物料采购方式范文

导语：如何才能写好一篇物料采购方式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词]非生产性物料；采购成本；物料供应率；集成采购

[中图分类号] F275 [文献标识码] A[文章编号]

随着市场竞争越来越激烈，各生产厂不但要考虑生产性物料的采购成本,同时也必须意识到非生产性物料对成本控制、利润的影响。因而,企业管理者和国内外广大学者将目光从生产性物料转向非生产性物料的管理。国外从20个世纪90年代开始注意非生产性物料的研究，通过改善并重组生产过程和管理流程以及使用先进的信息技术,提出了集成采购的思路,即企业的MRO采购业务外包给单独的或几个采购服务商,他们通过集成MRO供应商、参与客户库存管理、提高客户采购效率、建立长期稳定的合作关系、加强信息共享等方式来降低MRO采购成本和提高供货率。国内MRO采购也日益得到企业的重视，部分学者对MRO采购模式、供应商的选择、集成采购商的库存等方面进行了广泛的研究。本文在参考这些文献的基础上，基于第三方物流服务商的视角，以上海某汽配厂非生产性物料供应数据为例，对非生产性物料的属性及其供应优化进行探讨。

一、非生产性物料的内涵

（一）非生产性物料的含义

非生产性物料是指伴随着企业生产运营活动而发生的日常消耗，但是在产品加工制造过程中不进入产品实体中，与最终产品不直接相关的商品和服务。非生产性物料也可称为间接物料或辅料，通常分为ORM（Operating Resource Management，运营资源管理类）和MRO（Maintenance, Repair and Operations，维护维修运营类）两大类。ORM是指维持企业运作所需的行政性日常用品（办公用品、计算机）、公务出行车辆、差旅服务及劳务物料等。MRO通常包括维持企业生产活动持续进行所用生产资料的维护、修理、装配等，包括备品备件、零部件等。MRO中的某些特殊备件虽然价值不高，但因设计的独特性，市场上很难找到替代品，只能向设备的原生产厂家进行采购和请求特殊设备的维护，就可能造成生产活动的停顿。

（二）非生产性物料与生产性物料的关系

非生产性物料与生产性物料是相对的一组名词，它们一起构成了进入车间的物料总和。非生产性物料是生产性物料进入车间以后从原料变为产品或零部件的保障，也是维护车间进行正常运行的基础。因此管理好非生产性物料的采购环节是顺利生产的必要保障，非生产性物料的成本因为没有严格的控制而快速上涨，会抵消生产性物料成本下降所带来的节约，非生产性物料的采购管理已经对一个企业的整体利润产生了深远的影响，这也是采购的利润杠杆效应所在。

（三）非生产性物料的属性

1.物料种类繁多、差异较大

非生产性物料既包括设备及其维修备件和耗材等，也包括行政性日常用品、劳务材料、办公用车等，种类繁杂。同时非生产性物料采购的差异也较大，可以小到螺丝钉，大到生产工艺中的大型复杂设备。这些将会导致采购处理量大，成本高。

2.供应商分散且数量较多

非生产性物料通常要涉及到供应商的种类和数量不下几百个，甚至上千个。非生产性物料的供应市场非常复杂的，有国内供应商，也有国外供应商，有的产品还拥有多条采购渠道，供应商分布非常分散。而且生产厂商为了开拓新的产品市场，会不断出现新的物料采购请求，而导致新的供应商被不断引入。

3.非生产性物料需求分散，批量小

非生产性物料的采购请求来自于生产厂商内部的各个部门，既有生产部门的需求，也不乏非生产部门的采购请求。生产、物流，研发、行政及市场等各部门均是非生产性物料采购部门的内部客户。非生产性物料的采购很多是根据各部门的采购请求进行量身定做，因此非标准件的采购比较多，需求分散不集中，且每次批量较小。

4.非生产性物料需求预测差，采购周期不定

生产性物料需求计划通常是根据市场对产品的需求预测，然后导入BOM文件而生成。非生产性物料的采购需求不同于生产性物料，生产厂商内部各部门依前三个月及上年同期各月份的耗用数量，并参考市场状况，设定月用量。部分价值低且易耗品通常采用复仓制订购，即降到订购点时进行订购，所以非生产性物料的需求预测性差，采购周期不稳定。

5.非生产性物料的采购通常是卖方市场，价格波动大

非生产性物料采购常常是品种多，数量少，非标件多，同种物料定购频次低，因此其采购常常是卖方市场，即卖方在交易中处于主导地位，采购员在采购谈判中处于劣势。由于采购没有一定规模，和供应商不能建立稳定的销售渠道，因而得不到最优惠的价格，且价格波动较大。

二、上海某汽配厂非生产性物料采购体系优化措施

（一）该汽配厂非生产性物料的采购体系

上海某汽配厂非生产性物料的采购外包给佩肯精机（上海）有限公司（以下简称佩肯公司）。该汽配生产厂内部各部门将物料需求订单下给该汽配厂的采购部门，采购部门再将订单通过邮件或电话传递给佩肯公司。佩肯公司接单后，将物料分为系统已有物料和新增物料。对于系统已有物料通常已建立起稳定的供货关系，只需下达订单即可，对于系统新增物料，需要通过网络或电话向各个供应商进行询价、比价，建立长期稳定的供货关系。佩肯公司向上游供应商采购到物料后，再按照上海某汽配厂的要求进行配送。

（二）该汽配厂非生产性物料采购及供货状况分析

根据佩肯公司的供货数据，可以看出非生产性物料不但每月采购种类繁多，且每月的采购品种不定；物料的采购周期不定，总体订货次数比较频繁。这样多次采购增加的采购处理量，使得采购成本相对较高。

物料的供货数量较大，供货次数也较多，而高价值、耐用物料的供货数量较小，供货次数也较少。

注：由于非生产性物料的种类繁多，各种物料的单位也不一样，为便于统计，以每种物料的包装单位为一个数量。

非生产性物料不但种类繁多，且它的需求分散于生产厂商内部的各个部门。各部门在保有一定量库存的基础上，只能基于前几个月的耗用情况再参考市场状况来作出预测分析，因此需求预测的准确性较低。部分物料经常会满足不了生产需求，需要紧急采购。

佩肯公司在不影响上海某汽配厂生产进度安排的前提下，为了降低成本，提高供应效率，采用以下优化措施：

（一）根据物料的采购价值、批量和供货次数，将物料划分为三类

根据物料的价值、批量和周转速度，可以把供货物料分为三类：第一类价值低，批量相对较大，周转速度快；第二类价值高，量少，周转速度慢；第三类根据实践经验和历史数据，可以直接送达给汽配厂。因此，库存管理系统的分析和设计将主要从这三类商品入手，以保证库存管理信息系统能有效地支撑汽配厂的正常运营的需要。

第一类商品，要保持足够的库存以便快速响应，最大限度的满足汽配厂的需求；第二类商品，可以采取供应商管理库存（VMI）方式，这样可以减少库存成本；第三类商品，可以直接组织配送或越库操作，尽可能地实现零库存，降低库存水平和库存费用，提高响应速度和客户满意度。

（二）根据就近原则，部分物料由供应商直供给生产厂商

佩肯公司在为汽配公司提供非生产性物料配送时，一般都是由辅料供应商先将物料配送给佩肯公司，再由佩肯公司供应给生产厂商。如果供应商在距离生产厂商较近时，由供应商直接将物料供应给生产厂商，在缩短交货周期的同时，还能减少工作量、降低物流成本。适合这种配送方式的物料正是第三类商品。

（三）根据订单的送货要求，适当合并送货

当汽配厂订单很多时，就可以根据订单的具体供货要求适当合并订单。订单合并一方面可以确保对多品种、小批量订单，甚至是单件订单的及时控制，另一方面可以统一安排采购、支付和配送工作。这样可以减少一些不必要的重复工作，减轻处理量，从而可以较好地降低物流成本。

（四）对于紧急订单，采取例外处理

在日常的工作中，总会出现一些紧急情况，比如突发性的销售增长等，由此会产生一些紧急的订单，对于这些订单，采取紧急订单例外处理，及时识别并加急处理。可以派专门的人员对紧急订单进行跟踪，供应商在将物料供应给佩肯公司时，采取不入库，在库门口检查完以后就直接配送给生产商的形式；或者佩肯公司和供应商之间协商好，由供应商直接将物料供应给生产商，减少中间环节，缩短交货周期。

三、基于第三方视角下非生产性物料采购物流优化建议

（一）外包给第三方物流服务商，以提高集中采购优势

企业将辅料的采购外包给第三方公司，与企业自己进行采购相比，第三方采购具有以下优势：

1. 第三方采购可以集成各个汽配生产厂的非生产性物料的采购需求，变小批量为大批量，提高采购规模。

2. 第三方采购集成各个汽配生产厂的非生产性物料的采购需求后，提高了采购地位，在与供应商的谈判中更具有话语权，可大大降低采购价格和供货条件。

3. 第三方采购在为多家汽配生产厂商提供服务时，可以根据他们的配送需求，进行合理的配送优化，降低物流成本。

4. 第三方集成采购的模式也有助于第三方与供应商之间建立一个稳定的合作关系。

(二) 加强信息系统集成，以提高采购效率

为了提高采购效率，不影响生产企业的正常生产秩序，供应商、生产企业与第三方物流服务商之间必须加强信息系统集成，加强信息化处理手段。根据目前的非生产性物料的采购现状，信息系统的集成主要包括以下两个方面。

1.生产企业必须成立专门的非生产性物料的采购部门

生产性企业的采购部门在进行物料采购时，往往会因为生产性物料的重要性，而忽视了非生产性物料的采购，而非生产性物料在整个生产过程中，很多时候也能起到决定性的作用，因此必须成立专门的辅料采购部门以保证辅料的正常采购。专门的辅料采购部门可以集中采购职能，发挥集中采购的优势，降低采购成本，并且还能优化辅料采购计划，做到较为准确的预测以及合理的库存水平。

2.信息系统集成

专门的采购部门是链接生产企业内部各部门和第三方物流服务商中间点。首先要将采购部门的信息系统与生产企业内部各部门系统集成起来。采购部门可以随时查询各部门物料的库存状况，跟踪用料情况，及时作出准确的预测；其次采购部门与第三方物流企业之间信息系统集成起来。第三方物流服务商通过采购部门的信息系统可以查询到各种物料的库存状况，及时向上游辅料供应商发出采购请求；最后第三方企业与供应商之间的信息系统集成。供应商可以根据第三方的物料库存状况及时制定生产计划，安排生产。

