国有企业调研方案范文

导语：如何才能写好一篇国有企业调研方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

一、以社会矛盾化解为目标，妥善审理各类民商事案件

2010年截止6月30日，我庭新收案件39件（其中一审案件2件，二审案件37件），与去年同期相比收案数量增加了5件，增幅为14.7%。诉讼标的金额4.31亿元，去年同期（5.62亿）相比有小幅度下降，与2008年相比，下降大幅度较大，减幅达57.7%。连同去年旧存案件11件，上半年我庭共办理一、二审案件50件，已审结34件，结案率为68%。未结案件中部分是近期新收案件，部分在公告送达和司法鉴定期间，部分案件在做双方调解工作。在已结的33件二审案件中，维持原判的16件，改判的8件，发回重审的2件。二审案件维持率为48.5%，与去年同期相比上升了近12个百分点。二审案件改判率为24.2%，与去年同期改判率下降了10个百分点。调解、撤诉案件共7件，占21.2%，与去年基本持平，相比2008年提高了8个百分点。从受理的案件类型来看，公司股权转让、股东内部纠纷和传统借款担保纠纷仍为我庭主要案件类型，分别受理了12件和18件。从上诉案件原审法院分布情况看，南昌中院上诉10件，上饶中院上诉8件，景德镇、赣州、宜春、抚州、九江中院分别上诉3件，新余、萍乡中院各2件。在民商事案件审理中，我庭始终以服务经济发展大局为中心，坚持公正、高效、和谐司法理念，通过处理好商事纠纷有效化解社会矛盾。一是审慎处理涉国有企业纠纷。随着我省国有企业改革进程的推进，涉国有企业主要案件类型由企业改制纠纷，包括因改制行为效力产生的纠纷和改制后因对外债务的承担而引起的纠纷，转变为不良金融债权的借贷纠纷和国有企业破产案件。涉国有企业的不良金融债权借贷案件数量虽呈下降趋势，但各方利益冲突加剧，利益平衡难度加大，特别是在债权转让程序被认定合法的情况下，各方利益更是难以协调。我庭始终以支持国有企业改革大局为重，在强调对不良金融债权转让相关程序进行严格审查的同时加大运用调解、协调、和解等多种措施的力度，从源头上化解纠纷，为国有企业改革创造良好的资产环境。对国有企业破产案件，我庭通过对不服破产裁定申诉案件的审查和对具体案件的协调加强对下级法院审理此类案件的指导和监督，强调在案件审理中要加强与政府部门协调配合，要指导企业依法依规变现资产，积极预防破产中可能出现的不稳定因素，维护企业的安定和社会稳定。二是从维护稳定角度出发审理好各类公司诉讼纠纷案件。公司诉讼纠纷案件主要表现为公司股东内部之间纠纷、中小股东诉讼、公司解散诉讼等，这类纠纷处理不好很容易影响公司的稳定和生存发展，进而会不同程度地影响市场秩序的稳定。在处理公司内部纠纷时我庭坚持公司意思自治，司法谨慎干预的审判理念，对中小股东提起的知情权、盈余分配等诉讼，我们既注重协调司法介入与公司自治之间的关系，同时也注意公司利益和中小股东合法权益之间的利益平衡。如我庭审理的秦玉林与九江星城房地产开发有限公司公司盈余分配权纠纷中，小股东秦玉林因不满公司不分配利润，在与其他股东协商无果的情况下向法院诉讼主张分配公司利润。由于公司股东会未形成利润分配决议，直接判决分配利润可能会造成司法过度干预公司自治权，按照公司法和公司章程的规定是否分配利润是公司股东大会的职权。如果判决驳回诉请又不利于对中小股东合法权益的保护。合议庭通过提出其他救济途径的调解方案反复做股东之间调解工作，庭领导也多次参与协调，最终以其他股东收购该小股东股份形式调解结案，既保护了中小股东权益、维护了公司的稳定和正常经营，也有效的回避了司法介入与公司自治之间的矛盾冲突。三是以平等保护为前提，慎重行使自由裁量权，公平审理违约责任纠纷。在审理各种类型合同违约纠纷中，我庭严格适用合同法及其相关司法解释和最高法院指导意见的规定，以促进交易、规范市场秩序为指导理念，在涉及合同撤销、变更或解除的诉讼中审慎适用情势变更原则，对合同成立后客观情况发生了当事人在订立合同时无法预见的、非不可抗力造成的不属于商业风险的重大变化，继续履行合同对于一方当事人明显不公平或者不能实现合同目的的，依据公平原则，同时结合案件的实际情况确定是否变更或者解除。在主张违约损失赔偿的诉讼中，我们依法分配举证责任，严格依据违约事实和违约责任，合理行使自由裁量权，公平认定违约金数额。

二、能动司法，服务大局，推动社会管理创新

一是紧跟省委决策部署，助推全省七个系统国企改革。按照本院年初重点工作任务分解方案的安排部署，我庭作为为七个系统国企改革提供法律保障和服务工作的牵头部门，在征求本院相关部门意见的基础上，制定了《关于发挥司法的能动性，依法为全省七个系统国有企业改革提供司法保障和服务的实施方案》，明确了工作的宗旨、内容、任务分工、工作步骤和工作要求。按照实施方案的工作步骤，我庭走访了七个系统的相关政府部门和国有企业，召开专题座谈会广泛听取了有关推进七个系统国企改革的意见建议，及时摸清了国有企业改革中存在的法律问题以及七个系统国有企业对法院新的司法需求，明确了为国有企业提供法律服务和司法保障的方向和思路。在省委省政府对全省推进七个系统国有企业改革进行动员部署后，我庭及时起草并报经院领导批准后下发了本院《关于为七个系统国有企业改革做好司法保障和服务工作的通知》，对全省法院为七个系统国企改革服务提出了具体要求。二是加强沟通协作，融入大局，共同推进全省经济发展。我庭紧紧围绕全省进位赶超、跨越发展的目标，在充分发挥民商事审判职能服务经济发展大局的同时，更加注重立足全局、融入全局、服务全局，更加注重与省国资委、省人力资源和社会保障厅、省保监局等部门的沟通协作，共同推动全省经济跨越发展。我庭一如既往的就国企改革问题加强与省国资委的信息互通、相互配合、相互协调、相互支持；继续配合支持省人力资源和社会保障厅开展小额担保逾期贷款的催收工作，依法保障和促进我省小额担保贷款在推动创业、带动就业中发挥积极作用；充分发挥司法裁判对保险市场规则建设的引导作用，加强与保监局、保险行业协会的联系沟通，促进我省保险行业健康、规范发展。在我庭推动下，我院于今年2月与省保监局签订了加强合作交流机制的《备忘录》，明确了三方建立联系人制度、开展业务培训研讨交流、联合开展调研、建立联合调解机制、建立案件办理协助机制等事宜。为积极落实《备忘录》要求，6月底、7月初我庭与省保监局共同组织先后召开了二级法院与当地各保险公司联合座谈会，就保险合同纠纷案件中保险人的说明义务、投保人的告知义务、保险人的合同解除权行使等热点难点问题进行了深入探讨，并就法院与保险行业如何共同服务全省经济发展进行了广泛交流。三是发挥商事审判庭特点，支持和推动企业创业投资。商事审判工作与经济形势、经济建设的发展息息相关，商事审判更多的是解决企业、公司法人经济纠纷。我庭一

方面结合全省法院开展的“创业服务年”活动，充分运用商事审判把握的经济形式和规律，通过依法平等保护投资者的合法权益，为企业自主创新和引进战略投资者营造良好的投资环境和法治环境。另一方面，我庭结合审判实践中发现的法律问题，发现的纠纷多发点，深入企业，走访座谈，帮助企业把握经营规律，指导企业依法回避经济纠纷，切实担负起为企业创业、经营提供司法保障和有效司法服务的职能作用。

三、注重实效，围绕审判实践开展调研工作

年初我庭针对审判实践反映出来的问题确定了以下几个调研任务：（1）保险合同纠纷中关于保险人是否告知义务的认定和交通事故责任险中在盗窃、醉酒驾驶和无证驾驶三种情形下保险公司对人身伤亡是否承担赔偿责任，在深入调研的基础上争取出台保险纠纷审理相关指导意见；（2）为配合省委关于国企改革的决策部署，针对法院受理国有企业破产案件数量剧增，我庭要求在去年组织开展的破产案件审理情况调研的基础上再进一步深入调研，出台案件审理的具体指导意见，统一全省法院审判思路；（3）针对银行卡被盗取存款而引发的金融机构与储户之间的储蓄存款合同纠纷日益增多，我们组织开展了ATM机银行卡存款纠纷中存在的问题调研，在调研基础上，出台审理相关案件的指导意见。从上半年完成的情况看，三项调研前期任务均基本完成，保险合同纠纷的调研已经完成资料收集工作；ATM机银行卡存款纠纷调研报告已完成；国有企业破产案件审理指导意见已基本成形，将于近期下发全省法院和本院相关部门征求意见。此外，上半年我庭配合最高法院完成了以下几项调研任务：（1）对《关于人民法院审理企业破产案件适用法律的若干规定》征求意见稿进行调研，向最高法院反馈了相关意见和建议；（2）向最高法院报送了2005年至2009年五年全省法院受理和审结金融纠纷案件数量统计和审理情况；（3）向最高法院报送了2008年以来民商事审判工作相关情况，详细反映了当前民商事审判工作中存在的困难和问题，并相应的提出了加强和改进民商事审判工作的措施和建议。（4）针对最高法院《关于审理买卖合同案件若干问题的解释》征求意见稿开展调研，形成调研报告报最高法院，为完善相关司法解释提供素材和资料。

