人力资源管理的论文范文
时间：2023-03-21 22:08:10
导语：如何才能写好一篇人力资源管理的论文，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
一、引言
随着知识经济时代的到来，我国改革开放的深化和我国经济融入全球经济一体化的进程，我国市场不断向外国企业开放，尤其是银行业，在2006年12月11日全部取消了对外资银行的限制。外资银行大量涌入我国，他们凭借其雄厚的资金实力、先进的管理理念和科学技术，与国有商业银行展开了激烈的竞争。同时，国内的股份制商业银行经过自己的不断努力，已经发展壮大起来，融入到了这场市场争夺战中。而企业间的竞争归根结底还是人才的竞争，谁拥有优秀的管理和科技人才，拥有了卓越的用人机制，谁就可以在竞争中获胜。外资银行和国内股份制商业银行凭借高薪、优异的工作条件抢夺我国国有商业银行的管理和科技人才，从而造成了我国国有商业银行的大量优秀的管理和科技骨干的流失，人才的流失又导致了优质客户和市场份额的流失。因此，如何改革国有商业银行用人机制，提高人力资源使用效率，进而提升国有商业银行的竟争实力成为目前各国有商业银行最迫切需要解决的问题了。下面我将对我国国有商业银行、国内股份制商业银行、国外商业银行的人力资源管理进行比较，从人员招聘、选拔、激励、绩效考评、培训以及银行的企业文化等方面加以分析，从而对我国国有商业银行的人力资源管理提出一些政策建议。
二、国内商业银行人力资源管理比较分析
1、从人员数量和结构来看，国有商业银行与股份制商业银行相比较，员工总体数量偏多，员工年龄普遍偏高，学历文凭较低，员工的职称偏低。截止到2006年底，国有商业银行从业人员1469436人，而股份制商业银行从业人员仅118036人。国有商业银行高学历人员较少，工商、建设、农业、中行、交通五行的硕士以上人员比例仅达到1.3%、2.0%、0.9%、1.7%、3.3%，而中信、华夏、民生三行的人员比例却达到了10.8%、8.5%、10.1%。国有商业银行年龄多集中在31~40岁，而股份制商业银行人员比较年轻，30岁以下的人员偏多。国有商业银行考取职称的总体人数较多，但质量并不高，多集中在初级职称，而股份制商业银行总体人数少，但中级职称以下的人员较多［1］。
2、从人员招聘与选拔来看，国有商业银行虽然进行了股份制改革，但仍是国有股独大，银行的领导一般由国家行政任命，这就导致所有人员的招聘与任命都由主要领导一人说了算，这就使国有商业银行在人员聘用上很难做到能者上庸者下，不能实行竞聘制。而股份制商业银行在面对四大国有银行市场垄断的竞争局面下，要想立足，就不得不在员工聘用与管理人员的任用上实行竞聘制，真正做到了能者上庸者下［2］。
3、从人员激励与绩效考评来看，国有商业银行普遍缺乏定量化的员工绩效评估体系，而是靠经验来判断，导致个人报酬同银行经营业绩和个人业绩不对称。同时，激励方式单一，负激励过多，物资激励多以工资奖金兑现，精神激励多以荣誉称号为主，有效激励不足；分配机制不健全，缺乏有效的激励约束机制，员工个人之间收入没有真正拉开距离，福利保障机制不到位；对经营行行长阶层缺乏有效的激励约束机制，奖惩力度不大，多以行政方式为主。而股份制商业银行普遍推行与工作绩效紧密挂钩的薪酬制度，业绩考核办法较为科学，分配机制较为合理，既有较高的最低保障，又能合理拉开档次。据统计，目前我国股份制商业银行人均利润率明显高于国有商业银行［3］。
4、从人员培训来看，国有商业银行多把资金集中在网点开发、产品开发等方面，在员工培训上投入少，培训目标不明确、规划不具体，内容缺乏实用和针对性，培训与银行发展目标脱节，存在以招聘代替培训、以输血代替造血的现象［4］。而股份制商业银行在这方面却走在了前面，在现有技能业务培训的基础上，继续探索适合自己的培训体系，和高校合作培训即将毕业的大学生，或者对新进员工实行专家一对一的课题调研，来进行员工的职业生涯规划。
5、从企业文化来看，国有商业银行为了应对日趋激烈的银行业竞争，已经开始注重了企业文化的建设，但是只是流于口号，追求表象的东西，没有真正提炼出适合自己银行的核心价值观，并且也没有相配套的薪酬、用人、晋升等机制，无法调动起来员工的积极性。而股份制商业银行不仅在精神文化层面提出适合自己的口号，而且在制度方面也有配套的机制，使员工从思想上与银行的价值目标一致，充分发挥员工的主管能动性。
三、国内外商业银行人力资源管理比较分析国外商业银行已经发展了几个世纪，在其相当长的发展过程中，逐渐形成了适应市场需求，运作高效的人力资源管理体制，尤其是在人员招聘、选拔、培训、激励、绩效考评、薪酬制度几个方面，国外商业银行都有很先进的经验与理念，值得我们去分析和深入研究，这将有助于我国国有商业银行解决人力资源管理中存在的问题，为今后的发展指明方向
四、国有商业银行人力资源管理的政策建议
1、建立“以人为本”的企业文化理念，把员工看成上帝，看成创造银行利润的源泉，尊重知识，尊重人才，为人才作用的发挥创造良好条件，提高员工的满意度，这样才能促使员工为客户提供优质的服务，最终给银行创造好的效益。
2、建立适应市场化要求的人力资源开发与管理的运作机制。人员招聘与选拔上，实行公开招聘、公平竞争、择优选用，增强用人管理的透明度，全部实行竞聘制，制定新的用人标准，建立干部能上能下、工资收入能多能少的管理机制。员工激励与绩效考评上，做到奖励与工作绩效紧密结合，多了解员工的需要，尽量满足员工的期望，真正做到尊重人才、留住人才、吸引人才。而绩效考评应以定量为主、定性为辅，对员工的个性品质、领导才能、创新能力、工作目标完成程度等指标进行考评，对领导者则是其任期目标、业绩的考评。人员流动上，要建立合理的人员交流制度。打破行、处、部门人员所有制，使员工达到“能远能近”“、能上能下”、“能文能武”的水平，提高银行人员的整体素质，提升银行的竞争力（“能远能近”就是地区行际之间交流“，能上能下”就是上下级行之间交流，“能文能武”就是行内部门之间、岗位之间的交流）。员工的薪酬方面，可以改变基本工资与绩效工资的比例，或者适当地给予一些股权奖励，或者增加一些福利，将员工薪酬与岗位职责和工作绩效更紧密地结合在一起，更好地调动员工的积极性。超级秘书网
3、加大人员培训投入，为员工制定职业生涯规划。人员培训上，加大对高级管理人员的培训力度，通过多种方式和渠道提高这些人员的理论水平、市场应变能力和驾驭全局的能力。对业务骨干和金融新品种可以与海外行、国内同行合作，进行专项培训。对各岗位业务人员普遍实施持证上岗制度，每年进行岗位资格考核和认定，促使员工不断学习业务知识，提高业务素质。鼓励员工掌握多种业务知识，具备多岗位上岗资格，加大岗位转换和交流力度，培养一专多能的复合型人才银行要帮助员工对工作岗位和职位发展道路进行全面策划，确定明确的目标，并为实现各阶段的目标对员工的知识、技术和能力进行持续开发。各级管理者特别是直接领导要当好员工的顾问和教练，对员工职业生涯设计进行评价和指导。人力资源管理部门要随时公布银行的职位空缺、岗位调整、晋升机会、职业历程和要求等需求信息，使员工职业生涯目标与银行战略发展目标达到一致。
参考文献：
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篇2
关键词：人力资源管理；有效激励
从人力资源管理有效性的角度来看，员工工作的积极性和主动性是影响单位的劳动生产率及经济效益的主要因素，如何有效激励员工，成为现代人力资源管理的核心内容，建立和运用有效的激励机制成为当前人力资源管理的迫切需要。
一、有效激励机制的作用
