财务制度管理范文

导语：如何才能写好一篇财务制度管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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在工业经济时代,企业把投资重心放在物力资源上,智力资源被看作是影响生产经营的外部因素,似乎只要有了先进的机器设备、充足的原材料和廉价的劳动力,就可以生产出适销对路的产品,取得良好的经济效益。在新经济时代,情况发生了变化,智力资源已从最初影响生产经营的外部因素转化为重要的生产要素,在生产经营活动中发挥主导作用。如果企业只重视物力资源的投资,不重视智力资源的投资,将无法在市场竞争中站稳脚跟,发展壮大。

智力资源是指企业拥有或控制的科学技术、权利和具有一定知识和能力的劳动者的总称,包括无形资产和人力资源两类。

无形资产是指企业拥有或控制的科学技术和权利,包括专利权、非专利技术、商标权、著作权、特许权、土地使用权、租赁权和商誉等。无形资产的投资管理包括投资预测和投资决策两个环节,其方法和程序与固定资产投资预测和决策的方法和程序大体相同。所不同的是,无形资产发挥作用的时间、未来的创收能力更具有不确定性,因而要切实进行深入细致的调查研究,保证投资预测和决策的科学性。

人力资源是指企业所拥有或控制的、具有一定知识和能力、能给企业带来未来收益的劳动者。不论是在国外,还是在国内,人力资源的投资管理都不够成熟,这里介绍关于人力资源投资决策的两种分析模型:

1.经济价值模型。该模型认为,人力资源的价值在于其能给企业带来未来收益,因而应将企业未来各期的估计盈余折算为现值,然后按照人力资源投资占投资额的比例将盈余现值总额的一部分计作人力资源的价值,并进行人力资源投资的成本效益分析。

2.内部竞价模型。该模型认为,在企业内部,只有那些稀缺的人力资源才具有价值,是内部各部门、各单位的争夺对象,这些人力资源的价值可通过企业内部各部门、各单位的投标竞价来确定。

二、资本结构将出现“三权鼎立”局面

传统财务管理认为,企业资本来源于所有者和债权人的投资,而不考虑劳动者自身的投资。在新经济时代,人力资源对经济增长的推动力远大于物力资源,企业的生存和发展越来越取决于对人力资源的占有和使用情况。劳动者不再是普通的劳动力,而是企业的权益人。对于劳动者以其自身投资于企业形成的人力资源,应在综合考虑其投资成本、科技含量、业绩贡献、分担风险情况诸因素的基础上,按一定方法评估其价值,核定相应股份,使其在领取正常劳动报酬的同时,分享企业利润,从而维护劳动者的权益,调动其积极性。

这样,企业的投资来源就包括三部分内容,即物力资本所有者的投资、债权人投资和劳动者的人力资本投资,从而形成“三权鼎立”的局面。

三、财务管理的服务对象呈现多元化

在新经济时代,市场瞬息万变,竞争异常激烈,经营风险加大,作为企业重要投资者的债权人更加关心其本息能否按期收回问题;同时,由于劳动者成为企业所有者的一部分,他们也十分关心企业的财务状况和经营情况。因此,财务管理的服务对象不再是单一的物力资本所有者,而是包括物力资本所有者、劳动者和债权人在内的全体投资者。劳动者作为人力资本的所有者应参加股东会,作为股东或员工代表参加监事会,作为员工参加工会,对企业经营行使管理权和监督权。债权人作为企业的重要投资者应有知情权、监督权和质询权,主要债权人可旁听企业的股东会或董事会会议,参加企业的监事会,企业的重大经营方针和决策应向主要债权人通报,使其了解情况,维护其权益。

四、存货管理实行适时存货制

新经济时代,人们的消费观念发生了重大变化,产品的更新换代速度非常快,企业的生产经营从“大批大量生产”向“适销对路化生产”转变。企业不必一次性购入大批材料和生产大批产品,以免造成存货积压,产品滞销,影响资金周转。而应切实做好对市场的调查研究,以销定产,随购随用,随产随销,使每天的订货到达量与生产需要量、产品出品量与销售量大体相当,把存货减少到最低限度。这种存货管理制度叫作适时存货制。在新经济时代,信息技术十分发达,企业能够随时掌握材料的供应情况和产品的销售情况;同时,交通运输十分方便快捷,能保证所购材料及时到达,销售的产品及时运输,因而实行适时存货管理制度是完全可以做到的。

五、财务分析指标需要更新

财务分析既是经营期预测及决策的检验和总结,又是未来时期预测及决策的依据。进行财务分析,需要计算一系列分析指标,这些指标包括偿债能力、获利能力、贡献能力和成长能力等指标。在新经济时代,由于资产内容和资本结构都发生了巨大变化,因而原有财务分析指标需要更新。具体地说,要在原有分析指标的基础上增加以下内容:

1.要计算总资产(包括人力资产)所有者权益率、总资产劳动者权益率和总资产负债率,以反映资产中各项资本来源所占的份额,保持合理的资本结构。需要说明的是,由于人力资产不能用于变现偿债,因而仍须计算物力资产负债率,以反映企业的长期偿债能力。

2.要计算智力资产产值率、智力资产利润率和智力资产周转率,以考核和分析智力资源的投资和使用效益。

3.要计算人力资产产出率、人力资产利润率和人力资产周转率,以考核和分析人力资源的投资及使用效益。

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一、收支管理制度

1、设兼职会计、出纳管理幼儿园收支事务，严格实行收支两条线，幼儿园所有的收费项目，所有收费均开具幼儿园收据。

2、报销手续必须健全，原始发票必须具有名称、填制日期、经济业务内容、数量、单价和金额，大小写必须相符，开票人签字。原始发票内容如不能反映详细情况的，需附件说明。报销单据必须有经手人及验收人签署，方可由会计审核，园长签字同意后报支。

二、票证管理制度

1、所有收费票据和内部结算凭证全部由会计保管。

2、各种票据使用前必须实行登记备案，票据必须加盖幼儿园公章。

3、票据开票人开票收费时，相关项目内容必须填写完整，字迹清楚，大小写金额必须一致，收款人应签字或盖章。记帐联应定期向会计缴销，票据使用完毕后，存根联缴交会计，并领取新的票据。

4、建立财务会计档案资料保管制度，有关业务归档后须编制清册，专人保管。

三、财产物资管理制度

1、经济业务发生以后必须立即记账，做到记载及时、账目清楚、账实相符。园内各种财产都要登记造册，贵重物品要有专人负责保管，对自然损坏的物品做到定期维修或者核销，对人为的不合理损坏物品应追究责任，并按制度赔偿;

2、随时反映财产物资收入、发出和结存情况，财产物资收发手续齐全，购买实物的原始凭证有接收人验证证明。

3、建立定期和不定期的财产清点制度，对财产物资的管理实行永续盘存的方法。

4、管理人员要定期、不定期地到各班检查掌握物资使用情况，避免积压与浪费，原则上每月按班级发放一次日用品、学习用品，在节约的基础上保证各项供应工作;

5、幼儿园的一切财产物品外借，必须经园长同意后向保管员借取。借用必须登记。如有损坏或遗失，借用人员负责修理或照价赔偿。

6、对财产物资进行科学编号和存放，便于清查、保管。

四、财务相关人员职责

1、会计员职责

(1)贯彻执行会计法和财务工作方针政策，为教育教学服务。

(2)工作认真细致，帐目清楚，手续完备，日清月结，按时完善报帐手续。

(3)认真履行监督职能，发现问题及时处理和向有关领导反映，坚持勤俭办园的方针，精打细算，协助园长搞好学期和年度预算，合理安排经费，计划开支。

2. 出纳员职责

(1)认真做好往来帐目登记，做好现金收支工作。

(2)严格执行现金管理制度，做到日清月结，手续齐备。

(3)每月及时统计幼儿出勤天数及职工出勤天数。及时收结幼儿各项费用，

(4)坚持原则，发票必须有经手人、验收人、领导签名方能报销。

3、保管员职责

(1)对全园的财产全面管理，做到随时收验、入库、分类保管，存放地点清楚明确，做到心中有数，每半年清点一次，帐物相符。

(2)新购入物品凭发票入帐，领用或借出物品手续齐全，领用人和借用人必须签名或盖章。

(3)严格做好三防(防盗、防火、防潮)工作，保证物品的安全、卫生、整洁，杜绝霉烂变质，做到手勤、脚勤。

(4)做好开学前的物品准备工作，对各班财产进行清点，做到有计划供应、学期末对财产进行一次核对，生活用品做到日清月结。

(5)及时供应所需物品，对园里的物品，做到有数有帐，发现丢失和损坏及时追查。

4. 采购员职责

(1)按食谱要求有计划地配合食堂，及时采购好所需物品，做到价廉物美。

(2)关心集体利益、尽量做少花钱、多办事，节约开支，减少浪费，执行物品验收制度，严禁利用工作之便牟取私利。

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随着经济的发展和社会的进步，人们的物质生活水平和精神文明程度都有了明显的改善，越来越多的人开始关注健康，珍爱生命，而医院是增进健康和救死扶伤的主要场所。这就对医院的工作提出了更高的要求，财务管理是管理工作的重点，而财务预算是规范财务管理的重要手段。因此，在新医院财务制度下，不断加强医院的财务预算管理，对提高医院的管理水平，节约人力物力，提高经济效益，促进医院的可持续发展有着重要意义。

1存在的问题

11重视不够，预算不准

有些医院对财务职能管理不到位，分工不明确，对预算的执行管理不够严格，项目支出不够细化，基本支出不固定，资金浪费现象时有发生。全面预算的编制不严谨，预算编制不符合财政部门的相关要求，没有合理按照医院的具体情况进行预算编制，致使预算编制不切实际，缺乏合理性，无法满足本单位的发展需要，在预算的具体实施过程中，有的医院常出现预算执行、预算编制、资金收支等在时间和数量上不相符，预算几乎失去参考价值，不仅影响项目的资金审批，还会给医院的资源造成不必要的损失。

12缺乏监管力度

缺乏监管力度，没有完善的预算人员考核制度，缺乏必要的监督部门对预算编制、预算执行等进行严格的监管，即使有也流于形式，致使医院的财务预算管理的风险增加，甚至会出现各种财务漏洞，最终决算远远超出预算，影响医院资金的收支平衡。对预算的执行情况缺乏必要的监督和监管。

13工作人员专业性不强

预算管理人员缺少专业知识，把预算工作当成只是报报表，算算医院需要的资金数额而已的轻松简单的工作，甚至觉得预算工作是只要财会人员编制就可以的，没能够使业务部门参与进来，造成预算的主观性较强，从而未能真正实现医院的全面预算管理。

