供应链采购方式范文

导语：如何才能写好一篇供应链采购方式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词:供应链 采购成本

中图分类号：F270 文献标识码：A

The analysis on the purchase cost of supply chain for Cotton enterprises

PengPingJiang YinghuaGong Aiping

(College of Economics Management, Dezhou University)

Abstract: The article perspectives the current state of Cotton industry and analyses the factors that affect the purchase cost of supply chain in cotton enterprises, then gives some feasibility proposals to control the purchase cost of supply chain.

Key words: supply chain, purchase cost

一、棉纺行业现状

1、棉花流通体制不完善、市场秩序不规范、价格波动大自从棉花流通体制改革后，多种体制、多形式的棉花收购渠道打破了棉麻公司一统天下的局面，无证收购的个体业者不断增加，部分有实力的大企业囤积居奇，从而干扰了棉花的正常流通；再则小轧花机加工户屡禁不止，棉花收购商收棉不分等级，加工的棉花存在混级、混色，异性纤维多，短绒率高，回潮率大等问题，从而严重影响棉纺企业的产品质量；近年来棉纺企业发展迅猛，膨胀过快，这使有限的供应增量无法满足过快的需求增量，再加上产量的不稳定和大、小企业间争原料，供需紧张日益加剧，棉花市场价格大起大落，打乱了正常的棉花市场秩序。

2、棉纺行业膨胀过快 据统计，在2001/2002两年间，我国棉纺细纱锭增加1464万锭，90%为民营企业；规模以上4240户棉纺织企业中，国有企业为642户，国有企业比重从1997年的71.4%下降到15.1%；到2002年，我国棉纺织生产能力4907万锭，织机74万台，气流纺纱85万头，规模以上棉纺织企业统计产品销售收入3164亿元，占全部纺织工业的31.5%；全国棉纱产量850万吨，布产量115亿米，已位居世界第一位。而近几年纱和布的产量在棉花产量没有稳定增加的情况下仍在加速增长（如表所示，数据来源：国家统计局），这无疑加剧了原料采购的竞争。

到06/07棉花年度，随着棉纺行业竞争加剧，部分棉纺企业选择了以供应链作为获取竞争优势的战略步骤，通过“皮棉供求一条线”的经营模式，开拓自己的原料供应链，从而既增强了棉纺企业抵御风险能力，又降低了采购成本。

二、棉纺企业供应链采购成本影响因素

采购成本由显性成本和隐性成本两部分构成，其中显性成本包括订购成本、采购管理成本、储存成本，隐性成本包括质量成本、缺陷成本、供应商的选择和评估成本，在供应链环境下，影响这些采购成本的相关因素主要有：

1、采购提前期采购提前期包括采购预处理提前期、采购处理提前期、采购后处理提前期。企业一般利用需求预测更新其目标库存水平，而提前期越长需要的库存量就越大，订单的变化也越大。因此，提前期的存在加大了需求预测变化，较长的提前期将导致目标库存水平发生较大的改变，从而导致采购的不稳定。

2、采购批量通常纺织企业基于运输成本和订货成本的考虑，要到需求累加到一定程度时才批量订货。这样棉花供应商面临的就是间歇性的批量订货，一段时期订单大，一段时期没有订单，如此循环往复，棉花供应商所看到的是变化很大的订单，而并非最终的实际需求，因此往往缺货或囤积库存过多。从下游的纺织企业来看，合适的采购批量并不总是需要的批量，大多数企业采取的是定期的经常性的需求采购计划，这些反复采购的总量从长期来看与短期需求总量是相同的，但不同的采购批量会有不同的价格折扣，其采购成本也就不一样。

3、供应商的选择和供给能力在供应链环境下，对于纺织企业来说，在生产之前，需要选择合适的棉花供应商，若供应商提供的棉花存在质量问题等，即使纺织企业付出艰苦的努力也无法做到产品最优，因此棉花供应商的选择就显得尤为重要。

4、价格波动近几年来，我国棉花产量一直是丰产和欠收相互交替，棉花价格波动剧烈，根据中国棉花网数据显示，从02/03―06/07棉花年度，我国棉花价格A指数价格分别为12309、16815、12953、14552和13618元/吨。在采购成本的杠杆作用下，棉花价格波动必然对下游产业链―棉纺企业产生巨大影响。

三、棉纺企业供应链采购成本控制

1、确定合理的订货批量由于储存成本和订购成本的相互矛盾，企业必须通过寻求最佳的经济订货批量来使采购成本最低。从供应链的角度出发，棉花供应商与纺织企业是一种合作关系，合作的目的是获得比独立库存更高的效益和效率，达到双赢。因而首先必须确定对双方都有利的最优批量和价格，采取合适的数量折扣价格形式来协调双方之间的批量，在促使棉花供应商利润得到提高的同时，纺织企业的采购成本也得以下降，从而使供需双方在合作博弈中，都能增加收益。

2、选择合适的供应商并加以评估一个好的棉花供应商应该拥有制造高质量产品的加工技术和足够的生产能力，质量资格认证是纺织企业考虑的首要因素，另外还要考虑是否位于优质棉产棉区以及运输距离的远近，在保质保量的同时尽可能节省中间费用。并同步进行客观公正的供应商评估工作，把评估结果告知供应商，以促进并提高供应商供应水平，保证纺织企业供应的稳定，从而改进采购时间，降低存货过期风险，降低交易成本。

3、规避采购价格风险在采购成本的杠杆作用下，较小的采购成本变动会带来销售利润的巨大波动，从而形成采购风险。对于棉纺行业而言，近几年棉花产量不稳定和过度原料竞争使棉花价格剧烈波动，采购成本极度不稳，因此防范和规避采购价格风险就显得尤为重要。由于远期合约具有价格发现功能，有利于企业捕捉最佳的价格机会，并且只需要少量保证金和较低的交易成本，因而是企业普遍采用的一种行之有效的规避价格风险的方法。

总之，对于目前利润率仅为3％－4％的棉纺企业而言，只要降低5％的供应链成本，就足以使企业的利润翻番，所以当务之急就是通过供应链获取最大商业利益所需资源，实现在棉纺行业内的最优配置，降低采购成本，拥有现代竞争力。

作者单位：德州学院经济管理系

参考文献：

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【关键词】采购 供应链 采购功能 体制

一，传统采购管理局限性

（一）采购工作的地位与作用未被正确定位。采购活动作为企业最大的资金流出口和最大的供应资源输入口在传统的采购管理中缺乏应有的重视，没有意识到采购对企业运营的重大影响。造成采购理念滞后、采购手段落后、采购运行不规范等一系列问题。

（二）需求管理对采购的决定性作用被忽视。采购工作由需求驱动，需求计划的及时性、准确性、标准化程度都对采购工作具有重大影响，需求管理水平在很大程度上决定了采购管理水平，但是传统的采购管理中，企业对物资需求的研究和优化不够，采部门缺乏对需求的管理控制能力。

（三）采购方与供应商之间处于对立竞争状态。在传统的采购过程中采购方为了能够从多个竞争性的供应商中选择价格最低的供应商，则会有选择的保留部分需求信息，从而增加了采购管理的不确定性，使得采购方和供应商之间的关系处于动荡不稳定状态。

（四）采购的业务操作成分多，管理控制成分少，而且采购管理局限于对业务操作的控制。

二，采购供应链管理概述

（一）采购供应链管理是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和订货过程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业采购。

（二）采购供应链的基本元素

1，采购方。在采购供应链中采购方是链接需求方和供应商的纽带，处于采购供应链的中心位置。

2，需求方。需求方指采购方提报物资或服务的需用计划，并将获取的物资或服务投入生产建设过程中使用的需用单位。在采购供应链中需求方式企业内部的组成因素，处于采购供应链的下游。