（三）优化第三方物流服务商的库存结构和水平，以降低物流成本

第三方物流服务商的库存结构和设置水平不但会影响第三方自身的经营业绩，还会影响其对生产企业的配送服务水平。借鉴佩肯公司的分类方法，可以将物料分为三类：第一类价值低、易耗品；第二类价值高、耐用品；第三类直接配送品。第一类物料为了降低采购成本，应增加库存，随时满足生产企业的需要。第二类物料采用供应商管理库存，第三方物流企业根据生产企业的采购订单去供应商管理仓库取货，同时进行物权转移。第三类物料的供应商与生产厂商的地理位置较近。如果将物料从供应商处先运到第三方物流企业，然后再由第三方企业运到生产企业，这就违背了物流合理化的原则。对于这类物料，第三方物流企业根据就近供货的原则，通知供应商将货物直接送到生产企业的仓库部门。

（四）区分常规物料与瓶颈物料，适当提高瓶颈物料的库存量

第三方物流服务商在上述物料分类的基础上，对每一种类的物料再进一步细分为常规物料和瓶颈物料。常规物料是指采购风险低，物料容易获得，对生产影响一般；瓶颈物料是指采购风险高，获取这种物料一有定难度，对生产影响较大，缺料时会导致生产停产。瓶颈物料通常具有以下特点：供应商数量少或难以找到合格的供应商；生产厂与供应商的距离较远，且缺乏可靠的运输保障；属于专利产品，供应商占有优势地位；该物料对生产影响较大等。由于常规物料供应程度较高，获取容易，可以降低库存量；而瓶颈物料供应程度较低，获取难度大，可以提高采购批量，适当增加库存量。

四、结束语

非生产性物料采购不仅仅只是企业内部的一种独立的行政事务工作，而是当今每个企业在市场经济竞争中严格控制运作成本的一个基本保障，也是一种公司战略决策紧密相关的综合性管理活动。与国际一流的跨国公司相比,国内企业的采购管理水平差异明显，尤其是中小企业在采购上的成本和物料浪费十分严重。笔者从第三方视角提出非生产性物料采购优化的一些措施，以更好地管理和安排非生产性物料采购，减少采购成本，提高供货效率，使生产企业更加关注于核心竞争力的提高。

[参考文献]

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[3].敬春菊,冯珍. 基于MRO采购策略的供应商选择模型构建[J].数学实践与认识，2009(07)：42—47.

[4].孔继利,李玥. 工业企业MRO物料集成采购服务商库存管理系统研究 [J].物流工程与管理，2009(12)：67—70.

[5]. 郭献群.基于ASP的非生产性物料采购模式研究 [D]. 北京交通大学，2007.7:1.

[6]. 张勇. 浅谈供需一体化理念在第三方物流MRO业务中的应用 [J]. 商场现代化，2010（03）：71.

[7]. 许晓俊. 在制造型企业中建立合理有效的MRO物料采购流程 [J]. 中国市场，2011（10）:82—83.

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[关键词]项目采购 原则 材料管理

中图分类号：F253.2 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）05-0293-01

引言

供应链不断向着全球化方向发展，材料与技术不断变化革新，项目采购对公司的成本有直接影响，对于材料的管理也将影响公司的竞争地位。公司发展运作需要很多动力支持，而项目采购是其中最基本的一项动力。项目采购能够支持公司的运营，从供应链上来看，项目采购、材料管理也影响了公司的短期收益与长期生存。因此，公司面临的一个重要问题是如何进行有效的项目采购与材料管理。

一、 项目采购

1.1 项目采购的含义

项目采购是一个从项目组织获取货物与服务的过程。项目采购的含义与一般的商品购买的含义不同，项目采购是一种特殊的购买行为，从外部获取相关产品、服务及其他内容的过程都可以称之为项目采购。项目采购所包含的买卖双方有各自的目的，并在既定的市场中相互影响、相互作用。

1.2 项目采购的分类

项目采购主要可分为三类：工程采购、货物采购、咨询服务采购。工程采购的目的是完成工程项目，主要通过招标或其他途径，业主对承包商进行选择，由一家或者多家承包商负责工程项目的完成工作。货物采购的目的是购买建设所需的投入物，主要通过招标的形式，业主或者购货方对符合要求的经销商进行选择。而咨询服务采购是一种有偿的服务，通过付出智力劳动来获取回报。业主需要通过工程采购获得合适的承包商、通过货物采购获得工程的甲供材料和设备，通过服务采购获得工程相关技术咨询服务（例如第三方检验、驻厂监造等）；同时，承包商也需要通过工程采购确定合适的分包商，通过货物采购获得必需的材料和设备等，也可以通过服务采购获得造价咨询等方面的服务。

1.3 项目采购方式

（1） 集中采购：优点是能够批量采购，价格优惠，可降低成本，采购功能集中，方便培养人才；缺点是流程复杂，时间过长，效率较低。

（2） 分散采购：优点是灵活性强，就近采购可节约运输成本，效率较高，以项目部为单位，可提高采购人员积极性；缺点是供应商范围小，信息量少，容易出现暗箱操作。

（3） 半集中半分散采购：优点是可兼具集中采购和分散采购两种方式的优点；缺点是对某种具体材料的采购方式的界定容易出现分歧。

（4） 供应链采购：优点是以战略伙伴关系为出发点，从供应商到顾客的链式服务便于供货进度和产品质量的保证；缺点是处于垄断供应商市场中，进入壁垒小，市场进出频繁，不易监理战略关系。

（5） 网络采购：优点是采购、配送及时，信息量大，在短时间内能获得期望的材料与最优的价格；缺点是受电子商务安全证书问题的制约，容易出现供货与样品不一致等网络欺诈现象。

公司在进行项目采购时，应充分衡量各种采购方式的优缺点，综合各项影响因素进行分析，选择合理的采购方式，在保证质量的前提下最大程度地降低采购成本。

1.4 项目采购的原则

（1） 成本效益原则

采购时应注重节约成本，提高效率，应该综合成本效益进行分析，以保证质量为前提，争取用最少的钱完成最多的任务。

（2） 质量原则

应保证采购的产品拥有较好的质量，符合相关要求。

（3） 时间原则

采购的产品应该能够及时到达，在选择采购时间时，应充分考虑整个项目的实施进度，采购时间应该与进度相适应。过早的采购会对整个项目的资金流造成影响，而过晚的采购影响整个项目进度，造成项目计划延迟。

（4） 公平原则

对于符合条件的承包商，应给予其均等的机会参与竞标。

（5） 专业原则

委托专业人员进行采购，严格进行内行采购和专家采购。

总之，只有遵循以上原则，综合考虑各方面的因素，才能实现最佳的项目采购。

二、材料管理

2.1 编制材料供应计划

以项目的需求情况为依据，材料管理员应编制合理的材料供应计划，保证材料的正常供应，不影响项目进度。

2.2 设计最佳库存

以生产订单、材料消耗情况、资金周转情况、供货时间、供应商情况等为依据，综合分析确定主料；以项目消耗的材料量、资金周转情况、供货时间等为依据，确定辅料。对主料与辅料管理的原则是既能满足生产需要，又避免积压过多资金，提高物料的周转频率、资金的利用率与周转率。

2.3 严格进库程序

申请检验是物料进库前采购员所必须进行的工作，材料管理员应认真检验，严格监控材料的质量与数量；在物料进库时，材料管理员对物资数量、合格证件、规格型号等进行必要的查点，应以送货单、检验合格单为依据，进行入库手续的办理，否则不能办理入库手续；未办理入库手续的物资应被放置于待检区域；只有具备正确有效的增值税专用发票，原材料才可入库报销。

2.4 强化仓库管理

材料保管员应对物资与产品的情况进行详细的记录；根据材料的性质、类型、用途等建立明细账与卡片；在日常操作时应严格按照仓库管理规程，材料保管员应及时登记当日业务情况，保存相关数据；认真核查各类物料，定期检查盘点库存；及时清理仓库，保持仓库通道出入口的畅通无阻；有序码放物料；物资供应部门应根据库存与项目进展情况确定采购数量；月末时，仓库管理员应与相关部门进行物料衔接工作。

2.5 严格出库管理

原则上，采用先进先出法进行出库管理；物料出库时，办理严格的出库手续；只有经过仓库管理员的签字，方可领取物料，仓库管理员应对被领取物品的名称、数量等进行准确的核对。

三、结论

项目采购与材料管理对公司的经济效益有着直接影响，只有明确项目采购的含义与分类，遵循项目采购的原则，选择合理的项目采购方式，才能实现最佳的项目采购。在采购物资到达后，应采取严格的管理方法，才能为项目的顺利进行提供有力支撑。

参考文献

[1] 苑东亮.工程项目建设材料采购项目化管理研究[D].西安建筑科技大学，2011.

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[关键词]国有企业；间接采购；采购管理

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.32.053

1 引 言

早期的企业采购管理中，间接采购的定义通常是指通过中间商实施采购行为的方式。而近些年来，随着采购管理的发展，间接采购有了另外一种新的概念在慢慢兴起。在很多跨国企业中，间接采购指的是对企业间接物料的采购，所采购的商品和服务不直接进入最终产品来销售，不被最终顾客所消耗。这个概念之所以有所发展，是因为随着市场竞争加剧、企业产品差异化不大所造成的直接采购所能节约的成本越来越少。因此，大多数企业认识到重视间接采购的必要性。特别是国有企业，随着采购职能的日益重要，国有企业对采购部门越来越重视，制定的采购制度越来越完善。但就我国现存的管理现状而言，间接采购还处于起步阶段，并没有真正兴起。本文希望通过对企业间接物料采购管理（以下称为间接采购管理）的探讨，能够对国有企业有一定的借鉴意义。

2 间接采购管理的重要性

直接物料的采购在早期的采购管理中就受到了重视，直接采购管理也变得日趋成熟。与直接采购相比，间接采购是一直被企业忽视的采购活动。而更多的跨国企业却发现间接采购在企业的运作生产中发挥着极为重要的作用。加强企业间接采购管理的重要性主要体现在以下四点。

2.1 降低采购成本

间接采购所采购的物料是用来支持企业日常运转的商品和服务，通常分为运营资源管理类（ORM――Operating Resource Management）和维护维修运营类（MRO――Maintenance，Repair and Operations）两大类。ORM 是指维持企业运作所需的办公用品、IT 设备、计算机硬件和软件、市场营销工具和服务、差旅的预定、项目的培训以及资本货物等；MRO 是指用来修理任何种类的机器或电气设备，处理工厂的设备失灵、损坏及执行日常活动，来保持设备处于正常工作状态或避免麻烦产生的备品备件和设备、耗材等物资。对于所有企业来说，间接采购都是不可或缺的。尤其对于制造型企业来说，这两种间接物料的采购都占用极大一部分的采购成本，如果建立专门的间接采购部门和配备专业的采购人员，可以为企业降低不少的采购成本。