2主要策略

21提高认识，转变观念

自上而下高度重视，提高认识，转变观念。真正认识到财务预算管理的重要性和意义。预算管理不仅是财务部门的事，更是医院领导甚至医院每个成员都要重视的大事，它和每个人都密切相关，所以人人都要不断学习，提高自己的个人修养和业务能力，改善医院财务预算管理的现状，规范财务管理的行为，制定切实可行的财务预算管理制度，真正实行全面预算管理。

22规范医院财务预算管理

加强医院的财务预算管理，领导要充分认识财务预算管理的重要性，对医院的预算进行合理的编制，强化对预算执行的管理。对预算编制、预算审批、预算执行、决算与评价等各个环节都要严格遵循操作的规程，按照程序办事，要与医院的绩效考核挂钩，一旦发现违规行为，视情节的轻重，给予相应的处罚。在收支业务控制方面，对收入和支出业务实行对口管理，专人负责，实行资金支出前的申请制度，有效控制资金支出的规模和资金的使用方向，资金统一由财务部门管理，加强资金管理的内部控制。

预算执行审批是预算管理的重点内容，运用信息化管理手段和电算化程序，建立健全预算执行的监督管理体制，对全院的各部门，甚至每个员工进行约束，规范医院内部的各种行为，对所使用的经费进行严格的审批、了解资金具体去向，并进行监督，确保医院预算管理的严肃性和约束性。

预算管理是医院财务管理的重要内容，因此，加强预算管理是十分必要的。建立健全财务预算管理制度，根据具体情况和医院财务管理的实际，在会计目标和会计核算的基础上，制定出切实可行的医院预算管理制度。对基本支出进行细化，强化收支管理，定期检查或抽查医院的预算执行、资金收支等情况，以确保各财务收支的真实性和合理性，促进医院各项资金的安全、稳定运行。

23加强队伍建设

据本医院财务管理工作的特点，对预算工作人员进行专业技能培训，学习有关预算管理的理论知识和管理方法，提高预算管理人员的基本素质和工作能力，使他们能在预算工作中做到融会贯通，游刃有余。此外，要根据医院自身的特点，制订符合本医院需要的预算人员技能素质培训计划，不断提高预算人员的业务水平，多为预算工作人员提供外出学习和参观的机会，开阔视野，学习其他单位先进的经验和好的预算管理方法，并运用于自己的预算工作实践。也可聘请专业人员来做定期讲座，提高预算人员的整体素质。定期组织网络知识培训，提高预算工作人?T的信息化技能，加强信息化进程，在对预算管理人员的网络培训中，加强警示教育，提高网络管理的安全，避免给单位和国家造成巨大的经济损失。

严格对预算人员的素质要求，特别是对专业性较强的重要岗位，要求学历必须达标，比如担任总账会计岗位人员，必须具备会计学专业本科学历，中级会计师以上职称，加强财务人员政策法规、业务知识、财务系统软件等各方面的培训，定期进行考核，作为年终考核的一部分内容，建立财务预算人员的绩效考核制度，调动预算工作人员的积极性，促进医院财务预算管理工作的顺利发展。

24提高对财务风险的有效防范

根据实际情况，针对医院财务管理存在的各种风险，建立健全完善的财务风险防范管理机制和预警机制，实行岗位责任制，责任划分到每个人，一切按财务流程操作，违者必究。在新医院财务制度的具体实施中，加强对预算管理体系的控制及监督，实行奖励激励政策，把预算指标作为和绩效相关联的一项内容，调动员工的积极性，通过促进全面预算管理使医院财务风险得到有效防范。

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关键词：全面预算管理 医院 医院财务制度

中图分类号：F234.3

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）12-108-02

一、医院全面预算管理的内涵

全面预算管理的内容包括决策、分析、实施、评估等一系列经济业务活动，全员参与、覆盖了企业全部的经济管理活动、涉及所有的业务类型，成为企业战略管控的理想手段，是实现企业战略目标的催化剂。

根据新《医院财务制度》医院全面预算应包括全面预算管理的内容，包括现金流量预算和财务预算。医院实行全面预算管理有其内在的必要性：（1）全面预算管理有利于医院实现总体目标，通过全面预算对医院战略进行量化考核并促进各项目标的实施。（2）通过全面预算管理来规划医院在特定发展阶段的经济活动，实现对阶段性目标的把握。（3）通过预算管理把各项指标分解到各归口部门，有利于确定相关责任科室的工作目标及发展方向。（4）辅助财务核算部门实施经济业务的监控及测算。（5）通过预算考核激励员工的工作积极性，推动医院的可持续发展。

二、医院全面预算管理现状

随着国内市场经济体制的日益发展与完善，全面预算管理已成为现代企业的一项重要的管理工具，但对公立医院而言，全面预算管理的运用起步较晚，尚未进行深入的研究与实践，大部分公立医院的管理观念仍处于传统财务预算管理。然而，随着医疗体制改革的深化与完善，公立医院的筹资渠道已不单是通过财政拨款，已逐步向通过融资租赁、银行贷款等融资方式转变；经营模式也在向医疗集团、医院重组等多样化的方式转变。这无疑将对医院财务核算管理的规范性提出了更加严格的要求及考验，传统的财务管理模式已无法适应医院管理及发展的要求，只有通过科学化、精细化的全面预算管理，才能满足现代医院的可持续发展，平衡公立医院的社会效益与经济效益。

三、医院全面预算管理的措施

1.完善组织体系。医院应建立责任清晰、架构完善的全面预算组织结构，即预算编制委员会、预算管理办公室和预算归口部门。预算管理组织架构及其责任，医院预算实行预算管理办公室主办，设备委员会与专项改造工程详审委员会审查，预算管理委员会审议，院长办公会审批的组织决策架构。预算管理委员会制定预算管理政策、制度，制定目标，预算管理办公室负责提供预算编制资料和相关数据，组织协调工作，编制年度全面预算，经审批后，下达预算指标；负责预算管理执行过程的把控和监督工作，负责对预算执行结果的分析、考核工作，制定预算管理考评奖惩机制；向预算管理委员会定期汇报预算管理工作。预算管理部门主要职能是根据“各归口部门归口管理”的原则，将具体预算指标落实到实际工作中，实现基础管理与预算管理的统一结合，为预算管理所需要的相关信息提供及时反馈，为预算编制及考核提供基础辅助数据。

2.明确、统一编制原则。医院全面预算管理编制应该进行明确、统一，以“量入为出，收支平衡、统筹兼顾、保证重点”为原则，以“先急后缓，先重后轻，勤俭办院”为理念，既考虑临床需要和职工收入、职工福利的合理增长，又兼顾投资保证重点。如根据年度医院发展计划和收入增减因素测算编制收入预算，以保证医院可持续性发展。下面笔者列举收入预算和支出预算进行简要说明：

收入预算是整个医院预算的核心，由预算管理委员会根据年度预算发展方向及医院总体规模拟定总收入。预算管理办公室再根据各种因素变动对收入的影响加以调整，如医改政策因素、人口导入、市场需求、医院结构调整、临床科室新技术新项目的开展等。同时结合上传下达的医疗、药占比对各收入指标进行分解，并下达到各相关临床科室，进一步对收入与支出费用的配比进行合理规划和控制。

医院的支出预算，我们按职能科室的职责范围进行归口管理，如人员经费预算归人事部管理，专业设备购置、维修保养和卫生材料采购预算归设备工程部管理，交通运输、基建维修、通用设备保养和水电消耗归后勤保障部管理，科研、教学、职工培训归口科教处管理等。各职能科室围绕医院年度工作计划、根据本科室工作需要编制预算。对于收入性支出采用回归分析法，例如药品及卫生材料支出，可根据其收支比例进行支出预算分析。对于医院支出人员经费和商品服务支出，如办公、电话、交通费等，根据以前年度消耗数、预算年度的目标业务量和人员基本情况进行预算，确定预算年度的⑹及指标。

3.预算编制方式。《医院会计制度》规定：“医院要逐步采用零基预算为主，据需要和可能择优安排，滚动预算，增量预算为辅的方法编制预算。”

（1）预算编制采用“三全”模式。有一种错误的观点认为预算编制是单纯的财务行为，应由单位财务主管部门负责编制。其实医院预算管理的根源是各种日常业务、药品采购、物资材料及科研等项目的开展和全院的基本建设项目等，而以上内容并非是由单纯的财务部门决定和权衡的，财务主管部门在预算编制中主要是从财务分析的角度为各业务部门预算提供关于预算编制的方法，并对各种来源的预算项目进行归纳汇总和分析。因而也是全面预算管理“三全”模式的具体体现，即全员、全过程和全部资金活动。所以，医院各职能部门在编制预算中应当明确各自的角色和履行的职责。

（2）预算编制的依据要客观且充分。在具体的预算编制过程中，每一个收支项目的数字指标应依据详细确实的材料，总结规律，通过严密的计算及合理预测，不得任意编造。取数要科学统一，按照归口管理和各部门的管理职能，分配预算数的编制，比如培训费分：医、护、教三部门编制；预算执行数，坚持以“谁签字谁负责，谁承担，支出与收入匹配”原则。

4.实行严格的预算审批流程。预算草案上报后，由预算管理办公室汇总和上年执行情况进行分析对比，与各部门协商修改，再上报预算委员会讨论，在对拟定的预算方案进行审批时，应当着重考虑预算编制的内容、运用合理的编制方法，目标一致，内容完整，方法原则正确，既考虑各科室实际情况又兼顾医院经济利益，对拟定的预算方案进行综合评测，决定是否予以批准及实施。

5.监控跟踪预算执行过程。在预算任务下达后，便成为全院经济业务运行遵循的基本准则，在具体的执行和实施过程中应做到合理控制和信息的及时反馈，保证预算的落实与调整。对专用设备、一般设备、物资采购和大型工程项目的建设，经过完善的审批程序后，应严格按照预算执行。预算管理办公室应当每月将各部门的预算执行情况通过医院OA内部办公系统反馈给各责任中心负责人，使其能及时了解预算进度，做到事中控制，同时有季度预算分析报告，如若发生特殊事项则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经院务办公会审议通过。

