2.3、培训对象的选拔方式太过随意，员工积极性被削弱

中小企业培训资金投入少，机构不健全，也因此导致机会有限，不能使有需要的员工都能够得到培训机会，而不完善的培训制度也使得培训对像选拔工作不够公平、民主，有些中小企业直接由领导决定培训对象，也正是这种方式最容易影响员工参与培训的积极性以及工作热情。

2.4、培训内容设计不合理，缺乏系统性、实用性

不经过员工培训需求分析就随意制定培训计划，导致培训内容与企业生产需求脱节是目前中小企业培训的严重问题。企业培训通常采用讲师授课的形式，不讲究培训方法的应用，培训人员不够专业，效果自然不理想。根据一些学者在这方面的调查报告发现，甚至百分之五十以上的员工认为企业培训对于实际工作没有什么特别的作用，有部分员工认为企业培训对于实际工作甚至不起丝毫作用。

2.5、缺乏对于培训效果的反馈、考核

多数中小企业对于培训缺乏评估考核，导致企业培训内容是否符合员工需求，培训效果如何，对员工的实际工作有无帮助，讲师的水平如何，风格员工是否喜欢，培训负责人都不得而知，也正是如此，企业的员工培训过程也无法根据反馈得到改进。这样下去就导致企业的培训收不到想要的结果，效率低下。

3、针对现存问题提出解决方案

3.1、做好企业培训需求分析工作

培训需求分析是培训的起点，是保证培训项目有效的前提，是培训效果评估的依据，是绩效改进过程中的重要步骤。员工培训的方法很多，比如案例教学法、情景模拟法、头脑风暴法、敏感性训练法等，每种方法都有不同的适合人群，而做好了培训需求分析，企业才能够从众多的培训方式中选择出适合企业和员工状况的最佳方式，保证企业培训的有效性。

3.2、科学选择培训对象

中层管理人员是企业管理体系中的关键，也可以说是是企业实际意义上的管理执行主体，企业的培训预算应稍往中层管理人员做出一定的倾斜。他们既要关注企业整体的目标和整体战略，又要考虑自己所带领的团队的具体目标。细选培训对象时要综合考虑多方面因素，充分体现公平公正民主的原则，这样做才能不挫伤员工的培训积极性。

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【关键词】 培训需求 企业战略 培训制度 规范

企业培训工作者必须认真关注培训中存在的各种问题，并把其中主要问题拎出来认真加以解决才能保证培训工作能够日上层楼。本文主要就企业培训工作存在的主要问题及其对策作一浅析。

一、企业培训工作中存在的主要问题

1.1公司对于培训不够重视或认识片面

在我国公司里面，经常可以发现这样的现象：经营者一方面高喊培训员工如何重要：另一方面培训又被置于次要位置。而更多的还存在企业各部门认为员工培训只是人力资源部门的工作，与自己部门无关。还有些公司总是担心员工在接受完培训后离开，或部门主管担心自己的属下赶超自己而使自己的地位受到威胁。

在公司培训中管理层和老员工总是以自己经验丰富，工作很忙为借口不参加培训等等。企业培训总是被一再拖延，常常在周末或者下班以后的时间进行。显然，培训的重要性在企业里面常常挂在口号的程度，在理念上并没有成为公司运作的真正有效助手和工具。

而西方发达国家毫无例外的高度重视企业人员的培训 ，原联邦德国把职业教育称为其经济起飞的“秘密武器” ，德国总理科尔说 ：“像我们德国这样一个原材料缺乏的国家 ，受过良好培训的熟练技术工人是我们最宝贵的财富 ，也是经济稳定的保证”。

1.2缺乏综合培训需求分析，培训课程内容缺乏系统性

曾经见过一个公司的车间操作工参加一个管理课程的培训，而且课程费用相当的高，这就是为了培训而培训，没有做好培训需求分析，得到的效果只能是员工评价老师讲得很好，可是对员工的实际工作的指导意义是没有的。还有很多时候的培训是由于公司出了问题时，管理层才匆匆决策要求推出公司员工培训，而培训的内容也总是围绕相应问题所提出某些看起来是最迫切的需求。

实际上，这是一种非常被动的模式，是一种典型的问题发生-要求培训的问题驱动模式，很少有管理者冷静的考虑：公司究竟需要培训什么，为什么每次培训都只是充当马后炮？

这是第一个内容缺乏系统性的表现；另外一个表现在于培训总体规划和组织混乱，不能够有效使培训内容体系性一目了然，主要原因在于缺少层次分解、合理组织。

1.3缺乏知识管理意识和有效机制

知识管理已经广为了解和介绍，一些企业也设立了相关的正式职位，比如知识经理（知识主管）。然而，很多经理人并没有真正树立起知识管理意识，企业也没有建立相应的知识管理机制（即将隐性知识转化为显性知识，也就是将储存于员工头脑中的零碎的信息或还不成熟、不系统的经验转化为系统的、成熟的可以操作的知识 和工作方法），一直处于“知识经验随人走”的风险中。

1.4企业培训工作中的相关人员职责不清，导致配合不好效率低下

许多人一提到公司培训，一旦出现和知识经验有关的问题，首先想到的就是人力资源部培训主管或者培训部。显然这种观念在公司里面有相当的具有代表性。但是从另外一个角度来看，培训部的员工或者培训主管对于要求较高的其它部门的知识经验方面有些勉为其难，出于这个原因，人力资源部和培训部和相应的生产部门和职能部门需要进行清晰界定相互职责和角色，才能有效的提升培训效率。

1.5培训方法不到位，培训课程效率低下

相当部分公司的培训人员对于课程组织过程以及课程准备工作比较轻视，认为培训只要课程内容具有就可以，只要把相应的课程内容提供给被培训对象，这个工作就算完成；另外一个很突出的表现培训方法单一，培训效果不好。企业培训采用最简单的课堂式教学，单纯的理论灌输。究其原因是培训组织者缺乏有关培训的专业知识，对培训的内容也知之甚少。很多培训师也还习惯于单纯的理论教授，没有熟练掌握现代的教学手段和教学方法，培训与实际相脱节，培训效率低下。

1.6培训制度不规范，监督考核管理不到位，影响培训作用的发挥

培训制度对于培训体系的完整性和培训效果延续性有着重要意义。主要表现有三个方面，第一，培训本身无良好计划，随意性太大，没有专门的培训管理制度，缺乏相应的培训规范和培训指导教材，甚至连培训师也是临时选择的。一旦遇到企业的其它活动，首先让路的就是培训。第二缺乏系统培训制度为培训的延续保驾护航。培训课程主要依赖于某位培训师，类似于市场容易依赖于某些大客户销售人员一样，我们很多企业经常有这种情况，某个培训师走了以后，某种体系的课程可能就无法正常开启和继续下去；第三，培训制度不完善。没有规范的制度就没有规范的培训。为数众多的企业在培训过程中未形成规范的培训制度，如培训训练方法、培训考核方法、跟踪评价等制度往往被企业忽视。有的企业培训一旦开始后，就很少有人去过问，有的连考试都不做，更无奖罚措施。

