企业采购方式范文

导语：如何才能写好一篇企业采购方式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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近年来，企业逐渐认识到采购对于提高企业效益的重要作用。采购的地位逐渐得到重视，开始将供应链管理理论引进到采购管理中。采购管理的研究一般是以工业企业为背景进行的，由于生产型企业管理的复杂性，虽然一些研究者对采购管理作了初步研究，都强调了对采购管理的研究，但总体来说企业的信息化建设的步伐还是比较缓漫。

1.生产型企业物资采购的流程

生产型企业物资采购的业务流程不仅因企业而异，而且即使在同一个企业内部，不同生产型企业物资采购的业务流程也会存在一定的差异。通常情况下，这种差异主要表现在采购来源，采购方式以及采购对象等业务作业细节上。虽然采购流程存在着以上种种差异，但归结起来，其基本采购流程主要由以下几个程序组成。

(1)在项目、生产、组织、设计完成以后，物资计划员根据工程部制定的滚动生产计划，利用技术部制定的材料清单，将生产计划拆分成材料需求计划，并结合现场的实际需求，同时考虑原材料库存制定出原材料采购计划或书面请购单，转发至采购部门用来作为采购业务依据。

(2)采购员收到原材料采购计划或请购单后，在原有的供应商中选择诚信良好的厂商，通知其报价，或通过招、议等形式询价，并通过各种渠道了解可能的供应商后，将经批准的书面采购订单发送至合适的供应商处。

(3)如果供应商能够满足订单的要求，它将返回一张订单确认通知，这笔业务将按照正常的业务过程进行。如果不能满足订单要求，它将提议更改送货的日期、数量或者价格。采购员将重新确认价格，同时到材料计划员处核对供应商提议是否符合生产计划的需要。如果不符合，采购员还必须再和供应商协商达成妥协。而且即使妥协达成后，由于工程设计变更还可能会改变对采购原材料的需求。一旦这种变更产生，材料计划员必须再和采购员联系，采购员再与供应商沟通，上述过程不断重复进行，直至最后签订供货协议。

(4)签约定货后，应依据合约规定，督促厂商按时交货。货到使用单位后，使用单位的质检部门、保管人员到现场对标的物的尺寸、数量和质量依据国家标准进行验收。

(5)厂商交货检验合格后，随即开具发票、首先由采购部门核对发票的内容是否正确，并填写物资采购验收单并与发票(附材料清单)一起到财务部门挂账后付款。付款时，采购部门填写付款申请单，然后转交财务部门。凡厂商所交货品与合约规定不符或验收不合格者，应依据合约退货，并立即办理重购手续，予以结案。

2.生产型企业的物资采购管理模式

生产型企业物资采购有以下两个特点：

(1)采购物资的多样性：一方面，企业产品与其他工业产品相比，体形格外庞大，因此需要大量的企业材料、制品、构件和配件，且其复杂的生产过程也需要大量的生产机械设备。而且由于制品、构配件没有统一的标准，为了符合企业设计的要求，同一种材料也会有不同的规格。因此生产企业采购的物资品种繁多、规格复杂占据物资的十类五万多个品种。另一方面，由于企业设计者的水平技术高低不同，欣赏水平和爱好存在差异，以及生产企业的经济、技术、自然条件和社会条件的不同，使得企业产品在规模、形式、构造、装饰、生产、组织等方面千变万化，并经常需要运用新结构、新材料、新技术、新工艺等。

(2)物资供应的多变性：企业产品的生产地点是统一的、固定的，使用单位是全方位的，这就决定了企业产品生产的不固定性。生产企业根据用户的不同需要生产出用户满意的产品，生产中使用的材料不仅要随着产品的变动而变动，需求的规格也是多变的，由于市场逐利原因不是畅销材料常常采购不到，直接影响生产的正常进行。这就需要做好材料的代用工作，从而增加了物资供应的不确定性。因此不能使材料的采购供应规范化、标准化，而需要灵活多变的物资供应才能满足生产的需要，否则可能会造成生产的混乱。

3.供应链的生产型企业物资采购管理的特点

3.1基于供应链的生产型企业物资采购管理的两个层次

(1)技术层次上的采购管理：供应链管理应该服务于企业的目标，即满足客户的价值要素，因而企业的采购管理必须保证生产的产品或服务能够及时、准确满足客户需求。所以，在供应链管理条件下，企业采购管理的任务要以企业外部市场需求变化为依据，通过有效的经济管理活动，为企业生产提供强有力的物质保障。从技术层面的角度出发，企业采购管理首先需要考虑应采用什么技术手段与方法来保障企业的产品制造活动的物资供应。而有关技术层面的采购管理应着重考虑降低采购成本、降低库存、提高采购质量、缩短采购周期四个方面。

(2)战略层面上的采购管理：供应链管理下的企业采购是建立在供需双方良好合作基础上的，企业采购管理的范围必须扩展到企业的外部环境，管理重点从传统的内部事务管理转向企业外部资源管理。这里所谓的企业外部资源管理是指企业间协作关系的建立、发展与维护。建立企业间的合作伙伴关系是一个战略性问题，它涉及到企业双方的资源、经营战略、发展目标等战略因素。因此，企业的供应链采购管理在从事外部资源管理时，应该从企业战略的高度考虑如何选择确定供应商和与其建立什么样的战略伙伴关系，以此解决采购技术层次上的问题，满足采购企业的供应需求，摒弃那种为了生产供应需求寻找贸易伙伴的做法。

3.2采购管理模式的关键点分析

传统物资的采购模式下，采购活动主要围绕价格而展开。价格因素是采购考虑的最重要的因素，甚至很长一段时间以来都是采购活动考虑的唯一要素。因此，企业为了取得价格上的优势，一般多采取多货源采购策略，通过增加供应商的数量来降低采购的价格。在供应链管理模式下，采购需要考虑的因素发生了明显变化。越来越多的企业意识到产品的采购价格只是总成本的一部分，产品的质量对总成本也有相当的影响。

高质量的原材料或零部件将有更长的生命周期，导致较低的总生产成本或较高的产成品价格和质量。在当前买方市场下，产品的高价格或者低质量都将极大地影响产品在市场中的竞争力。面对激烈的竞争，企业需要快速响应顾客需求，在这种情况下，交货及时性和交货提前期就显得尤为重要。因此，采购方制定采购策略时，肯定会考虑到交货及时性和交货提前期这两个因素。正因为如此，在供应链管理的基础上实行采购管理时，选择和评价供应商时，要充分考虑到交货及时性和交货提前期这两个因素。如果这两者不能得到足够的保障，那么供应链的整体优势将无法体现。

3.3系统模型设计

在系统模型设计中，首先要进行需求和市场分析，根据供需对比情况选择供应商和采购方式；接着对拟发展成为战略合作伙伴的供应商协商并与之签订试合作协议，进行合作试运行；然后根据试运行结果选定最终的合作伙伴，签订长期合作协议，进入正式合作阶段。双方开始正式合作后，采购就是在既定的合作协议框架下进行，无需每次都签订采购订货合同。采购部门根据采购计划向供应商发出采购订单，供应商确认后订单开始执行。在采购实施过程中，采购部门要不断的沟通、协调供应商与生产部门的供需计划，保证供需一致、平衡。最后是采购评价与供应商评价，采购部门要及时的组织相关部门对采购合作情况进行评价，并把评价结果反馈给供应商，以便供应商进一步改进，同时根据评价结果，对供应商进行相应的激励。

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关键词：物资采购；成本；方式

中图分类号：F253.2 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2010）035(C)-0133-01

物资采购在企业生产经营中占据着非常重要的地位。原材料和辅助材料的消耗，一般要占到最终产品销售价值的40%―60%。这就意味着，降低采购成本对利润所产生的影响，要远远大于其他成本的节约给利润带来的影响。如何降低采购成本？那就要运用灵活多变的采购方式，以最低的价格、最可靠的质量、最优质的售后服务采购回企业生产经营所需物资。

常用的采购方式有：招标采购、竞争性谈判、询价采购和单一来源采购。针对不同物资，合理运用多种采购方式，可以最大限度地降低采购成本，还可以实现对供货商队伍的动态管理和优化。

一、招标采购。招标采购是指采购方作为招标方，事先提出采购的条件和要求，邀请众多企业参加投标，然后由采购方按照规定的程序和标准一次性地从中择优选择交易对象，并与提出最有利条件的投标方签订合同的采购方式。招标的采购方式给人以客观、公平、透明的印象，很多管理者认为采用招标方式，可以引入竞争，降低成本。但有时候招标采购也不是“一招就灵”。为什么要招标？什么情况下招标？我认为，除了最终用户及相关法规要求必须实行招标的情况下，对采购物资的成本信息、技术信息掌握程度不够时，最好采用招标的方法，目的之一就是为了获得成本信息和技术信息。但是招标采购也存在着一定的风险。1、物资产品质量没有保障。中标的条件，往往价格为决定性因素。价格越低，在评标过程中就越占有优势。因此造成投标单位为了中标而压低报价，直接造成的后果就是某些供货商为了降低成本、获取利润而寻找某些原材料的替代产品，造成产品质量下降，使用寿命缩短。表面上看采购价格降低了，实则加大了采购成本，甚至造成安全生产隐患。2、存在恶意竞标。招标时，招标单位会将一些使用量较大的物资按数量分成不同的标段。某些新的供货商为了进入供货市场，在购买标书时往往购买所招物资数量较少的标段，报价时恶意竞标，以低于成本价的价格报价，目的就是以价格优势中标，扰乱市场行情，进入供货市场。如果中标，即便亏损，因为数量少也不会造成很大的损失。