2.2 降低总成本

通用电气前CEO杰克・韦尔奇曾说过：“在企业中，采购部门和销售部门是唯一两个产生收入的部门，而其他部门的运营都只产生运营成本。”每个企业的构成总成本的各项成本都错综复杂，只有从各个环节都注重成本的节约，才能使总成本有所下降。采购人员可以充分利用现代技术，尤其是IT系统和技术，优化供应链各方信息的分享，协调计划，在市场需要的恰当时间，通过及时准确地供给客户所需的产品和服务等途径来降低企业的总成本。比如，采购合适的供应链所需软件、系统及服务，选择合适的物流供应商、商旅供应商及业务模式等。

2.3 帮助企业增加产能

在制造型企业中，MRO的采购占了企业采购中的很大一部分比例，有的甚至超过了直接物料的采购，而这些间接物料采购品质的好坏也直接关系到企业的产能大小。采购人员可以通过采购到新型的质优价廉的间接物料，把现有的生产线的产出率提高30%。或者，找到一个能够提供不同颜色和尺寸，满足客户多样化需求的供应商，使得企业可以利用现有生产线生产出更多种类的产品，满足客户需要。

2.4 帮助企业增加销售价格

随着现代服务业的发展，人们越来越注重个人生活的品质，这使得间接采购的高效性和专业性越来越重要。尤其对品牌企业和国际知名企业来说，在市场产品宣传和企业品牌宣传上都投入不菲，如果采购人员对这部分服务采购做得好，产品和品牌宣传好，可以直接帮助企业提高产品的销售价格。同时，制造型企业如果能采购到新设备，生产出外观更好的产品，从而在市场竞争中脱颖而出，同样也能提高产品的销售价格。

3 国有企业间接采购管理现存的问题

在我国，大部分的国有企业还采用十分传统的采购方式，一种方式就是通过企业所在地附近的批发集散地或直接的生产厂家来购买，另外一种方式则是通过企业周边的小贸易商或超市、商场等零售场所进行多点采购，这就导致了企业购平均采购成本过高，同时也带来了很多不必要的损失。国有企业间接采购现存的问题主要分为以下四点。

3.1 国有企业间接采购组织结构不完善

不像直接材料的采购，间接采购长期以来一直被企业管理者所忽视或轻视，大多数国有企业内部没有设置专门的间接采购部门，甚至没有间接采购岗位的设置，普遍的做法是把间接采购活动分布在其他各个部门，没有专门的负责人员，可以说是对间接采购没有专门的管理。而大多数跨国企业都设有专门的间接采购部门，有专业的间接采购人员对间接物料进行采购，虽在管理上存在一些麻烦，却降低了总的采购成本。

3.2 间接采购的成本难以控制

间接采购的对象一般都是小批量、多品种的，且时间上没有规律可言，无法准确预测需求，因此成本很难控制。而且由于国有企业特殊的企业性质，采购一般都依据上层领导的个人喜好，有些甚至没有权力制衡机制，这就导致了腐败问题的存在，在成本控制上加大了难度。有的国有企业对供应商的选择和管理理念相对落后，对于供应商的选择较多关注采购交易环节成本而忽略采购对象的总拥有成本，这也使得成本居高不下。

3.3 供应商众多，难以管理

一般国有企业的间接采购额可占采购总额的25%左右，但供应商的数量却是采购总额的2～3倍，在所有供应商中占比可达80%。虽然间接采购所占的采购总额比较小，但间接物料对企业运作也有着不可或缺的作用，所以仍然要管理好这些供应商。随着产品的更新换代，采购的间接物料也不断推出新产品，即使对物料采取标准化集中采购，因存在不同的市场渠道，也会存在不同供应商的可能，这就要求企业建立合理的供应商管理机制，增加了管理人员的难度。

4 提升国有企业间接采购管理的建议

4.1 成立间接采购管理职能部门

国有企业的间接采购活动分散在企业中的各个部门，由于对同一产品的重复询价或购买的不一，造成了人力、物力的浪费，也使得企业的间接采购成本居高不下。间接采购业务在企业采购成本中高达30%～60%，由于缺乏适当的管理，不但造成企业财力的浪费，也让企业对于很大一部分的成本缺乏控制和监督，而由间接采购管理部门来对企业所有的间接采购活动进行统一管理，统一询价，统一购买，既优化了企业的内部管理，也将为企业带来可观的成本节约，使之成为真正的“第三利润源”，所以成立专门的间接采购管理职能部门成为很多企业的当务之急。如今，很多的跨国企业，如宝马、博世等都已经纷纷成立专门的间接采购管理部门，统一管理企业内部所有的间接采购业务，控制间接采购成本，力求给企业带来利润的增长和竞争力的提升。

4.2 转换间接采购方式

除了在企业中建立间接采购职能部门外，企业还可以转变传统的间接采购方式，把分散在各业务部门独立进行的采购活动集中起来，来达到有效控制成本、有效供应商管理等目标。这种新的采购方式包括集中采购、联合采购或采购外包。

之所以采用集中采购，是因为集中采购代表采购权利的集中。企业能够集中所有分公司和全集团的采购力量，对供应商产生影响，在采购活动中处于有利地位，以便于采购成本的降低；同时，采购活动的集中能够统一管理供应商，降低了企业的管理费用。联合采购就是合并对同一货物或服务有需求的买方，以相互合作的方式利用同一个采购商向供应商统一订货。通过联合采购扩大采购批量，降低采购成本。采购外包是企业在集中精力发展自身的核心竞争力外，把全部或部分采购活动外包给相应的专业采购公司。

4.3 实现对间接采购的信息化管理

随着互联网时代的到来，对企业中各项活动的信息化管理越来越普及，企业管理者利用不断发展的信息技术和网络技术来实现管理上的创新，在竞争激烈的市场中发展自身的核心技术，挖掘出更新的采购方式，增强市场竞争力。将企业的间接采购信息化管理提上日程。

5 结 论

本文首先对间接采购的概念和特点进行了阐述，对我国国有企业间接采购管理的现状进行了分析研究，并根据现状挖掘出了现存的实际问题，在问题的基础上有针对性地提出下面几种建议：①成立间接采购管理职能部门；②转换间接采购方式；③实现对间接采购的信息化管理。随着越来越多的国有企业开始重视间接采购，希望以上建议对更多的国有企业有一定的借鉴意义。

参考文献：

[1]王艳桃.间接采购管理信息系统分析设计研究[D].北京：北京林业大学，2011.

[2]郑海航，牛晓娟，李东升.国有企业采购管理中的权力制衡――通用电气（中国）对我国国有企业采购管理的启示[J].经济与管理研究，2011（4）.

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［关键词］制造企业；采购成本；材料总成本

1 电子行业采购成本控制管理的重要性

电子行业的成本总额中以材料成本为主要组成部分，那么，企业从采购成本开始就是成本控制的根本和重心。所以说，总成本中采购成本份额越大，采购成本所节约出的利润空间也就越大。具有多年经验的管理者都知道，相关部门的成本采购不仅是简单的成本花销，与企业利润产生具有直接影响关系，把企业采购成本控制管理做好非常关键。具体做法有下面几点：企业生产总成本中的采购成本部分占据较大；资金的周转是通过采购周转率提高而实现的；采购部门通过收集可靠的市场情报，为达到高品质，减少成本的目标，采取以新的物料替代旧的物料。采购部门应从采购方式与流程、组织结构、供应商管理和采购部门的绩效考核诸多方面着手全面建立采购成本控制系统，全面计划规范。

2 采购部门的归集构成

采购部门一般分有分散型、集中型和混合型三种归集构成，企业不同，采购物品的类别、性质和交期不同，所采用的归集构成也不同。通常来说，制造业通过综合采购是比较适合的归集方式，需求物料的各部门都归集在采购中心，每个采购员他们担负的那种元器件、原材料的采购，相互间也不会重复。采购组织的归集方式利于综合物料系统的建立，而且，能够从供应商那里得到更多更好的条件采购，包括有服务、质量、价格等。

3 采购的形式

电子类的企业采购成本降低的方式是很多的，归纳起来主要有六类。谈判、询价法；早期供应商参与ESI；杠杆采购；价值分析法与价值工程法；为方便采购设计的DFP—自制与外购的方法；价格与成本分析。掌握这些采购方法，对采购者降低采购成本的成功是密不可分的。

4 企业选择采购成本方法因素考虑

上面降低采购成本的几个方法只是根据理论上得出的，建立采购方法的同时就当前企业实践应考虑下列几种因素。所采购产品或服务的形态；与供应商之间的关系；产品存在的生命周期阶段；年需求量与年采购总额。这些因素的考虑对成本方法的加强极为重要，全部具备了降低采购成本需要的所有条件才可进行采购并能达到预期目标。

5 采购的具体过程

在上面物质采购的进程的每个环节基本都直接切身关乎到了成本采购，相对重要的环节当中有这样四个：一是在仓库已有库存情况下，订货制订货物清单时要核对库存，采购出现重复肯定增加占用资金，而且也加大了物料使用的消耗；二是物料采购目标成本需要合理的制订，使目标成本不能与实际成本偏差太过加大；三是在全面考虑材料质量与交期的状况下，需要货比三家的比价询价，当然要选择供应商提供价格低廉的；四是货品送到时的质检，只有这一关把好质量，才能免去因材料质量问题而发生的返修、报废、违约索赔等出现的成本浪费。

6 在企业成本控制中应用采购的分析

6.1 分析采购的作用

各个企业所共有的职能就是采购，它是企业经营的根本环节并为企业创造价值。尤其是生产型的企业，它们通常用销售额40%～70%的部分用来原材料的采购。采购效率、速度、订单执行的情况会直接影响到企业能否灵活快速地满足下游客户的需要。所以，在开始运作生产型企业就必须认识到，身为整个供应链管理的重要环节，分析采购对控制好企业成本起到主要作用。企业的经营、生存和发展存在问题，就说明了分析采购没做好，也说明企业供应链和成本控制得不好。许多国内企业对采购分析没有什么意识，对于降低成本采购价格通常采取简单式的大量订购策略。这样可能造成一方面原材料采购太多，基本占用库存大部分资金，管理仓储也加大了成本。如果生产产品销售出现问题，原料就会贬值。当生产产品原料需更新时就要紧急采购，供应商选择及议价能力等方面就受限了。 转贴于

6.2 分析采购的原则

供应商成本毕竟也是总成本里面的一部分，那么，分析采购原则就是一切从供应链成本角度出发，假如企业为了找寻成本最低而采取全球采购措施时，企业所应考虑的是，假如供应商的选择不是国内的话，必然要涉及供应原料运输的成本。这项运输成本不管谁来出，必定客观存在而且是总成本的一部分。所以，全球采购虽然给企业会带来些许的优点，不过在企业获取这些好处的之时，必定会给物流成本带来加倍增长，所以，假如可以采取成本采购本地化，那还是最好采取本地化成本采购，这样的话，供应商和采购商整体的竞争力才能相互增强。采购商应从长远角度出发，多思考整个供应链的成本，使供应商获取足够的利润，具有长远合作的联系。

6.3 分析采购的实施

现在绝大部分产品生产出来就要跌价，所以，一定要结合库存情况来分析采购。当产品停滞在仓库时，也就是钱也在一天天的损失，厂商承担的风险也就越大。所以，零库存观念应运而生。很多生产商为力求越来越多的元件可以即时采购，并把库存成本缩到最小，就开始实行本地化成本采购。不过够买多少才算合适？什么时候下单最好？这一问题要解决往往需要考虑两个方面。一方面，是考虑自己接到订单的情况，采取参考过去物料使用量平均值和变化幅度，把这两个值进行加权计算并得出未来采购计划。另一方面，需要考虑供应商历史供货的状况，即供货数量平均值和变化幅度，算出对供应商相对适合的交货数量及周期。

7 结 论

总之，通过分析采购这一系列过程，针对采购原材料不同类型的分类，采用不同的采购方法。对于重要的供应商，采用适合供应商的管理策略，在保证企业正常生产的同时，可以不必加大一些物流成本。所以，采取分析采购能够从源头上成功把握企业的采购成本。

参考文献：

［1］方贤水，薛丽莉.战略采购研究综述及启示［J］.商场现代化，2006，8.

