机械行业环境分析范文

导语：如何才能写好一篇机械行业环境分析，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

【关键词】煤机制造，4P’s理论，市场营销

一、中国煤机市场环境分析

2000年以来煤炭产量倍增产生的装备更新需求、装备水平提高带来的升级需求和新建煤矿产生的新增需求等因素，保证了未来几年煤机装备的需求仍将保持较高增长。根据中国煤炭机械工业协会的预测，未来5—8年仍将保持年均20％以上的增长。同时，随着我国振兴制造业的力度加大，必将带动能源产业的迅速发展。而在我国能源工业的生产结构中，长期以来，我国能源生产结构保持以煤为主的基本格局，煤炭产业的快速发展必然带动煤炭机械产业的快速发展。因此，当前的工业经济环境对于煤炭机械产业的发展必然会带来很大的机遇，但是目前国内煤机制造企业众多，产业集中度低。国内煤机制造企业数量达百余家，面临激烈的市场竞争，煤机制造企业该如何开拓市场？

二、关于4P’s营销理论

1960年，杰罗姆·麦卡锡在其《基础营销》一书中第一次将企业的营销要素归结四个基本策略的组合，即著名的“4P’s”理论：产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion），由于这四个词的英文字头都是P，再加上策略（Strategy），所以简称为“4P’s”。

1967年，菲利普·科特勒在其著作《营销管理：分析、规划与控制》第一版进一步确认了以4Ps为核心的营销组合方法，即：

产品：注重开发的功能，要求产品有独特的卖点，把产品的功能诉求放在第一位。

价格：根据不同的市场定位，制定不同的价格策略，产品的定价依据是企业的品牌战略，注重品牌的含金量。

分销：企业并不直接面对消费者，而是注重经销商的培育和销售网络的建立，企业与消费者的联系是通过分销商来进行的。

促销：企业注重销售行为的改变来刺激消费者，以短期的行为促成消费的增长，吸引其他品牌的消费者或导致提前消费来促进销售的增长。

三、煤机制造企业市场营销组合策略

（1）产品策略。高新技术是煤矿机械的发展趋势，技术创新是煤矿机械的生命。我国与发达国家煤机制造业的主要差距表现为：1）主要产品技术性能和可靠性水平不高。发达国家采掘装备已经达到强力化、重型化、智能化的高级水平；而国产大多数采掘装备仍处在中、低档水平。2）技术含量不足。主要由于：① 缺少具有自主知识产权的产品技术。② 用于科研开发的投入严重不足。所以，煤矿机械行业在一段时间内的重点还应提高产品质量为主．根据顾客需要生产适销对路产品。当然．在产品策略中也不能忽视售后服务的作用。由于煤矿机械属于下游企业的固定生产设备，使用周期较长，而煤矿生产的特点又决定了其产品消耗大。所以，完善的售后服务也是企业取得良好营销的关键一环。

（2）价格策略。目前，煤机设备在价格制定上的随意性很大，导致诚信问题突显。笔者建议采取如下定价策略。1）对标准煤机产品，定价上与竞争对手看齐，保证本企业产品在相应市场的份额， 由于本企业有条件引进国外先进生产技术．在价格相当的情况下，本企业产品的竞争力应优于其他公司的产品，从而打压竞争对手。对非标准产品，定价上应该充分考虑设备研制所带来的费用和风险。2）对本企业专有技术的产品，定价上应该充分考虑专有技术开发的成本．并可采用撇脂策略，尽快打开市场，收回产品研发成本，尽快获取利润。

（3）营销渠道策略。由于煤矿机械行业属于组织市场范畴．故在营销渠道的选择上偏重于短的、直接销售的形式。研究表明：通过直销的方式将产品销售给组织顾客的比例高达68％．而且这一比例有不断上升的趋势。