二、竞争性谈判。竞争性谈判是指采购方直接邀请供货商就采购事宜进行谈判的采购方式。另外，在招标时，如果投标供应商不足三家的；或者中标人的价格、能力等不理想，这时可以采取“竞争性谈判”的方式。竞争性谈判的方法与招标很相近，作用也相仿，但程序上更灵活，效率上也更高，可以作为招标采购的补充。竞争性谈判采购方式的特点是：1、可以缩短准备期，能够使采购项目更快地发挥作用；2、减少工作量，省去大量投标、开标、评标工作，有利于提高工作效率；3、供求双方可以就价格、技术信息等进行更为灵活的谈判。

三、询价采购。询价采购也叫“选购”，是指对几个供货商（至少三个）的报价进行比较以确保价格具有竞争性的一种采购方式，即我们通常所指的“货比三家”。询价采购的特点：1、供货商至少为三个；2、只允许供货商提供一个报价，而且不得就其报价进行谈判；3、采购合同一般授予最低报价的供货商。这种采购方式也存在一定的弊端：1、过于倾向报价，而忽略了产品的质量和售后服务。同种物资选用原材料不同，产品质量就会有差别。单纯比价格，违背“安全采购”宗旨。2、在确定被询价的供应商时，主观性和随意性较大。如何选择供货商？在选择过程中有无可能通过操纵报价信息影响审批者决策？这些都会影响询价采购过程中的公平性和公正性。

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关键词：采购业务 小型企业 决策导航图 原材料

一、关于编制分录决策方法的研究简介

在参考文献1①、参考文献 2②、参考文献3③、参考文献4④中作者在提出关于会计核算智能化的会计核算方法的同时，并且寻找到了编制会计分录的一定条理和规律。在此基础上参考文献的作者们又进行了进一步研究，如参考文献5⑤、参考文献6⑥中说明了这种思想的实际运用。参考文献7⑦的作者运用了一系列的数学分析方法，比如离散数学、关系演算等方法分析了编制会计核算分录中的规律，试图从理论上解释这种决策的方法。

在参考文献8⑧中比较全面地说明了这种方法在各类经营核算中的应用。我们学习了这本著作，认为其中学习会计的方法是比较好的，但是这些方法依然比较严格，对于会计制度健全的大型企业是很实用的，但是对于会计制度不健全的小企业则对经济业务的要求太严格，对小企业就不是那么的实用。所以我们希望通过我们的讨论，能够在可以使不妨碍这种方法的准确性、条理性的前提下，减少这些方法对经济业务处理过程中的冗余，使其更加精炼，让初期从事会计工作者有更好、更快的方式去熟练掌握会计核算方法，并进行会计业务的核算。

二、对于采购业务核算分录决策方法的建议

基于以上想法，我们准备对参考文献8⑧中的第三章的方法进行了改进。如图1所示，在进行经济业务核算的时候首先要判断是否是采购业务活动，它是第一决策层。根据会计基本常识可以知道，采购物资的用途决定了采购核算分录中的一个科目，因此它可以作为第二决策层。显然交易方式和付款方式共同决定了分录中所使用的第二个科目

三、采购业务核算的分录表

依据图2，我们以原材料采购为例做出类似于参考文献8中决策导航图的样式，并且由此得到相应的分录表。

从图1、图2可以看出经过简化的会计业务处理流程，对经济业务的要求相对宽松，更方便了会计初学者用更好、更快的方式去熟练掌握会计核算方法，并进行会计业务的核算，同时也减少了经济业务处理过程中冗余，使得智能化的会计软件既能适合会计制度健全的大型企业，同时也适合会计制度不太健全的小型企业，让会计智能化软件的适用范围更广。这就是我们对参考文献8⑧的一些改进。在此我们还要感谢王文莲教授在百忙之中抽出宝贵的时间对这篇文章进行指导，再次表示衷心的感谢！

参考文献：

1 王文莲 刘海颖《经济业务与会计核算衔接的智能化》，中国管理信息化2008年1月第11卷第1期

2杨静 王文莲《会计信息系统中记账凭证的自动生成》，《新西部》2008年第22期

3 刘鹏 王文莲《会计信息系统的计算机智能判断研究》，《商业经济》第2009年第3期

4 王文莲 张丽霞《会计核算智能化的突破》，会计之友，2009 年5 期

5王文莲 杨静《销售活动会计核算速记口诀》，会计之友2009年第11期中

6 成媛 王文莲《融资性质的分期收款销售核算的探讨》，《商业会计》 2010・4・7期

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【关键词】企业并购；财务风险；防范措施

一、企业并购过程中的财务风险及原因

（一）企业并购定价风险分析

在并购过程中，由于对目标企业价值的评估不当而导致并购企业财务状况出现损失的可能性。其归结起来主要有以下几个方面：

1.企业之间信息不对称

企业在进行并购定价时，主要考察目标企业的财务报告和其外部环境，由于目标企业可能对影响价格的信息不作充分、准确的披露，就使并购方无法全面掌握目标企业有关情况，直接影响了并购价格的合理制定。

2.企业价值评估体系还不完善。

国际上通行的对目标企业的价值评估的三种方法是成本法、市场法和收益法。不同的价值评估方法对同一目标企业进行评估得到的并购价格也不相同。并购企业可根据自身的并购动机及掌握资料信息的充分与否等因素来决定采用适合企业发展的评估方法，但多数企业选用的方法往往都不能达到预计的要求。对目标企业的价值评估是指对企业所能创造的预计未来现金流量现值的评估，它包含了资金的时间价值和风险价值，而现金流量的现值是以资金的时间价值为基础而对现金流量进行折现计算得出的，故存在不确定性和风险因素，很难具体量化。

（二）企业并购融资与支付风险分析

按照资金的来源不同，企业并购的融资方式可以分为两种，一是内部融资，二是外部融资。企业的支付方式主要有现金支付、股票支付、混合证券支付、杠杆收购支付及承债式支付五种。融资与支付方式的选择常常关联在一起，一旦并购企业没有采用适合的融资与支付方式，就会给企业带来财务风险，甚至使整个企业陷入财务困境。

在融资与支付的过程中，主要有以下几种财务风险：

1.资本结构风险

采用贷款、发行股票等较为传统的方法，狭窄、单一的融资渠道不能够使并购企业很好的防范融资风险，比如并购企业和目标企业本身的资产负债率就过高，此时不适合采用债务融资，但是股权融资又有严格的限制，这时企业就不能达到运用丰富的融资渠道来调节资本结构的目的。

2.流动性风险

企业需要平稳地发展就必须保持资产的流动性，在并购活动中，保持企业资产的流动性至关重要。通常情况下，以现金支付的并购活动以及以负债融资进行的并购活动，会使企业的流动性风险增大。使用现金支付方式存在以下问题：首先，由于企业并购需要大量的现金，这就使得并购市场的进入产生壁垒，不能及时筹到大量现金的企业只能望而兴叹，放弃收购；其次，并购方因支付巨额现金而导致资金紧张的局面，影响了其并购后的整合和经营。现金支付是一大笔开支，企业会背负上巨大的债务负担，还有高额的利息负担，而且现金支出导致企业内部经营资金不足，对后续的经营活动产生重大影响，这样便发生了连锁反应，恶性循环，有可能最终导致企业破产。

3.控制权分散风险

并购企业在采用股票支付方式时，参与利润分配的股本数会有所增加，自然，每股收益就会被稀释，致使原有股东的收益会被稀释，如果企业所发行的新股数过多，就会分散公司的控制权，甚至可能使原股东的控制权丧失。

（三）企业并购整合期风险

在并购交易完成后，还必须对并购的公司健康发展而花费整合成本，而财务上的整合又是其中极为重要的一环。并购企业未对本企业的资金状况和管理能力进行有效评价，如今很多并购企业在做出并购决策时，对自身的发展和定位仍不明确，所以并购完成后不一定会产生预期的财务协同效应。一般对多数并购企业而言，并购企业和目标企业双方的财务考核体系均是不一致的，由于与企业有关的财务报表提供的信息可能是不真实的，而且双方企业的经营目标不一致，故很难在完成并购后将双方企业的财务风险进行整合处理。

