培训考核体系范文

导语：如何才能写好一篇培训考核体系，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：内河船员；船员培训；考察制度；海事部门

中图分类号：C975 文献标识码：A 文章编号：1006―7973（2017）02-0030-02

近年来，随着国家海洋战略的深入实施，中国已经发展成为世界航运大国。内河航运作为航运业的组成部分，发挥着愈加重要的作用。其中，船员作为航运产业链条上最为重要的环节之一，是船舶安全和盈利的决定性因素，船员综合素质的水平直接影响航运业发展的兴衰。特别是航运业寒冬期以来，如何加强内河船员的管理，完善内河船员培训考察制度，保持我国内河船员劳务市场健康发展是海事部门需要研究的课题。

1 新形势下内河船员队伍的发展现状

我国航运业始终高度关注内河船员劳务市场，为能够及时了解船员发展政策，获取船员发展的最权威信息。近年来，交通运输部海事局加大了船员信息化建设力度，建立了全国同一的船员数据库和船员管理系统，从宏观层面掌握了我国船员发展的基数数据。《2015中国船员发展报告》显示，2015年我国新增注册船员53 843人，其中新增注册内河船舶船员23 320人。截至2015年12月31日，我国共有注册船员1 370 224人，其中注册内河船舶船员731 234人，分别比2010年增长了25.6%和2.72%，注册船员总量位居世界第一。2015年全国船员教育培训机构310家，基本满足了水运行业快速发展的需求，但相比于海洋运输，内河运输的发展较为缓慢。

为加强船员管理，提高船员素质，我国颁布了《中华人民共和国船员条例》、《船员注册管理办法》、《船员培训管理办法》等一系列船员管理条例规范。但是新规定的出台，并没有为我国船员管理方面带来本质的提升。特别是航运业不景气的大环境下，相应的船员培训考察和监督管理制度不够完善，使得内河船员综合素质下降的问题日益严重，并在一定程度上阻碍了我国内河航运发展。航运业低迷期间，部分船公司大量停运船舶以减低成本，导致对船员需求的萎靡，但目前对于大多数航运企业仍然面临着高质量船员的短缺。据统计，当前船员主要有三种来源，一是航运企业培养的船员；二是航运相关事业单位，其部分员工保留有船员资格；三是个体船员，他们大多是失地农民、下岗职工或船民世家。其中个体船员是目前内河船员的主体，但由于来源复杂、文化素质参差不齐，导致目前的内河船员市场秩序较为混乱，价格相对低廉，给船员管理、船员培养等方面带来了巨大的挑战。

2 内河船员培训管理的现状

2.1 船员管理规则的立法层次较低

随着《中华人民共和国船员条例》等相关规定的颁布，内河船员的管理法规体系已经初步形成，但是如何保证内河船员在工作条件、福利待遇、劳动保护和培训考察等方面的法律法规还不健全，内河船员管理方面的执行力欠缺，无法有效地维护船员的相关利益。正是由于社会和经济方面的原因，部分船员积极性不高，也没有足够的精力和热情去加强专业知识的学习，内河航运对高素质船员的吸引力日渐低下，造成船员综合水平无法匹配航业的发展，优秀的内河船员后继乏人。

2.2 内河船员培训体系“应试化”

船员培训是提高船员综合素质的最有效途径，但在航运经济持续低迷的影响下，船员教育培训机构只能勉强维持，无法及时的更新相关培训设施，教育投入积极性不高。船员教育培训存在“应试化”，片面的强调评估考试的通过率，过分的追求经济利益。此外，船员教育培训机构的分布和发展不均匀也拉低了内河船员培训的整体水平。培训质量的降低间接导致了内河船员综合素质的整体水平降低，随着内河航运的发展，航行环境日渐复杂，船员的综合素质逐渐无法满足行业发展的需求，航行安全[患增加。

2.3 内河船员考试模式滞后

理论考试在船员的培养过程中发挥着重要的作用，是检测船员培训质量的最直接体现。由于各级海事部门对考试权限和职责的划分不清，各地海事部门对考试规定的执行尺度参差不一，使目前的考试难度一降再降，几乎已经降低到船员综合素质的最低门槛，内河船员证书的含金量越来越低。由于题库的长期存在和缺少变化，使得某些培训机构的船员培训围绕着题库，只注重考试的通过率。此外，在内河船员的实操考试过程中，考官过于注重考试的通过率，造成实操考试流于形式的现象。培训考试后，许多船员拥有很多证书，看似“全能船员”，实则相关专业知识学而不精、知而不会，不利于内河航运的健康发展。

2.4 船员动态监管机制不完善

现阶段对内河船员的管理还处于考试、评估、发证的静态模式下。没有完善的日常监管机制，造成船员评估单一，通常的船员评估由海事部门相关机构单独进行，缺少船舶和船务公司方面对船员的考核评价，使得船员特别是高级船员的实际能力无法得到客观的评估。在船员资历审核过程中，存在着把关不严格的现象，使部分没有达到资历要求的船员得到了考试和晋升的机会，产生了持证船员低素质和不适任的现象。

3 关于内河船员培训考察的建议

3.1 健全内河船员培训考察规范标准

建立船员适任标准体系，修改完善《中华人民共和国船员培训管理规则》，制定船上培训管理办法。按照船员不同职务资格的适任能力要求，结合各地实际，梳理船员培训的知识要点，细化培训内容、方式和评价要求，形成系统的船员培训知识体系。制定船员培训大纲，修改完善内河客船、危险品船舶船员特殊培训大纲，提高客船、危险品船舶船员培训和适任考试标准。编制船员培训模拟器性能标准，明确可以使用模拟器替代实船训练的科目、内容和具体要求。制定船员远程教育培训管理办法，编制船员远程教育培训平台建设和培训课件的制作规范。

3.2 创新和改革船员培训考察方式

以应用为导向，改革船员教育培训模式，强化船员实际操作能力和综合素质培训。调整实际操作和理论培训的权重，强化实际操作能力，鼓励航运企业根据需要与船员教育培训机构合作，实行订单式和模块化分段式培训，建立船上培训师资队伍，探索“师带徒”培训新模式，研究案例教学等有效的船员培训方式。建设船员远程教育培训平台，推行船员远程教育培训，形成远程与现场相结合的船员教育培训体系，促进船员教育优质化资源均等化。推进船员实操考试电子化，开发应用船员实操考试管理系统，根据各地实际情况，针对不同的科目研究开发符合本地需要的船员实操考试智能化系统，逐步推进船员实操考试智能化。开展船员素质教育和培训，推进综合素质教育培训进课堂，组织编写内河船员职业道德、法制观念和安全责任等知识培训教材，并纳入船员培训考试大纲，提升船员综合素质。

3.3 优化和调整船员培训考察内容

改变应试型船员培训考试模式，根据船员适任标准体系修订船员考试大纲和题库，努力实现培训、考试与实践的协调一致，考试结果能够更加客观的验证船员的培训效果，反映船员的适任能力。理论考试注重考核船员对专业知识的掌握程度，实操考试注重对船员实际操作能力的考核，强化对船员日常操作、应急应变等方面的技能评价。建立船员考试社会命题和题库维护机制，逐步加大情景模拟试题的应用，制定完善的船员理论考试、模拟器考试和实操考试的规范标准。

3.4 加强对船员培训考察的管理

建设适应船员考试工作需要的船员实操考试基地，建立完善的考官、适任评估员、体系审核员培养和管理机制，培养一支业务精湛、素质一流、作风过硬、清正廉洁的专业人才队伍。规范船员考试的行为，调整完善船员考试的收费标准，加强考场监督，严厉打击违反考场纪律的行为，促进船员考试评估工作的公平、公正、公开。构建海事部门与航运企业的友好合作关系，建立动态船员监管机制，通过航运企业提供的一线资料，结合考察结果，对船员进行全方位、多角度的客观评价。

4 结束语

内河船员是服务长江经济带、促进水上交通运输发展的重要力量。航运大国到航运强国的转变，首先要实现船员大国到船员强国的转变。文章结合当前航运业的发展现状，对我国内河船员管理中存在的问题进行了分析，并对内河船员培训考察方面提出了“健全标准、创新方式、优化内容、加强管理的”的建议。在航运业整体低迷的关键时期，为改善当前我国内河航运局面，海事部门有必要从战略角度出发，对未来内河船员的发展进行顶层设计。只有这样，才能从根本上助推内河航运经济的发展，开创内河航运发展的新局面。