激励可以提高单位的效益。丰田汽车公司采取设立“合理化建设奖”这一办法一年时间为企业带来几百亿日元的利润，相当于公司1年利润的18%.激励有利于吸引单位所需人才。有效的激励，可以在单位内部造就尊重知识、尊重人才的环境，从而产生对外界人才强烈的吸引力，使组织得到自己所需的优秀人才。激励有助于形成良好的单位文化。良好的单位文化是单位生存和发展的基础，而其培育，则离不开正反两方面的强化，通过交替运用奖惩手段，促进追求优异工作等价值观的形成，塑造良好的单位文化氛围。
二、影响有效激励的因素
1.对员工的激励缺乏针对性。每一个人在不同的时期需要不同，不同的人在同一时期需要也不相同。只有在满足了员工需要的前提下，员工才有可能提高工作的积极性，以实现组织目标。如果单位使用单一的、僵化的激励方法，势必会使员工的需要得不到应有的满足，降低激励的效果。所以，人员激励要发现和体现差别。
2.对员工的激励缺乏公平性。员工工作积极性的高低不仅取决于是否有激励措施，还取决于激励的绝对程度和相对程度。员工会不时地把自己的投入和回报与他人的投入和回报作比较，只有当他们感觉到这一比率相当的时候就会产生公平感。公平的激励机制是实现有效激励的保证。
3.对员工的激励缺乏系统性。要使个人真正提高绩效达到激励效果，就不能把员工孤立地提出来，片面地大谈激励，激励是一个系统，贯穿在人力资源管理各个环节之中，一套有效的激励机制与单位一系列的相关制度相配合才能发挥作用。任何把激励与其他管理活动相隔离的激励管理，都不会有好的效果。
4.对员工的激励缺乏灵活性。员工的需求在变化，单位的内部和外部环境也在变化。在这个充满变化的环境中，应该适当调整激励机制使之与环境相适应，才能保证激励的有效性。照搬照抄其他单位的激励方法，很难取得预期的激励效果。
5.对员工的激励缺乏人文性。不应再把人看成是单纯的生产要素和经济人，而应该把人看成是社会人和本单位的主体，应该充分理解人、尊重人、培养人，充分发挥人的主动性和创造性。但当今许多单位的激励只注重形式与方法，而不关注个人的感觉，不关注个人的情感对工作的影响，不关注作为社会人的需求和目标，单纯为了激励而激励，因此，激励的效果往往不够理想。
6.对员工的激励目标缺乏明确性。目标设置理论认为，具体的明确的目标比笼统的目标激励效果好，而且目标的具体性本身就是一种内部激励因素。而许多单位在对员工的激励管理中，只是设置笼统的“提高工作积极性”的目标，而缺乏具体的可操作的目标，激励效果也就大打折扣。
三、实现有效激励的途径
1.做好激励的需求分析
需求是激励工作的出发点和目标，如果没有需求，我们也就没有激励的可能。从理论上说，人的行为都是由需求产生动机，是受到某种激发和诱导而产生的，是“需求——动机——激励——行为”这一周而复始的过程。当人产生某种需求时，就会调动自身潜能，积极创造条件来实现这种需求。因此，这种需求便成为人们采取某种行动的目的和动机。当单位的领导需要员工实现某种目标和行为时，就必须考虑员工的需求，才能真正调动员工的积极性。在采取激励措施前应先做好单位和员工的需求分析，发现其主导需求。根据单位的需求，设置激励的目标；根据员工的需求，选择合适的激励方法，投其所需，把组织目标和个人目标相结合，使单位和员工都获得需求的满足，实现有效激励。
2.建立综合系统激励机制
（1）建立相互协调的人力资源管理机制，才会使激励的效果达到最佳。例如，激励应该以科学合理、公平公正的绩效考核为前提，完善合适的薪酬制度作保障；进行科学的工作岗位设计，建立灵活的人员内部流通机制，提升激励的有效性；加强沟通，充分授权，通过员工参与管理增强激励效果；根据组织的发展目标和员工的实际情况，帮助员工制定有效的职业生涯发展规划以激励员工。
（2）选择激励方法应与本单位和员工的现状相适应。例如，如果单位是扁平的组织结构，晋升的激励方法就不再适合；强调以团队为主要作业形式的单位，单独使用个人激励的方法也不会有很好的效果。增强激励的效果还应该把物质激励与精神激励相结合、外部激励与内部激励相结合、个人激励与团队激励相结合、正激励与负激励相结合，充分发挥激励的协同优势，增强激励的效果。
3.使用多途径的激励手段
（1）薪酬激励。薪酬是单位满足员工生理需求的基本保证，也是员工社会地位的具体体现。许多单位本着实现多劳多得的原则，将员工工资酬劳与劳动成果直接结合起来，意在以工资杠杆调动员工的积极性。在运用此激励手段时应注意以下几方面：第一是确保组织内部的公平，也就是要做到员工的同工同酬；第二是奖励优良的工作业绩，以达到激励员工的目的；第三应考虑下列因素：工作危险性、职务高低、年龄与工龄、单位负担能力及财务状况、地区与行业间的差异等。
（2）股权激励。股权激励的集中体现方式是职工持股计划。好处是一方面，它在一定程度上改变了单位股东股权结构，也更直接的把职工利益跟单位利益挂钩，从而密切了职工与单位的关系；另一方面，职工入股，不仅提高了职工参与管理的积极性，而且增加了对管理部门听取职工意见、加强民主管理的压力。
（3）智力激励。智力激励是指通过一定的方式开发智力资源，提高人的智力效能，增强智力劳动创造的价值，更好地完成群体目标。其主要方式有学习培训、参与决策，竞赛评比等。学习培训要注意机会均等，否则容易引起职工的消极和不满情绪。领导者吸引员工参与决策，可以实现决策的民主化，科学化；而且可以提高员工的荣誉感和责任感。通过竞赛评比这种形式有效地激发起员工的创造热情，增强员工的集体荣誉感和责任心。
（4）目标激励。目标激励是指通过设置适当的目标，鼓舞和激发人的正确的动机和行为，达到充分调动人的积极性和创造性的目的。设置目标的时候必须注意设置总目标与阶段性目标相结合，这样可以有效地调动员工的积极性。
（5）情感激励。一是与下属建立起一种亲密友善的情感关系，以情感沟通和情感鼓励作为手段调动员工的积极性。二是塑造亲和的单位文化氛围，增强员工的认同感。
4.把握好有效激励的原则
（1）综合考虑单位的发展环境。在设置激励时，管理者既要有战略眼光，又要从小处着手，也就是说管理者既要考虑激励方法对社会的影响又要考虑它是否适应了员工的发展需要。
（2）设置激励措施要有柔性。要充分考虑到各个岗位，各个层次员工的不同需要，从而制定出详细的激励计划和方法，并顾及到应付各种不确定情况，使单位可以根据出现的临时情况灵活机动地设置激励措施。
篇3
论文摘要：人力资源的跨文化管理是跨国企业在经营过程中遇到的重要问题，能否成功地进行跨文化管理是企业经营成败的关键因素。本文对于跨文化管理的内涵、跨文化管理的特征及人力资源跨文化管理的策略进行了探讨，对于跨国经营的企业具有重要的指导意义。
美国管理学家彼得·德鲁克在《管理学》一书中，把管理与文化明确地联系起来。任何企业都是在一定的文化背景中生存和发展的，文化不仅制约着企业的营销方式，也制约着企业的管理。管理是因文化而异的，文化模式的多样性决定了管理模式的多样性。
一、跨文化管理的内涵
所谓跨文化管理，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，是跨国公司在跨国经营过程中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程。它要求管理者改变传统的单元文化的管理观念，把管理重心转向对企业所具有的多元文化的把握和文化差异的认识上，运用文化的协同作用，克服多元文化和文化差异带来的困难，充分发挥多元文化和文化差异所具有的潜能和优势，使国际企业具有生机和活力。需要强调的是，跨文化管理，决不是文化的同一化，而是在保持本土文化的基础上兼收并蓄，不断创新，建立既有自己特色又充分吸纳人类先进文化成果的管理模式。