二、企业并购财务风险防范措施

（一）定价风险防范措施

1.改变信息不对称，提高信息质量

并购企业应尽量在并购前对目标公司进行详尽的审查和评价。并购方可以聘请投资银行根据企业的发展战略进行全面策划，审定目标企业并且对目标企业的产业环境、财务状况和经营能力进行全面分析，从而对目标企业的未来自由现金流量做出合理预测，在此基础之上的估价较接近目标企业的真实价值。

2.选择适当的价值评估方法

不同的并购活动，应当选择适合其特性、最能准确评估其价值的价值评估方法。一般情况下，如果并购企业实行并购活动的目的是要取得目标企业的继续经营权，而目标公司也能在并购后持续经营，此时，应采用折现现金流量法。

（二）融资与支付风险防范措施

1.企业融资风险的规避

合理搭配不同融资渠道，控制融资风险。对于并购企业来说，如何选择并购融资工具通常有两方面考虑：一是现有融资工具和融资环境能否为企业提供及时、足额的资金保证；二是何种融资成本最低而风险较小，有利于优化资本结构。在并购融资方式的选择上，我们应该考虑两方面的因素：一是要对各种融资方式的成本进行分析，不同的融资方式其成本的形成、核算和支付方式各不相同。二是融资方式的选择程序。

2.企业支付风险的规避

（1）正确选择适合企业的支付方式。企业应该根据自身的情况，选择适合自己的支付方式，来达到规避支付风险的目的。

（2）选择多种支付方式相结合。随着我国并购有关的政策和市场的不断完善，并购企业必须从长远的利益出发，有机的与企业自身的财务状况相结合，采用股权、债券、现金等多种不同的支付方式进行组合。

（3）推迟支付协议。如果并购企业无法一次性支付并购款，这时可以要求并购企业推迟支付部分或全部款项，或采用分期付款的方式；同时收购协议可以制定为弹性的。可以根据目标企业被收购之后经营状况的好坏，盈利增长的快慢，来确定支付金额的大小，盈利多，支付的多，反之亦然。

（三）对企业并购整合期风险的规避

1.财务经营战略的整合

企业在扩大经营规模同时，应注意将有限的资源在不同的业务单元之间进行有效分配，使公司的经营业绩得到提高，创利能力不断增强。同时与企业的策略相融合、扣除不良资产、提高企业自身的资金利用效率。并购企业也要从负债的角度出发，调整资本结构，避免并购后可能遇到的偿债风险。

2.财务制度体系的整合

不同企业所对应的财务制度体系也是不一致的，因此，在实现并购后，财务制度体系也要进行相应的整合，包括对资金管理制度、成本管理制度、利润管理制度等都要进行整合，这样才能保证今后企业对于资产使用的效率。

3.需要整合的是双方财务部门人员

只有对财务部门人员进行有效地整合，才能使今后的财务权利和职能有效地相容，其中要分离不能互容的岗位。

总之，企业并购是我国现阶段经济运行过程中的一种特有经济行为，只要遵循并购原则，规避各种风险，就一定会使企业在高速运转中导入健康良性的发展轨道。

参考文献

[1]张丽媛.企业并购的财务风险及其管理[J].山西财经大学学报，2009，12.

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关键词：企业；采购风险；识别与防范

一、采购风险的种类

采购风险分为供应商造成的风险、企业采购人员造成的风险、企业采购管理失控的风险、企业在采购过程中操作不当的风险、法律风险、政治变动和自然灾害影响企业采购的风险六类。

二、回避与防范采购风险的措施

（一）明确采购目标

1.保证采购业务合法有效

兴澄公司在采购过程中对采购物资的名称、型号、规格、数量都有明确的规定。明确了采购标准是国际标准或者是国家标准、行业标准、企业标准。采购标准意味着可以简化采购工作量，意味着采购双方就明确的尺寸、型号、质量、规格所达成的协议。通过加强采购的标准化工作，可以减少采购的品种、降低库存，从而降低采购的成本。采购物资还要符合国家的产业政策，对明令禁止的、淘汰落后的设备不能采购。

2.适时、适量、保证质量、费用最省

经过长期的摸索与总结，人们提出的“5R”原则用以指导采购活动，已经取得了良好的效果。“5R”采购就是在适当的时侯以适当的价格从适当的供应商处购买所需数量商品的活动。采购工作必须要围绕价、质、量、地、时等基本要素来开展。

3.保证采购成本核算正确

兴澄公司对采购成本进行了明确的核算。采购成本的构成有维持成本、订购成本、缺货成本、物料的订购成本等组成。

维持成本是指为保持物料原样而发生的成本，分为固定成本和变动成本。

订购成本是指向供应商发出采购合约或订单的成本费用。如办公费、差旅费、邮资、电话费等支出。订购成本的大小主要与下列活动发生的相关费用有关，检查存货水平所发生的费用；编制并提出采购申请所发生的开支；对多个供应商进行调查比较，选择最合适的供应商所发生的费用；填写并发出采购单所发生的费用；填写、核对收货单所发生的费用；结算资金并进行付款。

缺货成本是因采购不及时而造成的，它是指由于物品供应中断而造成的损失，包括停工损失、延迟发货损失和失去销售机会损失、商誉损失等。如果失去客户，还可能给企业造成间接损失或长期损失，包括保险储备及其成本、延期交货成本、失销成本、失去客户的成本。

物料的订购成本包括请购成本、采购成本、进货验收成本、进库成本、其他成本、会计入账支付款项等所花费的成本等。

（二）保证采购记录真实完整

兴澄公司对采购的计划、订单、供应商的送货单、质量保证书、产品使用说明书、计量码单、抽样检验化验单、结算清单、仓库签字接收回单、入库报验单、供应商的评价等都有详细的记录。

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（三）采取必要的措施进行风险防范

1.健全组织明确职责

建立健全企业采购组织，明确采购部门及其人员的职责。

2.加强采购人员和管理人员的风险防范意识

采购人员是采购项目的责任人，要在增强职业素质、提高工作技能、加强职业道德约束等方面控制风险。兴澄公司将采购岗位作为关键敏感岗位，公司与采购人员通过签订关键敏感岗位廉洁从业协议与保密协议来防范采购人员的道德风险。建立健全采购岗位责任制，谁签订合同谁负责。加强职业道德约束，定期对关键敏感岗位人员进行廉洁从业教育，定期实行采购人员轮岗制度，一般为五年进行轮岗一次。定期对采购人员进行采购知识和技能的培训，风险管理知识的培训，提高业务知识，提高采购风险意识。

3.建立健全供方管理制度

企业要建立供应商准人制度，科学确定供应商标准。兴澄公司制定了供方管理制度，对供应商的选择与评价和供应商的管理作了比较祥细的规定，对与产品质量直接或间接有关的一、二类物资的供应商进入兴澄公司要进行准人评审、检查其是否具有质量管理体系证书、产品首先要进行试用、签订试用协议、试用合格，使用分厂必须出具试用报告，经总工程师批准同意后方可逐步进行小批量试供，供需双方还要签订质量保证协议。每年年底兴澄公司会对所有供应商的供货业绩进行年度综合评价，包括外观质量、使用状况、合同到货情况、服务、风险管控等多个维度，综合评分≥80分的为c级，综合评分≥85分的为B级，综合评分≥90分的为A级，综合评分≤80分的将降为试供方并纳人下一年度的供方现场质量能力评审计划，凡是试供方的供应商，全年供货比例不得超过10%。综合评分≥90分的供应商有资格参与年度优秀供应商的评价，如果获得优秀供应商资格，则供货比例会相应的增加。

4.建立供应链的采购体系，运用先进的采购技术

供应链是指围绕核心企业，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。供应链管理的基础是在参加供应链的企业之间建立起一个齐心协力、统筹兼顾、责任共担、利益共享的战略伙伴关系。

5.建立健全采购作业标准和请示制度

制定标准化采购操作流程，编制详细的采购作业手册，明确规定采购人员的权限范围，建立采购评价制度，评定采购工作业绩。对因生产、检修或研发急需采购的物资，经请示领导批准后采购部门可以进行临时应急采购，保证物资供应。

6.招投标过程的风险防范

对于下达采购计划、安排采购计划、制定采购文件、采购信息到签订合同、合同履行、业务资料归档等环节的工作程序都作出明确的规定，有效地避免采购风险。兴澄公司在招投标过程中，一般采用邀请招标的方式进行招标采购，对供商资格进行预审，对于来源单一，或有自主知识产权，取得专利证书的物资进行议标采购，对于五十万元以上的标的物资必须经总经理批准后方可实行招标，对于所有新进供应商投标时必须交纳投标保证金，投标保证金的数额根据《招标投标法》规定，一般不少于两万元人民币，或不超过标的额的10%，防止恶意低价投标，防范风险。对于招投标过程中供应商之间相互串标的或者是招标人与投标人之间相互串标的一旦发现将严肃处理，追究责任，兴澄公司还对参与开标的招标小组成员签订保密承诺书，严防评标过程泄密，造成不良影响。严格审查评标报告是定标过程中防范风险至关重要的一个环节。对于中标后弃标的供应商将纳人黑名单，取消下一次投标资格，并扣除投标保证金。建立质量体系认证制度，以完善采购工作的程序和标准，通过认证制度进一步规范采购业务操作程序，建立健全相互制约的内部监督机制，提高采购工作的质量和效率。在采购过程中一般会采取一主供、二辅供的供应商模式，防止供货出现中断的风险。在市场价格波动较大的大宗原辅材料的采购上或季节性较强的物资，制定采购物资的应急预案，防范和化解可能出现的供货中断风险。