3，供应商。指向采购方提品或服务等使用价值，是供应链环境下企业参与市场竞争可以借力的重要外部资源，处于采购供应链的上游

（三）各元素之间的关系

采购供应链各基本元素之间运转着大量的信息流、物流和资金流，三者之间的关系如下图所示1-1

图1-1

三，采购供应链管理理念

（一）采购理念，在供应链管理环境下，应遵循“性能价格比最优、全生命周期总成本最低”的采购理念。强调性能价格比最优，就是既不过分强调质量性能而造成使用功能浪费和成本上升，也不忽略质量功能而片面追求价格最低，追求的是性能与价格的最佳匹配；全生命周期总成本最低要求计算所采购的物品或服务的使用寿命、运行维护费用、备件替代成本和储备资金占用、物流运输、能耗、技术进步等全生命周期成本因素，追求的是通过采购促进企业生产建设去全生命周期的总成本最低，而不只是当期采购价格最低。

（二）供应理念。供应链管理环境下的物资供应工作，应当以安全供应第一、及时供应第二、经济供应第三为理念；

（三）管理理念。管理的核心目的之一就是解决随意性问题，传统的采购管理缺乏规范性和可复制性，供应链环境下的采购管理秉承了制度化、流程化、标准化、电子化和公开化的管理理念。

四，采购供应链的合理构建

（一）提升采购功能定位。

为了构建合理的采购供应链，采供的功能定位不再是单纯的寻源功能，也不单单是统合内部资源的功能，而是整合企业内外部资源的战略功能、防控风险的管理功能和控制成本的运营工功能，具体措施如下：1，从企业采购管理体制和运行机制入手，整合企业内部采购采购管理资源，实施归口管理、集中采购、统一购备。2，将采购工作向前延伸至需求方，深入研究需求消耗规律，将不同时点不同空间的需求进行标准化整合，形成批量采购优势，提升资源获取能力和市场议价能力。3，将采购工作向后延伸至供应商，通过严格供应商管理，整合供应商资源，将实力弱、业绩差的供应商拒之门外，与实力雄厚、行业领先、业绩优良的供应商建立长期稳定的合作关系，通过培育战略供应商和主力供应商群体，建立稳定的优质资源基地。

（二）理顺采购管理体制。理顺采购管理体制可以从以下四方面入手：1，归口管理，就是企业最高层由一位领导统筹采购工作，由一个职能部门统一负责采购管理和集中采购，实行采购业务职能与采购管理职能有机结合。2，集中采购，就是企业内部各单位物资需求统一由一个采购职能部门负责集中采购。3，统一储备，就是由企业集中采购部门会同各生产建设单位对采购的物资实施集中储备和统一调度，企业其他部门和生产建设单位不再另行设库储备。4，统一结算，就是采购资金有企业财务部门统一管理，采购部门统一使用。

（三）优化供应物流体系。通过对采购供应链上物流资源进行整合和优化配置，减少处于停滞状态的物资资源，减少滞留时间，加快流转速度，准点到达需求方，进而驱动采购供应链顺畅运行。

（四）全面推进采购管理信息化。采购供应链上的各种信息的准确性和真实性、传递速度、共享程度、整合利用水平，决定了采购供应链能否构建和稳定高效地运行下去。

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【关键词】供应链管理；采购管理；意义；策略

1 供应链管理概述

1.1 供应链及供应链管理的定义

关于供应链（Supply Chain， SC）的定义有很多，其中，美国供应链协会对供应链的解释为：企业在生产和销售最终产品或服务过程中包含的供应商、供应商的供应商乃至于一切向前的关系，与用户、用户的用户以一切向后的关系，供应链是一种关系的集成；我国学者马士华对供应链的解释则是：围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链，供应链是一个网状的链条结构。不论怎么去解释，供应链均可以被认为是一个价值链，这个价值链包含了供应商、制造商、分销商、零售商以及最终用户，它是从客户需要开始，到提供相应产品或服务满足客户需求结束，所以，这也是一条增值链。供应链管理将相对松散、独立的群体联系起来，通过彼此之间的信任与合作，整合成一个完整的增值链。

顾名思义，供应链管理，则是对供应链这条增值链进行有效管理。严格地说，供应链管理是通过各种信息流的汇总分析，对供应商、制造商、分销商以及最终用户整体模式的综合管理。有学者曾总结：20世纪的70～80年代，得市场者得天下；90年代，得物流者得天下；21世纪则是做好供应链管理者得天下，谁的供应链管理做得好，谁将在激烈的竞争中取胜。供应链管理能够促进企业加强供应商管理，节约交易成本和采购成本；促进企业完善库存管理，降低存货数量和循环周期；促进企业提高劳动生产率和产品质量。可见供应链管理的重要性。

1.2 供应链管理的内容、原则与困境

供应链管理的具体内容涉及供应、生产计划、物流、需求四个方面，包含供应商、用户的合作关系管理，产品需求预测和计划，企业内部与企业间的物料供需管理，产品涉及与制造管理，用户服务和物流管理，库存管理，信息管理等。

供应链管理一般遵循以下原则：第一，内外兼顾。外部企业与企业内部的管理同等重要。第二，纵横联合。材料供应商和最终用户同为关系处理对象。第三，信息畅通。不论是库存管理还是物流管理，甚或是产品需求预测等，都要保持信息畅通。第四，风险分担与利益共享。供应链管理基于合作与信任，链条上的各方共同承担风险、风险收益。

企业实行供应链管理同样存在许多困难，如：（1）供应链管理的成本较高。企业打造供应链，实施管理的成本较高，普通企业难以承受。（2）部门间的协调难度较大。供应链管理对企业间的内部协调提出了较高要求，实际操作中，会因为部门职能、利益的不一致而增加难度。（3）客户需求的多样性增强。供应链管理强调产品的单一性和规模性，面对客户需求的多样性，调整难度较大。

2 供应链管理下的采购管理

2.1 采购管理的意义

采购管理作为其中的一个重要环节，对企业发展有着重要意义。

（1）降低企业的采购成本。实施有效的采购管理，最直接的成效就是降低企业的采购成本，从第一环节，减少企业的经营成本。据有关数据显示，采购成本占企业总成本的平均比率为60%，具体如零售业占60～85，计算机业占60～80，汽车业占60～80，电子产品业占50～70，制药业占25～50，服务业占10～40，钢铁业占75%，轻工业占80%，在有色金属工业中甚至达到90%。采购管理能够促进企业建立合适的采购方案和价格监测体系，及时调整采购数量，降低库存占有率。

（2）提升企业的运行效率。采购管理将企业内部各部门的材料需求信息进行了整合，并依据产品的需求、销售情况制定了细致地生产计划，强化了内部资源的运转效率。各个部门在沟通协调中，加快了信息传递速度，无形中提升了企业的整体运行效率。

（3）增强企业的竞争优势。采购管理促进的成本降低、效率提升，就是提升企业竞争力的举措。除此之外，采购管理使企业与供应商的谈判能力、对产品市场的分析能力均有较大幅度的提高，是企业外部竞争力增强的重要推动力。

由于传统采购审批环节多、内部组织成本高、采购周期延长，容易导致存货积压和待料停产等不利影响，强化供应链管理十分必要。

2.2 供应链管理下采购策略

（1）完善企业内部的采购流程构造。目前部分制造企业采用集中与分散相结合的采购模式，即根据总、分/子公司的不同权限，分为总部集中采购，分、子公司分散收货分散付款；分、子公司分散采购、分散收货分散付款两种模式。前一种模式能够有效降低采购成本，但对企业采购管理效率提出较高要求；后一种模式便于分、子公司及时进行采购，但不利于降低企业的整体采购成本，容易各自为战。因此，完善企业内部的采购流程，把两种模式的优点进行整合，提升内部组织的运转效率，是供应链管理下的采购发展方向。

（2）加强供应商战略合作关系建设。供应链管理下，采购方和供应商之间的关系从博弈走向合作，与供应商之间形成战略合作关系是主要特点。供应商与采购方基于合作互信的基础上，共同面对市场风险，最小化交易成本、极大化收益，是一种帕累托最优状态。现实竞争中，供应商有寻求采购方进行战略合作的需要。在经济形势不确定性逐渐增加的情况下，为了降低风险，稳定生产，供应商愿意与采购方进行战略合作，既可以明确市场，又可以减小生产成本，一举两得。同理，当采购方向另外一方供应原料时，也应该积极与对方建立战略合作关系。战略合作关系的建设，有利于共同抵御市场风险，加强整个供应链的竞争力，达到共赢。

（3）坚决实现JIT为主要管理目标。所谓JIT（Just In Time，准时生产制）是指在恰当的时间、恰当的价格、恰当的数量，及时采购物品，这是制造企业降低生产成本的关键举措。供应链管理下的采购管理，应该以实现JIT为主要目标。通过JIT的实现，降低企业的库存率和库存成本，提高企业的物流管理能力。另外，JIT还广泛运用于企业向客户配送产品中，达到提升运行效率的目的。

3 结语

供应链管理作为企业的重要利润源泉，采购管理是其中降低成本的关键一环，所以，企业还应健全采购管理的制度保障，形成良好地绩效激励机制；应增强相关人员培训，配备足够的人员力量。

参考文献：

[1]王艳娜.供应链管理下企业采购流程的优化研究[D].西安电子科技大学，硕士学位论文，2005.