参考文献：

[1]陈家富.船员管理中存在的相关问题及对策.海事管理，2010

[2]芦庆丰.关于船员管理问题的思考.交通部管理干部学院学报，2008

[3]孟祥武.新形势下的船员管理与试岗培训.世界海运，2012

[4]黄程远.长江船舶船员跟踪管理信息系统研究.武汉理工大学硕士学位论文，2011

篇2

【关键词】绩效考核 实效原则 体系

一、完善绩效管理机构

为顺利实施和开展GZ殡仪馆的绩效考核管理，GZ殡仪馆成立相应的绩效考核管理机构，由殡仪馆的主要领导统领，人力资源部门统抓，并相应地确定其管理的时间、方式及相关问题。其次针对殡仪馆绩效考核的现状成立各个部门（业务员）的绩效考核管理的推进小组，通常该小组成员是由资深人力资源管理者及员工组成，且各部门小组负责在本部门推行相应的绩效管理体系，并定期向殡仪馆的绩效考核管理机构汇报本部门的工作开展情况及相关问题的反馈，继而通过管理专家的咨询介入，解决绩效考核体系在推行过程中遇到的相关问题。绩效考核管理推行小组应对各部门的绩效考核管理进行全方位的跟踪，确保及时解决在推行过程中出现的各种问题，总结推进经验、吸取相关教训，并在此基础上对绩效考核体系进行相关优化，确保考核体系的顺利开展。

二、绩效管理制度

绩效考核体系设计完成之后，GZ殡仪馆应依据其未来的发展目标进行相应的管理制度制定，如考核形式、考核周期、考核指标等，结合GZ殡仪馆的实际，制定与其发展相适应的管理制度及方案。因为其体系是一个完整的发展过程，有一定的循序渐进性，急于求成的推进，往往会适得其反。

绩效考核制度是GZ殡仪馆绩效考核体系顺利开展的基础，通过标准的管理制度，规范殡仪馆的绩效管理工作，指引及约束业务员及相关管理者的工作行为，确保绩效考核管理的客观性及公平性，达到绩效考核的目的。

三、开展绩效管理培训

鉴于GZ殡仪馆目前对绩效考核体系熟知度较浅，为此在绩效考核体系管理实施前必须加强对其的培训，对殡仪馆的员工及管理层灌输绩效考核的相关知识，防止因缺乏相关知识的理解，造成后期实施过程中的不流畅。为此在绩效管理实施过程前，进行相应的培训是不可缺少的。鉴于本人多年的经验，本人认为GZ殡仪馆的绩效管理培训应从以下几个方面进行。

（一）加强绩效考核管理的培训，有利于员工及时了解绩效考核的重要性，继而能够有效地配合和支持绩效管理。

（二）加强培训，对于管理层使其及时掌握操作技巧，如如何制定绩效考核标准、如何评分、如何进行有效的绩效沟通等。而对于员工来说，通过绩效考核的管理，使员工对绩效管理的理念、制度、流程等进行相应的熟知，从观念上引导员工思想上的改变，进而推动GZ殡仪馆绩效考核管理的顺利开展。但对于绩效考核管理，我们必须注意以下几点：

1.绩效考核管理基本内容介绍：培训的目的是通过系统的讲解，使员工明确绩效考核体系设计的原因、目的及用途等，同时为了让员工更加清晰地理解，可以举相关案例进行讲解，消除员工因不了解绩效考核管理体系而带来的不必要的焦虑。

2.关键绩效考核指标介绍：绩效考核指标是绩效考核顺利实施的基础，为此在实施前有必要对员工进行相应的培训，让员工知道哪些指标对其绩效有影响，提高其相应的工作绩效，具体如下：

A关键绩效考核指标的概念。

B绩效考核指标的重要性。

C关键绩效考核指标的原则。

E学会制定相应的绩效考核指标和标准（管理层）。

3.绩效考核评估工具详解：这主要针对绩效考核的实施者，通过细致讲解，使其明确相关考核方法，便于实施效果。

4.绩效考核反馈意见面谈：通过讲解使得公司绩效考核实施者及时掌握正确的反馈面谈技巧，并依据情况合理分配相关事宜。

5.绩效改进：通过培训使得相关人员在通过考核，面谈后了解绩效考核中出现的相关问题，加以及时改进，推动GZ殡仪馆绩效考核体系的顺利进行。

四、构建绩效导向文化

企业文化是企业的灵魂，是企业持续发展的动力源泉，而企业发展的好坏取决于员工的工作绩效，为此对于企业来说加强绩效考核管理，建立与之相匹配的文化体系是其发展的源动力。事业单位也不例外，虽然其与企业的发展少了些市场竞争。依据GZ殡仪馆现阶段发展现状，建议GZ殡仪馆应构建绩效导向下的企业文化，具体如下：

（一）构建完善的绩效考核管理体系，包括绩效考核计划、周期、流程、信息回馈、评估、激励应用等，确保殡仪馆的文化体系的建立过程中能够被有效跟踪、监督、矫正、评估。

（二）制订科学的绩效计划。绩效计划应当围绕企业文化形成统一的目标体系，在与员工进行充分沟通的基础上，设定绩效考核细项，最大限度地实现对员工践行企业文化过程的量化考评。

（三）完善有效的沟通体系。为了使殡仪馆员工明确未来努力的方向，GZ殡仪馆相关管理层应定期与员工尤其是业务员进行有效的绩效考核沟通，帮助其尽快熟知相关技能、知识及经验，并及时排除相关障碍，促进绩效考核体系的顺利推动，在绩效管理考核结束后， GZ殡仪馆的管理者应与下面相关部门进行及时的沟通，分析不同绩效管理结果的原因，从而找出相关因素，加以完善。并对绩效优秀者加以一定的激励，激发员工的积极性。

（四）准确评估绩效结果。借鉴GZ殡仪馆现有的文化体系，并对其进行相应的模式分析，通过分析挖掘绩效考核的相关理念，进而将这种文化理念渗透到绩效考核的主体中，并与之相匹配，从而构建适应GZ殡仪馆发展的绩效考核评估体系。

篇3

以EVA为导向的成本考核体系有助于改变企业的管理者和员工的行为方式。这样管理者和员工在进行生产和经营的过程中都会站在企业所有者的角度行事，在这一全新的公司治理结构下，员工和管理者既被赋予了一定的权利，又必须对资本利用负责任，管理者会对资本进行更好地利用，以增加股东所获得的报酬。

1.EVA在机床产品设计中降低产品成本的作用

采用EVA作为成本考核体系，在设计机床产品的时候，能够从整体上衡量各种投入资本的生产率，管理者在选择生产要素的时候，会充分考虑这些生产要素的投入和产出的比率，从而在所有的要素中做出最佳选择。同时，EVA成本考核体系能够在机床产品设计时对资源进行有效配置，从而使得各种投入资源都能够充分发挥作用，这样就有利于提高资源的利用效率，从而降低单位产品的成本。这一考核体系在设计考核目标和考核标准的时候，强调最大限度地实现股东的收益，考核目标能够充分体现设计中降低成本的价值所在。

2.EVA在机床产品采购中降低产品成本的作用

在采购机床产品的成本的时候，如果为了降低采购成本采用大批量购买，就会降低机床产品的单位成本，然而存货周转率却减少了；如果进行小批量采购，虽然有助于减少存货，但却会增加机床产品的单位成本。另外，在采购机床产品的原材料的时候，还需要考虑不同的供货商之间的差别。如果企业采用EVA成本考核体系，就会在采购的时候充分考虑到投入和成本，同时考虑企业的资产收益表和资产负债表，从而全面权衡利弊，这样就会在采购过程中使得产品的经济增加值得到提高，因此就会降低机床产品的成本。

3.EVA在机床产品制造中降低产品成本的作用

EVA为导向的成本考核体系有助于充分发挥员工在机床产品制造过程中的主动性和积极性，由于EVA的增加是员工获得激励报酬的基础，因此，员工就会为了获得更多的收益而不断为股东创造更多的财富，他们的劳动生产率也会相应提高，这样，员工单位时间生产的机床产品就会增加，从而使得机床产品的成本降低。同时，员工也会努力避免机床产品制造过程中的资源浪费，充分发挥投入资本的作用，实现资源利用的最大化，从而使得机床产品的成本降低。另外，员工为了创造更多的产品，员工之间就会加强合作，使得整个机床制造过程更加顺畅，从而也会提高产品生产的效率，有助于降低成本。

4.EVA在管理中降低产品成本的作用

EVA成本考核体系会改变传统的管理模式，企业通常会采用年度奖励来对员工进行激励，然而，年度奖励计划通常会对长期的激励计划造成损害，因为它大多只基于年度绩效的评估，而对来年的报酬没有影响。而EVA为导向的成本考核体系有助于消除这种短视行为，扩展决策者的视野，这以考核体系将"奖金存储器"或"奖金库"作为奖励制度的重要组成部分。在正常范围内的奖金随经济增加值的增长每年向员工支付，但超常的奖金则存储起来以后支付，当经济增加值下降的时候就会被取消。当管理者意识到如果经济增加值下降存储的奖金就会被取消时，他们就不会再盲目追求短期收益而忽视潜在问题了。这样，管理者就会充分考虑公司的长期发展和长远利益，避免短期收益对企业所造成的危害，这就在一定程度上降低了机床产品的成本。