6.建立健全严格的预算调整机制。在预算管理实施过程中，考虑医院的运营过程中复杂的内外因素，对预算的调整、修正是一种客观需要。但是，预算调整必须经过严格的审批上报程序，预算的执行确定程序是刚性的，同样预算调整程序也是刚性的，只有这样才能保证预算管理的权威性及真实性。年度预算调整不可以零星分散，必须科学规范，如每年10月份召开预算执行情况调整会议，预算委员会根当前年度预算执行数和客观需求作预算执行的调整和修改。如政策变化、经营目标调整、市场竞争形式及预算执行中价量超过原预算等因素。年度预算执行完毕后，应与财务决算相一致，保持预算与会计核算的一致性，避免出现预算与会计核算“两张皮”。

7.善于利用预算分析与信息反馈。在医院预算管理实施运行过程中，建立全院信息跟踪反馈系统，对预算执行情况进行跟踪监控。及时调整预算执行偏差，确保预算目标的实现。预算管理办公室编制预算分析报告，反映预算进度，分析预算偏差，找出原因，及时反馈各责任中心和预算委员会，作为预算调整和下一步决策的依据。预算分析也是预算评估和绩效考核的重要依据。此过程需要注意：（1）统一部门分类。预算中部门分类要与其他业务软件系统统一，部门间核算数据才能有效的参考和分析，成本分摊、成本计算分析才能客观、合理、准确。（2）统一计算口径。预算涉及的统计数据和财务数据采集时间点要统一，考核办与财务部门统一对应，数据分析结果才有可比性。

总之，全面预算管理作为一种企业管理工具，涉及内容广泛且存在差异，只可借鉴，不可复制。医院管理者只有正确认识和严格实施全面预算管理，结合医院行业特点和实际经营状况，才能借此量化医院的规划和目标，明确医院各个责任部门及员工的行为标准和努力方向，有效降本增效，规范医院的经济行为，促进各科室之间的协作关系，促进医院管理水平的提升，从而保证医院的可持续健康发展。

参考文献：

[1] 黄文.新医院财务制度下的全面预算管理探讨[J].中国现代医生，2012（22）

[2] 朱倩.刘明华.新医院财务制度下全面预算管理的难点[J].会计之友，2011（29）

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部分医院的成本管理和控制仍然按照二级核算的方式，这种按照医院科室为单位的核算方法虽然在一定程度上提高了医务人员工作的积极性，但是也存在不少的问题。例如二级核算的方式容易导致医院内部控制制度缺乏必要的约束和执行力度，部门医院的科室为了追求经济利益而导致了医院采用性能低下的设备，或者导致医院的科研成本投入降低，降低了医院的服务水平，影响了医院的长远发展。部分医院将成本分为两种方式来计算，其中对间接成本的费用核算比较混乱，例如有的医院只是将成本中的管理费用进行统一的计算，而没有进行细化，导致了成本控制难以真正的执行到细节方面，使医院的管理成本不断的提高。部分医院对管理费用进行分摊的时候，是按照员工的数量来进行分摊，缺少一定的科学性。这些方法都影响了医院成本核算信息的真实性，降低了医院财务分析和管理的有效性。部分医院对于政策性的医疗费用的减免和对于医疗事故的赔偿常常缺少必要的会计核算科目，这些方面的成本增高会影响医院的整体成本控制和核算，影响医院的运行和发展。

二、提高医院成本核算和管理的措施和方法

(一)建立成本管理的专门组织医院的管理者要正确的认识到成本管理对于医院的发展和运行的重要意义，把成本管理纳入到医院管理的重要日程中。医院的领导应当根据医院的经营状况建立相应的成本管理机构，通过医务、后勤、人力资源等部门的配合，加强不同部门的分工，将责任层层落实，逐渐的形成覆盖医院各个科室的成本核算组织。同时将医院的成本核算和管理方法逐渐的规范化、制度化，提高成本核算和管理的效率。医院的管理部门应当加强对成本核算和控制的宣传，使成本控制成为医院文化的组成部分。发挥医院的成本效益，不断的完善成本控制的细节，增强医务人员的成本控制意识，调动医院员工工作的积极性。

(二)加强成本控制和管理医院的成本管理要涵盖医院的方方面面，使成本核算能够真实的反映出医院的成本情况。加强成本预算管理是加强医院成本管理的主要内容，成本预算是对预算的监督和管理，及时的发现成本核算过程中出现的问题，并且采取相应的措施加以改进，从而降低医院的运营成本。所以医院的成本管理应当加强对事前、事中、事后的控制，使成本管理流程化、系统化。通过就成本管理和预算管理进行结合，通过定期的检查发现成本支出的相关问题，并且及时的改进。成本核算还应当和医院的员工绩效考核联系起来，员工作为医院成本管理中的直接人员，可以帮助医院的成本管理部门进行成本分析和控制，这样可以充分的调动医院各个部门的参与，提高了员工的成本控制意识。可以根据医院的实际情况，制定相应的可以执行的约束和激励机制，加强对成本考核成本结果的控制，提高成本管理的执行力度。医院的成本管理在医院的重大项目、医疗设备的采购中也能够提供重要的参考作用，减少了医院决策的盲目性和主观性。此外，医院的财务管理部门还应当根据医院的发展情况，结合新的医院会计制度，增加相应的风险支出等科目，对医院运行中的医疗风险和政策性卫生医疗事件的开支进行核算和控制。加强医院的财务监督管理，对于及时发现医院的成本核算中的问题具有重要的帮助，在发现问题之后应当提出有效的整改措施，发挥成本核算和控制的作用。医院的财务管理部门要对医院运行中的各种财务现象和财务关系进行监督检查，将成本控制融入到医院的运行中。人力资源支出是医院的主要支出，通过建立完善合理的考核机制能够达到提高员工工作积极性和激励的效果，也更能够发挥医院成本核算的功能。例如在考核医院科室成本和收益的基础上，把科室中的每个员工的考核成绩和成本考核结合起来。

三、结束语

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【关键词】医院；财务制度；全面预算管理

国家财政部于2011年1月18日，正式对外公布了修订后的《医院财务制度》和《医院会计制度》，充分体现了我国医疗事业单位财务、会计理论方面的最新研究成果，同时也顺应了新时期深化医药卫生体制改革的需要，对公立医院在医改背景下经济运行和事业发展产生重大影响。

一、医院全面预算管理实施过程中存在的问题

由于受传统的经济条件影响，医疗卫生事业改革相对滞后，现代医院管理大多承袭了传统经济时代种种管理体制的弊端，而且医院的目标又不能象企业那样追求经济利益的最大化管理模式，还应有其社会效益的实现，尽管医院也在上级财政部门的要求下做年度预算，但大多由于领导重视不购，大多只是由财务部门应付了事，全面预算管理只是流于形式，这无疑大大降低了全面预算管理的权威性，造成了全面预算对医院的软约束，并没有真正把全面预算控制作为医院内部控制的重要方式，使全面预算管理在医院管理中起到应有的作用，归纳起来存在以下方面问题。

1、全面预算管理法规不完善且执行不严格。对医院全面预算管理进行规范的文件只有1999年开始执行的《医院财务制度》，且该制度也存在许多不完善的地方，如制度只要求编制财务收支预算，对医院的资产负债、现金流量、资本支出等情况预算没有要求。目前，除少数规范化管理的医院有向主管部门报全面预算审核外，多数医院尚未编制全面预算，及使编制全面预算的医院大多数没有经过当地财政部门或主管部门的审核，医院全面预算缺乏应有的严肃性和约束性。

2、全面预算管理行为不规范。由于医院缺乏相关的全面预算法规和管理制度，医院在实施全面预算管理时存在许多不规范行为：（1）认为全面预算是财务部门的业务，编制预算纯属财务行为，很少有医院设立专门的预算管理机构。认为医院全面预算就是财务人员根据上年度实际经营结果，结合下年相关因素，最终编制收入支出预算表。实际上医院全面预算涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等各个方面，并非财务一个部门就可以确定的。（2）预算编制方法单一。基本上都采用传统的全面预算编制方法，即固定预算法、定期预算法和增（减）量调整预算法，且普遍存在上年完成数+增长率的模式，而现代全面预算编制方法如：弹性预算法、动态预算法、零基预算法等运用较少，而且预算程序缺乏效率。（3）预算编制过于松弛。由于医院各层级之间存在不对称信息，预算执行者为了本位利益，利用参与编制预算的机会蓄意将预算标准放宽而制造松弛预算，这样可以虚增业绩，谋取更多的激励性报酬。（4）不重视预算执行和预算考核，医院资金支出可以不受预算的控制，预算管理没有严肃性和权威性。大多数医院将着眼点放在预算编制上，预算编制与执行考核不成体系，没有建立预算管理所必须的责任会计核算体系，没有将预算执行考核与医院科室核算有机结合，预算反馈信息质量不高。

3、全面预算管理内容不够完整。目前医院只注重财务收支预算，忽视现金流量预算、资本支出预算；只注重财务性指标预算，忽视非财务性指标预算；只注重量化指标预算，而忽视非量化指标预算。

二、新制度下对医院全面预算管理的要求

新《医院财务制度》第二章规定国家对医院实行“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”的预算管理办法。医院要实行全面预算管理，建立健全全面预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。医院预算由收入预算和支出预算组成。编制收支预算必须坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则。不得编制赤字预算。医院预算经审议、上报、批复后，要严格执行批复的预算，也可按照规定调整预算，并加强预算结果的分析和绩效考评。编制医院预算首先应明确预算在医院运行过程中起到的重要作用。在一个没有预算或者预算不起作用的单位，其管理就没有规范可言。全面预算在医院管理中的作用可以归纳为：（1）有利于医院总体目标的实现。（2）用来规划医院在某个计划期间的经济活动及其成果。（3）有利于相关科室确定工作目标、方向。（4）作为财务部门实施经济业务监控的依据。（5）评定、考核相关科室工作实绩的标准。医院的全面预算应包括收支预算、专项经费预算、物资、器械、药品采购预算和基本建设工程预算等，其要求为。

1.充分预算编制准备。编制预算应明确医院的总体发展计划以及在预算年度内的发展方向。一是应充分收集与编制和预算有关的历史资料，如前5年每年的医疗收入、药品收入和各项费用等反映医院财务状况的经济指标，并测算出本年度各项经济指标。二是各业务科室应以医院预算期业务总目标为前提，明确自己的发展方向，计划本科室在预算期的业务量以及拓展业务所需增加或更新的设备。三是将汇总收集到的各项业务预算数据、经济指标和人员编制以及本年度测算数加以整理分析，为预算编制提供可靠的参考数据。