跨文化管理包含了两方面的内容。一方面是企业外部的跨文化管理问题，即针对来自不同文化背景并且与企业打交道的供应者、顾客、竞争者、相关利益群体等的管理；另一方面是企业内部的跨文化管理，即针对不同文化背景的雇员的管理。
二、跨文化管理的特征
跨文化管理比其它企业的管理要困难得多，这是由跨文化管理的以下特征决定的。
1.人员结构多元化
人员结构一般分为母国员工、外派员工、本地员工和第三国员工。这些员工来自不同的国家或地区，有不同的文化背景，因此，语言使用、行为方式和价值取向等有很大差异。即使全新的跨文化的企业文化形成以后，这种企业文化内部在一定程度上仍然保留着特征各异的各种民族文化模式。比如，欧美管理者的风格一般是开放和直截了当的，然而亚洲员工就会觉得这种风格不舒服。同样的要求和规定，不同文化的成员很可能按照不同的行为方式执行，从而产生不同的结果。比如，同样是沉默，来自一种民族文化的成员可能以此来表示支持和理解，而来自另一种文化的人们则以此表示漠不关心，还有的文化很可能意味着反对。因此，作为一个管理者，要想与不同群体的人进行有效沟通，就必须理解他们的文化背景以及存在的差异，调整自己的沟通方式和技巧，否则，就会引起沟通障碍，影响企业的发展。
2.经营环境的复杂性
跨文化企业的经营环境与其它企业相比有很大差别。一般企业的经营环境比较单纯，企业所属成员不存在文化隔阂和价值观念等方面的差异，也不存在政治、法律制度和风俗习惯的不同，比较容易建立企业文化，也容易在管理方式、决策和执行方面取得共识。相反，跨文化企业所面临的经营环境就要复杂得多，除去社会制度等方面的显著差异以外，企业成员在管理目标的期望上、经营观念上、管理协调的原则上，以及管理人员的管理风格上均存在明显的差异。
这些差异无形中就会导致企业管理中的混乱和冲突，使决策的执行和统一行动变得更加困难。即使建立起了新的企业文化，这种差异和困难在一定程度上仍然会继续存在。这使得企业的经营成本大大增加，在一定程度上会抵消劳动力价格和原材料价格比较便宜的优势。
3.文化认同的过程性
跨文化企业中存在着差异较大甚至冲突的文化模式，来自不同文化背景的人无论是心理还是行为都有显著差异，这些差异只有逐渐被人们理解和认识，进而产生关心、认同心理，才能取得共识，建立全新的共同的企业文化。因此，跨文化企业想形成自己的企业文化不是一朝一夕的事，需要一个很长的过程。在这一过程中，所有成员都要了解对方的文化模式，进行文化沟通以消除障碍，接受企业全新的特有文化。这个过程比较复杂。
4.管理难度增加
美国学者雷蒙德?A?诺伊等提出，在全球市场上，影响人力资源管理的四个最主要的因素是文化、人力资本、政治法律制度和经济制度。这使得人力资源管理决策及政策的指定变得更加复杂。比如：是否要招聘本地人员；如何招聘到优秀的人才；如何培训和管理外派人员；如何激励具有不同文化背景的员工；如何协调分属不同国家的两家公司的人力资源政策等。
5.管理风险加大
劳动关系问题是跨国企业经营的重要问题，因为各国的法律、管理体系、劳动关系的背景都不同，因此，当管理人员所采取的管理方式不为员工所接受时，就有可能导致管理失败的风险。
另外，跨国经营的企业还有可能面临组织风险和沟通风险。组织风险是企业在开展国际化业务经营时，由于各子市场和分支机构的分散与独特性，使企业的管理、决策和协调变得复杂而带来的风险；尤其是企业采取多元化经营和市场差异较大时，决策更为困难。沟通风险是管理人员面对不同文化、语言等沟通障碍，引起沟通误会，从而导致沟通失败所带来的风险。同时，沟通成本也会大大增加。
三、人力资源跨文化管理的策略
对于跨国企业来说，需要通过文化融合来规避和化解经营管理过程中可能出现的文化冲突，寻找超越文化冲
突的公司目标，以维系不同文化背景下的行为准则，并据此创造出公司的独特文化。在人力资源跨文化管理方面，可以采取如下策略：
1.认识并协调文化差异
跨文化的认识具有两层基本涵义：第一，要认识他文化，必须首先理解自己的文化及其发展与变化、优势与不足。这是更好地认识、理解他文化，识别他文化之间差异的基础，以便扬己所长，补己之短。第二，寻找文化之间的 “切点”。这就要求管理者在一定程度上摆脱本土文化的约束，站在不同的立场反观自身文化，并从中寻求本土文化和他文化之间的结合点，并且需要管理者作一个“文化差异最小化”的处理工作，管理者可以有意识地在企业内建立各种正式的或非正式的、有形或无形的跨文化传播组织或跨文化沟通渠道。
2.谨慎选择外派管理人员
跨文化管理要求管理人员不但要同具有不同文化、教育背景以及价值观念的员工打交道，而且还要对付各种政治、经济和法律因素。这些因素属于企业的外部环境因素，对企业管理职能的履行方式有影响。因此，跨国公司经营管理人员需要具备的一个基本素质便是文化意识。文化意识是指跨国公司的经营管理人员对经营所在国的文化传统及其对商务活动影响的了解和认识。具体到人力资源管理上，就是要求管理者对其属下员工的文化背景、生活习惯、思考方式和行为方式等有深入的了解，能站在对方文化背景的立场上，来处理劳动关系问题。因为许多劳动关系纠纷的产生、劳资矛盾的激化并非是简单的双方在经济利益上博弈的失衡，相当大的一部分是因为劳动关系的主体双方由于文化背景的差异造成的文化碰撞。而这种文化上的不协调，会给公司带来巨大的损失。 根据咨询公司的调查，对于跨国企业来说，一项失败的外派任职的直接损失在25－50万美元之间，而摩托罗拉公司估计的数字更高，一名失败的中层职员每年损失为7.5万美元，而3年期任职损失约为60－125万美元。除了在经济上损失之外，还有可能破坏跟东道国之间的关系，丢失业务机会。
这就要求从事跨国经营的管理人员应大量学习这个国家的政治、经济、法律和教育等制度，特别是要了解其社会文化环境的知识。最为根本的是，要求管理者必须摒弃狭隘主义，不能有民族自大的偏见，更不能用个人的眼光来看世界，而应当尊重他国的风俗习惯和市场差异，尊重异国文化。因此，企业必须采取严格的选择程序，对挑选出的外派员工进行培训，以增强其跨文化工作能力。
3.实行管理本土化
跨国公司不可避免地会遇到所在国政治、经济、文化等方面的制约，跨国公司在经营中可以采用“本土化战略”：即充分利用当地的资源和市场来壮大自己的实力，并与东道国政府、企业结成战略联盟。在人才使用上，除了包括尽可能雇佣本地员工，培养他们对公司的忠诚感之外，最重要的是聘用能够胜任的当地经理，这样就可以很好地避免文化冲突，有利于公司开展各种业务。比如日本三洋在世界各地拥有众多公司，其中三洋电机中国有限公司，是日本在中国的一家独资公司，就是实行本土化管理，尽量让本地优秀人才参与各种管理活动，目前本地员工已达到4500人。
4.跨文化培训
伦纳德·南德勒早就提出跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在，它是解决文化差异、防止文化冲突的最有效手段。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这类培训的主要目的有：①减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地的环境，发挥正常作用；②保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；③加强团队协作精神与公司凝聚力；④促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；⑤维持组织内良好稳定的人际关系。另外，公司对员工提供的培训，也显示了公司对员工长期发展的诚意。
另一个重要的问题是如何进行培训。国际化经营的企业有两种基本的选择：一是通过企业内部的培训部门进行培训；二是利用外部培训机构，如大学、科研机构、咨询公司等进行培训。因为跨文化的培训并不涉及到技术或商业秘密，不少企业倾向于后一种选择。如果企业规模较小，或是一次参加培训的人数不多，采用这种方式可以降低培训成本。