（4）促销策略。在各种市场营销观念中，对于煤矿机械行业来说，更适用于客户关系市场营销观念，即依据与客户建立良好的关系、有利交易自会随之而来的基本原理，不再把市场营销看作个别的、不连续的、短暂的、突然开始的、匆匆结束的一个个纯粹的交易活动，而是看作一种连续性的、长期的、稳定的、互利的伙伴关系，并且通过建立、发展、保持良好关系获得长远利益：不是从交易的一方出发．而是从双方出发分析市场营销。关系营销的核心就是客户忠诚．培养客户忠诚便是营销工作中的重要内容。所以，要求营销人员在与客户沟通过程中．要时刻以长远利益为出发点．不能以一时利益而损害客户对企业的忠诚。再者．煤矿机械企业也可经常举行商业展览会．展示本行业的重点新产品和高技术发展。通过展示会将销售信息有效地传达给大量的需求客户；并识别潜在的客户．为销售人员确定工作方向；并可改善企业的公众形象。

参考文献：

[1]李昌荣．煤炭工业的快速发展为矿山机械企业的发展提供了良好机遇[J]．矿山机械．2006（9）：6—9．

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瑞士欧瑞康集团作为同中国纺织产业结缘已久的知名企业，数十年来一直不断深入、调整着对中国纺织企业的服务模式。欧瑞康在产业环境分析以及技术创新方面的能力有目共睹，在很多纺织企业心中，欧瑞康的设备代表的就是技术和品质。

两大品牌贯穿价值链

从1984年在中国设立分支开始，欧瑞康就为中国的化学纤维行业拓展起到了举足轻重的作用。现如今，欧瑞康化学纤维拥有欧瑞康巴马格和欧瑞康纽马格两大产品品牌，其在化学纤维生产上的很多技术、方法和工艺都被认为是开路先锋。

据悉，巴马格在1922年成立之后的90年中，始终致力于发展和制造用于化学纤维行业的纺丝系统及加弹机。1954年，第一台加弹机在雷姆沙伊德诞生；1969年生产出世界上首个高速卷绕头；1980年以后又以全新拨叉卷绕方式意外地占据了整个市场；2007年，制造出具有创新概念的长丝纺丝系统，凭借WINGS（集合导丝辊系统卷绕头），推出超低张力导丝系统，在节省空间，降低能耗方面效果显著，这套系统推出市场仅几个月就售出上千台机器，使欧瑞康巴马格真正在一夜间占据了化学纤维纺丝系统市场50%的份额，并保持到现在。

纽马格同样为整个化学纤维行业注入开拓性的创意。从1948年，他们开始大规模推出专业人士都称赞为“技术奇迹”的玻璃纸产品机器。上世纪50年代末，纽马格开发出聚酯短纤维领域的先锋创新理念，直到今日，这些创意在系统制造业仍占一席之地。1967年，纽马格开创了加弹机的新纪元，推出了第一台换筒时能做到零线头丢失的系统。上世纪70年代初，工程师进一步提高了生产速率和纺丝速度，掀起了高性能卷绕头的热潮。2002年，纽马格展开了非织造布业务，成为第一家提供有关非织造布生产完整解决方案的公司，方案中包含了所有关键的生产工艺。

回看巴马格和纽马格的历史，两大品牌无疑在不断推进着相关领域技术的持续发展，并塑造了自己在化学纤维长丝纺丝系统、加弹机和用于生产BCF地毯丝及不织布系统市场的领导者地位。“我们通过工程服务来树立自己在原材料生产领域的位置，并希望将来能够更好地在全球占据市场主导地位。”欧瑞康化学纤维事业板块CEO Stefan Kross这样说。

转型只为更好服务

今年7月，随着天然纤维业务部门的剥离，欧瑞康更加专注于化学纤维事业板块的发展，且业务活动全部集中在市场开拓上，更加关注工厂的工程设计，尤其是带聚合物熔融生产工艺的工厂。“通过转型，我们将能够为客户提供更加完整的从熔体到纤维、纱线及不织布的全面解决方案。这将使生产商获得更多独立性，在质量方面增加影响力，并且创造附加值。”Kross如此描述这种方式的优势。