2.明确预算编制职责。一般认为，预算是单纯的财务行为，应由财务部门负责预算的编制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。事实上医院预算的基础是各种业务、物资设备、药品采购、科研项目的开展和全院的建设项目等，这些并非财务部门所能确定和左右，财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各业务部门预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。因此，应明确院办公会、财务部门、业务部门、科研部门和其他管理部门在编制预算中各自的角色和应履行的具体职责。

3.确定预算编制方法。预算编制是预算管理的关键环节，采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。预算编制方法有增量预算、弹性预算、滚动预算和零基预算等。《医院会计制度》规定：“医院要逐步采用零基预算方法编制预算。”但无论采取什么方法都应本着“先急后缓、统筹兼顾和量入为出”的原则，以及“自上而下、自下而上和上下结合”的方式。“自上而下”能保证总体利益，同时，要考虑医院发展需要。“自下而上”能提高各业务科室的主动性和职工的积极性。“上下结合”能够有效地保证总目标的实现，经过了总体平衡阶段，既充分考虑了各业务科室的实际情况，又兼顾了全院的经济利益。在具体编制预算中，每一个收支项目的数字指标应依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。收入预算是整个医院预算的关键，可由医院领导层根据预算年度内发展方向以及医院规模拟定总收入。收入的构成可采用：（1）因素分析法，分析计算各因素变动对收入指标的影响；（2）结构比例法，根据上级下达的本单位医疗、药品比例对各收入指标进行分解。只有确定了业务收入，才能进一步对与收入配比的支出和费用进行规划和测算。对于收入性支出可采用回归分析法，如药品费、卫生材料费支出，根据收支的比例进行支出预算分析。对于医院支出中纯消耗性支出可采用定额法，如办公费、电话费、交通费等，根据历年消耗量、预算年度的业务量和人员情况进行测算，确定预算年度指标。

4.严肃预算审核与批准。预算草案上报后，预算的审批就成为关键。在对预算草案进行审批时，不能以管理层可接受的满意程度为条件，否则，将违背客观规律，不符合预算管理的本质要求。为了使预算能真正起到细化医院管理的作用，预算的审批应注重预算草案的编制依据是否与医院发展目标一致；预算编制的内容是否完整；预算指标的计算方法或确定原则是否与医院预算制定规定的原则和方法相吻合。也就是说，预算审批应注重预算编制内容、编制过程和方法的合理性，而不能只注重预算结果。因此，医院管理层应成立“预算审批小组”，其成员由与预算编制相关部门的工作人员组成，对预算草案进行综合审核，决定是否批准预算草案。

5.加强预算执行与监控。在预算指标下达后，就成为全院经济运行应遵循的基本准则，在执行过程中应做到有效控制和信息的及时反馈。对专用设备、一般设备、物资采购和大型工程项目的建设要建立严密的审批程序，严格按照预算执行。财务部门应将每月财务报表中反映的各业务部门费用情况及时反馈给领导小组，控制资金支出。总之，各预算项目实际发生值与预算计划值的差额应控制在一定的比例内，如遇特殊情况则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经领导小组审议通过。在医院实际运行过程中，应建立全院信息反馈系统，对预算执行情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。当然，这需要财务部门与相关管理科室相互配合，因此，医院实行全面预算管理也促进了各科室之间的协作关系。

6.保障预算管理的权威性。在预算实施过程中，因种种原因需要调整、修正，预算调整是一种客观需要，不能因此而低估预算管理的功能，也不能因此否定预算管理。正是因为在医院的运营过程中复杂的内外因素才需要通过预算指标，对医院的运作进行财务策划和安排。当然，预算调整必须经过严格的程序，预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保证预算管理高度的权威性。在预算的调整批准之前，应该按原预算执行。

三、加强全面预算管理的措施

1.明确医院发展目标，制订中长期发展规划。全面预算管理是在医院发展目标和中长期规划的指导下，将年度计划和业务指标进行量化分解，据以执行、考核的管理方法，医院应当在对内外部医疗市场环境进行充分的调查分析后，确定医院发展目标。医院应当制订切实可行的医院中长期发展规划（通常是三年、五年规划），通过中长期规划来逐步实现医院的发展目标。

2.建立一套完整的预算制度。为保证全面预算管理工作的顺利实施，医院在广泛听取院内各部门意见和调研的基础上，结合实际制订出《全面预算管理制度》及相关细则，将其作为指导医院全面预算管理工作的纲领性文件。在制度中详细规定全面预算管理的基本任务、基本原则、组织体系、编制流程与方法、预算内容与编制依据、预算的执行与控制、预算的调整、预算执行的分析考核和激励等方面的内容，从而使全面预算管理工作有章可循。

3.完善高效的预算管理组织体系。医院可设立全面预算管理委员会，由院长及相关部门主任组成，负责设定和批准医院及主要部门的预算目标，解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧，监控预算的实施并在预算期未评价经营效果，并审批预算期内对预算的重大调整。除全面预算管理委员会外，医院还需要设置预算专职部门，一般由财务部门承担，并直接隶属于全面预算管理委员会，以确保预算机制的有效运行。在所有需要参加预算编制的科室，都应设置预算员，预算员对其所在科室负责，业务则受全面预算管理委员会及专职预算机构指导。

4.创新全面预算编制方法。常用的编制方法有固定预算、弹性预算、动态预算和零基预算，它们在编制上各有利弊，但是我们必须摈弃“上年基数+本年因素”的老办法。医院财务制度要求医院逐步采用零基预算方法编制预算，当然全面预算管理所涉及的预算项目很多，不同的预算项目又有不同的业务发生特点和规律，在实践中不能孤立地采用某一种方法来编制每一个预算项目，而要根据不同预算项目业务发生特点和规律分别采用不同的编制方法。

5.严格全面预算审批制度。通过预算审批，使全面预算管理的各项制度规则、各类目标要求对医院的领导、每一个部门、每一个职工产生约束力，在这种约束力的影响下，医院的经营行为、管理行为以及职工的个人行为的规范也势必会相应形成，这样全面预算管理的要求才能在医院日常经营管理中得到体现，成为规范医院日常管理的准绳，从而提高医院全面预算的严肃性和约束性。因此，医院及其监管部门都要根据医院财务制度要求对预算草案进行综合审核。

医院实行全面预算管理，规范了医院的经济行为，并将各项经济活动纳入科学管理轨道，在临床业务开展、物资采购和项目建设上做到同步控制。随着医疗卫生体制改革的不断深入，医院经营将面临市场经济的挑战，实行有效的全面预算管理，医院才能健康有序的发展。

参考文献：

[1]财政部.医院财务制度.财社.（2010）306号.

[2]徐华.新医院会计制度下的财务工作重点之探析[J].会计论坛，2011（8）.

[3]张乃琴.新制度下医院实施全面预算管理的问题及对策[J].财会研究，2011（24）.

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一、泰兴啤酒有限公司存货现状

（一）、公司情况

泰兴啤酒厂坐落于长江北岸的江苏名镇——刁铺，该厂前身是一家小型粮酒工厂，建于1956年。1975转产啤酒，经过20多年的艰苦创业，泰啤人用勤劳和智慧的双手造就了一座现代化国有中型企业。目前，全厂职工总数近800人，占地面积约76000平方米，固定资产7000万元，已成为国内贸易部系统、江苏省啤酒生产的骨干企业（省同行仅此一家），是国内贸易部系统的优秀企业，所生产的“环溪”“三泰”两大啤酒系列在评比中屡获殊荣，连续夺得省5届省部优称号，被评为“中国公众名牌产品”、“中国最佳明星啤酒”等。该厂设备能力排在全省第八位，而产、销、利在江苏40多个啤酒生产企业中位居上游。

（二）、存货现状

由于企业人员较少，管理部门相互兼职较多，销关键环节缺乏市场的预测和有效的监控，往往都是一人说了算，负责完成采购销售、付款收款和办理出入库手续等全过程。公司组织对所属几家企业进行资产清查盘点工作，尤其在存货管理上暴露出许多问题，实际资产盘亏近50%，存货丢失损耗严重，账实不符，采购无控制、销售无监督，反映出存货占流动资产比率过高，存货周转速度缓慢，给企业造成的损失是不可估量的。由此可见存货管理对企业的生存与发展有着极其重要的影响。存货储量不合理，资金占用过大。根据分析提供的资料，泰兴啤酒的存货资金平均占用为流动资产总额的40%—50%。本企业从最初忽略存货的管理，不在乎库存占用资金的多少，发展到企业存货积压，流动资金严重紧缺，无形中积压了大量资金，造成资金周转速度明显减缓，在一定程度上影响了正常的生产经营活动，控制存货成本困难。存货管理不规范，造成账实不符。泰兴啤酒有时只顾眼前利益，而忽略了企业长远发展，账务处理不规范，实现销售不做销售收入，不按实际结转库存产成品，对收回货款不列账，形成资金体外循环，造成存货账面数大于实际库存数，账实不符；与部分相关联企业之间的货物转移，双方不签订代销合同，代销或赊销商品不如实计入库存，形成实物数大于账面数

二、泰兴啤酒存货存在的问题分析 （一）存货的收入、发出、结存缺乏真实记录

存货管理中记录材料领用、归集结转生产成本及费用的人为因素较多，尤其在工程项目核算上更显现其弊端。泰兴啤酒江苏的2个分公司同时开工，月末核算记录显示的是其中的材料消耗极少甚至为零，而另一个的材料消耗多出一大块；原辅材料已经领用消耗，而实际上并未相应结转成本；原辅材料并未领用消耗，而实际上已经结转了成本；购入的材料已经领用消耗，购货发票未到，期末又没有按规定暂估入库，造成资产负债表期末存货记录减少甚至出现红字余额。

（二）存货管理制度不够完善

本企业存货管理制度存在以下两方面问题：

1、未制定存货管理制度，或制定了这方面的规定，但没有按规定执行。

2、内部控制薄弱，特别是关键控制点未能发挥作用。存货的内部控制是企业内控的重要环节，但在材料采购、产品销售环节却往往由同一人完成，增加了营私舞弊的可能性。一旦出现纰漏，即实行罚款、降职、撤职，未能从根本上解决问题。

（三）存货的核算计量方面不够准确

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材料领用记录生产成本及费用的归集、结转的记录人为因素较多，尤其在工程项目核算上更显现其弊端。泰兴啤酒在计算月度产量时，一直采用以实际盘点数据倒推出产量，计算公式：本期生产=上期结存+本期发货-期末结存，即实地盘存法，但月末盘存的目的是发现内部管理的薄弱环节。而实地盘存法将日常存货盘存过程中，因盘点误差、管理不善造成的损失，计入产品产量，掩盖管理漏洞或盘点错误。

