公司培训考核范文

导语：如何才能写好一篇公司培训考核，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】 县供电企业 培训工作 考评考核

一、引言

县供电企业主要负责的业务有运行维护、配网规划、抢修以及抄表收费等，由他们来为广大居民提供安全、有效的电力服务。故县供电公司员工职业素养的高低，维修技术的熟练程度将会直接影响供电公司在社会上的口碑以及服务是否到位。因此，县级供电企业应该非常重视员工的内部培训工作。然而，应该如何保证培训工作的有效性，对培训工作的质量进行监控，保证培训工作的实用性和针对性，是困扰县供电公司多年的难题。对此，笔者结合自己的工作经验，对如何解决这些问题进行了深入研究。

二、县供电公司培训工作中存在的问题

1、没有树立正确的培训观念

在现实生活中，有许多县供电公司并没有树立正确的培训观念，他们大多存在着以下的错误观点：第一，培训是可有可无的。大多数的县供电公司把培训看作是需要花钱的交易，是公司生产成本的一部分，应该能省则省，基本土不会把培训看作是本公司的一个成本中心，忽视了培训作为管理工具的作用。第二，培训的效果应立即体现。许多县供电公司的管理层认为，可以进行培训，但是培训后的效果必须立刻体现出来，否则培训就是没有必要的。他们完全忽略了接受培训的员工消化知识后将其转化为生产力所需要的时间。即培训虽然是有效的，但效果并不会立竿见影。第三，培训是万能的。少数的县供电公司存在这样的极端想法，即通过培训可以解决一切问题，这样的极端想法对供电公司来说是有害无益的。认为一两次培训就可以解决企业问题，提高企业竞争力的想法是不切实际的。

2、县供电公司培训方式单一、内容单调

我国的县供电公司在员工培训上仍采取最原始的课堂式培训，单纯进行理论灌输，讲师授课、员工听课，缺少互动。究其根本，培训组织者缺少有关培训的专业知识，对于培训的相关内容了解也不多，对培训的认识存在本质上的错误。许多培训人员也是习惯于单纯教授理论，培训的手段十分落后，没有掌握现代化的教学方式方法，培训员工时没有效率。而有关培训的内容问题，则是县供电公司在培训员工时最容易出现问题的地方。其中一个主要的原因就是许多县供电公司在确定员工培训项目和内容的时候并没有考虑本公司和员工的实际需要，只是按照惯例或者照搬其他企业的培训方案，对培训内容没有进行必要的检查，培训课程内容与企业实际相去甚远。

三、县供电公司在培训中落实考评考核的方法

1、建立行之有效的培训分级考核制度

县供电公司的培训制度考核是以企业具体背景制度、绩效管理的成效和绩效目标为基础建立的。县供电公司针对的培训工作考核主体主要分为人力资源管理部门、各职能部门与员工三级。对于人力资源管理部门的培训制度考核体系的建立，要做到通过培训制度考核的操作，掌控培训制度考核的目标与规划，通过人力资源部门的培训制度考核，带动各职能部门的培训工作操作，要注意确定每个职能部门的培训工作考核重点。员工作为培训工作的接受者，其接受培训后的行为反映着培训的效果，通过对员工接受培训后的工作态度以及工作积极性，可以有效地对培训工作的效果进行考核。通过考核，增加员工的工作积极性，更好的促进县供电公司的稳定发展。

2、强化培训结果的考核考评

培训效果的分析与总结作为培训工作的难点和重点，是提高县供电公司培训效果的重要保障。首先，县供电公司应该把培训工作的目标根据公司的实际需要纳入公司月度、季度以及年度的绩效考核之中，以行之有效的激励机制和考核机制来促进培训工作常态化。

3、建立行之有效的激励制度

县供电公司在进行员工培训的时候，要注意建立有效的激励与考核机制。要注意把员工培训与员工职位晋升和工资待遇的提高结合起来，努力调动员工参加培训的积极性。把员工培训作为一种对于骨干员工的奖励，使骨干员工感觉到公司对于自己的重视和培养，增加他们的工作信心以及回报企业的决心。同时可以激发普通员工的工作积极性，让他们努力工作，争取培训的机会。

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关键词 培训 认识 思考

随着社会的发展，在组织的人、财、物、信息四种资源中，人们越来越广泛地认识到人的重要性，以人为本的理念已渐渐深入人心，美国知名管理学者托马斯・彼得斯曾说：“企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分发挥开发人力资源以做好工作。”培训是一种重要的人力资源投资，员工是组织的血液，不同组织间的竞争即成为人才的竞争，组织间对人才的竞争必然引起对人才的重新定位，一个组织如果留得住人才并唯才是举，它的生命力就旺盛，就能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟。现代社会中人们以掌握的科学技术、专业知识的特点为主要标志，传统的学校教育是不能满足，它需要走出学校的员工不断通过培训来求得自身发展，弥补自身知识的缺陷，换句话说培训的最终目标是为组织获得更多的利益。

一、培训工作现状及原因分析

（一）培训工作现状

1.没有时间做培训。培训工作没有生产工作重要，完成目标任务才有绩效；太忙了，工作任务太重了，等到工作松一些，有时间了一定培训。在这种观点的影响下，除非完全没有生产任务，否则根本不可能安排培训。

2.有计划没有执行。要检查了，快补记录。按照要求，培训计划是要做的，但是事实上培训计划多数时候只是纸面计划而已，对培训的完成不能完全性控制，临到“飞行”检查了，突击“制造”一些培训记录，应付了事。这种情况下，培训只能是一种形式。

3.员工没有积极性。很多时候，培训只是单方面的事情，员工只是一颗棋子，任由领导拔来拔去，缺少自己的主动性和积极性。员工则仅把培训看作一项工作而已，与自己个人没有多大关系。

（二）原因分析

1.定位不清。现在我们的培训基本上处在定位不准确上，只是盲从的处在头痛医头、脚痛医脚的无序状态，单纯认为培训就是会议学习，把培训作为生产工作的附属品，有关培训对员工个人学习的意义认识不清，看不到培训学习对生产及个人发展的巨大推动力，造成培训与企业事业发展相脱节，决策层执意职能部门多头管理，使分管培训工作的和接受被管理培训工作的人无所适从，一味地只着眼于企业或事业的短期需求，好的计划，先进的观念，没有得到真正的推行，制度也就无法正常执行。

2.需求随意。对于培训需求而言，员工本人或部门提出需求，有些时候可能是为了提需求而需求，没有系统分析真正的需求是什么，对于生产工作的推进、或者说是对企业或事业长远发展的有益性还分析得不够透彻，基于现有的水平情况满足于现状，凭经验和模仿他人而机械地提需求。有些时候也可能决策层出于这样那样的考虑使需求滞停，员工本人或部门从培训需求上感受不到学习的动力，热情持续低温，进而就不愿也不想有建设性突破性的想法和积极性了。

3.保障不力。《干部教育培训工作条例（试行）》规定，普通干部脱产学习时间每年不少于12天，然而每月都有目标任务考核，要实现12天的脱产学习很难，这种既保证目标任务完成又保证学习时间充足的突出矛盾没有得到根本的解决。

二、培训工作存在的困难

我们是负责培训工作的，因此特别关注培训工作，但在运行过程中会遇到一些问题，正在寻找答案。

第一，同一个层级的人员，由于自身的思想素质和能力水平不一样，直接就会影响到培训的效果，有些人会觉得这个培训很有必要，有些人会觉得这个培训毫无意义，因此，我们就会感到迷惑：究竟这个培训该不该做呢？

第二，对于综合性培训和技术性培训，感觉上职能划分到相关部门，但实际上操作起来却不完全是这样，比如本应技术部门管理的技术培训，实际上是管理综合性培训的部门在管理外出培训和跟班培训，而外出培训中绝大部分都是技术培训，跟班培训100%的都是技术培训，因此，我们感到茫然，这样的职能交叉究竟什么时候才能划分清楚？

第三，目前有些部门领导没有意识到自己本身应该承担的培训责任，比如对于新进人员对单位架构的了解，对单位体系或者是部门体系的了解其实不单纯是人力资源部门招人进人的问题，这些培训责任应该由部门领导来承担，职能制度化，统筹部门、牵头部门、承办部门的职责细化以及如何引导进而重视是我们一直思考的问题。