参考文献
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［6］杨晓玲：21世纪企业管理的创新－－跨文化管理［J］.企业经济.2004(9)
篇4
论文关键词：电力企业；人力资源；绩效考核
在知识经济时代即将来临，社会主义市场经济迅猛发展的当代中国，加强企业人力资源管理意义特别重大。对于具有特殊优势的电力企业，加强人力资源管理，增强企业活力，提高企业经济效益和社会效益更是具有特别重要的意义。所以，本文拟结合本系统工作实际，运用所学经济管理专业知识，对目前我国电力企业人力资源管理过程中存在的问题、造成这些问题的原因与加强电力企业人力资源管理的对策等问题作一些初步的探讨和研究。
一、电力企业人力资源管理中存在的主要问题
1.存在很多人没活干与很多活没人干的矛盾
据国务院发展研究中心估算，目前国有企业冗员比例至少已达 20～30%，实际情况甚至更高。国有电力企业恐怕不会例外，而最可怕的还是大量存在的“隐性失业”现象。面对wto和电力新技术、新设备的大量涌现，供电企业员工因自身素质所限难以达到新要求，势必出现非专业性、缺乏技术专长的岗位存在富余，而专业人员和优秀管理人员则存在着短缺。
2.存在企业的人员富余与资产闲置的矛盾
社会主义市场经济的本质要求是通过市场实现资源优化配置，通过资产优化达到劳动力配置优化。然而，电力企业目前的现状是：部分资产结构僵化、运转不灵，甚至闲置，不能发挥出应有的作用，资产闲置多，劳动力富余自然也多，它们互为因果，形成了恶性循环。
3.存在在职员工富余与计划外用工太多的矛盾
计划外临时工是计划经济的产物。如果说企业没有富余人员，大量使用临时工是最经济的手段，而电力企业内部既存在着相当数量的富余人员，却又有相当数量的临时工与之并存，显然不经济、不正常。比如：环境好、工作轻松的岗位存在着富余，而苦、重、脏、累岗位由于人员短缺又大量使用计划外用工。这种并存的局面导致企业出现了动口不动手的“贵族”工人，甚至是“工头”，人浮于事，严重影响着企业高效率、快节奏的发展。
4.一线员工短缺与二、三线员工富余的矛盾
企业存在着的“一线紧、二线臃、三线松”的问题不能从根本上得到扼制，也是产生冗员现象的原因之一。目前的供电企业，管理部门多、管理人员多，且职能交叉，效率不高，而一线员工吃紧，技术人才缺乏，若不能在现有劳动力基础上平衡调剂解决这个问题，革除弊端，“减员增效”就难以落到实处。
二、电力企业人力资源管理中存在问题的主要原因
1.传统观念束缚了电力企业的人力资源开发
对人力资源和人力资源管理的重要性认识不够，没有树立正确的人力资源及人力人力资源管理的观念。传统观念认为，人力开发靠教育和培训，教育和培训的投入是一种单纯的支出，而不是投资。我们必须改变传统观念，从根本上解决对教育的认识问题，注意发挥学习对人的素质的提升功能，把学习作为提高职工素质和经济效益、谋求企业发展的重要途径，从长计议，舍得投入，加大对职工的培训力度，让职工业务素质切实得到提高。从笔者所在公司实际情况来看，广大职工的求知愿望是比较强烈的，但学习的方式往往以“自学”为主，这多少带有自发性，与企业的实际难免脱节，需要企业在抓好人才规划的基础上，加强针对性培训，包括选送优秀职工脱产进修等。人力资源是企业的战略性资源，企业的其他资源都是人力资源的附属资源。最好的、最优秀的人才是免费的，因为他们为企业创造的价值完全掩盖了企业付给他们的报酬。相反，不好、不优秀的人才是非常昂贵的，因为他们经常在工作中出现这样或那样的问题，他们给企业带来的潜在损失远远大于他们为企业创造的价值。
2.传统人事管理体制束缚了管理者的手脚
目前，我国的电力企业对员工的管理仍然是以身份管理为核心，主要表现为：一是员工身份分为“干部”或是“工人”，且是“先天的”，在进入企业前就由相应的“资格”决定了。二是员工身份分为“主业员工”或是“招聘员工”，在相同岗位上做相同事其工资待遇却不一样。这种将没有本质区别的劳动力人为分割为不同类型人员的现象不利于人力资源的整体开发、管理，不利于调动全员的积极性。
3.传统的考核方式影响了员工的工作积极性
缺乏科学的绩效评估体系。现在，大部分电力企业的绩效考核仍然在沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度，企业里不论什么专业，什么层次的人员，都在使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统，难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献。这样的考核必然会流于形式，考核结果与员工的实际使用难以挂钩，不利于调动员工的积极性，操作不好反而会影响员工的积极性。
4.企业文化建设滞后影响了员工素质的提升
目前我国多数电力企业对企业文化建设重视不够、投入不足。它们并不是真正懂得搞好企业文化建设也是提高职工文化品位和综合素质，开发人力资源、提升企业形象的有效途径。搞好企业文化建设，将电力企业办成一个学习型、创新型的企业，就会在企业内部，产生一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，激发组织成员的创造热情，从而形成一种激励环境和激励机制，使人力资源发挥潜力，为企业经营管理产生积极的效应和内在动力。
三、新形势下加强电力企业人力资源管理的主要对策
1.树立现代人力资源管理理念
转变传统人事管理观念，树立现代人力资源管理理念，是加强电力企业人力资源管理的重要途径和手段，也是一种前提性的对策。为此，在企业发展实践中严格遵循以下基本原理开展人力资源管理。
第一，系统优化原理：人力资源系统经过组织、协调、运行、控制，使其整体功能获得最优绩效的理论。在这方面，表现得最为简单的就是有关企业组织架构的设计，这便是人力资源部门为满足系统优化而进行的战略性人力资源调整。
第二，能级对应原理：不同能力的人，其在企业中的责、权、利应有差别，合适的人放到合适的位置上。这便是我们通常进行的职位分类工作，在职位分类完成之后，一个系统的人力资源部门还需要进行的是工作分析。期间，工作分析提供了用谁做、做什么、何时做、在什么地方做、怎么做、为什么要做、为谁做的信息，从而形成职位描述等相关的文件。
第三，系统动力原理：通过一定的方式激发人的工作热情，包括物质动力（物质的奖罚）、精神动力（成就感与挫折感、危机意识）。这个就是我们常讲的绩效考核机制，从x理论到y理论到现代的人本管理理念，无不是为最大限度发挥人员潜能而发展的，至于本原理如何运用，将在后续文章中进行专门的研讨。
第四，反馈控制原理：人力资源管理中的各个环节是相互关联的，形成一个反馈环，某一环节发生变化都会产生连锁性反应。这个原理的利用便在于如何建立企业内部的沟通机制，比如说组织进行内部员工满意度调查，这便是一件上到企业最高领导、下到基层员工的一个全面的工作信息沟通过程，通过这个沟通过程，可以系统做出公司宏观发展战略、经营管理理念、各项规章制度、组织管理和企业文化等方面的评价。
2.建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度
选人用人是搞好企业人力资源管理的第一关，只有建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度，并通过实实在在的实施，选拔和使用到与所需岗位相匹配的优秀人才，才能为诸如薪酬待遇、培训发展等其它人力资源管理工作奠定良好的基础。