（四）非正常存货储备挤占了正常的存货储备量

为控制流动资金占用额，尽量降低存货占用量，减少进货量，从而影响了正常生产经营所需要的合理存货储备量。另一方面有些企业因为库存量大，导致流动资金占用额高，给企业的流动资金周转带来了困难。

（五）存货管理实现电算化管理的程度不高

泰兴啤酒实现电算化管理程度不高。存货种类繁多，核算的工作量大，影响工作人员的工作效率：影响存货核算的及时性和准确性，造成账面数据与实际库存数量不符，产生大量潜在损失；对账不及时，不容易及时发现问题，不利于加强存货管理；人员不足或未具备一定的素质，也不同程度地影响存货核算的质量。

三、加强企业存货管理的对策

（一）落实内部控制制度，严格存货流程管理

内部控制制度是企业经济活动的有效管理手段，是企业内部各种管理制度、办法的集合体，其目的是对企业资源进行合理利用，规避风险，减少浪费，达到企业利益最大化。目前，存货内控主要是通过严格存货流程管理来实现，而流程制度的制定应从以下几个方面加强：

1、从存货内部控制制度的设计上从企业的整体利益出发，遵从合法、适用、有效和可操作性原则，充分发挥存货内部控制制度的作用。

2、实施内部流程控制，注重成本与效益原则。内部控制的实施应注重实施成本与控制效益的最佳结合，避免完美控制带来的高成本。存货管理成本包括仓储成本、资金成本、管理成本等，与缺货成本和采购成本相比较达到最佳存量。

3、内部控制流程应注重实际，具有可操作性。控制流程与企业的业务紧密结合，与业务的流程步骤相吻合。

4、内部控制的完善与发展。根据不同发展时期内部控制的侧重点不同，适时做出调整。

(二) 细化计划管理，实行计划采购

每月20日前根据下月的生产检修计划，由生产车间或工段岗位提报下月的使用计划，汇总后统一报生产部设备检修主管，设备检修主管汇总审核后，交仓库部门核实库存情况，由仓库提报月度采购量，返回生产部，由计划主管汇总审批后，下发计划，采购部按计划采购，仓库按计划收货。这样可以有效避免物资超储积压，造成不必要浪费。

（三）加大检查和考核力度，避免管理零死角

企业应制定岗位责任制，明确岗位职责，使内部控制和岗位职责融为一体，明确存货管岗位流程内容，有效记录清晰明了，按内控要求及时组织盘点，实施有效的监督检查，并将监督检查结果同内部考核相结合，形成奖罚分明的内部管理制度。

存货管理的有效监督方法:存货盘点。存货的收发及保管、计量过程中，可能会由于计量错误、保管不当、自然损耗等原因，使存货发生短缺、溢余或毁损。为加强存货管理，保证存货的完整准确，必须定期对存货进行盘点，确定实际数量，与账面数量进行核对。由于啤酒储存等特殊原因，存货按法定所有权是否转移为标志确定，对已付款开票但未提货的的业务，月末暂调整为预收款，次月冲回，因此盘存日的账面存货理论上应等于实际库存。但实际盘存过程中，由于啤酒储存的特殊性，存放在库中的啤酒只能通过量库和经验比重来确定实际数量，- 2 -

量库点少，库内物料形状不好确定，有时测量误差较大，计算出来的数据准确性差。因此，存货盘点不能每月一次，应加大频次，减少盘存误差。

（四） 加强员工培训，去除陋习，提高业务素质

加强职工岗位培训，丰富业务内容，让职工活学活用，让职工理解掌握数据的由来，系统之间的关系，盘点的目的，同时除旧革新，破除不合规、不符合企业发展的陈规陋习，提高职工综合业务素质。

在啤酒企业中，用月末盘存倒推本月产量，是存货管理的陋习，应加以纠正，同现代管理接轨，适时将数据反馈到计算机网络，准确反映生产量，根据实际盘点数据来校验准确性，达到盘存目的。

（五）加强存货管理的信息化建设，完善存货管理信息系统

充分利用计算机等现代管理工具加强对存货管理，实现存货管理动态化，适时跟踪、掌控存货的购入、库存、领用和出产等环节，做到全过程监控，全过程管理，从而建立存货资产管理系统档案，挖掘存货管理的内在潜力。 如建立物流管理系统，同财务系统、生产数字化系统链接起来，做到不重叠、不交错。

四、泰兴啤酒有限公司存货管理财务制度设计

第一条：为了加强和控制公司物资资产的财务监管，使公司的物资实物管理和财务管理能够相互稽核、监督、牵制，保证公司实物资产的安全、完整，特制订本制度。

第二条：本制度仅财务部门在存货物资管理上的控制管理加以确定，对于存货资产的实物管理应依照公司制订的相关制度执行。

第三条：依据管理体系的要求，仓库管理不直接隶属财务部门管理，但应接受财务部门正常的监督管理，并配合财务部门做好各项稽核工作。同时仓库部门应按照物资管理规定建立台帐对保管的物资进行记录，应将物资的品种、规格、数量（收、发、存）记录清晰。

第四条：财务部门应按照财务核算的要求，对存货资产实行“数量、金额式”的分品种的明细核算，并于每月结帐日及时结算出各品种存货资产的结存数量和金额，以便与仓库管理部门台帐进行数量上的稽查、核对。

第一章 购货与付款循环

第五条：根据公司管理计划性的特点，采购活动之前必须实行计划审批，由采购部门、仓库部门或生产部门签发“请购单”或“订购单”，列明该批拟采购物资的品种、规格、数量、单价、采购价格的询问比较情况，并按照公司内部关于采购审批的规定进行必要的审批程序。

第六条：采购人员凭审批手续齐全的“请购单”或“订货单”，与有关供应商进行采购交易谈判，并将采购的相关条款明确后签订《购销合同》，《购销合同》应按照《合同法》的规定将主要条款如：品名、规格、数量、质量、单价总额、交付地点、验收依据、违约责任等填写齐全。

第七条：采购物资运抵公司后，首先应由公司的质量检验部门对此批物资进行质量的验收和检测，检测的依据是《请购单或订货单》、《购销合同》和公司内部质量管理要求，在确认无误后，质量检验部门填写《验收单》，并签名盖章。

第八条：采购人员凭《请购单或订货单》、《购销合同》和《验收单》，将采购的物资送交仓库部门办理验收入库手续。仓库保管员应依据上述单据重点对物资的实际查收数量、品种、规格进行查验，并将查收情况填写在公司统一印制的“外购物资入库单”上。

第九条：采购人员应将收集到的、审批齐全的《请购单或订货单》、《购销合同》、《验收单》、《外购物资入库单》、合法的商业发票等相关资料送交财务部门办理付款手续，财务部门按照公司内部付款审批手续，要求采购人员在办理好相关的审批后，在接受单证进行审核付款。

第十条：财务部门应对采购人员提交的付款资料（《请购单或订货单》、《购销合同》、《验收单》、《外购物资入库单》、合法的商业发票等）进行财务审核，主要审核相关的审批手续是否齐全、

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单证是否完整、发票是否合法、金额是否正确、数量是否一致等，核对发票计算的正确性；应将发票上所记载的品名、规格、数量、条件及运费与合同、订购单、验收单、外购物资入库单等资料核对一致。在审核无误后再办理付款手续。

第十一条：财务部门在收集到采购单据齐全的情况下，应按照《会计核算规定》及时、准确地编制记帐凭证，并将上述支持性凭证（请购单、订购单、验收单、外购物资入库单、专用发票，若为进口的还应包括报关单）附在记帐凭证的后面，如资料较多，也可另外装订成册，注明索引号后存档。每月应根据记帐凭证准确、及时地登记入“存货”及“货币资金”、“应付帐款”分类明细帐中。

第十二条：会计经理应监督和审核会计人员编制的“采购交易”记帐凭证金额及分类的正确性、入帐的及时性；若月末采购的物资已入库但发票未到，应暂估入帐，待下月发票到达后红字冲回，再根据发票做正确的分录。

第十三条：财务部门应于每月月末与供应商进行货款结算的核对。取得供应商对帐单，审核其余额与公司“应付帐款”余额是否一致，在考虑买卖双方在收发货物上可能存在时间差等因素之后，公司与供应商的月末余额应保持一致。

第二章 生产领用循环

第十四条：财务部门应按照公司制订的财务会计核算政策，确定存货资产的计价方法（以在加权平均法、移动加权平均法、先进先出法、后进先出法选定一种），计价方法确定后应保持不变。

第十五条：公司生产环节需要领用存货物资时，应先由领用部门填写公司统一印制的“领料单”，将需要领用的物资品种、规格、数量等信息填写齐备后，送交生产部经理审批，凭生产部经理审批同意并签名的“领料单”到仓库管理部门办理领用手续。

第十六条：每月月末，生产车间应对生产所耗用后结存的“领用材料”进行盘点，并向仓库部门办理“假退料”手续，即结存的材料实际不退回给仓库，但仓库办理验收入库手续，并出具“外购物资入库单”，但在次月月初仓库再等额开具“出库单”给生产车间，作为生产车间下一月的领用。

第十七条： 每月财务部门根据仓库提供的“领料单汇总表”“外购物资入库单汇总表”和所有领料单、外购物资入库单，按照成本核算的方法，及时将各材料的耗用情况登记到“存货”及“生产成本”明细帐上。并将“领料单汇总表”“外购物资入库单汇总表”和所有领料单、外购物资入库单与所有领料单作为会计凭证的附件加以装订成册予以保管。

第十八条： 生产部门将完成的产成品或半成品移出生产车间之前，必须需要公司质量管理部门先行进行质量检测，并出具质量检测报告书，只有检测合格的产品或半成品才能移送到仓库管理部门。

第十九条：仓库部门根据质量管理部门签发的“质量检测报告”和生产部门移送来的产成品或半成品，在清点数量和计量无误的情况，应办理验收入库手续，并填制“产品入库单”。

第二十条：财务部门应将每月各生产部门所耗用的材料和产出的产品或半成品，按照财务核算的规定及时、准确的进行相关的财务处理，并登记“存货”及相关的会计科目的明细帐上。并依据仓库提供的资料和财务核算的结果，编制“生产耗用材料汇总表”和“产品、半成品月度统计表”给各生产部门，并与生产部门进行核对，以便于发现问题和考核生产部门的产出耗材比率。