另外，EVA为导向的考核体系还有助于企业留住人才。企业的技术型人才对企业的长期发展起着十分重要的作用，这些员工的离职将会给企业造成重大损失，采用这一考核体系使得员工在经济周期里也仍然能够获得稳定的收入，同时，企业员工如果离职，他们就无法获得所存储的奖金，这就使得员工的离职率大大降低，从而减少企业在招聘和培训新员工上的支出，也就降低了机床产品的成本。

二、考核策略

首先，企业应该加强对EVA为导向的成本考核体系的组织实施。这一体系的成功实施需要企业各个方面的共同推进，因此，企业必须充分意识到EVA为导向的成本考核体系的优势并将这一理念充分贯彻到企业的日常活动中，真正实现价值创造；同时，应该根据企业的实际情况和机床产品所处的行业特点，制定科学的考核方案；另外，可以对这一考核体系进行先试点后推广；为了充分促进管理者和员工主动实施和执行EVA成本考核体系，企业需要对管理者和员工进行培训以增加对EVA为导向的成本考核的理解，并将这一理念贯彻到整个机床产品的成本控制过程中。

其次，企业应该加强对EVA成本考核过程的监控。对实施中所遇到的新问题和新情况进行密切跟踪，并提出完善措施；把动态监控和业绩考核相结合，从而完善EVA成本考核的信息管理体系；同时，要对各个部门的业绩责任的完成情况进行动态监控，及时发现问题并提出政策性建议，对由于决策失误给企业造成重大损失的责任人追究责任。

再次，企业应该完善公司的治理结构，以便形成更加有效的EVA成本考核体系。同时，企业应该建立有效的约束和激励机制，以充分调动管理者和员工的积极性、主动性和创造性；另外，企业还应该构建考核的制衡机制，从整体上提升这一考核体系的运作动力，并增强体系运行的规范性和独立性。最后，企业的EVA成本考核体系应该和非财务指标进行结合，并对这些财务指标进行分析、掌握和追踪，以解决EVA成本考核评价体系所无法解决的管理操作、同步监督和过程反映等问题。这样，通过财务指标和非财务指标的有效结合，就能够对企业进行有效的客观评价，从而促进企业的持续发展。然而，在选择财务指标时，必须根据企业的实际情况选择可接受和可理解的指标。

篇4

【关键词】绩效考核，企业管理，工作业绩，工作目标

一、引言

近几年来，由于钢铁产能过剩，一方面国内钢材销售不畅，供大于求，钢材价格在低价位上运行。另一方面钢材出口受阻。又加之钢材上游产品煤、电、铁矿石价格等却不断上涨。面对这市场供求矛盾加剧严峻的生产经营形势，本钢集团有限公司（以下简称本钢）以科学发展观为统领，以结构调整为主线，做精做强钢铁主业，实现多化产品协同发展，实施人本管理，全面提升本钢管控水平，加速管理创新，提升企业管理水平。在不断夯实企业管理基础工作的基础上，在所属厂矿、企业加大了人力资源管理力度，全面实施了效绩考核。绩效考核体系是既独立又相互关联，并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，经济效益作为传统的国有企业对基层单位生产经营绩效考核长期实行的考核体系，随着企业的不断发展，考核体系已不适应形势发展的需要，制约企业进一步发展和对企业经营成果的公正有效评价。必须建立有效绩效考核体系进行科学考核，才能有效调动企业员工的生产经营积极性，企业的经济效益才能达到最大化。生产经营绩效考核在企业管理中处于重中之重的位置，关系到企业的生存和发展。当原有的绩效考核体系已不适应企业发展要求的时候，必须对原有绩效考核体系进行科学重新构建。进行绩效考核有利于评价员工工作状况和工作业绩。通过业绩、计划、能力态度、部门满意度四部分考核内容在不同的考核周期，针对不同的考核对象，分别进行不同的组合和不同的考核，反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，体现绩效考核体系的职能及效果，促进企业经营管理水平的提升，经济效益的提高，这是极为重要的。本钢（集团）实业发展有限公司是本钢的全资子公司，有职工3000余人，所属基层单位分布本钢厂区和本溪市区、点多、面广、线长。这个公司不断夯实企业管理基础工作，走管理效益型发展道路。既使在钢材产能过剩外部环境的不利因素影响下，充分利用企业内部资源条件。近几年来生产经营仍获得大面积丰收。成本不断降低，产品质量和服务质量不断提高，企业利润呈环比递增。究其原因，一个重要原因就是咬定目标不放松，凝心聚力抓落实，全面实施绩效考核促进了企业管理水平的提高。

二、建立科学的绩效考核体系

笔者认为：绩效考核的基本原则和目标是：公开、公平、公正。为了遵循这一原则，实现这一目标。企业就必须建立科学的绩效考核体系。构建绩效考核体系是一个系统工程，通过绩效考核真正将员工的积极性和创造性调动起来，培养有强大成长力的员工队伍，这才是最终的目的，才是企业发展的大方向。结合目前企业员工绩效考核的实际，应建立科学的绩效考核体系。首先是绩效考核体系的科学设计。绩效考核是对企业的生产经营目标进行考核，有效的配置企业资源，明确各自的职责和目标任务，充分调动各方面的积极性，起到激励和约束作用。科学构建绩效考核体系这个系统工程应当建立什么样的绩效考核模式，设置哪些考核指标，以及如何实施考核是要解决的主要问题。要适应企业的实际情况和目标要求，确立绩效考核体系。其次是突出主要绩效考核，激发员工的激情。为衡量员工业绩，必须把各种工作要素量化。考核项目设置突出重点和企业的核心利益要启动全面激励。因为要考核业绩，所有员工都要有确定要实现的工作目标或作业目标。再次是突出员工协作考核，铸造和谐团队。绩效考核的实行使员工远离了利益分配的大锅饭，随之而来的是员工各自打着自己的“小九九”，师傅带徒弟留一手，出现问题时袖手旁观，出现“事不关己，高高挂起”的心态，同事间的协作配合就会出现问题，造成团队精神缺失。为此，在考核项目设置上要增加协作精神的考核，培养员工的团队协作精神，提高整体队伍的凝聚力和战斗力。最后是企业根据绩效考核体系存在的问题，把科学重建绩效考核体系纳入工作计划中，通过实践提高员工创造性、积极性，充分发挥员工的潜能力。应当注意的是：随着企业外部环境的变化和企业内部条件变化与企业生产经营目标确定的变化，企业要适时修改和填充绩效考核体系。

三、实施绩效考核，推进企业加强管理

实践证明：企业实施绩效考核有力的推进了企业加强管理，提高了企业经济效益。通过科学的、公正的积极可靠的评价，企业可以发现自身存在的管理问题，改进组织效率，同时也可以促进企业员工职业化进程。大多数员工都愿意理解自已的工作成绩，想知道自己如何工作得更出色，工作绩效考核可以为员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的优势和不足，发现自己的潜能，改进工作绩效。一是绩效考核是员工任用的依据。进行员工的培训开发在企业竞争与发展中，努力使人力资源增值，培训开发是人力资源投资的重要方式，培训必须有的放矢，才能收到事半功倍的效果。通过绩效考核，能够对每一个员工的情况进行综合评价，了解每个人的能力、专长、态度和工作，从而将其安置在合适的岗位。二是绩效考核是激励员工，调动其主观能动性的依据。每一项职务都要求特定的知识和技能，每个员工又都有自己的优点和不足，只有通过考核才能提供员工的工作信息，工作成绩、工作态度、知识和技能的运用程度等。而这些都可以发挥人力资源管理中人员激励的作用。三是绩效考核是确定薪酬的依据。现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则，绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据。进行薪资分配，调整时应依据员工的绩效和工作表现。很多企业是采用浮动的岗位薪金工资制，也就是说在员工的工资中，有一部分浮动工资，这部分工资与员工的年度绩效考核结构和岗位直接挂钩，年度绩效考核为优秀或称职，可以晋升一档薪酬工资，年度绩效考核为不合格者，则降低岗位薪点工资，员工岗位的变化也直接与其岗位工资挂钩。没有绩效考核，报酬就没有依据，没有以绩效考核结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则。四是员工必须不断接受新岗位和高层次的挑战，是否满足新岗位和高层次的要求，这就需要对员工不断进行绩效考核，在绩效考核过程中，让员工明白自身素质与新岗位和高层次的要求存在着差距，只有通过绩效考核，才能帮助员工不断提高自身素质，接受培训和自我业务学习，帮助员工完成自我定位。通过绩效考核调动职工的潜能，全面加强企业管理。

四、企业绩效考核的实施

篇5

关键词：集团公司；经营业绩考核；天津城投集团；指标体系

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）21-0020-02

一、集团公司对下属公司经营业绩考核的常用做法

目前国内企业一般的做法是，通过选择符合企业业务特点，并结合平衡计分法的理念，按照一定的权重构建评分体系，最终依照完成情况进行打分。一般来说，大部分企业选择的KPI更倾向于反映能够企业重要经营情况的量化指标，例如主营业务收入、利润、总资产报酬率、净资产收益率等财务指标，目前成为大部分集团公司经营业绩考核体系中常见的核心指标。

