运营培训考核范文

导语：如何才能写好一篇运营培训考核，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：新建地铁；运营；人才；队伍建设

目前，全国已有42座城市获国务院批准修建地铁，轨道交通行业正处于快速发展阶段。随之而来的是对城市轨道交通专业人才的巨大需求，导致专业人才短缺的问题日益凸显。新修建地铁的城市，必须要成立大型企业组织，负责地铁建成后的运营管理。如何做好新建地铁运营企业人才队伍建设，对运营企业来说至关重要。

地铁运营企业人才队伍建设工作，其本质是对企业人的管理，可通过计划、组织、领导、控制等管理的一系列活动来完成。

一、计划管理

计划管理包括根据组织架构设计、岗位定岗定编，制定人员招聘到岗计划，以及制定不同发展阶段、企业应达到的管理水平和业务技能水平目标。

针对企业不同层次人才、其素质能力要求的不同，人员招聘可划分为骨干型人才招聘与基础型人才招聘：对于骨干型人才招聘，通常是通过社会招聘的方式，引进其他地铁有经验的管理人才、工程师以及有经验的生产技能人才；对于基础型人才招聘，通常是通过学校招聘和订单班、委培班等方式，招收零工作经验的生产技能人才。

骨干型人才的招聘到岗计划要与运营企业的管理要求相结合。企业成立之初，为了使运营企业尽快运作起来，首先要解决高层管理人才需求，其次是中层管理人才需求，再次是技术人才、工程师需求。一般来说，高层管理人才要在开通前2.5年到岗，中层管理人才要在开通前2年到岗，技术人才、工程师要在开通前1.5年到岗。

要重点关注骨干型人才社会招聘，务必做到到岗计划系统、合理。企业不但要关注各生产部门骨干人才到岗计，更要重点关注关键职能部门的骨干人才到岗情况。要优先考虑人力资源部门、安全技术部门，因为只有把人力资源部门作为运营“管人”的总切入点，把安全技术部门作为运营“管事”的总切入点，才能由上而下、捋顺运营管理全局。如果仅仅优先考虑生产部门、在人才紧缺的情况下不配备安全技术部门人员，短期来看确实能够做好运营筹备阶段各项具体的工作任务。但是从长远来看，使生产部门养成了自主管理、不能监督的习惯，不利于运营企业组织的整体系统管理。

二、组织管理

运营企业人力资源部门负责组织按照已经制定的人员招聘到岗计划，实施招聘工作。人员到岗后，各用人部门负责做好接收管理。根据前面计划管理的内容，企业组织有其在不同发展阶段应达到的管理水平和业务技能水平目标。为了提升企业整体管理水平和业务技能水平，在运营筹备阶段、企业不只是要组织做好人员招聘到岗，还要组织做好骨干型人才培养、基础型人才培训工作。

（一）骨干型人才培养――地铁运营筹备阶段的要项工作之一

由于地铁运营人才紧缺，新线运营筹备阶段，社会招聘的骨干人才经常是提升了一个岗位级别。因此他们对新岗位的能力有所欠缺，需要上级进行培养。针对这一实际情况，企业一定要建立上级培养下级的培训机制，做到每一位人才都能明确自身岗位能力需求、能力提升计划。在组织实施过程中，还要进行阶段性评估及成果总结。

（二）基础型人才培训――夯实地铁运营人才队伍的根基

基础型人才从“不会干”到“会干”，必须要以专业理论知识、实操技能为基础，并通过运营实践积累，才能具备较高的职业素养、完全胜任本职岗位工作。

对基础型人才培训，可分为5个阶段进行：岗位认知培训、理论培训、实操培训、实操强化培训、实战积累培训，前一阶段是后一阶段的基础。其中实操强化培训就是通过重复的实践操作，强化操作行为、进而具备熟练操作的实操技能。而要使员工具备较高的职业素养，必须要在员工具备熟练的实操技能基础上，通过创造严格的管理环境，使员工在试运行或试运营时期，经过一个阶段、真刀真枪的实战积累而实现。

总而言之，只有通过系统的、科学的培训组织，才能够使基础型人才从“零经验”快速成长为具有较高职业素养的技能人才，才能够夯实地铁运营人才队伍的根基。

三、领导管理

运营筹备阶段，地铁运营企业人才队伍建设整个过程中，各级管理人员都要当好“领导”、做好对下级的引领和指导工作，做好团队建设。企业内各级团队建设都做好了，整个企业的人才队伍建设才能获得成功。

（一）领导团队时要做到引领、指导团队成员

重点工作、困难工作，领导冲在前面、引领团队成员；当团队成员完成工作过程中遇到困难时，及时予以协调或指导。如果员工因为非工作态度、主观原因造成工作任务没有按要求完成，应该帮助指导员工分析原因及改进措施，进而帮助员工不断成长，最终才能使整个团队不断进步。

（二）把骨干型人才磨合管理作为运营筹备阶段管理的要项工作

社会招聘的骨干人才往往来自各个城市地铁、乃至各行各业。由于各个骨干人才的工作经验不一样、文化背景不一样，必须要通过一段时间的磨合，才能做到岗位与岗位之间配合默契、部门与部门之间配合默契。因此企业要特别注意不但要建立各级组织内部沟通机制（如定期例会制度），还要建立跨组织岗位之间、组织之间的外部沟通机制。通过既有“纵向磨合”、也有“横向磨合”的方式，能够以最快的时间磨合各级管理人才、工程师以及生产技能人才。

（三）领导团队时要针对团队成员的不同特点，用人所长

运营筹备阶段，中层及基层管理人才一定要注意深入分析团队成员的不同特点，在此基础上根据团队每一位成员的不同特点，针对性安排不同的岗位。以地铁运营一线生产车间工程师为例：协调、沟通能力强的适合负责模块工作，技术能力突出的适合负责专业技术工作。团队每一位成员尽量用人所长，使每一位成员能够发挥自身的价值、同时也有利于确保整个团队的绩效。

四、控制管理

新建地铁运营企业人才队伍建设实施过程中，与计划、目标出现偏差，或者企业管理过程中出现矛盾时，需要及时进行响应控制。

1. 企业人力资源部门要能做到由上而下控制人才队伍建设全局，一定要形成企业统一的岗位管理体系，人员晋升、奖惩制度以及人员培训、培养管理办法。其中系统的岗位管理体系是基础，它要最终形成岗位说明书与岗位评价结果，明确岗位目标，上、下级关系，工作职责，工作任务，考核标准，任职资格，权利与责任等等。

2. 新建地铁运营企业要用好绩效考核管理手段。虽然新建地铁运营企业成立初期就用绩效考核手段，不利于凝聚人心、团队建设。但是绩效考核手段用好了，更有利于迅速提升整个企业的管理水平和整体业务技能。

为做好绩效考核管理工作，要注意明确绩效考核管理的原则：绩效考核管理是提升员工及组织工作绩效的一种手段，而非目的，不能为了考核而考核。绩效考核管理的根本目的是围绕企业发展的战略目标，实现企业、上级、下级的共同进步。在绩效考核管理过程中，直接上级对员工的沟通与辅导以及绩效反馈中给员工提出的问题和改进建议，对于员工认识目标，提高执行力非常重要。

为做好绩效考核管理工作，还要注意针对不同的岗位采用不同的考核手段。对于管理层，个人绩效可直接与组织绩效挂钩，绩效考核要侧重于目私峁考核、且考核周期要相对长一些（例如可按季度考核）。对于生产一线员工，个人绩效要侧重于生产过程行为考核，考核周期要相对短一些（例如可按月度考核）。

五、总结

为了做好新建地铁运营人才队伍建设，而不仅仅是把各岗位招满，必须要加强对人的管理。为做好新建地铁运营企业人才队伍建设，要重点关注以下几点。

1. 骨干型人才招聘到岗计划要与运营企业的管理要求相结合。

2. 做好骨干型人才培养，以及基础型人才培训工作。基础型人才的培训组织要做到系统、科学，可按5个阶段进行：岗位认知培训、理论培训、实操培训、实操强化培训、实战积累培训。

3. 加强团队建设，把骨干型人才磨合管理作为运营筹备阶段管理的要项工作。

4. 要做好岗位管理以及绩效考核管理工作。

参考文献：

[1]何霖.城市轨道交通运营筹备与组织[M].中国劳动社会保障出版社，2008.

[2]胡文伟.城市轨道交通概论[M].中国劳动社会保障出版社，2009.

[3]刘晓欢.企业管理概论[M].高等教育出版社，2005.