四、加强审判管理，严抓队伍建设，保障公正廉洁执法

一是制定并完善各项审判管理制度，使民商事审判各项工作有章可循。为强化审判管理，我庭进一步修订了《民二庭审判管理细则》，完善了从收案到结案过程中每一个步骤的程序要求和时限要求，对每一个阶段工作严格控制时间进度，提高案件审判各环节的运转效率。其次为保证庭务工作能得到及时部署，有序开展，有效落实，我们制定了《民二庭庭长办公会规则》，明确了庭长办公会的任务和主要职责，明晰了内部任务分工和决策程序。再次为确保案件的审判质量，我庭继续坚持并完善庭务会疑难案件研究制度和庭长指导监督制度。充分发挥庭务会的作用，集中全庭的智慧，为合议庭处理案件提供参考。同时通过庭长亲自担任审判长审理重大疑难复杂的民商事案件和列席全部案件的评议，及时指导和监督合议庭审判，强化管理。二是加强学习培训，全面提高审判人员综合素质。一方面我庭结合院机关开展的“人民法官为人民”主题实践活动，加强了政治理论学习，进一步深化了以“依法治国、执法为民、公平争议、服务大局、党的领导”为主要内容的社会主义法治理念，增强了全庭同志的政治意识、大局意识、为民意识和法律意识。另一方面，我庭通过选派人员参加最高法院和国家法官学院业务培训，提升审判人员的业务素质，开阔视野，更新商事审判理念。上半年，我庭选派了1名同志参加国家法官学院与美国天普大学司法培训合作项目的学习；2名同志参加全国法院民事证据实务培训班；1名同志参加破产法论坛研讨；1名同志参加全国商事审判研讨会。三是加强廉政建设，提高防腐拒变的意识。随着社会利益关系的深刻变化，商事审判工作的环境变得更加复杂。商事法官处于解决纠纷、化解矛盾的第一线，容易受到各种消极因素的影响和侵蚀。我庭特别注重抓好法官队伍的纪律作风和廉政建设，不断加大教育力度，引导全庭人员加强自我约束，从思想上、行动上严格要求自己，规范司法行为，拒绝贪婪之心、不伸贪婪之手、不做贪婪之事，固守淡泊，严格自律。

篇2

新时期下，中国特色社会主义市场经济日渐成熟，市场竞争越发激烈。要更好地适应新形势、新变化，实现创新求变、变中求进，国有企业政策研究工作就必须深入战略、深入企业、深入职工，运用科学方法承接企业规划，承接职工诉求，积极引导职工的工作目标与企业发展相吻合，实现国有企业健康稳定发展。

[关键词]

国有企业；政研工作；路径

政研工作一方面是国有企业的优良传统及政治优势，另一方面也是国有企业进行改革和顺利发展的重要保证。新时期下，我国社会主义市场经济日益成熟，在整片已趋白热化的市场竞争状态中，国有企业地位面临着越发严峻的挑战。进入发展新阶段，放水漫灌的事儿不能再干了；抱着粗放发展的“老黄历”不放，必然走进死胡同。当前和今后一个时期，国有企业最重要也最迫切的一项任务，就是要认清形势，打破落后保守的思维方式，克服畏缩不前的思想障碍，向中央关于新常态“怎么看”、“怎么干”的判断和决策看齐，认识上要更加到位，工作上要更加有为。国有企业正处在改革的关键时期，既面临产业转型以及企业结构的内在调整，又承担着实现稳步前进发展经济的艰巨任务，如何有效地开展政研工作，既是企业顺利改革和稳定发展的重要保障，也是中国特色社会主义市场经济的重要践行与先行。

一、新时期面临的新挑战

经济环境的变化决定了国有企业必须不断进行企业改革，而在国有企业改革的新状态下，政研工作所面临的对象及其工作方式、环境等也都潜移默化地产生了新的变化，面临着新的挑战。

（一）改革过程中的矛盾显现“牵一发而动全身”，这句哲学说法在国有企业改革中同样适用。企业改革步伐的每一步深入，政研工作都必须紧紧跟进。近年来，国有企业先后进行了包括微观调整、宏观调整、重组、兼并上市等等在内的诸多重大改革，而其中潜藏的许多深层次矛盾和问题也在改革过程中逐渐浮出水面。例如，规范的现代企业制度尚未完全建立，国有经济布局调整的总体规划和基本政策尚不够明确，改革的方向性和结构性问题仍待进一步解决，改革程序和具体政策方面仍欠完善等等。新旧发展动力的转换难免带来颠簸，利益结构的调整必然遭遇矛盾。诸多矛盾叠加，相互影响相互交织呈现出的复杂局面，对政研工作提出了更加严苛的要求。

（二）职工利益诉求日趋多元随着国有经济布局的战略性调整和国有企业战略性改革的逐步深化，国有企业职工队伍的内部结构也发生了较大变化，其中变化最大的是身份的转变，其次就是与之相对应的劳动权益、政治权益和文化权益的实现。企业管理规律发现，企业对职工利益诉求的重视程度与职工对企业的忠诚度成正比，企业对职工的利益诉求越重视，职工对企业的忠诚度就越高，反之亦然。而企业内部职工队伍结构往往由上层管理人员组成的强势群体、从事专业技术人员组成的优势群体、从事简单体力劳动的一般群体，以及停产、半停产或破产、改制企业下岗失业者组成的弱势群体等不同利益群体共同组成，从经济地位、政治态度、文化素质、择业条件、敬业精神等各方面来看，各类群体之间的差距都在逐渐拉大。不同群体职工的思想理念、精神状态、利益诉求同时存在，越来越呈现出多样性、多变性和差异性的职工利益诉求特征。因此，在国有企业改革的过程中，就不能不对职工队伍利益诉求分化问题给予充分重视并切实进行针对性研究解决，这也对转型时期的政研工作提出了新的更高要求。

（三）传统政研手段无法满足现实需求进入新阶段，面对新常态，传统政研工作思路与方法滞后等问题日益突显，理念创新滞后、方法手段单一、队伍建设薄弱、功能作用弱化，这些问题越来越多地影响并制约了新时期下国有企业改革改制工作的顺利进行，政研工作，迫切需要一场大的变革。

二、国有企业政研工作开展的“三大注重”

政研工作作为支撑国有企业发展的重要基础工程之一，其对于企业发展的重要作用与传统工作思路、方法手段滞后之间的矛盾近年来也越来越多地得到关注。越来越多的国有企业开始着眼将政研工作的有效开展同企业的发展战略和发展规划紧密结合，并在结合中具体问题具体分析，融合推进，创新加强，在改革中不断提高国有企业的核心竞争力，取得了显而易见的效果。纵观有效政研工作的开展，大多具有以下“三个注重”：

（一）注重承接战略做好政研工作的前提是要明确研究的目的是什么，如果目的不明，就是无效劳动、无病。因此在调研之前，首先要对研究什么问题、解决什么问题、发挥什么作用心中有数。紧密贴合企业的战略规划，这是政研工作开展的首要目的。必须要紧密围绕企业中心工作，对全局性、战略性重大问题和实践中的新情况、新问题开展调查研究，提出有关工作思路、方针原则、计划方案和政策措施；对贯彻执行上级的路线、方针、政策的有关问题进行调研，分析落实和执行情况，评价重大决策的实施效果，提出切实可行的落实意见和建议。同时要注意新出现的关系全局的苗头性问题，做好超前调研，把矛盾和问题消解在萌芽状态。如此，政策研究才能对企业中心工作起到良好的推动和决策参考作用。

（二）注重贴近员工政研工作的核心在人，只有把“人”的问题解决好，才能促进企业发展。必须始终坚持以职工普遍关心的热点和难点问题为注意点，不遗余力地吃透各类对职工有益的国家、地方、行业方针政策，切实维护和实现好职工群众的根本利益。同时务必尊重职工的主体意识和参与意识，不遗余力地鼓励和动员职工围绕企业发展、机制体制改革、管理创新等方面献计献策，最大限度地发挥职工的主观能动性，将广大职工群众的智慧和力量凝聚成强大的素材源泉，凝聚为推动企业发展的强大动力，为企业的平稳较快发展营造和谐稳定、积极向上的内部环境。

（三）注重创新机制体制机制的创新是企业前进与发展的不竭动力，而政研工作创新的根本则在于制度和手段的革新。必须始终坚持和鼓励政研工作制度化建设，逐步建立起一整套行之有效的以中心任务为核心、以深入实践为基础的政研工作制度体系。现阶段大多数国有企业的政策研究，都存在深入基层不够，办公室苦思冥想多，深入基础调研少的问题。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，必须要有“三个深入”：一是深入中心工作，参与各项工作全过程，坚持直接调查和蹲点调查相结合；二是深入职工，多听取职工对事件的看法；三是深入实践，调查研究被誉为“谋事之基、成事之道”，搞调查研究，不能只写篇文章就完事，一种思想、一种理念、一种方案，要用实践来检验其可行性，及时矫正偏离。新时期下，数字技术、网络技术深度发展并趋于成熟，各种新生事物雨后春笋般不断涌现，其中以互联网、手机等最具代表性。新兴媒体的快速发展和普及，对人们的工作和生活方式产生了巨大影响，同时也为新时期的企业政研工作提供了诸多新手段与新载体，政策研究手段的信息化建设也越来越多地得到重视并提上日程。

三、国有企业有效开展政研工作的具体路径

（一）切实加强人员队伍建设政策研究部门不仅是组织和推动思想政治工作研究的团体，加强和改进思想政治工作的重要力量，提供理论信息交流和理论研究的平台，更是领导决策的思想库、智囊团，是促进其他工作的重要力量。因此，必须要切实加强政策研究部门的队伍素质，强化人员干事能力。要做到以下“四要”：一是要懂写作，也就是要求政研人员必须具备一定的写作水平。搞好政策研究工作，对人员的素质要求很高，既要有文字功底和理论水平，又要对企业的全局工作特别是中心工作有深度了解，这样的人员比较缺乏，而写作水平也不是一朝一夕能培养的，必须选好苗子，抓好培养。二是要站位高，要明确调研的目的是什么，要对研究的问题、发挥的作用心中有数，在处理从调研中得到的材料时，要站在时代的高度、政策的高度、历史的高度、上级的高度、群众的高度、创新的高度来考虑问题。三是要沉下去，通过调查研究，会获得大量的第一手资料，但这只是政策研究工作的第一步成果，找到矿砂，必须再经过辛勤淘漉，才算是找到了金子，不同时期对调查研究有着不同的要求，对不同的问题也有不同的要求，这要求从大量复杂纷繁的现象、问题、事例中找准所需要的东西。四是要静下来。现在社会上有一种浮躁心态，就是急功近利，什么事都想一蹴而就。而搞好政策研究，必须静得下心，沉得住气。首先要强化责任心，要时刻想到把政研工作与推动工作结合起来，而不是为写文章而调研，为任务而调研；要有吃苦和奉献精神，写作是一件很辛苦的工作，没有吃苦精神肯定干不好的；还要强化求精意识，不怕改文章、不怕炼观点。

（二）构建以中心任务为核心、以深入实践为基础的政研工作体系要进行政研机制创新，逐步构建以中心任务为核心、以深入实践为基础的政研工作体系，政研部门应更多地着眼研究事关企业发展的重大战略问题，研究战略与规划的分解和推进，监督、评估战略与规划的过程实施，收集和分析宏观经济环境变化信息，分析党和国家的重大方针政策，研究涉及企业改革发展全局性、深层次问题，组织、联系、协调专家、学者、研究咨询机构和中介组织，为企业重大战略决策的制定提供多样化的咨询服务，真正实现政研职能的转型升级。