第三章 销售发出循环

第二十一条：产品销售管理应遵循公司内部专门的管理制度，重点是确认销售价格是否审批、销售收款是否稳健，尤其是对赊销业务，必需要得到公司销售部门、总经理的审批后，财务部门才能在销售部门签发的“销售提货单”签字盖章，否则一律不允许财务部门在赊销业务的“销售提货单”签字盖章。

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第二十二条：所有销售业务，必须先由销售部门依据《销售合同》签发“销售提货单”，然后由销售部门将“销售提货单”送交财务部门，待客户与财务部门结算完销售货款结算后或取得赊销审批后，由财务部门在“销售提货单”上签字盖章。

第二十三条：财务部门依据审核确认的“销售提货单”和收妥销售货款后，开具发票给客户，为了降低开具发票过程中出现遗漏、重复、错误计价的情况，确保发票的正确性，出票时应执行下列程序：

① 检查是否存在装运凭证和相应的经批准的销售提货单；

② 应依据已授权的商品价目表或销售合同开具发票；

③ 检查销售发票计价和计算的正确性；

④ 将销售提货单上的商品总数与相对应的销售发票上的商品总数进行比较。

第二十四条：仓库发货部门应依据经过销售部门、财务部门签字盖章的“销售提货单”进行发货，并在发货过程中尽责勤勉，减少发货的差错率，并实行差错责任追究制度。发货完成后仓库部门应签发“销售发货单”，并要求客户在“销售发货单”上客户查收栏签字。

第二十五条：财务部门应根据“销售提货单”、和“销售发货单”及时进行财务核算，编制会计凭证、登记“存货”及相关会计科目帐册，并于月末及时结算出“存货”的结存数量和结存金额，以备实物盘点时核对使用。

第四章 销售折让与销售退回

第二十六条：财务部门应审核“销售折让”是否经过公司各管理层的授权批准，是否与销售合同一致；在审核确认的前提下才能在“销售提货单”上签字盖章。审核销售退回是否查明原因，是否经过批准，退回的商品是否已经被本公司仓库管理部门查收入库，并已取得“销售退回入库单”。

第二十七条： 财务部门应加强对销售折让和销售退回业务的发票管理，并区别下列不同情况进行处理，并根据经批准的贷项通知单（表示由于销货退回或经批准的折让而引起的应收销货款减少的凭证）及开具的红字发票，进行折让或退回的帐务处理，并将上述资料附在凭证后面。 ①、 购买方在未付货款并且未作帐务处理的情况下，须将原发票和税款抵扣联索回，注明“作废”字样；属于折让的，应按折让后的金额重开发票；

②、 在购买方已入帐，发票无法退回的情况下，向购买方索取其当地主管税务部门的开具的进货退出或索取折让证明单，根据退回货物的数量、价款或折让金额向购买方开具红字专用发票，红字专用发票的记帐联作为公司当期扣减收入、销项税的凭证；然后再重新开出正确的商业发票给对方。

第五章 存货的盘点

第二十八条：公司仓库管理部门应至少每月一次对所保管的物资进行盘点工作，并与其编制的“领料单汇总表”、“外购物资入库单汇总表”和“产品销售发出汇总表”、物资台帐相互核对，以保证仓库管理的准确性和实物资产的安全性，并确保实物资产与仓库记录数量相互一致。 第二十九条：公司应每隔半年或一年组织仓库、财务部、车间、业务部等部门对存货资产进行全面盘点；存货盘点时应由上述部门抽调人员组成盘点小组，负责公司存货资产的盘点工作。并将盘点工作记录于盘点工作报表上，装订成册进行保管。

第三十条：财务部门应根据财务帐册上核算的存货的品种、规格、数量与仓库记载的存货品种、规格、数量以及实际盘点的结果进行核对分析，编制“盘点情况汇总表”，列明差异情况和差异原因及相关责任部门的责任原因，提交给公司管理层。

第三十一条：公司管理层应根据财务部门编制的“盘点情况汇总表”进行分析讨论，确定差异处理的决定和对相关责任人的处罚决定。财务部门根据公司管理层的决定再对存货的盘盈、盘亏按照会计核算的要求进行处理。

第三十二条：财务部门应将盘点工作表、盘点情况汇总表、公司管理层的处理决定按照时间

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顺序装订成册，作为会计档案进行妥善保管。

第六章 附则

第三十三条：本管理制度的制订、修改、解释权属于公司董事会。

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【关键词】 新医院财务制度； 全面预算管理； 难点； 对策

公立医院改革是深化医药卫生体制改革的重点，也是医改2009―2011年重点推进的五项改革之一。医改意见和实施方案明确要求“进一步完善财务、会计管理制度，严格预算和收支管理，加强成本核算与控制”。新医院财务制度也提出“医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度”。医院实行全面预算管理，既是适应行业监管的要求，也是满足内部发展的需要。

一、新财务制度对预算管理的要求

（一）预算内涵明确化

新财务制度指出“预算是医院按照国家有关规定，根据事业发展计划和目标编制的年度财务收支计划”，并特别规定“医院所有收支应全部纳入预算管理”。这一方面有利于医院统筹安排各项资金，保证资金来源的完全性，防止存在管控外资金；另一方面强化预算约束与管理，维护预算的完整性、严肃性，杜绝随意调整项目支出等问题，促进医院规范运营。

（二）预算管理办法完善化

原财务制度中规定：国家对医院实行“核定收支、定额或定项补助、超支不补、结余留用”的预算管理办法。

根据目前医院资金来源实际情况和医改方案指向，新财务制度中将政府对医院的预算管理方式改为“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”，即为“财政预算+成本控制”。也就是“政府对医院的财政性资金投入，一律实行严格的预算管理；医院经常性业务实行规范的成本核算，政府通过对医院业务成本的控制，合理确定医疗服务价格，为医院基本医疗业务同医疗保险基金的结算和政府补偿提供基础”，从而完善预算管理办法，明确划分各方责任与权利，实行医院良性可持续发展。

（三）预算管理要求精细化

原财务制度对预算编制方法的原则、预算审批、预算执行和调整等进行了简单阐述。新财务制度在明确医院预算管理总体办法的基础上，与财政预算管理体制改革相衔接，对医院预算的编制、执行、决算等各个环节所遵循的方法、原则、程序等作出了详细规定，明确了主管部门、财政部门以及医院等主体在预算管理各环节中的职责。

新财务制度明确预算管理不仅是原则上的规定，而且是具体、精细化的要求。预算管理的范畴进一步扩大，从原来的部门行为转变为医院整体的全面预算行为，从原来的编制、审批、执行、调整延伸到决算、分析和考核，预算体系更趋于完整，反映问题更加全面。

二、新财务制度下全面预算管理的难点

（一）预算编制不符合实际

1.数据采集不准确

预算编制是预算管理的起点，编制结果与实际情况的符合度将直接影响后续工作的进行。若预算编制数据来源不准确，取数过程随意性较大、数据分析技术不科学，编制出来的预算往往与实际存在较大差距，预算调整则会屡屡发生，势必浪费人力物力，降低工作效率。

2.缺乏各部门广泛参与

预算编制缺乏各归口部门和临床科室负责人的广泛参与，预算编制工作全部交给财务部门，其他部门往往只是对财务部门所提交的具体结果进行确认，直至预算正式公布时才获得相关信息。预算无法准确反映医院真实情况，导致编制出来的预算脱离实际、可操作性较差。

（二）预算审批不规范

预算是关系到医院各个部门科室的重大事项，若其审批仅由一两个人拍板决定，势必会考虑不周全，实际执行过程中困难重重，缺乏约束力和严肃性。

（三）预算执行不严肃

1.预算监控力度不够

预算指标虽已下达到各个预算执行部门，但在预算执行过程中没有专门人员或专门部门负责对执行情况进行监控。各个科室部门负责人仅着重于预算编制，执行时随意性大，使得预算执行不到位。

2.执行预算的内在动力不足

在预算管理的过程中，预算常常是上下级的垂直命令与控制，执行科室很难拥有更多的发言权，因此常常把预算当成负担，在执行上缺乏内在动力。

（四）预算调整力度把握不准

预算调整时找不到预算“刚性”和“柔性”的平衡点，往往走向两个极端：要么过于强调预算的刚性，“突破预算”现象时有发生；要么过于强调预算的柔性，随意调整预算内容和标准，从而导致预算丧失了约束和控制的基本功能。

（五）预算分析不及时

预算分析不及时，造成预算反馈信息的质量和时效性较差，使得信息不对称，医院管理层无法及时掌握各科室部门的预算执行情况，更无法为下年度预算编制提供参考依据。预算差异的分析与控制不足，使医院难以动态、及时地适应运营过程中的政策调整和社会经济环境的变化，并难以根据变化的形式及时制定相应的应对策略。

（六）预算考核不合理

1.考评指标的科学性与系统性不强

只重视业务收支指标的考核而忽视体现医院战略目标的非业务收支指标的考核，如出院者平均住院天数、病床使用率等；只重视对预算执行情况的考核而忽略对预算编制的准确性和及时性的考核，并且业务收支指标考核中一般只注重费用的节约和收入的增长，致使有些部门为了节约费用，削减一些必要的开支，这不利于医院运营活动的开展和医院整体价值的增加。

2.奖惩制度不完善，预算考核流于形式

一是奖惩制度过于宽泛和笼统，起不到应有的激励作用；二是预算考核结果没有与工资挂钩，或虽与工资挂钩但在工资总额中所占比重较小，效果不明显；三是奖励容易，处罚难，奖惩不到位，使得预算考核流于形式，不能有效调动职工的主观能动性，从而影响了预算目标的实现。

三、新财务制度下全面预算管理的应对

（一）预算编制统筹兼顾，全面驾驭

1.预算编制需各部门共同参与

预算的编制应由财务部门牵头，医务部门密切配合，各科室负责人共同参与完成。这确保了预算数据来源的实效性和全面性。各个科室和部门根据自身发展需要，结合医院实际，共同编制切实可行的业务计划。医务部门在预算编制过程中处于不可替代的重要地位，协调和督促各科室完成业务计划编制，为预算编制做准备。财务部门根据业务计划统筹兼顾，编制收支预算。

2.预算编制考虑的因素

（1）全面分析上年预算执行情况

医院要充分做好编制预算的准备工作，就必须全面分析上年预算执行情况。这是新财务制度在预算编制中对上年预算执行情况运用作出的新要求，区别于旧制度下规定的“参考”。全面分析包括分析医院整体的收入支出的预算达标情况，各个归口部门的支出预算完成情况，预算超额及未完成的原因，是否有国家政策调整或医院发展规划调整，另外还要考虑不符因素是否会在当年发生。