表1 某集团公司对下属企业的KPI考核体系

另外一种就是借鉴国务院国资委对中央企业的考核方法，通过考核利润、EVA经济增加值和任期内的主营业务收入增长率来进行短期和长期的综合考核（见表2），国务院国资委对中央企业的考核指标。

二、常用考核方法的特点和常见问题

以上两种方法对于市场化程度较高的企业，尤其是上市公司，能够简单明确地实现考核目的。对于市场化程度较低的非上市国有公司，尤其是当集团内部下属公司业务发展阶段水平不一致的情况下，上述考核方式常常存在以下局限。一是过多注重财务数据，对于诸如企业市场价值和对集团母公司战略功能或任务等软指标考虑较少。这样的考核体系设定，虽然可以借用财务数据，直观的反映经营者的工作业绩，但其反映内容的局限性同样明显。二是在业绩考核与企业发展战略的衔接上，问题较多。很多企业由于业绩考核过于注重单一考核周期期限，使经营者过于看重完成当前目标，不利企业长远发展。三是定量指标内涵单一，缺乏指标间的互相制约，单纯从数据上体现完成效果，脱离考核的引导和激励目标，与考核的目的背道而驰。四是集团公司的考核体系往往停留于二级公司，在二级公司对下的考核过程中，缺乏统一的指导，整个集团公司的考核体系纷繁复杂，不利于集团目标的层层分解、层层落实。五是仅仅关注对KPI的年终考核，往往到年底才能够反映考核结果，不利于集团母公司对下属公司全年任务完成的过程了解和控制。

三、天津城投集团经营业绩考核体系的构成和特点

天津城市基础设施建设投资集团有限公司（简称天津城投集团）于2004年由天津市政府批准成立，是一家专司重大城市基础设施的融资、投资、建设职责的投资公司。截至2011年上半年，城投集团总资产达4 000亿元以上，拥有从业人员6 000余人，拥有10家全资子公司、1家上市公司、4家控股公司、5家参股公司。

1.天津城投集团业绩考核指标体系的构成。2011年，按照“政策性业务”和“市场化业务”两条主线，将集团下属的16家考核单位分成三类，即以市场化业务为主的公司、以政府项目建设运营为主的公司和综合性的公司，共设置7个大类38项具体指标，各类公司根据业务情况选择适用的指标类和指标项。根据公司的任务性质和发展阶段，下属公司最多的考核30项，最少的考核5项。各项指标之间通过设置不同的权重和公式形成了较为完成的业绩考核指标体系。从指标类看，既包括了财务指标，也包括了任务型指标，还包括了诸如管理规范性综合评价、改制重组和完成内控体系建设等管理类指标。多种类型的指标体现了对于子公司不同生产和管理领域的分类考核。从指标项看，既包括对单一完成量进行考核的投资完成额、实现经营业务收入和利润总额等指标，也包括对多个完成量进行综合考核的重点项目建设进度等指标。通过指标内涵的丰富提高，实现了对下属公司的全方位综合性全面考核，通过实践反映了指标体系的实用性很强。

2.近年来考核体系通过不断完善形成了以下特点。（1）实现了考核的全方位、全覆盖。将集团所有全资及控股企业纳入考核范围，同时对子公司从具体业务到管理规范工作等各个环节实现了全方位考核。通过全面的考核体系，使全集团各级公司目标明确，任务目标的计划性和执行效果得到极大地加强。（2）考核的强度和激励效果不断强化。首先，对子公司经营管理者实行“借付制”每月预借一定的薪酬，将全部年薪纳入绩效考核的范围，加大了激励力度；其次，在指标的设置方面刚柔并举，对部分重点任务指标实行刚性考核，完不成目标则指标相对应权重的目标年薪全部扣罚。通过这两个措施，子公司完不成年度目标的情况大大减少，考核的严肃性得到深入的贯彻。（3）将结果考核与过程控制紧密结合。在年度中期考核过程中，采用了“预警考核机制”，对重点任务指标设置红色和黄色与警戒线，并对出现预警情况的子公司扣发一定比例的预借年薪，让各公司充分认识到任务完成的紧迫性，也让集团主管部门对子公司实现了实施全过程、动态化的监督和推动。（4）每年根据考核结果中奖励和处罚的分布情况，不断改进指标的评分公式，并通过引入的不同参数并设置合理的取值，在不增加指标数量的情况下，从投入—产出、成本—效益等角度对经营业务的效果和质量进行了综合、联动的考核。（5）针对子公司不同的业务特点和管理水平，在考核业务指标的基础上，从管理规范性改善、内控管理体系建设等多个方面进行了个性化、更具针对性的指标考核，促进了各级公司贯彻实施精细化管理。促进了各级公司实现业务水平和管理水平齐头并进。

篇6

摘要：本文在发现A校辅导员绩效考核中存在三个主要问题的基础上，将项目管理中的WBS（工作分解结构法）运用于A校辅导员绩效考核构建项目中，希望能有所帮助。

关键词 ：绩效考核 项目管理 WBS

一、引言

目前对于教师队伍的教学和科研考核已日趋完善，得到了多数教师的认可，但我国现行的辅导员绩效考核体系发展尚不成熟。A校辅导员的考核先后采用了360度绩效考核等方式，但没有真正的反映辅导员的实际工作绩效。项目管理方法趋于成熟，应用于多种领域，目前在高等教育领域有所探索，并在构建高校的行政人员、辅导员的绩效考核体系等有所触及。项目范围管理就是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行定义和控制。其中，最重要的工具和技术就是工作分解结构（work breakdown structure ,WBS）,本文试图将WBS引入A校辅导员绩效考核体系构建项目过程中，希望能有所帮助。

二、WBS在A校辅导员绩效考核体系构建项目中的应用

1.WBS的界定

WBS（工作分解结构）是指：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。通过创建 WBS 将复杂的项目分解为一系列明确定义的项目工作并作为随后计划活动的指导文档。

2.A校辅导员绩效考核工作面临的主要问题

在现有的考核体系下，A校辅导员绩效考核工作面临的主要有三个问题：

（1）考核理念不被重视，考核重形式走过场。在A校中普遍存在重教学、轻学工的现象，缺乏明确的辅导员岗位说明书，辅导员处在被多重管理的状态下，处于学校管理结构的底层，辅导员角色定位不准确，工作职责不明确，发展方向不清晰，给考核带来很大的难度。辅导员认为考核办法繁琐，是为了考核而考核，优秀不优秀领导们说了算，优秀大家每年轮流当，这对真正热爱辅导员工作的老师是一种巨大打击。

（2）考核方法缺乏科学性，考核对象重个人轻团体。A校对辅导员个人年终考核的综合评分成绩实行百分制，其中学生评议30分，职能部门30分，二级学院评议30分，自评附加分10分。辅导员对于自我评价的部分和同事的互评仅仅作为参考，不计入评分成绩，而恰恰是辅导员自评，以及同事评价有分量。职能部门评价分由学生处、组织部、团委对辅导员打分，他们对牵头负责对口该专项工作的辅导员的该项工作以及各辅导员团队的绩效有所比较，但是占辅导员个人综合评分成绩的比重过高，是十分不科学的，无法实现通过该考核提高院(系)辅导员队伍整体绩效,对学校的整体工作的运行造成不利影响。

（3）考核过程缺乏有效沟通，考核结果缺乏反馈。A校在制定辅导员绩效考核体系时，是学校相关管理人员根据上级相关文件而制定的，极少让辅导员参与进来，以至于制定的绩效考核体系不能科学、客观、详实的体现辅导员工作内容，考核后辅导员继续以常态开展工作，后进的辅导员也没有压力，容易酿成学生管理和思想政治教育中的事故和问题。

3.运用WBS进行A校辅导员绩效考核体系构建的流程

在A校辅导员绩效考核体系构建项目中运用WBS主要是通过分解目标和细化目标的方式找到最佳的绩效考核指标体系和考核方法，明确辅导员角色定位、工作职责和工作要求，坚持正确的激励导向，最大限度的合理的反映辅导员的工作业绩和工作能力，减少考核过程中的模糊因素。

（1）目标分析。通过对A校辅导员的调研走访，对A校辅导员绩效考核体系构建项目进行详细的分析，包括完成各项任务的条件、整体控制、任务的难点和关键点等，构建完成该项目的团队，将描述性任务细化成为具体任务，层层分解，为绩效考核奠定基础。

（2）编制完整的考核体系。完善的考核体系是保障考核合理、客观和有效的重要举措，考核指标是具体考核工作的标杆和参照物，也是保持考核稳定性的关键所在。完整的考核体系包括由谁来考核、考核的内容、考核的方法、考核周期、考核范围。