（三）构建企业“大政研”格局政策研究工作是国有企业一项极端重要的工作，需要动员企业中各条战线各个部门齐抓共管，把政策研究工作同企业的行政管理、产业管理、经营管理等更加紧密地结合起来，形成推动政研工作开展的强大合力。要坚持全民上阵，第一责任人亲自部署，在重大问题上把好关，控好度；基层单位层层分解、落实、完善调研报告中相关内容；职工群众广泛建言献策，提出合理化建议。政研部门则要敢于担当，主动为各部门各方面开展研究工作提供指导，动员最广泛的力量参与到政研工作中来，切实形成“大政研”格局。

篇3

1.内部审计人员的业务素质参差不齐

内部审人员应掌握会计、管理、税收、相关法规等多种专业知识及与经营活动相关的业务知识，以保证内部审计质量。现有企业内部审计人员多数是从财务部门调来，缺少专业的审计知识，不熟悉具体的审计流程，综合业务素质不高，识别风险、判断正误能力较差，大都以手工查账为基础，适当运用抽样技术，根据主观标准和经验来确定样本规模和评价样本结果，容易遗漏重要事项，形成审计风险，无法出具有效的管理建议，制约了内部审计在管理中的作用，导致组织价值增值难以实现。

2.内部审计计划不够完善

国有企业审计在制定内部审计计划方面存在问题,未能突出审计重点，未能适应评估固有风险并随之修改相应的内部审计计划，未能确认与异常交易相关的高风险领域，审前缺少审计计划，未能编制出合适的内部审计计划或是墨守成规，对往年内部审计计划不作修改就加以运用。

3.内部审计结果实施不到位

国有企业管理层对内部审计结果没有形成统一完善的机制，对内部审计人员提出苗头性、倾向性问题，缺乏深层次的探讨和研究，没有建立如何完善制度，导致同样问题在国有企业内部审计过程中反复出现，甚至对内部审计查出问题的处理不能做到“宽严适度”，有的干脆不了了之，使内部审计地位和权威受到了影响，审计成效得不到体现。

二、国有企业以实施内部审计推进组织价值增值的具体措施

1.国有企业高层重视并保障内部审计实施的独立性

国有企业高层应高度重视内部审计工作，为了保障内部审计独立性，加大对本企业的监管力度，成熟的国有企业应专门设置内部审计部门，配备内部审计人员，并给予经费上的支持，使内部审计部门拥有独立的内部审计权限，使内部审计工作尽量免受外界因素的干扰，时内审能有效监督企业经营管理的实施，提高企业经济效益。

2.建立内部审计质量保证制度

内部审计质量是内审工作的生命线，内审人员在实施审计的过程中不断加强质量意识、风险意识和责任意识，运用最新的以风险导向为核心的审计方法来防范和化解风险，对发现的问题查深、查透、查实。建立内部审计责任制度，明确人员职责，合理分工，从制定内审计划、编制方案、收集审计证据、编写审计底稿、审计签证、出具审计报告到归集审计档案等实行全程质量管理，确保内部审计的高质量。

3.注重内部审计人员素质提升，推动内部审计健康发展

建设一支高素质高学识内审人员队伍，是完成内审工作的重要保障，内部审计人员应互相学习，取长补短，开拓创新，提高自身业务素质、专业胜任能力和职业判断能力，严格遵守职业道德规范，从而提高内部审计质量和审计力度，实现内部审计的防弊兴利和增值的管理目标，达到“建一流内审队伍、创一流内审业绩”的目标。内部审计人员应积极主动参加业务培训，调整、完善自身的知识结构，提高处理业务的政策水平和应变能力，推动内部审计工作的健康发展。

4.制定并完善内部审计计划，严格履行内审程序

为更好地做好内部审计工作，国有企业应制定《内部审计管理制度》，制订了《内部审计人员守则》和《内部审计工作流程图》，年初制订好年度内部审计工作计划；拟订内部审计方案，下发内部审计通知书，按照计划开展内部审计的现场审计工作，草拟审计报告初稿，出具内部审计报告，并将审计发现的问题进行汇总，与企业高层及时沟通，探讨解决方案，提出整改意见和措施，制定管理建议书。针对所发现的问题，限期整改并进行整改跟踪核查。

5.突出内审重点，不断显现内审工作成效

在日常内审工作中，内审人员在开展内部审计项目前需要经过调研阶段，调取与内部审计相关资料作为制订内审方案的参考依据。内部审计开始后，对可能存在的问题进行充分了解分析，根据其内部审计情况，制订被审企业的审计重点，排除重复审计项目，减少了内部审计资源的浪费和内部审计工作量。内审人员在工作中碰到的难点和疑点化大力量应进行研究，互相帮扶和排解，使内审工作做到了“精、准、快”，例如通过突出对国有企业不良资产的内部审计，着力从深层次发现其重大经营亏损，资产运营质量较差，内控管理机制不规范和内控制度、经营决策失误等方面的主要问题，从体制机制上提出可操性强、具有针对性的审计意见和建议，有效控制企业财务风险，确保国有资产保值增值。只有抓住重点，内部审计工作成效就会不断显现。

6.重视内部审计成果，提出整改措施

篇4

一、经济新常态下国企的改革压力与改革困境

（一）经济新常态下的供给侧改革

中国经济增速放缓已然成为新常态。当前主要经济体都处于增长乏力的低谷期。受到国际市场的影响，中国经济难以独善其身。长期来看，预计未来的世界与中国经济增长速度放缓不可避免。据OECD预测，在未来的20年内，中国GDP年增长率将逐年下跌入5%以内。投资、需求、出口三驾马车缺乏动力，市场疲软，企业发展方向需要重新思索，中国经济的结构性失衡问题逐渐凸现。过去十几年低效率扩大经济规模，加上疲软的需求，导致供给关系出现了严重的失衡。究其根本原因在于：基础产能过剩而有效供给不足，当前供给与需求不匹配。当前中国经济处在供求关系失衡的状态下。在需求侧的三驾马车已经无力进行更改的情况下，从供给侧入手调整经济结构、实现要素最配置、提升经济增长的质量和数量是唯一的道路。

供给侧改革需要对生产要素进行调整，通过有效利用生产要素，包括“全要素生产率”、“资本”与“劳动力”三项，从而促进社会总产出的提升。由于劳动力并非短时间能够进行有效调整的变量，因此供给侧改革更侧重于对全要素生产率与资本的调整。中央经济工作会议将去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板作为2016年五大任务。其中，前三项是对资本的调整，即适度调节资本规模、优化资本配置、减小资本市场风险；而后两项则是对全要素生产率的调整，目的是提高资本和劳动产出率，依靠创新和高科技提升产出率。

中央经济会议提出的五大任务，在宏观层面，是供给侧改革的实施手段和目标；在微观层面，则是对中国企业发展的指导方针。企业的经营策略需要与这五大方针相匹配，这不仅是宏观经济演变的大势所趋，更是保持其市场竞争力的唯一路线。

（二）国有企业的改革压力

宏观经济形势转忧与供给侧改革的大势下，国有企业为实现自身生存则必须进行改革。并且，其现状已不容乐观，改革迫在眉睫。大量的国有企业陷入低利润、高负债、现金流紧张的财务困境。与其他类型企业相比，国有企业“主营业务利润率”较低而“资产负债率”较高，经营效率偏低，同时债务和现金流压力巨大。国有企业又承担着大量的社会责任，从而导致非生产开支过大以及运营成本偏高。如今，国有企业的经济总量已远不如其他类型的企业，近几年的主营业务收入和利润总额也呈现略微下降的趋势。然而，陷入困境的国有企业虽然开工就赔钱，仍然为了获得现金流而必须选择开工，并且必须依靠融资和政府救助才能勉强生存。

此外，国有企业陷入产业发展困境，基础性产品产能过剩严重、高端产业链有待延伸，即供给侧低效供给过剩、高效供给不足，存在严重的错配问题。目前，我国的大多数国有企业技术能力落后，产品结构仍以中低端产品和通用产品为主，高档、专用产品比例较低，行业利润较低。目前，技术在生产中所起的作用仍然很有限，这使得中国企业难以在高端产业链中有所作为。

由于国有企业垄断着基础产品的供应，在国民经济总比例中尚占有极大的份额。所以，供给侧改革必须对国有企业进行改革和调整。在经济增速放缓、市场需求疲软、供给侧改革已然拉开帷幕的宏观经济大环境下，债务缠身、低端产能过剩、经营效率低的国有企业面临着极大的改革压力。如同身负重担而过独木桥，国有企业稍有不慎就会出现较大亏损，成为被清算的对象。

（三）国有企业的改革困境

在科尔尼对诸多国有企业进行调研的过程中，尽管很多企业期盼此轮改革，但普遍遇到了头绪复杂、缺乏成熟的工具和方法指导、没有抓手、无法形成突破点的问题。

一方面，企业管理者正因为基础性产能过剩、现金流压力持续增大、债务缠身以及债务给付能力恶化等一系列的经营压力而焦头烂额。事实上，国企的低谷期已然到来，诸多行业面临全行业亏损严重。今年在债款市场实质性违约的企业近七成为央企或国企。此时，企业即使有心“去产能”、“调解产业结构”，然而，在开源难的同时聚焦投资新产品、新产业，既要合理化现金流，又要兼顾社会责任、权衡员工安置等一系列问题，企业改革颇有点心有余而力不足。另一方面，企业自发性改革常会遇到缺乏外力推动、无系统引导和计划、缺乏有效工具和方法论的挑战。

供给侧改革是由中央政府自上而下提出的改革策略，对于全社会和各个行业固然是一种改进，然而优胜劣汰法则仍然适用。对于每个企业，国家无法给出度身定制的改革策略和转型路径图。如果在这一高淘汰率的竞争中，国有企业自身没有找到合理有效的改革路径，那么不管其历史地位如何，只会陷入更大的困境。所以，对于国有企业而言，需要找到一个合理的改良方法完成中央经济会议提出的五大任务，即通过适当的战略调整完成去产能、去库存和去杠杆，并将企业调整到正轨，继而以合适的企业运营思路做到降成本、补短板，实现企业发展的良性循环。为此，科尔尼将提供一套改良的方法，帮助国有企业扭亏为盈，占领市场主动，在国家供给侧改革的大背景下帮助企业脱颖而出。