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[关键词]地铁；运营；乘务；培训

[DOI]101.3939/jcnkizgsc201627050

1培训管理体系

1.1培训管理体系

乘务电客车司机培训体系分为三级，分别为：中心级、车队级、工班级。三级培训管理体系运作如下：中心负责统筹管理，各车队按计划及业务组织实施，各工班负责日常培训组织及效果反馈。

1.2各岗位职能

1.2.1中心培训职能

对接公司及外部培训机构，牵头制订乘务年度培训预算、培训计划；组织培训活动，负责培训工作检查、考核；组织各车队开展讲师评审、课件开发、教材编写、发掘题库等相关工作。配合公司培训管理部门组织员工上岗考核、上岗证书复审、技能鉴定等工作。负责组织新老员工的月度抽考，配合公司开展员工季度抽考工作。

1.2.2车队培训职能

制订月度培训计划，组织培训实施、教材编写、课件开发、题库更新、员工考核等相关工作。配合中心完成员工季度和月度抽考、上岗证复审、上岗考核、技能鉴定实施工作。

1.2.3工班培训职能

按照月度培训计划，组织班组成员开展各类培训，及时对培训工作提出合理化建议，定期向车队反馈工班内部员工理论培训情况、实操培训情况、培训考核情况。

1.3培训形式

电客车司机岗位新员工上岗培训采用集中式理论培训和一对一师带徒实操培训方式，培训内容主要为军训、职业化司机、安全教育、拓展训练、心理辅导、专业理论知识、实作技能训练、驾驶实操培训等。老员工年度循环培训采用自学和集中培训方式，以自学方式为主，培训内容主要为专业理论知识、故障案例分析和实作技能训练。

2新员工培训管理

电客车司机岗位新员工培训周期为九个月。按照岗位培训标准，采取理论与实操相结合的方式交替进行，理论培训和实操培训各分为三个阶段。

2.1集中式理论培训

集中培训主要分为军训、职业化员工培训、安全教育、拓展训练、心理辅导、专业理论知识培训。军训采用脱产培训方式，由公司组织实施。职业化员工培训采用脱产培训方式，由公司组织实施；培训内容主要为职业化训练、公司企业文化宣贯、公司规章制度学习。安全教育分为三个等级。一级安全教育由公司安保部实施培训，新员工入司后参加一级安全教育，考核合格后方可参加下一阶段培训。二级安全教育由乘务安全工程师实施培训，考核合格后方可参加下一阶段培训。三级安全教育由班组长实施，结合岗位，以行车注意事项为主，考核合格后方可参加下一阶段培训。拓展训练新员工每年集中开展一次，以期提升心理素质和团队凝聚力。心理辅导新员工每年开展一次，根据培训过程中心态变化再针对个别人进行单独心理辅导。专业理论知识培训主要包含电客车结构、站台门和无线电台使用说明、信号系统原理、轨道和接触网构造、行车组织规则等。

2.2一对一师带徒实操培训

师带徒培训采用在职培训方式，班组安排新员工带教人，签订师带徒协议，车队负责指导和监督。实操培训主要以电客车驾驶技能、岗位基本作业过程、应急实作技能为主。新员工在上岗培训周期内，需完成5000公里的安全驾驶（其中ATO驾驶3000公里，手动驾驶2000公里）；实操培训项目要全程覆盖到司机基本作业过程，包括折返线驾驶、基地洗车作业、列车转线作业等；掌握多项应急实作技能，如接触网悬挂异物处置、区间疏散、排除故障、故障救援、清客下线等业务技能。由培训工程师定期组织开展达标考核，全部合格者方可参加上岗证取证考试。

2.3培训过程管控

新员工到岗后车队组建新员工培训班，并指定专人负责培训班管理。车队建立员工培训台账和培训档案，执行新员工1人1训1卡1档制度。车队定期开展新员工考试，每月不少于一次，新员工抽考成绩不合格者参加次月抽考。车队每月召开一次新员工座谈会，了解新员工培训情况，解决新员工在培训中存在的问题，帮助新员工更快地融入企业。中心定期组织新员工参加领导下访接待，了解培训进程。

2.4上岗考核

新员工在九个月的培训周期结束后，符合上岗证取证条件，由中心统一组织，参加公司上岗考核。考核合格者由公司颁发上岗证书，具备上岗资格。考核分三部分：理论考试、实作考试、综合鉴定，三项成绩均需合格。考核不合格的不予上岗，在现岗位继续培训，待两个月后重新考核；如第二次考核不合格，在现岗位继续培训，待两个月后再重新考核；如第三次考核不合格，公司与该员工解除劳动合同。竞聘或转岗的员工在公司规定的培训周期内未取得新岗位上岗证，返回原岗位。

3老员工培训管理

3.1循环培训

所有持上岗证的司机，以车队为基本单位，每年完成2轮循环培训。每条线每4.5天组建并完成1个班循环培训，每班人数为本线司机总数的25%，每班4.5天的时间分配：培训1个月，车队鉴定考核1周，中心随机抽考1周。循环培训内容以多项技能达标为主，其中包括：列车故障应急处理达标（1.2项）；司机驾驶技能达标（15项）；应急预案演练达标（1.1项）。循环培训过程中实现循环培训全员参与、抽考95分以上，标准化作业全员合格，年度培训考核零指标。

3.2上岗证复审

电客车司机上岗证有效期两年。参加上岗证复审考核不合格的，在上岗证有效期内安排一次补考，如补考不合格，上岗证到期后签订待岗协议跟班学习。两个月后重新考核，考核合格，发放上岗证；如考核不合格，公司与该员工解除劳动合同。

3.3调试司机培训

调试司机须持有电客车司机上岗证，且独立上岗安全驾驶满一年。调试司机上岗前必须由车队对其开展理论与实作培训，经考核合格后方可安排其独立上岗。调试司机理论培训课程包括调试管理办法、基地运作规则、中心调试细化措施等。实作培训要求在师傅的监督下完成正线、基地调试各4次。理论和实作培训后，由车队对其进行理论、实作考核，及格标准为95分。各条线调试司机，由车队每半年组织一次专项培训、考核，及格标准为95分。考核不合格者取消调试资格。

4再上岗培训

因病、事假等其他原因，离岗6个月以上的人员，跟班学习一个月，期满重新取证考试。离岗超过3个月但不满6个月的，跟班学习三个班次，由车队对其进行理论、实作、综合测评三方面鉴定考核。离岗超过1个月但不满3个月的，需跟班学习两个班次，经班组长鉴定考核合格后方可上岗。未能参加公司组织的上岗证复审，造成上岗证过期的，需参加公司组织的上岗证取证考试，重新取证后方可独立上岗。

5司机换证培训

电客车司机在取得所属线路上岗证后，只能在该线路担当驾驶工作。如调整线路，须参加转线换证培训，培训合格后重新取证考试。待取得新线路的上岗证，方可独立上岗。司机晋升到司机长岗位，如在原线路担当司机长，无须重新取证，如在新线路需重新取证。跨线取证培训周期原则上不超过三个月。

参考文献：

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关键词　城市轨道交通;人力资源开发;教育培训

教育培训是个人职业生涯与企业发展的联系纽带。随着知识经济的到来，在企业的经营活动中，人力资源已成为企业最重要、最富活力与创造力的资本，其在企业战略管理中的功能与作用也越来越受到人们的关注。城市轨道交通企业的有识之士，也充分认识到人的素质与能力对企业运营质量和发展前途有极为重要的影响，并感知到现实与未来对高素质、高技能员工的呼唤。员工培训既是企业发展的需要，也是企业员工自身发展的需要。

1　正确认识企业培训的重要意义

随着知识和技术的更新速度加快，企业需要不断创新，需要引进新设备、新技术、新工艺、新知识。这就要求不断地加强和深化对员工的知识更新和业务培训。这也是一些大的公司，如微软、IBM、摩托罗拉等纷纷建立了自己的员工培训学院或大学的根本原因。因为这些公司相信，知识是保持长期成功的基础;只有重视员工培训，才能使公司在全球竞争中始终处于优势地位。

培训是一项重要的人力资源投资，同时也是一种有效的激励方式。如选送优秀员工参加带有旅游性质的培训班、组织业绩突出的员工去外地参观著名企业、鼓励员工利用业余时间进修并报销学费、定期选拔优秀员工出国考察等，都会对员工产生巨大的激励作用。据调查，企业是否制定培训制度是员工在择业时的一个重要条件。企业如能为员工提供良好的进修培训机会，即使工资低于其他企业，许多员工也仍会选择有培训机会的企业。

人力资本理论的创始人———1979年诺贝尔经济学奖获得者西奥多·舒尔茨(T.W. Schultz)在20世纪60年代，从大量的实证分析中得出一个突破性结论:在现代社会，人的素质(知识、才能和品质等)提高，对社会经济增长所起的作用，比物质资本和劳动(指非技术性劳动)的增加所起的作用要大得多。他还进一步阐明:人的知识、才能基本上是投资，特别是教育投资的产物。

据此，就不应将人力资本的再生产视为一种消费，而应视为一种投资，且这种投资的经济效益远远大于物质投资的经济效益。必须强调的是:人力资本投资不服从物质投资的“边际收益递减规律”，相反是“边际收益递增”的投资行为。因此，不断增加对人力资源的投资，加强对员工的教育培训，提升员工素质，使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩和实现战略规划，已成为企业界的共识。

世界著名杂志《财富》曾经预言，当今时代最成功的企业，将是那些基于学习型组织的企业，特别是那些善于学习的知识型企业、拥有知识型员工的企业。可见，企业培育学习型的企业文化非常重要。学习型的企业文化表现为员工不断学习，企业奖励进步，大家共享知识并运用所学知识创造新的机遇，使公司和每个员工受益，同时也在企业营造出一种浓厚而强烈的学习氛围。

2　员工培训体系的创新

员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等。其中培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建设有效的员工培训体系，必须在培训理念及方式上不断地进行创新。

2. 1　员工培训理念创新

很多企业未能将员工培训作为一项日常例行工作来抓，甚至觉得:培训不但浪费时间，而且浪费人力、物力、财力;与其让员工参加培训，还不如加强管理让员工认真做好本职工作。因此，必须转变上述的观念，树立起一种新观念:员工培训是企业的一种投资行为，是可以使企业获得长期综合收益的行为。的确，对员工进行培训往往不可能起到立杆见影的效果，但可以通过潜移默化的过程，增强员工对企业的认同感，增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团结精神。同时，通过不断培训，可以增强员工对本职工作的认知力和办事能力。

因此，对于企业来说，必须从思想上将员工培训视为企业的一种软投资，其重要性比企业看得见、摸得着的厂房投资、设备投资更为重要;它和企业其他投资一样，必将给企业带来丰硕的成果。

2. 2　员工培训方式的创新

目前，大多数企业采取的是你说我听、课后考试的培训模式。这种传统的培训方式，对于提高被培训者分析问题、解决问题的技能水平帮助不是很明显。在员工培训方式的创新上，应根据被培训者的不同层次，采取不同的培训方式。例如，对于基层员工，其培训方式应更多注重培训的互动性、实用性及连贯性，应让其在接受培训过程中，不断有亲自动手实践的机会，以增强其对培训内容的理解和掌握;对于中高层次管理人员和技术人员的培训，则应注重培训方式的灵活性与挑战性，从而增强其团队协作能力、概念形成能力的培养。