（3）考核实施。在该阶段，考核人员必须严格按照既定的考核指标体系进行业绩的考核，在考核过程中坚持公平合理的原则，杜绝依据个人喜好进行考核，杜绝依据亲情关系进行考核，杜绝依据主管臆断进行考核，杜绝随意考核，杜绝平均分配等不科学的考核方法，尽量使考核常规化和客观化。并注意上下级之间的沟通，将考核结果完整的分析和具体的反馈给辅导员,进一步提高和改善辅导员的工作能力和工作实绩，与辅导员的薪酬奖金、职务调动晋升、教育培训、职业规划等紧密结合起来，促进辅导员的职业发展。

三、结束语

作为高校政治思想工作的骨干力量，对于学生的思想引领作用是及其明显的，高校对辅导员的素质要求也越来越高，对于其特殊性，与其相匹配的绩效考核应于专业教师和行政人员区分开来。应用WBS在A校辅导员绩效考核体系构建项目中，有利于项目的顺利进行，并存在一定的实际意义。

参考文献

[1]戚安邦.项目管理学[M].天津:南开大学出版社,2006:22-24

篇7

一、2月24日至2月28日，收集×××,×物业发展有限公司简介、宣传图片等资料，了解该公司经营规模及项目建设现状

二、3月3日至3月7日与××××物业发展有限公司人力资源负责人接洽联系，了解该公司组织架构与分工、现有员工数量及分配、岗位描述情况、现有绩效考核体系构成及运行情况

三、3月10日至3月14日与××××物业发展有限公司各部门相关人员讨论对该公司绩效考核体系运行的想法与感受，收集各自的思想与建议

四、3月17日至3月20日与××××物业发展有限公司人力资源负责人讨论分析企业在制定及运行有效的绩效考核体系时应注意哪些问题，做出调查报告。

企业绩效考核的思考

内容提要：

通过对××××物业发展有限公司绩效考核体系现状的调查，分析其绩效考核体系在实施运行中存在的问题，包括其在制度制定上与实际脱离以及实施中执行不力、监督不力，致使绩效考核未充分发挥其应有的作用。针对该公司的现状，结合该公司的经营目标，提出改进的建议。由此，得出体会：企业制定并运行绩效考核体系时应注意的问题。

附说明：

根据学校的要求及本专业课程大纲和本次“管理学科工商管理专业（本科）社会实践细则”的要求，按照学校的布置，我于2003年2月24日至3月20日在××××物业发展有限公司，就该公司的人力资源管理中的绩效考核体系制定与运行情况做了社会调查，后经学校老师和指导老师的多次指导和反复修改，完成了此篇调查报告。通过这次社会调查让我更加清楚了过去所学《人力资源管理》中绩效考核管理的内容，并且体会到做好人力资源绩效考核的重要性，有效的、可行的绩效考核将对公司人员的工作积极性、主动性起到莫大的激励作用，并因此推动公司的发展。

——对××××物业发展有限公司的调查

在企业竞争愈发激烈的市场环境中，如何提高企业的人力资源的管理效率得到了众多企业的重视。而问题的集中点之一就是如何进行有效的绩效考核。日前，笔者对××××物业发展有限公司的绩效考核进行了调查。

一、××××物业发展有限公司绩效考核体系现状

××××物业发展有限公司成立于2002年初，是一家由××××技股份有限公司控股的民营企业，注册资金2000万元，主要经营房地产开发，现开发项目有××大学科技园示范园、南坪渝南佳苑、青杠别墅区、巴南佳和钰茂经典苑等，其中只有南坪渝南佳苑（约50000万平方米）将于2003年3月底正式开盘销售，其余项目皆处于开发阶段。公司现有机构设置为“六部三室”，共有人员70人，月工资总额达13万元。显而易见，公司目前的经营现状是以投资开发为主，效益回收为辅，人力资源成本高，使得公司在资金运作上将承担较大的压力。公司针对以上情况，从2002年9月起实施了一系列的制度订立、规范管理的改革，希望通过有效的、可行的规定和考核促进公司成本控制、效益创造等的改善，鼓励先进，淘汰懒惰，使公司运作进入一个良好的循环。

公司现行的绩效考核体系分为三部分。一部分是针对公司高级管理层，即公司分管副总。公司执行董事长在年初与每一个分管副总签订《目标责任书》，规定其分管工作须达到的标准和年内须完成的指标，到年底一次性考核兑现，完成指标则奖励，未完成则处罚，分别针对不同的指标规定不同的奖惩数额。第二部分则是“一事一考核”，即针对临时突发的须限时保质保量完成的事项，指定具体负责人，列出完成时间进度表，做到则奖励，未做到则处罚。第三部分则是针对基层员工，采取月考核制。公司针对每类工种，制定出考核明细表，要素包括“德、能、勤、绩”，月末由部门负责人按照考核明细表中所列内容逐一评分和谈话确认，并根据最终得分决定其当月薪金的额度。

二、××××物业发展有限公司绩效考核体系中存在的问题

公司制定以上一系列的绩效考核制度，目的是为了通过对管理人员和普通员工的考核，使工资奖金与绩效挂钩，以此激发员工，改善工作业绩。但在实际操作过程中，却存在着种种问题：

（一）考核两极化

公司制定的绩效考核体系包含了对高级管理层和基层员工，但却遗漏了中层管理干部，即部门经理与主管。中层管理干部仅作为绩效考核的执行者，却不是被考评对象。而绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，也是对员工业绩的评定与认可，它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。中层管理干部从绩效考核体系中脱离出来，使得其工作缺乏监督控制与激励，造成中层管理干部积极性受抑，惰性增长，且易造成互相推诿，逃避责任，工作阻滞的现象，影响公司运作的连环性，继而影响到公司的发展。

（二）公正性较差

在该公司的绩效考核体系中，由直接上级执行考核。授权他们来考评，也是企业组织的期望。他们握有奖惩手段，无此手段的考评便失去了权威。但他们在公正性上不太可靠，因为频繁的日常直接接触，很易使考核掺入个人感彩。在他们执行考核时，很容易因平时关系的融洽与否、团结与否等直接影响到考评的结果，以致于因给出错误的判断造成人员任职与工作的混乱。

（三）可操作性较差

作为月考的表格，每人要填写4张以上的表格，加上评分和谈话确认，每人可能要花半天或更长时间来填表。主管人员的工作量就更大，人员多的部门，经理每月可能要用一半的时间作绩效考核这项工作。更有意思的是，考核表中一律将"德、能、勤、绩"列为考核要素。而针对员工的月考核，员工在月中的“德”和“能”是不会有太多变化的，基本上成为了考核的不变量。而将这种不变量作为考核因素，就增加了考核的相对稳定因子，使短期考核的信度降低，从而影响了考核的效果。另外，公司在进行考核前，没有对每一个岗位进行职务分析或岗位职责描述，每个部门和岗位没有明确且相对量化的工作目标，这些都将影响考核的实施效果。

工作分析、绩效考核、薪酬管理是三个相辅相成的工作环节，三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分关键，也非常重要，可以说是做得越细越好，而考核过程则要相对简化和易于操作。否则就达不到效果或得不偿失，耗费了企业大量的人力和物力，获得的可能依然是部门及岗位的低效率运作和员工更多的怨言。

三、解决××××物业发展有限公司绩效考核体系中存在的问题的建议

绩效考核的目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策；但其目的也有培训开发性的。企业通过对员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。针对××××物业发展有限公司现状，要解决其绩效考核体系中存在的问题，建议如下：

（一）建立全面的纵向考核体系

纵向考核体系是按照组织层级逐级进行绩效考核，即先对基层绩效考核，再对中层绩效考核，最后对高层绩效考核，形成由下而上的过程。包括以下环节：

1．以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行绩效考核。考核分析的单元包括员工个人的工作行为，员工个人的工作效果，也包括影响其行为的个人特征及品质。

2．基层考核之后，便上升到对中层部门的层次进行考核，其内容既包括中层管理干部的个人工作行为与特性，也包括该部门总体的工作绩效。

3．待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构，即执行董事长，对公司这一最高层次进行绩效考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况。

（二）提高考核实施的公正性

通过全面的纵向考核体系的建立与运行，可以将公司从最高管理层到基层员工全面纳入公司整体考核体系，无一例外，做到公正、公平，确保公司的每一个人力资源组成要素都受到监督和控制，每个岗位的工作都受到约束和规范，每个员工的行为都受到调整和激励，这样才有助于公司的正常运作。同时，由于中层管理干部也纳入了考核范围，使得他们对下级的考核行为同样受到直接上级的监控，减少其考核行为的不公正性。

（二）调整绩效考核的指标内容与阶段性，改善其可操作性

首先，确定绩效考核的指标体系，不能少了工作岗位分析这个步骤。公司应根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核指标。鉴于该公司处于起步阶段，前期开发任务重、资金投入量大，为了减少管理成本，并不适宜将所有的岗位职责、要求都作为考核的指标，而应选取一些看来至关重要的岗位职责作为绩效考核指标。为了使这些考核指标更趋合理，建议其在实施前交专家进行审议、修订，使其具备可操作性、实用性。