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关键词：电子物流；采购；采购管理

0 引言

随着时展，信息化的到来，生产和流通方式都发生了很大的变革。采购作为电子物流公司的一个重要组成部分，有着极其重要的作用。改善采购手段和方式，进行仓储管理分析，调整采购方法，对于企业高效运行、节省开支有着重要意义。

1 电子物流采购管理概述

1.1 采购

采购是目前电子物流公司企业经营管理的一个重要环节，是企业降低成本、提高利润的重要源泉，在企业经营管理过程中的地位和作用越来越重要。采购决定了企业生产、经营和销售的进行，是企业产品成本降低和质量的保证，做好采购工作可以建立供应配套体系，与供应商建立合作伙伴关系，可以合理利用和优化配置资源。

1.2 电子物流采购管理

采购管理就是对所有的采购业务过程进行控制、组织、实施的管理过程，从而适量、适时、适价、适质地为生产部门提供生产所需要的原材料或外加工件的过程。电子物流公司的采购管理包括下达计划、生成采购单、执行采购单、接收到货、检验入库、收集采购发票、采购结算的采购活动的全过程。采购管理包括采购计划、订单管理及发票校验三个组件。

1.3 仓储

仓储就是指通过仓库对商品与物品的储存与保管，一个仓储的形成是因为产品或物料不能被即刻消耗掉，因此需要一个或者多个专门场所存放，这样就会产生静态仓储。把产品或物料存入仓库，然后对存放在仓库内的所有物品进行控制、保管、配送、加工等的管理，这样就产成了一个动态仓库。

1.4 电子仓储管理

电子仓储管理的原则：保证质量、确保安全、注重效率、讲求经济。目前仓库已经成为电子的物流中心。仓库是连接供应方与需求方之间的一道桥梁。仓库必须用其最大的及时性、灵活性来满足各类生产需要。因此，对该企业来说，仓储管理的意义重大。在激烈的竞争形势下， 电子在注重效益、不断挖掘与开发自己的竞争能力的同时，已经越来越注意到仓储管理的重要性。仓储管理做的好，也可以做到有效控制并降低流通和库存的总成本，它是一个企业保持竞争优势的关键助力和保证。

2 采购管理存在的问题

2.1 供应商选择

电子物流企业的采购和外协工作在企业的运营管理活动中具有重要的地位和作用，它的作用能够很快、很直接地反馈到产品的质量、成本和效益上。针对某些制造企业来说，它的采购和外协的比重较大，采购活动的改善就显得尤为重要了，另外我们对相关电子物流公司的调研研究，发现此类企业的采购活动出现了很多问题和矛盾，我们应着力解决这些问题，必须认真选取合适的供应商，避免这些管理误区和通病。电子物流企业通常采取采购的“货比三家”办法，他们经常要求采购人员申报的采购方案中至少提供三家的报价，管理者再对这三家进行比较、筛选、比价，然后从中选择一个价格合适的供应商。

2.2 采购办法

电子物流公司采购最大的问题不仅是在哪采购的问题，还有何时采购、采购多少的问题。企业要想做到准时生产，不断料，不缺料，就要有一套合理完善的采购方案，现今的采购方法虽然可以保证生产顺利进行，但是还是存在一些问题。

为了防止缺料断料的发生，对采购主管严加要求，一旦发生缺料导致生产线停滞，则采购主管将会受到严厉的处罚，采购主管为了防止这种事的发生，因此很多时候材料都存在存储过量的问题。

3 改善电子物流公司采购管理的优化

3.1 建立合格的供方管理机制

企业管理者最好采购人员划定一个范围，如供应圈范围，管理者通过对多家供应商的了解，选择几家质量有保证、口碑好、信得过的供应商，最终由相关高层和采购委员会决定。

3.2 招标

招标的采购方式比较公平、透明、客观，当企业在对采购物品的技术信息、成本信息掌握程度不够时，最好采用招标的方法，这样还可以获得成本和技术信息。企业要发出招标公告或投标邀请书，说明招标的货物信息如名称、数量、规格等等，并且设定一个投标人的资格要求，邀请投标人在规定的时间、地点按照一定的程序进行投标。

3.3 竞争性谈判

企业进行招标时，如果出现投标人价格太高、招标人数量不够、投标者能力不理想或者反复的招标还是不能满足要求等等不利的情况时，可以采用竞争性谈判的方式，直接邀请三家以上的供应商就采购事宜进行谈判。

3.4 询价采购

所谓询价采购，就是当企业已经很好的掌握了采购商品的技术信息和成本信息的情况下，同时还存在着许多多家供应商互相竞争，这时企业就可以预先设定一个合格的供应商范围，然后在这个范围之内使用“货比三家”的询价采购方式来采购。

3.5 单一来源的采购

单一来源的采购：对于企业已经基本掌握了采购对象的价格和其他相关信息，甚至某些特殊产品我们可选择的供应商比较单一，企业必须也只能主动去建立比较稳定的供应商关系，进行长期和互惠互利的合作。通过合同约束双方的行为，使得价格和质量得到保证；争取建立战略合作关系，进行长期合作，得到价格、质量和交货的长期稳定，在这个基础上就可以采用单一来源采购的方式。

3.6 合理运用多种方式

最终的采购方式不是一成不变的，也不是一蹴而就的，我们应综合运用多种采购方式，合理组合各种采购形式，在经过一个时期的采购活动后，总结经验，最终形成自己企业独特的采购方式。

参考文献：

[1]何桢，岳刚，王丽林. 六西格玛管理及其实施[J]. 数理统计与管理， 2007，（06） .

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1MRO采购供应链管理的概念和特点

1.1MRO采购供应链管理的概念

MRO采购，在当前的生产型企业采购中应用越来越广泛，打破了企业BOM采购为王的局面，逐步融入企业采购管理中。MRO采购，主要指的是企业对设备的采购和维护。很多生产型企业长久以来，对MRO物料的采购缺乏认知，使得库存量大，成本支出较高［1］。很多物料采购后并没有投入使用，造成了资源浪费。在很多大型的生产型企业中，MRO采购成本甚至高达63%左右，但是采购物料的价值并没有得到凸显和应用，经常只占到所有物料使用价值的40%不到，不仅造成了库存积压，而且降低了企业利润，加大了采购成本支出。因此，改进MRO采购是提高企业生产水平和生产效率的必然选择。

1.2MRO采购供应链管理的特点

1.2.1组织机构一体化明显很多塑料生产企业对于MRO的采购，集中于物资采购部门，并没有细分出来，仍然采用一体化的生产模式，部门选取一个领导代表打理，各分区、各采购部门均受到统一的管理和监督。对于不同采购阶段的人员考核、采购物料的战略部署，仍然以集中化模式推进，效率低，一体化明显，效果较差。1.2.2地域化集中明显MRO采购，涉及到不同区域的物料采集，甚至很多物料都源自国外，衍生出不同的分管和领导部门。很多塑料企业在不同区域设置不同的采购分区，总部直接对分区负责，分区负责具体的采购任务，采购标准、采购数量、采购规划均直接向总部汇报。对于塑料企业所用到的大件的物资配件，总部指导分区集中采购，并督促分区协调好订单处理和供货方式，以将成本降低到最低，不影响产品线上的稳定运营。1.2.3采购价值链管理方式很多大型生产型企业，将MRO采购归为企业管理的重要步骤，并采用采购价值链的管理机制，将采购管理细分到财务、生产、采购等各个部门，让整个采购过程形成一个闭环，避免环节出现脱节，带来错误的采购指示，浪费人力物力资源［2］。很多塑料企业开始尝试“新产品研发－产品设计－物料采购－配件交货－物料使用－物料维修”的采购价值链，加强对每个环节的监管和督促，以做到资金解决，生产到位，从每个阶段节省采购成本，最大化企业生产效益。1.2.4强化战略采购目标战略采购，是很多大型生产企业在长久的发展进程中总结出的采购规划，很多大型企业在总部设立统一管理的战略采购部门，明确规定出采购物料的品种、标准等，并储备一些高品质的供应商，达成战略合作规划和目标，对一些物料的生产条件、使用风险、使用价值等进行评估和预测，以战略发展的标准保证采购的顺利完成和低风险［3］。很多大型企业对战略采购极为重视，人员配备高，战略采购在总采购物资总额中占比大，成为企业战略布局的重要表现方式。通过战略采购布局，降低了不必要的成本消耗，提高了企业的生产效率和利润空间。