培训方式的老化导致参加培训的员工对培训缺乏兴趣，这是培训较难取得效果的重要因素之一。因此，在培训过程中，在注重企业内部培训方式不断创新改进的同时，还应适当聘请外部专家，以提高本企业培训的质量与水平;还可派员工参加专门培训机构组织的培训，以开拓员工的视野。

2. 3　员工培训考核的创新

对员工进行培训的主要目的:一是培育和形成共同的价值观，增强凝聚力;二是提升员工的技术、能力水准，为实现企业战略目标打好基础。由于从员工接受培训到其产生效果是一个长期的、潜移默化的过程，这就增加了对员工绩效考核的难度。

大多数企业对员工培训的考核方式较为简单，多采用考试的形式。这种考核形式对于被培训者来说，会认为只不过是走过场，没有什么实质性的作用，往往会忽视培训的重要性。由于考核方式较为松懈，必然会导致被培训者在接受培训时经常人在心不在，或忙于其它事情。

因此，在培训考核的创新上，必须注重短期考核与长期考核相结合、个人绩效考核与企业绩效考核相结合的原则。这要求培训主管部门必须将员工培训记录和绩效考核记录分别归档，并定期(例如每半年)进行一次审核，查看其在接受培训后绩效有没有得到提高。将企业绩效纳入此处考核，其意在审视培训课目设置的合理性，以及培训有没有切实起到相应的效果，从而增强全员对培训及考核的重视程度。

2. 4　培训师培养及选拔的创新

培训师的培养及选拔是作好企业员工培训的前提。一个好的培训师可以起到事半功倍的效果。对于相当多的企业来说，培训师基本上由各部门主管兼任。这种培训方式的优点是培训师对被培训者的优缺点及需加强的知识点了解较为透彻，易做到对症下药，但容易受自身知识面及知识结构的限制，很难进行技能及知识等方面的全面革新，且难有大的进步。

因此，企业在采用一线主管给员工进行培训的同时，亦应加强专职培训师的培养和选拔。专职培训师应从企业内部选拔优秀员工担任，同时亦应考虑其学历、知识结构等方面，以衡量其能否胜任这一角色。对培训师亦应不断培训，如让其参加高校学习，或参加专职培训公司组织的培训课程，让其在丰富视野、增强技能的同时，亦可将所学新知识传授给本企业员工。

考虑到企业内部结构及所需知识、技能的复杂性，一个企业不可能在所有方面均有本企业培训师来完成。这样，可邀请一部分外部专职培训师来对某一专业领域进行培训。这在学习外部先进知识、先进理念的同时，亦可节约一定费用。

总之，员工培训管理是一项复杂的系统工程，它涉及到企业及员工的切身利益。因此，在安排员工培训时，必须统筹兼顾，使员工培训切实发挥出其应有的作用，这是使员工培训不断取得成功、推动企业发展的关键所在。

3　城市轨道交通行业教育培训工作的实践与探索

“坚持教育创新，深化教育改革，全面推进素质教育，造就高素质劳动者、专门人才和一大批拔尖创新人才。”是在当今城市轨道交通大发展的形势下，对运营企业提出的现实要求。下面结合上海地铁运营有限公司近年来开展的员工教育培训工作进行讨论。

3. 1　员工培训必须快速高效优质

上海地铁运营有限公司是负责城市轨道交通运营管理并具有现代企业制度的股份制公司，截至到2006年年底，公司有在册职工9 490人，其中中高级以上技术人员占72%，承担了上海市区4条线路(总长95 km，车站84座)的运营管理责职;到2007年年底，运营管理职能就迅速扩展到贯穿整个上海市区、基本形成轨道交通运营网络的6条线路(186km，车站123座)。根据规划，预计到2010年末，其管理的运营线路将达11条(总长400 km，车站250座)，届时企业从业人员预计将达23 000人。由此可见，作为近年兴起的新行业，城市轨道交通行业的先进性和超常规发展对技术和管理人才的需求是巨大的。因此，在专业技术方面必须提高员工的培训质量，在满足运营需求方面必须加快对员工的培训速度，只有这样才能为城市轨道交通大发展提供人才保证。

3. 2　技术进步要求员工知识更新和升级

城市轨道交通是多学科、多专业的高新技术联合体。因此，各专业的技术进步必然会反映在城市轨道交通各相关专业的设计、建设和运营中，并最终要求企业员工能及时掌握和使用这些先进技术。如:电动列车的驱动原先采用的是直流电机，随着大功率可控硅耐压技术的突破，现在已普遍采用交流电动机驱动，不但降低了制造成本，也便于操作、维修;电动列车开关车门驱动，由气动改为电动;信号系统也引进了“基于通信的列车控制(CBTC)”系统，替代了目前广泛使用的“准移动闭塞”系统。此外，随着数字化、网络化时代的来临，信息技术在各技术领域都得到了广泛应用，轨道交通运行质量监控方面也不例外。如原先只对单条线路的运营质量进行监控的OCC(运行控制中心)也发展为COCC(中央运行控制中心)，以利于实施对城市轨道交通网络内各线路的运营管理。近年来，城市轨道交通各专业技术的更新速度已明显加快。这些新技术的采用必然要求企业员工同步更新自己的知识和技术能力。

3. 3　探索员工教育培训的新方式

对新进企业的员工进行上岗前的技能和岗位培训，对原有的企业职工进行知识更新，同时还必须确保已开通线路的正常运营和对新建线路的接管，这些都需要上海地铁运营有限公司的教育培训中心探索员工教育培训的新方式。

制定和规范各工种的技能标准，并据此编写各工种的培训大纲和教材，采用理论应知和实际操作考核，制定复训期限和要求等，可极大地调动广大员工的学习和工作积极性。上海地铁运营有限公司坚持以岗前培训和继续教育为重点，对各类新录用或转岗的员工，在上岗前都要进行由组织人事部门组织的岗前培训班。员工的培训由教育培训中心负责实施，目的是使被教育者了解和掌握公司的经营目标、规章制度和法律法规，基本掌握岗位的工作程序、要求、方法及必须的工作技能，从而保证员工能达到工作岗位所要求的质量标准，能按技术要求履行岗位职责。在培训中，聘任专业技术人员专、兼职担任授课教师;并结合本职工作实际，组织对新理论、新技术的继续学习，通过复训对员工进行技能知识补充、更新和提高。仅2007年1月至11月，上海地铁运营有限公司就举办各类培训班193个，总计552 845课时，参加再教育达15 088人次。经过培训，职工的整体素质得到了进一步提高。

面对如此庞大和高技术的培训要求，在探索培训方式的过程中有以下成功经验:对新员工实行军事化管理，集中培训;对低级别技工的知识更新，则由高级别技工在理论和实际操作二个方面通过身传言教进行技术传授;对于需要普及的基础知识或简单技能，采用首先培训一批专业培训师，然后通过培训师对全体员工进行知识或技能普及教育。其中对全体客运服务员的礼仪培训就是典型的培训实例。

城市轨道交通自诞生之日起，就以“快捷、准时、方便”的长处而受到市民欢迎，由此也确立了城市轨道交通的社会性、公益性和服务性等特点，因此更要求员工在工作中展现高素质的礼仪服务。故在2007年7月就需要对全线近3 000名服务员在不足200天的时间内进行一次全员普训，并达到规定的要求。为此，决定尝试采用一种全新的培训方式:

1)组织专业人员，结合城市轨道交通特点，统一编写城市轨道交通礼仪标准和培训大纲及教材，并外请专家组对标准、大纲、教材进行评审;

2)精选32名高素质员工，采用小班辅导，培训成为专业礼仪师，由他们全面负责对全体员工的礼仪普及教育;

3)进一步对礼仪师进行师资能力教育，通过教案编写、老师带教、小课示教、课堂点评等方法，提高他们的授课能力(经授课能力考核及格者，方能获得礼仪培训师资格);

4)为确保全员礼仪培训质量，在具体普教过程中，统一提供规范的教案、教具、教材和示教片，并规定只能由专业礼仪培训师进行授课;

5)每个员工在培训终结时必须进行书面理论和现场录像的考核，有一项不及格必须补考，补考不及格就不能上岗;考核成绩存档备查，也作为今后员工的考核依据。

正是由于实施了这一创新的培训模式，才能在不足200天的时间内完成了对全体服务员工的礼仪基础知识培训。经过这次高密度、高强度、高质量的普及培训，客运服务面貌有了较大的改观，受到社会各界的好评。

3. 4　教育培训工作的探索和创新

培训工作必须在不影响现有线路正常运营的前提下进行，同时，还必须为即将投运的新线路的接收、开通做好人员储备。其结果是企业人才资源培训的工作量大大超出常规的计划，为此必须探索各种行之有效的符合城市轨道交通超常规发展的培训方式。前述举办的“车站服务员礼仪培训师资培训班”，就是走专业化培训管理与群众性普及教育相结合道路的有益探索，有利于建设一支自我教育、统一规范的职工队伍。2007年，公司还分别举办了对行车调度、车站站长和服务员的综合知识比武。各线路相关人员对各自的应知应会知识，采用比武的形式，对行车业务知识进行综合考核;其余职工通过观摩参与，提高和巩固了相应的基本业务，达到了提高个人业务工作能力的目的。这种新型的人力资源开发方式，已成为了上海地铁运营有限公司为提高职工队伍整体素质而采取的一项创新举措，并在实践中取得了明显的成效。