其次，考核的实施应分阶段性，在该公司的月考核要素中，应以“勤、绩”为主，根据前期的岗位分析，制定出各个岗位的考核细则，在全面考核体系中，逐级考核，绩效挂钩。同时，将“德、能”等考核要素列入年中或年终的岗位资格评定，通过对每个人全面要素的考核，确定人员的去留、职位的升迁、调任、再培训等，以利于人力资源的重新再分配，达到最佳组合。

四、企业在制定和实施绩效考核时应注意的问题

（一）分清绩效考核的目标

一般来说，企业的绩效考核有四个不同的目标：选拔与招聘、培训与开发，晋升与配置、调薪与奖惩。针对不同的目标，我们要设计与之相应的考核因素和考核流程。如对第一种考核，侧重于对能力和经验的公证评价；对第二种考核，侧重于发现能力和业绩的不足；对第三种考核，要进行全面客观的评价；而对第四种考核，因为考核周期相对短，应尽可能简单化，以绩为主，勤为辅。

（二）绩效考核明确化、公开化

企业的人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内都应当地全体员工公开。这样才能使员工对人事考评工作产生信任感，对考评结果也易持理解、接受的态度。

（三）坚持客观考评

人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免掺入个人主观情绪和感彩。考评一定要建立在客观事实的基础上。同时，要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间进行比较。

（四）注意沟通反馈

篇8

1．1方法

1．1．1建立护士长绩效考核指标体系初稿在查阅大量文献的基础上，以绩效三维结构理论为基础，组成专家组论证。专家组6人，包括护理部主任2名、总护士长1名、护士长3名。专家组中位年龄44岁，其中主任护师2名、副主任护师3名、主管护师1名。采用Delphi法和层次分析法，并结合职务分析进行护士长绩效考核指标的筛选以及指标内涵、考核方法、评价分值和权重的确定，制订“护士长绩效考核指标体系”。

1．1．2初稿的修改向护理管理专家和护士长就初步形成的“护士长绩效考核指标体系”广泛征求意见，从不同角度对考核体系进行评议和修改。护理管理专家和护士长认为该考核体系较全面，涵盖了护士长工作和考评的各个方面；但也对一些文字表述模糊不清的地方提出了意见。基于各位护理专家和护士长的了意见，对文字表述不清的地方进行修改和调整。

1．1．3考核体系的试点选取3个科室的护士长连续3个月进行试点考核。试点科室为某三级甲等医院某分院的3个科室，考核者为该分院的总护士长。选择该考核科室和考核者的原因为该分院为一个独立运行的分院，总护士长对护士长的管理和指导涉及护士长工作的各个方面，从而确保考核全面、真实。每月召开考核反馈会，了解考核者和被考核护士长的意见，对具体的考核内容和方法进行修改和调整。试点过程中，考核者和被考核者提出某些指标的具体考核和计算方法还需进一步细化。同时，考核者和被考核者均提出在考核前应进行考核培训，使考核者和被考核者双方均能明确考核的具体要求和方法，避免在实际考核中因理解不同、标准不一致而造成人为偏差。针对试点情况，对环节质量、持续改进率、执行力等指标的具体考核和计算方法进行了细化，使其更具操作性。经过修改，建立了护士长绩效考核指标体系。

1．1．4考核指标的实测阶段对某三级甲等医院的所有护士长进行考核。首先，对该院的9名片护士长、总护士长及全院护士长进行考核培训，统一考评方法和标准，分别对70名护士长的当月工作进行考核测评。I－1任务绩效的三级指标考核方法主要为关键事件法、现场观察法、现场抽问等；I－2关系绩效主要测评护士长的领导行为，按360度考核方法［9－10］，测评者包括总护士长、科室主任、医生、护士，测评内容包含德行垂范、领导魅力、愿景激励、个性化关怀等4个维度［11］；I－3适应绩效的三级指标为论文及科研，按年度护士长的论文科研情况进行评分。所有三级指标均以百分制评分，再按权重计算得分。所有数据均为定量数据。

1．1．5考核指标的全面实施阶段于2013年1－12月，按本考核体系在某三级甲等医院全面实施护士长考核1年。

1．2统计学处理使用SPSS20．0统计软件。采用内部一致性信度（Cronbachα系数）进行信度分析，效度分析采用内容效度和结构效度，项目分析包括考核体系的难度分析和区分度分析（采用相关系数法和t检验法）［12］。以P＜0．05或P＜0．01表示差异有统计学意义。

2结果

2．1信度检验本指标体系三级指标的Cronbachα系数为0．886，3个一级指标的Cronbachα系数分别为0．855、0．779、0．704。

2．2效度检验

2．2．1内容效度请6名护理管理专家进行内容效度的评定。本指标体系的内容效度比（contentvalidityrate，CVR）［13］为0．86。

2．2．2结构效度对一级指标和任务绩效二级指标进行探索性因子分析。3个一级指标的公因子方差贡献率为52．318％，特征值为1．419，因子负荷估计值见表2；任务绩效二级指标的公因子方差贡献率为52．724％，特征值为1．395，因子负荷估计值见表3。

2．3项目分析结果

实测护士长绩效考核平均得分为（89．5±4．40）分，最高95．6分，最低83．3分。

2．3．1项目难度分析指标的难度指数用P表示，难度指数越大，指标的难度越小。本考核体系三级指标的难度指数为0．07～0．99，所有指标难度指数的平均值为0．87。总体的难度指数较适宜，护士长基本能够做到。难度最大的指标依次为科研0．07、论文0．24、持续改进0．77、环节质量0．77。3个一级指标的难度指数分别为任务绩效0．94、关系绩效0．94、适应绩效0．17。

2．3．2区分度分析本研究先采用相关系数法进行区分度分析，本考核体系三级指标的区分度指数为0．203～0．836。区分度指数较大的指标依次为业务讲课、护士评价、科室绩效考核、持续改进，区分度指数小于0．3的指标为论文、科研。另采用t检验法计算区分度，采用极端分组法对比高分组和低分组每个三级指标的差异，除论文和科研2个指标外，其余指标的差异均具有统计学意义（P＜0．05）。

2．4全面实施护士长绩效考核的效果从表4可见，本绩效考核体系在某三级甲等医院应用1年后，该院的护士长绩效考核得分、年度护理质量平均分、护士长执行力及护士满意度等均有显著提升，差异有统计学意义（P＜0．01）。

3讨论

3．1护士长绩效考核指标体系的评价

3．1．1具有较好的信、效度本研究三级指标的Cronbachα系数和3个一级指标的Cronbachα系数均在0．6以上。一般认为，在实证研究中，Cron－bachα系数达到0．6即可。因此，认为本套指标体系具有较好的信度。本考核体系的内容效度CVR得分为0．86，表明具有良好的内容效度。探索性因子分析结果显示，本考核体系的一级指标、任务绩效二级指标均具有较好的解释率，在一定程度上表明本套指标体系具有较好的结构效度。

3．1．2难度适宜付亚和等［14］认为，考核指标难度过高或过低均不能最大地发挥员工的潜能，适宜的难度才能使员工取得更好的绩效。本考核体系所有指标难度指数的平均值为0．87，总体的难度指数较适宜，护士长基本能够做到。难度较大的一级指标是适应绩效，其中科研0．07、论文0．24，表明科研、论文2项适应绩效对护士长而言是最难的考核指标，也是医院在绩效考核上进行引导的重点。目前，护士长注重日常工作，而科研、论文较薄弱，作为三级甲等医院，这是护士长需提升的重点项目。另外，三级指标中持续改进（0．77）和环节质量（0．77）也低于整体考核的难度指数，表明对护士长而言，持续改进和环节质量相对较难。目前，护士长虽接受了一些管理知识的培训［15］，但未经过系统的质量管理的培训，在质量管理工作尤其是如何进行持续改进和环节质量控制方面仍显不足，这也是今后医院对护士长进行培训和工作指导的重点。

3．1．3区分度良好各三级指标（除论文、科研外）的区分度指数均在0．3以上，表明本指标体系具有良好的区分度，大部分指标均能将护士长考核内容的优劣程度区别开来。t检验也证实了大部分指标（除论文、科研）高分组得分显著高于低分组。论文、科研2个指标区分度低的原因主要为许多护士长这两项得分为0，尤其是科研方面。因此，计算这2个指标的区分度本身意义不大。但这2个指标作为三级甲等医院护士长的考核又是不可缺少的［16］。经专家组讨论，这2个指标仍予以保留。所以，从总体上看，本指标的整体区分度较好。其中区分度指数较大的几项指标依次为业务讲课、护士评价、科室绩效考核、持续改进，说明越优秀的护士长这几个指标的得分越高，它们是鉴别护士长绩效高低的关键指标，这与专家组的预期一致。