二、国企供给侧改革的解决方案

（一）供给侧改革下的国企转型路径图：科尔尼提出“战略与运营齐飞--国有企业转型模式”方法论，助企业成功转型

政府提出的2016改革五大任务包括去产能、去库存、去杠杆、降成本和补短板。其中去产能、去库存和降成本更多地围绕企业运营提升这一目标，而补短板和去杠杆更多地是对企业的战略进行新一轮调整、增加有效供应。

配合此轮供给侧改革，科尔尼为国有企业设计了独特的“战略与运营齐飞”的项目方法。其特点在于：战略调整与运营提升相结合，以及兼顾短期和中长期转型成果。在战略梳理方面，科尔尼将通过二到三年战略调整帮助企业聚焦新产业和明星产品，明晰企业转型突破口，补企业发展之短板，提高有效供应。在运营提升方面，科尔尼会评估确定企业在采购、供应链和生产运营各环节的短期（1年内）和中长期提升机会点。在短期（1年内）目标阶段，通过实施降本增益速赢项目实现落袋收益，缓解部分现金流压力，提升债务偿还能力。在中长期目标阶段，通过降本增益中长期举措的持续实施，最终实现去产能、降成本，并为企业补短板、去杠杆提供源源不断的资金支持。

在为一家中国领先的能源企业所做的转型中，科尔尼建议在一年内通过四个阶段实现该能源企业的战略调整，以及速赢的落袋收益和全面的运营提升和中长期价值捕捉。运营方案的设计需要精准科学的战略规划指导，而高屋建瓴的战略设计亦需要细致可靠的经营模式和持续的运营效率优化来保障和落实。同时，通过外力有引导、有计划地通过成立项目管理办公室（PMO）方式推动企业成功转型。

（二）设计解决方案突破国企改革瓶颈

1、全产业链的运营提升：系统性诊断和全价值链价值捕捉，通过速赢和中长期提升实现去产能、降成本、提高有效供给

为实现运营提升，科尔尼提出短期和中长期相配合的方法，从其进场开始的前8周内，对重点代表性分子公司现状进行系统性分析，快速识别速赢机会点和需要较长时间才可以实现收益的中长期提升机会点。并在项目前8周内，对速赢机会点具体O计，确保目标分子公司能在未来的12周内实现速赢项目实施，获取速赢项目落袋收益，收获企业转型的第一桶金。这部分效益能被用于优化债务结构，投入到新产品、新业务的开发，实现去杠杆、补短板的目标。同时可以用来安置因关停并转带来的人员调整费用。

值得一提的是，在这12周的速赢项目实施过程中，科尔尼团队会制定实施计划、系统工具以及进行必要的培训，并对项目实施进度追踪。尽管如此，目标分子公司的领导层和一线员工仍然是实施速赢项目的主要推手。在速赢实施的三个月中，分子公司领导层和员工会逐渐改变原来的管理观念并掌握领先的技术能力、提升业务水平。

根据科尔尼中国的成功项目经验，一般而言，针对大型生产型国有企业，科尔尼能够在8周内识别核心业务全价值链的速赢提升机会点并在接下来的12周内实现预期的速赢项目落袋收益。从进场到速赢项目的成功实施的半年至一年内，仅运营提升速赢机会点的实施便可以给企业带来5-10%的收益提升，其中采购方面的优化占速赢收益的50%，供应链及物流占40%，运营生产方面占10%。需要进一步说明的是，运营生产的收益提升大部分来源于中长期的改进机会点。

在这12周之中，除了协助企业实施速赢机会点，科尔尼团队也会根据中的筹备工作。

2、战略调整：补短板、去杠杆，解决发展核心问题

当前供给侧低效、基本产能供给过剩、有效供给不足，归根到底是企业发展战略的问题。在新一轮国企改革中，企业需要调整企业发展战略，在业务组合、产品组合、商业模式等方面，明晰新的发展突破口，补发展之短板。同时，企业还需要优化融资结构，响应中央任务号召，去杠杆，防范金融风险。

科尔尼结合企业实际以及可投入资源，为企业制定2-3年内解决核心问题的战略项目，同时与运营提升紧密联系，解决企业的现实问题。企业发展战略中最关键的问题在于如何选择业务组合类型，即准确判断重点发展业务、需保持业务以及需退出业务；其次，制定业务板块战略、选择细分市场并确定竞争的策略和最佳时点，同时设计系统性的行业筛选方式，帮助识别企业潜在新业务板块。

3、基于调整后的战略，调整运营模式以确保战略落地

为了实现基于企业自身情况制定最合适的转型与发展战略，企业的战略、运营模式（管 控、组织架构、流程）及各运营环节等方面需要进行全面评估和调整，评估的维度包含战略方向、经营模式与运营效率等。

在战略层面，许多大型国企往往过多地投资于低利润率或是产能过剩的价值链环节，并且因受制于原材料及运营成本高企、规模不足及技术落后等因素，工厂的竞争力不足。

在经营模式方面，许多国有企业经营模式非常分散，众多下属子公司控制着零散的资产。同时，企业内部转移价格无法反映市场状况，导致部分子公司激励机制失效。另外，较差的组织架构与管控能力（如职能重复、缺少共享服务以及从下至上信息流动不足等）往往导致集团总部很难全面了解下属子公司的经营状况。

此外，国企在运营方面也普遍存在问题，几乎涵盖了运营领域的所有环节，包括采购、维修、生产、销售、营销及物流。

篇5

一、我国国有企业战略规划制定和实施现状

我国国有企业基本都有上一级主管部门或者国有资产监督管理部门，有一套系统的企业战略规划制定和实施程序及要求。如“十三五”发展规划是自上而下进行编制的。首先，各省市国有资产监督管理部门率先制定国有经济“十三五”发展规划编制工作方案，包括编制背景、编制原则、总体和专项规划体系、编制程序、编制要求、进度安排、保障措施等七部分内容。其次，各层级国有企业自上而下传达规划编制精神，部署规划编制工作。第三，各层级国有企业按照上一级主管部门或者国有资产监督管理部门的要求，结合本企业实际情况，编制本企业“十三五”发展规划，并自下而上逐级上报。最后，上一级主管部门或者国有资产监督管理部门提出修改意见或者出具批复意见后，下一级国有企业调整修改本企业“十三五”发展规划，并确定最终版本。

从以上“十三五”发展规划的编制过程可以看出，一是我国国有企业发展规划的编制工作不是出于企业自身发展的主动性需求，而是按照上一级主管部门或者国有资产监督管理部门的要求进行的一项行政性工作，也是一项临时性工作，因此企业缺乏积极性和主动性。二是企业发展规划的编制链条过长，审批环节过多，在逐级以及逐环节信息传递过程中，会出现信息滞后和信息失真等问题。三是缺乏对企业发展规划实施的强调和重视，缺乏相应的激励约束机制，致使发展规划只停留在书面而未付诸行动。

二、我国国有企业战略规划制定和实施过程中的主要问题

1.战略规划制定过程中的主要问题

（1）企业领导不重视、不参与

在实践中，我国有的国有企业领导不重视也不参与战略规划的制定，基本是执行完所有既定程序，按要求、按时限上报应该上报的发展规划就算完成任务。出现这种现象的原因一是他们清楚战略规划本身只是?划，而不是实实在在的每年度业绩考核指标，基本不具有约束力。二是领导本身的原因，如马上到退休年龄，整个“十三五”发展规划还未实施完毕就退休了，发展规划制定的怎么样，基本和他本身没有太大关系。三是由于领导本身的战略管理意识不强，主观上认为企业制定发展规划作用不大，因此也就没有必要花费时间和精力。

（2）无战略委员会或类似机构履行相应职责

我国国有企业的法人治理水平参差不齐，相互之间差异较大，法人治理结构比较健全、现代企业制度运行良好的国有企业，会在董事会下设战略委员会，并有相应的议事规则和决策程序等。但对于法人治理结构不健全以及现代企业制度流于形式的国有企业，一般没有所谓的战略委员会或者类似机构履行相应职责。

在编制发展规划过程中，多数情况是临时组成一个工作小组或指定某一职能部门负责所有工作。临时工作小组，在企业发展规划制定完成后，自行解散，不参与后续的规划解读、实施和调整等工作。某一职能部门多属于执行层面而非决策层面，缺乏明确的议事规则，而且受制于原有的管理层级。

（3）未真正从企业实际情况出发，缺乏调研

企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标。我国部分国有企业在制定企业发展战略时，不去市场中调研、不去所属企业中调研，仅凭对外公开的宏观经济信息、行业发展趋势以及所属企业上报的材料，就制定集团公司的发展规划。这样制定出来的发展规划，缺乏充分的调查研究，未真正从企业实际情况出发，与企业实际情况存在较大偏差，不符合企业长远发展需求，可行性不强。

（4）数据不准确，更新不及时

编制企业发展规划应尽可能依据相对准确的数据，并对数据及时更新。譬如，企业“十三五”发展规划一般在2015年上半年启动，并在7月份确定初稿。在2016年下半年最终定稿时，企业的2015年年度财务决算数据已经确定。这种情况下，应该依据最新的财务数据及时同步更新企业发展战略数据。但是，企业领导在综合考虑了各方面因素后，却不一定按照最新的数据修改发展规划，一是可能数据不理想，易否定以前的成绩；二是数据的更新程序过于繁琐，怠于更新。

（5）发展规划缺乏论证、审议和审批程序

从公司内部决策程序的角度分析，企业的总体发展战略应该经过董事会的严格审议，如果发现重大问题，还应当责成相关机构进行调整。董事会审议通过后，还应经股东（大）会批准后才能实施。

有的国有企业，企业发展规划制定完成后，不经过董事会审议就上报上一级主管部门，就最终定稿，就开始宣贯和实施，严重缺乏相应的论证、审议和审批程序，随意性较大。

2.战略规划实施过程中的主要问题

（1）宣贯不及时、不到位，知悉范围过小

企业发展战略按照程序，经过逐级论证和逐级审批后，应在企业全体员工范围内进行宣传、贯彻、解读和动员，让每一名员工都能够知悉企业发展规划的具体内容。

在部分国有企业中，基本或者很少有意识、有计划地对企业发展规划进行宣贯。即便是宣贯，也可能是迫于上级要求。宣贯也不及时，发展规划所涵盖的时间都过去一年多了，才开始宣贯。在实际宣贯中有的也只是进行泛泛介绍，缺乏深入、全面、细致的解读和分析。宣贯范围受限，有的只是领导班子成员，有的只是中层干部以上成员，很少在全体员工范围内进行宣贯。