近年来，公司还通过开展形式多样的活动，努力创建具有轨道交通特色的企业文化，培养员工的责任感和荣誉感。如:近年来，公司先后成功举办了群众合唱比赛，“迎新线开通、为市民方便”的“保通车”活动等，均取得了很好的社会效益。通过开展形式多样的活动，进一步凝聚了员工人心，形成了企业合力，增强了广大员工“在市民面前我代表地铁，在国人面前我代表上海，在世人面前我代表中国”的集体荣誉感和责任感，激发了极大的工作热情。此外，结合城市轨道交通发展的实际，公司还实施了一系列行之有效的员工培训手段。如:鼓励职工在不影响工作的前提下，参加业余学历教育;积极开展“创建学习型组织、争当知识型员工”活动;以广大职工为主体，根据公司运营管理的发展需要，制定科学的人才发展计划，鼓励职工参加各种教育培训;通过灵活多样的学习方式，着力增强职工学习力、实践力、创新力、合作力，为职工掌握多岗位技能，培养一专多能的复合型人才提供平台。

4　结语

知识经济对劳动者的素质提出了更高的要求，这就要求企业进一步树立现代职工教育新观念，拓宽人力资源培训新路子，使人才层次不断提高，人才结构不断优化，培养一大批高素质、一专多能的知识型人才。随着城市轨道交通网络化运行的不断完善和不断扩大，对人力资源的教育培训要求也愈来愈高。对此，必须在实践中不断进行摸索和创新，才能满足市民对城市出行“快捷、方便、舒适”的要求，才能使城市轨道交通企业有更大的发展。

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关键词：客服中心；运营管理；排班；绩效；质检；统计；知识库

中图分类号：TN915文献标识码：A文章编号：1009-3044(2012)24-5813-03

The Study of Operation Management System of the Railway Customer Service Center

YIN Hong

(Ministry of Railway Information Technology Center, Beijng 100844, China)

Abstract: The operation management system is one of the core business systems of the railway customer service center.It includes 7 sub sys tems:scheduling management,achievement assessment,quality testing and monitoring,real time monitoring,statistical analysis,test training and knowledge base.It is very important for the construction of the railway customer service center that analysising and studying the function of each sub system and distinguishing its range of application.

Key words: customer service center; operation managerment; scheduling; achievements; quality testing; statistics; knowledge base

1研究背景

铁路客户服务中心（以下简称“客服中心”）系统工程自2009年启动以来，通过一期和二期（互联网售票）工程的建设，实现了网站、短信、语音三种服务方式为客户提供服务，初步建成了功能齐全、具有铁路特色的客户服务体系。

为落实《铁路“十二五”发展规划》关于不断提高服务质量，树立以人为本、客户至上的服务理念，加快建设铁路客户服务中心，标准化客服中心运营流程，减少人工管理的工作量，对客服中心的运营管理进行研究就显得十分必要。

2运营需求

运营管理是保证客服中心正常运营所进行的日常管理工作，包含排班管理、绩效管理、质检监听、实时监控、统计分析、培训考试、知识库的建立和维护。

排班管理实现客服中心内部的排班管理，根据各种排班制度和排班要求，自动生成排班的座位和时间安排。

绩效管理实现客服中心内部的绩效管理，根据绩效考核制度和管理要求，自动进行绩效考核。

质检系统可以监听座席员与客户的通话，能够有效地监督座席员的工作状况，加强对座席员的管理。

实时监控系统包括对系统运行状态的监控以及座席服务质量的监控。整个监控系统采用权限控制方式，具有不同权限的用户只能进入相应的监控界面，查看相关信息。

统计分析系统拥有完善的报表生成、分发、管理机制，具有强大的数据采集能力，帮助管理人员进行多种维度的指标分析对比，从而对客服中心运营管理现状做深度分析。

培训考试系统能够对座席员进行培训教育，方便座席员学习业务知识，提高专业技能，在学习的同时可以进行自我考核，考核结果与工作绩效挂钩，以激励座席员学习兴趣。

客服中心知识库由各种铁路综合业务知识构成，包括常见问题、法律法规、规范性文件、路局及车站公告、提醒等专业信息，为座席员提供准确、便捷、高效的信息服务。

3运营设计

3.1排班管理子系统

1）根据历史话务数据，结合节假日、车票预售期（可人工干预调整）等条件，分析话务增长趋势，实现对任意天、任意时段的系数或量的调整，准确预测未来每个月、每天、每半小时甚至每15分钟的话务量，提供原话务量预测与实际话务走势分析，为排班管理做好数据支持。

2）拥有丰富的排班参数，如：员工类型（全职、兼职）、员工生产水平、员工排班喜好（固定班、轮换班）、工时、人工接通率、休假、就餐时间等，支持按月、按周、按天进行排班，同时支持员工的座席位置安排，支持换班申请、调整。

3）当座席数据不够时，给出预警信息，提高座席资源利用率。

4）排班要同话务量、平均处理时长、ACD排队和放弃率等因素相吻合，同时考虑职工对班次、时间及远近程度的需求，尽可能科学及人性化设计。

5）根据新、老座席员的熟练度差异因素，进行精细化排班。

6）实现班表查询，设置排班模式、班务管理；按员工信息、业务信息自动生成排班表。

7）排班表生成后通过系统操作可自动通知在岗人员（不在岗人员自动短信通知）本期（周、月）具体上、下班时间及话务量要求和注意事项等。

8）员工工作量和工作效率数据可适时调取、查询，能够实时动态显示该座席员的通话量、平均受理时间、旅客满意率等指标。对于未达标数据系统自动报警提醒。

3.2绩效考核子系统

1）管理员工信息，包含员工基本信息、技能特征、个性需求。

2）对培训安排、假期申请、考勤填计等实现统一管理，并与排班的核心模块关联，使其对服务水平的影响纳入到系统管理中。

3）能够设置任意模式的绩效考核模型、设置多维度的考核参数（如考勤、工时、工时利用率、工作量、客户满意度、质检成绩、考试成绩、知识库激励等），根据绩效考核办法可以适时调整指标，同时可实时提取生产系统数据，便捷的导入主观评测的考核数据，按照时间、考核标准等自动生成周期考核报表。

4）一个考核期结束，每名员工可通过系统登陆，查询本人工作时长、工时利用率、工作完成量、客户满意度、监听质检成绩、业务考试成绩、知识库激励情况等考核指标完成情况。

3.3质检监听子系统

1）支持座席状态察看：察看本地/远端座席的状态是否正常工作。

2）支持座席监听：监听正在服务的座席，评估普通座席的服务状况。3）支持座席耳语：在线辅导座席服务，通话对端的客户无感知。

4）支持座席强插：强行插入正在服务的座席，对服务进行有效纠正。

5）支持座席录音管理：可以设置对所有座席进行全程录音或对指定座席进行录音。

6）支持录音回听，可以通过查询条件查找特定录音，录音条件包含如指定时期、通话ID、分机号码、处理通话信息时长等，并支持多条件组合查询。

7）支持录屏，具有随时看到座席员电脑的实时屏幕图像功能。

8）支持强制示忙、示闲、释放等质检操作。

9）具有强大的三方通话能力，在座席员内部求助、呼出、呼叫转移等情况下都可以实现三方通话，并能根据业务人员要求，控制其中会议人员的听、说功能。

10）建立话务质量在线评价系统，能够将质检监听结果纳入考评项，根据通话语音、语态、语速、服务技能、业务知识、客户满意度、通话时长等指标给予评定，支持质检结果的事后重检。

11）提供丰富的报表模板，如质检评估报表、质检产量报表、录音报表、培训报表等，支持报表自定义。

3.4实时监控子系统

系统监控：

1）能够监控系统设备和资源运行状态，监控系统运行的性能效率。

2）实时显示系统所有组件服务的信息，包括服务名称及端口等基本信息、服务运行的状态等。

3）提供系统各组件不同级别的集中化运行日志管理，便于维护人员进行系统排错。

4）发现服务运行异常时能立即自动进行重启、主备切换等应急处理措施，进行故障分析和定位，修改系统配置，并通过Email等方式即时主动地通知相关网管人员。提供集中配置、集中监控、日志的图形化工具，无需在不同的管理界面上来回切换，并支持动态重载功能，避免影响生产环境的正常运行。

5）通过标准的SNMP接口与第三方网管系统进行集成，实现IT集中管理。业务监控：

1）跟踪系统受理呼叫的流程。

2）能够实时监控电话通信系统，实时显示整个系统的电话通信状态，包括通信系统中所有分机和外线的工作情况，并有实时统计数据图形显示。

3）能够实时显示座席员位置区域，座席员的工作状态，处于各种状态的座席员分布情况、座席员的上下班、离席、离席原因以及接听应答用户的情况，对人员上岗情况，人员班务实时调整，间休管理等实时显示。座席的工作技能特征，实现动态调整座席分配，可动态指定某些席位办理特定业务。

4）能够获取分组等待数目、座席员的分组情况及不同的分组方式下座席员的详细信息。

5）支持完整的呼叫数据统计功能，可以统计任一时间段内的座席工作数据，外线工作数据，分组排队工作数据，话务接入量、放弃率、接通率，各类突发流程的发起、处理等工作。

6）支持统计等待时间，呼入接答时间，呼出通话时间及分组的各项平均值。

7）支持分析接通率、转接率、繁忙程度、趋势等数据，并提供图形化分析数据显示。

8）能够对IVR服务器的记录数据进行详尽分析，列出图表分析结果。

9）支持异常报警，提供实时的管理监控预警与个人预警，提示座席员话务量、通话时间、接通率、迟到、空闲时间等，可提前示警。人工设置预警值，对低于目标值、标准值、警戒值等情况，实时三级预警。

10）实时监控各类呼叫状态功能，并用文字、图形、表格的形式显示，如接通率，座席状态（如示忙，示闲），队列中有多少通电话在等待，已处理量等。系统每隔不低于5秒钟更新一次数据。

11）通过标准输出端口与等离子大显示屏连接，使监控数据及图形在客服中心工作现场放大展示。

3.5统计分析子系统

1）提供完善的报表通用功能，可实现报表的分发，周期任务创建，历史报表的管理，报表结果及周期任务的备份。

2）根据需求，定制出适合特定业务的报表。支持对于统计结果的时间区段中开始日期和结束日期的设定；支持按照月、日、小时等方式，对统计数据进行统计并产生报表。自定义报表内容，实现人员上岗情况、人员班务实时调整、间休管理、话务量、业务类型、话务接入量、放弃率、接通率、座席情况等数据自定义选取。