7.签订合同和履行合同过程中的风险防范

对于新进供应商中标以后签定合同之前必须交纳一定金额的履约保证金来防范合同过程中出现的履约风险，履约保证金的额度一般控制在标的额20%以内，在合同签订过程中通过合同条款来转移风险，对于违约不履行合同义务按时交付标的的按相关条款进行追责。对于在履约过程中出现的质量问题，将根据质量状况的不同程度进行处理，根据不合格品控制程序，供应商必须提供质量改进报告，对于大宗原辅材料例如矿砂、煤焦、石灰石、石灰等出现的质量问题，会采取让步接收的方式予以结算。对于投标过程中没有仔细核对备品备件质量要求，中标后在履约过程中不能满足使用部门要求的供应商将给予警告并纳入黑名单，减少其供货数量，严重的直接停止其供货资格。对与产品质量直接有关的一类或二类物资，出现质量异议的供应商将纳入下一年度供方现场质量能力评审计划进行复审，复审达不到八十分的将降为试供方或停止其供货业务。

8.建立健全资金使用、运输进货控制制度

对仓库接收的物资，供应商在开具增值发票，进行财务入账后，采购部门将根据合同要求的相关付款条件进行申报，财务部门签具资金余额，经有关部门领导批准后方可付款，有效地防范资金支付风险。对于采购物资要根据库存状况进行运输进货控制，以避免库存物资过多，造成资金积压，影响生产流动资金，确保资金风险与安全。

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【关键词】 采购风险 期货市场 成本控制

几年前，国内一家上市公司的一季度季报吸引了同行和市场投资者的眼球。因为该公司当年一季度净利润大幅飙升，比上年同期增长122.15％。对于净利润的大幅提升，这家发电企业称，主要是通过把好了燃料采购关，采用期货方式采购燃油，大大降低了燃料消耗成本。季报显示，当期该公司主营业务成本比去年同期下降了16.88％，用期货方式采购燃油功不可没。这令当时对期货还十分陌生的同行企业十分好奇。

一、采购曾是企业“不能说的秘密”

一个产品的定价，主要由生产成本和利润两部分构成。其中生产成本又包括：管理费用、制造费用、原材料成本三项。企业要想提高产品利润，主要途径有三条：一是提高销售价格；二是压缩和控制各类费用，提高生产效率；三是降低原材料采购成本。随着市场竞争的日益加剧，价格信息的公开透明，高价销售的可能性和空间很小，对于生产过程费用控制空间也是有限的，因而采购成本的控制就显得至关重要。

据专家测算，生产和制造业的原材料采购成本在企业总生产成本中占据相当高的比例，通常占销售额的60%～80%，居各种成本之首。其采购时机、价格、数量的合理确定直接影响企业的产出效益。更重要的是，采购存在利润杠杆效应和资产收益效应，可以对公司的绩效作出直接贡献。因此，采购活动直接影响着企业市场竞争力、生产计划的完成、库存水平、顾客服务信誉等方方面面。采购过程中的任何一个环节出现偏差，都会影响到采购预期目标的实现，从而影响到企业利润目标的实现。但是在市场经济瞬息万变的今天，企业采购遇到的最棘手问题并不仅仅只是关注采购价格和确保原材料质量那么简单。事实上，采购过程的每一步都充满了潜在的风险和不确定因素，因此，如何有效的将采购风险控制在一定的范围内，对于降低采购成本，增加企业的利润具有重大作用。可以说，企业采购风险是企业所在供应链最主要的风险。

二、现代采购模式与传统采购模式的分析比较

就现阶段来说，现货市场与期货市场的有机结合，构成了新型现代采购模式。可以说，期货市场的产生和发展，递补和续延了传统现货市场采购模式。如表1所示，与传统采购模式相比，现代采购模式的主要优势和特点体现在以下几个方面。

1、从采购平台来看

传统采购行为通常仅局限于现货市场，通过与供应商进行面对面的交流，采取一手交钱一手交货的简单交易方式，采购成本较高且效率不高。而现代采购行为不仅仅将目光局限于现货市场，更多的是将目光放在具有价格发现功能的期货市场或中远期合约交易电子市场上。电子平台增强了信息的流通及透明度，通过它可以实现及时采购，进而拓宽了采购的时间和空间范围。

2、从采购目的来看

传统采购行为主要为满足生产不断档，或者说是为库存而采购，导致采购缺乏主动性和灵活性，难以满足生产实时需求的变化。而现代采购行为通常由订单驱动，可选择的市场范围较广，既包括现货市场，也包括期货市场，增加了采购部门的主动性和灵活性，减少了不必要的采购，从而降低了库存成本。

3、从对供应商的选择来看

传统采购行为中，对供应商的选择通常是通过“货比三家”来判断和确定，与供应商是临时的或短期的合作关系，供需双方之间存在疑虑和不信任，运作中不确定性较大。而现代采购行为对供应商的选择通常是在公开、公正、公平、信息透明的期货市场上，利用综合、全面的交易数据考察、评估供应商，实现双方共赢。

4、从关注点来看

传统采购行为往往过于注重采购价格，选取最低报价。质量和交货期的控制一般是通过签订合同、按标准条款验收、催交催运、到货复检、事后质量验证等方法把关，即对质量的控制是事后把关。而现代采购行为并不仅仅把采购报价作为唯一的主要考虑因素，其他包括质量、交货期也成为重要的参照标准，对质量的控制是事前控制。尤其是期货市场对交易品种的交割等级、升贴水规定、交割期限等都在上市交易前就有明文规定，违反将会受到严厉处罚。因此，现代采购行为除价格以外的采购风险明显小于传统采购行为。

5、从采购信息来看

传统现货市场采购信息来源较窄，信息匮乏。而且信息保密工作比较严格，信息严重不对称，所以采购风险也会相对较大。而作为现代采购市场的重要组成部分，期货市场建立的是一种开放型、全方位、高效率的信息结构，运用的是最先进的电子计算机技术来传输信息，能保证最大流量信息的畅通交换，信息传递速度快，呈公开、公正、透明的爆炸式特点，其还不断地投入巨资以改进信息显示系统。这些都是传统现货市场“叫卖式”信息传递所无法比拟的。

总之，作为传统现货采购模式的递补和续延的现代期货市场，在扩大采购信息和采购范围、选择货物供应商等方面发挥了重要作用，并且使采购价格选择、采购成本控制等方法得到很大的改善，尤其是在采购风险控制上，传统现货采购+期货市场新型模式推动了采购模式的革命，越来越受到企业的重视。

三、期货市场对采购过程中各类风险的控制作用

采购的潜在风险轻可造成经济上的损失，重可使企业倒闭。采购风险可分为供应风险、质量风险、价格风险、技术风险、信息风险、道德风险。下文将对传统现货市场与期货市场采购风险进行对比分析，如表2所示。

许多领先企业都已经从采购活动的角度分别对原材料采购中的各类风险给予了极大的关注，并着手建立有效的风险防范机制。但因传统采购市场的特殊性和局限性，往往采取的风险控制手段主要是从主观行政或制度着眼，而这些措施和手段均非有效的市场化手段，缺乏客观性。

与现货市场运行机制不同，期货市场自诞生之日起，便建立了一整套严格、客观的市场化风险控制机制，并不断修正完善。尤其是中国期货市场在借鉴国外同行经验教训的基础上，建立了适合中国国情特点的、较为完善的风险控制体系，确保期货市场规范、高效运行。首先，在市场运作风控机制方面，期货市场在交易制度、交易运行等方面进行了严谨和科学的设计，包括期货合约标准、保证金制度、当日无负债结算制度、涨跌幅度限制制度、强行平仓制度、强制减仓制度、持仓限额制度、大户持仓报告制度、信息披露制度、套期保值制度、交割制度等等都做了非常详尽的严格规定。与现货市场违约成本相比，期货市场的违约者所承受的违约成本之高难以想像，这也是为什么在期货市场上几乎没有交割违约现象发生的原因。正是由于这种市场化的风险控制手段，使得现货市场上常见的供应风险、质量风险、信用风险、欺诈风险、以及道德风险无所遁形。除了上述市场运作风控机制外，中国期货市场还建立形成了由中国证监会、证监会派出机构、各期货交易所、中国期货协会以及中国保证金监控中心“五位一体”的行政监管模式，有人称之为全球最为严格的监管模式。这种监管模式以职责明确、分工协作、信息畅通、机制健全、讲求实效为原则，构建起包括信息交换机制、风险预警机制、共同风险控制机制和联合调查机制在内的联合监管协作机制，最终实现防范市场风险、维护市场平稳运作、保障市场健康协调发展的目标，弥补市场化运作风险控制机制的不足。