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关键词:供应链 采购管理 策略

中图分类号:F274 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)07-258-02

采购管理是企业降低成本、增强市场竞争力、提高利润水平的有效手段,是企业经营管理中的一个至关重要的环节。波特在其价值链中指出了采购环节的战略重要性,采购是企业生产、经营的开端,是供应链中“上游控制”的主导力量。如果忽视了采购管理工作,轻则影响企业生产经营的正常进行,重则使企业生产经营中断,甚至影响企业的走向和命运。因此,研究基于供应链模式下的采购管理策略对于提升企业竞争力具有重要的意义。

一、采购管理与供应链管理思想

采购管理是企业为了实现生产和销售计划,在确保适当品质的条件下,从适当的供应商处,在适当的时期,以适当的价格购入合适数量的物品或服务所采取的一切管理活动{1}。采购管理主要包括采购需求管理、供应商与资源市场管理、采购业务流程管理等方面内容。传统的采购管理目标是以最优惠的条件得到事先预定的物品。供应链模式下的采购管理围绕着如何为客户创造价值,利用现代信息技术对采购需求管理、供应商与资源市场管理、采购业务流程管理进行系统优化和各个环节高效率的信息交换,达到成本最低、服务最好的目标。

供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式{2}。供应链管理是从全局和整体的角度对供应链中的物流或服务流、信息流、资金流以及交易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制。供应链使松散联接着的独立企业群体变为一种致力于提高效率和增加竞争力的系统,其目标在于提高客户服务水平和降低供应链成本、增加供应链的竞争力。

二、传统采购模式的局限性

传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上,特点是比较重视交易过程的供应商的价格比较,通过供应商的多头竞争,从中选择价格最低者作为供应商。质量、交货期等都是通过事后把关的办法进行控制。总结起来其主要表现为:

1.供应商选择的不对称信息博弈过程。在供应商的选择过程中,采购方为了能够从多个竞争性的供应商中选择几个最佳的供应商,往往会保留私有信息,如果给供应商提供的信息越多,供应商的竞争筹码就越大,而供应商之间为争取订单也在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的信息,从而形成信息不对称的博弈过程。

2.事后控制是采购方的一个重要的工作。因为采购方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动,相互的工作是不透明的。要有效控制质量和交货期只能通过事后控制的办法,因此需要通过各种有关标准进行检查验收。缺乏合作的质量控制会导致采购部门对采购物品质量控制的难度增加。

3.供需关系是临时或短时期的合作关系。在传统的采购模式中,由于缺乏约束机制,采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多,很多时间消耗在解决日常问题上,没有更多的时间用来做长期性预测与计划工作,供应与需求之间这种缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性,为企业的生产经营增加了风险。

4.应对市场变化反应迟钝。由于价值目标取向不同,当市场需求发生变化时,供需双方不能及时对已有的订货数量作出变更。因此采购方在客户需求减少时出现库存增加;客户需求增加时出现断货现象。供需双方对用户需求的响应不能同步进行,导致对市场需求变化反应迟缓。

三、供应链模式下采购管理的特点

在供应链管理的环境下,企业的采购方式与传统的采购方式有很大不同。这些差异主要表现在:

1.从为库存而采购到为订单而采购的转变。传统的采购模式是为库存而采购。采购部门并不关心企业的生产过程,不了解生产的进度和产品需求的变化,因此采购过程比较被动,采购部门制定的采购计划很难适应生产制造需求的变化。在供应链模式下,采购活动是以订单驱动方式进行的,用户需求订单产生制造订单,然后,制造订单驱动采购订单,采购订单再驱动供应商,这种准时化的订单驱动模式,使供应链系统得以准时响应用户的需求,从而降低了库存成本,提高了物流的速度和库存周转率。

2.从采购管理向外部资源管理转变。正如前面所指出的,传统采购管理的不足之处,就是与供应商之间缺乏合作,缺乏柔性和对需求快速响应的能力,对产品的质量不能进行实时控制。这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作。在供应链模式下需要改变以往单纯为库存而采购的管理模式,提高采购的柔性和市场响应能力,加强与供应商的信息联系和合作,建立新的供需合作模式。实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求。其思想是在生产控制中采用基于订单流的准时化生产模式,使供应链企业的业务流程朝着精细化生产努力,实现生产过程的“零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零(无)纸文书、零废料、零事故、零人力资源浪费”管理。

3.从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。在传统的采购模式中,供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系,因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题。第一是库存问题。在传统的采购模式下,供应链的各级企业都无法共享库存信息,各级节点企业都独立地采用订货点技术进行库存决策,不可避免地产生需求信息的扭曲现象,因此供应链的整体效率得不到充分提高。但在供应链管理模式下,通过双方的合作伙伴关系,供应与需求双方可以共享库存数据,因此采购的决策过程变得透明多了,减少了需求信息的失真现象。第二是风险问题。供需双方通过战略性合作关系,可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险,比如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等。第三是降低采购成本问题。通过合作伙伴关系,供需双方都从降低交易成本中获得好处。由于避免了许多不必要的手续和谈判过程,信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。第四是战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍,为实现准时化采购创造了条件。

四、供应链模式下采购管理策略

经济全球化、企业之间的竞争日趋加剧,节流成为企业关注的焦点。国际采购专家阿尔佰特丁・盖瑟尔在《采购与利润》一书中说道:“采购者应对生产总成本的一半负责。”采购管理对于企业来说是一个很重要的战略环节,在供应链模式下加强采购管理来提升企业竞争力是一个系统工程,涉及到企业的上游供应商、下游客户、企业的内部结构、流程、制度、文化等各个方面。为此,在供应链模式下企业应采取以下采购管理策略。

1.与供应商建立战略合作伙伴关系,实现以客户需求为中心的JIT采购。经过严格评审的供应商作为企业外部的战略资源,可以有效地参与企业内部流程运作,并在商务条款、采购提前期、紧急采购、质量控制与保证方面与企业达成长期的协议,提高企业的柔性,使企业响应客户需求的能力大大提高。在这种合作模式下,采购流程是以客户需求订单驱动进行的,通过JIT采购,使采购流程得以及时响应客户的需求,并有效降低采购流程的运作成本,提高物流的速度和库存周转率。

2.加强企业信息化建设,提高信息在企业内部和企业之间的流通速度。企业借助互联网网络平台,以信息化建设为手段,全面改造传统的采购模式,从需求计划、平衡利库、采购计划、合同管理、到货登记、物资验收、物资领用、统计分析等环节,全部实现计算机网络管理,把发生在工厂外部的业务环节,纳入到企业内部来进行监督控制,建立起一套决策透明、监督到位、责任明确、奖惩严明、快速反应、高效运转的采购流程,从而降低采购成本,实现企业利润最大化,提升企业价值。

3.加强企业采购部门与其他部门的合作。在企业改善采购供应链管理、追求最大利润的过程中,实现部门间跨职能的合作是非常必要的,有利于加快采购流程中信息在各部门间的传递速度,减少部门间反复解释沟通和扯皮抱怨的情况。加强部门之间的合作,共同对供应商实行质量管理,保证企业生产经营的连续性和稳定性。