欧瑞康关注用于化学纤维生产的系统及工艺，使工厂运行周期更长，且更易规划。天然纤维生产商做出投资决定的关键是原材料的价格，因此会受极端波动的影响，而化学纤维的生产则由几家大公司主导。“这些生产商将原材料的生产并入自己的业务，并且对他们的大型聚合反应及纺纱系统做中长期的规划。”Kross说。全球约有25家相关生产商，其中大部分在亚洲，他们的长丝和纤维生产量总量占全年的60%，而作为欧瑞康化学纤维事业板块的客户企业就大约20多个。

现在的欧瑞康可以向化学纤维生产商，如聚酯纤维和聚酰胺的生产商提供完整的全面解决方案，包括从聚合物熔体延伸至成品纤维、纱线或非织造布生产过程的所有步骤。

中国市场潜力巨大

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内容摘要:本文分析了战略联盟在建设过程中存在的问题,并提出了中国企业组建战略联盟可以采取的策略:通过积累经验、建立规范的科学管理提升协同效应和联盟合作效果;通过树立共赢观念,强化声誉成本应对联盟风险;通过重视品牌资产与无形资产的培育和保护,以实现联盟的更高战略意义。

关键词:战略联盟建设 问题 应对策略

作为“一种基于高度信任,成员共享世界级最佳实践、竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展关系”(托尼•伦德朗,2004),战略联盟对企业的竞争和发展产生了积极而深远的影响。然而,对许多组织而言,联盟的目标、原则和概念很难付诸实践。麦肯锡公司提供的咨询数据表明,三分之二的联盟在头两年就陷入严重的管理或财务困境;其他的研究同样表明,仅有不到一半的联盟生存下来(沃尔诺克•戴维斯,2002)。不难看出,在战略联盟的建设过程中,依然存在大量威胁其顺利实施的问题。

战略联盟建设过程中存在的问题

(一)管理问题导致的协同效应难以实现

战略联盟的合作伙伴通常是多部门、多职能的。通常情况下,合作伙伴们拥有多种产品和市场,各联盟公司本身又有多个分公司、子公司,需要处理与不同动态客户的伙伴关系。因此战略联盟的参与者们要面对一个极其复杂的关系网络。只有管理好这些关系网络才能产生协同效应,使整体效益大于各部分效益之和。然而,在实践过程中,在处理这些关系时也极易出现以下问题:

1.建立之前未能获得详尽而准确的信息。企业建立战略联盟,需要知己知彼,搜集大量有关自身以及潜在合作伙伴的信息。一些企业出现的问题是,节省甚至逃避搜集信息并对其进行分析处理的时间和成本,在未明确双方所要达成的目标,未详尽获得合作伙伴在产品、市场、企业能力、价值观、动机和期望等方面的信息时,就对伙伴关系做出了判断和选择。这种信息缺失,会导致错误的伙伴选择,或者使双方不能有效实现优势互补,致使协同效应难以实现,联盟失败,甚至参与的企业遭受严重损失。

2.建立之后未能实现良好的沟通与整合。战略联盟虽然在很大程度上不涉及组织结构的重大调整,但管理程序以及运作流程会因合作伙伴的介入而发生变化,相应的职位职责也可能需要重新设计。其次,组织中传统观念和公司文化的差异可能会限制企业间的有效沟通,破坏了企业的创新和创造能力,并使企业与合作方的联系能力下降。

(二)机会主义行为导致联盟风险

Warlock(2002)认为在战略联盟关系中,存在三种先决条件导致机会主义行为以及伙伴风险:

首先,联盟提供了获得特权性信息的可能。战略联盟依赖于互补性利益融合、特权性信息共享和密切配合与协作这三种职能,因此,要实现联盟目标,合作双方就必须做到积极、开放、坦率地交流特权性信息。其次,联盟提供了机会主义行动的机会。例如某员工作为A公司的执行官参与到与B公司的联盟中,他因此获得了B公司研发、市场、战略、产品、营销以及管理上的重要信息。在国外市场上A公司与B公司正在竞争,当他意识到他所掌握的关于B公司的信息对于他的同事来说非常有价值时,就滋生了机会主义行为产生的可能。其他情况还包括一方利用自己准内部成员的身份,置道德标准于不顾,采取权益的、利己主义的行动,挪用另一方的销售额、市场关系和市场份额、知识产权,有时还挪用另一方的利润。最后,联盟提供了机会主义行动的动机。一些战略联盟存在的经营状况或问题会使联盟伙伴产生利己的、破坏联盟利益行为的动机。