2塑料企业建立MRO采购供应链管理的必要性和存在的问题

2.1塑料企业建立MRO采购供应链管理的必要性2.1.1提高原材料产品质量的必然选择塑料企业对原材料的采购极为关注，通过MRO采购方式，能够建立更为科学合理的采购模式和供应条件，挑选出更有质量保障的供应商，建立更为长远的战略合作，合理规划采购数量和采购频率，减少不必要的成本支出。供应商按照MRO物料采购要求供货，塑料企业采购人员对所供应商品进行核验，以确保物料采购的合理性，降低原料采购成本输出。2.1.2促进原材料产品更新的必然要求充分利用MRO采购方式，能够基于与供应商长久战略合作的基础上，不断优化订单产品供给流程和服务步骤，并对供给商品严密监督，在新技术改革的要求下不断提高原材料产品的质量，优化产品创新，为产品线生产高效率奠定坚实的基础，为塑料企业赢得更高的市场地位提供充分的条件。2.1.3优化原材料产品库存的必由之路MRO采购能够合理安排物料供给，有效降低不必要的库存积累，推动资金链的有效运作。塑料企业要与供应商进行密切沟通，在强化物料供给效率的基础上，妥善处理物料供给数量和供给频率，减少由于不必要的库存积压而占用大量的资金，影响生产的有效运转。2.1.4提高供应弹性的必然发展趋势塑料企业的快速发展，对生产项目的多样性提出了更高的要求。MRO采购要根据企业的发展和变化及时调整采购物料的数量、质量、供应时间、供应方式等，以改善库存分布，提高采购管理水平，对于物料需求的变化及时反映和改进，以更好的供应弹性提高MRO采购水平。

2.2塑料企业MRO采购供应链管理存在的问题

2.2.1对MRO采购认识不足，仍以直接性生产物料采购为主发展至今，仍然有很多塑料企业将采购集中于BOM采购，MRO采购的应用范围和应用力度还远远不足。很多企业着眼于产品的生产和销售方面，忽视了采购的监控。对MRO采购认识不足，重视直接性生产物料采购，MRO采购方法和执行力不够。MRO采购所涉及到的各个部门沟通较少，采购人员职责划分不合理，加大了采购的风险［2］。很多塑料企业采购方面，主要集中于对物料的选择和供应商的挑选，忽视了对设备的更新和维护，导致设备的疏漏问题严重，实际操作力度不足，影响生产的正常进行，生产延误时有发生。此外，很多MRO采购极为关注价格层面，忽视了产品的质量，很多塑料企业的采购甚至从零售商处小批量购买，质量较差，甚至出现以次充好，为企业的稳定生产埋下了隐患。2.2.2MRO采购缺乏既定规范和标准，一体化供应水平低MRO采购多为非生产性物料，很多物料都是外购，设备使用和维护缺乏专业性人员，导致物料设备损坏的情况时有发生。加之很多塑料企业对采购人员缺乏专业培训，采购人员经常出现采购需求不匹配、采购数量和采购质量较差的情况，影响企业生产。我国很多塑料企业的MRO采购仍然处于初级阶段，还没有形成极具战略性的供应商，一体化供应效果差，很多采购人员由于专业度不够，采购仅仅考虑物料价格，忽略了物料质量和间接成本，设备质量无法保障，成本支出缺少控制［1］。此外，很多企业忽视了对供应商的战略管理，使供应商处于主动地位，对所有的供应商和每个供应商的供货量没有记录和备案，使得采购成本和质量风险得不到有效控制。2.2.3MRO采购时间缺乏计划性，影响企业生产MRO采购的时间缺少控制，长时间的采购影响生产速度和效果。对于一些生产设备，企业缺少监管和定期维护，直到出现问题才紧急寻找检修人员，影响了正常的产品生产进度。很多设备配件只有个别供应商才可以提供，缺乏普遍性，一旦供应商缺少库存，就会延迟交货，影响企业正常生产速度。此外，很多企业的MRO采购涉及到好几个部门，部门间的沟通不足，MRO采购的不确定因素较多，无法满足企业生产需要。MRO采购的管理上，很多企业缺乏对专业人士的挖掘，也缺乏相应的电子类管理系统，数据积累不足，管理不到位。2.2.4MRO采购缺乏必要的管理制度，对设备维修和监管力度不够MRO采购管理制度缺乏必要的监管，很多设备在运行过程中缺乏必要的监管和维修，很多塑料企业也没有配备高技术人员，维修人员的技术水平和专业水准欠佳，对特别的备件缺乏专业技能，对于零配件的产品结构、产品性能、产品功用都缺乏必要的了解，维修和维护的耗时耗力，不能及时解决问题，导致问题延迟，影响产品的稳定生产。

3提高塑料企业MRO采购供应链管理的具体方法和应对策略

3.1制定严谨的采购计划，确保MRO采购任务依照计划顺利进行强化塑料企业

MRO采购供应链管理，要制定严谨的采购计划，特别是生产相关的生产设备，一定要做好部署和规划，以免设备突然出现故障，影响生产线的有序进行。对于设备要制定适时的维修和检查，对于可能出现的故障和风险及时防范于未然，对于设备日常的工作状态要做到心中有数，对于生产设备可能出现的磨损要做好备案，以防影响企业生产的稳定进行［2］。对于采购计划，要制定相应的MRO设备体系，规划好设备替换的时间、规格、型号等，以采购一定的设备储备，对突然损坏的设备及时更替，保证生产线正常运行。对于MRO采购的资金和数量，要依据企业需求和企业实力，对所选择的供应商进行斟酌，以保证MRO采购的高成果。MRO采购还需要将设备维护人员、采购负责人员、采购进度、设备维护时间进行细分，以保证责任到人，任务到位。MRO采购，要依据采购任务创建采购组，挑选高素质的、专业度高的采购人员进行任务执行，从采购货源、货物价格、供应商选择到后续的供应合作，都需要制定相应的规则和章程，以妥善、有序地进行MRO采购。采购过程中，还需要协调好企业财务管理部门、产品生产部门、原材料采购部门之间的关系，对于财务支出、原材料要求和标准、产品生产计划要做到稳定运作，协调发展，保证成本最小化，利润最大化，生产稳定化，推动企业生产力的可持续发展。

3.2精心挑选合适的供应团队，基于共赢的基础上保证标准化合作

MRO采购过程中，供应商和供应团队的选择至关重要，直接影响产品生产是否稳定进行、原料成本是否控制在可用范围。供应商的选择方法，要采用精选原则，与少数供应商建立长期的合作关系。精选供应商不是容易的，不仅要保证利益的一致性，还需要保证供货质量、供货数量、企业财务状况、企业信誉、企业区位的合理性，以保证MRO采购成本的最小化［3］。对于供应商的挑选，可以从某一设备、某一生产线拓展开来，并及时对试点的产品和供应商进行考核和评估，以挑选出优质高效的供应团队，达成长久的战略合作，集中采购。确定正式的合作关系，也不能放弃对供应商的监管，要加强对供应商的培训，以确保利益的最大化和目标的一致性。在后期的磨合和合作过程中，对于出现的问题要及时解决，对于一些可能性要求要及时磋商，以保证企业生产的顺利进行。确定合作关系后，在交货问题上也要提高警惕，要严格约束供应商，让他们能够在规定时间内准时交货，以避免对生产线产生不必要的耽搁和损害。货物预定之初，要对交货时间有一个预测，双方达成一致，供应商要严格遵守时间规定，保证按时交货。准备交货的同时，还要保证产品的质量和货物的生产效率，保证供应商降低库存的基础上提高货物运作，完善交货流程，保证MRO物料管理的周期使用。

3.3强化相同设备的企业联合，做好MRO采购的监管力度

当前，很多供应商为了保证自己的市场地位，往往着眼于市场稀缺性，很多设备的零部件往往采用特殊制作工艺和制作条件，导致塑料企业MRO采购必须挑选原设备配置的供应商，在合作过程中，供应商占据有利地位。MRO采购数量不大，产生的间接成本多，加上货物运输的物流成本等消耗，为塑料企业生产增加了压力［1］。与此同时，MRO采购的数量、频率都不明确，供应商的库存储备存在很大误差，过多库存影响供应商的经济链，库存过少影响塑料企业生产的稳定性。因此，MRO采购要加强这一部分的规划，实行与现有设备配件供应商的强强合作，将持有同种设备的供应商联合起来，保证库存的可见性，MRO采购尽量确定出较为准确的采购数量和频率，让供应商根据采购需求确定库存数量，消除不必要的资金占有，并将货物存储过多和货物存储不足的风险降低到最低。此外，很多MRO采购涉及到国际采购，就需要强化对中国海关监管制度和监管力度的认知，对于所需证明和书面内容要提前做好准备，以免耽误备件使用时间。在使用期间，如果发现设备问题，如果处于保修时间内，要及时联系供应商予以维修或更换，更换期间也要注意海关监管的相关条例。同时，国际进口的费用较高，运输成本高昂，要对此做好预算，并制定最为节省的运费支出计划。

3.4对采购物料进行严格分类，并对MRO采购供应链管理进行评估

塑料行业在采购过程中，会采购多种多样的物料储备，采购后要将其进行严格分类并详细记录，以避免需要替换的时候手足无措。MRO采购完成后，还需要与供应商沟通与交流，对所有的物料资源进行细分和整理，将物料数据记录备案，供应商与塑料企业的数据更新要一致，对物料的描述要尽量简洁，品名、型号、功能都要介绍清楚，以免物料误用，造成一定程度的损失。MRO采购，还需要加强监管和评估，对供应商的交货流程、交货数量、交货方式、交货价格要做好记录，款项结算要制定好计划，明确结算的时间和频率。确立对供应商的合作后，还需要定时加强对供应商的评估，对于出货效率、供货质量、订单处理效果等都要加强审核和评估，以免后期监管不严导致供应商重视不够，出现漏洞，造成损失。监管过程中，可以充分利用网络化资源管理，强化管理体系和监管流程，实现网络监管，积极引进电子管理系统，强化对MRO采购的监管力度，对采购物料和采购流程加以梳理和细化，及时更新物料数据，推动电子管理系统的一体化，实现MRO采购供应链的精准、精确、高效。

4结束语

总体来说，塑料等生产企业已经意识到了MRO采购供应链管理的重要性，并有意识地将其融入到企业管理中。通过对MRO采购供应链管理的概念和特点进行分析，了解到MRO采购供应链管理的优势，有效融入企业管理，不仅能够为企业的稳定增收保驾护航，而且能够及时弥补企业供应链管理中存在的问题，推动企业的正常稳定生产，保证企业的经济效益。作为生产企业的核心任务，MRO采购供应链能够保证企业的稳定生产和良性运营，全面把控成本输出，有效提高生产效率，最大限度发挥原材料价值，提高企业的市场竞争力。通过对MRO采购供应链管理的必要性进行分析，针对存在的问题进行剖析，提出了具体的应对策略，能够有效改善MRO采购供应链管理，保证企业的生产速度和发展的稳定性，为企业获得最大的利润空间奠定基础。

作者:张志勇 单位:重庆财经职业学院

参考文献

［1］刘继昌．供应链管理模式下的采购策略———以小米科技为例［J］．中国商贸，2014(13):107－108．

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0前言

河南省电力公司非常重视物资管理工作，积极响应国家电网公司的要求，不断拓展物资集约化的广度和深度，加强物资采购管理，提高采购供应效能，加快构建国内领先的供应链管理体系。合理的物资分类是选择合理采购方式的前提，对物资的分类必须要有科学的分类标准和方法，以保证各类物资内部差异极小，类别间有显著的差异，才能保证物资采购方式的合理选择。开展基于物资类别的差异化采购方式研究，是确定合适供应商和降低采购成本的基础，可以有效利用和分配公司内部采购资源，帮助公司制定科学、有效的采购策略，并以较小的成本获得较大的收益，提高公司的经济效益。电网物资种类繁多，不同种类的物资具有不同的特性，所以应该分析不同种类物资的特性并针对其特性安排采购方式，提高采购效率。

1基于“库存风险-库存价值”模型的物资分类

“库存风险-库存价值”矩阵分析模型是Kraljic在1983年提出的物资分类方法。其中库存风险反映缺货可能性的大小；而库存价值是指库存对产成品客户价值的影响程度或对市场竞争力的影响程度。该方法通过库存风险和库存价值两个维度，对库存物资进行分类，每个维度只有两个可能值“高”和“低”，结果是一个2?烤卣笠约八睦辔镒剩?凑铰晕镒省⑵烤蔽镒省⒏芨宋镒屎统9镒省?