（2）没有根据内外部环境发生变化及时调整

宏观经济环境发生较大变化、技术进步出现替代产品、行业竞争对手进攻、企业内部调整转型等都会影响企业发展战略的实现。外部环境和内部条件发生变化，导致无法实现企业发展目标，需要对发展规划进行及时调整，但在实践中，企业却不及时进行调整。企业不及时进行调整的原因可以归纳为企业之前并未按照发展规划执行、调整程序过于复杂和上一级主管部门不同意调整等。

（3）分解和落实不到位，缺乏相应预算

企业总体发展战略，是一个总的统领性的规划，需要逐层逐级逐项逐年进行分解和落实，否则就是一纸空文。实践中，部分国有企业只是以泛泛制定年度工作计划、目标责任书或者折子工程的形式对发展规划进行分解。对每一项工作的描述不具体、较笼统，对完成时限留出了足够的富余时间，确定责任人时存在多人共管的现象，总之工作完成与否的自由度比较高，自由裁量权比较大。规划的落实，需要匹配相应的人力、物力、财力，需要相应的预算保障，否则就是空谈。

（4）跟踪监督不到位，缺乏反馈机制

企业战略委员会及相关机构应当加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，及时进行内部报告。实践中，一般会在每个季度、半年度或者年末统计汇总年度工作计划、目标责任书或者折子工程的完成情况，但是缺乏日常的跟踪监督。由于国有企业的管理层级过多，逐级决策，逐级传递，到上一级主管部门收到反馈信息时，时效性已经大大削弱，基本起不到跟踪监督作用。另外，由于负责某些事项的人员基本都是一个所属企业的厂级领导，集团公司某一职能部门的员工，根本无法有效监督所属企业的领导们。职能部门的员工向其主管领导反馈后，主管领导很可能拦截或者直接回绝，无法将信息有效传递给主要领导或者更高级别的领导。企业运行机制不鼓励反馈，缺乏信息反馈机制，下级也就逐渐丧失了反馈的积极性。久而久之，就形成了上下级之间、母子公司之间、总分公司之间的信息脱节。

三、科学制定和有效实施我国国有企业战略规划的对策建议

1.领导要重视，要全程参与制定和实施

在我国国有企业中，领导是否重视某项工作，是某项工作能否成功的关键因素。领导首先要从思想意识上重视企业编制发展规划的重要性和积极意义，要有战略管理意识，不应只是应付差事而已。其次，从行动上，要能够全程参与发展规划的制定、宣贯、实施和调整等过程，这样既能保证科学制定又能有效??施发展规划。最后，要在战略规划制定和实施过程中严格把关，确保制定的战略规划具有可行性，又可以有效地得到实施。

2.设立战略委员会，明确相应战略职责

企业经营中，组织机构有效，有明确分工和明确职责，并能责任到人，企业发展规划的目标才能更容易实现。我国大部分国有企业基本已经完成公司制改制，设立了完善的法人治理机构，如股东会、董事会、监事会和经理层。企业发展规划的职能需有相应的组织机构来实现，即需在董事会下设立战略发展委员会或者类似机构，明确应当履行的战略职责。这样，一方面可以保证负责战略规划制定和实施的组织机构的层级，提供层级保障；另一方面可以确保企业发展战略有明确的负责部门，明确的战略职责，明确的责任人，提供组织保障。同时，也有利于对相应的组织机构和人员进行跟踪监督或者绩效考核。

3.务求实际，加强调研，确保可行

企业战略规划不是一纸空文，不是应付上级的一大堆文件、资料，应是符合企业长远发展的规划和设想，是指引企业积极向上发展的纲领性文件，也是企业未来发展的蓝图。因此，在决定制定和制定企业战略规划阶段一定要务求实际，一定要把企业所面临的外部的机会和威胁、内部的优势和劣势（即SWOT分析）分析清楚、研究透彻，弄明白自己想干什么，能干什么，知道自己怎么干能干成，切忌闭门造车、纸上谈兵，脱离实际，使战略规划完全不具可行性，无法操作。

4.强化宣贯力度，扩大宣贯范围，保证全员知悉

针对国有企业的不重视宣贯和宣贯范围受限问题，首先要从思想上进行改变，转变观念，规划需要宣贯才能得到良好的实施，规划不是一部分人的事而是全体员工的事；其次要从行动上改变，能够采取多种形式和方式以及途径切实强化宣贯力度，扩大宣贯范围，确保全体员工能够知道、熟悉、掌握和运用到实际工作中，持续不断地提高全体员工的凝聚力和战斗力，使每一名员工都能够说清楚我们企业是什么样的、是干什么的、通过什么样的路径和努力可以干好，以企业为荣。

5.主动应对内外部环境变化，及时规范调整

企业制定的战略规划一般是3年或者5年的长期规划。但是随着宏观经济环境不断变化，区域经济发展政策调整、行业发展趋势不断波动、国家财政、货币、税收政策不断更新，以及企业本身的产品更新换代、调整转型、技术研发水平不断升级，都可能影响企业原有发展战略的顺利实施。这种情况下，我国国有企业不要死守原有的发展规划不变，而是应该主动应对内外部环境变化，主动调整转型，主动作为，不应被动调整。

企业根据内外部环境变化调整企业发展规划时，也不应随意调整，要根据内外部环境变化的实际情况做出适宜的调整，而且还应该按照企业的内部决策程序逐级上报逐级审批进行规范调整。

6.细化发展规划分解和落实，合理匹配相应预算

企业总体发展规划是一个多年的总的目标和计划，不可能一蹴而就，需要分年度或者分阶段逐步推进，逐步进行，逐步实现。实践中，较为有效的战略规划实现方式就是合理有效地进行分解，分年度、季度、月度或者按照某一项重点工作的重要时间节点进行分解，既要分解工作又要分解到人，之后再进行有效的跟踪监督落实。

发展规划的实现不是说说而已，而是需要相应的人财物配套支持，需要相应的人财物预算。没有相匹配的人财物支撑，企业战略规划也不可能实现。在匹配预算时，既要考虑企业实际又要合理科学的预测实现发展目标的人财物需求，确保资源的合理有效匹配。

7.加强跟踪监督，建立健全信息反馈机制

企业发展规划的制定和实施都需要有效的跟踪监督机制，需要快捷高效的信息反馈机制。如果企业发展规划没有有效的跟踪监督机制，则无法保证企业发展目标的实现。

在我国国有企业中，一是要尽量压缩管理层级，不断使集团公司实体化、扁平化，逐步减少逐级传递、逐级上报致使信息失真的现象发生；二是要借助信息化手段和技术，使上下级之间、母子公司之间、总分公司之间以及与国有资产监管管理部门之间的信息传递和反馈扁平化、直接化；三是逐步摈除官僚主义思想，上一级主管部门多到企业调研，下一级企业人员可以得到更多的提拔和任用，不同层级之间可以实现有序良好互动。

四、结论

篇6

定边县人民政府办公室

关于印发《定边县政府融资平台市场化整合

升级工作方案》的通知

 

各乡镇人民政府（街道办），县政府各工作部门、直属机构，省市驻定单位： 《定边县政府融资平台市场化整合升级工作方案》已经县政府常务会议审议通过，现印发给你们，请认真遵照执行。

   

定边县人民政府办公室

2021年3月12日

 

定边县政府融资平台市场化整合升级

工 作 方 案

 

为加快推进融资平台公司整合升级工作，提高平台公司市场化投融资能力，有效防范化解政府性债务风险，优化国有经济布局结构，优化平台公司融资结构，增强国有经济活力、影响力和抵御风险的能力，提高转型后平台公司综合竞争力，更好服务于定边县经济高质量发展。根据省发改委·省财政厅《关于加快市县融资平台公司整合升级推动市场化投融资的意见》（陕发改投资〔2020〕1441号）有关要求，结合我县实际，提出以下融资平台整合升级实施方案。

一、工作原则及目标

（一）工作原则

按照“分类施策、资源整合、统筹兼顾、一体推进、市场引领、开拓创新”的基本原则。以资产重组整合为核心，以管理体制革新为动力，通过依法注销、清理整合，将现有融资平台公司转型为权属清晰、多元经营、自负盈亏的市场化综合性国有资本运营集团公司。使转型后的融资平台公司成为带动区域经济发展的重要力量。

（二）工作目标

融资平台整合升级后，将其打造成为定边县政府谋划实施建设项目的重要依托、支撑高质量发展的重要载体。预计转型后的平台公司主体评级达AA及以上，总资产达到80-100亿元，净资产达到50亿元以上，年底市场化投融资工作特别是债券融资规模扩大取得实质性进展。

二、工作程序

（一）资产清查阶段

对全县范围内全部资产、负债进行摸底调研，做到资产明晰、权属清晰、全面彻底、没有遗漏。形成最终的资产、资源、债务清单。

1. 由县政府办牵头，清查我县行政机关、事业单位管理或使用的房产、土地和土地开发项目、公租房、廉租房、在建项目等资产。

2. 由县发改科技局牵头，收集县属国有企业及各行政事业单位受托管理企业的基本情况、经营情况、实物资产、对外投资、土地使用权明细、无形资产等。

（二）制定整合方案阶段

为提高目标融资平台公司资产规模质量、核心竞争力、信用等级和抗风险能力，在前期资产清查的基础上，筛选一批估值高、权属清、具有稳定现金流的资产，主要包括不动产、动产、权益性投资及经营性资产，提出融资平台整合实施方案。

1. 按照省融资平台整合指导委员会提出的指导意见，聘请相关专家团队对方案进行评审论证，修改完善后征求相关部门意见。

2. 将修改完善后的融资平台公司整合方案报政府审定后，并以文件印发执行。

（三）整合实施阶段

按照整合实施方案，完成相关经营性资产确权、转性、注入等工作；对国有企业和行政事业单位自建、购置、划拨房屋土地资产，办理权证或补缴土地出让金等方式转性为商住用途注入；对矿产、林地等自然资源资产办理相关确权。聘请第三方中介机构对完成战略性整合的融资平台公司进行财务审计评估，出具相关报告，推进融资平台公司主体的公开评级。

（四）市场运营阶段

整合完成后，平台公司要坚持市场化运营模式，不断完善内部管理机制，明确发展战略和发展目标，积极主动参与基础设施和公益性、准公益性项目建设，稳步成为地区支撑高质量发展的重要载体。

三、保障措施

（一）加强组织领导

成立以县政府主要领导为组长，分管领导为副组长，政府办、发改科技、财政、资源规划等部门为成员单位的融资平台整合升级工作领导小组，领导小组下设办公室，设在发改科技局，负责整合升级的日常工作。