公开就是对于所需要的人才，既要善于内部的公开选拔任用，又要敢于面向社会公开招聘。在内部选拔时，不仅要看到人才已有的成绩和经验，更要看到他的基本素质、发展潜力和培养价值。面向社会公开招聘时，要拓宽用人渠道，敢于打破单位、行业、地区界限，增加透明度，为各类不同的人才提供和创造发展机遇。
平等就是不论内部选拔还是面向社会公开招聘，都要做到一视同仁。中国有句古话叫“英雄不问出处”，只要符合招聘的岗位要求，具备基本的学历、资历和工作经验，就都应该让其应聘，为其提供参与的机会。
竞争和择优就是要允许一个岗位有多人应聘，通过优胜劣汰来选拔与岗位达到最佳匹配的人选。
要做到公开、平等、竞争、择优的选人用人，必须做好工作分析，岗位评价，制定岗位说明书和岗位规范等基础工作，同时在选拔人才时要严格按照招聘程序运作和完成规定的考试考核考查内容，这样才能够确保招聘到高素质的优秀人才。
3.建立职责明确、有效放权的岗位责任制
企业要想有一个高效的运作机制，必须要相应地建立一套适合本企业特点的组织体系和岗位设置，也就是要坚持按需设岗、精简高效，做到岗位职责明确、任职条件清楚，权限使用清晰。要真正做到这些，必须把握好两个关键，一是员工的能力要与岗位要求相匹配，二是有效地放权。
员工能力与岗位要求相匹配，就是指一个人的知识、专业、能力、经验、特长与兴趣均与其所在岗位所需的知识、专业、能力、经验、特长相适应，使员工个人能在该岗位上获得知识才能的极大发挥并感到愉快。同时，使该岗位的职责能够充分履行而与上下配合协调，使企业整体获得最大效益。通常，岗位匹配有以下几种情况：一是员工能力与岗位要求一致，留住人才的可能性大。二是员工能力大于岗位要求，人才流失的可能性最大。三是员工能力小于岗位要求，被动离岗的可能性最大。四是员工能力略小（大）于岗位要求，培训后，人才保留的可能性大。
4.建立科学、公正、公开的绩效考核制度
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经营管理者和员工的工作效果和业绩是工资绩效。企业人力资源管理和开发的目的就是提高个人的工作绩效。影响个人工作绩效的因素有三个：个人特点、组织特点和工作特点。这三个相对独立的因素相互影响、相互作用，最终产生了现实的工作绩效。因而，企业人力资源管理和开发的对象就是个人、组织和工作。企业人力资源管理和开发技术有三个层次。即分析和评价层次、开发和干预层次、激励和控制层次。
1、分析和评价企业人力资源
分析和评价企业人力资源的内容主要有三个方面：A、经营管理者和员工的特点，包括他们的能力结构、思维策略、个性特点、突出的优点和不足、工作绩效等等。这里的经营管理者和员工既包括现有的，也包括拟聘的。这是人才测评的主要内容。B、组织结构的特点，包括人员配置状况、团队精神、企业文化状况等，这叫组织诊断。C、工作或职位特点，包括工作或职位的主要工作内容，以及对人的要求，这叫职位分析。分析和评价企业人力资源现状的目的是制定人力资源规划，优化企业内部人力资源的配置，招募新员工，同时也为人力资源的开发和激励提供客观依据。
2、开发和干预企业人力资源
企业中的人是一种资源，具有潜在的能力和活力，只是由于自身或外在因素的影响，人的潜能常常未能很好地展现出来。因此，经营管理都要分析影响员工工作绩效的原因，然后进行有针对性的开发工作。企业人力资源的开发工作主要包括以下内容：人才培训、职业生涯管理、组织设计、工作设计。人才培训包括有组织地培养员工的能力和技能、塑造指向发展和进步的个性、思维策略和经营策略的更新、工作方法和服务方式的改善等。职业生涯管理是指通过提供有针对性的职业生涯信息和升迁机会等方式建立或改善员工的职业生涯设计的管理活动。职业生涯管理可使员工感到自己的工作和生活的意义重大，感到现实的工作与自己的职业理想有着紧密的联系，进而提高员工的工作满意感和价值感。组织设计是为实现自己目标和发挥人力的潜能而对企业内部组织的结构、责权利关系、信息关系、决策关系等网络体制的设计。完善而有效地组织设计有利于员工间的信息沟通、工作配合，有利于决策的制定和顺利实施。工作设计是对员工的工作内容、工作方式、工作环境和职责的规划。工作设计的目的也是提高员工的工作效率和工作热情。
3、企业人力资源的激励和控制
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我国事业单位涉及广大教育、卫生、科研等领域，这些领域又是我国人力资源十分集中，人力资源状况和层次相对较高的地方。因此，在这些领域来加强人力资源管理，就有利于对我国人力资源的价值进行充分挖潜。搞好广大事业单位的人力资源管理，对于整个社会人力资源价值的发挥也具有一定的指导意义。
二、事业单位人力资源管理存在的问题
1.人力资源管理观念亟待更新
目前，我国事业单位人力资源管理理念仍然陈旧，对于现代企事业单位人力资源管理的概念和方法的学习和实践方面明显不足。我国很多事业单位对于单位部门的工作缺乏创新，导致人员聘用、岗位晋升等工作缺乏规范模式。大部分事业单位对于人力资源管理和人事管理、人员管理划等号，不能认识到现代人力资源管理的优势，以至于单位人力资本不能有效激活，员工工作积极性差，人力价值不能充分发挥。
2.人力资源配备不合理
我国事业单位现行的人力资源配备方式存在诸多不合理。首先，在事业单位人员引进时，仍不能做到完全因事设岗。人员编制配置缺乏科学性、合理性的统一安排，以至于很多部门机构臃肿，人员引进并非因岗位需要和服务职能的要求。其次，人员的安置缺乏一定的合理性。在人员被聘用以后，具体的安排并非根据招聘条件和岗位需求，而是根据组织安排或部门争取，这就造成部分专业技术人才不能配置到相应的岗位上，专业技能不能有效发挥。再次，在人员的使用上，也不能做到人尽其才，才尽其用。很多中基层岗位员工没有具体的工作安排，甚至有些整天忙于机动工作，影响了其专业技术能力的发挥，阻碍了其人力价值的实现。
3.人员培训体系不健全
大部门事业单位对于员工的培训没有形成一套相对清晰、规范的培训体系。由于事业单位对于人力资源价值发挥的认识不到位，对于聘用人员的工作岗位晋升和作用的发挥缺乏一个相对合理的规划，因而，对于人员的培训也没有形成一个相对明确的思路。往往人员培训相当于下指标，谁参与培训也像在抓阄；培训往往是针对个别业务工作和专项要求，对于事业单位人力资源素质的不断提升、综合业务技能不断提高方面缺乏相对合理的规划。
4.缺乏人力资源激励机制
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正所谓人力资源也就是说包含在企业员工身上的工作能力，主要体现在：生产技能、劳动素质、科技水平等[2]。人力资源本身就具有积极性、能动性、创造性，然而我们的企业若要发展、立足，就必须以这些特性为基石。企业核心的竞争力与人力资源管理，这两者之间的作用是相辅相成的，要想提升企业在社会上的核心竞争力，那么企业在实践热力资源管理的过程中就必须要体现出创新理念。相反的说，企业人力资源管理创新的最终目标也就是要提升该企业在社会上的核心竞争力。对于一个企业来讲，合理的配置各种生产要素（人力、财力、物力等），其只有一个最终目的：要在实践中不断的增强企业的核心竞争力，提升企业在市场上、社会上的占有率，最终要提升企业的经济效益。人才作为企业生存、发展的载体，创新人力资源的管理对企业内部的人才进行有效的掌控和调配。面对竞争激烈的市场背景下，企业一定要打破以往传统的、固定的管理模式。不断的创新人力资源管理的工作，从企业长远的利益出发，充分的认识并要理解人力资源管理对提升企业核心竞争力的重要作用和意义。
2创新企业人力资源管理