二、对于企业培训中存在问题的相应解决对策

有问题我们就必须寻找合理的对策来进行解决，我们可以考虑采用从以下几个方面来进行着手解决。

2.1在企业当中自上至下贯彻“管理即培训，培训即管理”的理念

我曾经接触过一个企业，信誉楼百货集团，他们的培训做得非常到位，主要就是全员皆认识到培训真正的重要性。管理理念中还有一点是“将80%的命令变成培训”。培训是一种双赢投资，即培训不仅通过员工自觉性、积极性、创造性的提高而增加企业产出的效率和价值使企业受益，而且增强员工本人的素质和能力，使员工受益。故有人说，培训是企业送给员工的最佳礼物。

培训作为投资，其回报亦是可以计量的，培训效果评估将为度量培训的价值提供依据。其次，培训是管理的手段。培训不仅为管理创造了条件，其本身就是一种管理的手段，即培训通过满足员工高层次的精神文化需求来激发员工的干劲和热情。

企业同时应把培训作为管理的机会和途径，以及完成任务的方法和手段，围绕企业的任务和目标来实施培训，并通过培训沟通上下级的联系，掌握工作进展状况，达成相互理解与支持，共同不断提高工作绩效。

2.2用心做好企业培训需求分析，并把企业需求和相应的培训收益分析二者有效结合

培训需求分析是保证企业培训具备相应有效性的必要手段，科学的培训需求分析能够从企业发展整体利益，部门利益以及员工个人具体情况几个角度来作出客观评估，并根据相应的实际评估结果提供给企业相应的建议。企业在应用需求分析的时候必须秉承实事求是客观公正的态度进行。对于企业中发生的大大小小事情，必须对症下药，是属于企业管理的问题，就由相应的管理者承担解决，如果确实由于企业培训不足导致某些普遍性的不好的现象发生，企业必须尽快建立有针对性的培训予以解决。

企业培训收益分析是解决公司对于培训工作重要性看法的一个重要手段。目前许多企业的培训部门一旦遇到其它部门没有提供有效协作的时候就只会诉苦，抱怨其它部门对于培训工作重要性认识不足。

但是我们试想，如果你手忙脚乱的时候忽然要你抽出一两天时间去参加一个连培训者自己都不太清楚其意义多大的课程，被培训者能有热情么？

所以要想其它参与者认识到其重要性首要的工作就是必须和对方达成共识，而共识的达成的前提就是提供有说服力的分析，所以我们认为培训收益分析是最重要的共识达成工具的开始。

2.3在管理中有效地整合企业的各种知识、信息、经验

培训管理人员必须在实际工作中有计划地帮助企业及时整理各种信息和经验。比如前面提到的信誉楼百货集团每月让员工将自己的或发现的其他员工的在学习商品知识、接待顾客等的有价值的案例进行投稿，将选择优秀的在月刊上，并给员工一定的奖励，作为收集培训资料的一种方式。每过半年就会将星级导购员等业绩最好的人员集中起来，根据自己的优秀事例编写专题案例，然后由他们和培训师一起主持案例讨论，在取得良好培训效果的同时，帮助企业有效地整理了确实有效的工作方法和思路，极大地丰富了信誉楼的“知识库”。

2.4培训必须服从于外部环境和企业战略的变化

这个对策的提出主要强调了培训的动态性；它主要强调企业培训者必须关注公司经营管理环境的变化以及整个公司发展阶段以及经营战略的变更，人力资源工作包括培训其目的都是为了更加有效的为企业战略服务。

基于这点，作为培训者必须紧随管理层的思路，了解企业运营情况，关注公司的重大变化，并及时提供有效课程的支持。

比如企业发展由创业期向快速成长期进行转变的时候，公司战略将会由原来比较典型的成本节约型的人力策略转变为快速扩张型策略。这个时候最先理解和洞察这种变化的往往是公司最高决策层和战略管理部门，但是公司中层和执行层面往往还是采用过去的思维模式来进行管理和经营。这时候作为培训管理部门必须洞察这种先机，并适时和最高管理者沟通，建立相应的沟通课程或者规范的课程，协助决策者快速推动这种变革，推进公司的发展历程。所以作为人力资源培训工作者也常常说“如果不了解业务，你就不能做好人力资源”，其实是非常中肯的。

2.5运用项目管理思想作为运行的方法论，有效界定培训工作中的角色问题。

因为在企业中某一部门的知识等的有限性，企业的培训工作的开展和其它众多工作一样，都存在相应的部门交叉问题，对于部门交叉的问题上，我们都可以采用项目管理的思想作为运行的方法论。很显然，对于培训工作我们可以随时根据需要建立相应的虚拟团队，在整个项目团队中谁是项目组长，谁是组员，谁负责什么工作，我们都需要进行清楚的界定，这样能够有效解决部门之间的踢皮球的现象。当然，从另外一个方面来看，必要的人力资源政策考核也是非常必要的，对于关键人才和关键层面人员，我们必须把培训工作当作其重要职责和要求之一。

比如上文提到的信誉楼百货集团，在公司制度、岗位职责及绩效考核项目中均载明除人力资源部外的其他部门负责人或主管对员工具体培训工作、方法、所要达到的效果以及培训结果对上述人员的绩效影响等，这就使得培训者更有责任和动力做好培训工作。

要把培训落到实处，就要对培训的管理部门或人员进行考核，要对学员的学习情况、运用情况和产生效果进行考核，要将考核结果与学员、培训管理部门和人员的工资挂钩，奖罚方式要精神上和物质上并行，使员工心理上和精神上也产生满足感和成就感，从而激发他们进一步参加培训学习的热情。

2.6建立完善的培训制度体系，把培训制度和其它的人力资源工作体系结合，有效保障培训工作的完整性和延续性

从PDCA（计划、实施、检查、行动）原则来看，培训计划，培训执行，培训评估和改进等各个环节缺一不可，通过这些制度环节的建立，我们可以有效的避免培训组织的粗放和准备不足等问题，也可以有效的解决培训的规范性的问题。比如对于人员走而相应课程流失的问题，我们可以参照咨询公司建立相依的课程标准体系，这样即使人员走了，也同样可以保持相应的课程留在公司。

当然还有另外一个重要的因素是考核，就如上所说的必须把培训作为关键岗位的考核职责之一，这样既有约束又有激励，才能把工作做好。

三、小结

从上面来看，我们提及的问题主要涉及培训的三个过程方面，其中对于培训的不够重视，培训课程内容缺乏系统性，培训课程必须紧随战略和环境的变化并为之服务等，这些问题主要属于应该培训什么的范畴，这是我们了解和解决培训问题的前提；其次我们在培训中应该有效界定相关人员角色并采用项目管理思想方法论作为指导，这两方面旨在关注在培训过程中如何保证培训的顺利进行，主要关注“如何培训”的问题；而对于培训制度规范的方面的提出和解决则主要解决培训的延续性问题，主要关注“怎么样才能保障这种培训体系有效得以延续”。