1.1库存价值

库存价值主要指采购项目购买金额占总金额的百分比是坐标的横轴。

通过对河南省电力公司物资采购订单创建时间属于2010-2013年9月的采购数据分析统计，项目组了解到采购物资中：大类19种，中类物资230种，小类物资高达2163种。由于同一中类物资的库存价值、库存风险指标数据接近，满足“类间差异显著，类内部差异不显著”的分类要求。因此，此次研究以中类为单位对采购物资进行统计、分析和分类。本模型采用帕累托原则，即管理学界所熟知的“80/20原理”确定库存价值高低的分界点。过程如下：

（1）计算小类物资采购金额。计算2010年至2013年9月每一中类物资采购金额及10年至13年的物资采购总额

（2）排序。计算各中类占物资采购总额的百分比并从高到低排序

（3）分类。采用“二八原则”确定库存价值的高低，累积采购额占总采购额比例80%以上的20%中类物资为“高”库存价值物资，反之为“低”库存价值物资。

本方案选取采购金额累积比例超过80%时作为分界点，河南省电力公司累积采购金额80%的分界点处的中类物资数16。

采购金额累积比例为80%以上的物资即为高库存价值物资，采购金额累积比例为80%以下的物资为低库存价值物资。高库存价值分别为：杆塔类、交流变压器、导、地线、组合电器、电缆、开关柜（箱）、电能表、自动化系统及设备、低压屏（柜）、箱、金具、交流断路器、串联补偿装置、铁附件、绝缘子、继电保护及自动装置、电力电容器。其余214种物资属于低库存价值物资。

1.2库存风险

影响库存风险的因素很多，但目前除了采购周期外都不能量化和获取数据。因此，本项目选择采购周期衡量库存风险。采购周期是指自采购订单创建日期（凭证日期）至物资实际入库（若无实际入库，取计划入库时间）这段时间长度。

以50天为标准，采购周期大于50天的缺货风险高，为高风险物资；采购周期小于50天的缺货风险低，为低风险物资。分析过程如下：

（1）计算平均采购周期。计算2010-2013年9月同一采购订单同一物料编码的物资的平均采购周期。

（2）计算平均采购周期。求出每一小类的平均采购周期及每一中类的平均采购周期。

（3）排序。以采购周期时间长度从小到大排序并分析。

物资采购周期在40-50天有17种，物资采购周期大于50天，每10天中物资种类开始大幅减少，采购周期50-60天的中类物料有7种，物资采购周期分布离散明显，因此以50天为标准对风险分类。确定高库存风险物资有65种，如智能变电站电源系统、组合电器、智能变电站继电保护及自动装置等；低库存风险物资有165种，如减载装置配件、流量测量仪器仪表、竹材等。

1.3物资分类矩形图

根据“库存风险-库存价值”分类，形成了电网物资分类矩形图，由于物资采购数量对确定标准的影响，使得部分单价低但采购数量多归为战略物资，故对物资分类矩阵进行调整。结果如图1所示。

（1）战略物资

根据库存风险-库存价值模型，战略物资主要是指高风险、高采购金额的产品和服务，如交流变压器、交流断路器，组合电器，此类物资在保证企业的市场竞争力以及高效持续的生产运行方面起着重要作用。其缺失或供应的不及时、质量的低劣等都将会带来相当的风险，导致企业无法正常的运行。基于以上问题，提出适合战略物资的采购方式主要有：单一来源、竞争性谈判采购、邀请招标。

（2）瓶颈物资

瓶颈物资主要是指高风险、低采购金额的产品和服务，如管件、建材、负荷开关，此类物资的市场供应风险较大，企业可选择的供应商数量少，开发潜在市场比较困难。为解决以上问题，提出适合瓶颈物资的采购方式主要有：单一来源采购和简单询价采购。

（3）杠杆物资

杠杆物资主要是指高采购金额、低风险的产品和服务，如低电压器、网络设备，这类物资一般采购金额比较高，供应商多，市场供应稳定。杠杆物资的采购策略重点关注是如何降低采购成本，减少重复采购。综合考虑，杠杆物资适合的采购方式主要有框架协议、竞争性谈判采购、公开招标、邀请招标、正式询价等。其中，框架协议采购、竞争性谈判和邀请招标是主要的使用方式。

（4）常规物资

常规物资主要是指低风险、低价值的产品和服务，如办公设备、照明设备。采购部在对待这部分物资时不宜花费较多时间、精力，同时，为了提高此类物资采购效率、减少采购人员的工作量，本方案提出精简品牌、框架协议采购方式。

1.4物资分类优化

由于用“库存风险-库存价值”矩阵分析模型得到的战略物资种类繁多，可行性不高，应该在“库存风险-库存价值”矩阵分析模型得到的战略物资类别的基础上根据物资的数量和总金额再进一步细分，确定出真正符合实际情况的战略物资。

在“库存风险-库存价值”矩阵分析模型得到的战略物资类别的基础上将各中类中总金额大于1000，000，000，采购总数量大于50的小类筛选出来，一共有12个中类，总计37个小类。然后在选出的小类的基础上对其分别设定不同的标准将最符合标准的物资筛选出来作为最终战略物资。

通过对战略物资选择的进一步优化并经过相关专家的审核后，战略物资确定为所示物资。从“库存风险-库存价值”矩阵分析模型确定的战略物资中被筛选掉的物资根据对其的进一步分析可将将金额小数量也小的划入常规物资（TC1，000，000；N50），相对金额高数量少（TC1，000，000；N50）的物资划入杠杆物资，将相对金额低数量大（TC1，000，000；N50）的物资划入瓶颈物资。例如，直流电压互感器总金额为3，370，873.79 元，总量为45，而且其下规格不同的物资又有6种，不同规格物资所占金额和需求量更少，与直流电压互感器相似的还有直流电流互感器等，这些物资都应该从战略物资中分离出来归入常规物资类。

同样地，1000kV变压器总金额为280，788，593.76元，总量仅仅是4，物资所占金额大但是数量少，与1000KV变压器相似的还有??0kV瓷绝缘子串、??0kV绝缘子串、 500kV变压器、智能变电站断路器保护、智能终端、智能变电站变压器油中溶解气体在线监测装置、路由器（冻结）、数据网网络管理系统、电子式电流互感器和并联电抗器等，这些物资都应该归入杠杆物资。

2河南省电力公司差异化采购方式

根据物资价值，风险，金额等因素已将物资分为四类，即战略物资、瓶颈物资、杠杆物资和常规物资。各类物资应该采取不同的采购方式，现为各类物资确定适合采用的采购方式。

2.1战略物资采购方式

战略物资属于电网的核心物资，价值高风险高且需求数量多，应该对其采用以下几种方式进行采购，国家规定需要招标的可采用邀请招标的方式，不要求招标的可采用单一来源采购和竞争性谈判采购方式，非招标采购方式中优先采用竞争性谈判采购方式，但是不管采用什么采购方式，最终都要确定战略供应商，通过与供应商建立长期合作关系节约采购成本并规避风险，使物资能够及时供应，确保电网的正常运行。

（1）邀请招标

对于国家规定的必须进行招标的战略物资，经过招标领导小组的审批后方可实行。潜在供应商数量少，技术专业性强，涉及保密项目或者受自然环境限制且需求量多（四个条件只需具备一个）的战略物资可采用邀请招标的方式。

（2）竞争性谈判采购

可采用非招标方式采购或经过两次招标失败的应该招标的战略物资中，潜在供应商相对较多或时效性要求较高的需求量较小的战略物资适用竞争性谈判采购，例如采集器、智能变电站状态监测和220kV变压器等。竞争性谈判采购的优点就在于在来回的谈判中争取低价，为降低采购价格有较好的效果，同时又比招标采购节省时间，简化了采购流程。

（3）单一来源采购

对于不适合竞争性谈判采购的战略物资，如果该物资专业性强且无替代品，有替代品但转换成本高或者需要与其他物资功能配套（三个条件只需具备一个），公司应该对这一类的战略供应商采取单一来源采购方式，例如智能变电站继电保护及自动装置等。单一来源采购方式在战略物资采购中有助于公司与供应商形成长期合作的关系，在紧急情况下也是一种有效的应急采购方式。

2.2瓶颈物资采购方式

瓶颈物资是供应风险高价值低的物资，这类物资中除国家规定的需要采用招标方式采购的物资外，其它物资可以采用单一来源和竞争性谈判采购方式，但优先选择竞争性谈判采购方式。

（1）竞争性谈判采购

竞争性谈判采购方法适用于可采用非招标方式采购或经过两次招标失败的应该招标的瓶颈物资中潜在供应商相对较多，物资需求比较紧迫的物资，例如负荷开关、线路金具串和金具等。通过竞争性谈判采购，公司可以减少瓶颈物资的采购成本和人员工作量。

（2）单一来源采购

瓶颈物资中不适合竞争性谈判采购方式的物资应该采用单一来源采购方式，例如数据网配件、中性点成套装置和穿墙套管等。由于瓶颈物资的价值很低，采购成本可能大于其自身价值，所以瓶颈物资的运输可能会产生高额的运输费用，为了降低运输成本，公司应该就近选择供应商，但这样很可能减少潜在供应商的数量，容易出现单一供应商的现象，此时应该采用单一来源采购。因此，采用单一来源采购的瓶颈物资除了包括专业性强或与其他物资功能配套的物资，还包括运输成本远高于产品自身价值的物资。单一寻源采购一方面能减少采购人员的劳动，省去每次询价比较的时间，提高采购效率；另一方面，从同一家供应商处采购有助于与供应商发展友好合作关系，增加采购业务对供应商的吸引力。但是采用单一来源时，也要注意关注市场动态，努力开发新的供应渠道或寻找替代品，避免供应商利用其支配地位提高低价值物资的价格。