2.1加强对人力资源的开发和利用
企业若要稳定平稳的运行、发展，人是必不可少的载体。然而这个载体必须是要来自于人力资源的开发。因此，合理的规划、开发正规的人力资源才能真正的发掘出各岗位上合适的人才。企业在人力资源管理中要制定合理的、科学的人力资源规划。按照企业组织的发展战略目标，对企业组织在以后变换的环境中可能出现的人力资源的的需求和供给进行科学的预测，并且还要制定有效的策略，从而确保其需求，最终促使组织以及个人实现长远的利益。随着劳动力市场的建立和不断的完善，其人才的流动也逐渐变得随意、频繁起来，为了要保证企业的生产效率，规划好人力资源以及优化内部结构等显得十分的重要。
2.2加强人力资源管理的创新
2.2.1构建完善的绩效管理系统
所谓绩效管理就是以企业员工为中心的一项干预活动。其最终目标是要通过提升员工的绩效来改善组织的绩效。那么，企业要如何做好绩效管理呢？首先，要在企业内部建立并且还要健全对员工的考评制度，同时还要认真的执行。公正公平、民主的给予员工实绩考核。其次，要根据员工所考核的结果进行合理的奖励和惩罚，同时还要将此作为员工在各个岗位上的调整和升降依据。合理的、有效的、民主的绩效管理，不仅能调动员工内部的科学竞争和自我的约束，还能提升企业的运营效率以及综合实力。
2.2.2建立健全企业的用人制度
面对日益加强的外部竞争环境，在企业的内部需要实力全新的竞争理念，且还要建立健全用人机制，促使其适应市场的对人才的需求。通常情况下，企业要在管理上要树立以人为本的管理理念，在用人机制上要采取公平的竞争制度，对员工的组合进行合理的优化和配置，为企业的人力提供宽裕的、充足的资源。
2.2.3创新激励机制
企业在市场上进行竞争的本源主要在于人才，面对复杂的竞争环境，企业若要留住人才，必须要树立以人为本的理念，并在此基础上创新人才的激励的机制。主要是体现在以下几个方面：物质方面的激励：包括工作岗位上的福利、员工的绩效工资等；企业文化的激励：主要是包括了企业中的团队精神激励、企业发展的远景激励等；职业发展前景的激励：主要包括了员工专业和职业的发展等。
2.3对人力资源的培训进行合理的优化
2.3.1对员工的培训制度进行完善
提升员工的综合素质，才能提升工作效率，最好还能提升企业竞争力和经济效益。企业不仅要加强对一般员工和新进人员进行培训，还要对企业内的高层、管理层、技术人员、一线人员等进行培训。除此之外，进行培训的时候要合理、有效的结合业务技能和职业道德和素质；加强对重点人才、特殊岗位、紧缺人才、岗前以及职业再教育等进行合理、有效的培训，在培训期间切记：企业和个人的双重利益要合理的坚固，最终要实现双赢。
2.3.2构建多样化的培训方式
主要体现在以下几种方式：定点、定期的培训；强制性的培训；委派式的培训以及开放式的培训等。
对企业的所有员工进行培训是企业长期的工作，为不同的岗位制定不同的培训方案；企业内部可针对重要岗位的技术人员以及管理人员等，可制定强制性的培训计划，要求工作人员在约定的时间内完成其培训；企业可根据自身的需求可挑选人才实施公派培训。
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（一）为企业管理者提供管理人力资源所需要的信息
企业在不断发展与壮大的同时，其人员编制也随之扩充，但随着人员编制扩充而来的，是企业人力资源管理困难的问题。为了解决这一问题，企业就很有必要借助人才资源会计为管理者提供其所需要的信息，以此提高人力资源管理工作的效率。
（二）为投资者以及债权人提供正确的、科学的信息
通过传统的会计报表将信息反映给投资者以及债权人，但是其中的信息并不包括人力资源信息，仅仅提到了财务资源、物资资源等方面的实际情况。如果将人力资源成本列入当期损益中，并且将投入的人力资源列入资产中，则便于投资者以及债权人全面了解企业的资产、损益以及财务变动情况。
（三）调动企业员工的积极性以及主动性
通过建立起合理的人力资源会计制度，能够为企业投资以及开发人力资本工作提供一定的额保障。此外，在企业发展过程中要形成和谐的工作氛围，不断激发员工的热情，提高企业的生产与经营效率，以此增强企业的竞争力。
（四）给企业提供履行社会责任情况的会计信息
追求企业财富的最大化是企业经营管理工作的最终目标，但是企业在发展过程中要履行自身的社会责任，而企业履行该项职责的突出表现就在于提供就业机会，吸纳社会劳动力。企业在完成此项工作的过程中，可以通过有效的人力资源会计，获得相关信息。
（五）人力资源会计在优化人力资源配置方面的具体作用
人力资源优化的配置，是指将每一位员工安置在合理的岗位上，并促使个人优势能在岗位工作中得以发挥。人力资源会计通过货币单位描绘企业人力资源的变化情况，可以为企业确认人力资源合理配置方案、分析人力资源开发的具体经济效益、优化人力资源配置提供可靠依据，帮企业领导有效解决人力资源的配置优化问题，解决人力资源过程中遇到的具体问题。
二、人力资源会计在企业管理中存在的问题
（一）未设置专门的研究机构
企业在借助人力资源会计开展管理工作的过程中，由于没有设置专门的研究机构，无法对人力资源进行准确计量。在缺乏专门研究机构的情况下，企业不能从中积累丰富的管理经验，使得人力资源会计在企业管理中的具体作用没能有效发挥出来，导致企业对人力资源会计的运用尚且处于发展阶段。
（二）未划分清楚人力资源的产权归属问题
在确定人力资源产权归属问题的时候，由于没有对人力资源进行准确的确认、计量与报告，致使在划分人力资源产权过程中出现了较多问题。企业在开展日常管理活动过程中，在管理者未划分清楚人力资源的产权归属问题的情形下，不利于调动员工工作的积极性以及主观能动性。
（三）人力资源核算不准确
从企业实际管理工作过程来看，人力资源核算过程仍存在不确定性，这就造成人力资源核算未充分发挥其应有作用的现象。企业在核算人力资源过程中，未按照员工实际劳动来进行收益的划分，直接打击了全体员工的工作积极性，不利于企业的可持续发展。
三、企业实施人力资源会计的措施
（一）成立人力资源问题专门研究机构
从理论方面出发，充分结合实践活动来积累丰富的经验，建立起科学的、合理的人力资源理论体系。
（1）组织专业小组，该小组中包括著名会计学者、经验丰富的会计实务工作者，研究以及总结各个时期人力资源会计实践过程中出现的问题，引导人力资源会计工作人员顺利完成任务。
（2）以书面的报告形式将研究成果通过各种媒体显示出来，确保人力资源会计工作能够顺利进行。
（3）建立专门的网站，专门研究目前人力资源会计中所出现的问题，同时在研究这些问题的过程中，要从正确的原则以及正确的方向出发，确保人力资源会计工作的健康发展。
（4）定期组织人力资源研讨会以及报告会，邀请社会上知名的人员参加会议，推动人力资源会计工作的发展。
（二）明确界定人力资源的产权归属
人力资源确认、计量、核算以及报告的前提是指人力资源产权的界定，而人力资源产权界定是人力资源会计的基础；人力资源会计的对象是指组织活动中所拥有以及控制的人力资源，以及确认、计量、记录以及报告人力资源会计的对象。21世纪是知识经济时代，团队性以及知识运用的综合性是知识创新的最大特点，因此界定人力资源产权归属问题与界定知识产权有着密切的联系。如果个人取得知识产权，那么知识产权以及人力资源产权都属于个人享有，这两者之间存在着同一性。如果知识创新是经济作用的结果，那么知识产权属于集体享有。但从本质上来讲，人力资源的产权仍然属于个人。知识产权与人力资源产权具有同一性，但也存在着一定的区别，在确认、计量、记录以及报告人力资源会计的时候，要合理界定人力资源的产权归属问题。
（三）准确核算人力资源权益