3．2护士长绩效考核指标体系的应用优势

3．2．1以客观评价为主、强调指标的量化本绩效考核指标除关系绩效指标为主观评价指标外，其余均为客观评价指标，力求最大程度地保证考核的客观性和科学性［1］。本考核体系由定量指标和定性指标相结合，且均为量化指标。付亚和等［14］认为，绩效考核的各项指标应尽可能量化，即使一些定性的评价指标，也可以借助相关的数学工具进行量化，从而使评价的结果更加精确。本指标体系按百分制评价每个指标，即使是关系绩效等定性指标也按百分制量化，不分级评定，避免传统考核等次划分过于简单，不容易发挥考核的区分作用［1］。

3．2．2考核方法及考核频率灵活多样考核方法包括关键事件法（建立关键事件清单进行日常的书面记录，如执行力、参会纪律等）、量表考核法（如关系绩效的测评）、现场观察法、现场抽问等。本绩效考核指标大部分为月考核指标，部分为季度指标、年度指标和日常不定期考核指标，从考核频率上保证绩效考核的常态化。

3．2．3考核主体的多元化采用360度评价［9－10］，评价者包括总护士长、科室主任、医生、护士，避免了传统考核方式考核主体单一的弊端。从本次实证研究的数据亦可看出，护士对护士长的评价总体高于上级对护士长的评价，说明单个考核主体易使评价偏差大，多个考核主体使评价更加真实客观。

3．3考评结果的运用

对考评结果进行以下运用，并在考核前告知各护士长。

3．3．1每月将考核结果进行公示反馈让上级和护士长本人明确知道自己的工作情况及需努力的方向，同时了解全院护士长的工作情况。

3．3．2考评结果与护士长的奖金、评先评优、职务任免、职称晋升挂钩每月考评结果达95分即可按1．0的考核系数发放奖金，每增加1分提高系数的1％，每降低1分减少系数的1％。该方法的目的在于从制度上允许护士长日常工作存在缺陷，但鼓励护士长追求卓越，避免护士长认为“绩效考核就是扣钱”的误区。另外，评选优秀护士长、职务任命、职称晋升均以每月考核结果为依据。

3．3．3为护士长的培训、管理、个性化成长提供依据根据全院护士长的考核情况，科研、论文、持续改进和环节质量是护士长工作的薄弱环节，应加强以上方面的培训和管理。另外，根据每个护士长的考核结果，也可客观地了解该护士长的优势和不足，从而进行个性化的引导。

3．4全面实施护士长绩效考核的意义

3．4．1对护士长的评价更加全面、公正、透明，促进其工作的改进通过护士长考核，护士长及护理部均认为对护士长的工作评价更加全面、客观，改变了以前对护士长工作评价模糊、片面的情况。使上级和护士长均对当月工作做到心中有数，并指导护士长改进工作。全面实施护士长绩效考核1年后，护士长绩效考核、护士长执行力及护士满意度均得到了显著提升。

3．4．2提高护理质量护理质量在护士长绩效考核中的权重最高，促使护士长重视护理质量的提升。通过全面实施护士长绩效考核1年后，全院年度护理质量平均分从92．1提升至94．7分。

3．4．3促进护士长对护士的绩效考核在进行护士长绩效考核前，该院各科室基本没有进行系统的护士绩效考核。通过护士长绩效考核，各科纷纷实施了护士的绩效考核和奖惩，每月对护士进行全面考核，甚至是科内排名。

3．5开展护士长绩效考核的体会

3．5．1在充分论证的基础上广泛征求护士长的意见在考核前及考核后均广泛征求护士长的意见，一方面力求考核更全面、合理，另一方面也试图减少被考核人员的抵触情绪。使考评工作既科学又具有操作性，确保考核工作能够常态化进行。

3．5．2先试点再全面推行一项考核指标无论在制定的时候再科学合理，在实际运用中也难免会遇到很多具体问题。通过试点，能将这些问题提前了解和处理。同时，通过试点，也能同步了解护士长的反应和意见，为全面推行提供保障。

3．5．3对考核者和被考核者均要进行培训对被考核者的培训在于使她们充分了解考核的目的、内容和要求，从而引导她们的日常工作；对考核者的培训包括各指标的含义、具体的考核方法等。同时，还应对考核者的职业道德进行培训，对其考核工作进行监督，避免考核中出现感情用事、上下应付致使绩效考核走形式、走过场。

3．5．4根据考核指标的难度和实测结果决定与奖金挂钩的系数如果按考核结果100分对应考核系数1．0，则会让护士长认为只要工作有缺陷就无法达到1．0的考核系数，从而影响工作积极性及对绩效考核的认同感。但具体的数值需经过考核指标的难度测算和实际结果来决定，既要体现考核得分与奖金回报的科学性，又要起到引导和激励护士长的目的。

篇9

【关键词】煤矿企业 KPI

KPI关键绩效考核指标体系是目前国际上比较先进的绩效考核体系，意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程关键成功要素的提炼和归纳。

一、建立以KPl关键绩效指标考核体系遵循的原则

各单位侧重点不同的原则。鲍店煤矿按工作性质，分为井下生产、辅助、地面生产加工、后勤服务和生产、服务科室，根据工作差异，在设立KPI关键绩效指标时，确定不同的考核重点。

确保数据来源真实性的原则。建立各类考核指标信息要多渠道、多层面的收集、分析、提供和应用制度。同时，构建相适配的IT支撑系统，搭建考核数据资源共享平台，最大限度地支撑煤矿绩效管理工作的运作，提高绩效管理水平、效率与考核精度，增强工作透明度，节约管理成本。

新的管理理念与煤矿实际相结合的原则。对于绩效理论和工具的应用，要结合煤矿的实际情况，汲取各种理论和工具的精华，建立以业绩考核为主，素质考核、民意测试为辅的绩效指标考核体系。

二、构建KPI关键绩效指标考核体系

（一）三级KPl指标

KPI关键绩效指标考核体系共分三级，第一级是鲍店煤矿的KPI指标，主要是承接了公司下达的各项指标，依据公司年度工作意见，由财务总监牵头，人力资源科制订，矿长批准后执行；第二级是单位关键业绩指标，依据一级指标，从满足单位（部门）实现目标和管理工作出发，由部门制订，分管领导批准，人力资源科、企管科备案；第三级是岗位（个人）关键业绩指标，从满足工作需要，实现目标和管理工作出发，由单位制订，单位负责人批准，人力资源科备案。在KPI指标确定过程中，根据各单位工作重要性和对矿KPI指标贡献大小，在考虑工作量、工作质量、部门所需技能的情况下，优化并设计单位负责人的KPI关键业绩指标。为保证部门负责人KPI绩效指标的完成，通过对岗位进一步分析，确认各岗位的主要职责和关键绩效指标，将单位负责人KPI指标层层进行分解并落实到岗位，经过与负责人、各岗位沟通，形成各岗位KPI指标。

（二）关键绩效目标的分类

关键绩效目标结合工作职责确定，涵盖安全、生产、经营、质量、环境等，包括：安全（职业健康）；生产（非煤）；质量；财务；环保；人力资源；顾客满意；学习成长；科技创新；公益支持；其他。

（三）绩效实施与管理

根据职能和矿年度规划，完善部门年度规划，把目标指标细化分解到季、月，制定管理方案和措施，包括：可测量的目标、量化的指标及措施、重大危害事故、风险级别、责任单位、进度、责任人、费用等，并实施。

对关键绩效目标指标分解，转化为各部门和岗位（个人）目标指标，按“目标+对策”层层展开、实施、检查和处理。

（四）绩效沟通

企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程，在这一过程中，管理者与员工从绩效目标的设定开始，讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等，一直到最后的绩效考核，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。

以员工为中心进行绩效沟通，关注以下步骤：①根据下属每项绩效（工作）计划目标来考核完成的情况；②分析未完成工作内容成功和失败的原因；③评价工作能力上的强项和有待改进的方面；④交流探讨改进提升方案。

（五）绩效考核

关键绩效指标考核有岗位人员自检、单位过程检查、月度检查总结、职能部门随机检查考核、综合结果考核及上级部门检查等，可以查看现场、检查过程资料、统计报表、总结、开会等方式进行。通过对关键绩效目标完成情况的测量、分析和评价，把实际绩效与预期绩效、历史绩效、竞争绩效、标杆绩效进行对比，确定改进关键业务的优先次序，识别创新的机会。

（六）考核结果应用

KPI绩效考核结果可以在员工薪酬分配、晋升、评价、培训、职业生涯等方面应用。

⑴将个人KPI绩效考核结果直接应用于员工当月以及年度绩效工资的发放。

⑵根据员工绩效考核结果，可以发现员工与标准要求的差距，从而制定针对性的员工培训计划和发展计划，提高培训的有效性，提高员工素质。

篇10

一、我国企业员工绩效考核体系的现状

企业的重要目标之一就是追求良好的工作绩效，它不但能充分调动员工的工作积极性，提高工作能力与业务素质，更能推动企业业务的可持续发展。因此，建立一套科学、有效、合理、公正的绩效考核体系非常重要。由于我国大多数企业目前普遍推行的绩效考核手段，仍以传统的考核方式为主，科学性、系统性不强，具有较大的主观性和盲目性，从而造成考核结果的较大偏差。考核结果的不准确使得企业缺乏可靠的激励依据，从而导致激励出现偏差，在很大程度上挫伤了管理者和员工的积极性，造成了组织效率的低下及企业目标实现的困难。因此建立和完善科学合理的绩效考核体系是企业人力资源开发与管理的当务之急。