随着科技发展的日新月异，企业的产品和服务具备了科技化、多样化的特点。虽说可以利用高科技提供多样化产品和使顾客满意的服务，但是员工需要比以前更优秀的倾听意识以及与客户沟通能力。

在高科技时代，人际交往技能（如谈判和冲突管理）及解决问题的能力要比以往许多生产性和服务性工作要求具备的体能、协调性和良好的操作技能重要得多。而这些技能或能力的提升都离不开有效的培训。

参 考 文 献

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一、目前油田企业培训评价的主要内容。目前油田企业的培训评价的主要内容包括反应评价即第一级评价，即在课程刚结束的时候，进行的评价。包括学习评价主要是评价职工通过培训对所学知识的掌握程度，方式有书面考试、口头测试及实际操作测试等。行为评价是评价职工返回岗位后在工作中的行为方式有多大程度绩效的改变，本次培训对工作是否产生了积极的影响，目前采用的较少。

二、目前油田企业培训评价的现状。随着科技的发展和进步，培训在油田企业中的作用越来越突显。职工培训成为油田企业人力资源管理的一项重要内容。一个企业是否具有竞争力，一个企业的生产力是否先进，关键就是看在这个企业里的人是否具有竞争力、是否掌握较为先进的生产技术和较强的工作应用能力。因此培训作为一种企业行为，越来越受到重视，它为油田企业人员的素质、技能的开发，人员积极性的调动和组织凝聚力的增强，以及企业未来发展阶段合理人力资源配置提供基础支撑作用。随着油田企业培训工作的开展，培训体系也越来越趋于完善，培训的相关配套模式也得到了重视和发展。其中培训评价体系在职工培训中也不断补充完善，由只在培训中考试测试逐步演变为在培训开始前评价培训方案、在培训中及时了解反馈学员情况及培训后跟踪评价。但是由于工作性质的不同，例如在外部市场或井队前线的职工，目前来说就只能在培训项目培训过程中，进行评价。因为工作条件和工作地点等的限制，不能深入到学员的单位进行培训效果的检验。

多数培训评价工作目前只对培训项目中所授予的知识和技能进行考核，并没有深入到职工的行为层面上来，即评价工作只停留在初级层次，不够全面。培训评价的方法很多，如事前事后测试法、成本收益法、控制实验法等.但目前企业培训评价中所应用的方法非常单一，如绝大多数仅仅是以考试的形式进行培训项目的评价。毋庸置疑，考试固然是一种有效的考核方式，但它在应用上有很大的局限性，并不是所有的评价内容都适合用考试的形式。每次培训工作的具体评价情况缺乏系统的记录。评价所用的方法、评价的内容、受训者完成情况、测试的结果等记录大多是零散而无序的，并没有建立起一个培训评价信息系统，因而缺乏系统的管理。而这些都不便于对培训效果进行科学有效的分析，也无助于下一步培训工作的开展。绝大多数培训评价仅仅局限于在培训项目刚结束时进行评价，并没有在后续的实际工作中进行评价，或者仅仅局限于对培训项目本身进行评价，而忽略了将培训项目与企业绩效联系起来进行评价，这就使得评价与职工实际工作脱节，进而造成了培训与实际工作脱节。

三、针对目前油田企业培训的现状应把培训评价作为一个系统体系使之不断完善，并充分发挥其作用。建立适合于自己企业培训的评价体系是一个复杂的系统工程。这就要求对职工培训全过程活动进行研究分析，建立有自己油田企业特色的全过程、360度全方位的分级评价体系。用科学的理论和方法，设计出培训质量全过程的评价体系。培训评价体系是开展评价的步骤和程序，是实际运用中的关键部分。它主要包括培训环节、评价对象、评价监督方法和反馈点等方面，贯穿于培训过程的各个环节。针对油田企业工作单位的特殊情况，我们可以通过邮寄培训反馈意见表，了解职工的培训后感受；或者通过了解单位领导的看法看培训的效果等。目前先进企业的培训评价已经逐渐由三级评价发展成为四级评价甚而到五级评价，值得我们油田企业去学习和借鉴。

所谓五级别评价理论是一种以结果为基础的评价方法。它根据培训结果的形成过程，依次为五个不同的层次、级别。各个级别之间时间界定清楚，评价目的明确，操作方法比较简便。一级评价是指学员对培训项目注意力、兴趣以及教学方法、教学内容、服务环境等方面的研究，得出学员对培训的看法和态度。学员的反应对于终止或继续人力资源开发培训项目至关重要。对反应层次的评价常采用问卷调查、座谈等形式进行。 二级评价是指学员从培训项目中学到了什么，它是用来衡量学员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。对学习层次的评价有多种衡量方法，包括书面测试、技能操作和情景模拟等。 三级评价是为了确定从培训项目中学到的技能和知识在多大程度上转化为实际工作行为的改进。这个级别的评价可通过学员的上级、下级、同事以及学员的主观感受和培训前后行为变化的对比等方法来进行。四级评价主要是看培训后行为的变化是否对组织产生了积极的影响。其目的是评定培训后员工对组织业绩改进的提高程度。可通过学员的跟踪调查，了解事故率，产量、成本、利润等指标来测定。 五级评价

主要是看培训投入与效益之间的关系，其目的是优化培训投资，取得更大的经济效益。

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《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010―2020年）》指出，高职教育必须把职业教育放在更加突出的位置，把构建适应需求、有机衔接、多元立交的现代职业教育体系作为重要任务，发挥高等职业教育的引领作用，探索培养高端技能型人才的新途径，推进职业教育集团化办学，不断提高自身服务社会发展的能力和水平，满足社会成员多样化学习和个人的全面发展需要，实现职业教育事业自身的可持续发展。高职院校面向企业培训，是对企业服务的最直接、最有益的服务之一。在传统学历教育的基础上，如何让培训做得更好，如何让课程更有针对性，是我们不断研究的问题。学历授课和培训授课紧密的融合起来，实现双赢，是高职教育不断探索的目标之一。

二、 学培融合课程建设理念

学培融合，是指把学历教育和企业培训相融合，做到相辅相成，在运行机制、课程体系、课程建设、教学方法等方面突出各自特色，有的放矢，提高双效双赢。高职院校一方面承担培养企业准员工的学历教育，另一方面为企业进行在职培训。

三、 课程建设来源企业又服务于企业

当前，物联网、云计算、大数据、新一代通信网络等新兴信息技术及应用正酝酿重大突破，信息化和工业化加快融合，城市数字化和建筑智能化是科技发展的必然。综合布线系统成为所有建筑物必选的信息化集成及楼宇弱电项目。目前，综合布线技术已经作为一门课程进入计算机网络技术、通信工程技术、智能化楼宇建筑等专业。同时企业也存在着大量的培训需求，课程内容的融合，是学培融合的核心。下面以综合布线课程为例来阐述学历课程和培训课程的融合。