4.完善企业采购管理的激励约束机制。在整个供应链体系中,采购管理也存在着“短板”现象,即企业采购业务流程执行结果偏离预期目标是由最差的环节所决定的,因此,在整个供应链体系中,必须对采购管理比较薄弱的环节进行重点监控。在采购绩效评价方面,企业通过制定程序化、标准化和规范化的供应商评价标准,对供应商进行多层次、多渠道和全方位的绩效评估,约束供应商采用标准化的质量管理流程来运作,激励其进行持续的目标改进。

注释:

{1}蔡改成等著.采购管理实务[M].北京:人民交通出版社,2008

{2}马士林,林勇.供应链管理[M].北京:高等教育出版社,2003

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[关键词]准时制采购　库存　采购管理　策略

供应链环境下要求企业实施准时制采购。准时制采购也叫JIT采购法，是一种先进的采购模式，它的基本思想是：在恰当的时间、地点，以恰当的数量和质量提供恰当的物品；是为了消除库存和浪费而进行的持续性改造。尽管准时制采购具有与供应商从买卖关系转变为战略伙伴关系、大量减少库存、提高采购件质量等优点，但在具体实施过程中容易出现一些问题。

一、准时制采购的主要特征

准时生产的基本思想是只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品，是在多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，其核心是追求无库存的生产系统或使库存最小化。准时生产要求实施准时制采购，准时制采购的基本原理是：以需定供，即供方根据需方品种、规格、质量、时间、地点等要求，将物品配送到指定的地点。准时采购模式建立在供需双方互利合作的战略伙伴关系的基础上，当需求商对原材料或半成品的需求产生时，有能力适时地从供应商处得到质量可靠的所需物料。与传统采购面向库存不同，准时制采购是一种直接面向需求的采购模式，它的采购送货是直接送到需求点上，没有浪费和延迟。

1、与供应商从买卖关系转变为战略伙伴关系。在传统的采购方式中，供应商与需求方之间是一种简单的买卖关系，无法解决涉及全局性和战略性的供应链问题，而准时制采购方式为解决这些问题创造了条件。主要表现为选用供应商的数目较少，有时甚至只选取一家供应商。尽管有时代价较高，但供应商数目少，企业对其会有更深刻的了解，并且有利于供需之间建立长期稳定的合作关系，当企业为了应对市场变化而需要对产成品进行改进时，供货商能够并且愿意相应地对原材料进行改进。准时制采购方式对供应商的选择标准较高，由于供应商和用户是长期的合作关系，供应商的合作能力将影响企业的长期经济效益。在选择供应商时不仅要考虑价格因素，更要考虑原材料的质量、供应商能否及时交货以及与供应商之间能否建立和谐融洽的工作关系。

2、大量减少库存。准时制采购方式要求库存减少到最低限度，其目标是实现零库存。尽管在现实中，很难做到零库存，但企业应朝这个方向努力。减少库存，有利于企业提高资金的利用率，加速资金周转，而且有利于节省库存费用，降低成本。通过采用基于时间的采购，可以大量减少原材料和外购件的库存，也可使流动资金减少，加速流动资金的周转。准时制采购方式要求满足品质标准的物料能够在需要时随时送到，那么实际上就不需要原材料存货。

3、对交货的准时性要求更加严格。交货准时是实施准时化生产的前提条件，如果供货商交货不准时，准时化生产需要的原材料就难以保证。

4、实行小批量采购。小批量采购是准时制采购的一个基本特征，准时制生产需要减少生产批量，因此采购的物资(不包括一些价值小且用量不大的外购件)也应采用小批量办法。

二、准时制采购在实施中的主要问题

供应链中实施准时化采购，可以给企业带来更多的利益，但同时存在着诸多风险。

1、合作问题。我国目前有些企业的状况是企业管理者思想落后，员工素质低下，主要表现为本位主义思想、短期行为严重，没有充分重视企业的未来利益，没有真正认识到积极合作对双方的好处。由于思想意识方面的问题会导致合作产生问题，供应链环境下，制造商和供应商是互利的合作战略伙伴关系，这导致供应商对提升自身业务水平兴趣的下降，而准时制采购交付总是会增加供应商的库存成本，采购商的库存成本会相应减少，因而供应商在合作时缺乏必要的主动性。

2、库存的增多和缺货。库存问题表现两个方面，一方面是库存增加，另一方面是缺货。在供应链的准时化采购中，生产企业或者是供应商，都有可能出现生产暂时中断的意外情况。如果制造商的生产中断，在制品库存会增多，而如果是供应商的生产中断，会使得制造商缺货。另一个因素是供应链管理要求由供应商来管理库存，供应商进行库存管理时，如果出现对需求预测不准，就会失去对库存控制的准确性，增加缺货发生的概率。

3、质量问题。准时制采购要求采用较少的供应商，甚至单源供应，这虽然使质量控制变得容易，但同时意味着一旦供应商产品出现质量问题，将导致采购方所有生产出来的产品全部存在质量问题。准时制采购中，需求方会给供应商发免检证书，这种做法虽然使整个供应链显得更加流畅，但是免检可能把有质量问题的原材料带到生产车间，这给企业带来了质量风险。

三、实施准时制采购的策略

1、与供应商建立战略伙伴关系。准时制的采购方式要求供应商少而精，所以对于企业而言，要广泛收集有关潜在供应商的信息，以充分了解供应商成员，并进一步根据选择标准对其进行评估，将那些不符合基本要求的供货商剔除。准时制采购不仅仅是企业采购部门的事情，还需要供应商的积极参与，这种参与不仅体现在按时、按质、按量供应企业所需原材料和外购件上，还体现在供应商要积极参与到产品的开发设计中。供应商的前期参与是保证准时制采购模式有效实施的前提条件，双方意识的一致有利于消除合作的障碍，从而减少准时制采购的阻力。搞好供应商的培训，确定共同目标，供应商对准时化采购的策略和运作方法有了认识和理解，才能获得供应商的支持和配合。由于双方的战略合作关系，企业在生产计划、库存、质量等各方面的信息都可以及时进行交流，以便出现问题能够及时处理。只有供需双方进行可靠而迅速的双向信息交流，才能保证所需原材料和外购件的准时供应，同时充分的信息交流可以增强供应商的应变能力。现代信息技术的发展，如EDI、电子商务等，为有效的信息交换提供了强有力的支持，使供应与需求双方信息传递的准确性和实时性成为现实。

2、建立合理的利益分配机制。当供应链上的两个企业建立合作伙伴关系时，首先应设计并建立一个好的合作机制来约束和监督买卖双方的行为，奖励符合双方利益的积极合作行为，惩罚损害对方利益的隐瞒行为。要成功地实施准时制采购，必须建立一套有效的供应商激励机制，使供应商和用户一起分享准时制采购的好处。准时化采购将库存风险转移到了供应商一方，因此，采购商应该对供应商实施利益补偿，以弥补其库存增加所带来的成本增加，这需要有合理和科学的利益分配机制作保障。缺乏对供应商的激励是影响准时制采购的另外一个因素。加强对供应商的长期投入，使供应商乐意也有能力参与到企业的产品开发中来，建立企业的供应链网络，与供应商共同发展和赢利，才能保持长期的合作伙伴关系。

3、进行试点工作。为避免准时制采购实施中产生的问题，企业可以先从一种产品线开始，进行准时制采购的试点工作。在试点过程中，取得企业各个部门的支持是很重要的，特别是生产部门的支持。通过试点总结经验，为正式的准时制采购实

施打下基础。例如早在1998年初，神龙公司相关部门决定施行汽车座椅的准时制采购，供需通过协商谈判，开始了准时制采购的运作，使座椅的平均库存水平同比降低90％，减少了库存资金占用。在此基础上，神龙公司开始逐步扩大准时制采购物资的范围，取得了明显的经济效益。

4、制定严密的采购计划和完善的应急方案。只有严密制定并有步骤地实施采购计划，才能确保准时化采购策略有步骤地开展。推算出采购产品的品种、数量、最小库存量等数据，然后根据ABC分类法对不同产品进行分类，制定出相应的采购计划。在这个过程中，企业要与供应商一起商定准时制采购的目标和有关措施，经常保持信息的沟通。

制定完善的应急方案，可以减少供应链中企业之间不合节拍的现象，降低由于缺货导致生产中断，督促供应商采用先进的预测方法和技术，降低由于供应商对库存量预测不当带来的缺货风险。