三、解决培训问题的新思路

（一）培育新观念

为什么要学习？如何学习？不能再用以前固化的思维来看待学习培训工作，因为做培训，单位是有成本投入的，所以希望有产出，因而培训前必须让员工明确培训目标，即希望通过培训达到怎样的目标。确定目标有两个方面的益处，一是便于我们寻找合适的培训资源，二是便于跟踪，部门负责人和受训者明确知道制定的目标，才会有意识地在工作中运用培训中学到的内容。

要彻底改变观念，使企业或事业组织的决策层、管理层以及操作层，即全体员工从新的角度来认识学习，全心投入学习，尤其是经营管理决策层，更要学习，提高领导能力、决策能力，职工要通过学习提高自身素质，改进工作方法，提高工作能力，以适应企业发展的需要。同时要有全程学习的观念，即工作学习化、学习工作化，学习必须贯彻于企业或事业生产经营工作的整个过程，工作处处也是学习，把每一项工作视为一个学习的机会，从中学习新技术、新方法以促进专业水平的提高。更为重要的是要强调合作学习，以企业或事业共同目标为基础，通过资源共享、沟通、反思取得更高层次的共识，达到一种互动式的学习。

（二）保持员工的培训持久力

第一，必须要营造一个能够调动职工积极性的学习氛围，必须毅然抛弃以前呆板、单调的学习方法，去寻找一些灵活、丰富的途径。一是多层次学习，在企业或事业开展争当知识型职工的活动，倡导读书自学，岗位成才，创建学习型团队（班组、科室、窗口、基层）对企业或事业决策层、管理层和操作层提出不同的学习要求和目标，推动企业或事业学习型建设；二是多角度学习，学习内容上要做到“广、新、专”，诸如政治时事、企业精神、职业道德、规章制度、新技术、新科技、岗位专业知识等，全面提升素质，增强员工对企业或事业的认同感、责任感和使命感。三是学习方式多样化，通过主题宣传、课题研讨、交流会、座谈会、传帮带互动互学、网络平台传授，以考促学、以赛促学、以比促学，运用激励机制，把培训与员工切身利益结合起来，创造比学赶超的氛围。

第二，应当建立一套完善的培训管理控制程序文件，对培训需求、培训策划、培训实施及培训效果考核方面做出科学的依据和流程，在进行培训运作实施时，要严格按照培训管理制度和流程进行，对员工的培训考核方面，必要时采取激励的措施和手段，而完善的培训管理控制程序文件必须严格执行，不能是决策层或者执行层的心情随意；而培训工作这个环节必须是与人力资源管理机制结合起来，比如，职务升迁、岗位轮换和工资奖惩等挂钩起来。

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关键词：3＋3大循环；工学结合；人才培养模式；专业建设

中图分类号：G710 文献标识码：A 文章编号：1672-5727（2012）03-0029-02

交通安全与智能控制专业（以下简称交控专业）是国家示范性高职院校建设中中央财政重点支持建设的专业。在三年重点专业建设中，本专业创新出了“3＋3大循环”工学结合人才培养模式，并按照此模式进行了课程体系和课程建设、教学方法改革创新、教学团队锻造、校内外实训基地建设，人才培养的效果显著。“3＋3大循环”工学结合人才培养模式得到了高职教育专家的肯定，该专业被评为省级精品专业，专业教学团队被评为省级教学团队，专业带头人被评为省级专业带头人，以交控专业为主体成立的二级学院已经迈步走上了智能交通的特色之路，毕业生成为智能交通行业中企业争抢的对象。重点专业建设有义务起到示范和带动作用，总结交控专业创新高职工学结合人才培养模式的相关经验，基于专业继续发展，进一步完善人才培养模式的设想，对面向同类专业的该培养模式提出了应用建议。

“3＋3大循环”工学结合人才培养模式

“3＋3大循环”工学结合人才培养模式的形成 我院交控专业通过5次调研，3年的实践，创出了“3＋3大循环”工学结合人才培养新模式。2007年4月，专业建设团队通过深入调研，初步确定了人才培养模式中的人才培养目标和专业定位；2008年1月，进行了第二次调研，调整和完善了人才培养目标和专业定位；2008年6月，进行了第三次调研并召开专家论证会，清晰地提出了“3＋3大循环”工学结合人才培养模式；2008年9月，经第四次调研并第二次专家论证会，制定出了《交通安全与智能控制专业人才培养方案》，正式形成“3＋3大循环”工学结合人才培养模式；2009年5月，开展了第一次调研，进一步完善了“3＋3大循环”工学结合人才培养模式。

“3＋3大循环”工学结合人才培养模式中的人才培养目标 面向高速公路、城市道路和智能小区的监控系统、收费系统和安全系统，主要面向高速公路的监控系统、收费系统和安全系统，培养面向生产一线的德、智、体、美全面发展，具有较强的安全意识、质量意识、敬业精神和团队协作精神，具备好品德、好技能、好使用、好形象的职业素质，掌握设备使用与维护、系统集成等方面的知识，拥有监控、通信、收费、照明、隧道通风等系统集成与运行维护能力，具备安全设施设备的使用与维护等职业能力，在高速公路机电系统运行维护、城市道路交通安全与智能控制、各种监控系统的集成与维护等岗位，从事系统集成与施工、设备操作与维护、技术管理等工作的高素质技能型专门人才。

“3＋3大循环”工学结合人才培养模式中两个“3”及“大循环”的涵义 在“3＋3大循环”工学结合人才培养模式中，第一个“3”为高速公路机电系统的3个子系统（安全系统、监控系统、收费系统）；第二个“3”为高速公路机电系统工作人员的3大类工作（系统集成与施工、设备操作与维护、技术管理）；“大循环”的涵义是在安全系统、监控系统、收费系统等三个系统方面循环培养学生的系统集成与施工能力、设备操作与维护能力及技术管理能力。

“3＋3大循环”工学结合

人才培养模式的实践

我院在三年重点专业建设过程中，无论是专业建设，还是人才培养实施，都集中落实了“3＋3大循环”人才培养模式，并实现了人才培养质量的提高，毕业生在智能交通行业大显身手，成为行业企业争抢的对象。

“3＋3大循环”工学结合人才培养模式下的专业建设 专业建设分别围绕安全系统、监控系统、收费系统等三个系统，培养学生的系统集成与施工能力、设备操作与维护能力、技术管理能力，开展课程体系和课程建设、师资队伍建设、实践教学基地建设及社会服务能力建设。课程体系及《车辆通行费收费实务》、《收费系统集成与维护》、《高速公路监控设备操作工实务》、《高速公路监控系统集成》等课程能够支撑“3＋3大循环”工学结合人才培养模式。建设的师资队伍在安全系统、监控系统和收费系统三个系统方向上比例各占30%，师资团队能够支撑“3＋3大循环”工学结合人才培养模式；建设的校内实训中心包括交通智能控制实训室、交通安全实训室及高速公路收费实训室，都是按照一个建制班的标准，基于工作过程进行“理实一体”的实训室布置，适应3个系统的3种技能培养；与5家单位实现了校企联合办学，新开发了15家实训基地，在校外实训基地中，包括安全系统、监控系统、收费系统，能完成学生3个系统的系统集成与施工、设备操作与维护、技术管理三种工作的认识实习及顶岗实习，校外实训基地能够适应3个系统的3种技能培养。

“3＋3大循环”工学结合人才培养模式下的人才培养 课程教学按照“3＋3大循环”实施；实训教学以“5个1工学交替”支撑“3＋3大循环”；校外顶岗实习按照“3＋3大循环”实习组织模式运行。其中，校外顶岗实习每个基地只安排本专业的1～2名学生，全部学生在3个系统（安全系统、监控系统、收费系统）对应的实习基地开展大循环轮换，每名学生都能进行3个系统的系统集成与施工、设备操作与维护、技术管理三种工作的顶岗实习。