（2）计划年度内国家有关政策对医院收支的影响

当前深化医药卫生体制改革的大背景下，相关政府部门陆续颁布一系列的政策法规，预算编制时尤其要考虑计划年度内国家有关政策对医院收支有何影响。如医疗保险制度改革、增设收费项目、提高收费标准以及取消药品加成对收入的影响，增加工资补贴对支出的影响等。

（3）事业发展计划对医院收支的要求

随着公立医院不断深化改革，面对激烈竞争的医疗市场，医院要以优质、高效、低耗的服务赢得医疗市场份额，才能在激烈的竞争中取得优势，这就要求医院必须谋求自身事业的长期持续发展。事业发展计划对医院收支的要求成为预算编制时考虑的另一重要因素。如新增病床、新进大型医疗设备、将进行的大型修缮和基建项目等对资金的需求和对收支的影响。

（4）基本数字的核实情况

基本数字是否准确直接导致预算编制结果是否与实际情况相吻合。如在职和离退休职工人数、临时工人数、门（急）诊人次、床位编制和实有病床数，固定资产设备价值，计划年度政策性增支因素的标准或定额等。这些基本数字往往直接或间接地影响收支预算的编制结果。

总之，医院应在科学预测各种内外因素对医院收支影响的前提下，科学合理编制年度预算，坚持量入为出、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则，全面反映医院财务状况。

（二）预算审批集体决策，程序规范

预算是关系到医院运营发展的重大事项，必须集体决策。新财务制度对预算审批流程要求进一步细化，突出预算审批集体决策，明确医院编制预算要经院长办公会讨论通过。预算的编制与审批、审批与执行、执行与考核等业务不相容岗位应分离，形成内部牵制，确保预算的实效性，避免形式化。由于预算经医院决策机构审议通过后上报主管部门，在医院管理层面就应对医院预算的合法性、真实性、完整性、科学性、稳妥性等进行认真讨论审查，有力地维护医院预算的严肃性和执行的约束力。

（三）预算执行严格到位，责任明确

预算执行贯穿于整个预算年度的始终，是预算管理的核心和关键环节。如果不严格执行预算，编制的预算没有任何意义，医院收支活动就具有盲目性，就会影响医院的平稳发展。

医院执行严格到位的一项重要保证就是责任明确。财务部门应严格执行已批复的预算，设专人监督、统计预算执行情况，可利用专门的预算管理软件进行此项工作。每笔报销不仅将预算逐级分解，指标下达到具体的职能部门和末级科室，每月或每季度反馈预算执行进度情况的分析及对比，发现异常及时查找原因。相关部门也应配备至少一名兼职预算管理员，协助部门领导管理本部门预算，包括记录预算执行情况，分析超支或减支原因，随时掌握预算执行进度。另外，审计、监察部门有权对预算执行情况进行监督。

（四）预算调整刚柔并举，适度合规

预算调整本着加强财务管理，更加合理配置资源的目的，把握“财政部门核定的财政补助等资金预算及其他项目预算执行中一般不予调整，如遇特殊情况须经批准后方可调整”的原则，关键在于刚柔并举，适度合规。对于由国家实施重大政策措施和国家财政收支情况发生变化以及事业计划和收支标准调整，且对经批复的预算发生较大影响的，医院按法定程序调整预算。

（五）决算编报真实完整，准确及时

医院按照主管局和财政部门决算编制要求编制决算，遵循统一编制口径，完成决算前全部清理工作，做到数字真实、计算准确、手续完备、内容完整、报送及时。决算是预算执行情况的整盘反映，其关键在于真实、完整、准确地反映医院资金资产运营情况和财务收支结果。

（六）预算分析考核及时准确，公平合理

加强预算分析和考核，预算管理才有实际意义。医院由专职部门制定绩效考核办法，成立绩效考核小组，依据绩效考核指标体系，运用科学适宜的方法，对科室部门的预算执行情况，预算执行结果、成本控制目标实现情况，业务工作效率、资金使用情况，资金使用效益等进行客观、公正的综合考核评价，考核结果与各级责任人和员工的经济利益挂钩，作为实行奖惩的重要依据，做到奖惩分明、公平合理。

综上，全面预算管理是全部门、全过程、全方位地进行预算编制、审批、执行、调整、分析和考核的动态管理。具体管理过程中，既要全面，又要灵活；既要统一，又要保证重点；既要量入为出，又要留有余地，从而达到降低成本，有效运用资金的目的。

【参考文献】

［1］ 财政部.关于印发《医院财务制度》的通知（财社［2010］306号）［S］.2010.

［2］ 财政部.医院财务制度基层医疗卫生机构财务制度［S］.中国财政经济出版社，2011.

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关键词：医院 成本管理 成本核算 HRP系统

随着我国医药卫生体制改革的不断深化，降低医疗成本、提高效率，是新医改背景下公立医院必须关注的重点内容。财政部、卫生部下发并已于2012年1月1日起在全国实施的新《医院财务制度》明确提出：“加强经济管理，强化成本核算，实施绩效考核，提高资金使用效益”应作为医院财务管理的主要任务之一。在新医院财务制度下，公立医院应该强化基础工作，加强成本核算和成本管理工作，达到实现全面、真实、准确反映医院成本信息，降低医疗成本，提高医院工作绩效，使资源得到有效利用，以增强医院在医疗市场中的核心竞争力。因此，加强医院成本核算与管理，促使医院走优质、高效、低耗、可持续发展之路是每个医院的当务之急。

一、对新《医院财务制度》成本管理的理解

我院根据《医院成本管理暂行办法》、新《医院财务制度》和新《医院会计制度》，选用先进的HRP系统来提升成本管理水平，并结合实际现状开展成本核算和管理工作，成本管理遵循统一领导、全面实施、分工负责、科学有效、控制合理、精细化管理、成本最优化原则，要求会计人员兼职负责经手业务的成本核算工作，即会计人员经手的每一笔经济业务都核算到具体的核算单元，在保证医疗服务质量的前提下，利用各种管理方法和措施，按照预定成本定额、成本计划和成本费用开支标准，对成本进行控制。成本信息是制定医疗服务价格，确定财政补偿的基础，是完善基本医疗保险费用支付方式的重要依据。成本管理是医院实现科学管理，增强市场竞争力的重要手段。优化成本结构要以病人健康效用最大化为目的，不片面追求成本的最小化，而降低医疗质量和服务标准，最终确定医院的最优成本。

二、医院成本核算的进展与体会

（一）成本核算的目的及对象

医院成本构成包括：人员经费、卫生材料费、药品费、固定资产折旧费、无形资产摊销费、提取医疗风险基金、其他费用和管理费用。根据成本核算的目的，分为临床科室全成本、医疗全成本和医院全成本。临床科室全成本包括：科室直接成本、分摊管理费用、分摊医辅成本、分摊医技成本。医疗全成本包含：临床科室全成本、财政项目补助支出所形成的固定资产折旧及无形资产摊销。医院全成本包括：医疗全成本、科教项目支出所形成的固定资产折旧及无形资产摊销。根据核算对象，分科室成本、医疗服务项目成本、病种成本、床日和诊次成本。我院目前按要求只进行科室成本核算，床日和诊次成本核算。条件成熟或医院升级后再进行医疗服务项目成本、病种成本核算。科室成本核算是将医院业务活动中所发生的各种支出，按照科室分类，以医院最末级科室作为成本核算单元进行归集和分配，计算出科室成本的过程。诊次和床日成本核算则是以诊次、床日为核算对象，将科室成本进一步分摊到门急诊人次和住院床日，计算出诊次成本和床日成本的过程。

（二）成本核算的主要流程及方法

各核算单元（核算科室）先将医疗业务支出按核算单元归集，直接成本直接计入，间接成本分配计入，初步形成科室直接成本。再按照分项逐级分步结转的三级分摊方法，依次对行政后勤类科室支出、医疗辅助类科室支出、医疗技术类科室支出进行结转，形成临床服务科室医疗全成本。在此基础上，将临床科室全成本进一步分摊到门急诊人次和住院床日，计算出诊次成本和床日成本。具体步骤是：

（1）首先将科室分为四大类别：临床、医技、医辅和行政后勤。

（2）成本的归集：在会计核算的基础上，按成本对象的不同分别进行归集形成科室直接成本。

（3）成本的分摊及分摊原则：各类科室本着相关性，成本效益关系及重要性等责权匹配原则，按照分项逐级分步结转的方法进行分摊，最终将所有成本转移到临床服务类科室。

（4）具体成本分摊办法：首先将行管成本按规定分摊到医辅、医技及临床科室，然后将医辅科室成本向临床科室和医技科室分摊，最后将医技科室成本向临床科室分摊。分摊参数可采用收入权重、工作量权重等等参数进行分项结转，