当然，期货市场对采购中的风险防控也不是万能的，期货市场的价格风险波动有时要比现货市场上更加剧烈，甚至有时还会发生技术风险。如技术系统发生故障而导致行情中断、交易停滞、银期转账不畅等，不能保障期货交易业务正常进行，可能会给客户造成损失。但随着科技进步，发生技术风险的概率已越来越小。

值得一提的是在期货市场上也存在信息风险。但与现货市场上的信息风险性质迥然不同的是，现货市场通常是由于信息匮乏导致的信息不准确性、滞后性和其他一些不良后果引发的采购误导，而期货市场是由于严重的信息泛滥和信息不对称现象导致的信息不准确性、盲从性和其他一些不良后果导致的采购误导。

四、期货在原材料采购环节中的作用

概括来讲，期货市场主要在以下三个方面会对企业的采购管理有所帮助：一是将期货价格做为现货采购的定价基准，帮助企业以多种形式进行大宗商品定价管理；二是把期货市场当作一个大的原料供应商，扩大企业采购选择范围；三是利用期货市场锁定原料成本，确保企业加工利润的实现。

1、将期货价格做为现货采购的定价基准

传统的企业原材料采购定价模式非常多。除常见的当场讨价还价模式外，还有以现货月均价作为定价、以到货后两个月的现货均价作为定价等各种模式。随着现代采购模式的发展，一种新的商业定价模式应运而生，即企业利用期货市场可以组合出很多新的贸易采购定价模式，变现货单一定价为期现组合的立体定价模式，从而提高企业的定价效率和定价的公平性。

目前较为通用的期现组合立体定价模式应首推“期货价格+升贴水”的定价模式。这是国内外贸易商将期货市场应用到现货贸易定价体系中形成的一种行之有效的定价方法。该定价模式的优点在于既公平又合理。所谓公平是指模式中的期货价格是通过在期货市场上公开、公平、公正、集中竞价产生的，不存在价格垄断或价格欺诈等问题；而所谓合理是指将期货市场形成的价格定为现货流通的基准价时，因产地、质量有别等因素，在定价时买卖双方还考虑到了现货对期货价的升贴水问题。事实上，采用“期货价格+升贴水”定价也是国际大宗商品定价的主流模式。目前国内有色行业中运用该模式定价相对成熟。国际铜贸易、豆类等谷物贸易也往往通过该交易模式进行操作。该定价模式更突出价格形成的市场力量，使买卖双方处于相对平等的地位，有利于现货生产和贸易建立起平等共赢的经营机制。

2、把期货市场当作一个大的原料供应商看待

期货市场上的买家对应的交易对手严格来说并不是货物的卖方，而是期货交易所，因此可以把期货交易所看成是一个大的原材料供应商。只不过这个“原材料供应商”实力很强、信誉很好、货物质量很可靠、交货很准时。因此，在对原材料进行采购时，除了瞄准现货市场上的供应商外，还应把目光转向期货市场，看两个市场的商品价格谁优，并在质量、信誉、交货等方面进行综合考虑。

3、利用期货市场锁定原料成本确保加工利润

对于生产加工企业，尤其是订单式加工企业来说，最为担心的是在签署了产品加工合同后的加工生产期间，原材料采购价格持续上涨，陷入销售产品价格确定，而原材料价格成本却不断攀升的尴尬境地。为解除这种后顾之忧，锁定生产成本，实现预期利润，从而专心致志进行加工生产，企业可以考虑利用期货市场套期保值功能，对需购进的原材料先在期货市场进行买期保值操作。

具体做法见表3：当加工企业接到订单后，此时采购原料尚需一段时日，或一时买不了全部所需的原材料。为防止在今后的生产加工期间，原材料价格出现大幅上涨，企业先在期货市场上买入原材料商品期货合约，等到在现货市场上采购到了原材料时，把期货市场的多头持仓等量平仓（也可以不在现货市场采购，就在期货市场上进行交割获得原材料）。这样当现货市场上原材料价格上涨时，期货市场上的盈利可以用来弥补现货采购成本的增加部分；而当现货市场价格下跌时，现货采购的成本降低部分用以抵消期货市场上的亏损，从而在整个生产加工期间锁定了原材料的采购成本。该做法的效果分析见表4。

从表4中的分析结果我们发现，当期货市场和现货市场价格同时上涨时，尽管两者涨幅可能并不一致，但不管是情况一还是情况二，做期货对降低企业采购成本都是有益的。但当期货市场和现货市场价格同时下跌时，尽管两者跌幅可能并不一致，但不管是情况三还是情况四，此时做期货对降低企业采购成本不仅无益，有时甚至还会导致在期货市场上出现较大亏空，吞噬微薄的加工利润，拖累现实生产经营。因此，企业开展买期保值业务也是有风险的，也应对在生产加工时期原料价格走势进行预测。如果对价格走势预测有误，有时也会出现套保亏损的结果。故对企业来说，采取买期保值进行采购管理的做法也应根据实际情况审慎使用。

五、不同经济周期阶段运用期货市场采购管理的不同策略

经济周期一般由复苏、繁荣、衰退和萧条四个阶段构成。研究发现，商品市场在经济周期的繁荣阶段和滞涨阶段的表现较为理想，而在衰退和复苏阶段的表现不佳。与其相对应的经济运行的不同阶段，按照通胀程度也被划分为通胀初期、通胀高位运行期、通缩初期、通缩低位运行期四个阶段。

1、通胀初期期货采购活动的控制（见图1）

通胀初期，期货市场特征比较明显。商品期货价格不断上涨，然后就是现货价格的跟随上涨。企业决策层或物资采购部门应充分分析价格趋势，在现货价格上涨前就为生产经营储备充足的生产原材料，以控制成本。一旦现货价格形成上涨趋势，在短短的几个月内是很难逆转的。但是，它在上涨的过程中会有回调，每次的回调都是购进的良机。此阶段采用期货工具采购（买入）较为适宜。

2、通胀高位运行期期货采购活动的控制（见图2）

当经济处于通胀高位运行期，商品期货价格在上涨到一定高位后会滞涨或在高位运行一段时间，但不会很长，如果不是生产急用的原材料、成品、半成品则不宜急于采购，待价格从高位回落后再进行采购。此阶段就不宜采用期货市场进行原材料采购（买入）管理。

3、通缩初期期货采购活动的控制（见图3）

商品期货价格经过一轮又一轮的上涨后，就会产生泡沫，政府为了控制通胀，会采取一系列收紧银根的宏观调控措施，此时商品期货价格指数将会作高台跳水式的调整。作为企业采购部门就要把宏观政策分析透彻，结合商品期货价格先行指标，严格控制高位采购活动，规避高价购进的风险。此阶段是非常不适宜在期货市场进行采购（买入）活动的。

4、通缩低位运行期期货采购活动的控制（见图4）

商品期货价格经过硬着陆后，原材料、成品、半成品等现货价格也会跟随一起调整下来，调整到位后会很长一段时间在一个期间上下触底波动，其波动本身就有高有低，作为企业采购供应部门可根据生产的需用量组织低价购入，减少企业项目的采购支出，并可以考虑运用期货市场进行采购（买入），为企业未来生产锁定采购成本早做打算。

【参考文献】

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一、企业并购时加强财务管理的重要意义

实现企业价值的最大化是现代企业管理的最终目标,企业并购作为一种常见的资本运作和经营方式存在着较大的财务风险,因此加强对企业并购中财务风险的控制是现代企业管理的必然要求。加强企业并购财务风险控制有利于确保企业并购目标的实现,提高企业并购收益,控制企业并购风险连锁反应,从而降低企业并购风险,提高企业收益。

二、企业并购时产生财务风险的原因

(一)因为企业信息不对称性

企业间的并购活动是一项复杂而又系统的经营活动,对于企业的发展有着重要的影响。企业在并购时信息不对称,往往会造成对目标企业的价值评估出现失误,给企业并购带来一定的财务风险。对目标企业各类经营信息的进行详细的调查了解并加以分析是所有企业并购前必须完成的任务,但是,在实际操作当中,如果目标企业是非上市公司时,或者目标企业与收购方存在不友好时,对于目标企业的信息调查的难度和真实度就会存在很大的不确定性。而且,目前我国企业间并购还缺乏一套行之有效的评估指标体系,在并购的过程中,人的主观因素对评估结果的影响还比较大。

(二)企业并购时存在很多不确定性变化

在企业并购的过程中,不确定的因素普遍存在。企业并购的不确定性是指对于企业未来一段时间内宏观、微观以及自身情况的不确定或者改变给企业并购带来的财务风险。例如:在宏观方面,国家出台新的经济政策、通货膨胀、银行利率以及汇率的调整等不确定因素;在微观方面,不确定因素有并购方突然的经济环境改变、筹资情况变化、资金情况变化以及被收购方进行反收购、收购价格变动等;另外,还有企业内外部环境的改变;这些不确定的因素都会导致企业并购出现财务风险。

