精益化生产方案范文

导语：如何才能写好一篇精益化生产方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】低碳经济 甲醇生产 工艺优化

科学研究表明，全球气候逐渐变暖，温室效应日趋严重，为了满足人类社会发展要求，人们开始大力提倡减少温室气体排放的经济发展方式，即低碳经济。低碳经济的核心是利用新技术，降低能耗和二氧化碳排放量，减轻污染，提高能源利用效率。随着我国工业的迅速发展，对工业原料的需求一直呈上升趋势，其中甲醇是基础工业原料产品，对于甲醇生产企业而言，如何在新形势下优化工业技术、合理有效的利用能源、实现经济效益和环境效益的共赢已经成为企业发展的重要课题。本文试图以榆天化为例，分析低碳经济下的甲醇生产的工艺优化方案。

1 甲醇生产工艺简述

榆天化在生产甲醇时主要通过对天然气的转化来制取生产原料，目前我国以此为原料基础的甲醇生产按照合成器转化的形式差异，其转化工艺共有七种之多，可以分为三个类别：一段蒸汽转化法、两段转化法和换热式转化。其中一段蒸汽转化法的后续工艺分为补碳和不补碳两种，补碳时间可以在转化前或者转化后进行，工艺流程各有差异。

榆天化公司从节约能源考虑，对甲醇生产的设备条件和系统进行了改造，利用化工厂尾气完成转化前的补碳操作，在减少二氧化碳排放的同时，降低了生产甲醇的天然气能源消耗量，通过实现环保、节能的优化策略，增加了企业的竞争力。

2 一段蒸汽转化法制取甲醇的反应以及补碳原理

根据榆天化生产甲醇的工艺手法，本文重点对一段蒸汽转化进行分析。

设备在实际运转过程中，一部分一氧化碳会和水蒸气发生反应生成二氧化碳和氢气，其合成过程中的二氧化碳反应速率低于一氧化碳，因此系统中存在大量多于的氢气，根据相关的实验数据显示，生成1吨甲醇将产生1000m3氢气，这些氢气成为系统合成回路中的循环气体，参与合成反应，使得有效气体的浓度下降，合成系统的回路规模增加，加大了循环气压缩产生的功能损耗，弛放气只能作为燃料供给转化炉，造成了大量氢气的浪费。

在实际生产过程中要对有效气体的排放进行考量，如果能够对驰放气中的氢气再次回收利用，则可以补充更多CO2，从而提高甲醇产量。

3 基于低碳经济的甲醇生产工艺优化方案分析

3.1 甲醇生产工艺优化设计思路

对甲醇生产工艺进行优化设计，必须解决合成过程中氢气过量的问题。在具体操作时可以分为两个方面进行：一是分离过量氢气，对氢气产品进行提纯，然后用于制作相关工业产品或者作为燃料使用；二是补碳，在生产过程中补碳的主要方法有：

（1）对化工厂排放的CO2进行有效利用，将废气补入生产流程。

（2）回收甲醇厂烟道中的脱碳尾气，将烟道气体中的CO2补入天然气，一同参与转化反应。

（3）利用两段转化法，将二段部分产生的CO2全部保留，从而提高碳元素在转化气中的含量。补碳方式的应用要结合企业生产实际判断，以榆天化为例，在生产甲醇时利用了化工厂排放的大量废气，因而更适合采用一段蒸汽转化补碳工艺。

3.2 甲醇生产工艺流程分析

榆天化公司生产甲醇是以天然气作为基础原料，其生产工艺流程为：首先净化作为基础原料的天然气，将净化后的甲烷气体与废弃回收的CO2混合，一同经过饱和塔，在转化炉中进行转化，然后对转化完成后的合成气体进行压缩，使甲醇合成和压缩流程有效结合，甲醇合成后通过三塔流程完成精馏，最终得到精甲醇产品。

3.3 补碳装置设计

改造工程利用辐射加热完成补碳，通过对CO2的补充减少生产过程中的天然气损耗，降低生产成本。

其工艺流程包括以下步骤：首先对管道中的天然气进行加氢和脱碳处理，然后使天然气与净化后的二氧化碳混合进入饱和塔，再将合成气体送入一段蒸汽转化炉，在转化炉中完成补碳，此时天然气成为CO、H2、CO2的合成产物，适当调整合成产物中成分含量的比率，将数值控制在2.05到2.10之间，接着经换热进入甲醇合成塔，对一段蒸汽转化炉产生的反应气体进行冷却处理后送入压缩机组，驰放气经过H2回收后作为燃料，甲醇合成后的产品通过甲醇精馏装置，最终得到合格的精甲醇产品。

3.4 运行效果分析

3.4.1 工艺优化的经济效益分析

经过改造后，同产量甲醇生产所消耗的能源有不同程度的降低，单以天然气损耗为例，补碳后每制取1吨甲醇减少了110m3的天然气使用量，按照工商业用天然气销售价格2.79元/ m3计算，天然气原料成本下降306.9元，提升了产品的利润空间，有利于企业经济效益的增长。

3.4.2 工艺优化的社会效益分析

在实行工艺优化后，CO与CO2的转化比为2.2，显著提高了H2的利用效率，降低了CO2的排放，有利于改善社会环境。

4 结语

对甲醇生产企业进行工艺优化，将补碳技术运用到生产过程中，有效的解决了甲醇制取过程中氢气量大、甲醇浓度不足的问题，降低了天然气等生产能源的损耗，提升企业经济效益的同时，通过对化工厂废气的回收利用，减少了温室气体的排放，降低了对大气环境的污染，在实现低碳经济的基础上改善了社会生态环境，有利于促进人与自然的和谐发展。