A：先将行政后勤的管理成本向临床科室、医技科室和医辅科室分摊。行政后勤成本分摊：分摊参数采用人员数量测算分摊系数，固定资产占用测算分摊系数。

科室应分摊的管理成本=科室在职人员数量/（全院在职人员数量-管理人员数量）*全院管理相关成本*0.5。

科室应分摊的管理成本=科室固定资产占用/全院固定资产占用*全院管理相关成本*0.5。

B：再将医辅类科室成本（直接+间接）向临床科室、医技科室分摊。分摊参数采用工作量、诊次数、床日数、使用量等方法测算不同的分配系数。

挂号收费处、支助中心费用在门诊按门诊诊疗人次进行测算分配系数，或者费用先在门诊临床与门诊医技科室进行分配，确认门诊临床与医技科室的比率，最后分别进行计算。

门诊科室应分摊门诊挂号收费处费用=科室接诊病人数/全院接诊病人总和*门诊挂号收费处各种成本费用*A

医技科室应分摊门诊挂号收费处费用=医技科室门诊检查收入/全院医技科室收入总和*门诊挂号收费处各种成本费用（1-A）

门诊科室应分摊支助中心费用=科室接诊病人次/全院接诊病人次总和*支助中心费用*A

医技科室应分摊支助中心费用=科室出院病人床日数/全院出院病人床日数总和*支助中心费用*（1-A）

结算处、病案室费用在病区按住院床日数测算分配系数，费用先在门诊临床与门诊医技科室进行分配，确认门诊临床与医技科室的比率，然后分别进行计算。

病区科室应分摊病案室及住院结算处费用=科室出院病人数/全院出院病人*病案室住院结算处各种成本费用*B

医技科室应分摊病案室及住院结算处费用=科室出院病人数/全院出院病人*病案室住院结算处各种成本费用*（1-B）

供应室、洗衣房、技工班费用按实际工作量测算分配系数。

科室应分摊洗衣房费用=科室洗衣费用/全院洗衣费用*洗衣房各种成本费用

科室应分摊供应室费用=科室消毒金额/全院消毒费*供应室各种成本费用

科室应分摊技工班费用=科室房屋面积/全院房屋面积总和*技工班费用

制氧房费用，按各科室使用的氧气流量测算分配系数。

科室应分摊氧房费用=科室氧气费/全院氧气费总和*氧房费用

科室应分摊急救中心费用=科室收治急救中心病人数/全院收治急救中心病人数*急救中心费用（其中门诊科室20人次病人折算收治急救中心病人数1人次）

C：最后将医技科室成本向各临床科室分摊：分摊后形成门诊、住院临床科室的成本

分摊科室：化验室、放射科、B超室、心电图室、肌电图室、胃肠镜室、手术室、药剂科等

分摊参数：按各科在医技科室开单的收入分别测算不同科室的分配系数（也可按工作量统计测算各临床科室的分配系数）。

经上述成本归集分摊后，临床科室成本核算完毕。

三、引进HRP系统的优点

HRP（Hospital Resource Planning ），即医院资源计划，是医院引入ERP（Enterprise Resource Planning企业资源计划）的成功管理思想和技术，融合现代化管理理念和流程，整合医院已有信息资源，创建一套支持医院整体运行管理的统一高效、互联互通、信息共享的系统化医院资源管理平台。目前，发达国家超过50%的大中型医院已实施HRP系统，全美前100排名的医院中，约有70%都已经部署了HRP。

此平台的建设是由全院各部门各科室参加，互相配合、互相协作、共同参加管理、评价、考核的一个庞大工程。在此平台中基础数据统一，各职能部门信息共享，使预算管理、成本管理、物资管理、绩效管理等在医院运营过程中，实现从事前管理到事中控制，从事中控制到事后分析的全过程管理。

医院人、财、物各种信息与财务帐务中反映的信息一致，使会计核算系统与业务管理系统、成本核算系统紧密集成，实现从业务源头直接采集核算数据，进行精细、高效、一体化的财务管理和成本核算。HRP平台中各信息系统间互联互动，完全整合，实现数据共享，避免多方对帐，确保信息的及时、准确，使医院能及时了解经营状况，发现管理问题，有效避免事后损失。通过成本核算，加强成本预算、成本控制和成本分析考核，并对科室的经营成果做出分析，找出成本控制点，有效控制科室成本，从而增强全员的成本节约意识，提高资源利用效率，在多元化办医的竞争格局下，不断增强自身的生存与发展能力。

四、医院成本管理未来挑战与机遇并存

（一）面临的挑战

（1）新制度重点推出科室成本核算，并对其成本归集、分配方法等做了详细规定，但医院科室划分是复杂的，即便是同类同级别医院的科室名称和内涵也存在较大差异，形成的科室成本数据可比性略差。

（2）成本管理是医院财务管理领域相对前沿的模块，医院财务人员管理理念和业务水平有待提高。

（3）医院财务信息化水平和成本管控精细化程度亟待提升。

（二）面临的机遇

1、成本核算数据广泛用于定价补偿

在科学核算基础上，基于成本进行补偿是发达国家较为常见的补偿方式，也是我国今后补偿机制改革的主要方向，其补偿思路是通过核算基本医疗服务的合理亏损进行补偿。

2、积极开展项目成本和病种成本核算

适应新医改和医保支付方式改革，医院更加重视内涵发展，引入临床路径，规范诊疗行为，优化成本结构，控制医药费用不合理增长。

3、成本考核与奖惩得以真正落实

医院和主管部门将加强成本管控效果考评，将科室工作量、业务收入、次均费用和总费用增长率、平均住院日、药占比等指标纳入绩效考核，调动全员参与成本管理的积极性。

总之，成本管理是新《医院财务制度》的亮点之一，但医院成本管理还处于探索阶段，需要进一步完善，增强可操作性。成本核算结果只有与核算单元的预算管理挂钩、与绩效激励挂钩、与医院决策挂钩，才能充分调动参与机构和参与人员的积极性，才能体现成本核算结果的价值意义。

参考文献：

[1]白帆.对公立医院管理体制的几点思考[J].现代经济，2008（10）

[2]秦桂芳.浅谈新医改对医院财务管理的影响及对策[J]科技创业月刊，2010（11）

[3]张建.医疗项目成本核算的实践和思考[J].医院院长论坛，2010（5）

[4]徐迅.新医院财务会计制度下成本管理工作的推进[J].卫生软科学，2011（9）

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关键词：医院管理新财务会计制度成本核算

在新财务会计制度背景下，当前我国医院财务管理工作当中所显现出来的问题也愈加明显，尤其是在医院成本核算方面问题较为突出，而是否能够有效提升医院成本核算具体工作质量也直接关系着医院的财务管理工作质量以及整个医院的全面管理与发展质量。

1.当前医院成本核算工作存在的主要问题

成本核算工作是医院内部管理以及财务管理工作的重点与核心，同时也由于其工作的复杂性而容易产生一些严重问题，下面我们就对这些问题进行仔细分析。

1.1管理意识不足

过去很长一段时间内我国的医院管理工作呈现出重医疗轻自身、重经营轻管理的问题，在财务管理工作方面更是不过重视，造成这种问题的原因不仅有来自对全面财政扶持的依赖，同时也有来自于对财务管理工作作用的不了解。

1.2人员素质偏低

在当前新财务会计制度背景下，许多医院的财务管理及相关管理人员却仍然未能有效达到国家对财务会计从业人员的基本要求，这样不仅容易造成工作上的失误，同时还可能因为职业道德缺失而从而违法乱纪的违规行为，从而给医院的财务管理及正常运作造成严重阻碍。

1.3管理手段陈旧落后

由于管理意识方面的偏差，从而造成在成本核算管理工作方面工作力度不足，管理手段陈旧落后。虽然当前我国医院在各种新技术、新理念方面都在大力推行。但是这些技术与手段往往都应用于一线的医疗服务及项目研发工作当中，而对于财务管理及成本核算等工作的信息化手段升级力度仍然严重不足。相对于其他科室、项目开发的科技化发展水平而言，财务管理、成本核算的手段落后将直接导致管理脱节、监控力度减弱，无法有效履行监督管理职责。

1.4具体管理工作存在严重问题

在医院成本核算的具体管理工作当中也存在着许多突出问题。首先，在核算科目方面存在着许多不科学不严谨的地方，在核算科目的内容方面不够严谨，在政策性减免方面以及医疗事故的赔偿方面都未能进行准确的科目设置，从而无法进行更为详细的科目成本核算，甚至还出现许多内容混淆，以药当医的情况出现。其次，在费用分摊上面也存在着较多的不合理不科学问题，比如在间接成本管理费用的核算方面未能进行分摊错里，从而造成医院各项管理费用的总数不断攀升、难以遏制。在药品费用分摊上面许多医院都是按照实际人员进行分摊，这样也容易造成收支结余核算无法达到准确的结果。再次，上述无论是科目内容方面的问题还是具体分摊方面的问题都不仅让成本核算工作难以有序开展，同时也无法让成本核算工作为医院的全面管理贡献自己的力量，绝大多数医院在成本核算的结果应用方面十分欠缺，许多时候都是为核算而核算，将其作为孤立的工作内容来看待，无法将其容易全面的财务管理体系运作当中，再加上本身核算方面的失真问题严重，因此完全无法为医院的管理水平提升和发展水平促进贡献自己的力量。

2.加强医院成本核算管理工作质量的思考

2.1加强成本控制意识树立

成本核算工作无法得到有效的质量提升很大程度上就是因为医院的管理者、经营者和决策者缺乏成本控制方面的主动意识。因此将财务管理与成本核算当做普通工作甚至是应付了事。加强成本控制意识的重要性树立不仅需要从思想上重视起来，同时更需要在具体知识方面进行有效的学习和提升，真正了解成本核算工作的具体内容，这样才能够帮助管理者与决策者在全局管理工作当中有目的性的有方向性的进行运筹帷幄。此外加强成本控制意识树立还需要推广到整个医院内部的所有医务人员及工作人员当中，为成本控制营造一个良好的内部环境，为成本核算工作的有序开展建立良好的执行基础。

2.2加强人员培养

医院成本核算比一般生产经营型企业来说更具复杂性与艰巨性，所以医院必须在切实清查不合格人员的基础之上加强兼具成本核算丰富经验与医院财务管理丰富经验的复合型人才引进力度，同时医院作为成本核算的特殊环境，如果想要进一步加强人才培养的工作力度与质量还可以加强与高校的联系与合作，确立订单式人才培养与输送模式，这样不仅能够让医院在人才培养方面更具准确性与精确性，同时也能够为我国高校人才培养提供更多的参考空间与学生实践空间。

2.3加强信息化手段升级

医院应该加强成本核算工作人员在办公自动化设备操作方面的技能提升，同时根据医院自身在成本核算工作方面的特殊要求进行契合自身需求的财务管理自动化软件开发与应用，同时还要进一步加强医院内部网络的建设与使用，加强财务管理部门与各科室之间的信息交互效率与质量，帮助成本核算管理部门能够在第一时间或许最新数据，能够在第一时间发现问题与解决问题。

2.4具体工作应对措施

首先，要切实推行问责制度，将所有责任都落实到具体科室，对每个科室的成本控制都进行事前预测、事中控制与事后分析。并将每一个环节的预期和结果都与科室责任和人员绩效进行直接挂钩以激发她们的工作责任心、自律性与主动性。

其次，加强固定资产管理。在固定资产管理方面，必须建立完整的管理流程，从购置审批、运输、入库管理、使用审批、使用状况跟踪到最后的报废回收都要进行建档跟踪管理，并落实具体责任人和经办人，同时建立三账一卡会计制度，最大限度确保固定资产管理在任何时候都能实现账实相符。

再次，加强成本分析方法的进一步完善，刻采用对比法、趋势法等，选择何种方法应该根据医院成本核算工作的具体情况酌情选择，这样才能够真正实现成本分析指标体系的有效确立。

最后，在医疗项目成本核算方面也要进一步实现精细化。要进行普通病种及医疗手段的类型划分和成本定额确定，如人工成本、药品成本、器械成本。对于重大疾病要进行单独的成本核算，并根据市场变化条件以及设备的更新换代和所带来的相应成本变化来不断调整具体成本数额，从而实现成本核算的有效与及时。

参考文献：