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随着现代管理工作的逐渐创新发展，绩效管理在人力资源工作中的位置也日益显得重要起来。对于企业来说，绩效考核主要属于行政管理方面的工作，例如调迁、奖惩等，但是，绩效考核在培训方面也起到了一定的作用，管理者根据考核的反馈结果了解员工的工作能力和工作情况，以此来对企业的发展和培训制定相应的工作计划。首先，绩效考核是一种激励员工的手段，它能够让员工体验到自豪感和成就感，从而提升员工对于工作的积极性和满意程度，相对来说，绩效考核也是一种执行惩罚的手段，对于效率过于低下的员工实施惩罚制度，根据按劳分配的理念，可以让员工意识到自身的责任，增强工作意识，提升工作能力，帮助企业更加高效地运转。其次，绩效考核是一种重要的考核标准，对于员工的升降、调迁、淘汰、晋职等都有着重要的影响作用，通过绩效的考核评估，能够让管理者了解到员工在当前岗位上的任职能力和胜任程度以及对于岗位的态度和潜力，对于岗位的调动起到了重要的参考作用。最后，绩效考核在员工的培训和发展方面也起到了不小的作用，绩效考核能够让员工发现自身的优势和不足之处，对于长处要着重发展和保护，对于不足的地方就要进行培训，管理者根据员工的普遍情况计划培训工作，对于工作来说也有着重要的提升作用。
2中小企业人力资源管理绩效考核现状
2.1中小企业引入人力资源管理绩效考核制度绩效考核制度是近年由于企业响应国家号召进行改革，从国外引入的一种人力资源考核管理的新制度。它包括业绩考核和行为考核，在提升企业整体水平上有着非常重要的影响力。但是对于各企业而言，绩效考核制度引入时间较短，理念和体系等各方面还不太成熟，在真正实行阶段会出现很多问题，阻碍企业地发展。这也说明了一个问题，就是我国的中小企业改革还没有充分地开展起来，无论是制度还是思想模式仍旧僵化陈旧，新制度的引入对于中小企业的发展既是机会又是冲击，只有把握好方向，才能真正使企业脱胎换骨，展现出新的生命力。
2.2中小企业管理者的思想觉悟有待提高我国中小企业的绩效制度处于探索阶段，部门的职责不甚明确，尤其是管理者都是非专业人士，对于绩效制度的理念没有概念，单纯地认为绩效制度只是作为企业人员的考核，强调每个人的业绩，却忽视了整体的行为。绩效考核不仅仅是个人的考核，更是整个团体，整个企业的考核。管理者首先要明确这一点，企业的发展目标是由上而下的，企业的发展方向、经营理念等都是由管理者决策，因此，管理者是最先树立正确的绩效观念，学习专业绩效考核制度的人群。
2.3中小企业绩效考核制度的不合理性中小企业对绩效考核制度认知的误差导致了绩效考核的不合理性。绩效考核制度应该包括业绩的考核和行为考核，但是现在的企业追求效益，单一地强调业绩，而忽略了行为的有效性。比如在进行客服热线时，企业只规定每个人员都接听了多少项，或记录问题的完整性，却忽视了客户的满意度等因素，而这些因素恰恰是重要的工作内容。因此，单一地强调量而忽视质的制度是不合理的，不仅打消了职员的工作积极性，也是影响企业发展的。另外，奖惩制度的不完善也是制约企业发展的另一重要因素。
3中小企业人力资源管理绩效考核存在的问题
3.1缺乏对人力资源管理绩效考核认知就目前情况来看，在很多中小企业的人力资源管理部门中，对于绩效考核制度的认知都有着严重的偏差，不少人都将“绩效”直接理解成了表面意思，即工作人员的业务效益。其实不然，绩效还有更深层次的含义，即通过科学的手段，制定一系列的调查培训，对工作人员的素质、能力、行为表现等进行审核认证，这才是真正的绩效考核制度。而现在设定的绩效考核方案，主要是对工作人员量的评定。也就是说，最后谁的业绩做得最多，谁就是最优秀的。这种做法从侧面来讲是对员工能力的一种否定。因为在工作中，并不是业绩多的能力就最强，工作的质也是一项评定标准。如果只重视量而忽视质，对于有能力的员工是一种埋没，同时也使得员工的心态变得消极，从而对工作产生懈怠心理，与绩效考核制度的实施宗旨完全背道而驰。
3.2人力资源管理绩效考核制度不完善人力资源绩效考核制度的不完善很大程度来源于企业人员对绩效制度理解的偏颇。当今社会，虽然中小企业在进行创新性的改革，但仍处于探索状态，缺少一个完善的体系保持人力资源管理部门的政策运作。现在多数中小企业采取的绩效政策如下：首先，针对每个企业的员工，制定相应的工作量，要求在一定时间内完成，硬性目标的实行很容易造成工作人员产生反感的心态，也不利于团队的协作；其次，实行年终审核制度，每年提交一份年度工作报告，时间跨越度大使得很多事情不能及时入档，造成管理上的漏洞；最后，年终的工作人员互评，往往带有浓重的个人情感色彩，不能真实地反映出工作人员平时的表现，对于日后的工作调动和奖惩的参考都具有一定的迷惑效果，违背了绩效考核制度的初衷。
3.3没有有效地建立科学的人力资源管理激励机制建立绩效考核制度的目的之一就是激发企业员工的工作积极性，使其主动履行自身应尽的职责并为企业更好的发展提供建设性的意见，因此，绩效考核制度本质上可以说是一种激励机制。然而，现在的绩效考核制度好像并没有做到这一点，原因有三：第一，员工在进行绩效评定时存有主观意识，不愿给他人差评，以免同事关系僵化；第二，在上层管理者给下层员工作评价时，有些管理者根据自己的喜好或收贿受贿等现象的存在，使评语出现不真实的情况；第三，个人与团队的利益不挂钩，要知道，中小企业不是一个人的，它是一个集体，企业的良好绩效需要大家共同实现，而个人绩效与集体绩效的脱轨使得团队变得松散，不利于中小企业的发展与进步。
4中小企业人力资源管理绩效考核的新思路
4.1明确人力资源管理绩效考核的理念任何制度的建立都需要有一个明确理念的指导，因此，树立正确的绩效考核观念是人力资源管理工作的首要任务。首先，要在整个企业内宣传绩效理念。企业可以通过专家讲座或交流指导等形式开展绩效制度宣传的工作，而针对的首要人群就是管理阶层，组织专业人员对其进行培训，讲解绩效制度的观念、特点及其作用，将绩效考核理解透彻，只要管理人员将绩效制度落实到位，人力资源管理改革也就成功了一半。其次，绩效制度需要管理者和工作人员的共同参与，它要求公开、公正，使每个人都能够被平等对待，增强职员的归属感。另外，明确绩效考核制度不仅是考核个人，更是考核团队的协作能力，一个人的胜利远远比不上整个团队的胜利，而绩效制度的目的恰恰是提升整个团队的综合实力，从而实现企业的总体利润。
4.2建立完善的人力资源绩效考核制度鉴于人力资源管理部门的众多绩效考核漏洞，完善并实行科学的绩效考核制度已经刻不容缓。绩效考核不应该是纸上谈兵，要根据中小企业的现实情况制定。首先，将每年一度的绩效考核细化为每周、每月、每季度以及每年，时间的梯度分布有利于更好地对员工的业绩进行综合性的测评，同时，短期目标的评定能够帮助企业职员及时发现问题并纠正，不断提升自身的业务能力。其次，健全绩效考核制度的流程，使绩效制定、绩效实行、绩效考核和绩效改进形成一个循环的模式，从而不断地发现问题、改进问题，将漏洞一个个消除，引导绩效改革走向正轨。最重要的一点，就是将企业整体与个人的发展有机结合起来，锻炼团队的协作能力。从理论上讲，企业中每个职员绩效的提高加起来就是整个团体的绩效提高，可实际并不是这样。因此，要加强各部门职员的联系，协同合作才能达到双赢的效果。
4.3促使人力资源管理激励机制的有效实施人力资源管理激励机制的实行能最大程度激发企业职员工作的积极性，那么，要如何建立绩效考核下的激励机制呢？第一，完善绩效制度的监督工作。监督工作的实行让每个职员都感受到前所未有的危机感，同时，也对职员的表现有了准确的了解，可以根据客观事实对职员进行奖惩，避免了不公平事件的发生。第二，实现绩效与工资和职务升迁等环节挂钩，将职员的工资分为基本工资和绩效工资，职员若想有高薪，就必须依靠自身的努力去提高绩效，点燃了职员的工作热情。另外，对于绩效突出的职员给予升职的奖励，树立模范形象，鼓励企业内部的良性竞争，推动中小企业的进程。