(三)建立联盟存在的战略性误区

联盟的建立常常存在一些战略性误区。应该明确的是,战略联盟的建立是为了利用联盟合作这一有效手段,通过交易费用的节约、企业资源的互补等合作优势,获取更大的增长。然而目前很多企业冠以“战略性”头衔的联盟,却存在严重的误区。例如曾在我国工程机械行业出现过的价格联盟、合作联盟、区域联盟等各种形式的联盟,几乎成为企业宣传的一种手段,只重视新闻效果而忽视了联盟结果。更有企业将组织之间的联盟看成虚拟目标,而不是作为迈向更高目标的手段。这些认识误区,在一定程度上导致了许多企业战略联盟的最终失败。

中国企业组建战略联盟的策略

近年来,种种迹象都表明中国正在成为21世纪世界500强在亚太地区技术和战略联盟总部的集中地(王忠明,1999)。对于这些在各行业中处于强势的主力竞争集团来讲,建立全球性的生产经营网络是他们的客观需求,中国市场更是他们的必然选择(张国有,2005)。在外国企业进入中国的同时,应清醒的认识到,中国企业在全球竞争中某种程度上是跟随型企业或是边缘化企业。由于人力资源成本低、技术创新水平差、产业整合能力欠佳等方面的弱势,中国企业在与国际企业进行联盟的过程中,存在着一系列问题。因此,需要经过长期努力,由主力集团产品和服务的配套企业发展成为主力企业,进入世界主力竞争集团,成为推动全球化发展的主要能动力量。中国企业组建战略联盟,可采取的应对策略为:

(一)积累经验、建立规范、科学管理,提升协同效应和合作效果

1.积累最佳联盟经验。成功的联盟企业不仅重视总结内部的最佳联盟经验,同时也注意从企业外部收集最佳的联盟惯例。通过对这些最佳联盟惯例进行学习和模仿,企业能够以较低的成本提升联盟竞争能力和联盟管理能力,从而积累最佳经验,提高联盟管理效率。例如惠普公司是积累最佳联盟经验的好例子,惠普公司通过建立一套严格的程序,总结最佳联盟经验,进行最佳联盟惯例开发,这种能力成为惠普超越其他公司的一种独特的优势。

2.规范联盟过程。成功的战略联盟需要建立规范的联盟过程。雷费克•卡尔潘(Refik Culpan)教授在《全球企业战略联盟模式与案例》(2003)一书中阐述了有关联盟管理的“循环管理决策模型”,即将联盟管理看作循环进行、交互作用的五个主要元素,包括:需求评价、合作伙伴选择、结构选择、控制与评价、调整如图1所示。 依照雷费克教授循环模型的思路,为了使考虑的因素更加全面,笔者认为企业可参考如图2所示的联盟建立过程。

竞争环境分析。包括对行业、产品、竞争等因素的分析,以了解企业在目前竞争中的位置和状态。企业需求分析。使企业明确自身缺失的,希望在合作伙伴身上获取的要素或能力。联盟战略和目标的制定。企业必须明确未来联盟的战略和目标是什么,这个战略及目标的确定必须与企业本身的总体战略目标或经营战略目标相符合。合作伙伴选择。在这一环节,企业应特别注意考察的问题包括:合作企业的意图,合作企业是否能为企业提供充足的所需资源,合作企业联盟经验的多少,价值创造能力的大小,合作企业的声誉,参与联盟意志的强弱以及联盟双方整合能力的强弱等。合作结构选择。有两种主要的联盟结构供企业选择,即股权联盟和非股权联盟。企业在选择时可通过详细的价值链分析来确定哪种活动将是合作的焦点,了解自身在联盟合作关系中的地位与责任,以此确定以什么样的形式进行合作。双方管理整合。企业可通过创新性的计划、全面的沟通以及获取外部成功经验来协调联盟双方的管理模式。实践表明,双方有效的战略整合是建立成功联盟的重要环节。控制与评价。对联盟的控制重点在两个方面:一是控制的核心环节是什么,企业应当关注和控制的焦点是关键的价值链活动和联盟的最终结果,即保护股权投资回报率和形成竞争能力;二是有效控制的机制,主要包括协议控制机制、股权控制机制和管理控制机制以及这三方面的有机结合。联盟的调整。对合作关系的战略、行为、结构和过程进行调整是为了应对快速的市场变化,也是实现联盟灵活性、敏捷性的必然要求。企业应当注意的是调整发生在联盟建立过程的任何时刻,根据需要随时进行。