“3＋3大循环”工学结合人才培养模式下人才培养效果显著 在三年重点专业建设过程中，按照“3＋3大循环”工学结合人才培养模式实施人才培养的效果显著，招生情况和毕业生就业情况较好地反映了这一成效。年招生数从第一年的1个建制班，第二年的2个建制班，到第三年达到了3个建制班；生源地从第一年只有湖南省，第二年有8个省、自治区，到第三年达到了10个省、自治区。重点专业建设过程中的三届毕业生，第一届毕业生全部在高速公路管理处的机电部门就业，第二届、第三届毕业生除在高速公路管理处的机电部门就业外，扩大到高速公路机电系统施工单位和安防监控单位。三年来，毕业生对口就业率达100%，毕业生已成为智能交通行业企业争抢的对象。

经验体会与应用建议

经验与体会 在“3＋3大循环”工学结合人才培养模式的构建与实施过程中，针对创新高职工学结合人才培养模式，主要有五点经验体会：（1）专业服务的行业及就业岗位准确界定是成功的基础。“3＋3大循环”工学结合人才培养模式的开发是从交通安全与智能控制所适应的行业、所对应的岗位工作分析出发的。（2）行业专家、现场专家、教育专家及专业教师共同参与是工学结合人才培养模式开发和持续完善的必要条件。行业专家、现场专家的参与可保证深入企业（单位）调研的可行性，行业专家、现场专家、教育专家及专业教师共同参与可保证设计方案更具有系统性、完整性和可操作性。（3）专业教学团队自身素质的提高是工学结合人才培养模式开发与实施的关键。专业教学团队成员职业教育教学理念要不断更新，要具备新的课程观，同时，要不断提高工程素质、工程技术能力、课程开发能力、情境设计能力、教学资源建设能力及与企业合作能力。（4）开发模式合理是方案开发的技术前提。开发模式合理可以保证方案开发的正确性，同时，也可少走弯路。（5）学院内部环境的协调配合是工学结合人才培养模式实施的保证。工学结合人才培养模式的设计，不仅限于对专业课程设置和内容的重构，也包括对教学管理组织制度进行变革。只有学院领导支持和重视，各部门密切配合，才能解决相对应的教学管理组织制度变革的问题。

问题与改进措施 基于专业继续发展，结合经验体会，对“3＋3大循环”工学结合人才培养模式可提出四点进一步完善的设想：（1）本专业主要面向高速公路的监控系统、收费系统和安全系统等三个系统开展人才培养，专业面向偏窄。应进一步完善面向城市道路和智能小区监控系统和安全系统的专业建设，使专业面向进一步扩大。（2）对隧道交通监控的重视不够。随着高速公路在西部地区建设的深入，高速公路中隧道增多，隧道交通监控与交通安全管理变得相当重要。应建立隧道交通监控实训室并开发相应的课程，加强隧道交通监控与交通安全管理人才的培养。（3）校企合作需深度融合。应进一步扩大联合办学单位的数量和校外实训基地的数量，更为重要的是应在确保课程中学习情境的真实性和有效性、“双师”师资队伍的结构合理性、实训条件的充足性方面与企业进行深度合作。（4）教学团队中教师的行动导向教学能力和专业技能需要进一步提高。

面向同类专业的应用建议 为了更好地发挥重点专业的示范作用，针对同类专业参考本人才培养模式方面，可提出五点建议：（1）为保证实训组织到位并保障实训质量，建议同类专业与当地的高速公路管理局及其下属的高速公路管理处实行联合办学，并在联合办学单位所属的监控中心、监控分中心、收费站、隧道所开发实训基地。（2）师资队伍的建设在安全系统、监控系统和收费系统三个系统方向上，比例应与相应的教学工作量相适应，以确保师资团队能够支撑“3＋3大循环”工学结合人才培养模式。（3）校内实训中心要适应3个系统的3种技能培养，应围绕职业岗位对应的安全系统、监控系统和收费系统等3个系统建设校内实训室。（4）校外实训基地要适应3个系统的3种技能培养，校外实训基地应涵盖安全系统、监控系统、收费系统而且要比例合适，能完成学生3个系统的系统集成与维护、设备操作、技术管理3种工作的认识实习与顶岗实习。（5）为了保证人才培养方案的顺利实施，要创新教学管理与质量保障体系。

参考文献：

[1]教育部，财政部.关于确定2007年度国家示范性高等职业院校建设计划立项建设单位的通知[Z].2007-10-13．

[2]教育部，财政部.关于公布“国家示范性高等职业院校建设计划”2007年度立项建设院校项目验收结果的通知[Z].2010-06-01．

[3]马树超．中国高等职业教育历史的抉择[M]．北京：高等教育出版社，2009：142．

[4]湖南省教育厅.关于公布职业教育“十一五”省级重点建设项目2007年度入围项目的通知[Z].2007-09-28．

[5]湖南省教育厅．关于公布2010年全省高等职业教育省级教学团队名单的通知[Z].2010-05-06．

[6]湖南省教育厅.关于公布职业教育“十一五”省级重点建设项目2009年度入围项目的通知[Z].2009-08-03．

[7]田杰.车辆通行费收费实务[M].北京：人民交通出版社，2010．

[8]陈瑜.收费系统集成与维护[M].北京：人民交通出版社，2010．

[9]赵竹.高速公路监控设备操作实务[M].北京：人民交通出版社，2011．

[10]曾瑶辉.高速公路监控系统集成[M].北京：人民交通出版社，2010．

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选择以就业为导向的应用型人才培养模式，是市场经济机制作用的结果，是民办高校发展的必由之路.民办高校学生的培训工作作为教学工作的辅助和延伸，始终以培养学生技术技能，促进学生就业为导向，在高校尤其是民办高校转型改革之时，如何搞好学生培训工作，使培训工作与教学工作相得益彰，促进学生就业，提升学生就业水平显得尤为重要.

本文从民办高校培训工作的目的意义、形式与内容、措施保障等方面提出了关于如何搞好民办高校学生培训工作的几点思考，以抛砖引玉。

一、民办高校大学生教育培训工作的目的和意义

在《国务院关于大力发展职业教育的决定》中要求用人单位招录职工必须严格执行“先培训、后就业”、“先培训、后上岗”的规定，从取得职业学校学历证书、职业资格证书和职业培训合格证书的人员中优先录用。大学生就业与培训工作由人社部主抓，各级地方政府人社系统内都设立管理大学生就业的相关部门，如就业培训处、就业培训中心等。各级地方政府对促进大学生培训与就业的工程，可以获得专项政府支持。

国家及各级政府对大学生培训工作的大力支持和高度重视表明搞好大学生培训工作对促进大学生就业具有十分重要的意义。俞敏洪在谈及培训的最终目的时直言，我们的培训工作就是为了使学生最终过上体面的有尊严的生活。换句话讲，就是为了帮助学生找到适合自己的好工作，实现自身的职业理想，过上幸福的生活。

而我国的民办高校由于底子薄，自身发展受到诸多局限，培养应用型人才在很多时候空为一句口号，而不能真正落实，实现以就业为导向的应用型人才培养还需要很漫长的时间。

民办高校的现实要求我们必须搞好大学生的培训工作，走学历教育与培训教育并举的道路，学生在较短的时间内有针对性的掌握一门或几门技能并考取相应的职业证书，成为一专多能的复合型人才，这对他们改变自身劣势，凸显自身优势，提升就业竞争力具有重要的意义。

二、民办高校教育培训的形式与内容

高校教育培训有多种形式和内容。按照国家教育方式的不同，高校的教育培训工作主要分为学历教育与非学历教育培训两大类。按照培训对象区分，高校教育培训工作可以分为企业培训、党政培训与校内培训。

民办高校普遍缺乏品牌优势，在学历教育方面很少有自己的教育项目，这样往往需要依托于名牌大学的品牌优势，甚至在教育培训中成为其他大学学历教育的“代言”。

企业培训和党政培训多集中在企业行业领域和政治领域有鲜明特色的公办院校，民办高校由于缺乏自身特色和品牌优势，社会认同度不够，在发展这两类培训方面同样困难重重。

在学历教育与企业和党政培训方面，民办高校还需要谋划布局，以勇于创新的精神不断发展自身特色，本着长期发展的工作思路不断追寻适合自身的发展之路。短时间内，民办高校的教育培训工作还是集中在校内培训为主的非学历教育上面，受众群体主要为在校大学生，具体表现为职业技能类证书培训与国家考试培训，如会计从业资格证培训、驾驶员培训、考研培训等。因此，民办高校的教育培训工作还要以校内培训为主的非学历教育为基础，拓展学历教育培训与政企培训，本着长期发展与短期重点发展相结合的模式开展多种形式的培训项目。