三、企业并购时应如何加强财务管理以控制和防范财务风险

(一)提高获取目标企业信息的质量,改善目标企业价值评估方法

财务会计报表是被收购企业所提供信息的核心部分,因此在收购活动前要充分获得目标企业财务信息,同时对于目标企业的友好或是敌意态度进行分析,以增加企业信息收集的真实性,减少信息不对称对企业并购财务风险的影响。同时,合理科学的价值评估方法也有利于提高目标企业价值评估的准确性,常用的价值评估方法有:资产价值基础法、市场估价法、现金流折现法,其中资产价值基础法包括账面价值法、市场价值法、重置成本法和清算价值法。每一种价值评估方法所需要的会计信息不同,并带有一定人为因素在里面。因此,在企业并购时并购方应当结合所拥有的目标企业会计信息选取合理的价值评估方法,提高目标企业价值评估的准确性。

(二)控制融资风险,降低并购成本

企业并购融资对于并购后企业的资本结构、公司的运营结构以及未来经营前景都有着深远的影响,而且并购融资往往数额比较大,融资渠道比较多,融资方式也比较广,所以企业很有必要找到合理的融资方式以减少财务风险。在企业并购融资过程中,要利用不同的融资渠道,注意企业权益资本和债务资本之间的比例,合理配置债务中的长期债务与短期债务之间的比例关系,将偿还债务的现金流出和企业收益的现金流入相配合,预防企业在未来经营中出现现金流动不足的现象,降低企业财务风险。

(三)选择合理支付方式,控制并购支付风险

作为企业并购交易活动中的最后一环支付方式的选择可以说是极其重要的,因为这不仅关系到并购双方的财务安排,同时也关系到并购双方在支付后对企业控制权的力量对比情况。根据并购双方的实际情况,企业应该选择现金、债务和股权等一系列的混合支付的方式。并购方如果预期在并购后能够获得比较大的收益空间,则应该在不改变合理资本结构的情况下,利用债务可以抵税的作用多采用债务支付为主的方式,以降低收购成本;如果并购方有充足的资金,公司收益稳定,资本结构合理,则可采用现金为主支付方式。总之,支付方式的选择应该根据并购方自身的情况做出确定。

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关键词：国有中小企业 项目财务管控模式 构建方案

（一）研究背景

2015年国务院的《关于深化国有企业改革的指导意见》，作为国企改革的顶层设计，是指导和推进国企改革的纲领性文件。《指导意见》在强调资本重要性的同时，指出发展混合所有制、推进股份制改革、鼓励员工持股、建立激励约束长效机制、建立差异化薪酬体系是国企市场化的有力手段。国企面对日益复杂的市场环境和竞争形势，受到原材料价格上涨、能源紧缺、人力资源成本提升等各种成本要素的不利影响，抓住改革的契机，优化企业财务管控模式，提升企业盈利水平，是国企抓住机遇、迎接挑战的必由之路。

J公司是某国有中小型企业，主要经营电抗器、变压器、特种电机、高低压开关柜等产品的开发、设计、生产和销售，产品具有多样性、非标准化特征。近两年，公司产业规模快速增长，企业经济运行中库存材料出现积压、应收款项上升、流动资金紧张、成本费用上升、盈利水平下滑等问题尤为凸显。为提高产品成本优势和市场竞争能力，提升企业盈利能力及经济运行质量，增强核心竞争力，公司大力推进全员、全过程、全方位成本管理与控制，开展全流程降本增效工作。公司对整个工作的推进采用项目管理的模式，在项目推行期间，通过项目总方案明确整体思路、评价原则、责任设置及目标考核；同时制定了项目实施管理制度，明确了组织管理、过程管控、文档管理、流程管控的细则，从组织和制度上确保项目按要求运行；项目执行过程中，通过对立项与评审、执行、给题、考核与激励的细节出发，从过程上确保项目执行到位。

但全流程降本工作仍未达到最理想的成本管控效果，主要体现在以下四个方面：①部分降本项点（如采购、设计）的降本仅与历史成本挂钩，未直接对应项目目标效益，也与公司预算管理脱节；②财务管理目标仅分解至职能部门考核主体，而未分解到独立的经营项目，财务管理与项目经营管理脱节；③项目经理未能享有对项目组成员的绩效考核和业绩分配权，使之不能有效地支配反馈资源水平，项目资源分配权与绩效考核权脱节；④各业务单元是根据财务分析结果进行事后追踪不利于及时反馈问题，业务对项目的参与度与指导性不足。鉴于以上问题，结合公司产品特性和管理状态，公司经审慎研究，着手推行针对市场项目的财务管控模式，按项目对项目成本利润进行管控。项目控制的各责任主体以项目团队的形式存在，具有自主的绩效分配权限。在其权责范围内，于生产经营发生之前和企业成本利润形成过程之中，对各种影响因素和条件采取主动及时的预防和调节措施，以保证项目目标的实现。从项目管理的角度看，公司已具备了相应的项目管理经验；从成本管控的角度看，全流程降本工作夯实了财务成本管理基础，对项目全过程实行财务管控势在必行。

（二）研究目的

公司在面对市场项目时，往往因为项目交期紧急、管理流程复杂等问题，在项目立项时，关注与项目相关的市场、技术评审，而容易忽略财务可行性评审，造成无项目预算可执行；在项目的执行过程中，关注项目技术、市场、质量指标是否达成，而忽视相关项目财务成本控制，造成项目支出失控；在项目执行完成后，有一套比较健全的技术指标体系，对项目执行情况进行评价，而缺乏相关的财务指标评价，导致无法准确评估项目的经济贡献。

因此，笔者建议以项目财务管理理念为基础，引用目标成本管理方法，制定一套适合本企业自身发展的项目财务管控模式和方法，对市场项目进行全过程跟踪，准确提供项目经济贡献，激发企业项目管理活力，在企业项目财务管理水平和核心竞争力得到提升的同时，也为相关同类型企业提供参考。二、项目成本管控相关理论

项目成本主要包括确定性成本、风险性成本和不确定性成本。项目成本控制是指企业为了保证项目的经济效益而实施的对项目执行全过程的成本控制。从项目筹备到项目收尾结束，包括项目过程控制，人员控制以及要素控制。通过对项目事前的预防控制、事中的执行成本控制以及事后的实际变动成本控制，对项目进行综合管理，从而达到项目财务预算的目标，以确保项目整体的经济效益符合财务预期，为企业创造价值。

从对公司项目全过程财务管控情况看，财务管控是以项目团队为核心，将重点放在了项目成本控制上，主要包括五个方面：资源计划、成本估算、成本策划、成本控制、项目评价与考核（参见图1）。这五项内容是保证项目按照管理要求，实现预算目标必不可少的过程。资源计划决定了整个项目资源使用类型和数量的情况，同时也对项目执行过程中资源的使用情况起到限制和约束的作用，这有利于提升资源的利用率，节约企业资源；成本估算是在市场项目报价过程中，在资源计划的基础上对项目整个执行过程所需各项资源包括人工、材料及其他消耗的成本进行大致估算，结合企业项目的预期目标进一步评估项目的可行性；成本策划是将成本进行具体化，详细划分到项目的每一项工作每一项成本单元中，这更有利于进行项目成本控制以及绩效考核；成本控制是指对项目成本策划进行偏差控制；项目评估与考核则是对项目整体执行过程中经验教训的总结和执行结果的评价考核，这有利于指导企业后期项目的实施与执行，使企业项目管理逐步走向成熟。

三、公司项目财务管控模式构建

（一）财务管控模式构建基础

J公司全力推行项目成本管控模式，从组织架构、项目绩效激励与资源配给方式三方面保障该成本管控模式的运行。

1.组织架构转变

原全流程降本管控工作组织架构是以职能部门为核心的管理项目组织架构，公司评价降本工作绩效考核主要是以部门为考核单元，部门再将评价结果和考核激励结果配给参与项目的员工个人，弊端是容易出现平均主义――部门内部吃大锅饭的现象，不利于激发员工创造力，调动员工积极性实现优胜劣汰。（见图2）

优化后项目成本管控架构，在市场项目管理模式下，各业务代表以项目经理为核心，通过各体系和职能部门充分授权，代表相关部门参与本次项目各项计划活动，并能代表做出相关承诺，调用相关资源完成计划，通过制度约定的分配机制实现多劳多得。（见图3）

2.项目绩效激励方式转变

原绩效分配方式主要以职能或业务部门为主体，整体绩效分配主要分为60%的月度绩效和40%的年度绩效两部分。月度绩效通过《月度绩效考核》评分结果进行分配；年度绩效通过《员工年度绩效协议卡》对年度重点工作、关键指标及日常工作打分进行考核激励，分配年终绩效奖励。

优化后公司，整体绩效分配分为三个部分：以月度绩效考核形式存在的职能绩效分配30%；职能和业务部门配给各市场项目40%的绩效额度，员工通过参与各市场项目对该部分激励额度进行分配，获取项目绩效奖励；以年度绩效考核形式存在的年终奖金分配30%。