3）实现数据分析对比，包含各客服中心间数据分析对比和历史数据分析对比。

4）可根据后台业务逻辑和数据源类型，定义相关数据的采集和收集策略方法，可支持多种数据源类型。

5）提供强大的可视化设计工具，支撑报表开发人员快速完成相关报表模板的定义，和报表元素（图、表、标签等）的布局，支持报表格式灵活定制。统计信息图表样式支持柱图、线图、饼图等不同显示样式，实现数据自动生成饼状图和线性图等内容，并配备相应的文字。

6）为确保数据安全性和连续性，系统支持通过专业数据库软件对数据进行自动备份。

7）用户可自行定义报表数据模板，包括对采样的原始数据公式及格式进行自定义。支持对随路数据进行数据采样并作为报表数据记录在数据库中。

8）各客服中心可以查询其他客服中心的话务量等技术指标（话务量、接通率、席位数），以利于各客服中心掌握其他客服中心情况，激励自身工作。

3.6培训考试子系统

培训考试系统实现互联网登录，有文本、视频、语音教学栏目，减少座席员集中培训考试时间，使座席员实时参与考试培训。

根据知识库内容，建立考试题库，设置日常测试、月度考试、晋级考试，题库分三种难度，试题类型，其中依据座席员等级，自动生成试题，特别是晋级考试试卷，可依据晋级层级，对高中低试题权重进行调整，自动评分。

培训考试系统与绩效管理联系，考试成绩作为绩效考核参数，同时根据绩效考核结果，安排培训内容。

3.7知识库子系统

客服中心知识库的内容为铁路业务知识，需要对知识库进行及时的维护。知识库的组织结构如图1所示：

1）座席员实名制使用，在客户代表登录桌面系统时，同时登录知识库系统。

2）对知识库实现权限设置，不同人员登录知识库所看到的内容范围与权限相对应。

3）登录后，知识库系统对未签收的业务规章，弹出提示，提醒座席员签收。

4）座席员留言板实名留言，每名座席员均可以回答留言，管理员依据座席员提问、回答问题的质量，以及参与积极性，对座席员予以加分，激励数据结果与绩效考核系统共享，作为月度激励考核指标。

5）细化知识库调度命令中车次信息查询，通过车次查询，方便信息检索，便于客户行程设计规划。

6）知识库具有学习的能力，工单处理中好的处理结果可以加入知识库的内容，可提供查询和学习之用。

7）知识库具备及时性，拥有维护功能，维护人员能对知识库进行日常维护更新。

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关键词：大型企业；信息化建设；培训班管理；运行效率

一、引言

企业培训体系通常由培训规划、课程体系、讲师体系、评价体系、运营体系构成。课程和讲师体系是培训体系的核心，但企业培训的运行效率取决于培训运营体系，信息化的培训管理平台是高效运行的关键。在当今数字化时代，如何构建符合企业特点的培训管理平台，保障企业培训高效运营，是企业开展员工培训系统化、可持续化的必经之路。

二、培训管理平台整理架构设计

笔者所在单位历经2年时间的努力探索，由人事部门、培训部门、计算机项目组共同开发了符合单位业务特点的培训管理平台(B/S版本)，该培训管理平台体现了国内企业员工培训很多共同特点。整个培训管理平台由计划管理系统、培训选课系统、培训班管理系统、所处级培训系统、培训查询系统5个子系统构成（见图1）。

三、培训管理平台功能模块设计

第一，计划管理子系统。计划管理子系统由计划和计划调整两部分功能组成，计划管理子系统保障了组织部门及时掌握员工的培训需求。人事部门、培训部门每年2月和7月会集中两次单位内部培训项目计划，要求员工在两周内集中选择预期参加的培训项目，集中选课结束后培训部门会根据员工集中选课情况进行培训项目、培训期次、培训人数的动态调整，以满足企业员工培训需求（见图2）。第二，培训选课子系统。培训选课子系统由集中选课、培训补选和选课审批3个功能组成。在选课系统中，学员可以掌握培训内容、培训目标、培训师资、培训时间、培训对象、考核方式等培训班相关信息。其一，集中选课功能。集中选课是指计划集中期企业员工在规定时间（两周内）选择相应培训课程，超出培训班预期人数之后员工仍可以选择报名，但系统会提示超员人数，超额报名可以让组织部门及时掌握员工的培训需求，让培训项目更具有针对性。培训部门掌握员工培训需求后会根据员工报名及师资情况进行培训项目、培训期次的调整，选课成功的学员会收到系统信息提示。其二，培训补选。集中报名结束之后培训班余额会再次投入系统供员工选择，员工点击选课即可报名。名额已满的培训班学员可以点击关注，一旦关注的培训班有余位系统会自动发送电子邮件给关注的员工，员工收到提醒邮件登陆选课系统可以通过补选进行选课。第三，培训班管理子系统。培训班管理子系统是培训管理平台中最关键的模块，也是培训组织管理的核心环节，是培训运营体系效率的体现。培训班管理子系统由开班通知、考勤管理、课程表、课件管理、培训考核、培训班评价等功能模块构成。其一，培训班开班通知。如何快速有效地将培训信息传达给学员是培训组织管理过程面临的核心问题之一，培训管理平台通过系统消息、电子邮件、手机短信等多方式将培训班信息同时传递给学员。培训组织管理人员会在培训班开始前两周给参训学员发送培训开班通知（系统消息、邮件、短信），确认最终参加学员（见图3）。其二，培训班考勤。培训考勤是培训班学员管理的重要组成部分，培训管理平台借助信息化手段，培训课堂严格实行电子考勤，在培训课程开始前和结束后都需刷ID卡考勤（员工一卡通）。考勤记录将采取分段累积计时，实时录入培训管理平台，有助于培训管理人员、用人单位、人事部门实时查看员工培训出勤情况，较好地保障了课堂出勤率。培训课程开始之前学员可以通过培训管理平台在线请假，获得主管领导同意后会推送消息给培训管理人员。其三，培训课件管理。为了方便学员学习交流，培训课件实行加密处理并对学员实现定向下载。平台的电子课件管理方便学员随时下载学习，也为课件无纸化提供了便利条件。其四，培训考核管理。培训考核管理作为员工培训档案电子信息化的重要途径，员工的参加培训的记录和考核成绩都会记录进平台。培训考核采用课堂出勤和考试成绩双重标准，培训班考核成绩合格且培训课堂出勤率（累积时间）不低于80%的学员可以获得当前培训项目的培训学分。其五，培训评价。培训评价是培训效果评估的重要手段，培训完成后学员可在线完成培训班效果评价、培训讲师评价等工作，培训管理人员和主管领导可以很方便地查看学员评价和意见反馈。培训班评价由课程目标明确性、课程内容编排、培训组织管理流程、培训预期效果4部分构成。讲师评价包括多媒体制作（30分）、沟通表达能力（30分）、教学效果（40分）3方面构成（见图4）。

四、培训管理平台运行实践与经验总结

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活动准备

客服人员预估，安排和旺旺准备

成立双11小组，从每个部门抽调1~2个人来专门负责双11的项目。首先建议取近两年双11数据，进行人员需求提前预估。接待客服数=日均旺旺咨询量/单个客服日均旺旺接单量，退款专员数=月均退款量/单个客服日均退款给处理量/退款处理周期，(退款处理周期为每笔退款的平均处理时长)其次，旺旺号准备。根据需要客服接待数，提前准备好应对的旺旺账号，根据产品属性(产品问题，物流问题)设置好旺旺分流

内部人员及外部支援排版班的安排。根据以往双11之后售后问题的高峰期，合理安排人员排班，避免人员分配不均现象发生。外部人员支援方案(人员培训方案)。针对从其他部门调动过来协助的人员额外进行基础旺旺，后台，插件操作培训，客服流程培训，天猫基础规则培训，产品知识培训，淘宝培训。

售前电话组，电话热线解说活动做产品推荐，购买还是通过旺旺组来购买的。晚班跟白班的配置是一样的。双11客服的职责：售前接待：旺旺接待，电话接待，负责客户咨询下单的售前工作，解决客户的一些问题，告知店铺活动尽力促成成交。催单小组：旺旺、旺信。对客户拍下没有付款的胆子，定时发送温馨话语提醒客户付款。售后小组，旺旺电话。客服收到商品关于商品疑问的解答，退换货申请办理。比如客户服务部人员及时间安排因为今年有预售环节整个双11的人员安排都要提前。11月10日~11月17日共8天的安排，其中10~11日24小时的安排，12~17日15小时以上的安排。活动时：售前人员人数增多，旺旺接待，电话，催单组，活动后，售前人员适当支援售后工作，售后人员增多。比如，活动时首先10人，催单2人，售后2人，活动后售前5人，催单1人，售后7人。具体支援客服人员来源，各商家可以看鸽子拥有的资源情况。

客服人员培训和上岗考核

提前1个月进行人员培训，培训内容包括明星产品及活动产品介绍，活动内容，活动要求，护肤知识(服务态度，响应速度，销售技巧)，淘宝规则培新以及双11重要点，快捷话术提前发放。

进行产品知识书画考核。快捷考核(快捷必须熟练完整辈出，打字速度，外援实操联系，上岗演练和实操，上岗考核。综合考核选拔，产品以及护肤书面考核，一对一演练考核，快捷考核，打字速度考核，平均响应时间考核。

FAQ话术的制定

FAQ早预设。

大促接单量巨大，必须前期就把可能出现的一些问题以及应对方案，做成表转化的FAQ，并设置好统一的分类快捷短语，客服接单过程中，可以一目了然，并且根据类别选择快捷短语，一键转发，提高接单效率。