5、监控供应商的质量保证能力。企业在与供应商合作的过程中，为确保供应商所提供物资的质量，防止供应商的质量保证能力下降，以及与供应商共同发现改进的机会，寻找质量改进的切入点，在更高层次上创造价值，企业应对供应商的质量保证能力实施必要的监控。为使监控有效，企业应就此与供应商达成一致，并遵循协商一致的标准和程序。大批量供货前，审核供应商产品时，封存确认合格的样品，目的在于建立质量平台。不定期地突击走访供应商，目的在于抽样检查供应商对产品的关键要素和过程是否有良好的控制。对于批量正常的进货检验，应重视供应商提供的质量证明文件，并在此基础上进行核对性的检查。对于关键部件或体积庞大的物资，企业也可根据需要派出检验人员对供应商进行巡回检验。

6、建立基于准时制的企业采购管理系统。采购管理包括采购计划、订单管理及发票校验三个组件。基于准时制的企业采购管理系统辅助采购人员完成采购计划的制订、采购申请、采购物料定价、采购订单、订单跟踪等采购业务的全部过程。以信息流为驱动，具有批号全程跟踪功能，充分整合了物流、信息流、资金流等资源。建立基于准时制的采购计划模块、订单管理模块和发票管理模块企业采购管理系统，从而保证准时制采购的顺利实施。

四、结束语

准时化采购和准时化生产一样，它不但能够最好地满足用户需要，而且可以极大消除库存、最大限度消除浪费，从而降低企业的采购成本和经营成本，提高企业竞争力。正是因为准时制采购对于提高企业经济效益有着显著的效果，20世纪80年代以来，西方经济发达国家非常重视对准时制采购的研究与应用。据资料统计，到目前为止，绝大多数的美国企业已经开始全部或局部应用准时制采购方法，并取得了良好的应用效果。由于实施准时制采购对企业的基础工作、人员素质、管理水平等要求较高，而且实施中存在一定的风险，在我国实施准时制采购方法的企业数量还不太多，主要集中在汽车、电子等行业，应用水平也有待于进一步提高。为了真正实现准时制采购的战略价值，必须正确认识、分析准时制采购中的问题，并采取有效的实施策略。

[参考文献]

[1]赵斌：供应链管理中的JIT采购[J]，法制与社会，2009(8).

[2]Liang-Yuh Ouyang,Kun-Shan Wu：An integrated vendorbuyer mventory model with qualicy a‘nprovement and lead timer　e-ductionU]，Production Economics，2007，1(10)

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关键词：供应链管理；采购管理；理论；应用

中图分类号：F724.6 文献标识码： A 文章编号：1001-828X（2015）010-000-01

近年来，企业在全球经济一体化的背景下更注重从管理角度提高自身的竞争优势，多以横向一体化取代原有的纵向管理模式，竞争关系在各企业中的表现更趋向于供应链方面的竞争。而作为供应链管理中的主要环节，采购管理在这种市场环境下也随之发生极大的改变，要求采购管理过程中注重供应链管理模式的应用，以此促进企业整体效益的提高。

一、供应链管理与采购管理的相关理论概述

传统观念中对采购的认识强调其为内部需求的反应，集中在产品或服务的获取方面。而现阶段的采购工作更侧重于满足企业营运需求、确保采购流程有效、使供应源的选择更为合理且适应企业的整体发展目标。从采购流程角度，主要体现在首先对产品或服务型态进行确定，判断应用一次性或持续性的采购方式。其次需对采购的总金额与实际需求量进行确定，保证与供应商议价过程中获得更明显的优势。最后保证能够企业与供应商间形成良好的合作关系，或直接结为策略联盟。而所研究的供应链管理主要由SCM领域人士提出，且在长期完善与发展过程中，很多学者对其概念从六方面进行概括，即：①供应链管理的原动力在于市场需求，而管理中心以用户为主；②供应链管理强调在供应链中对核心业务进行定位，并使其他业务外包；③企业间构建良好的合作关系，共享利益的同时可共同承担风险；④供应链运作时需通过信息技术的应用进行优化，保证供应链各流程得以改进；⑤使产品生产时间得以缩短，满足实时需要；⑥使采购以及运输等各环节中涉及的相关成本控制最低[1]。

二、基于供应链管理模式的采购管理策略分析

（一）采购中的全面策略

以往学者对采购中涉及的全面策略进行系统分析，将其以许多次策略进行概括，如供应商的开发、供应商的缩减以及与供应商的合作等。综合考虑全面采购策略主要包括：第一，确保供应策略，主要指为供给需满足企业预期计划需求，而预期计划很大程度上受供需状况变化影响，也可能给因议价方式而发生变化，要求注重相关信息与材料的收集。第二，支出供应策略，要求采购单位在与供应商合作中引用一定的技术手段，如通过网络通信系统的应用使双方能够保持随时沟通，尤其采购单位需及时了解供应商产品知识等并提出改进的建议。第三，环境变动策略，指与采购单位相关的如政策变动或市场环境的变化等，需做好预测工作。

（二）采购中的分阶层策略

该观念的提出主要源自Robert E・Speckman，其对采购策略由不同管理阶层中所执行的策略构成，且各阶层在任务方面也有所不同。从最高管理阶层，即公司阶层角度，采购策略的任务集中在使人员采购能力以及其中的议价能力得到实质性的提高，能够对市场环境以及供应商选择方面综合分析以获取更多利益。而其以下阶层即企业的事业部阶层，任务在于管理库存与分析价值并协调其他各部门的关系。另外，在最底阶层方面则负责执行采购的策略，保证采购活动满足企业预期计划需求[2]。

三、采购管理中应用供应链管理模式的具体策略

除上文中提及的全面采购策略以及分阶层采购策略外，企业中常用的策略也体现在由Peter KraIjie所提出的竞争导向策略，确保在此策略分析基础上对采购单位与供应商的关系进行分析。而在具体应用供应链管理理论中，采购管理的实施策略主要体现在以下几方面。

（一）注重物料分类管理

许多大型企业中所采购的物料无论在种类或数量上都可能成千上万，很难与每种物料供应商保持长久合作关系，所以需在采购物料分类中遵循一定的原则，即：综合分析物料在企业中的实际价值；物料的可靠性与获取物料的难易程度；供应市场存在的风险情况；采购单位与供应商之间在优势与劣势方面的对比分析。采购单位可根据这些原则判断未来与物料供应商之间的关系发展趋势。

（二）供应商的选择

现代企业发展过程中通常将供应链管理作为利润的主要来源，而实现利润最大化目标便需做好供应商认证工作。对于已认证的供应商应保证供应商能够将成本分析表提供给企业，从表中找出存在的问题使不合理成本得以控制。另外，也需注意对供应商进行综合评价，保证有效规范采购业务的同时合理选择供应商，并对建立合作关系的供应商进行产品质量以及采购等内容的沟通。

（三）采购策略的制定

采购策略制定过程中首先应注重采购流程的优化，可引入现代先进企业中成功的采购管理经验，但需保证切合企业自身实际状况，如以分散采购配合集中采购的模式等。其次在战略物资采购方面，要求产品或服务的供应需长期稳定，注重做好与供应商合作关系的构建。最后对于重要物资的采购，前提应从物资自身需求量较大等特征角度出发，在议价谈判中利用采购量大的优势降低采购成本[3]。

四、结论

企业在市场竞争中优势的提高需注重采购策略的科学合理。而在实际采购管理过程中应充分发挥供应链管理模式的作用，确保其能够实现采购成本降低的目标，通过物料的分类管理、供应商的选择以及采购策略的制定等方面的完善，以促进企业整体效益的提高。

参考文献：

[1]雷霆. 供应链管理模式下的采购理论及应用研究[D].湖南大学，2010.