3.资源配给方式的转变

原市场项目资源配给方式为职能部门单向配给，由职能部门单向给与至市场业务，项目对人员、战略资金、奖励资源无选择权。优化后资源分配方式将实现双向选择，职能部门能选择投入到合适的市场项目，市场项目也可以选择合适的参与人，这样更有利于实现资源的有效配置，双方进行充分的比较和选择，也可以促进对公司职员的优胜劣汰。

（二）项目成本管控方案

通过以上组织架构、绩效激励及资源配给方式三个方面的转变和配合，建立了适合公司现阶段成本管理的具体方案，该方案对项目建立到项目完成之后的评价和经验总结都做出了详细的规划，对公司项目财务管控具有重要的指导意义。该方案主要包括以下几方面的内容。

1.资源计划阶段

首先需成立项目组，项目经理与各业务体系和职能部门进行双向选择，从相关部门选取代表构成项目组成员，同时也从业务部门转移了与项目相匹配日的奖金绩效基数。

其次进行资源配置，争取内部优势资源：根据年度预算资源的约束，通过对项目战略需求和投入产出配比情况分析，争取必要的资源。例如，使人力资源、项目奖惩方案、奖惩额度、战略资金资源等达到项目目标的必要配置。

2.成本估算、成本策划阶段

根据所配给资源，进行项目目标成本估算用于市场项目初步报价，待项目中标后由事业部设计经过设计优化后进行详细的成本策划，对项目各使用资源进行详细策划，并通过表1分层考核模式制定目标成本管控指标。

3.成本控制阶段

公司通过ERP系统开发，从软件上保证项目财务管理模式的系统构建，推行了成本策划管理系统，实现预算成本、报价成本、策划成本、标准BOM采购成本、实际生产使用材料成本五大成本体系对标，同时通过报价管理系统实现项目报价材料相关费用、项目净利润与项目实际执行结果对标。这些财务系统信息的实现为项目财务管控模式的构建创造了财务信息化基础。

（a）材料成本管理体系

材料成本管理系统主要包括报价材料成本、策划材料成本、标准BOM采购成本、实际材料成本，通过比较策划成本与报价成本可以实现对设计成本的控制；通过比较标准BOM采购成本与策划成本的差异，可以实现采购降本；通过比较标准BOM采购成本与实际生产成本之间的差异，可以控制生产成本管控。通过上述几个方面的比较，明确企业成本管控的重要节点，将企业成本控制具体、清晰化，使其有章可循，更具有针对性。（见图4）

（b）项目可控利润管控体系

项目可控利润管控系统主要包括产品预算、合同报价、项目执行对标，通过比较合同报价与事业部产品预算可以控制报价利润；通过比较项目执行对标和合同报价可以控制整体执行偏差。（见图5）

项目执行过程中通过对执行结果与已分解的目标成本对标，并进行差异控制与预警考核，跟踪到项目执行的每一关键管控点，进行全流程的成本管控。

4.项目评价与考核阶段

益；②财务管理目标不仅分解至职能部门考核主体，同时也分解到独立的市场经营项目，财务管理与项目经营管理联系更为紧密；③项目经理部分享有对项目组成员的绩效考核和业绩分配权，能有效地支配资源，项目资源分配权与绩效考核权得以统一；④各业务单元是能及时跟踪项目执行，各支持部门对项目的参与度与指导性进一步加强。

以上方案虽然解决了目前财务管控模式的几个关键问题，但同时也存在一定的实现难度和不足之处：①覆盖面广、资源调动难度大，公司相应的营销政策和绩效激励政策都应随方案进行调整；②财务和其他评价指标的设置、评价体系的构成需要不断调整和优化，使之更具科学性和合理性，是一个长期的过程；③跨年度市场项目评价效果滞后体现，相反售后等费用在市场项目完成结题评价和奖励分配后才体现，这些都对项目评价执行效果有影响。

五、结语

综上所述，企业项目财务管理工作是企业项目管理中的关键组成部分，它贯穿于整个项目管理的各个阶段，要做好项目财务管理，必须做好项目策划、跟踪以及项目财务评价工作。项目成本管控是结合项目管理周期各阶段特点所运用的财务管理方法，能准确反应项目给公司带来的经济效益，为企业精细化管理提供很好的决策支持，对提高企业管理水平具有十分重要的意义。

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[8]张丽娜.浅谈企业项目财务管理的几个问题[J].企业改革与管理，2015.

（作者单位：株洲南车机电科技有限公司）

项目执行整体利润偏差由项目经理和事业部责任人负责，事业部可通过对调增新的市场份额或对增加既有市场项目的盈利能力来补充原项目的利润缺失。

项目完成后，按目标成本和利润进行项目执行对比、成本总结并进行绩效评估与分析、提交评审、总结推广相关经验，并进行遗留事项交接与归档。

四、项目财务管理经验总结

J公司项目财务管理方案的重置解决了公司原财务成本管控模式的不足，主要体现在：①市场项目成本对标不仅与历史成本挂钩体现降本成效，也与公司预算紧密联系，直接对应项目目标估算和成本策划，对标最终项目的可控效

图4 项目系统成本管控流程图

注：

策划成本――来源于产品BOM的策划成本，该策划成本是报价成本工艺改良或设计优化后的成本，可用于考核设计降本力度。

篇9

【关键词】招标；采购；注意事项

中小企业在采购大宗物资时，常面临着采购方式的选择问题：是采用公开招标还是邀请招标方式？若采用非招标采购，是采用竞争性谈判，还是询价采购方式？如何既能满足时间紧、任务重的需要，又能实现降低采购成本的目的？因此，如何选择合适的采购方法是中小企业选择面临的关键问题，需要根据自身实际情况作出正确判断。

1 四种采购方式的对比

1.1 公开招标

公开招标是指招标人在公开媒介上以招标公告的方式邀请不特定的法人或其他组织参与投标，并向符合条件的投标人中择优选择中标人的一种招标方式。其优点是在公开程度和竞争的广泛性上具有较大的优势，可以最大程度的节约资金；其次有严格的程序性要求，确保招标结果公正公平，可以最大程度上避免营私舞弊。其缺点是程序较非招标采购方式复杂、投标人越多，工作量越大、用时也越长。鉴于上述优缺点，建议对投资额大、标准化的货物、劳务或项目采取公开招标方式。

1.2 邀请招标

邀请招标是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标，邀请招标也称为有限竞争招标，是一种由招标人选择若干供应商或承包商向其发出投标邀请，由被邀请的供应商、承包商投标竞争，从中选定中标者的招标方式。其优点是招标用时较短，节约招标费用，同时工作量较小，能够有效提升采购的工作效率。其缺点是由于邀请投标人的范围较小，可能排斥了更有竞争实力的潜在投标人，竞争性不如公开招标强，不易获得最优报价和服务；其次，在受邀投标人的选择上，人为因素较多，容易滋生腐败。因此，对于专业性要求较高的项目或要求尽快完成采购的项目，就比较适合采用邀请招标的方式，这不仅保证了采购活动的公开性，同时也提高了采购工作的效率。

1.3 竞争性谈判

竞争性谈判是指采购人或者采购机构直接邀请三家以上供应商就采购事宜进行谈判的方式。其优点是谈判方式灵活，可就价格、服务、交易条件和技术细节等进行多轮深入细致的讨价还价，无需准备招标文件，也省去了开标、评标程序，缩短了工作时间，省掉了招标费用，保留了适当的竞争性。其缺点是谈判容易受人操纵，不易体现公平性，能够产生串通舞弊的漏洞，无限制的独家谈判，容易造成厂商任意抬高价格。竞争性谈判既可作为招标失败时的补充采购方式，又可用于采购技术复杂或性质特殊、不能规定详细规格或者具体要求或不能事先计算出价格总额的产品。

1.4 询价采购

询价采购是指询价小组（由采购人的代表和有关专家共3人以上的单数组成，其中专家的人数不得少于成员总数的三分之二）根据采购需求，从符合相应资格条件的供应商名单中确定不少于三家的供应商，向其发出询价单让其报价，由供应商一次报出不得更改的报价，然后询价小组在报价的基础上进行比较，并确定最优供应商的一种采购方式，也就是通常所说的货比三家，它是一种相对简单而又快速的采购方式。其优点是操作便捷、成本较低、方式灵活。其缺点是容易重视价格，忽略质量和服务；确定询价对象时主观因素多，供应商来源单一，竞争性不强且操作不透明。询价采购方式适用于采购价格弹性不大的现货、价值较小的标准规格的设备或者小型、简单的土建工程。