5结语
篇10
就目前来看，经济复苏的迹象尚不明显，而与之相伴随的，是国内经济受到的冲击目益加剧。经济低潮，市场缩水，我国超过半数以上的机械企业处于中高度危机状态。据有关资料报告[1]：有33.7％的被调查机械企业表示人力资源危机对其企业产生了严重影响。就以危机中的机械技工结构来说，中国机械工业联合会、中国机械冶金建材工会组成的联合调查组对87家处于危机中的机械行业国有大中型企业335565位职工的调查统计[1]：危机中机械企业的技师、高、中、初级和无等级工分别占工人总数的2.26%、13.54%、31.77%、34.34%和18.O9%；浙江省2008年7月对31159位就业人员的调查，高、中、初级技工的比例为13：24：63，离发达国家4O：45：15的比例相去甚远。这种素质状况远不能适应危机前机械企业高、新、精设备对操作工的需要。
同时，由于危机的影响，高级机械技工人才流失严重。据有关部门公布的数字，目前全国数控机床操作工有6O万人的缺口，而在危机下人才流失就达到12万人。劳动部门的企业用工需求调查也显示[2]：目前东莞高级技术人才流失缺口达5万名以上，人才市场上频现“月薪6000元难聘技工”、“年薪16万元招不到高级技师”的情况；沈阳高级车工需求倍率是1：6.7；深圳一家企业开出6000元的月薪仍未能如愿找到高级钳工；浙江省城调队前不久对杭州、宁波、绍兴、台州4地19家企业的调查结果表明：高级技师的流失缺口率达93.8%；去年年底劳动保障部对广东、福建和浙江省进行了实地调研，结合当年4月份对全国4O个城市技能人才状况的问卷调查和二季度113个城市劳动力市场供求状况分析，得出如下结论：技工流失尤其是高技能人才严重流失的现象在全国范围普遍存在，在机械制造业发达的地区尤其严重，已经不能满足经济发展需要。
二、经济危机对机械企业人力资源管理的影响
2008年开始，由美国次贷危机引发的经济危机迅速蔓延，对我国企业人力资源管理产生了巨大的冲击，对机械行业的人力资源管理也产生了很大的影响，归纳起来主要有以下几个方面:
(一)机械企业人才流失
根据相关调查[3]，有60％的被访者表示，在经济危机时期会比较关注或非常关注高业绩和关键人才的流失。经济危机使得机械卖品市场竞争残酷，从原材料、机械设备的更新、人员的参与、成品的研发、进入市场赢利的压力巨大，如果长时间不能进入市场或研发产品周期较长，会使员工对企业失去信心，直接引起员工大规模的跳槽行为或者在工作中采取保守。受到经济和市场波动影响的机械企业，其薪酬和奖金削减及裁员范围涉及到从高级管理人员到一线员工的所有层级，这必将引发员工群体恐慌症状，归属感低，从而导致人才的流失。更为重要的是，在经济危机这样的环境下，如果机械企业的发展策略不正确，不但有可能流失自己的人才，还有可能因人才流失到竞争对手那里而使自己陷入更加困难的境地。
(二)不能充分调动人员的积极性
在机械行业中，一线的人员从事的工作一般是最为艰苦的，而且由于机械企业的资金往往要在投入市场后才能收回，拖欠机械企业的款项是经常的事情，特别是在经济危机的影响下，拖欠款项的事情更是频繁发生，而在这种情况下，企业对员工的工资、福利也可能滞后，极大的损伤了员工的积极性，人力资源没有最大限度的发挥其优势，工作效率低。
(三)对人力资源管理人员的影响
在经济危机下，机械企业的人力资源工作者对于未来的人力资源工作失去方向感和目标，由于机械企业更多的关注原材料、市场投入等问题，企业的裁员、降薪必将对重新界定与评估人力资源管理工作，众多人力资源工作者将无法按照过去的理论系统及管理框架进行有效的工作。在新的人力资源管理工作中，人力资源管理人员将面临比以往工作更为繁杂，变化更为快速的复杂局面，以至于在进行具体的工作中彻底陷入事务性工作当中。
(四)机械出口下降，部分机械企业陷入困境
从2008年1-9月份，我国机械业出口结构来看，中小机械企业出口迅速下滑，部分企业遭受沉重打击并迅速陷入困局。我国机械企业以技术密集型为主，附加值不高，尽管近年来一些中小机械企业的技术创新水平有所提高，但自主开发能力仍较薄弱，品牌意识不强。大部分机械企业研发投入不足，缺少自主知识产权的高薪技术，更缺乏世界一流的品牌，与世界发达国家存在很大差距。中小机械企业小而散，经营规模和专业化协作水平和国际同行相比寻在较大差距，整体实力较弱，缺少参与国际竞争的经验和能力，其抵御风险的能力远远没有大型机械企业和外资机械企业强，所以一旦宏观经济形式发生变化就会立即显现出危机的一面。
三、经济危机下机械企业人力资源的应对策略
(一)更新观念，建立现代人力资源管理机构
现代人力资源管理源于传统人事管理，而又超越传统人事管理，是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。因此，要改变机械行业在经济危机下人力资源窘迫的现状，必须按照现代人力资源管理的要求，建立一个能根据机械行业的发展趋势和本企业的发展战略目标、经营计划以及不同的发展阶段，制定科学、合理、有效的技能人才资源管理政策、制度，为企业保持强劲的生命力和竞争力提供有力的技能人才资源支持和保证的现代人力资源管理机构。从事人力资源管理的人员应该是经过人力资源管理专业培养的专业管理人才，拥有人力资源管理方面的知识与能力并掌握机械行业各技术工种的分析技术，对人性有比较深入的了解，懂得如何去开发本企业内部的技能人才资源，知道怎样去引进企业急需的技能人才，掌握激励员工的各种原则和方法，懂得如何去激励员工，以获得员工利益和企业利益的共同发展。这样一支人力资源管理的专业队伍，是实现人力资源管理的必要条件。
(二)组建民主的科研、技术革新团队
在适当的时间，有必要主动收集客户、原材料商、供货商以及战略联盟成员的观点。再根据市场重心的迁移，结合机械企业转型的发展趋势，挖掘适合自己的人才。将这些技能训练、工作经历、职业关系、熟悉客户的程度以及年龄和文化关系各不相同的人才聚集起来。组建企业自己独特的科研、科技革新团队，吸收回国的海外精英，鼓励有经验技能的高级技师加盟企业，全面提高企业的技术水平和竞争力。
(三)“以人为本”打破危机
人力资源是企业提高综合实力，是经济危机中立于不败之地的重要保证，在一定的程度上甚至起着决定性的作用。大量事实表明：同样的设备、同样的原材料，不同机械企业生产出来的产品质量相差很大。因此，企业要生存、要搞活、要发展、要做大，必须首先尽快地转变观念，重视人力资源的开发和利用，树立“以人为本的管理理念。正如海尔总裁张瑞敏说：“企业是什么？企业说到底就是人。管理说到底就是借力，你能把许多人的力量集中起来，这个企业就成功了。”
(四)建立有效的激励机制，留住人才
在当前全球经济危机下，机械企业要持续经营发展，必须保证人力资源的相对稳定，降低企业员工的异常流失，带走技术、市场及其他资源的风险。留住人才可以通过建立有效的员工激励机制，这主要包括物质激励和精神激励两个方面。(1)物质激励：以经济利益的形式来激励员工的积极性，让他们感到个人利益与企业整体利益息息相关，愿意为企业整体利益服务，可以通过工资福利以及股权等方式，把员工的薪酬与绩效挂钩；(2)精神激励尊重员工，理解与支持，信任与宽容，关心与体贴，可以为员工制定健康研修计划，帮助员工克服身心方面的疾病。
此外，人力资源部门要与员工保持沟通，及时且经常向员工通报公司的政策和最新情况，避免员工猜疑，消除员工困惑。也可以开展专家讲座，帮助员工正确分析经济局势和心理自我调适。开展员工交流活动，为员工交流想法和表达思想提供机会。