三、搞好民办高校学生教育工作的保障措施

（一）拓展校内培训项目，提升培训服务质量，为大学生就业助力

拓展校内培训项目要以学生需求为基础，结合学科特色，开展品类齐全的培训项目，使学生不出校门即可享受到全方位的培训服务。具体包括以下几点：

1.广泛开展对学生的调研工作，了解学生需求，积极引进校内培训项目

目前已经广泛形成的适于大学生的校内培训项目主要包括考研培训、托福、雅思和大学英语四、六级等语言类培训、驾驶员培训等技能类培训以及职业（从业）资格类培训等几大类。

校内培训的主要对象为在校大学生，积极做好对学生的调研工作，能够全方位了解学生特点，掌握学生需求情况，根据学生实际需求引进项目，对今后的培训工作具有很强的指导意义，取长补短，避免做无用功。

2.结合学科特色，寻找培训项目空白点，开发特色培训项目

每个高校都有自身的发展特色，特别是民办高校，在教育培训方面更要结合自身学科特色，培养和开发一些特色培训项目，这样才会使培训工作富有生命力。

比如，一所以财经培养为特色专业的民办高校，凭借自身的优势师资和大学品牌，经过努力完全可以打造出在地区有一定影响力的财经类培训基地，而不是被培训机构占领阵地。一所以化工制药培养为特色专业的学校，在教育培训项目开发的过程中就不能只寻求传统意义上的职业技能类培训，就必须考虑到要引进开发化学、食品、制药类的培训项目。

3.加强培训教学的监督和日常管理，提升培训质量

大学的教育培训一定要与社会培训机构区分开来，大学的教育培训更要注重品质的提升。社会一些培训机构以营利为目的，往往忽略了培训的质量和后期的服务，而大学教育培训的最终目的是为了提升人才素质，促进人才就业，这是值得高校特别是以培养应用型人才为导向的民办高校为之不懈奋斗的事业。

4.申办各类考试考点，以考点带动报考，以报考带动培训

培训教育不能局限于培训园地，要加强与人保部职业技能鉴定中心的联系，申办各类考点，通过报考与考试服务，拓展服务人群和服务范围，从而带动培训更大规模的发展.

（二）积极引进高端培训项目，培训教育与教学相互促进

职业技能类证书培训周期较短，培训费用相对低廉，对有专业背景的考生通过率较高。除了这类证书培训之外，民办高校的教育培训更应适当引进一些培训周期长、专业性强、实践性强的高端人才培训，与日常教学相结合，以培养符合企业实际用人或者对高端实用型人才的需求。

（三）树立大学品牌，立足本地区，服务地区人才培养与经济发展

民办高校要搞好教育培训工作，要发挥体制灵活的优势，不能仅仅局限于在校内发展培训项目，更应发挥大学的影响力和实际作用，以实现校内培训带动校外培训，将教育培训项目向社会拓展，包括社区、企业、政府，培养区域性人才，为地区人才培养和经济发展做出应有的贡献，以实现校内外培训相得益彰的局面。

（四）建立健全校内外培训教育招生宣传体系，改革激励机制，规范工作流程

1.建设信息功能全面实用的高水准的业务单位网站，落实责任单位，并充分利用现有的媒介，如网络、广播、报刊、显屏、招贴、海报、传单等，广泛宣传项目，扩大受众规模，做到有意向的人参与项目，无意向的人了解项目。

2.建立强有力的招生宣传体系，形成校内自上而下的招生服务体系，形成校外完善的招生服务中介体系。

3.成立专门的培训就业服务中心，招募学生志愿者，为学生的培训教育工作提供全方位的服务和指导。

4.建立教育培训激励机制。对年度考核业绩突出的部门和人员给予表彰和奖励，对直接承担教育培训项目的业务单位和二级学院在经费和人员的配备上予以政策倾斜。

5.建立优秀学员的交流激励机制。设立专项基金，资助品学兼优但经济困难的本校学生参加教育培训项目；奖励培训成绩突出，就业好的学生。

6.规范工作流程，业务部门去除行政化，实行项目分工负责制。

（五）校企合作，打造人才培养和就业需求的”无缝对接”

校企合作办学模式是一种以市场和社会需求为导向的运行机制，是学校和企业双方共同参与的人才培养过程，利用学校和企业两种不同的教育环境和教育资源，采用课堂教学与学生参加实际工作有机结合，来培养适合不同用人单位需要的应用型人才的教学模式。教育培训通过校企合作，使学生的书本知识尽快转化为具体的技能水平，运用到生产实践中，实现了院校人才培养目标与企业岗位要求的“无缝对接”。

（六）“走出去”，实现教育培训的国际化

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第一条 为加强对员工培训的组织与管理，使培训工作更加程序化、规范化，保证培训任务落实，提高培训工作效果，特制订本办法。

第二条 若本办法中若干规定与公司《绩效考核实施方案》内容有不一致的地方，则以《绩效考核实施方案》为准。

第三条 本办法适用于中层管理人员、在职普通员工以及新入职员工。

第四条 原则

1. 公开公正原则。考核内容 、标准及方法公开，考核结果要以事实为依据，做到客观、公正。

2. 量化操作原则。对考核内容项进行评分，考核的结果量化到具体的分值。

第五条 考核主体。考核主体即考核者，原则上是授课讲师或培训组织者。

第六条 考核对象。考核对象即被考核者，按职位层级，划分为三个级别： 中层管理人员、在职普通员工、新入职员工。

第七条 一级培训，即中层管理人员培训

1. 办公室培训部对一级培训课程现场满意度进行调查并对一级培训的效果评估总结。

2. 一级培训课程现场满意度的调查采用无计名方式。

3. 一级培训中公司组织的外训和内训的重点课程(按培训部要求)，学员必须认真总结培训的内容，并且拟订本次培训对以后工作的改进计划，于培训结束两天内按要求提交书面培训总结及工作改进计划至直属领导及培训部备案。

4. 培训部对一级培训中公司组织的外训和内训的重点课程进行总结。

5. 培训部负责制作《季度培训效果反馈表》，并于次季度首月5日之前完成，

《季度培训效果反馈表》包括一下两点：

1) 培训的意见和建议;

2) 培训的效果分析——员工的综合素质在培训前后的表现。

第八条 二级培训，即在职员工培训

1. 培训部对二级培训课程现场满意度进行调查并对二级培训的效果评估总结。

2. 二级培训课程现场满意度的调查采用无计名方式。

3. 二级培训中公司组织的外训和内训的重点课程(按培训部要求)，学员必须认真总结培训的内容，并且拟订本次培训对以后工作的改进计划，于培训结束两天内按要求提交书面培训总结及工作改进计划至直属领导及培训部备案。

4. 培训部对二级培训中公司组织的外训和内训的重点课程进行总结。

5. 培训部负责制作《季度培训效果反馈表》，并于次季度首月5日之前完成，《季度培训效果反馈表》包括一下两点：

1) 培训的意见和建议;

2) 培训的效果分析——员工的综合素质在培训前后的表现。

第九条 三级培训，即新员工入职培训

1. 新员工入职培训考核参照《行政手册》中《新入职员工转正考核流程设计》。

2. 培训部工作人员负责新学员培训意见和建议的收集及整理，以及培训内容的变更与完善。

第十条 一级培训效果的考核

1. 培训部负责组织培训讲师对参加一级培训的主要课程及主要岗位培训的员工进行考核;

2. 现场考核：培训结束后，由授课讲师或培训组织者给予现场提问或试卷考试;

3. 实战考核：培训结束后由参训者的上级负责人对参训员工的综合素质做出培训前后的对比。

4. 培训部负责对照参加公司组织的外训和内训的重点课程的学员提交的书面培训总结及工作改进计划，并结合学员直接上级的意见，对学员工作改进的程度进行考核。

第十一条 二级培训效果的考核

1. 现场考核：授课结束后，由授课老师或培训组织者给与现场提问或试卷 考试;