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关键词：企业电子商务电子采购

企业采购部门业务的优劣和效率直接关系到企业生产成本的高低,从而影响到企业的发展。而信息化时代，市场需求不断变化和发展，传统的采购方式已经很难再适应企业信息化发展的需要，基于Internet的电子采购受到了青睐。

所谓电子采购，就是以网络为平台进行购买业务处理。它改变了通常用人工进行的采购处理方式，使原来必须人工操作的工作现在可以诉诸于网络。电子采购为企业和供应商之间搭起了一座信息交流的桥梁，对于买卖双方都带来了业务上的便利。本文论述了大部分企业采用传统采购方式存在的问题，提出了企业实现电子采购的必要性，并介绍了几种电子采购方式，最后论述了实现电子采购需要注意几个的问题。

一、B2B企业电子采购的必要性

现在大部分企业在采购方面仍然实行手工操作，以电话、传真、直接见面的方式进行信息交流，而对于企业来说，物资或劳务的采购又是一个复杂的多阶段过程。首先，由采购人员寻找相应的产品供应商，通过上门调查、产品认证、试生产、供货跟踪等手段调查他们的产品在数量、质量、价格方面是否满足要求。在选定了供应商后，采购人员就会发出一份标有具体产品数量的采购订单。然后，企业会接到供应商的通知，告诉他采购订单已经收到并确认订单可以满足。当产品由供应商发出时，采购者再次接到通知，同时还有产品的发货单。企业的会计部门核对发货单和采购订单后付款。当原有订单变动时，购买过程将更加复杂。这一采购全过程较长，工作量十分大，还存在暗箱操作的问题。采购常常为低效的商品选择过程、费时的手工订货操作和昂贵的采购成本、冗长的采购周期这些问题所困扰。而且传统模式的报价方案也无法及时适应价格变化，往往会使买卖双方在经济上受到损失。

电子商务的迅速发展使得B2B从根本上构架了企业采购的模式，从而提高了效率，降低了成本，获取了更大的收益。供应链中电子采购的过程与体系整合的越好，节约成本的幅度及过程改进的效益就越大。这些提高可以在以下几个领域得到体现。

1.在线采购降低了采购成本。与目前采用的人力、电话及传真的采购方式相比，电子采购更便宜，也更有效。据调查显示，采购原料总成本的40%来自与处理、管理订单有关的交易。在线采购不但便宜快捷，而且也有望减少开列账单及订单的失误，从而减少很多的交易成本，已经采用了电子采购的企业，过程成本降低了90%；对于采购商品及服务的直接成本来说，其价格减少了11%。例如，3M公司，过去每天的办公材料产生成千上百的订单，这些订单占公司采购贸易量的70%，但是交易额只占采购支出的2%，每个订单需1-3天制定，近三分之一的订单需要返工，重新修订。后来3M公司实施电子采购方法，极大地减少了交易成本，几乎完全根除了返工及其他错误，定单内部周期也降至一小时内，这种改进使原来的采购成本由120美元降到40美元。

2.扩大采购范围，提高采购质量。企业通过网络可以突破地域的限制，在全国甚至全世界范围内寻找最合适的供应商，从而保证产品质量、价格、服务以及物流之间实现最佳组合，及时满足企业的需求。

3.可以缩短采购周期，提高采购效率，减少采购的人工操作错误，降低库存。传统采购中，需求双方信息闭塞，一般需要一定的时间来进行市场调查。电子采购系统使双方能够更容易快速地得到信息，从而将企业的原有周期缩短，降低了库存。4.电子采购彻底改变了生产销售公司的供应链，在企业和供应商之间形成了一个订单信息流。由于从客户服务者到网络为基础的技术转变，建立了企业资源计划、客户关系管理及供应链管理相统一的数据库，全面改造了企业的价值链。也为企业通过此供应链在产品设计和生产方面与各种层次的供应商交换意见提供了便利。

二、企业电子采购的方式

随着信息技术的迅速发展，采购方式也发生了很大变化。采购方式由过去的传统采购加速向公开招标、邀请招标、竞争性谈判和询价采购等多种方式转变，提高了企业采购的整体效益，确保企业以合理的价格采购到质量优良的物资。企业电子采购的方式有以下几种。

1.利用网络寻找货源和供应商

据统计，从1998年3月我国第一笔互联网网上交易成功，到2004年完成4975亿元交易额，比2003年增长400%，我国的电子商务进入了务实发展阶段。目前，我国登记在册的企业已达到870万家，其中大中型企业10万多家，大部分企业建立了宣传网站、提供广告、电子目录、电子查询等服务，为企业的采购提供了很大的选择空间。

2.网上竞价采购

网上竞价采购又称为逆拍卖，是以互联网信息技术为平台把招标方式和拍卖技术有机的结合起来。网上竞价采购为企业和供应商提供了一个交互的平台，即供应商通过竞标压低价格而获得企业的采购合同，是B2B电子商务发展中的一大热点。

竞价时，由企业根据采购需求竞价标书，事先约定竞价条件，并主持整个竞价过程。经过国防企业资格预审合格的供应商，都是在匿名条件下与对手竞争，可以在规定的竞拍过程中充分进行竞争性报价，争取自己获得有利的排位，符合预设中标条件的供应商最终中标。网上竞价采购,整个运行过程在网络环境下展开,改变了以往采购过程中信息不充分、不透明带来的种种问题。相比传统的竞争报价方式，网上竞价采购的在保证实时竞争现场的同时又能保证参与各供应商间的背对背，从而有条件创造出一个充分竞争的环境，保证企业的利益。2000年9月18日，美国UT公司在中国进行网上零部件拍购；预计约2000万美元的货品，最终以1251万美元成交；节约采购成本37%，共735万美元。2007年2月27日，安庆石化通过竞价采购，在德国采购油改煤气化装置消缺所需的一块特殊合金钢板，节省了采购资金52万元，实现了价格最低。资料显示，通过网上竞价采购可以节省5%至40%的采购成本。

3.电子招标采购方式

电子招标采购方式就是以信息技术为平台，使传统的招标过程电子化管理和运作。传统方式招标采购作为一种交易模式，很难体现招标采购公开、公平、公正的优点，而且，传统招标操作周期较长，效率较低、运作成本较高，给企业的正常运行带来一定的影响。电子招标采购使企业之间的竞争更加公开、公正、公平，而且采用电子招标采购避免了招标过程中人为因素的作用，减少了腐败发生的可能性，同时电子招标也大量地节省了工作时间和精力，提高了工作效率。利用电子招标平台在线的可导出数据表单可随需自动生成各种统计表格供查阅，帮助企业从全方位、多角度加强对招标业务的宏观监控和科学管理，为企业的管理提供了科学的依据。

参考文献：

[1][美]戴尔•尼夫著，陈朝辉译．电子采购—从构想到实施[M]．中信出版社，2002．

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关键词：运筹学；存贮模型；经济采购批量；供应链

中图分类号：F224，9　文献标识码：A　文章编号：1006-1894(2008)03-0074-04

在传统的存储订购模式中，订购部门并不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化，因此订购过程缺乏主动性，订购部门制定的订购计划很难适应制造需求的变化。在供应链管理环境下，订购活动是以定单驱动方式进行的，制造定单的产生是在用户需求定单的驱动下产生的，然后，制造定单驱动订购定单，订购定单再驱动供应商。这种准时化的定单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。供应链环境下的订购模式对供应和订购双方是典型的双赢，对于订购方来说，可以降低订购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度。对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同订购方的长期合作伙伴关系，能更好地了解订购方的需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统存储订购模式下更高的利润。

一般而言，采购存贮模式分为两种：其一为给定总采购经费指标前提下的各类型商品采购，其二为给定总采购数量指标前提下的各类型商品采购。前者体现了大多数时期按计划采购工作的基本特征，大多数商品是在假定已知条件下采购的，后者对应于某些商品的采购数量要求通过在若干时间内的采购而满足利润最大。本文重点研究寻求合理、科学的存贮订购模型与方法。

一、订购品种及其总量的确定模型

需要采购的商品品种众多，其订购数量和时间主要与需求量，消费的季节性及生产供货能力等相关。因此，首先需要给出商品采购品种及其总量的数学模型。

第一种商品的需求主要由在季节性消费的t时刻的需求确定，而由于未来市场周边环境，消费心理等众多因素难以准确预计，必然对该商品的需求预测产生不同的影响。一般而言，在难以准确把握主客观多方面因素情况下，可采用模糊数学预测方法对该类问题进行预测研究。