从现有研究文献和企业管理实践来看，现行绩效考核体系的常见缺陷主要有:缺乏明确的考核标准和客观的衡量尺度，考核结果不为广大员工认可;考核方法的设计不科学，缺乏可操作性;考核结果与员工报酬、升迁的联系不紧密;考核缺乏反馈制度，或者反馈只是流于形式;考核方法得出的结果和材料不规范。其中关注重点是绩效考核体系本身及其运行过程中存在的问题，主要包括员工对现有考核体系的态度、关键指标的确定及其权重、考核主体的选择与素质要求等问题。

二、研究方法及思路

本文主要试图通过案例研究来对样本企业现有的绩效考核体系进行分析与探讨，并提出如何改进该企业现有绩效考核体系。在研究过程中使用了多种统计分析方法，主要有：描述性统计分析、相关系数分析、主成分分析、层次分析法。其中相关系数分析主要用来分析原有考核方法的信度及各变量之间的相关关系；主成分分析法一方面用来将企业绩效考核表上原有的考核准则予以简化，另一方面是为了避免指标间相互依存关系所导致的计分加重情形的出现，从而建立独立性更强的综合考核指标；层次分析法主要用来确定各考核指标及准则更为合理的权重。研究中的所有数据均来自于样本公司的年度考核数据，并使用统计分析软件SPSS10.0来进行分析处理。

在研究过程中，首先运用描述性统计分析对搜集的资料予以整理，并通过使用主成分分析法来对M公司的年度考核资料的分析，来简化原有的各项考核准则，构建出新的综合考核指标，然后再利用层次分析法，主要通过问卷分析的形式，将新的综合考核指标和原有的考核准则同时列入到问卷中，并对该公司的员工进行问卷调查，以得到公司所有员工对考核指标权重重新分配的观点，并根据调查分析的结果，重新拟定各指标的权重分配，以作为今后绩效考核的基础。同时在研究过程中主要使用相关系数来了解考核方法的信度和效度，以保证整个研究的科学性。

三、研究结果分析

样本企业M公司是一家属于广电领域的高科技公司。公司在完成有关人力资源变革后发现许多员工对整个变革并不满意。分析后发现原因在于原有的绩效考核制度没有大的变动，每个人实际绩效与最终所得报酬并无直接关系。由于绩效考核所提供的信息并不能反映实际的情况，所以据此所得的结果很难使员工满意。因此，为了很好地配合M公司的人力资源变革，首先需要对考核制度的运行现状进行分析，找出其中存在的问题，从而提供较为客观、能真正反映员工实际绩效的考核信息。

1.原有考核结果的相关分析。在相关分析中主要利用该公司历史时期的考核记录，对数据进行有关离散程度、考核方法的信度及有效性进行分析。首先从考核结果的离散程度来看，各类员工的评议结果的最大值和最小值之间差距很小，反映不出员工之间实际绩效的差距。其次，对考核结果的信度分析主要利用重测信度进行分析。通过随机抽样的结果来看，高层管理者对中层人员考核结果间具有很高的相关性，说明考核者的态度比较一致，其结果的可靠性较高。但中层人员对基层员工所作的评议，普遍达不到显著相关，其结果的可靠性较低。第三，考核结果的有效性分析。从抽样结果分析来看，虽然考核者的打分结果都非常集中，但彼此之间的相关系数却不大。说明考核不但存在宽大心理误差，且对被考核者的认识并不一致。因此，认为不能真实反映被考核者的表现。第四，考核结果的方差分析。据此判别考核者在对考核标准的把握上是否存在差异。结果发现考核者对考核标准的把握存在显著性差异。

2.原有考核指标的主成分分析。本部分的分析主要选取了某部门的考核记录作为数据来源，采用了主成分分析的方法来分析该部门成员的考核记录，以考察原主要考核指标（原考核体系主要有纪律性、出勤率、素质提高、工作改进、工作业绩、协作交往、创造性、合作精神八个指标）设置的合理性。在研究中规定用累积贡献度大于0.75来决定主成分的个数，经数据分析后得到4个因子。其中第一主成分代表了纪律性及出勤率两项准则；第二主成分则涵盖了协作交往与合作精神两项准则的变异；第三主成分表达了工作改进及创造性两项准则；第四主成分则代表了素质提高与工作业绩。

根据各主成分的内在含义，可分别为其命名:代表纪律性和出勤率的第一主成分称为纪律指标;考核协作交往和合作精神的第二主成分称为人际关系指标;表达工作改进及创造性的称为创造能力指标;代表素质提高与工作业绩的称为自我开发指标。

3.层次分析问卷及结果分析。从上面的分析可知，原有考核体系的八项主要考核指标因部分具有高度的相关性，因此将其合并为四个指标。合并后指标权重的分配采用层次分析法来确定。根据主成分分析法得到的四项综合指标及原八项主要考核指标形成关系设计成问卷模式，然后将该问卷发放至各部门填写，其主要目的在于取得所有人员对各考核指标权重分配的看法。

从原始数据分析来看，仅岗位类别一项在权重分配上存在差异，各岗位从业人员都认为人际关系指标和自我开发指标均比纪律指标和创造能力指标更重要。但是在具体分配权重时，管理岗位人员认为这两项指标的重要程度明显要高于其他两类人员。进一步的分析发现人际关系指标与自我开发指标权重值中明显差异是来自于工作业绩和协作交往，而创造能力与纪律指标部分，则是由于工作改进与出勤率两项指标的权重值差异所形成的。为更深入地了解产生这种差异的原因，根据问卷情况选取部分人员进行了深度访谈。访谈后发现，由于在去年人员的出勤率和工作改进方面表现均不尽如人意，公司为改变这种状况，制定了与此相关的奖惩制度，从而使得工程技术人员和其他人员直觉上认为公司相当重视此两项指标,所以填写问卷时此两项所占比重较大。而对管理人员而言,由于奖惩制度的实施，有效地改善了出勤和工作改进情况，因此,他们认为，未来管理的重点应当放在协作交往和工作业绩方面。

从上面的分析可以看出，管理岗位人员所提出的权重分配可视为一领先指标，而其他两类岗位人员所填写的权重分配则为过去管理的结果(落后指标）。因此,在最终确定权重分配时应采用管理岗位权重值的平均值为主，其他两类岗位的平均权重值可作为参考。

四、研究结论

从以上的分析中可以明显地发现在M公司原有的绩效考核体系及其执行过程中主要存在以下问题。

1.指标体系问题较多。考核指标是考核内容或考核标准的操作化的表现形式，它应当包括考核要素和要素定义。而在M公司的考核表中则只有考核要素而无要素定义，且原指标间存在相关性，从而导致考核者对同一考核对象的评定相差甚远的结果。从前面的分析中也可以看出，由于没有明确的标志，无论是考核方法的信度还是其有效性都不能令人满意。

2.考核培训缺乏。在正式考核实施前，一般要对所有执行考核的人进行考核业务培训。但在M公司，尽管公司上层也比较重视绩效考核，但每次考核时并没有对相应的人员进行培训，加以原有制度的缺陷及主观上的原因，使得考核工作越来越招致更多员工的反对。

3.信息反馈不足。对考核结果给予反馈是整个考核体系中的一个重要环节。可增强员工对考核系统的公平感,了解自己有待改进的绩效领域。尽管M公司也有结果反馈,但主管与员工之间很少就绩效问题进行沟通，员工从结果中也得不到有价值的信息,无益于个人绩效的改进和提高。

五、建议

经过整体分析结果可知，为实现公司的组织发展目标，从人力资源管理的角度来看，M公司的绩效考核中有以下几项应进行适当的调整。

1.绩效考核指标的确定包括其权重的分配应与公司阶段性任务目标一致。指标本身及其权重应能很好地向员工传达公司的相关信息。

2.绩效考核办法确定后，在绩效考核的期初应广为宣传，以便所有人员都能了解考核的内容、要求及公司的目标。

3.要定期检查考核项目及其权重，根据环境的变化及时地进行相应的调整。

4.原有的八项主要绩效考核准则中，存在高度的相关性，不是独立的考核准则。根据本研究的结果，可将其简化为四项指标作为其考核准则。

5.根据各类人员的岗位特点，设置关键业绩指标。并对各指标进行明确定义。

6.加强部门主管的绩效反馈面谈技能培训，通过有效的反馈沟通进一步改进和提升员工的绩效水平。

参考文献:

[1]谢宝国等:基于两种理念绩效考核指标的设定[J].中国人力资源开发,2004,（4）:72～74