2. 实战考核：培训结束后由参训者的上级负责人对参训员工的综合素质做 出培训前后的对比。

3. 培训部负责对照参加公司组织的外训和内训的重点课程的学员提交的书面培训总结及工作改进计划，并结合学员直接上级的意见，对学员工作改进的程度进行考核。

第十二条 三级培训效果的考核

新员工入职培训考核参照《行政手册》中《新入职员工转正考核流程设计》。 第十三条 培训考核其他可参考依据

培训考核结果除了依据第十、十一、十二条的考核成绩外，可适时参考以下几个因素：1)培训纪律;2)培训笔记;3)学习态度;4)出勤率。

第十四条 考核种类。按考核时间分类，分为日常培训考核、季度培训考核和年度培训考核三种。日常培训考核，一个完整的培训课程进行完毕，进行一次考核。季度培训考核为每个季度进行一次，于次季度首月15日前对本季度内的培训考核进行汇总;年度考核于每年元月30日前完成。

第十五条 考核权重。根据考核对象对考核内容设置不同的考核权重。中层管理人员培训考核因素中现场考核、培训纪律、培训笔记、学习态度、出勤率分别占70%、5%、 10%、10%、5%。在职普通员工培训考核因素中现场考核因素中现场考核、培训纪律、培训笔记、学习态度、出勤率分别占60%、10%、10%、 10%、10%。

第十六条 培训考核中的实战考核部分由授课讲师或培训组织者，结合被考核者的直接上级的意见，对比培训总结及工作改进计划，对被考核者作出考核。实战考核结果合并日常培训考核结果，体现在季度培训考核成绩中。

第十七条 根据培训考核结果，设优、良、中、差四个档次：86—100，为优;76—85，为良;61—75，为中，0—60，为差。

第十八条 考核结果的运用

办公室培训部负责员工培训档案的建立。员工培训考核的成绩，是公司年度绩效考核结果的一个重要方面，作为员工教育培训机会、晋升、晋级、调动、辞退、薪资调整及发放年终奖的重要依据。

第十九条 日常培训考核连续三次，累计六次;季度培训考核累计三次，年 度培训考核成绩为优者，其年度绩效考核成绩可以列为一级。

第二十条 日常培训考核连续两次，累计四次;季度培训考核累计两次，年 度培训考核成绩为良、中者，领导予以谈话帮助，其年度绩效考核结果不得列为一级、二级。

第二十一条 日常培训考核连续两次，累计四次;季度培训考核累计两次， 年度培训考核成绩为差者，领导予以谈话帮助，扣发当年年终奖，并于次年上半年不得晋升、晋级、调动、提升工资。

篇6

企业能够在市场中维持生命力的源泉在很大程度上来自于员工能力素质的发展，而提升员工能力素质的直接途径即对员工开展职业培训。在现今信息技术发展迅猛的时代中，传统培训模式受到了网络培训模式的强烈冲击。本文对金蝶软件公司网络培训模式存在的问题进行分析，希望实现企业现行网络培训模式的改革，甚至从中总结出更为有效的新网络培训模式。

【关键词】

企业；网络培训模式；分析；策略

1 金蝶软件公司简介

金蝶国际软件集团是香港联交所主板上市公司，是亚太及中国领先的企业管理软件及互联网服务领导者，全球领先的中间件软件、在线管理及全程电子商务服务商。金蝶以“让业务行云流水”为使命，致力于成为全球领先的云管理领航者。

金蝶附属公司有专注于中国大陆企业管理软件及互联网服务市场的金蝶软件（中国）有限公司，专注于中间件业务的深圳市金蝶中间件有限公司，专注于电子商务服务的金蝶友商电子商务服务公司，专注于为医疗卫生机构及主管部门提供信息化整合解决方案服务的金蝶医疗软件科技有限公司，以及专注于除中国大陆以外的亚太地区及海外市场的金蝶国际软件集团（香港）有限公司、金蝶国际软件集团（新加坡）有限公司等。

金蝶软件昆明分公司是金蝶软件（中国）有限公司在云南的全资公司，现有员工近百人，公司下设战略客户部、大企业与行业业务部、中小企业业务部、行业咨询部、实施部、开发部、服务部、培训教育部、分销业务部、市场部、行政与人力资源部、财务与运营部。公司以“帮助顾客成功”为经营理念，为云南的政府部门、企事业单位提供管理咨询及企业信息化服务，致力于成为云南政府部门、企事业单位可信赖的管理专家。

2 金蝶软件公司网络培训模式

金蝶软件公司网络培训建立在其公司内部网络空间上，其中所包含的企业管理智库、企业相关业务案例等网络学习资源均是由专家自主开发和整合而来，E-learning的高频使用也为该公司的网络培训建立了一个较为成熟的平台。

金蝶软件公司的网络培训模式主要以在公司内进行的集体培训及在公司外进行的自主培训两种模式为主，兼有借助移动端和外出交流学习等方式。笔者从以下几个方面对该公司的网络培训模式进行了较为深入的了解和分析：

首先，培训目标。虽然培训的地点不同、形式相异，但金蝶公司两种主要的网络培训模式制定的培训目标是一致的，即实现员工在基础理论知识和技能上的进步和完善，提高员工的基础岗位知识、技术能力和职业素质，最终目的是提高员工自身和企业整体在市场中的竞争力。

其次，培训内容。根据公司人事管理人员的访谈，搭载在该公司网络培训平台中的培训资源更新频率较高。在课程开发前期，企业向员工进行了统一的、大面积的问卷调查，并对骨干员工、中层及中层以上管理干部等进行了针对性的访谈，最后由金蝶公司内部专家借助对调查结果的分析进行网络课程资源的独立开发制作。该公司更多的是将非业务限的基础理论课程置于网络学习平台。

再次，考核形式。在网络培训平台中的部分基础课程基本不涉及考试，只作了解与认识用，在有关薪资、行政级别及技术性考核等方面的考试往往通过现场考核的方式进行。企业所需要的信息处于不断的更新和发展中，因此更新网络课程资源的同时，应对考核形式和考核难度进行相应的调整。如此，才能实现员工自身整体素质达到与时俱进的提高。

最后，奖惩制度。网络课程学习的考核成绩与员工绩效、薪资等息息相关，金蝶公司对此制定了详细的奖惩制度。例如，员工若未能通过考核，则必须在规定时间内的短期重新学习后再进行一次该课程的考核，以三次考核机会为上限，若三次考核皆未能通过，则将扣除相关绩效奖励；另外，在考核中取得较好成绩的员工则能够以一定的标准受到公司的相应奖励，包括行政级别、薪资提升等方面。

2 金蝶网络培训模式存在的问题及相关策略分析

本文以对金蝶公司网络培训模式的前期调查结果为基础展开分析。面对信息社会的高速发展和企业不断提高的可持续发展需求，金蝶公司的网络培训模式已逐步步入正轨，但仍存在一定的提升空间。

2.1问题分析

首先，由于企业规模较为庞大，员工数量众多，因此金蝶在对员工进行网络培训时虽能够实现按业务限及部门需要进行培训课程安排，但目前金蝶公司网络培训内容暂时无法实现按个人需要进行设计。同时，更为细化和有针对性的培训内容对企业在网络培训上的成本投入提出了更高的资金要求，对开发和整合网络课程资源也提出了更高的技术要求。

其次，金蝶公司对员工网络培训的考核形式和标准相对单一，对技术的考核程度不够，对考核真实性的监管力度也仍有不足，甚至在考核过程中出现代考现象。这对培训的有效性来说是一个巨大的威胁，对提高员工企业竞争力存在阻碍作用。另外，由于网络课程中更多的是不涉及考核的基础理论课程，因此，网络学习的有效性就失去了评判指标，这容易造成员工在学习过程中的情绪懈怠。

再次，由于自身利益和社会环境的影响，现行的管理形式虽在一定程度上能够规范和约束员工在接受网络培训过程中的心态和行为，但仍不足以充分调动员工积极性，这与考核的奖惩机制也存在一定关系。