（二）健全管理机制

领导小组建立工作台账，紧盯任务节点。健全评估考核制度，对融资平台整合升级工作相关主体设置奖惩办法，确保整合工作如期完成。对转型完成后融资平台的投资行为和融资举债加强管理，实施绩效考核。健全债务风险预警机制，坚决遏制政府隐性债务增量。

（三）发挥专业力量

成立由长安银行、希格玛会计师事务所等组成的金融专家组，开展专业培训，帮助摸底调研，出具整合方案。为平台公司整合升级暨市场化运行提供专业的意见与建议。

（四）严肃工作纪律

融资平台整合重组工作涉及部门数量多、工作周期长、涉及领域广、工作内容敏感，在转型过程中，各乡镇、各部门要严格遵守工作纪律，确保政令畅通，认真做好过渡期的稳定工作，确保企业平稳转型。

   

 

抄送：县委办，人大办，政协办，纪委办，人武部政工科，法院，检察院。

篇7

关键词：PDCA循环理论；国有企业；预算管理

全面预算管理是指围绕企业发展战略和企业年度经营管理目标，对各类经营管理活动及其资源配置进行合理预测、控制和监督。近年来，国有企业预算管理的重要性日益凸显，理论界和学术界也针对预算管理审计做了大量的具有开创性研究，然后，大部分的研究存在一些问题，主要表现为缺少理论分析，大部分的研究仅仅是停留在经验阶段。本文理论联系实践，对现阶段如何提高国有企业预算管理水平做出了详细的分析，另外还运用PDCA循环理论分析国有企业预算管理情况，并提出国有企业预算管理审计的建议。

一、PDCA循环理论与国有企业预算管理审计的联系

美国的哈休特博士首次提出了PDCA循环理论，然而对于PDCA循环理论的推广应用则是由美国质量管理专家戴明博士开始的。PDCA循环主要是一种工程程序，这个工作程序具有能使任何一项活动有效进行，并且是一种合乎逻辑特点，P、D、C、A四个字母分别代表了Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）、Action（行动或处理）。PDCA就是按照这样的顺序循环不止的进行下去的科学程序。实际工作中，任何一项需要整改和提高的工作，都要运用PDCA循环的科学程序，根据计划去执行、检查并处理，再根据处理的问题，总结成功经验，处理历史遗留问题，并自动转入下一个PDCA循环。国有企业预算管理审计范围主要包括但不限于：预算职责、预算编制、预算审核与批准、预算执行与控制、预算调整、预算分析及预算评价等方面。我们可以借鉴PDCA循环这一科学的方法，从起点到终点，循环往复，不断优化国有企业预算管理审计的过程。

二、国有企业预算管理的现状

一是国有企业预算单位能够根据预算项目的特点选用恰当的预算编制方法。预算编制方法主要包括固定预算（各预算单位逐步建立健全预算定额制度，如对燃油费、修理费、办公费等实行定额管理）、滚动预算（如跨年度的资本预算和研发费用预算等）、零基预算（如捐赠预算、研发费用预算、资本预算等）、概率预算（如销售新产品等）、弹性预算（与业务量相关的费用，例如：运输费、装卸费、交易手续费、保管费、包装费等，预算编制要依据产品销量、送货里程、订货数量、库存数量等指标计算编制）等。

二是全面预算管理能够遵循统一领导和分级管理相结合的原则、提高效率和讲求效益相结合的原则、量力而行和突出重点相结合的原则、全员参与和全程控制相结合的基本原则。

三是目前国有企业在实施预算管理的过程中，能够确立全面预算管理与业务管理相结合的基本模式，并落实全面预算管理责任，严格统一预算标准、预算编制依据详实。

三、PDCA视角下国有企业预算管理审计存在的不足

一是预算编制阶段（计划阶段）。预算的编制与国有企业发展战略目标相结合，由于历史原因，国有企业较少考虑企业长期发展规划，大部分只是针对当期的计划和任务。在没有明确的长远目标下，预算的标准随意性较大，不够精细，容易产生短视行为。甚至人们普遍认为预算的编制和执行是企业领导和财务部门的工作，缺乏基层单位员工的参与，或者参与积极性不高，难以做到按单位工作内容、业务量大小及性质，组织专人深入调研，详细精准的分析单位预算。

二是预算执行阶段（执行阶段）。国有企业预算需要层层申报、会议研究和审批。根据上级单位下发的预算编制指导意见，预算单位编制上报预算，预算管理办公室进行初审汇总，编制预算草案，并由预算管理委员会进行上报，由上级单位进行审核并提出反馈意见，预算管理办公室上报正式预算方案，由上级单位进行审核审批，然后才预算批复，批复下达后才能申请资金并进行资金拨付。由于时间滞后性的问题，可能造成有些部门难以开展工作，或赤字运行，或为了开展工作而挤占其他资金。这严重影响预算的权威性。其次，各部门在经费使用过程中，如果出现不够的情况，就会进行中期调整或追加预算，就会导致年初预算编制与预算执行出现“两张皮”的现象，使得预算执行得不到有效的控制。

三是预算分析评价阶段（检查、处理阶段）。目前国有企业对预算执行情况的考评一般只是对预算开支合法合规性进行审查，缺乏对预算支出有效性进行评价，缺乏预算执行绩效考评制度，同时也尚未建立起与预算考核结合相关的激励约束机制。对于开支规范、预算执行情况良好的部门或个人给予必要的奖励，而对违规使用预算经费，应给予必要的处罚。此外，部分国有企业只是进行月度的预算执行情况进行分析，对于未纳入年度预算方案或调整方案的业务事项，预算单位会计核算机构只是暂缓进行处理并及时报告全面预算管理机构。并未充分建立起预算的预警机制。通过预算分析评价，找出不足，为制定下一阶段的预算审计计划、编制、执行做基奠。

四、对国有企业预算管理审计的几点建议

一是要对预算管理委员会的战略性、权威性进行不断的强化。该预算管理委员会负责审议各部门的预算方案、调整及决算报告。强化预算编制中心及各部门预算员的责任，充分落实细化年度内各项预算指标，精细的完成年度内预算编制工作。

二是设立预算考评中心，由审计、财务等方面的专家组成，制定完善的绩效考核标准和办法，监督考评预算执行情况。对于预算执行良好的部门和个人给予一定的奖励。另外，对于预算执行比较差的部门或者是个人则应该给予相应的处罚。要充分发挥审计的监督作用，对于审计部门而言，则要考虑尝试进行绩效审计。首先，要对各个部门的预算执行的合法性及其合规性进行审计。另外，还要对预算执行相应的评价，评价的内容包括：经济性、效率性、及其效果性等。审计过程采用全过程的跟踪审计，特别是在重大经济事项的事前、事中和事后审计监督方面要加大力度，并定期向管理委员会进行审计报告。

三是全面预算管理的重心是管理，即：事前的预测和计划、事中的过程管理和控制、事项过程以及结果的分析与评价；在预算编制过程中，各单位与部门之间信息沟通与传递要通畅，充分调动全员的积极性，将全员参与和全程控制相结合，力争将全年预算做到精细化、详尽化。此外，预算审计报告内容不仅要包括：实际执行与预算的差异、产生差异的原因、预算调整或改进执行质量的意见。要强化对预算执行的监督，同时可以借鉴财务分析采用的分析框架和方法，如杜邦分析、比较分析、比率分析、因素分析、敏感性分析等。

四是建议各单位建立预算执行情况的预警机制，加强自我控制。该预警机制具体可以包括发生的经济业务为非预算事项或超预算时发出预警信息；资金支出不符合预算资金用途或超过预算金额时发出预警信息；资金支出达到预算一定比例时发出预警信息。预警信息由预算管理办公室向相关职能管理部门报告，相关职能管理部门做出处理。

五是完善预算管理信息化平台。利用现有的信息网络和软件提高部门预算编制效率。通过信息化平台，方便预算编制、拨付、控制和监督的全过程操作，可以实现信息共享，同时，通过信息化平台数据接口，能有助于各个责任部门对资金的预算执行及其公开熟悉的掌握，另外还能有助于授权的审计部门对预算执行进行实时动态监督，同时，还能使得财务部门提高数据汇总的效率得到有效的提高。

六是及时对上一预算年度良好的工作经验进行总结归纳，为下一年的预算管理工作做好指导工作。对于当年预算管理中存在的不足之处，要及时的找出存在问题的原因，并及时的制定相应的预防和改进的措施。在预算管理过程中，常常由于不能认清并且很好的归纳出预算管理中存在的问题，因此，也找不到很好的办法进行改进和解决这些问题，导致问题在预算管理的过程中一直伴随。因此，要及时的总结在预算管理中存在的经验教训，不断的提高国有企业预算管理水平。

五、小结

国有企业预算管理审计重点针对预算编制、预算执行、预算调整等进行分析评价。预算审核内容主要包括：预算是否符合年度预算目标、要求和原则；预算是否存在漏报、错报；预算是否存在重复编报项目；预算依据是否充分可靠，有预算定额的预算项目金额是否符合定额标准。国有企业审计人员，可以基于PDCA循环理论，通过计划、执行、检查、处理，进一步优化业务流程和资源配置，增强企业核心竞争力，提高企业管理水平，促进国有资本保值增值。

参考文献：

[1]黄韬.基于PDCA循环的高校预算管理探讨[J].中国内部审计， 2013 （08）.

[2]陈春发.提升全面预算管理水平的关键点探讨[J].财政监督，2011（35）.

[3]罗晓龙.烟草企业预算管理系统的分析与研究[J].科技与企业， 2012（01）.