引入n个模糊自适应因子Kj∈[0，1]，j=1，2，…，n，分别对应于某商品的正常需求量及正常零售点备用量，季节性消费波动量，不同分销商的订购偏好量Nij(t)等。这样，第i种商品在t时刻的需求总量Ni(t)为

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关键词：电信运营商；采购问题；成因分析

中图分类号：F49

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.09.016

1 电信运营商采购工作环境因素分析

现今，电信行业的竞争已从运营商之间基于客户争夺的点对点竞争，升级为以运营商为核心的供应链之间的全方位全过程竞争。国家经济政策的发展和全面化、网络的升级和复杂化给电信运营商采购工作带来了压力的同时，也让“采购”得以发挥巨大的用途。采购供应管理走向幕前，从作为辅助部门提供间接支撑进入到第一线直接参与竞争的短兵相接。如何利用竞争性的采购策略获得最佳资源，成为电信运营商在未来竞争中取胜的关键优势。

2 电信运营商采购工作现状

2.1 采购组织管理

我国电信运营商集中采购经历了初步尝试、大力推广到优化创新的过程。以中国电信为例，在2008年以前集团采购部只是由于网络发展部下的商务处负责，职责划分较不规范，随着集采策略的提出和发展，其组织结构发生了根本性改变，成立二级部门，并在内部细化为四个处，采购一处、采购二处属于业务部门，商务管理和物流管理分设两个处，分别规定了相关权限和职责要求。中国联通的集采模式则是“一级管理，两级采购，三级计划”，同样强调了采购级别的职责分工。电信运营商集中采购工作由专门成立的中心或部门操作实施，一般由集团和省级公司采购部门作为采购工作的归口管理部门。负责制定采购计划、采购方案，划分集采范围项目，组织采购实施，负责组织实施的采购项目合同签署、供应商管理及产品质量管理等工作。

2.2 集采的分级模式

目前阶段，国内三大运营商内部皆采用两级采购模式，根据实施单位的不同将物资分为集一、集二和目录外采购。集采模式下，电信运营商的采购流程基本包含三步：采购需求环节、采购方案审批以及采购结果决策环节。采购方案最后的确定则需要经历采购/招标方案编制、资格预审等步骤。以中国移动为例，其集中采购标准作业流程需经历18个环节，最快的单一来源采购方式的时间周期为32-51天，而按照法律规定必须实行招标采购的通信物资的采购周期一般在三个月左右。这个标准时间不包含因故重新招标或二次谈判等情况。

目前，国内运营商普遍的采购方式有：公开招标（包括邀请招标）、询价、竞争性谈判、单一来源采购和框架协议采购。其中，招标采购是根据法律规定必须通过招标方式采购的通信设备类物资；询价是指采购人员直接向潜在供应商就采购物资询问价格，并从中选择成交供应商的方式；竞争性谈判是指通过三家以上潜在供应商的谈判，比较其技术方案和报价，从而选择合适的供应商；单一来源是指只能向唯一供应商处通过谈判确定采购项目技术方案和报价的方式。

2.3 供应商管理

现阶段国内运营商在供应商管理工作上部分实现闭环管理系统，基本创建了包括供应商寻源管理、认证管理和后评估管理为一体的从需求计划、采购实施到物流配送的循环全流程管理体系。与此同时，供应商早参与的提出改进了采购流程的时效性。如中国电信，在2009年就开始尝试与供应商研发合作，在数据与多媒体、CDMA版本测试实验网络建设中，探索出“设备厂家出设备，设备产权归厂家，中国电信建设运营”的联合管理模式。在开展供应商评估方面，运营商主要针对集采产品进行现场考察、召开供应商大会、制定多维度评估模型等工作。

2.4 内部信息支撑管理

在产业供应链处于中心位置的电信运营商，建立高效的信息共享平台是塑造新的竞争能力的战略策略之一。目前，国内运营商基本都建立企业内部的采购信息系统，该系统一般作为公司信息化平台建设过程中的子系统，采购管理系统的主要内容包括实现全集团采购业务电子流程上线、建立供应商基本信息库、实现供应商评价信息的收集与评估、完成与其他系统之间信息交互等。但采购系统平台与企业内其他信息系统的对接不够流畅，系统间开放程度不够，采购系统的功能开发也尚不完善，不能到达信息共享、高效的采购作业。

3 问题概述

电信运营商在积极探索能应对市场变化的采购模式和策略的发展道路上，进行了多方面的改革，尝试如电子采购、“框架+订单”等新的采购方式，采用协同物流配送、供应商管理库存等科学采购管理模式，但因其长期处于分散采购阶段，从根本性的工作理念上仍存在着一定的问题，在采购职能专业化和精细化方面是不完善的。

（1）集采工作的持续深化为电信运营企业获得了良好的规模效应，在采购曲线上规模效应明显的区域，集中采购所获得的价值高于个性化需求满足所带来的价值，这在很大程度上降低了企业采购成本。但当集中度达到一定程度后矛盾也日益凸显，通信市场的个性化需求、临时性需求得不到满足，采购周期较长，难以及时响应前端快速变化的市场需求。采购工作效率与效益不能达成最优匹配。

（2）集团、省公司、各业务部门和供应商间的业务没有贯穿，供应链整体运作效率不高，并且各级采购业务操作流程个性化强，集团缺乏有效的监管手段。采购管理相对分散，很多省份横向归口管理职能不明确。职能分散的情况阻碍了集中管理实施，供应链内外部协同能力较弱。

（3）由于企业全业务信息全网共享还没有实现，生产运营的供应链（需求、采购、物流）各环节相对松散，有效联动不够，且信息系统分散，不能做到全过程可视，导致专业数据维护分散，准确性、及时性达不到现代企业集约化管理的要求。

4 针对当前症结所在进行成因分析

通过前文对我国电信运营商集采工作现状的总结描述，并结合研究所得出的集采工作三大矛盾，综合分析可以得出鱼刺成因分析图。

对上述现状及问题深层次的梳理和分析后，可得知制约我国电信运营商采购工作高效运转的根源来自于以下几个方面。

4.1 采购职能专业化不高，物资管理集中度不够

（1）采购管理相对分散，采购职能专业度较低，采购部门纵向组织体系架构过于简单，仍存在多头采购、一人多职、分工重复等现象。采购专业化水平较为落后，招标师、采购师等专业人员比例极少。集中采购运作遭遇效率瓶颈，集团本部实行的集采策略执行力度不够，从根本上缺乏深度集中化采购理念。

（2）采购需求的计划制定颗粒度较粗，准确性较低，不能实现项目建设或市场业务需求与采购的无缝衔接，需求与库存数据的关联分析也较为薄弱。由于采购部门和需求部门之间没有建立有效的协同，采购与需求部门存在脱节现象，因而采购部门对需求不能清晰的界定需求，造成采购上报计划与实际需求不符，最终导致无法按期交货或者产生一定的产品积压。

（3）采购物资分类标准不清，采购工作执行差异较大。电信运营商两级的分级采购策略要求集团对集中采购物资进行细分，但现行分类方法中只是对集一、集二类采购物资进行简单的说明，这会造成采购人员在采购过程中难以准确把握各种物资的采购策略，缺乏基于品类特点的采购模式研究。

4.2 内部供应链“黏度”不紧密，供应商合作意识不深入

电信运营商内部供应链（需求、采购、物流）各环节间相对松散、有效联动不够，电信运营商推广的“框架+订单式”采购模式需要以一种更为紧密共赢的合作为支撑，曾经简单的交易关系管理明显已不适用。运营商生产包括基础网络建设运营、电信设备提供、个性化电信服务定制、终端销售等环节，随着信息服务种类的丰富，这条产业链持续延伸，更多的企业会加入其中，采购部门与供应商同处一个市场体系，合作企业间属于利益共同体，但运营商垄断时期“甲方”思想根深，外部合作意识尚浅，内部供应商管理体系性不强，缺乏全过程管理理念，集团及各省之间缺乏统一的供应商管理体系，较难实现全集团统一规范管理。