(二)树立共赢观念、强化声誉成本,应对联盟风险

上文提到了联盟风险存在的三个先决条件。消除任何一个条件在现实中都是行不通的:消除“伙伴间的信息分享”和“机会主义行为的机会”都是限制了合作程度,从根本上改变联盟的性质和结构,弱化其作用;消除“机会主义行为的动机”,就得避免引发动机的那些经营情况,这在实践中是难于操作的。因此,应对联盟风险,企业可以考虑的战略有:

1.以“共赢观念”构筑“正和机制”,应对联盟风险。战略联盟就其根本来说是个“正和”概念,企业的战略目标,应是创建一种机制,不断增大合作伙伴共有“蛋糕的”大小。实现“正和”,企业可以采取的途径有:扩大利益。通过取长补短的技术交流和市场学习来扩大“知识蛋糕”的大小,以获取更大的相同或互补利益。条款制约。条款制约的关键是企业在分享核心技术或关键信息时,技术或信息被敌意利用的可能,要被战略联盟的条款或结构所消除或降至可承受的水平。组织保障。这包括价值链环节的相互整合及职责划分;配备合适的团队与领导者,充分授权;企业自身战略、结构的相应调整,为双方团队创造支持环境。

2.考验并培育“企业声誉”,应对联盟风险。战略联盟建立在相互信任的基础上,而相互信任的前提是企业过去的市场行为,即企业的“声誉”。企业声誉代表了一个企业在市场中各种行为和信息的集合,它靠时间的递进或经营行为的持续积累而成,成为一种无形资产。一旦声誉被毁,这种无形资产的价值将严重受损。企业通过对潜在伙伴声誉的考验和联盟过程中对企业声誉的不断强化和培育,使联盟成员认识到机会主义引发的“交易成本”实际上是企业的“声誉成本”,用短期的行为摧毁长期投入形成的声誉是不值得的,从而降低联盟网络的机会主义行为,规避伙伴风险。

(三)重视品牌资产和无形资产的培育和保护,实现联盟的真正战略意义

中国企业应该明确将制定战略摆在首位,交易退居次位;建立联盟不是目的,通过联盟交易实现企业更高的目标才是根本。首先,经济的全球化产生了消费者和生产者之间的信息不对称,即消费者和生产者之间的距离越来越远,消费者变得越来越无知。在这种情况下消费者能够赋予企业的价值体现在品牌。纵观世界上著名的品牌经营性企业,为保持其竞争优势,都极力通过联盟形式,加速品牌的国际化进程。因此,中国企业的联盟战略应更好的运用战略联盟,充分利用外部资源,加快知识的学习和吸收,推动实施品牌的国际化进程。

其次,中国企业在实施品牌化联盟战略的过程中,应当加强对长远利益的重视。在利害相关的合作中,企业要抓住关键。要以长远的目光审时度势,宁可丢失眼前的利润也不能损害企业的长远利益。中国企业在联盟中要充分发挥无形资产的作用,同时要积极采取保护措施,维护无形资产的利益,维护企业的长远发展。

参考文献:

1.托尼•伦德朗.共赢-战略联盟&伙伴关系手册(第四版).企业管理出版社,2004

2.沃尔诺克•戴维斯(Warlock Davies).伙伴风险.广西师范大学出版社,2002

3.王忠明.世界500强在华经营战略. 广东经济出版社,1999