2.3杠杆物资采购方式

杠杆物资是价值高风险低的物资，这类物资中除国家规定的需要采用招标方式的采用邀请招标的方式和框架协议，非招标物资可以采用竞争性谈判采购方式。

（1）邀请招标

邀请招标同公开招标一样，适合于杠杆物资中一次采购金额巨大的物资，用于一些金额大的零购项目。但采用邀请招标的杠杆物资同时也必须具备技术专业性强，涉及保密项目或者受自然环境限制的三个特点之一。

（2）框架协议采购

用于杠杆物资中技术和规格统一、高频次、规模大的常耗物资以及同一个供应商的其他非常耗物资，多是采购次数多但单次采购金额不大的杠杆物资，例如机械五金和低压电缆等。框架协议中约定了有效期内采购货物和服务的技术标准、规格和要求及其合同单价，公司在有物资需求时直接向供应商发出供货通知即可，既可以保证物资供货的可靠性还可以减少重复且相同的招标工作和库存成本。由于框架协议减少了很多重复且耗时长的招标工作，可以解决采购周期与工程项目周期之间的矛盾，缓解物资采购系统的压力。

（3）竞争性谈判采购

需求量少的杠杆物资不适合采用招标方式，招标产生的成本与物资价值比率有可能很大，代价过高，所以剩余需求量少、生命周期长的产品可采用竞争性谈判采购，例如网络设备、资源管理系统、光纤通信设备和电力设施安全防护防盗、消防系统等。通过竞争性谈判采购，不仅节省了采购成本还可以使供应商充分竞争，得到比较合理的价格。

2.4常规物资采购方式

常规物资是价值低风险也低的物资，这类物资的采购中除国家规定的必须采用招标方式的物资外，非招标物资可以采用精简品牌、简单询价和网上竞价的采购方式。

（1）框架协议采购

常规物资中的大部分物资都可以采用框架协议采购的方式，这类物资具备生产技术标准统一、采购频次高、规模大的特点，例如办公设备、办公家具和桌面文具等。通过框架协议采购减少了大量的重复工作，节约了时间和成本。

（2）精简品牌

精简品牌主要是指对于同一物资限定采购品牌数量，优选少数品牌供应商并仅从其处购买此类物资，所以适合精简品牌采购方式的物资应该有足够多的备选品牌且这些品牌有明显的优劣对比。精简品牌的方式需要慎用，对单个供应商来说有失公平性，打击供应商的积极性。

（3）简单询价

公司向三家以上潜在供应商发出询价文件，并通过对供应商报价的对比，确定符合条件的报价最低的供应商。简单询价采购方式节省采购成本、时间和人力，适合频次小，数量少，价值低的物资，例如电话及电视会议系统和五金工具配件等。

（4）网上竞价采购

供应商在规定的时间内通过电子商务平台在网上进行实时动态竞价，供应商之间进行不断降低价格，谈判工作组最终确定合适的低价供应商。网上竞价采购适合频次小，价值低的不易损耗的物资，例如计算机和网络设备配件等物资。

四类物资中采用招标方式的，公司首先要明确对物资各属性和特点的关注程度，按重要程度对评价标准赋权，最终得出评标得分，选出合理的供应商。

3结论与成果

国家电网公司实施物资集约化管理核心内涵是建立集中统一的物资管理体系，研究以物资集约化和供应链管理思想为出发点，优化采购策略，创新采购模式。通过供应商运作一体化，达到精简采购作业流程，降低原材料和外购件的采购价格，提高企业的经济效益，建立使买卖双方实现双赢的关系，形成任何企业都无法通过独立运营实现的协同优势。

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在供电企业生产经营过程中，非常核心的一项内容就是物资管理，物资管理的质量，将会对供电企业的经济效益产生直接的影响，还会对供电企业的安全生产造成影响。目前，为了跟上时展的要求，各级供电企业开始大规模的建设和改造城市电网与农村电网，促使城市和农村电网建设水平与供电可靠性得到了大大的提高，同时，也保障了供电优质服务。的那是通过实践研究发现，在电网建设和改造过程中，涉及到诸多的物资，如变压器、电杆、开关、绝缘磁件等。因为管理水平不高，再加上ERP系统物资管理模块的不完善，导致有诸多问题出现于工程物资管理中。针对这种情况，就需要合理设计ERP系统软件，将其应用到供电企业物资管理中，以便促使供电企业获得更好的发展。

2.ERP系统在供电企业物资管理中的应用优势

一是有利于形成物资采购规模：通过实施集中采购，可以将集中采购的批量优势给充分发挥出来，而这也是电力企业物资供应管理一直追求的目标。通过ERP系统的实施，可以对属于物管部门直接集中采购的采购申请进行科学控制，将集中采购的资金优势以及价格优势给充分发挥出来。二是可以对业务流程进行优化，以便标准化管理物资采购工作：结合统一的物资供应管理标准业务流程模板，所有实施ERP的单位需要对物资供应管理体制进行理顺，对物资业务流程进行规范。在供电企业物资供应管理工作中，来组织、设计和实施ERP系统，可以重新整理和优化采购组织架构，以便对采购以及计划等岗位制衡机制进行较好的规范，促使物资的标准化管理得到实现。三是可以将材料消耗给真实反映出来，对企业成本核算进行规范：通过全面推广和应用ERP系统，电力企业物资部门在物资管理中，长期实行的计划价格计价方式就可以被抛弃掉，将移动加权平均价应用到物料主数据价格中，随着采购价格的变化，来更新和调整物资库存和物资供应，从而一致于市场价格，可以将库存物资价值给真实反映出来，这样使用单位的成本核算就可以更加顺利的开展下来，将材料消耗成本给真实的反映出来。四是可以更好的控制和管理供应商，对物资采购渠道进行规范：通过实施ERP系统，事前控制可以得到有效的实现。采购人员将申请提出来，物资管理部门进行线上审批和监控，采购人员方可以将采购订单创建于系统中，进而实施采购行为，这样对于那些随意网外采购行为，就可以进行较好的控制。另外，通过ERP系统的实施，可以实时监控相关数据，以便经营者做出更加科学的决策，同时，也可以共享库存信息，可以在SAP系统的任何终端上查看电力企业库存地的库存状况。

3.ERP系统软件在某供电企业物资管理中的应用

供电企业结合自身的实际情况，在ERP物资管理模块实施中，将自己的特点充分体现了出来：

一是实施统一的物料编码及主数据管理：为了保证系统中的物料等公用基础数据是准确和规范的，更好的集中管理和维护物料主数据，本电力公司将物料主数据申请、审核以及维护的相应操作流程实现于SPA系统中；结合物资本身的属性来进行物资分类，对物资标准进行了合理制定，在物料编码的过程中，借助于物料的基本特征来进行区分，为了避免一物多码问题的出现，在分类的基础上，还给出了物料特征，利用这些特征，确定出来的物料都是唯一的。因为电力行业涉及到较为繁多的物料品种，如果细化管理，就会有较为庞大的物料编码，因此，将10位流水码应用到物料主数据。

二是集中化的业务流程管理：在物资管理流程中，关键用户和实施方结合国网典设，进行调研分析以及蓝图设计之后，删减和修改了典设的流程，最后确立出来了30个业务流程，与公司物资管理特点所符合，如库存管理、采购管理、主数据管理等等，对系统中每一个角色的工作内容以及传递流程进行了明确。

三是根据不同的项目类型自动生成不同类型的采购申请：在物资采购环节中，采购申请发挥了巨大的作用；项目部门借助于SAPPS模块，就可以将采购申请自动生成，标准配置只能够对一种类型的采购申请进行生成，但是在实际的业务流程中，需要结合项目类型，生成差异化的采购申请，并且对不同的审批策略进行配置。本供电企业在ERP物资模块的实施过程中，通过一系列的强化措施，结合项目类型，可以对对应的采购申请进行自动生成，并且依据采购申请单据类型，来进行后续配置。

四是采购申请中采购策略的维护：在采购环节中，非常重要的一个依据就是采购策略，采购策略会对采购申请的审批流程起到决定作用，并且还会影响到后续的采购方式，因此，本供电公司在ERP系统的实施过程中，依据物资类别来对采购策略进行维护。本电力企业结合国网公司的相关规程，来对集中采购目录进行确定，如果在集中采购目录中，采购申请物料主数据的物料组为集中采购，那么就由省公司来对采购方式、供应商以及价格等统一确定，集中采购使采购业务做到真正的公平、公正、高效而及时。

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关键词：航空制造业；物料采购；库存管理

一架大型新飞机的诞生，不仅凝聚了无数个工人、科技人员的心血，而且还涉及到结构、气动、动力、强度、特设、军械、电器等各个方面的技术领域。从最开始的研制到最后投入成批生产，就需要花费四五年的时间，而且在生产过程中还需要不断调整、修改和完善。那么，面对涉及面如此广泛、零件制造工作量如此大的产品，要如何进行科学合理的管理，保障航空产品安全、经济，的确是一项艰巨异常的系统工程。

当前，我国在飞机生产方面的效率不断提高，而仅仅材料费就在工厂流动资金中占据了很大的比例，从而导致流动资金短缺，财务成本大幅度提高，严重影响了工厂生产的进程。为了彻底改变这种局势，许多航空制造企业开始把目光转向物料采购和库存管理上。如何做到物料采购合理化，库存不再过量，实现科学管理，成为当前航空制造业亟待解决的问题。

一、现代采购和传统采购的对比

当前企业面临着个性化和多样化的双重挑战，因而物料采购和供应环节必须要满足生产过程中对质量和多样化的要求。对制造业来说，为出售而制造、为制造而采购是一个丝丝入扣的输入和输出物料的动态过程。而从物流来看，最开始的采购环节的成败关乎到企业制造、出售的最终产品的定价状况以及整个供应链最终盈利情况。所以不能忽视企业采购过程的“龙头”作用。

由于体制等各方面的原因，传统的采购流程和现代采购的要求有很多不能相容的地方，导致采购不能高效合理的实施，其中包含的具体内容有：第一，不能够共享信息。传统采购过程中，各个组织之间的信息都是没有集成的，采购信息都是私有的，不进行共享。其中包含了供应方和采购方之间、企业的采购部门和相关部门之间、实施者和管理者之间。第二，采供双方没有建立长期稳定的合作关系。形成竞争多过合作的局势，从而使采购流程不能具体确定。第三，和最初设计的物料供求计划不能紧密结合。不能够按生产需求来实施采购，不能保障生产需求和物料计划供应量的平衡，从而不能和库存投资保持一致。第四，不能够对采购情况实时跟踪，主要有采购单、报价、收货处理和质量控制等等。第五，没有相应的制约机制，从而产生暗箱操作的情况。第六，没有对供应商管理和评价的体系。