4.3 信息畅通率不高，IT支撑能力薄弱

作为供应链信息中心、管理控制中心和产品中心的电信运营商，虽然拥有先进的网络基础，却在企业信息化建设与实施中稍显滞后，采购工作的信息化进程也较为落后。首先，采购基础数据（如供应商、物资命名、物料编码）不健全，采购物资目录尽可能的将物资编码标准完善，形成唯一识别标识，但采购管理系统中的物资分类与物资目录的细分类不能一一对应，还有可能出现同一个物料编码由不同供应商提供，同一物资不同型号的却只有一种物料编码，不能及时准确地找到正确的物资，造成采购作业混乱和不规范。其次，采购信息系统功能模块开发不完善，信息化采购还不能实现端到端的可视化管理。最后，电信运营商各级公司采购管理系统基本各自独立，既难以形成集团统一的系统平台，各自的采购系统与内部其他业务如ERP、BOSS、财务等系统衔接也不流畅，系统间数据传输缓慢。

5 结论

综上所述，国内主要运营商采购工作逐步向规范化、流程化发展的过程中仍然存在许多问题，主要集中为三点矛盾：效率与效益的矛盾、职能分散与集中管理的矛盾、支撑手段滞后与精确管理的矛盾。可以说，这三大矛盾将是运营商未来发展集约化、高效化、价值化采购首要攻克的难题。因此，科学合理的提出有针对性的采购提升策略，引导采购工作突破集采策略瓶颈，成为电信运营商实现集约化、精细化管理急需解决的问题。

参考文献

[1]何吉涛，朱王奇，陈德华.协同创造价值――电信运营业供应链管理发展趋势[J].中国电信业，2011，（04）：73-75.

[2]王红旗.中国联通集中采购问题分析与改进[D].北京：北京交通大学，2011.

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[关键词]电子采购；供应链；采购模式

[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 043

1 电子采购的基本概念

电子采购是一种无须交易双方见面，通过互联网平台寻找合格的供应商或采购商，最终实现一对多、多对一、多对多采购的交易方式。电子采购可以优化采购流程，帮助供求双方降低成本，有效地整合企业的资源，提高企业的竞争力，从而达到优化整个供应链的作用。[1]据调查，在2014年，全世界400家企业中，85%的企业都在应用电子采购方案，电子采购已经在全世界得到了广泛运用。

2 电子采购的模式

卖方模式是指供应商在互联网上其产品的在线目录，采购商通过浏览供应商的网站来取得所需的商品信息，以做出采购行动的一种电子采购模式。卖方模式的主体是供应商，客体是采购商，这种模式的搭建工作简单，投资小，但是使用不方便，很多公司会把商品信息模块简单的内嵌到公司网页中，后期的交易和传统采购并无区别。

买方模式是指采购商在互联网上所需采购产品的信息，供应商在采购商的网站上登录自己的产品信息，供采购商评估，并通过采购商网站，双方进行进一步的信息沟通，完成采购业务的全过程。[2]买方模式下的电子采购主体是采购商，客体是供应商，这种模式搭建工作复杂，与后台系统的集成性好，使用方便，但投资较大。很多大企业都拥有电子采购系统，与现有的信息系统有着很好的集成性，信息传递通畅。大企业往往处于所在供应链的核心地位，与少数几个供应商已结成了战略合作伙伴关系，有足够的能力负担建立、维护和更新产品目录的工作。[3]

市场模式是指供应商和采购方通过第三方平台进行采购业务的过程。在这种模式里，采购平台是一个中介，供应商和采购商都可以在网站上并描述自己提供或需要的产品信息，第三方平台负责产品信息的归纳和整理，以便于用户使用，而使用市场模式的企业需要支付给第三方一定的使用费用，很多中小型企业或个体比较偏好这种模式。

3 买方模式的电子采购在企业中的应用分析

建华管桩集团创建于1993年，是建筑基础工程材料――预应力高强混凝土管桩的专业生产厂家，经过22年的发展，公司从单一的管桩生产销售商转型成混凝土制品与技术综合服务商。目前，建华建材的管桩年生产能力超1. 8亿米，预应力混凝土管桩销量在中国的市场占有率达30%以上，建华建材连续17年稳居全国同行业销售冠军，是中国预应力高强混凝土管桩龙头企业。

截至2015年，建华集团在全国已经成立并投产了36处生产基地，随着公司的壮大，各种问题也开始突显，建材制造行业的发展已经处于成熟阶段，由于核心技术并不复杂，准入门槛低，因此市场竞争力特别大，利润空间却越来越小。在这样的情况下，只有从内部管理入手，整合资源，降低成本，才能提高公司的竞争力，而采购环节成为一个重要突破点。建华集团推出了电子采购平台，来实现从采购申请到投标定标、合同签订、订单下达、对账付款的采购全程电子化，以达到提高采购效率、节约成本目的。

3. 1 电子采购系统流程

采购部门需要根据市场部的销售数据和市场情况，以及生产部的生产计划计算出物料需求，结合库存信息制订采购计划，选择合适的采购方式：询价，竞价或者招标，并将相关信息到采购平台上；供应商通过平台访问采购数据库，获取采购信息，按照要求提供有竞争力的产品或服务；公司结合以往的采购记录和供应商评价，按照合适的供应商选择策略确定供应商，签订合同；供应商按合同进行供货，货物验收合格，登记入库后将付款申请传至ERP，财务部核对账单付款。当采购任务完成以后，电子采购系统还会自动将本次采购活动的各种相关数据存入采购数据库。具体采购流程如下图所示。

建华集团电子采购系统的流程

3. 2 电子采购优势

（1）优化供应链，提高采购的灵活度。电子采购使企业和供应商能够快速及时地了解采购信息并进行合作交流，通过互联网平台上的大量供应商的比较、筛选，有利于对供应商的资源进行有效整合，使得企业能够寻找到更佳的价格与质量的结合点，提高了采购的灵活度，从而优化供应链管理，改善供应链绩效。[4]

（2）降低企业的运作成本，提高效率。采购系统的标准化设计使全部采购工作流程自动化，消除了多余环节，节省了时间和交易成本。以往分公司的采购部标配是六个人，实行电子采购之后，只需要四个人（包括部门经理在内），36家分公司就节约了一大笔人力费用。电子采购使可选供应商数量更多，可以做到货比多家，降低了采购成本。

（3）改善供应商关系。建华集团在全国建有36家生产基地，常规供应商遍布全国，合计有1500多家，这对于供应商的整体管理来说有很大的难度。电子采购为供应商提供了一个与集团总部和分公司沟通的平台，使供求双方及时了解各自的信息，改善了供需双方的关系。

3. 3 实施电子采购过程中出现的问题

（1）建华经过二十多年的发展，企业的信息化程度不断提高，但是基层员工仍保持着传统习惯，没有形成系统的电子化供应链思想。基层采购人员的工作依旧是按照原来的采购流程，只不过多了一个网上录入的过程，这样不仅达不到提升采购效率的目的，反而会增加更多时间和人力的浪费。

（2）员工对电子采购的效果缺乏信心。通过一系列的宣传和学习，员工能认识到电子采购的价值，但并不认为能够实现这个目标，学习过程也只是以能够通过考核为目的。在这样的氛围中，电子采购虽然得以施行，但是要发挥出应有效用，提升集团整体供应链效率还有很大差距。

（3）供应商配合度不够。采购系统上线以来，淘汰的原有供应商里只有很少是不合格的，那些淘汰的合格供应商们不希望在采购平台上与其他商家竞价，认为会损害自己的利益。

3. 4 一些建议

电子采购作为整个电子化供应链中的一个环节，并不是孤立的，要与上下游的其他环节紧密合作，才能使整个供应链高效运转。随着信息技术与供应链中各节点的紧密应用结合，会有更多类似的打破传统的变革，电子采购不是开始，也不会是结束，企业和员工要以发展变革的眼光来看待新事物，保持积极向上的学习热情，与时俱进，才能始终立于不败之地。

参考文献：

[1]钱芝网，姜丹. 采购管理实务[M].北京：中国时代经济出版社，2008.

[2]林鲁生. 电子化采购优势分析及实施电子采购策略[J].物流与采购研究，2009（2）.