1.学历教学工作过程系统化的课程建设

综合布线系统是一套开放式的标准，其结构、组成、设计、安装方式、测试验收等一系列问题都是有完整的规定。课程不涉及具体的产品，没有固定产品的框架，因此在实践中，主要是各种标准的使用，以及具有实际分析能力，对技术掌握的熟练程度更为重要。

课程设置就是根据企业一个具体工程的工作过程，把任务分解，构建出知识模块，加强每一个模块学生的动手能培养力，把每项工程模块都能熟练操作。如图一所示，根据一个综合布线项目的六个工作过程，按照技能要求组织课程，构建出每个工作过程的课程学习内容。

2.制定工作需求模块化培训课程

通过对本省通信工程有限公司等八家大型企业，针对综合布线的项目设计、项目管理、项目技术员、安装维护人员四个岗位进行岗位能力要求调查，如表1，在岗位能力方面，排在前三位的能力是：能够阅读设计图纸和技术文件、掌握综合布线系统工程项目规划和设计方法、掌握综合布线施工技术和测试技术，这些技术同时具有较高的培训需求。

通过岗位调查分析，一方面我们对学历教育中综合布线课程的培养目标，内容设置有了一个明确的定位，另外针对培训课程的开设也有了一定的调查依据。抽取学历教学中的部分内容，建立三门模块化的培训课程：综合布线规划与设计（2天）、综合布线工程制图（3天）、综合布线施工c测试（2天）。在每一课程中，添加企业对课程的特殊要求内容，使课程更有针对性，实践证明这几门培训课程的开发给学校带来了一定的效益。

四、 学培融合的体现

企业培训这一学校和企业的融合点，成为密切校企合作的桥梁和纽带，学培融合在课程改革上可以从以下几个方面具体体现。

1.教学内容的融合

高职院校的课程必须从企业中来，紧紧围绕企业的岗位需求，并充分体现企业现行的新技术、新工艺和新方法。学历教育往往片面强调学生操作技能的培养，忽视学生综合能力的提高，这使得培养出来的学生很难经受竞争加剧的技术变化、市场转向的考验和挑战，进而很难与企业技术和市场的发展保持同步。因此，高职院校学生的培养目标必须注重综合能力培养。企业培训，有利于促进高职院校的课程建设。

企业员工招聘途径不同，专业能力也是参差不齐，很多员工一不是科班出身，二又没有参加过系统培训，虽然具有某一工种的熟练操作能力及经验，但对于专业知识缺乏系统化和标准化，这对员工的工作质量和持续发展会受到影响，因此把高职教育的一些理论精华移植到企业培训中也是非常必要的。

2.教学方法手段的融合

企业培训强调与学员的沟通，关注培训转移，以培训效果为教学目标，强调实战培训，让员工在真实的工作环境中感受和学习新的知识和技能。

高职教育培养目标的复杂性和应用性决定了其培养手段的多样性，教育形式的多样性，在教学形式上，为了使学生掌握基本理论与基本知识，既要有一定的理论性教学，又要有实践性教学，以培养高职学生的综合职业能力。高职教育要汲取企业培训的各种互动的形式启迪，可以运用故事、游戏、案例分析、小组比赛等方法进行教学引导学生，教学气氛活跃，让学生积极思考，参与到教学中，增强对知识识的理解力及对课程的兴趣。

3.实践环境的融合

高职院校具备功能完善的教学设施以及良好的人文环境，能够针对不同的培训对象开发个性化的培训课程，并提供良好的学习环境，这一培训环境往往是企业自身和学校以外的社会培训机构所不具备的。

企业培训可以利用高职院校的教学设施及资源，利用实验室经行模拟性的实验。同时经过对企业的培训与合作，高职院校也可以跟企业签署校外实训基地以及校外指导教师，让同学们有机会走出去到实际的生产环境中实际锻炼。

4.考核方式的融合

高职教育中成绩评定环节是教学质量评估中重要的测量方法与手段，同时也是对高职院校人才培养质量的检验。目前，大多数高职院校在评价方式上，仍然以笔试为主要形式，将学生的卷面成绩作为主要的考核依据。培训作为企业的一项经济活动，其经济特征比学校教育浓厚得多，对培训效果的评价和考核是企业培训工作中的重点，企业培训的评估方法通常有目标评价，绩效评价，过程考核、测试比较等方法。把企业培训的有针对性的评估方法比如过程考核、测试比较等运用于学历教学更能评价学生的实际能力。

5.师资的融合

高职院校具备雄厚的师资力量，高职教师有较高的师德水准、系统的专业理论知识及丰富的教学经验。企业讲师往往业务经验丰富但课程组织、授课经验不足。因此教师可以跟企业讲师通力合作，共同承担学历课程和培训课程。教师在培训过程中更充分的接触企业、走向企业，增加企业实战的工作经验，把企业技能经验带入课堂。老师经过参加企业培训后，成为双师型人才，既能胜任学历教学又能胜任企业培训。

五、 总结

我院作为一间企业办学的院校，具备了得天独厚的企业氛围，学院既是公办院校，又是上市公司，实行“两块牌子，一套人马”的运作方式，在做专做精全日制大专学历教育的同时，做大做强在职教育培训。在课程改革建设中，学培融合能促进两方面的课程教学。以课程教学为切入点，把高职院校中学历教育和职业培训做到真正有机融合，使高职院校能更好的发挥社会服务能力。

参考文献：

[1] 中华人民共和国国务院. 国家中长期教育改革和发展规（2010-2012）[M]. 北京： 人民出版社，2010：7.

[2]裘俊彦.新形势下高职教育与企业培训的比较研究[J].成人教育，2011（11）：23-24.

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（一）精细化管理下的培训

精细化管理是一种发展的理念和文化，是基于全面管理模式而产生的精益求精的理念。强调在每一个环节和工作中始终精确有效的循环实施PDCA管理模式。计划阶段运用目标分解法实现顶层设计，将企业规划战略、发展目标和任务进行分解细化，将宏观战略细化至每个岗位，形成可量化的岗位说明书。达到工作流程规范、任务职责明晰、制度规范完善、考核指标细化明确。执行阶段是精细化管理的关键环节，要求参与人员完全遵守程序和制度要求，细致认真的完成岗位说明书的要求。检查阶段是确保执行有效实现的环节，通过检查获得执行情况的直接信息，实现对全过程和结果的监控，为执行反馈、行为纠偏和下一阶段的计划提供以及。行动阶段是反馈、纠偏和计划新阶段开始的基础。通过对本环节的事前计划、事中控制和事后反馈的回顾，不断改进行动的有效性。基于此，在石油企业培训中引入精细化管理理念，建立起动态发展的石油企业培训体系具有重要意义。从参与者角度看，使所有培训参与人员的职能责任明确化、可量化，提高培训效率；从企业培训角度看，使培训体系系统化、培训流程规范化、培训制度明确化，提高培训效果；从企业角度看，精细化管理培训基于员工个体的情况而设计，将员工个体的培训发展与企业长远发展向结合，在提升员工素质能力的同时，建立起员工对企业的认知与认同感，形成精细化的工作精神和主动性的企业氛围。