综上所述，就可以看出传统的采购模式并不能满足现代制造企业的发展需求。所以，必须采用新的采购方法来适应当代企业的要求，即协同采购。协同采购的原理是管理供应链，改善和供应商的关系进而达到互相合作采购的目的。目前，采购数量、品种和频率日益增加，协同的作用越来越显著。采购活动在供应链管理的情况下，采用的是订单驱动的方式，通过使用这种方式来满足顾客的要求，最大限度的降低了库存的成本，从而使采购模式不再是把补充库存作为采购目的。

但是使用协同采购的前提是必须要有先进的技术手段。目前，航空制造业在物料采购方面是将先进的管理模式和IT技术结合起来进而实施的。据调查，运用IT技术可以使节约量达到5%至40%，典型成本的下降范围是15%到20%。

二、航空制造业的库存管理

库存是企业在制造经营过程中为制造或出售而储藏的物资。库存管理效率值的大小，决定了企业流动性、经济效益和风险的综合水平，所以在整个投资过程中，库存占据非常重要的位置。在对库存最佳数量进行判定的时候，尽量使用较少的人力、财力和物力管理好库存，进而获得组大限度的供给保障。者目前已经成为各大制造企业竞争的重要环节。

1、库存管理的目的

很多企业，特别是航空制造业很难做到随时购入物料，所以在生产或者销售过程中，一旦出现物质短缺的情况，生产经营就会被迫停工，进而造厂大量的经济损失。所以为了避免发生类似的情况，企业一定要储备一定数量的库存。但是库存增加后就会导致使用资金增多，企业就会失去在其他方面获利的机会，进而提升了库存的机会成本。此外，增添物料也会增加不合理损耗、保险费以及仓储费用。所以管理库存的目的，就是要合理去权衡存货成本的增加、存货功能和存货效益之间的关系。不仅要保障连续性的生产效益，还要最大限度的减少占用资金，从而使两者达到最佳的结合。

2、最优化的库存管理

怎样管理库存，能使企业库存的总成本实现最小化。在一定时期内，能够让企业存货的总成本达到最少的进货数量称之为经济进货批量。

通过经济批量进货可以使企业的库存量达到最佳，但是不管经济进货批量多少，都会在不同程度上占用存货成本。而且计算经济订购批量是在一定的假设条件下才能进行的，在实际运用中存在一定的困难。如果想要存货的成本实现最小化，最好的情况就是企业库存数量为“零”，即企业“零库存”管理。“零库存”管理是用仓库存储的某些种物品数量达到“零”，不需要保存经常性的库存。这种管理模式是在物资有充分储备的前提之下，实行的一种特殊的供给方式。

三、航空制造业中新型采购和库存管理模式

航空制造业中物料采购和库存管理的实质是解决物料的采购、库存、供应、安排生产计划、配送、布置实施、优化流程等一系列的操作问题。相较于过去单纯解决操作过程中的生产管理，新型采购和库存管理模式还是有很大的改变。例如，它主要是从供应链管理的视角来安排资源利用，用最少的成本实现最优的服务。物流科技和现代信息技术是其核心能力。

当前很多制造企业都是把物流理念作为发展的手段，把先进的物流技术放到了企业发展策略的高度。航空制造业也开始把物流和企业发展联合起来，使用新型的采购和库存管理模式，把原来分离的物流、商流、信息流同采购、运输、存储、生产等各个环节紧密联合起来，实时进行监控，科学组合各个环节，从而用最低的成本、最强的制造质量、最快的效率实现最低的产品流通费用的目的。例如在新型物料采购与库存管理流程中，制支部主要是来负责管理库存的部门，其中包括飞走材料和原材料的入库，通过采购部接受到货信息和订货合同信息，再及时把库存、接收、发放以及报废等相关信息反馈给采购部。采购部把生产计划安排和实际库存信息综合起来，依据订货周期的长短，进而采购飞机零部件，并且及时对采购计划进行调整。生产部不仅要负责零件和标准件的入库，而且还要依据采购部传达过来的单机订货信息、到货信息、单定额信息和制支部道德库存信息来组织安排和制定飞机生产计划。项目办公室通过接收采购部和生产部的各种信息及装配车间中的产品交付相关信息，进而协调各部门的生产工作。

目前，航空制造业已经被各国视为衡量国家综合国力的标志，它是促进国民经济不断发展的强大动力。我国已经把航空产业列进国家重点发展的战略向产业的范围。为了综合航空制造业的供应链，实行信息化管理，合理采购物料，科学管理库存已经成为各大航空制造业需要思考的课题。（作者单位：郑州飞机装备有限责任公司）

参考文献：

[1] 王琛.大型客机协同研制过程的质量管理关键技术研究[D].上海大学，2013.

[2] 王晨.航空制造业订单预测与库存优化策略研究[D].上海交通大学，2012.

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关键词：煤化工；采购方式；采购规划

化工项目具有建设周期长、一次性投资大等特点，目前国内煤化工项目一般采取EPC模煤式，其中采购工作是其重要一环。采购初期项目要编制采购规划，用于指导项目采购工作的顺利实施。采购规划主要内容包括采购方式、采购计划、资金使用计划、采购进度控制等，现就对以上内容进行探讨。

一、采购方式的选择

根据煤化工项目特点，对于非必须按规定进行招标的项目，企业可以自主选择适合自身特点的采购方式，一般包括竞争性谈判、询价采购、直接采购三种。

竞争性谈判，是指采购人或者采购机构直接邀请三家以上供应商就采购事宜进行谈判的方式。 竞争性谈判采购方式的特点：一是可以缩短准备期，能使采购项目更快地发挥作用。二是减少工作量，省去了大量的开标、投标工作，有利于提高工作效率，减少采购成本。三是供求双方能够进行更为灵活的谈判。煤化工项目多数物资采用此类采购方式进行。

询价采购是对于现成的标准物资且金额较小、或采购时遗漏的、现场安装急需的物资，可采用此类方式进行采购，单一来源方式议价采购适用于项目所需物资单一（唯一性、排它性）来源的，或则必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购金额10%的情形。

选择何种采购方式，还要根据煤化工项目采购物资的重要程度、采购金额等因素对物资进行分级。分级原则如下。

（一）一级物资

符合下列条件之一的材料均为一级物资。

1. 在处于关键路径的物资；

2. 采买金额超过一定额度（如100万元）的物资；

3. 在工艺路线中属于关键设备或对安全生产有重要作用的物资。

（二）二级物资

符合下列条件之一的物资均为二级物资。

1. 虽然不处于关键路径但所处路径有可能转化为关键路径的物资；

2. 采购金额在一定额度区间（超过20万元且不足100万元）的物资；

3. 在工艺路线中属于较为关键的设备或对安全生产有相当作用的物资。

（三）三级物资

符合下列条件之一的物资均为三级物资。

1.不处于关键路径的物资；

2.采购金额在一定额度以内（如不超过20万元）的物资；

3.在工艺路线中的一般设备和散装物资或对安全生产有一般作用的物资。

根据以上物资分级，采买对象为一、二级物资采购一般应采取竞争性谈判方式进行；三级物资采购可采取询价采购或直接采购方式进行。

二、采购计划的编制

采购计划是根据项目总体进度计划制定的包括采购物料、采购数量、需求日期等内容的计划表格，是对计划期内物资采购管理活动所做的预见性的安排和部署。

采购计划的编制依据有：项目总体进度计划、安装施工进度计划、设计进度计划、物资制造周期、市场价格波动、资金使用计划等。

采购计划编制，首先要对物资进行合理分包，分包原则如下。

（一）按照不同专业进行划分

如转动设备、静止设备、电气仪表设备、消防设备、暖通设备、电气仪表安装材料、管道安装材料等。

（二）相同专业的，根据不同类型进行划分

如转动设备分为风机、泵、压缩机、过滤机、捞渣机等。

（三）相同类型的，根据加工制造特点及难易程度进行划分

如风机可分为离心鼓风机、轴流鼓风机、罗茨鼓风机、混流鼓风机等；泵类可分为离心泵、往复泵、计量泵、真空泵等；压缩机可分为离心压缩机、往复压缩机、螺杆冷凝机组等。

（四）按照设备制作周期不同进行划分

根据物资的供货周期长短，一般分为：长周期设备、次长周期设备、短周期设备。长周期设备主要是指设备加工、制造、安装、调试时间较长，应优先进行采购的设备，根据总工期进度要求，一般制造周期在8个月及以上的设备，都属于长周期设备。如三类压力容器、压缩机等。次长周期设备一般制造周期在4～8个月的设备，如一二类压力容器、机泵、变压器等。短周期设备或材料一般制造周期在4个月以内的设备，如部分机械设备、过程控制仪表、电气仪表安装材料、管道安装材料等。

（五）成套设备成套采购

为节约采购周期及成本，成套设备一般成套采购。如煤粉分离设备，包括袋式过滤器、输送机、卸料阀等作为成套设备由集成商进行供货。

采购计划要与设计进度、安装进度密切配合，综合考虑市场价格波动等因素，合理分配使用资金。

三、物资采购资金使用计划

采购合同签订后，项目采购应依据合同文件规定及公司相关财务规定制定详细的资金使用计划，并根据项目进度和公司资金流状况，留有余量进行调整。

物资采购资金使用计划的编制依据有采购合同、付款方式节点、项目进度要求、公司的财务规定等。

考虑到煤化工项目建设周期长、物资金额大，考核节点多等特点，付款方式与其他项目有所不同。除预付款、进度款、到货款、质保金外，一般预留部分性能考核款，以便于对设备性能是否达到规定的技术要求进行考核。

四、采购进度控制

为规范项目采购管理行为，监控采购进度和实施动态管理，考核评价项目采购进度完成情况，一般实行采购进度报送管理制度。

报送内容包括：采购进度周（月）报、三周（月）采购滚动计划。

采购进度周（月）报内容包括：将本项目本周（月）的采购进度控制管理情况，进行周（月）度分析总结。总结内容包括：本周（月）进度完成情况和进度计划的比较，完成计划进度的经验总结，未完成计划进度的原因分析及纠偏措施，计划下周（月）完成的进度范围及应采取的改进措施等。

三周（月）采购滚动计划报告内容包括：上周（月）采购工作完成情况，本周（月）采购工作进展情况，下周（月）采购工作计划，人工时等资源投入情况等。

报告中应涵盖采购工作的主要内容包，即采买计划及合同签订情况、重大设备监造情况、采购物资催交情况、出厂验收及现场到货验收情况、大型设备运输、单体试车及售后服务情况等。

五、结语