2 采购方式选择的案例分析

某企业拟采购一批电脑，预计采购额为22万元，使用部门指定了电脑的品牌和配置。该企业要求采购部采用竞争性谈判方式来采购这批电脑，采购部发现此订单已经明确指定了设备的品牌、配置参数，且规格标准、统一，属于标准产品。在对市场进行调查并综合分析后认为：这批电脑属于货源充足且价格弹性小的物资，适宜采用询价采购方式。然而，根据公司内部管理规定，一次性采购一定数额以上的物资必须采用竞争性谈判、公开招标或者邀请招标的方式，提出申请改变采购方式的报告未能获得批准，采购部只好按竞争性谈判方式实施采购，并且编制了竞争性谈判文件，了采购信息，并向相关供应商发出了谈判邀请，结果响应谈判的供应商只有两家，无法按规定组织谈判。在第二次采购信息后，增加了邀请供应商的数量，响应者还是不足三家，通过与供应商沟通得知此批电脑全部预算金额为22万元，电脑配置不高，利润较低，按照当时的市场行情，利润大约为5000元，而参加谈判的直接成本需要2000元左右，包括制作谈判响应文件的费用、外地供应商参加谈判需支出油料费、差旅费等。若能成交，利润只有3000元左右，况且电脑到货安装验收合格后才能得到95%，其余5%要到一年的保修期满后才能收回，如不能成交，谈判费用一分也少不了，也就是说，参与谈判，成与不成都无利可图，因此，供应商不愿意参与谈判。最终，该批电脑的采购方式改为了询价采购，采购部也在较短时间内完成了采购任务。

3 采购的原则及其注意事项

企业在选择采购方式时，应当综合考虑各方面的因素，并根据企业的实际情况，选择适当的采购方式。在确定采购方式时，具体应当注意以下三点：

（1）要结合采购项目的具体情况，具体问题具体对待，不能把采购项目的预算金额作为确定采购方式的唯一标准。在采购实践中，有的项目尽管预算金额较大但数量较少，且属于标准产品，规格标准、统一，价格变化幅度不大，则不适宜于公开招标；或者说有的项目方案不细，技术复杂，没有办法计算出准确的价格，也不适宜于进行公开招标。而对于有些项目，尽管预算金额不大但技术含量高，项目涉及内容多，价格变化幅度大，具备公开招标的条件，就应该采取公开招标方式。对于不具备公开招标条件而要采取非公开招标方式的项目，在选择其它采购方式时，更应该对项目进行具体分析，并按照有关规定，结合项目的具体情况，选择合适的采购方式。

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关键词：企业电子商务电子采购

企业采购部门业务的优劣和效率直接关系到企业生产成本的高低,从而影响到企业的发展。而信息化时代，市场需求不断变化和发展，传统的采购方式已经很难再适应企业信息化发展的需要，基于Internet的电子采购受到了青睐。

所谓电子采购，就是以网络为平台进行购买业务处理。它改变了通常用人工进行的采购处理方式，使原来必须人工操作的工作现在可以诉诸于网络。电子采购为企业和供应商之间搭起了一座信息交流的桥梁，对于买卖双方都带来了业务上的便利。本文论述了大部分企业采用传统采购方式存在的问题，提出了企业实现电子采购的必要性，并介绍了几种电子采购方式，最后论述了实现电子采购需要注意几个的问题。

一、B2B企业电子采购的必要性

现在大部分企业在采购方面仍然实行手工操作，以电话、传真、直接见面的方式进行信息交流，而对于企业来说，物资或劳务的采购又是一个复杂的多阶段过程。首先，由采购人员寻找相应的产品供应商，通过上门调查、产品认证、试生产、供货跟踪等手段调查他们的产品在数量、质量、价格方面是否满足要求。在选定了供应商后，采购人员就会发出一份标有具体产品数量的采购订单。然后，企业会接到供应商的通知，告诉他采购订单已经收到并确认订单可以满足。当产品由供应商发出时，采购者再次接到通知，同时还有产品的发货单。企业的会计部门核对发货单和采购订单后付款。当原有订单变动时，购买过程将更加复杂。这一采购全过程较长，工作量十分大，还存在暗箱操作的问题。采购常常为低效的商品选择过程、费时的手工订货操作和昂贵的采购成本、冗长的采购周期这些问题所困扰。而且传统模式的报价方案也无法及时适应价格变化，往往会使买卖双方在经济上受到损失。

电子商务的迅速发展使得B2B从根本上构架了企业采购的模式，从而提高了效率，降低了成本，获取了更大的收益。供应链中电子采购的过程与体系整合的越好，节约成本的幅度及过程改进的效益就越大。这些提高可以在以下几个领域得到体现。

1.在线采购降低了采购成本。与目前采用的人力、电话及传真的采购方式相比，电子采购更便宜，也更有效。据调查显示，采购原料总成本的40%来自与处理、管理订单有关的交易。在线采购不但便宜快捷，而且也有望减少开列账单及订单的失误，从而减少很多的交易成本，已经采用了电子采购的企业，过程成本降低了90%；对于采购商品及服务的直接成本来说，其价格减少了11%。例如，3M公司，过去每天的办公材料产生成千上百的订单，这些订单占公司采购贸易量的70%，但是交易额只占采购支出的2%，每个订单需1-3天制定，近三分之一的订单需要返工，重新修订。后来3M公司实施电子采购方法，极大地减少了交易成本，几乎完全根除了返工及其他错误，定单内部周期也降至一小时内，这种改进使原来的采购成本由120美元降到40美元。

2.扩大采购范围，提高采购质量。企业通过网络可以突破地域的限制，在全国甚至全世界范围内寻找最合适的供应商，从而保证产品质量、价格、服务以及物流之间实现最佳组合，及时满足企业的需求。

3.可以缩短采购周期，提高采购效率，减少采购的人工操作错误，降低库存。传统采购中，需求双方信息闭塞，一般需要一定的时间来进行市场调查。电子采购系统使双方能够更容易快速地得到信息，从而将企业的原有周期缩短，降低了库存。4.电子采购彻底改变了生产销售公司的供应链，在企业和供应商之间形成了一个订单信息流。由于从客户服务者到网络为基础的技术转变，建立了企业资源计划、客户关系管理及供应链管理相统一的数据库，全面改造了企业的价值链。也为企业通过此供应链在产品设计和生产方面与各种层次的供应商交换意见提供了便利。

二、企业电子采购的方式

随着信息技术的迅速发展，采购方式也发生了很大变化。采购方式由过去的传统采购加速向公开招标、邀请招标、竞争性谈判和询价采购等多种方式转变，提高了企业采购的整体效益，确保企业以合理的价格采购到质量优良的物资。企业电子采购的方式有以下几种。

1.利用网络寻找货源和供应商

据统计，从1998年3月我国第一笔互联网网上交易成功，到2004年完成4975亿元交易额，比2003年增长400%，我国的电子商务进入了务实发展阶段。目前，我国登记在册的企业已达到870万家，其中大中型企业10万多家，大部分企业建立了宣传网站、提供广告、电子目录、电子查询等服务，为企业的采购提供了很大的选择空间。

2.网上竞价采购

网上竞价采购又称为逆拍卖，是以互联网信息技术为平台把招标方式和拍卖技术有机的结合起来。网上竞价采购为企业和供应商提供了一个交互的平台，即供应商通过竞标压低价格而获得企业的采购合同，是B2B电子商务发展中的一大热点。

竞价时，由企业根据采购需求竞价标书，事先约定竞价条件，并主持整个竞价过程。经过国防企业资格预审合格的供应商，都是在匿名条件下与对手竞争，可以在规定的竞拍过程中充分进行竞争性报价，争取自己获得有利的排位，符合预设中标条件的供应商最终中标。网上竞价采购,整个运行过程在网络环境下展开,改变了以往采购过程中信息不充分、不透明带来的种种问题。相比传统的竞争报价方式，网上竞价采购的在保证实时竞争现场的同时又能保证参与各供应商间的背对背，从而有条件创造出一个充分竞争的环境，保证企业的利益。2000年9月18日，美国UT公司在中国进行网上零部件拍购；预计约2000万美元的货品，最终以1251万美元成交；节约采购成本37%，共735万美元。2007年2月27日，安庆石化通过竞价采购，在德国采购油改煤气化装置消缺所需的一块特殊合金钢板，节省了采购资金52万元，实现了价格最低。资料显示，通过网上竞价采购可以节省5%至40%的采购成本。

3.电子招标采购方式

电子招标采购方式就是以信息技术为平台，使传统的招标过程电子化管理和运作。传统方式招标采购作为一种交易模式，很难体现招标采购公开、公平、公正的优点，而且，传统招标操作周期较长，效率较低、运作成本较高，给企业的正常运行带来一定的影响。电子招标采购使企业之间的竞争更加公开、公正、公平，而且采用电子招标采购避免了招标过程中人为因素的作用，减少了腐败发生的可能性，同时电子招标也大量地节省了工作时间和精力，提高了工作效率。利用电子招标平台在线的可导出数据表单可随需自动生成各种统计表格供查阅，帮助企业从全方位、多角度加强对招标业务的宏观监控和科学管理，为企业的管理提供了科学的依据。

参考文献：

[1][美]戴尔•尼夫著，陈朝辉译．电子采购—从构想到实施[M]．中信出版社，2002．