最后，相较传统的培训模式而言，网络培训前期投入成本较高，后期对网络课程资源的开发和更新要求也较高。金蝶公司自主设计适应其自身发展的网络课程资源是值得肯定的，但金蝶公司在服务器强度、资源交换速度等方面的要求上仍存在很大的进步空间。

2.2策略分析

从培训内容上看，网络培训模式在解决普适性的同时，应该对员工的个性化发展有所促进。企业规模的庞大和员工数量的众多并不足以成为影响网络培训内容无法满足员工个性化需求的原因。企业可以赋予各部门制定其内部独立培训计划的权利，员工在工作中产生的知识诉求，可通过各种形式，例如网络交流、项目企划案、工作报告等形式反馈给部门管理人员，由部门管理人员再反馈至企业网络课程资源制作和管理部门，最终帮助企业员工能够按照自身的需要解决日趋庞大的知识需求。

从考核形式上看，金蝶公司现在的网络培训内容多数是不开展考核的基础理论知识。为此，公司可在日后网络培训的考核过程中更重视网络基础课程中理论考核，在一定程度上提高考核要求和考核难度，以此实现网络培训模式与传统培训模式的技术考核的平等地位。另外，对基础理论课程的考核不应局限于固定时间、固定地点的考核，而应将其渗透入日常的工作过程中，制定详细的过程考核标准。再将日常的表现与常规考核结果相结合，对员工的课程掌握情况作出综合性评价。

从管理机制上看，金蝶公司可以在现有制度基础上对管理标准做出进一步完善，提高管理的高效性。业务更新频率高，信息更新速度快是电子行业的一大明显特征。因此，注重网络培训的延续性，保证与时俱进的信息更新也是金蝶公司在网络培训模式管理中应该重点关注的核心部分。网络培训注重的是自主学习，在实现制度化管理的过程中也可以让员工对其自身的网络学习状态有一个阶段性的反馈，反馈的内容可以包括课程的学习进度、对课程的掌握程度、对课程内容和培训方式的建议等等。同时以反馈的结果作为出发点，对培训内容做出一定的调整和修改。

从奖惩标准上看，可以加强奖惩措施的严格性和公平性。在企业运行过程中，无论是企业本身，还是员工自身，利益始终是决定其行为的最高宗旨。更为明确的奖惩标准是提高公司员工学习积极性和自主性的有效途径之一。针对员工在网络学习过程中所取得的考核结果的不同，企业和部门应做出不同的奖惩措施，并以制度化的形式做出规范性的条文规定，但该规定应随着业务需要的不同而及时做出调整。这能够让每个员工在参与网络培训的过程中更有方向感，也更能够促进其学习的积极性和主动性。

【参考文献】

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[4]王海敏.企业E-learning网络培训平台的有效性研究[D].沈阳师范大学.2013.

[5]李霞.网络环境下企业培训模式探索[J].科技与企业.2013（13）.

[6]成晶晶，薛志红，张应祥.企业员工培训新模式[J].现代企业.2008（08）.

【作者简介】

篇7

第一是企业文化学习

内容有：《员工须知》、“六个一流”、静怡经理在江苏经贸学院的报告、《锦盛人》报纸、《锦石博览》杂志、公司概况、岗位知识、公司运行流程、部门职能等

第二是业务学习

认识板材、行吊知识、销售基本知识、精品车间加工知识、家装安装施工知识

第三是体验学习

帮厨、打扫卫生、清洗工具设备、销售体验、车间实习、与一线工人同吃、参加考勤

第四是考评

认识板材知识考核、学习企业文化考核、体验学习考核。考核形式有：个人讲演、写学习体会文章、写实习报告、互评、专家评定。

二、新员工培训内容

1、就职前培训（静怡经理负责）致新员工欢迎词，公司让本部门其他员工知道新员工的到来；准备好新员工学习场所、办公用品，准备好给新员工培训的培训资料；指定许竹坪为新员工培训负责人。

2、到职后第二、三天：公司组织班组长以上人员参加新员工培训大会，第三天到部门报到，部门经理代表全体部门员工欢迎新员工到来，介绍新员工认识本部门员工，介绍本部门的工作任务和工作特点等。

3、第四天参观企业。由培训负责人介绍公司结构与功能、各部门内的特殊规定；新员工工作描述、职责要求；讨论新员工的第一项工作任务等。

4、到职后第五天

一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问。对新员工一周的表现做出评估，并确定一些短期的绩效目标，设定下次绩效考核的时间。

到职后第30天

部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表。

到职后第60天

静怡经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体系。

三、培训教师安排

静怡主讲——“平台与舞台”、“三个认同”

王经理主讲——公司历史与愿景、绩效考核、公司组织架构、公司政策与福利、公司相关程序

许竹坪主讲——公司文化（报纸、杂志、网站、亲子团活动）

王登楼主讲——以人为本（清洁工在锦盛的地位与荣誉、自己亲身感受）

顾艳萍主讲——大理石家装市场

杨静主讲——来到锦盛，是如何度过第一个三八妇女节的

方贤忠主讲——自己如何见证锦盛发展的、XX年老工人的体会与感受

四、新员工培训反馈与考核

每天培训后要有反馈，大家讨论，写学习心得体会。

许竹坪要对新学员进行讲评。

要设计岗位培训反馈表（到职后一周内）

篇8

随着国民经济的高速发展和企业做强做大的内在需求，集团化越来越成为企业发展的一个重要方向和企业形态，跨行业、跨地域经营管理已成为国有大型企业集团的显著特点，在企业规模由小到大、竞争能力由弱到强、经营管理制度和企业组织结构由低级到高级的动态发展过程中，如何有效地构建母子公司的人力资源管控体系，如何对各层级人力资源管理定位，如何发挥集团整体人力资源的最大效用，如何将母子公司统一性和灵活性有机结合，是集团化公司人力资源管理体系构建的重要课题。

J集团是1998年由政府部门整体转制而来的重点国有大型建筑企业集团，经过十几年改革发展，J集团已迅速成长为资质体系较全、综合实力较强、在西部乃至全国拥有较高知名度的工程总承包商之一，业务涵盖建筑工程、房地产、物流配送、新型建筑材料、高速公路、酒店经营、新农村建设等多个领域。截止2011年，集团营收突破400亿元，集团共有直属分公司3个，全资子公司30个，控股子公司1个，参股企业10个，事业单位1个，从业人数14000余人；业务遍及全国大部分省、市、自治区，正积极向海外市场拓展，目前正全力推行整体上市。J集团在总体管控思路基础上，构建了系统的人力资源管控体系，实现了人力资源管控的母子公司互动协同和人力资源配置的高效运作。

1、J集团人力资源管控体系设计思路

人力资源管控重心体现在集团公司总部对下属分子公司的人力资源管控的内容、范围和力度上。在J集团人力资源管控模式设计中，集团与下级单位是一种相对紧密的人力资源管理衔接，集团从共性和宏观层面实现对全局人力资源的管理，并充分考虑集团总部与二级单位双向信息流互动。

集团作为监督和管控职能机构，立足于集中的组织信息、人员信息、薪酬信息及政策执行等的集中监控及权限体系建设，有效地通过人工成本分析、综合报表分析、HR信息系统等工具的使用，实现集团总部对战略性人力资源管理、人才队伍规划、人力资源基础制度、组织机构设置、薪酬总额管理、核心经营层及关键人力资源配置优化等方面的集团统筹。各二级单位从个性和微观层面实现对本单位人力资源的管理和应用执行，保证共性、兼顾个性，一方面执行集团总部共性规则，另一方面制定本单位具体承担业务的执行和日常人力资源业务等，从而更好的满足集团人力资源管理应用实践需要。集团充分尊重子公司的自，在集团整体人力资源战略管控框架内，对招聘甄选、培训开发、薪酬福利、人员调配等人力资源具体模块实施方面给予企业最大自，集团从政策上予以指导，既能实现在战略决策执行过程中人力资源管理所能提供的决策支持职能，发挥集团企业人力资源管理优势，又能形成母子公司良性互动，最大程度的提升人力资源管理水平和人力资源信息的利用深度。