对于FAQ，卖家要根据店铺实际情况设置，建议尽可能考虑周全，如，快递，发货时效，发票，修改信息，退换货，突发状况等，为避免客户重复多次询单或者客服出做不到的承诺，大促期间所有的饿相关应答话术需要统一设置，切记承诺发货时间，额外赠品等。另外，可以设置自动回复信息，引导没有问题的客户自助购物，一减轻客服的接单压力，询单中根据先设定好的话术类别进行相应回复。

仓库准备

用销售额大致去推算我们一个单量，这也是一种方式，再根据这个计算地细一点来算出每个人员的分工，下面这个表个人就是更细致的一个人员分工。

仓库的安排运营部门销售预测各品牌单数，对于聚划算，爆款，还有热销套装可以提前预打包。预测上海、广州、北京、深圳、杭州5个城市的发货比例，合理安排快递，优质快递首选。目标5天之内全部打包发货完成。

激励

提前和老板沟通个品牌的激励计划，目标达成奖金旅游短途国外和老板对赌协议。

氛围培养

活动前的举办启动仪式，活动中的间接激励，活动后举办表彰大会。

退款

1、了解规则，提前了解双11的退款规则

2、预估：根据双11销售预估进行退款工作量预估，并区分不同类型退款的高峰期，未发货，已发货，已收货，提前做好各种事件段的人后准备

3、制定双11退款政策：针对老客户，店铺会员等，可支持优先退款，过敏可退，拆封可退等绿色退款同奥，提升客户体验的同时，也可以提升店铺的指标

4、成立退款小组，提前1个月进行退款培训，同时成立vip客户服务组，为店铺vip客户，提供vip服务

5、确定退款目标，制定退款奖励政策，提升员工退款积极性

双11正在进行

流量监控

通过的流量的监控来安排人员。

催付

活动前与店铺运营召开会议，确定催付方案。与IT对接，确定催付方式，旺旺、短信、电话，根据店铺活动，量身定制最适合的催付话术，成立催款小姐，提前一个月开始进行催付培训，包括系统，话术等等，优化催付系统，筛选目标目标客户，提升催付效果，确定催付目标，制定催付激励政策，提升员工催付积极性。

活动中，催付展开。通过短信进行地毯式催付，从早上9点到晚上9点半，针对下单后1小时内未付款的订单进行催付，电话催付，从早上10点开始到晚上21点，针对下单3小时候未付款客户，金额从高到低排序，进行电话催付，旺旺催付，从早上9点开始至24点，针对旺旺在线客户，下单1小时内未付款的客户进行催付。

活动后，统计催付结果，根据回款率，回款金额，回单率等指标，来总结催付取得成果，以及仍可以提升的地方。

颁发催付激励奖，感谢员工努力。

退货

1、区分售后前台接待旺旺号和后台退款号，针对有退款需求的客户，可以做到第一时间接受处理

2、根据退款处理流程，客户审核 提交退款财务审批进行流程优化操作，提升退款准确率和退款效率

双11活动后

客服安排

退换货

整理店铺退款完成指标，以及综合指标排名，分析总结退款过程中的优缺点，为提升大促做准备，颁发退款给激励奖。

1、预估：根据店铺销量预估，进行退换货工作量预估

2、人员准备以及培训：成立退换货小组，进行退换货系统操作培训，安排人员去仓库，协助退件拆包，验货等工作

3、优化补发系统，协助退件拆包，验货等工作

4、售后问题绿色方案的实施指定大促期间退换货规则以及实效，开通VIP通道，针对店铺vip客户，享受vip退换货服务(在收到退件的24小时内，完成退款或换货)

例如等级较高的顾客可享受30天无理由退换货服务，金额在500元以下，可享受拆封可退的服务

5、确定退换货的工作目标，指定相关激励政策，提升员工退换货工作的积极性

每天排查剩余退件，区分处理优先级，确保所有退件在48小时内完成处理，整理总结退换货工作的实效，补发准确率等，办法推荐处理激励法。

客户关怀

发货关怀

未发货订单短信关怀，减少催发货资讯，降低买家等发货的焦虑

设置发货以及签收的短信关怀，告知顾客的货物已经发出提醒收货，以及提醒确认收货，五星好评+晒图返现等活动(争取给到顾客更好的服务，维护店铺DSR)

FAQ

发货公告提醒，以及各类常见售后问题的FAQ页面公告，减少售后问题咨询量

快速回复排查

活动中批量性问题话术指定，争取更高效率为顾客解决问题

评价管理

对于顾客中差评的回访和处理

突发问题应对

篇7

[关键词]三网融合；广电产业；人才管理模式

中图分类号：G229.2-F 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）30-0070-01

人力资源管理是指“根据企业发展策略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业策略目标的实现。”结合广电企业目前人力资源管理的现状，从完善人力资源开发系统、培训发展、健全考核评价体系这三个方面，对三网融合下广电企业如何优化人力资源管理提出建议。

一，完善人力资源开发体系

目前，我国事业单位的人力资源管理存在的最突出问题，就是如何实现人力资源的有效配置，从理论上说，人力资源管理的最终目标是要达到人尽其能、人尽其用，但是，由于我国长期在人力资源管理理念上较为落后，对人力资源的配置还无法达到理想效果，广电企业突出表现为：人员结构的不合理，技术人才、专业人才水平低，营销、综合型管理人才短缺，人员年龄结构不合理等。因此，广电企业必须形成以人为本的管理机制，完善人力资源开发机制，抓紧人才结构调整，努力向规范化、科学化、制度化的人事制度转变。

1，完善广电企业人才结构

首先应加强对中、高层管理人才的开发力度。明确岗位要求，确定中、高层管理人才的任职资格，依据不同岗位与组织需要，拟定具体的岗位任职说明书。岗位工作范围的确定应适当可行，并要求能清晰有效的反映出中、高层管理人员的工作能力及职业技能水平。此外，增加技术人才比重也是目前完善广电企业人才结构的关键。只有重新调整人才结构，才有实力迎接三网融合带来的技术挑战。

2，制定职业生涯规划

对管理人员所需的领导技能及其职业生涯发展进行指导，形成职业生涯规划，设置中、高层管理人员职业生涯路径，从业务能力、领导力等方面加强对中、高层管理人员的培养。其次，在制定职业生涯规划时，可将专业人员与管理人员区分对待。此外，还应适当地进行人才储备，为现有岗位的人员配置及其候选人做好准备。

3，设置双向人才晋升通道

广电企业应改变“按资排辈”人才晋升渠道，从品德、知识、能力等要素综合出发，完善人才评价指标体系，结合双重职业生涯发展路径，构建多渠道人才晋升通道，为企业可持续发展奠定坚实的人才基础。让各类员工均有机会得到承认与尊重，实现自身价值，建立专业职位晋升通道能有效激发技术人员、营销人员及管理人员的工作积极性。

二，发挥培训发展的激励作用

人力资源有着区别于其他类型资源的特殊性，这一特殊性体现在通过对其后续的再培训和再开发，原本己拥有的资源是可以得到更新、发展和提高的。因此，员工培训是人力资本增值、组织效益提高的重要途径，广电人力资源管理部门必须重视员工的教育培训工作。目前，我国大部分事业单位的人力资源培训尚未形成可持续的培训发展体系，表现在缺乏长远的培训规划和相应措施，以及培训发展活动与组织发展目标、策略相脱节。另外，在广电部门过往的再培训体系中，基本上以理论培训为主、实践培训为辅的模式为主导，对理论再更新、发展较为重视，而常常忽略对专业型人才、特殊岗位的实际技能培训，在这样的培训模式下，“使得人力资源的再培训体系与既定的目标契合度不够，直接导致了培训效果与实际需求的较大偏差。”因此，完善培训体系是充分发挥培训作用的首要工作。

1，首先要结合单位工作的特点进行培训需求调研，从实际存在的问题出发查漏补缺，通过对行业发展形成的预见性判断来确定培训内容，并对培训方法、培训师、培训对象、培训经费和培训时间等方面进行系统的规划及安排，在不影响正常工作的前提下，保证每个在岗人员都能定期接受培训，实现业务技能、知识的巩固、更新，从而更好的适应岗位需求及行业变化发展。

2，其次，要建立“前期培训―工作实践―绩效考核―培训反馈评估―人员配置”一体化的人力资源管理机制，对新职工坚持上岗前先培训，学习制度、专业知识、技能等， 再通过工作实践、绩效考核、反馈评估来检测培训效果优劣与否，最后利用对培训后人员的配置实现人力资源管理“人尽其能、人尽其用”这一最终目的。具体来说，广电企业人力资源部门的日常培训工作可包括：制定年度培训计划，开展全员业务培训、管理层培训、专业培训等。

三，健全考核评价体系

绩效考核的应用重点在于薪酬与绩效的结合。薪酬与绩效在人力资源管理中是密不可分的两个环节。一直以来，事业单位的绩效考核及评价普遍存在着平均主义倾向，体现在对员工的薪酬及福利管理缺乏公平、合理、有效的区分，这使得许多事业单位寄希望于通过薪酬激励机制来优化人力资源管理的目标难以实现。

对广电系统而言，由于其本身的体制存在特殊性，对各岗位员工的绩效考核及评价工作的开展难度较大，无法形成对人力资源管理的有效支持，同工、同岗却不同酬现象更是严重。所以说，“在无激励机制的刺激作用下，极易发生外部人才引进不力、内部人才不断流失的现象，严重制约了广电企业的长期稳定发展。”因此，广电企业有必要建立一套有广电特色的绩效考核体系，形成各部门之间业务相互支持、业绩相互捆绑、绩效相互挂钩的经营管理模式和薪酬激励机制。“广电企业绩效考核体系的关键绩效指标可以包括：客户服务、财务和内部运营三大类的KPI（关键绩效指标法）指标。”客户服务指标用于监控各项客户服务标准的规范及落实，加强部门间的协作，提高员工服务意识与服务质量，降低有效投诉，客户服务指标可以衡量企业对外的客户服务能力及内部各部门间的相互协作能力；财务类指标是体现企业价值创造的直接指标，可用来全面衡量企业对既定经营目标的完成情况及能力；而内部营运类指标能反映出企业的重要营运结果与可控变量，企业可以通过对这些指标的分析掌控，实现其价值增长。