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关键词：绩效管理　深层问题　应对措施

我国实行改革开放政策以来，企业受到的最大冲击就是其经营行为直接与市场接轨。市场经济的本质属性必然导致企业之间的残酷竞争，优胜劣汰，由此催生企业的管理理念日益更新。目前我国国有企业普遍推行绩效管理，把之当作拯救企业经济效益立竿见影的灵丹妙药，然而在新旧管理意识的现实对接过程中却屡屡受挫，问题层出不穷，许多企业的运行实效远没有与专业咨询公司那些理论家所描绘的预期承兑。面对企业绩效管理遭遇的重重困惑，作为企业绩效管理的具体主推实践者，更有深切的体会与切实的发言权。

1.简明解读绩效管理的内涵

所谓绩效管理，就是指企业为实现自己的发展战略目标，采用科学的方法，将员工个人目标和企业战略目标有机结合，通过提高员工业绩来实现企业发展目标的一个不断循环往复过程。通俗地讲，企业绩效管理的目的与意义就是要解决如下几个方面的问题：提升决策层战略目标制定的科学性、规范性、严谨性和计划性，确保企业战略目标规划的现实价值和发展潜力；理顺管理层管理层级间的管辖责权和逻辑关系，减少摩擦，提高效率；落实作业层任务指标的责任分解和操作规程，做到任务明确，全程监控；疏通员工职业履历的提升发展与选拔晋升通道，确保企业持续发展的人才储备；确立现代企业战略明确、规章严密，责权明晰、奖罚分明，奖勤罚懒、优胜劣汰，全程评价、持续改进，同心协力、共创文明的企业精神。由此从绩效管理的内涵不难推断，一个企业如能真正建立起一套科学的绩效管理体系，并能行之有效、持之以恒地推进，那么一定会获得丰厚的回报。 然而现实是目前许多国有企业的绩效管理运作面临窘境，甚至产生负面影响。溯本求源，这种境况的产生，主因首先是绩效管理体系设计存在先天缺陷，再则也有实践过程产生的人为偏颇。

2.客观剖析绩效管理存在的深层问题

2.1书生用兵，功败垂成。利益的驱使造就了一批企业管理规划的纯粹理论家或“盛名”的专业咨询公司，纸上谈兵的赵括甚至滥竽充数的南郭先生绝非偶见。许多的企业花巨资聘请了专门的咨询公司与专家来为企业量身打造全面系统的绩效管理体系，可在实际的操作过程中我们发现，许多专家并不熟悉特定的企业属性，尤其是大中型国有企业本身就是一个包罗万象的小社会，管理体制设计师们对企业内部涉及的行业特性或部分业务生疏，具体规划时发现那些通用的理论无法指导现实的实践，犹如老虎吃刺猬无从下口。实践中我们发现他们通常对制造类企业比较熟悉，尤其是对制造业生产流程的管理显得轻车熟路，而且针对绩效考核这个环节着墨颇多，对其他管理环节又往往心无旁骛，而对其它非制造类企业的管理设计就明显显得力不从心。如遇到国有大中型企业后勤保障口常涉及的诸如医院的等级评定制度、酒店的星级管体系等更是茫然无措，每每于此时只好发动企业内部这些从来没有从事过绩效管理的特岗员工自我解读，依葫芦画瓢，自行发挥。还有不少咨询公司最终形成的方案也只不过是绩效考核方案而不是实实在在的绩效管理方案，他们压根没有能力建立一套全方位与大中型国有企业相匹配的绩效管理体系，这就注定难免为企业做下一锅难以下咽和消化的夹生饭，其运行结果可想而知。

2.2面面俱到，主次不分。在专业咨询公司的专家侃侃推介其绩效管理方案美轮美奂的前景时，为了炫耀其实力抑或为了获得最大利益，往往把他们设计的包罗万象的集大成者描绘成一个经过PS后已经没有瑕疵的美少女形象，很少提及其中的风险，完美的包装诱使初涉“爱河”的企业管理者热血涌动，以为聆听的都是真经，把握的全为真谛，视专家们的高谈阔论为字字玑珠，唯恐挂一漏万，不加臧否，良莠兼收并蓄，全盘照搬写真，并把那种面面俱到、纷繁错杂的管理办法美誉为360度全维度管理，追求所谓“法”网恢恢，疏而不漏。实际运用起来千头万绪，顾此失彼，焦头烂额，劳民伤财。许多华而不实的细枝末节耗费了大量的精力，而真正的症结却混迹在盘根错节的繁缛中往往被忽略、疏漏或掩盖，这种体系难免本末倒置，胡子眉毛一把抓，最终捡了芝麻却丢了西瓜。

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一、国有企业人力资源管理中常见问题分析

在过去国有企业人力资源的管理中，最重要的问题就是用人制度的问题，管理层人员观念落后，也没有一个合理的竞争机制运作。

在计划经济的长期影响之下，很多的旧观点不能够维系。现在我们国家多数的国有企业所面临的一个严峻问题就是人力资源管理和企业的发展战略脱节严重，仍然处于人事管理的层面上。主要的职责是分配工资方案、调配人员、培训人才等，没有一个符合企业发展需求的长期统一的人员筹划。而事实上，人力资源应该在企业的经营过程中起到很重要的作用，是要纳入到企业经营决策层面上的战略计划的。但实际上，许多企业的人力资源只是充当执行者的角色，做的业务也都单一固定。诸如，发放工资、补充员工、解决劳务纠纷等，企业的经营上面也只重视产品开发，市场，成本等这些方面，而忽略了人力的开发和管理。但是这其实是一种非常短见的做法。

现在国企用人制度主要有两种，一种是全员劳动合同制，另一种是聘任制，而且对管理层人员还有一些技术性人才采用分级聘任制。但是在整个的市场化的过程中，这样的制度缺陷却慢慢地显示出来，因为这样的制度往往缺少竞争，不公开、不透明，聘用时候仍然是采用主管提名的方式，再进行人事部门和组织部门的考察讨论。诸如竞争上岗、公开选举的方式仍然没有得到广泛推行。而劳动合同制也是一样，员工在签订了企业劳动合同之后，一般情况下只有没有严重违反纪律都不会享受到相应的福利待遇，不能够上庸者下，而在人事配置方面也比较随意，不规范，所以很容易出现人设岗现象，这个时候工作能力时常不能得到充分地体现。因此造成了大量的人才浪费和配置不当的现象。人员结构在这个过程中失衡，员工数量偏多，且管理层人员人数偏多而技术类人员缺乏。因为领导层的人员难以再下到基层，导致年轻有为的人无法上去，之后反而因为强化领导班子，设置许多调研类的岗位，管理层下来就开始调研，但是其实就是换一个说法继续领取管理层的工资。这样的现象屡见不鲜，对人力成本来讲是一个很严重的损失。

另一个比较严重的问题就是分配机制的不合理和激励制度的不完善。通常来讲，分配制度应该成为管理经营的一个助推剂，分配水平应该和生产经营的效益协同作用。但是我们看到，由于分配制度创新的难度较大，就现在来讲明显要落后于企业经营环境的变化，导致许多问题的出现。比如，工资结构不当、员工收入不能实现全部货币化、福利待遇不能转变成经营性待遇等。

而没有一个合理的激励机制就会很大程度上打击员工工作上的积极性。而国有企业的一个很严重的问题就是员工的积极性不高，这其实与激励机制不足有着很大的关系。同时，国有企业和外企、民企不同，工资薪金方面的倾向性激励不足，特别是企业骨干和管理人员收入差距明显。因此，国有企业不仅没有很好的正激励，也没有良好的负激励，只负赢不负亏是国有企业经营者的一个特点，所以也就没有建立国有资产负责任的机制。

另外，人力资源成本投资不足和人才储备的不充分也是国有企业面临的一个很大的挑战。根据有关调查显示，我国3%以上的国企年人均培训不足一万元，而且绝大多数的国有企业也没有一个完善的培训体制。岗前培训。在岗中的教育培训方案也没有得到合理妥善的实施。而在人才的储备方面，很多企业的领导者没有一个动态发展的理念，用人的时候往往一个萝卜一个坑，不愿意花多时间去培养储备多余的人才，因此在这样的情况下，往往后备力量匮乏。有的时候业务部门亟需的人才，尤其是特殊人才会因为国有企业行政部门的众多和关系复杂很难落实。这时候也会在很大程度上耽误影响人才的选拔过程。而国企中人际关系等因素也会影响到真正优秀人才的发掘发现，使得整个的业务水平，人员素养停滞不前。

再者，国企中，员工的绩效评估也缺乏合理性和有效性。现阶段我国很多的国有企业仍然是采用过去以经验判断为主的方式对员工进行绩效考核。员工绝大多数情况下都是被动的参与其中，而评估的结果也一般不会对薪酬水平和晋升产生影响。

以上的这些问题涉及到很多的敏感问题，但是政策性强，改革也比较艰难。

二、问题的产生原因分析

我国长时间处于高度集中的计划经济体制的制约之下，人们没有忧患意识，往往认为一次投入就会终身受用，从而就忽略了人力资源的管理和开发，也就自然一直没有建立起来比较合理的人力资源保障系统。早期对人才不培训，不储备，后期对人力资源不追加足够的投资，这将最终导致人力资源质量的下降，以至于最后影响企业的经济效益。改革开放三十余年，很多的国企已经在很多的方面有了竞争意识和忧患意识，比如设备技术的开发和产品的市场拓展，但是在人力资源方面一直都没有跟上市场的需求。因为传统的用人观念根深蒂固，用人制度的改革举步维艰，在国有企业有着非凡的阻力。

三、建立现代化的国企人力资源管理体系

要想解决文章上面所讲的问题，就一定要深入到管理体制上去，转变现有的人力资源职能、改革绩效评估系统、重组优化人力资源，以便寻找更好的改革策略。

首先，要转变旧的观念。把人力资源的管理放在一个企业经营的战略决策上面。人力资源管理部门应该有一个恰当准确的定位，即经营战略的决策部门，而非执行部门。企业的管理者要相应地放权，扩大对人才的投资和培养。用长远的眼光来吸引人才，培训人才。同时也要加强员工的持续教育，争取实现终身教育。让员工了解企业文化，经营环境，发展方向。

在观念的转变中，改变人力资源部门的职能尤为重要。建立起“以人为本”的理念，实现从劳动人事管理到人力资源管理的改变。与此同时，等级观念和身份制度这些也不要废除，应该建立起一个平等、公平的竞争环境，把能力和效益视为用人分配的准则。人力资源部门的重组后，主要的职能分为以下几种：

（1）综合管理：制定并实施人力资源战略，制定重点工作计划，定期收集汇总工作总结和建议，为管理层提供有效建议。

（2）人事招聘：制定人才选拔机制和员工晋升制度，任命下一经营单位的负责人员。

（3）福利薪酬：进行工资的宏观分配，制定合理的分配制度，配合社会保障机构做好员工的相关保险等事项。

（4）业绩考核：制定业绩考核标准并且组织实施，制定下层单位领导层人员的绩效考核办法并实施。

（5）教育培训：安排长期、中期和短期的年度计划并监督执行，组织员工的长期培训和人才储备工作。

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东北老工业基地振兴战略实施以来，在中央各项政策的支持下，东北三省以体制机制创新为动力，以产权制度改革为核心，以建立现代企业制度为目标，强力推进国企改革重组和国有经济布局调整，取得了重大阶段性成果。

一是产权制度改革取得全面突破。三省国有企业完成改制9000家左右，改制面达90%以上。通过改革，原国有中小企业国有股基本退出，国有大型企业基本实现投资主体多元化，初步形成多种所有制共同发展的新格局。