2、J集团人力资源管控操作体系

（1）人力资源政策的制定和实施

集团总部根据国家行政法规及集团的战略规划、管理要求，制定全集团的人力资源制度，对分子公司进行政策和制度限制，并指导和监督各分子公司政策执行情况；各子公司根据实际情况制定本单位实施细则，根据不同要求，报集团总部批准或备案后执行。

（2）人力资源规划制定和实施

集团战略管理委员会在总体战略规划的指导下，结合集团目前的人力资源管理实际状况、人才队伍的发展趋势等因素，按照需求与供给相对平衡、相对稳定的原则，制定集团人力资源管理和人才队伍建设总体目标，建立集团人力资源战略规划。集团相关职能部门根据人力资源规划制定运营性人力资源子规划，如人员引进与调整规划、人员开发与培训规划、员工薪酬管理规划等，并下达任务分解目标；各二级单位根据集团人力资源规划、各项子规划和本单位战略规划，制定本单位人力资源规划和实施细则，报集团审批同意后执行，集团相关职能部门每年按照任务分解目标检查分、子公司人力资源规划实施进度，并向集团战略管理委员报告。

（3）人员招聘、调配及任用管理

集团对人员招聘实行“总额控制、分级管理、自主招聘”原则。集团负责各分、子公司高管及集团本部人员招聘，各分、子公司负责除高级管理人员以外的其它人员招聘。各子公司每年将招聘计划报集团人力资源部，集团人力资源部报领导审批后下达当年人员招聘总额调控计划；人员招聘采取统一招聘和自主招聘相结合，集团每年组织应届毕业生和成熟人才招聘会，各单位可参加统一招聘，也可自主招聘，招聘条件及录用程序由各单位按照岗位需求自主确定。

集团对人员任用和调配实行集团掌控下的“分级管理”制度，按照高层、中层、基层实行不同的管理权限。集团公司所属全资子公司董事长、总经理、副总经理及其他高级管理人员由集团公司招录、任免、考核；控股子公司、参股公司的总经理、副总经理及其他高级管理人员由集团公司派出的，由集团公司推荐，按照法定程序产生；子公司高级管理人员以下人员由各自单位自行任用。

（4）薪酬管理

集团成立薪酬管理委员会，负责审核集团薪酬体系，制定高管人员薪酬和评估标准。集团推行岗位和业绩考核相结合的岗位绩效薪酬制度，对分、子公司薪酬管控分为经营负责人薪酬管理和企业薪酬总额调控管理两类体系。

对子公司经营管理班子实行以业绩为导向的绩效薪酬制度，其薪酬管理办法由集团制定和监督执行，采用先考核、后奖惩的方式，对经营者的薪酬实行统一管理，薪酬经营者薪酬水平与企业规模、经营业绩、员工收入水平及行业特点挂钩，短期激励与长期激励相结合，激励与约束相统一。主要经营者及财务委派人员薪酬由集团根据绩效考核结果发放，其它高管由所在单位董事会按照集团企业经营者薪酬管理办法负责考核后发放薪酬，报集团人力资源部备案。

集团对子公司薪酬管理实行“总额调控、预算管理、自主分配”原则，根据不同单位的薪酬水平、企业效益、人员规模等指标，每年对各单位薪酬总额预算进行调控，各单位在薪酬总额预算调控范围内自主制定薪酬管理办法，自主进行分配，报集团人力资源部备案。同时对集团机关及直属分公司实行定编、定员、定薪的“三定”方案，严格控制机关职能部门人员及薪酬总额。

（5）绩效管理

J集团根据企业的发展战略，灵活地设计了针对二级企业、部门、员工的多样化考核方式，并提供多种考核模式，定性、定量、目标、综合指标等考核方法相结合，建立起多方法、多指标、多层次的全方位绩效考核体系。集团绩效考核分为企业经营业绩考核和员工考核两个层次。

集团制定二级企业经营业绩考核实施办法，集团公司考核小组办公室负责对集团所属企业进行绩效考核，绩效考核结果作为对考核对象发放绩效年薪及进行奖惩、任免、评价、改进管理等的重要依据。所属企业考核分为企业经营业绩考核和经营管理班子个人考核两方面。企业经营业绩考核主要以KPI考核为主，年度经营业绩考核指标包括经营管理指标、安全质量指标和企业建设指标三大类，区分不同板块、不同的战略定位设置不同考核分项指标及权重。二级企业经营管理班子个人考核由集团统一组织民主测评，对领导德、能、勤、绩、廉等方面进行考核评价，将考核结果反馈给各单位，作为各单位董事会对考核对象发放绩效年薪的依据。

各子公司在集团总体框架和指导下自主设计本单位绩效管理体系，报集团考核领导小组审批后执行。子公司负责除领导班子以外的各级岗位人员绩效考核。

（6）培训管理

J集团培训管理根据不同的培训层级体系分层、分级开展员工培训，培训组织者划分成一级培训机构（集团公司人力资源部）、二级培训机构（集团公司各部门、各子公司）两级培训机构。集团负责集团公司高层管理人员、中层管理人员和各单位领导班子及核心人员的培训管理工作；子公司负责本公司除领导班子成员以外的管理人员、作业层人员的培训。同时，集团制定了个性化培训方案，根据不同岗位职责、素质要求及专业特征，制定不同的培训计划，设计了管理、技术、经营、技能四个不同职业发展通道。

具体操作流程由集团公司各部门、子公司提出培训需求，集团公司人力资源部根据培训需求及集团公司发展需要，拟订全集团公司培训教育计划，将集团公司对次年度总体培训计划的审核意见反馈给各子公司，各子公司根据集团公司计划和本单位培训需求，拟订本单位培训教育实施安排，自主进行培训课程的开发和实施；集团对子公司和各专业的培训工作进行指导、监督、考核与检查。

（7）人力资源信息化管理

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论文关键词：教育培训；制度化；标准化；考核；创新

教育培训工作是开发人力资源的根本手段。随着公司的快速发展，新形势和新任务对公司员工的素质能力提出了新的、更高的要求。教育培训无论是在内容和目标要求上，还是在条件和客观环境上，都发生了较大的变化，面临着诸多问题和新的挑战。因此，如何加强和改进教育培训工作，创新管理模式，提升培训质量，实现教育培训制度化、规模化、常态化、实用化和标准化的工作目标，建立适应形势发展和公司需要的现代教育培训体系，从而有力地加强公司干部员工队伍建设，为开创公司生产经营各项工作新局面提供坚强的智力支持和人才保障是目前亟需研究和解决的课题。

一、公司教育培训工作问题分析

1.教育培训工作缺乏系统性

对员工的文化知识和能力素质结构现状缺乏系统的分析，教育培训工作的针对性不强；对教育培训任务缺乏系统分工，教育培训资源配置不合理。

2.教育培训标准不够明确

目前，教育培训的标准要求过于笼统模糊，对不同岗位、不同专业员工的教育培训标准要求也没有区别。

3.教育培训渠道、内容和形式单一，与新的形势和任务要求差距较大

目前，员工教育培训主要是通过参加省公司的专业培训以及公司和所属单位内部组织的培训班。培训的形式主要以传统授课辅导方式为主，难以满足培训目标需求的多样性，培训效率难以提高。

4.教育培训约束激励机制乏力

公司教育培训缺乏动力，尚未形成一整套系统严格、可操作的、针对员工教育培训的检查、督促、考核、奖惩制度。客观导向上造成了员工对培训重要性认识不够，缺乏参与的积极性和自觉性。

针对上述存在的问题，在今后一段时间内，教育培训工作应从系统规划、更新内容、改进方式、拓宽渠道、完善机制等方面入手，使教育培训工作能够更加适应新形势和新任务的要求。