（二）精细化管理下石油企业培训体系构建

国内很多学者提出精细化管理的不同观点，总结而言即在管理推进的过程中全面贯彻PDCA模式，在全面推进管理的过程中时刻坚持“精确、细致、严格、规范”的行为理念，即精、准、细、严。在石油企业的培训体系构建中，便是将PDCA管理模式贯穿至培训的三个基本系统中。即硬件支持系统、软件支持系统、培训参与人员系统。其中，硬件支持系统包括培训组织机构的设置（如培训管理部门设立、培训人员配备等）、资源保证（如培训经费、培训场地等）、运行保障（如培训流程的构建于保障实施）；软件系统包括培训需求分析（培训的现实需求、长远规划）、课程开发（如培训目的、对象、内容、方法）、效果反馈（如对受训者的影响、对企业的影响等）；参与人员系统包括讲师管理、学员管理（如培训对象分类、培训纪律管理、考勤、培训效果考核等）。

二、精细化管理在石油企业培训中的实践

精细化管理应用于石油企业培训的过程中，PDCA管理模式循环实施于培训的前期、中期和后期，并推进新阶段培训体系的开始。

（一）培训前期：精确定位

1、明确培训对象，准确进行需求分析。石油企业不同层面的员工需要不同内容的培训。针对操作类、研发类、管理类、服务类等不同的工作岗位层面进行需求分析，以便确定培训内容。

2、制定战略规划，明确培训管理责任与制度规范。石油企业要从思想上意识到员工培训与企业可持续发展之间的紧密联系，将员工培训与企业的长远规划相结合，将培训管理逐级任务分解，将培训的开发、对象管理、结果考核明确至每一个部门，明确至具体责任人员。

3、把握科技前沿，及时研发更新培训课程。一方面，培训的课程内容要不断创新，及时补充石油领域的新知识、新方法，不断提高员工的生产能力和素质；另一方面，注重文化素养、社会责任等员工综合素养的培训，提高其适应社会发展、主动创新的能力。

4、开发企业特色，形成石油企业的针对性培训资源。根据员工的工作岗位、资格等级标准、石化开采层级、技术创新水平等具体情况，充分运用企业生产实践案例、石油企业运营相关理论、外部典型经验等，研发具有本企业特色的培训制度、培训教材、培训运行机制，是培训对象在熟悉的感觉中融入培训状态。

5、加强培训投入，构建稳定的培训管理队伍和教师队伍。将培训投入与石油企业的收入呈稳定比例。同时，运用推荐、聘用、考录等多种形式，从专家学者中、企业员工中、社会人员中选拔形成员工培训的老师，尤其是形成既有管理经验又有生产技术的专职骨干老师。另外，加强对教师队伍的培训建设，依托教师队伍，开发课程资源、创新培训方式。

（二）培训中期：严格规范

1、严格执行培训流程和相关制度。培训过程的落实是精细化在培训过程中实现的关键，上至企业总经理下至石油一线开采员工，石油企业内各个岗位的所有员工，都必须严格执行培训过程中的程序要求和制度。

2、引入ISO10015国际培训管理质量标准，加强对培训过程的监控。依托ISO10015实现计划阶段、实施阶段、反馈阶段和行动阶段全环节的标准化监控管理，用统一的标准使培训行为可量化。

（三）培训后期：细致反馈

1、将员工培训效果评估与激励约束机制挂钩。一方面，在培训过程中，定期考核员工的培训效果，评估期阶段性培训成绩；另一方面，将员工培训与激励约束机制挂钩，逐步形成“培训、考核、使用、待遇”相互推进的发展机制。

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一、管理理念新

企业求生存发展，必须充分挖掘人才潜力，职工培训是提高企业核心竞争力的一项战略性活动。企业职工培训紧密围绕公司发展目标，以科学发展观和人才观为指导，以服务企业和员工共同发展为宗旨，倡导“终身培训”和“持续提高”理念，以优化流程为核心，以机制建设做支撑，以整合资源为保障，以精益化管理全面提高企业培训质量及效益。

二、管理策略实

1.全员培训与重点培训相结合：开展覆盖全体、分级分类的全员培训，强化对高层次重点紧缺人才的培养。

2.学用一致和按需培训相结合：根据企业发展对员工成长的要求，确定培训项目、培训内容和培训形式，增强培训针对性和有效性。

3.统筹规划与分级实施相结合：加强对培训工作的统筹规划和统一安排，发挥三级培训网络的积极性和创造性，在统一考核评价标准控制下由各单位因地制宜、有的放矢地分层分级实施现场培训。

4.优化配置和资源共享相结合：推进企业教育培训资源的优化整合，实现资源共享，降低培训成本，提高质量和效益。

5.目标与责任相结合：建立有效的激励约束机制，将年度培训目标及竞赛调考项目层层分解，使各级领导、单位和员工明确承担的责任；各单位行政正职对全员培训负领导责任；各单位分管领导承担全员培训组织责任；员工对参与培训的态度及培训结果应用负责；安全生产和服务质量事故责任分析将责任追究延伸到培训管理各细节。

6.薪酬驱动和员工职业成长相结合：建立薪酬标准考核机制，将培训结果与员工岗位挂钩；强化竞争上岗、专家管理，健全人才队伍建设与管理的长效机制，为员工成才开辟通道、通过基于员工职业教育及岗位培训的职业生涯管理，激励和引导全员积极参加培训、努力提高自身素质。

三、需求分析细

分析企业发展战略，提炼人力资源发展规划，根据企业定员标准结合实际，确定岗位能力胜任模型，根据岗位能力胜任模型设计员工能力测评工具并对员工能力进行测评，根据员工能力测评数据及绩效考核中提炼的岗位能力项，制订培训需求调查方案，深入共性及个性培训需求调查，将调查结果分析后形成培训需求说明书，提出下年度培训项目申请，明确培训对象、内容、目的、时间、规模、方式、师资、地点及费用等项目。

四、管理目标精

以服务企业和员工共同发展为宗旨，以培训项目化管理实现精益化，强化全员培训及重点项目培训，全面提高竞培训效益，努力打造一支结构合理、技能过硬、素质优良的岗位能手和业务骨干队伍。根据企业实际，专业管理的指标体系分为同业对标、专业管理指标及辅助指标，并将目标进行量化。