广电企业各部门可以根据实际情况编制《绩效考核细则》，再依据《绩效考核细则》对质量目标的完成情况进行量化考核，同时利用最有效的营运杠杆对运营策略及财务目标完成能力进行衡量，起到推动企业价值观的建立和提高竞争力的效果。

参考文献

【1】赵利安等，推进内控体系建设，提升人力资源管理水平【J】，山东煤炭科技，2010，02

篇8

一、制度建设

（1） 绘制重要岗位工作流程图和特殊业务操作手册

1月末之前由会计督导员针对重要岗位（会计主管、授权人员、事后勾挑）的日常工作职责和管理半径绘制出每日业务操作流程图，并配以文字说明，图文并茂清晰明了地反映各重要岗位日常工作流程，关键在于突出各环节应归避的风险点和采取的防控措施。

对特殊业务、账户业务和新兴业务等易出现差错的业务种类制定相应的操作手册，此项工作分解到各会计督导，采取系统截图与操作流程相结合的形式，更为直观便于理解，在培训时进行专项指导，做为柜员日常操作的参照依据，以减少发生操作差错的次数和频率。

（2） 梳理流程银行制度风险点

1月末之前依据现行业务操作流程和风险管控点对流程银行的11项制度（运营基本制度、金库管理办法、会计档案管理办法及上门收款操作规程等）进行修改和完善，主要以增加各风险点的人为二次管控步骤为主，修改与现阶段业务不匹配的流程和节点。

（3） 完善负分制考核细则

3月末之前由各会计督导继续完善运营条线负面积分考核细则，以上年度检查中发现的问题为切入点，对现有的负面积分考核细则进行折分或归并，使存在的问题与负面积分考核细则相匹配，做到突出重点问题，力争使负面积分真正能起到正向激励的作用。

二、员工培训

全年计划举办专项培训7次，为检测培训效果，专项培训结束后均进行闭卷考试，不合格者一律补考，直至合格为止。会计督导在检查时针对各营业机构存在的个性与共性问题，直接进行现场辅导。

1月下旬对会计督导和会计主管进行专项培训，聘请胡监事并由运营部相关人员配合，培训内容为会计督导工作技巧和会计主管业务操作流程，通过培训强化会计督导和会计主管的履职能力，提升业务操作各环节风险点的识别水平。

2月上旬进行远程授权业务培训，以远程业务柜面操作为培训内容，使柜员掌握柜面远程集中授权的操作步骤，为试行远程集中授权业务做好基础工作。

4月上旬分别对柜员、库管员、勾挑员、远程授权人员按批次进行专项培训，培训内容以检查中履查履犯的问题为主，结合各岗位业务操作规范和相关管理办法，以提升各层面员工对风险点的识别与控制能力。

三、条线例会

全年计划召开条线例会4次，分别于3月初、7月初、10月初和12月初，由总行及各县联社主管领导、运营部长及会计督导员参加，主要对前期工作进行归纳和总结，指出存在的不足，布置下步工作（包括对变更制度的讲解），对年度重点工作进行推进，对工作中存在的困难进行集中反馈。

四、人员梯队建设

农商行各机构实行培养业务骨干制度，要求2月末之前由各机构对所属一线柜员进行筛选，把德才兼备的资深柜员指定为业务骨干，并经运营部审查同意，协助会计主管做好会议精神的传达、贯彻落实，并指导、监督其它柜员在业务操作层面遇到的疑难和执行情况。实行梯队建设不仅储备业务人才，更是做为会计主管的替补，确保在人员变动时机构各项会计结算工作连续有序。

五、督导与检查

全年计划进行专项自查2次，县间交叉检查2次，问题整改“回头看”3次，突击性检查10次，并坚持检查有通报，通报附处罚的原则。

2月下旬至3月下旬，进行第一次县间交叉检查，检查人员由农商行及各县联社内审和会计督导共同组成，检查以授权管理、现金和重空管理、重要物品管理、印章管理、柜员卡及权限管理、岗位制约和柜面特殊业务操作为主要内容。

4月末至6月上旬，由农商行会计督导进行第一次行内自查，并对第一次县间交叉检查中存在的问题进行整改“回头看”，行内自查以帐户管理、核算管理（存贷款业务柜面操作、支付业务及汇划往来、同城交换和业务）、核算中心内部业务操作为主要内容。

7月中旬至8月中旬，进行第二次县间交叉检查，检查人员由农商行及各县联社内审和会计督导共同组成，检查内容以金库管理、岗位交接、对帐管理、档案管理、监督管理为主要内容。

9月初到9月下旬，由农商行会计督导对行内第一次自查中存在的问题进行整改“回头看”，并对重点问题进行整改推进。

10月中旬至12月初，组织农商行会计督导进行第二次行内自查，自查内容以会计主管履职情况、包含县级联社和各直属支行在内的条线经营目标考核为主要内容，同时对第二次县间交叉检查中存在的问题整改进行“回头看”。

采取不同的检查方式，分别在春节、五一或十一长假期间，对营业机构进行突击性专项抽查，以现金、重要物品管理、人员到岗情况、交接等为主要内容。

六、经验交流

计划于8月中旬在农商行及各县联社间选取会计核算质量较高的机构做为经验推广单位，采取“现场观摩”或召开“现场会”的方式，将好的经验和做法全辖推广，能够快速地缩短机构间会计核算质量存在的差异。

七、中心建设

（一）核算管理中心

1、小面额残损币回收与上缴工作

自3月初至9月末，按照人行指令性回收计划，将回收任务层层分解给每个支行和每名员工，采取定期考核的形式，周周通报并落实推进责任人，同时将小面额残损币回收任务纳入等级行考核项目，用来确保指令性计划按时完成。

2、 人民币冠字号查询与追踪

计划在3月末前，按照人行和省联社要求，做好ATM和柜台取款冠字号检索与查询的上线测试和正式运行工作。对各机构柜员进行操作培训，中心库对离行式ATM加钞时一律使用具有存储信息功能的清分机，各机构柜台付现，必须使用A类专用点钞机清点，并及时将冠字号信息导入人民币信息查询系统中，以实现资源共享。

（2） 远程授权中心

1、准备工作

按省联社远程授权业务整体推进要求，计划在3月末前完成远程授权业务的各项前期准备工作，包括各机构高拍仪及终端的调试与更换、授权中心人员配备、授权内控制度建设及岗位制约等。在岗位制约方面，做到授权员（中台）与复核员（后台）完全分离，实现中、后台相互制约。

2、 试点运行

在试行远程授权业务时，考虑到系统的兼容性，为确保远程授权业务平稳推进，在上收过程中采取按窗口、按机构逐步上收的形式，先对农商行各分理处进行试点，对各分理处指定窗口实行远程授权，后对农商行所有分理处、支行部分窗口及所有支行实行远程授权，具体上收时间以省联社推进通知为准。

（3） 事后监督中心

根据省联社要求，计划3月末前组织会计督导员以其它国有专业银行成型的事后监督管理体系为参照，拟定适合我行的事后监督系统业务需求书，明确业务种类、监督方式、数据检索依据、回传时间、核对要素项目、介质保管等内容，为省联社在我市实行事后监督试点做好基础数据的准备工作。

八、员工素质提升

（一）定期组织考试

为快速提升条线人员业务知识水平，对前台柜员和会计主管均按季进行业务考试。前期由运营部制定并下发考试题库，内容涵盖柜面各项业务操作风险点、条线新规等应知应会的常识，每季更新一次。每季度下旬对条线人员分批次进行闭卷考试，不同批次的考试试题内容也不同，以确保考试的严肃性，考试结果全辖通报，对于不及格的人员一律待岗学习补考，直到考试合格为止。

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[关键词]道路运输企业运营成本成本控制

目前我国许多运输企业运营成本控制还相当脆弱，而有效的运营成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功的关键。但成本控制绝对不是单纯的成本压缩，需要建立起科学合理的成本控制系统，让企业的管理者清楚地掌握成本构架、成本控制要点，从根本上改善企业成本状况，从而真正实现有效的成本控制。

一、道路运输企业运营成本控制的概念

所谓道路运输企业运营成本控制，就是指企业在运输生产经营活动中，用一定的标准对成本的形成进行监测、调整，保证企业达到成本目标的过程。其目的是以最少的资金消耗完成更多的运输工作量，并要在运输生产经营过程的各个环节，厉行节约，降低成本，提高经济效益。其任务是通过建立健全成本控制系统，运用各种控制手段与方法，对成本的开支进行适时、全面、有效的控制，防止运输生产经营活动中的损失和浪费，避免成本偏差的发生，保证企业成本目标的实现。

二、目前道路运输企业运营成本控制中存在的问题

道路运输企业运营成本控制是随着单位对内强化管理，对外满足社会需要而不断丰富和发展起来的。我国企业在长期的实践中总结出了一些运营成本控制管理方面的方法和措施，如成本管理、成本否决法等等，但由于受种种因素的限制，这些方法和措施还不够完善，存在着一些缺陷和不足。

1.总体认识上存在的问题

相当部分人认为运营成本的控制只是单位管理人员的控制，与其他人无关。笔者曾对福建省道路运输九大公司进行抽样调查，结果显示：大部分人对运营成本控制概念模糊，特别是驾驶员和修理人员，他们认为这是基层管理人员的控制，而基层管理人员认为是上级管理人员的控制，一些未改制的企业更加明显。

2.油料控制存在的问题

(1)油耗标准难于制定。运营成本的控制关键在于制定比较合理的消耗标准，而在制定车辆油耗标准时存在难于准确制定的问题。

(2)燃料消耗的奖惩办法难于确定，奖惩实际效果往往事与愿违。曾经出现每个驾驶员都严重超定额消耗，而他们却愿意接受处罚的不正常现象。

(3)考核执行难。在实际测量每位驾驶员的油箱内实际库存油量时，测量者往往忙于日常的业务，没有去认真测量记录，而是根据驾驶员自行申报的数量进行填写，造成考核数据不准确。