二、对公司教育培训工作的几点设想

1.完善基础建设，确保教育培训制度化、标准化

一要建立健全各项规章制度，规范公司教育培训管理，使培训工作有章可循，有法可依。公司将结合“五大”体系建设工作修订《教育培训管理办法》、《培训班管理办法》、《培训师管理办法》、《培训考核管理办法》（包含教育培训积分内容）以及教育培训中心的相关管理规定、细则。二要加强培训中心硬件设施建设。充分进行调研和可行性分析，有效整合培训中心现有硬件资源，进一步加强基础设施建设，建立各专业培训教室、实训教室、实验室、机房等专用教室，建立生产、营销各大专业实训场地。对于成本偏高、使用频率较低的设备可联系锦州培训中心，租用其培训资源，并建立长期合作关系。三要建立教育培训题库。根据不同培训需求，结合公司实际工作，分别建立机关岗位竞聘题库、各专业日常基础知识题库和人才技能鉴定题库。四要加强培训网站建设。为进一步加大培训宣传力度，促进各项培训工作顺利开展，要不断建设和完善培训相关网站（包括人力资源部网站培训专栏和培训中心网站）。人力资源部网站培训专栏要包含培训管理制度、培训动态、培训考核系统和培训考核结果公示等内容，实现网上培训考评功能；培训中心网站要包含培训师资库、培训需求调查系统、培训资源下载、在线培训系统、培训图片新闻、培训交流平台等，实现网上培训需求调查、网上自主选择培训师、网上培训和网上交流等功能。

2.加强培训师资队伍建设，确保教育培训高质量

一要进一步完善内聘培训师队伍建设。鼓励动员各专业部门积极推荐专业管理人员、业务能手以及在各类竞赛中的优胜选手踊跃参加内部培训师选拔，有力确保双师型、专家型和高技能人才进入培训师队伍。通过提高待遇、进行年度表奖、提供业务培训或外派深造学习机会等激励政策鼓励内聘培训师努力充实自我，不断提高心理素质、授课技巧、课堂气氛掌控等方面的能力，潜心调研企业内部存在的问题，及时总结工作成果，收集提炼典型案例，有针对性地开发设计培训课程，充分发挥自身的榜样示范作用，引导员工自主学习的积极性，逐渐形成浓厚的学习氛围和积极向上的企业文化。二要继续加强外聘培训师队伍建设。对于自身不具备培训条件的课程，通过与省公司各培训中心和相关培训机构沟通或与教师本人联系等方式，采取项目制聘用形式，建立外聘培训师信息储备资料库，根据个人资历和课程评估结果分高、中、低三个层次，纳入培训师资库统一管理。三要不断强化培训师管理考核。严格按照《培训师管理办法》规范培训师队伍日常管理，要求各专业成立教研室，定期组织内聘培训师备课，制作培训课件。培训中心要提供课程讲授方面的资源与支持（包括必备的教学工具、电教设备等）并定期组织检查。通过网络测评考核、课程效果评估等形式，客观全面地考核培训师的职业操守、备课准备、授课技巧、课程实用性等方面的情况，准确定位培训师层次水平。密切结合公司实际，建立一支综合素质高、业务能力强、教学经验丰富、热爱培训工作、能够满足各类培训需求的培训师资队伍，逐步实现由目前的专业部门推荐培训师向由培训中心根据培训需求选派培训师的模式转变，最终实现由参训员工择优自主选择培训师的目标。

3.加大考核力度，确保教育培训常态化

一要强化日常培训考核。充分发挥班组培训、日常培训的作用，继续开展和完善“师带徒”培训，并进一步加强培训考核管理，将阶段性考核与总结性考核有机结合。由各专业部门根据生产工作实际需要确定各专业的培训目标，规定培训后徒弟应达到的理论及技能水平，包括在理论知识方面需要熟练掌握、基本掌握和一般了解的内容范围以及在实际操作各个项目上需要达到的业务水平，并将相关标准固化。二要强化对员工的培训成果考核。采用培训积分管理办法对员工参加培训情况进行量化考核，并将考核结果与职业技能鉴定、专家人才评比等工作有机结合，有效提高员工对教育培训的重视程度，充分调动员工参与培训的主动性和积极性。三要强化二级培训考核。加强对二级培训的管理和检查指导，提供基础支持，由人力资源部组织定期抽查，培训中心协助进行考核。要求每个单位建立各专业示范课程，由人力资源部、培训中心组织其他单位观摩，在互相学习借鉴的同时，每季度进行互评，评比结果纳入综合业绩考核，激发各单位培训工作的积极性，加强培训实效性，充分发挥基层单位二级培训网络的巨大作用。

篇10

20xx公司新员工培训计划范文1

一、 新员工培训目的

1、 为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气

2、 让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望

3、 让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台

4、 让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感

5、 使新员工更进一步明白自己工作的职责、加强同事之间的关系

二、 新员工培训内容

一)、就职前的培训(由部门经理负责)

主要是对新员工的到来表示欢迎，指定新员工工作部门的经理或组长作为新员工贴身学习的辅导老师，解答新员工提出的问题。

二)、部门岗位培训(新员工实际工作部门负责)

介绍新员工认识本部门员工;参观工作部门;介绍部门环境与工作内容、部门内的特殊规定;讲解新员工岗位职责要求、工作流程以及工作待遇，指定1名老职工带教新员工;1周内部门负责人与新员工进行交换意见，重申工作职责，指出新员工工作中出现的问题，回答新员工的提问;对新员工1周的表现进行评估,给新员工下一步工作提出一些具体要求。

三)、公司整体培训(内部培训师负责)

分发《员工培训手册》——(简述公司的历史与现状，描述公司在xx市地理位置，交通情况;公司历史与发展前景，公司的企业文化与经营理念;公司组织结构及主要领导，公司各部门职能介绍，主要服务对象，服务内容，服务质量标准等;公司有关政策与福利，公司有关规章制度，员工合理化建议采纳的渠道;解答新员工提出的问题。)

三、 培训对象

xxx公司全体新进员工。

四、 新员工培训教材

《员工培训手册》、《xxx公司规章制度》

五、 培训地点

公司办公大楼。

六、 培训时间

公司可根据员工实际情况安排，一般7天为宜。

七、 新员工培训实施

1、 召集公司负责培训人员,就有关公司新职工培训实施方案,征求与会者意见,完善培训方案。

2、 尽快拿出具有针对性的培训教材,落实培训人选,配合公司组建从上至下的培训管理网络。

3、 公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让全体职工了解这套新员工培训系统，宣传开展新员工培训工作的重要意义。

4、 所有新员工在正式上岗前,都必须在公司集中培训1次(培训内容见中心岗前培训)，然后再到具体工作部门进行培训(培训内容见部门岗位培训)，公司可根据新员工基本情况实施相应的培训教材，培训合格发放结业证书，培训合格名单报集团人力资源部。

八、 培训反馈与考核

1、 培训所进行的公司→部门培训应在公司选定培训师指导下进行，公司每培训一批新员工都必须完成一套“新员工培训”表。

2、 训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料注意保存，并注意在实施过程中不断修改、完善。

3、 培训结果经公司相关人员抽查后，统一发放培训结业证书，对新员工培训情况每季度给公司总结反馈一次

20xx公司新员工培训计划范文2

第一是企业文化学习

内容有：《员工须知》、“六个一流”、静怡经理在江苏经贸学院的报告、《锦盛人》报纸、《锦石博览》杂志、公司概况、岗位知识、公司运行流程、部门职能等

第二是业务学习

认识板材、行吊知识、销售基本知识、精品车间加工知识、家装安装施工知识

第三是体验学习

帮厨、打扫卫生、清洗工具设备、销售体验、车间实习、与一线工人同吃、参加考勤

第四是考评

认识板材知识考核、学习企业文化考核、体验学习考核。考核形式有：个人讲演、写学习体会文章、写实习报告、互评、专家评定。

二、新员工培训内容

1、就职前培训(静怡经理负责)致新员工欢迎词，公司让本部门其他员工知道新员工的到来;准备好新员工学习场所、办公用品，准备好给新员工培训的培训资料;指定许竹坪为新员工培训负责人。

2、到职后第二、三天：公司组织班组长以上人员参加新员工培训大会，第三天到部门报到，部门经理代表全体部门员工欢迎新员工到来，介绍新员工认识本部门员工，介绍本部门的工作任务和工作特点等。

3、第四天参观企业。由培训负责人介绍公司结构与功能、各部门内的特殊规定;新员工工作描述、职责要求;讨论新员工的第一项工作任务等。

4、到职后第五天

一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问。对新员工一周的表现做出评估，并确定一些短期的绩效目标，设定下次绩效考核的时间。

到职后第30天

部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表。