五、管理流程优

健全培训项目管理、考核、评价等各项管理制度，对具体的培训项目精心策划，培训项目负责人认真编制培训项目实施计划书和培训课程大纲，由企业培训部门负责人审定后发举办培训项目通知。培训项目实施前，确定培训日程安排，明确培训方式、落实培训师资、准备培训设施设备、制定学员守则等，培训项目负责人全程跟班管理，形成培训班教学日志。

六、资源保障强

为了保证企业全员培训工作的顺利开展，健全企业、各单位、生产单位班组三级培训网络系统，明确职责、目标及要求。增加培训经费保障，建立企业培训基地，加强企业复合型教师队伍培养，制定复合型培训师管理办法，建立培训师的选拔、培养流程，加强复合型教师的选拔培养。

七、评价考核严

培训时间在5天以上的要建立学员学习情况反馈制度，及时向学员所在单位反馈学员参加培训情况，形成学员培训情况反馈表，培训项目实施后进行培训效果评估，并形成培训学员登记表及培训项目反应评估和改进意见书。对各单位的培训计划及培训效果考核分为周跟踪、月考核、季度绩效考核、年度培训整体考核。企业培训管理部门每月对各单位培训计划执行情况进行检查总结，每季度按照职工培训考核管理办法制订奖惩方案，将培训效果纳入企业绩效考核，将培训考核结果与工资及福利挂钩，强化培训效果。

八、结果应用深

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【关键词】绿化养护公司；园林技术人员；员工培训；方案设计

中图分类号：K928.73 文献标识码：A 文章编号：

一、绿化养护公司园林技术人员培训存在的问题及原因分析

为了全面，真实的了解园林技术人员培训的实际情况,本人采取人员访谈及的方式，对园林技术人员进行调查了解，并对调查结果进行数据分析，对下一步找出企业培训环节存在的问题以及改进意见提供了重要依据，以下对此次调查结果进行总结。

1.企业缺乏培训规划，没有完整的培训体系

首先，企业缺乏培训需求分析；其次，培训目标不明确；第三，缺乏详细的培训计划；第四，培训实施方面不足；最后，无培训评估和总结。企业评估之后，没有对培训效果进行追踪与评估，培训流于形式等，培训效果转化方面不足，没有员工培训相关绩效考核和激励措施。

2.没有制定适合企业发展的培训制度

公司没有制定自己的员工培训制度，在这种环境下，企业内自然无法形成倡导员工培训教育的企业文化，无法建立有效的培训激励与监督制度，来调动员工的培训积极性，最终的结果就是造成了公司内以开展的培训流于形式。

3.企业缺乏对员工职业生涯发展的规划

企业缺乏对员工的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感，在决定晋升时，是以资历为主，对能力的考虑不足，既未起到激励作用，也对企业和员工发展不利，多数员工处于茫然状态，人员流失隐患大，无法增强企业竞争力及凝聚力。

4.企业员工培训工作没有专人的负责

由于企业主管人力资源工作的总务科人员编制较少，培训工作并没有专人负责，每个人员工作事务又都很繁忙，这使得总务科的培训安排与其他部门缺乏充分的沟通，培训管理方面存在问题。

二、绿化养护公司园林技术人员培训方案设计

1.调整公司组织结构，设立专门的培训机构

企业原有的人员组织结构部分不适应企业培训发展的需要，应做如下调整，如图1所示。

图1 调整后的总务科组织结构图

2.绿化养护公司园林技术人员培训方案总设计

在分析绿化养护公司技术人员培训方案的基础上，结合相关理论知识，本人对绿化养护公司园林技术人员培训方案做了重新的设计。

2.1 园林技术人员培训方案培训程序

(1)明确公司发展目标：把企业发展成为一流的园林绿化企业。

(2)与各部门负责人座谈，提出培训要求并阐述原因。

(3)制定培训计划。

(4)与各部门再次会谈征求意见。

(5)确定培训计划。

2.2 要有切实可行的培训计划

( 1 )培训目的：①向员工灌输新知识，拓宽员工的知识面；②提高员工的自身素质；③培养高技能专业人才；④使员工转变旧观念，树立与现代市场经济相一致的新观念。

( 2 )培训目标：①提高员工的技能水平，能够独立地解决生产中遇到的难题；②培养员工自我学习的能力，挖掘员工潜能；③增强员工的自信心，完善员工人格健康发展。

2.3 园林技术人员培训需求分析

首先，培训需求与公司发展战略相一致；其次，要确定受训人员；对于限定名额的培训，采用以下办法确定受训者:个人报名、部门推荐、人事考核相结合的方法。最后，用差距分析法，确定具体目标或标准，分析人员现与确定的具体目标，标准的实际差距，从而确定培训需求。

2.4 制定有利于企业提高效益的培训师制度

企业培训师是企业先进文化的传播者,企业文化建设者和参与者；是企业人力资源的开发者、企业培训项目的研发者和创新者；企业培训师是企业培训资源整合者。培训师制度的完善不仅是企业培训工作取得有效性的保证，而且可以使培训管理取得较好的经济效益。经调查研究表明，企业培训师的价值没有被企业充分开发，企业培训师的地位没有得到企业充分的重视和肯定。只有培训制度明确了企业培训师的地位、职责,企业培训师才能更好的履行权利和义务。同时,培训是一项复杂的涉及人员、部门众多,系统性和普遍性强的有机系统。培训战略的执行、培训文化的形成、培训效果的有效性需要强大的体系支撑。

培训体系的搭建有一个形象的比喻，象我们见到的太阳系。围绕培训这个主题要建立一个“太阳系”培训体系，企业有了这样的“太阳系”培训体系，运用各种培训方式和人力资源开发的技术和工具，保障培训工作持续的、有序的开展下去。企业如果没有搭建这样的培训体系平台，培训就难以持续开展。举个例子，给企业做培训时，经常听到企业的培训专员们这么讲，说他们一年到头培训做了不少，可总感觉东一榔头西一棒子，缺乏系统性。

2.5 师徒合同管理办法

为了提高青年技术人员的素质，工作水平，建立一支技术好、能力强、业务精的职工队伍，促进绿化养护公司劳动生产率及经济效益的提高，特开展师徒帮学的活动。

2.6 培训课程设计

a.专业理论知识。使员工比较系统学习掌握本工种的较高级原理、较高级理论;了解本工种的装备的结构性能、工作原理、使用维护调整方式了解本工种新设备、新工艺、新技术等有关知识。

b.实践操作。使员工熟练掌握较高难度的操作技能、技巧;能够完成本工种高级技术，能够对产生不合格产品的原因进行分析，解决较高难度的问题。

c.素质提高。员工素质提高，有利于解决实际问题的能力的提升，同时也有利于开发员工的潜力，增强自我学习的能力。

d.技术比武竞赛。通过在全体员工中间开展技术比武竞赛，不仅可以在企业中提升技术工人的地位，而且在大范围内激励员工钻研业务。竞赛获胜者不但可以获得现金奖励，而且可以晋升业务职称。