(4)加油发票报销监管存在漏洞。驾驶员与定点加油站互相勾结，虚开发票多报销的现象难以监管控制。

3.修理费控制存在的问题

一方面，车辆的维修需要较强的专业知识，修理费用与修理人员技术的好坏有关，即修理技术好坏直接影响修理成本。另一方面，如果没有设置技术监督部门，就很难界定是否需要修理，是更换小零件还是更换总配件。此外，如果车辆在长途运行过程中，驾驶员打电话说要更换某个配件，在没办法到达现场的情况下，企业管理者也往往难于适从。

三、运营成本控制应采取的措施

1.加强全体职工成本控制规范的培训，努力提高成本控制意识

基层管理人员、驾驶员及修理人员在运营成本控制中尤其重要。基层管理人员在贯彻执行运营成本的考核方面担负着重要的角色；驾驶员在燃料、轮胎及修理费等方面是最直接的控制者，消耗量的多少与他们密切相关；修理人员在维修控制方面也是及其关键的，他们的技术水平决定着修理费用的多少。因此，运营成本的控制不是单位管理人员的控制，而是全员、全过程的控制，职工对一些新颁布的成本控制规范知之不多，对新的成本控制方法缺乏了解，这就要求单位职工应加强运营成本控制规范的定期培训、考核，努力提高成本控制意识。

2.加强燃料控制

(1)制定合理的油耗标准。每一辆车在制造完成出厂时，一般都有最低的油料消耗标准，但是此标准并不能作为考核依据，企业要根据实际线路进行测算，以取得各种车型的油耗定额标准。油料的消耗与车辆的车型、驾驶员操作、路面等级、车辆新旧程度、季节变化等有关。例如：企业新购一辆宇通客车，线路是漳州至福州，说明书上给定最低的油耗是22升/百车公里。企业在制定油耗考核标准时，不能以22升/百车公里做为考核依据，而是要根据漳州往还福州线路，用正规操作的驾驶员，总共消耗多少升的油料，然后除以总行程，进行多次测算，以求取平均值来做为考核油耗标准。

(2)制定合理的奖罚措施。目前很多企业采取“半奖同罚”的方法，即按节油金额的五成来奖励，按超支的全额罚款。其实这是企业油耗控制的又一个盲点。例如：某驾驶员在一个月内本来可以节油100升，当时的油价是5元/升，可是这个驾驶员却多开200升油的发票，他可得到报销款1000元，在月末考核的时候，因为他超支了100升，而被罚款500元，这样相抵后可得500元。如果这个驾驶员按节油100升来算，他只能领到250元的奖励，与虚开发票相比，他可多赚250元。因此，考虑到驾驶员每月节油有限，在制定奖惩方面，应采取“半奖双罚”较为合理，即按节油金额的五成奖励，按超支的双倍罚款。

(3)重视油箱库存检查，提高考核效果。测量者往往忙于日常的业务，无遐顾及看似简单的测量，造成考核不准确的问题。车辆交接班时，应测量车箱剩余油量，测量者不能为图省事，具体在测量油箱库存油量多少时，可以用油标测量法，也可以用加满油箱的方法来确定。

(4)加强燃料发票管理，改变加油方式，堵塞报销漏洞。企业应对每一辆车的油耗严加控制，最好的办法是同一辆车、同一线路、不同驾驶员，把他们的油耗进行对比，或与同一车型、不同线路的油耗进行对比。如果有明显超支，则应进行分析每一次加油所行驶路程，是否与实际相符。另外应采取磁卡加油方式，严禁与定点加油站互相勾结，一旦发现有不正当的交易，对当事者按贪污和相关规定严肃处理。

3.加强维修费的控制

(1)规范维修站点管理，提高维修人员业务素质。正常的保养及小修都应要在修理厂内进行，月底由单位统一结算。由于车辆的维修需要很强的专业知识，一般管理人员是很难全面掌握的。这就要求业务人员提高素质，不断加强自我学习，努力提高业务水平。如果企业没有自已的修理厂，应指定修理厂定点维修，月底由单位统一结清费用。如果车辆需要大修理时，应经有关技术鉴定部门审核及领导的批准。

(2)严格把好临时维修费用关。如果车辆是在行驶过程中损坏，那么这就有可能存在维修时驾驶员与临时维修点相互勾结，存在虚开发票多报销的现象，以及修理人员为图方便，不更换小零件而更换配件的现象。对于这种情况，企业领导原则上应同意进行更换修理，但是，所更换的零部件一定要带回，以备技术鉴定人员对整个更换的零件进行仔细检查。

参考文献：

[1]李殿富.会计制度设计与内部控制制度.中央广播电视大学出版社，2002，5.22-27.

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1医院资金管理不科学和不规范

目前，国内很多医院的财务管理模式仍沿用着传统事业单位管理模式，在筹资方面缺乏一套科学完善的制度体系，筹资模式单一、筹资途径缺乏，从而导致了医院筹资过程中自我成本过大、筹资过程存在较大不稳定性。因此，改革医院传统的资金管理模式，将医院的运营成本的会计核算工作融入到资金管理工作当中是提高医院运营效率，降低运营成本的重要方法。

2缺乏专业的财务管理人员

目前国内大部分的医院管理人员均为来自临床的医务人员，这些工作人员对财务管理工作缺乏经验和专业培训，以及对财务管理工作的重要性缺乏足够的认识。首先，很多医务人员转入医院财务科后仍就经济意识薄弱，简单的将医院财务管理总结为"收费"、"填表"、"记账"等表面工作，这就导致了医院财务的汇总及相关数据丢失或缺乏专业的再分析与预算。其次，医院高层管理同样对医院财务管理缺乏足够的认识，在财务相关人员的招聘方面，医院并不会去特意的引进相关的优秀人才并委以重任，从而导致了财务管理层专业水平整体偏下，缺乏足够的经营管理能力应对日益繁杂的医院财务问题。然而，医院财务管理工作同医院医疗工作一样，对医院的正常运营都起着至关重要的作用，是现代医院实现现代化、信息化和系统化进程中一项重要环节。我们能从医院财务信息上可以很直观的获得医院运营情况，如医院的科室收入、重点学科投入、医院基础建设投入、医院设备更新情况等。

3财务管理人员缺乏足够的风险管理意识

风险管理意识是现代财务管理人员必须具备的基本素质，其要求相关管理人员能够准确的预定、分析、预防医院经营管理过程中可能或即将出现的各种风险，如医院医疗设备的更新、临床医疗突发事件、医院医疗人才的缺失等。在以往的公立医院中，医院运营资金很大一部分来源于国家的拨款补助，所以医院经营不存在有资金周转不周的问题，因而导致了现在国内医院管理阶层普遍存在财务管理意识缺乏的现象。然而，随着医疗改革的不断深入，医院与医院之间的竞争越来越烈，这种竞争的激烈表现在多层次、多方面，其中最为突出的一点表现在医院的运行资金开始转为主要依靠自我的盈利所得。医院要健康持久运营就必须采取合理的资金筹集、分配方式，加强医院财务管理可有效降低医院运营成本，有效的医院财务管理是医院运营最为重要的后盾。尤其在现行的医疗体制下，医院大部分的运营资金需要靠医院的经营收入，所以医院长期不合理不科学的财务管理很可能导致医院在激烈的医院竞争中被淘汰。

加强现代医院财务管理工作的几点策略

1提高医院对财务管理重要性的认识

要提高医院财务管理水平，当务之急是提高医院工作人员对财务管理、财务预算的重视程度。在思想上，加强相关人员及领导阶层对财务管理的认识；在行动上，大力推进医院的财务管理改革，大力引进相关专业人才。首先，在医院财务预算时，应当重视往年医院相关财务数据，对医院阶段收入、投入等情况进行科学合理的统计分析，整理后再向上一级管理部门提交报告，给以审查。其次，在对医院运营进行补助审核时，因非财政收入无法维持可采取相应的项目资金补助计划。第三，当医院重点项目支出超出预定金额时，在经过医院相关主管部门审核后，可用医院的筹措资金补助，使之正常运营。

2提高医院财务管理水平

改进绩效考核办法，提升医院财务管理水平。如今在很多医院都已开始采用绩效考核的方法来考评院内各部门业务水平，然而对于财务管理部门的考核没有单独的考核办法，多采用与其他科室混搭考评，这种平均的考核方式不能体现绩效考核这种管理制度的优越性，无法提升相关人员的工作热情与责任心。采用一套单独的有针对性的绩效考核办法，如对资金管理部门可以采用包括闲置资金的利用率，资金的使用成本等考核指标；对资产管理部门可以采用包括药品的购买成本，藏储成本等考核指标；对会计部门可以采用包括会计信息处理的及时程度，各个科室收支核算的明细程度，错帐率等考核指标，从而实现有针对性的绩效考核，最终达到提升医院财务管理水平目的。

3提高医院财务人员的风险意识

在日益激烈的医院管理工作中，加强医院财务管理水平，强化医院财务管理意识和理念，将医院财务管理工作列为医院管理工作中的重要组成部分。同时，转换医院传统财务管理模式，以整体财务管理观念代替传统财务核算工作，从发展的角度分析预算医院所经营活动前、中、后的财务问题。在确保为医院提供优质的硬件条件和基础服务的同时，最大程度的降低医院运行成本，使之在激烈的竞争中不断提升自身的竞争实力，取得最大限度的经济效益。加强医院财务管理人员的相关培训，提升其预判、分析医院财务运营风险的能力。健全医院财务风险应对机制，利用合理的财务管理办法，对医院运营已出现或即将出现的财务风险进行及时的评估和控制，并通过会计手段平衡财务风险，提升医院在市场经营中的抗风险能力。