二是国有经济布局和结构趋于合理。国有资本逐步向能源、装备、石化等重要行业、关键领域和大企业集中，控制力和影响力显著增强。国有企业量多面广和过于分散的状况明显改观，国有经济比重过大和所有制结构单一的局面得到扭转。

三是历史遗留问题初步解决。通过引进战略投资者、实施下岗职工基本生活保障制度向失业保险并轨、灵活处置债务、分离企业办社会职能和辅业改制等多种形式，有效解决了企业长期积累的重大矛盾和问题。以黑龙江省为例，全省近3000户国有企业卸掉了冗员包袱，183万人实施了并轨；向地方政府移交中小学621所，移交率超过95%；完成辅业改制574户，改制面达99.4%；四大资产管理公司处置债务493亿元，盘活呆滞资产近200亿元。

四是企业发展活力明显增强。经济运行质量和效益普遍提高，与相比，黑龙江省国有企业资产从690.7亿元增加到783.6亿元，主营业务收入从211.7亿元增加到273.4亿元，实现利润从-9.1亿元增加到8.1亿元，上交税金从12亿元增加到27.2亿元。改革不仅提高了企业效益，而且增强了发展后劲。辽宁已改制的55户大型国有企业新增资本金166亿元，规划项目投资额1900亿元，目前已投入837亿元。吉林完成改制的816户工业企业，引进新项目189个，协议金额181.6亿元，已到位140亿元。此外，国有经济的有序退出和国企改革的不断深化，还为非国有企业的成长释放出巨大空间，从而加速了非公经济的发展。以黑龙江省为例，几年来共有__5户非公有制企业参与了872户国有和集体企业改制，累计注资64亿元，安置就业9.4万人，既减轻了地方政府负担，企业自身也实现了跨越发展。

东北三省新一轮国企改革，其广度、深度和速度前所未有，改革过程呈现出不同以往的鲜明特点。

中央支持国企改革的政策系统性、协调性增强。这轮国企改革是在中央实施振兴东北老工业基地战略的大背景下进行的，国家有关部门相继出台了一系列扶持政策，包括：完善社会保障体系试点、政策性破产、处置历史欠税和不良债务、分离企业办社会职能和辅业改制、增值税转型试点、中央投资倾斜等，这些政策措施既着眼于卸掉历史包袱、化解国有企业存在的突出矛盾，也着眼于增强发展后劲，支持企业加快结构调整和技术改造，可谓对症下药，为改革重组的顺利推进创造了重要条件。

地方政府推进改革的力度大、工作实。三省省委、省政府以前所未有的决心和魄力，全力推进国企改革攻坚。注重科学谋划，建立周密的政策支撑和保障体系；注重突出重点，努力破解主要矛盾和困难；注重立足实际，采取多种形式有效推进；注重密切配合，营造改革攻坚的良好社会舆论氛围。吉林省确立了“四到位、一基本”的目标，即整体改制到位、债权债务处理到位、国有资本退出到位、劳动关系转换到位，基本建立现代企业制度。从开始，用一年多时间，基本完成了攻坚计划确定的816户国有工业企业改制，现全省完成改制企业3381户，占应改制企业的98%以上。辽宁省把深化国企改革作为振兴的关键和重要任务，攻坚破难，用两年左右的时间完成了90%大型国有企业改制，并基本完成国有中小企业改制。黑龙江省把国企产权制度改革作为振兴工作的战略突破口，态度坚决，措施得力，力度空前，用三年时间完成了3352户企业改制，占应改制企业的97%。

更加注重维护职工权益，确保企业正常运转和社会稳定。改革之初，三省就制订了多项政策措施，要求改制和产权交易等关键环节做到公开、透明、规范。要求以人为本，从解决好职工群众最关心、最直接、最现实的收入、就业、债权和社保接续等问题入手，切实维护职工群众利益，确保改制企业正常经营，职工安置方案须经过职工大会（职代会）审议通过。辽宁省坚持“三个保证”原则，即不管投资者是谁，要保证改制企业90%以上的职工得到妥善安置，保证改制后职工收入和福利总体水平不降低，保证经营班子在一段时间内相对稳定。近年来，辽宁省改制企业中93%的职工得到妥善安置，职工收入增长了47%。吉林省全部改制企业共支付改制成本233亿元，妥善安置职工100多万人。黑龙江省多方筹集资金，共支付改制成本270多亿元。三省在如此大范围、如此短时间推进国企改革，没有发生大规模的。

坚持以改革促发展，正确处理改革与发展的关系。地方政府摆脱了就改革论改革、为改制而改制的做法，把改革与发展紧密结合起来，围绕发展推进改革，以改革促进发展。一是从企业长远发展出发，积极慎重选择合作者，要求合作方必须具有较强的资金、技术、管理等方面实力。二是鼓励企业采用增资扩股的方式改制，以存量吸引增量投资。三是将企业发展规划、项目和资金投入写入改制方案和协议，并制订防范性条款加以约束。企业通过改革重组，卸掉了历史包袱，初步建立了现代企业制度，引入了有实力的战略投资者，增强了核心竞争力，实现了做强做大。

央企重组地方骨干企业成为亮点。振兴战略实施以来，一大批中央企业与地方企业联姻，既实现了投资主体多元化、增强了企业发展能力，也有效维护了装备、能源、矿产等重点产业安全，成为近年来东北三省企业联合重组的靓丽风景线。央企重组地方企业后，普遍兑现承诺，加大投资力度，承担社会责任，多数被重组的企业生产经营状况明显好转。兵器工业集团控股华锦后，迅速启动并开工建设46万吨乙烯和500万吨炼油项目，目前已完成投资72亿元。吉林炭素被中钢集团重组前每年亏损2亿多元，即扭亏为盈。四平昊华被中国化工集团重组后生产规模扩大了10倍，进入行业前列，企业重组前最高年亏损2亿多元，重组后近三年盈利分别为56万元、560万元和5164万元。中冶科工重组葫芦岛有色金属公司后一次性注入资金20亿元。通用技术集团增资齐二机床，并借助自身的国际经营网络帮助齐二开拓国际市场。中煤集团入主黑龙江煤炭化工公司后，已投入13.2亿元资金，年产25万吨的甲醇项目将在投产。中铝重组东轻后在一年内增资11亿元，并将实施总规模超过50亿元的技术改造项目。南航入股辽宁机场管理集团公司后，未来几年将斥资百亿元支持沈阳桃仙机场形成东北亚航空枢纽。

二、进一步推进改革重组面临的主要问题

虽然三省国企改革重组在短时间内取得重大突破，但仍有一些改革遗留问题尚待解决，一些配套政策也未完全落实到位。

（一）厂办大集体改革试点

推进不快。经国务院批准，开始在东北地区进行厂办大集体改革试点。和先后批复了吉林省（长春、四平、白山市）、黑龙江省（哈尔滨市和首钢庆华工具厂）及铁道部东北铁路厂办大集体改革试点方案。中央财政补助吉林、黑龙江两省试点专项资金9.35亿元。截至10月底，吉林省三个试点城市，共有706户大集体企业，499户完成了改制方案，25.02万转换劳动关系人员中，5.9万人已发放了经济补偿金。辽宁省还只进行了厂办大集体企业的摸底和测算工作。试点工作进展不快在于这项试点是在地方自愿的基础上进行的，地方政府和企业有顾虑，认为改革成本高，难以承担，且有可能影响社会稳定。（二）退休人员安置存在不少困难。一是改制企业退休人员医保问题。辽宁、吉林、黑龙江三省开展城镇社会保障体系试点工作以来，退休职工经济补偿金基本发放到位，养老保险和拖欠工资问题基本解决，但由于改制成本不足，大多数已改制企业退休人员医疗保险问题仍未解决，老有所医存在很大困难。二是退休人员的社会化管理。由于统筹内外项目尚未并轨，很多企业改制后离退休人员仍由改制企业管理，给企业增加了不必要的成本开支，特别是一些关闭破产企业问题更加突出。

（三）历史欠税尚未彻底解决。财政部、税务总局下发了《关于豁免东北老工业基地企业历史欠税有关问题的通知》（财税〔〕167号），提出对符合条件的形成于1997年年底之前的历史欠税予以豁免。随后，各省将企业欠税汇总上报财政部、税务总局批准，目前两部门正在办理。如龙煤集团应豁免历史欠税3.9亿元，由于尚未落实，已影响上市。

（四）资产管理公司改革方案未定影响股权处置工作。在三省改制企业中，四大金融资产管理公司普遍拥有比例不等的股权，由于资产管理公司正在进行改革，一定程度上影响了股权处置。调研中黑龙江煤炭化工、北方重工、哈轴等企业都反映，能否处理好“债转股”问题，是企业今后改制重组成功的关键因素。

（五）联合重组困难加大。近几年东北工业企业联合重组取得较大成效，但继续推进重组的难度明显加大，特别是跨地区的重组难上加难，主要是存在地方保护主义，同时涉及到干部安置等敏感问题。鞍本重组启动两年多来，至今没有实质性进展。这里面既有认识上的原因，也有国有资产管理体制实行“统一所有、分级管理”模式和“分税制”财税体制所带来地方政府间的利益矛盾，企业管理层的人事安排以及国有企业历史遗留问题等。

三、有关政策措施建议

在当前国际金融危机影响日益加深、工业经济严重下滑、市场需求萎缩的严峻形势下，要抓住国家扩大内需之机，采取更加积极、有针对性的政策措施，切实解决东北国企改革中存在的矛盾和问题，巩固来之不易的改革和振兴成果，为老工业基地实现全面振兴提供保障。

（一）进一步加大厂办大集体改革试点力度。在当前主体企业经营形势发生变化、效益下滑的情况下，大集体职工矛盾更加凸显。国务院已经确定先在东北试点，并要在全国推行，坚定不移地推行下去。建议有关部门深入调研，针对试点工作中暴露的问题，在现有政策的基础上，适当加大支持力度。

（二）借外部环境变化积极引导企业联合重组。当前的国际金融危机为企业联合重组提供了压力和动力，国家应对危机及时出台的产业政策、金融政策也为企业重组提供了有利条件，应借机大力推动东北骨干企业联合重组。一是要采取有力措施支持骨干企业整合区域生产能力。在国家层面上推动鞍本钢实质性重组；通过淘汰落后产能，提高准入门槛，支持吉林亚泰重组东北地区水泥企业；通过装备制造产业基金或投资控股公司等方式，整合沈阳、大连的装备制造企业，培育具有较强竞争力的大型装备制造企业集团；依托大连港集团，整合优化辽宁沿海港口能力。二是加大协调力度，进一步破除体制障碍，继续支持央企与地方企业的重组。