2.7 建立员工培训信息档案体系

培训不仅成为企业留住优秀员工的手段之一，而且也是企业发现人才的一种方式。员工同样也希望通过培训开拓自己的职业生涯的道路。通过建立员工培训信息档案体系:一是《员工培训记录表》，通过这张表企业可以掌握员工的学习动态，即目前具备了何种知识结构、知识能力。二是《员工发展规划表》，通过这些信息为企业选拔优秀的人才做好资料依据。通过建立员工培训信息档案体系，员工就会更加关注自身的学习进程。

3.园林技术人员（绿化工种）培训方案细则

3.1 培训目的

a.提高关键岗位员工的素质，挖掘员工的潜能。

b.了解掌握国内外城市园林绿化工作新的概念、理念、方法和技术。

c.生产率的提高。

d.技术人员的技能熟练程度提高。

3.2 培训对象

a.应届毕业生，园林技校毕业和园林相关专业的大中专毕业生。

b.新进园林技术人员，有一定的园林相关从业经验人员。

c.在职园林技术人员，取得本职业中级资格证书后，连续从事本职业工作四年以上，或取得本职业中级职业资格证书大专以上园林或相关专业的人员，并连续从事本职业工作两年以上。

3.3 培训期限

从2013年22周起至2013年37周，共252学时。

3.4 培训经费

a.培训教材：500套*190元=9.5万元。

b.就地培训学费：

应届毕业生： 50人* 200元= 1万元。新进园林技术人员： 7 0人* 3 0 0元=2.1万元。在职园林技术人员：37人* 9 0 0元=3.33万元。合计每年6.43万元。

c.外聘教师每年 2*2=4万元。

d.项目实施费用：1万元。合计每年至少需要 20.93万元

3.5 培训内容和课程安排

a.应届毕业生培训班。

(1)培训内容。通过对应聘生中的招聘选拔有潜力的人员作为公司的培训对象，根据岗位不同，分别对园林养护工程，植物保护，园林工程，假山工程，花卉工程，苗圃工程，植物造型修剪等内容进行培训。

(2)培训考核。在培训期间经过考核合格者，将成为公司正式员工，享有公司相应的福利待遇，培训不合格者将被淘汰，如愿意继续培训者可继续培训，但薪资降低300元，等考核合格后方可进级等措施。

b.新进技术人员培训班。

使新进技术人员在最短的时间内认知本公司的企业文化，同时对新的工作有全面的认识，减少新员工的紧张情绪，使其以高昂的情绪投入到工作中去。技术性的新进人员一律以试用一个月为岗位的培训和训练，经主管考核后，则被转为正式员工。

c.在职技术人员培训班。

为提高公司从业人员素质，充实其知识与技能，以增进工作质量以及绩效，同时也是为提高员工的工作态度以及合作精神提供合理的培训。

4.培训效果评估

培训课程结束后，对这次培训的效果进行评价，广泛收集反馈信息，以便及时总结经验，改进工作，效果评价从两个方面进行：

a.通过学员填写的《培训有效性评估表》与《调查问卷》，搜集这次培训的反馈信息。

b.通过学员的考试成绩来评价这次培训。

参考文献

[1]乔治T米尔维奇.人力资源管理(第8版)[M].北京:机械工业出版社，2002.31-33.

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关键词：企业培训；培训效果；培训管理

中图分类号：F272 文献标识码： A 文章编号：1001-828X（2015）010-0000-01

企业培训，是企业以人为本战略思想的重要组成部分。企业竞争力的关键在于员工知识的积累更新程度以及能力的提高增长速度。因此，提升员工素质的主要途径就是如何有效地提高企业培训能力并取得满意的培训效果，这也是促进企业健康发展的动力所在。

一、树立先进的培训理念

目前，有些企业管理者对培训的重视程度和认识程度远远不够，一是有限效果论，认为即便通过培训，员工的业绩也不会有太大的提高，对员工培训有效性存在疑虑；二是培训无用论，认为员工参加培训反而会对正常业务的开展有影响，给企业造成更大负担。确实，员工参加培训不会立即达到理想中的效果，但培训可以通过潜移默化的力量，提高员工对企业的忠诚度，增加员工之间的凝聚力和团结互助精神，并且经过系统地培训，可以增强员工对于本职岗位的办事能力、开阔视野。因而，企业领导首先在培训观念上要创新，应该转变这样的错误观念――对员工进行培训是一种人力、物力、财力的浪费，而树立一种新的理念，即员工培训对于企业来说是一种投资回报率最大的投资行为，是取得团队竞争优势的关键所在。

二、制订有针对性的培训计划

培训计划是为实现一定的培训目标，在全面、客观的培训需求分析基础上进行合理、有计划的安排而形成的系统设定。培训工作作为人力资源开发的一项系统工程，应有计划性和针对性，人力资源部门应该根据企业经营战略发展的大方向来制订相对应的具有一定前瞻性的员工培训计划，培训计划必须满足组织及员工两方面的需求。一方面，要根据企业对于不同阶段设定的发展目标，制订配套对应的培训计划。另一方面，随着能力的不断提升和员工在企业中个人职业成长的需要，即便员工现阶段的工作成绩是领导满意的，也可能由于需要为员工晋升职位或者适应新的工作内容要求的变化做准备，制订职业发展培训计划。

三、选取适合的培训方式

企业培训的效果在很大程度上取决于培训方法的选择，当前，企业培训的方法有很多种，不同的培训方法具有不同的特点，其自身也是各有优劣。培训方式主要包括资格认证培训、企业内部培训、学位教育、网络教育及体验式培训等几种。资格认证培训是为了取得某专业领域的证书或资格而设置的培训项目，在选取这种培训方式时，一定要确定发证机关的权威性以及取得的证书是不是具有法律效力；企业内部培训是企业结合自身实际情况，邀请某领域或是某行业的专家过来对员工进行培训，这种方式的特点是费用相对较高，但是可以与企业实际发展状况相结合，效果相对较好；学位教育的投资要高一些，但对于提高员工的基本水平、全面能力素质都是有帮助的；网络在线教育是在互联网平台进行的，其优点是学习能随时随地进行、成本较低，但对于培训中的监督与培训后的评估进行有一定的困难；体验式教学是受训者通过真实或者模拟环境中的感知活动，获得感受和体验。不论选择哪一种方式，都应该充分考虑到企业的自身发展战略、实力以及规模等相关问题，并且在培训过程中做到互动与讨论相结合、讨论与实操相结合，这样才可能取得较好的培训效果。

四、建立完善的培训管理制度

培训管理制度是指以规章制度的形式将企业的培训计划、要求、实施等方面加以规范化、严肃化。每个企业的具体情况不同，培训制度也各不相同。为配合公司的发展目标，提升人力绩效，提高员工素质，有计划地充实其知识技能，发挥其潜在能力，企业应该建立完善的员工培训制度。一是建立培训目标责任制，企业每个层级的员工都需要明确其对培训的责任、任务并确定落实。二是建立培训绩效考核制。在给领导干部的考核过程中，可以把是否完成员工的培训任务作为一项考核要求，激励他们去关心员工的个人成长；在对企业各级管理人员、专业技术人员的考核过程中，可以将员工是否完成规定的培训内容作为绩效考核的一个重要指标，并与员工先进的评选、职称晋升和工资奖励等相结合，以此激励员工提高自我约束能力。

五、建立配套的激励约束机制

激励约束，即激励约束主体根据组织目标和人的行为规律，通过各种方式去激发人的动力，使人有一股内在的动力和要求，迸发出积极性和创造性，同时规范人的行为，朝着激励主体所期望的目标前进的过程。机制保障可以促进培训水平的提升，其关键是建立行之有效的激励约束机制。培训对于企业来讲是一种投资，目的是为了效益回报，但对于学习者来说虽然可以提高自身素质，但不一定在其他方面获得相应的回报，如果得不到其他奖励，他们可能就会对培训采取忽视的态度，不去认真对待，从而使培训达不到预期的效果。因此，企业需要做好一系列的激励工作，包括：明确奖励措施并树立目标；注意布置现场的气氛，营造舒适的环境，并要合理选择和搭配时间；通过建立培训、考核、与待遇挂钩的一体化机制，有效结合员工培训和企业的人事工资制度，使员工实现从“要我学”向“我要学”的态度转化。

六、有效评估培训效果

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关键词：学习兴趣；培训效果

随着市场经济的发展，企业之间的竞争已越来越表现为员工素质的竞争和学习能力的竞争。企业为了造就高素质员工不惜代价搞培训，然而其培训效果并不明显，或者培训的收益存在差距，这已成为企业发展的一大难题。

一、企业培训效果的现状分析

1.员工对培训的兴趣不高

企业虽然很重视培训，但由于培训计划不周密或者培训过程中不注意细节，许多学员上课注意力不集中，甚至经常迟到或早退，有的前两次还来以后就看不见了。学员这种学习状态，其培训可想而知。究其原因主要有：

（1）学员对培训内容不感兴趣。据本人三年调查，多数员工对此表示不满，培训内容与学员实际工作差距较大，在我们学院很多培训班中，培训老师理论水平非常高，但研究领域特别是能与我们石油行业有关的非常少，在讲课过程中很难讲出“石油味”来，因此学员难以对其感兴趣。这主要是培训之前没有做好与员工的沟通工作，组织要求与个人愿望没有达成一致。

（2）培训方法比较单调，互动性不强。对于调动学员的兴趣来说，培训方法仅次于培训内容的设计，但它是确保培训达到预期效果的关键环节。由于企业在培训前没有根据课程内容与学员的工作性质很好地联系起来，大多采用传授式的讲课形式，学员只是被动地听，即便是参与也是提几个问题而已，没有让学员进行体验。

（3）培训与生产工作生活很难进行协调。由于参训的学员日常工作都很忙，很难抽出一段时间去培训，由于我们石油员工工作地点多在人烟稀少的荒凉地带，短暂的休假时间很珍贵不愿牺牲这段时间参加培训，所以各单位都出现了比较年轻的员工特别是没成家的成了其他人培训的替代者也就是我们俗称的“培训专业户”，所以培训就成了说起来重要，做起来次要，忙起来不要。完全成了走形式。

2.培训对改善工作绩效作用不大

企业培训的目的就是改善员工行为与工作绩效，以提高工作效率和企业利润，然而大部分企业看不到好的效果。据2009年调查统计，企业认为培训对改善员工绩效作用“非常大”的比例只占6.7%。这就不难想象企业一直在呼吁培训的重要性但是当企业遇到困难时首先砍掉的就是培训。由此可见，需要企业应该从培训目的、任务、作用等方面需要重新认识与反思。

3.培训结果对员工晋升的影响不明显

由于晋升对员工的激励作用较之其它方式更具有实际意义，因而常常作为评估培训结果的一个相对重要的指标。一般认为，如果企业培训的结果对员工晋升影响很大，那么就会使员工日益意识到培训对个人职业生涯发展的重大意义。比较而言，外资企业培训结果对员工晋升有些影响的比例较其它性质的企业高些，比如像GE和西门子等大型跨国企业在针对本公司员工的职业生涯发展设计了适合自己的课程体系，员工每晋升一步都要参加相应的培训学习才可以。而国有企业特别是中石油内部的企业对这一点做得还不是很好。这也说明我们国内企业员工人才流失的一个主要原因就是个人发展空间较小，而外资企业在员工培训中更加关注实效与激励作用。

二、提高企业培训效果的几点建议

1.注重培训需求分析

培训需求分析是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础。它是培训活动的首要环节，然而许多企业在这一环节做得不够。据2006年统计，企业在培训前不进行培训需求分析的比例高达63.64%。由此可见，培训需求分析应当得到足够重视。通过培训需求分析，可以确定绩效与预期绩效之间的差异和距离，找出影响因素，然后对症下药。做此项工作主要采用三个方法：

（1）现有资料分析法。包括企业发展目标、各项工作的中长期计划和企业文化精神，相关行业领域在技术和管理上发展的动向及员工个人业绩的信息等。

（2）调查问卷法。需要注意的是，调查问卷的设计要合理、丰富、简洁，对象善于表达以及具有代表性。

（3）访谈法。访谈者应当是负责培训工作的专业人士，访谈对象包括员工、部门主管及相关人员。

可见培训需求分析的方法并不是单一使用的，往往需要综合运用各种方法来确定培训的各个方面。

2.培训师课程设计

（1）针对不同的培训对象来设计课程。（2）培训课程内容丰富，符合学习者的兴趣。（3）在成人培训中没有一种课程可以终身受用。培训课程的内容在某一阶段可以适用，但随着时间与环境的变化而需要不断更新，尤其是学员多来自一线信息更新非常快这对培训师来说压力非常大。

3.对培训效果进行正确的监督与评估

培训成果的转化必须要进行培训效果评估与监督，将所学知识或技能运用到实际工作当中去。培训前要做好现状评估；培训中要对学员进行调查，关注他们的热情态度，而不是考勤，另外采取分阶段的课前预习、课中练习、课后实习，可以强化记忆和提高自我训练的能力；培训后全面展开培训效果监督与评估，包括：（1）得到受训者直接主管的支持，即培训部门应督促部门领导为他们确定目标、制定行动计划和鼓励实现。（2）对工作重新设计，营造成果转化的氛围，给他们创造应用的机会，以实现企业效差。（3）培训师进行督导。培训后一周内考试、一两个月后技能考试。根据美国学者柯克帕特里克的四级评估“反应评估、学习评估、行为评估和结果评估”，大多数企业只做到学习评估这一级，即培训结束时采用传统的笔势、口试的考核方法。企业应当将培训与考核机制结合起来，绩效考核既是对上次培训的结果评估又是对下次培训的现状评估。

参考文献：