参考文献

[1] 张桂林，姜薇，周岐雄，等.天然气混合制氢弛放气生产甲醇的补碳方法探讨[J].天然气化工（C1化学与化工），2009（04）

[2] 徐华银，刘会祯.前补碳工艺在甲醇生产中的节能减排作用[J].石油和化工节能，2011（01）

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精益生产理论起源于日本丰田汽车公司，其精髓思想为“消灭浪费，创造价值”。精益生产不仅是一种管理理念，也是一种企业文化。企业实施精益生产后，个人与企业有共同的追求目标，从而为生产流程的完善提供源源不断的精神动力，个人价值和企业效益都得到了最大化，最终目标是追求精益求精的产品，尽善尽美的管理制度和永无止境对零浪费的追求。有很多制造企业通过精益生产而迅速壮大，国外主要的航空制造企业也进行了精益生产改造[3]，如美国波音公司、洛克希德飞机公司、英国宇航公司、德国宇航等世界主要的飞机公司都采用了精益生产。所以，我国航空企业要想缩小与世界先进公司的差距，实施精益生产具有非常重要的意义。航空企业实施精益生产改进，主要包括：人事结构的精简，根据航空企业生产管理特点，对职能式组织架构进行优化，建立扁平化组织界面，减少臃肿的组织层次，压缩非直接生产人员数量，使得人员沟通更加顺畅，信息传递更加快捷；生产计划与销售同步化，加强部门间的协调与沟通，提高生产的应变能力，合理规划生产流程，尽力实现零库存生产，减少产品生产在任何环节上的浪费，从而提高资源的利用率；精益生产管理标准体系构建应从组织、流程两个方面进行重点考虑，改进和设计与组织、流程等不同方面相匹配的生产管理标准，形成组织、流程和标准三维度的生产管理标准体系，建立整个生产流程的全面质量监督体系，将产品的质量问题消灭在生产过程中，而不是成品质检过程，追求最终产品的零缺陷。

二、精益生产改进的保障措施

（一）生产要素的信息化管理信息化管理是精益生产的基础，只有及时准确的掌握生产信息，才能制定出合理的生产方案[4]。在进行精益生产改进时，首先要做好人力、物料、资金、仓储等不同生产要素的基础数据管理，能够及时全面掌握生产过程中不同主体所处的状态；其次，在生产中要进一步完善物料清单和生产工艺的数据，并根据不同主体状态的变化情况，对各主体实施动态管理；再者，采用先进的计算机和网络技术，对生产过程中的各种信息进行收集和处理，为生产管理做好技术保障。

（二）培养员工适应精益生产管理员工的积极性关系到生产效率，在进行精益改进时，需要对员工进行培训，针对不同部门、不同层次的员工制定出适合其自身特点的培训方案；培养企业的学习氛围，提高员工的学习积极性，并制定出相应的激励措施，保证员工能够适应新的生产管理模式；鼓励员工不仅是技术人员，更包括一线工人，在工作中发现可以改进的地方，及时地向管理层提出，能不断改进和优化生产流程；充分发挥每个人的主观能动性，提高员工的凝聚力和责任心，全企业营造出人人都主动实施和优化生产的局面。

（三）建立精益生产的企业文化中国传统文化别注重“人情”、“关系”等，当一些员工违法操作规定或零部件存在缺陷时，其他人碍于情面不能及时纠正，这导致一些精益生产方式很难落到实处，若简单的处罚了事又容易使员工产生抵触情绪。这就需要航空企业积极营造精益生产的企业文化，引导和激励员工注重工作效率与团队协作，而不是讲人情、重关系网。管理者要树立以生产为本、以员工为本的理念，多听员工的意见和建议，积极吸纳员工参与生产管理与改进，从而提高员工的积极性和主动性。

（四）建立精细化生产计划管理建立生产计划模块化数据库管理模式，实现生产计划精细化编制，使计划的制定科学合理，可性强，达到生产计划的分成管理更准确和逐级控制更规范，保证各层次计划之间既相对独立，又完全集成，实现项目计划与现场执行计划的无缝连接和及时反馈的目标。

（五）全面进行精益生产改进精益生产理论不仅可以用于指导产品的生产环节，对于非生产部门，比如财务、采购、销售等部门同样可以用精益生产理论进行改进。其“消灭浪费，创造价值”的精髓在对非生产部门进行改进时，能够对资金流、供应链、仓储和运输等各个环节进行管理优化，能够提高资金的运转效率、减少采购周期、降低库存压力，使航空企业的每个环节、每个部门都实现精益化，这将为精益生产管理创造出良好的改进环境。

三、结束语

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关键词：自动化；精益生产；减员增效

中图分类号：TP317文献标识码： A 文章编号：

前言：

中国家电业在一定程度上可以称为消费类产品的支柱产业,因此，一个国家的综合国力常常需要通过家电业来体现。在近几年，我国的家电制造业已经有了突飞猛进的变化，我国更是成为了全球家电制造业的核心。但是金融危机的到来使我国的家电制造业不断落后，作为消费类电器制造业在现阶段面临着严峻的挑战。

1.我国自动化制造技术特点

1.1强调人力资源的重要性

在精益生产中的自动化技术对于人力资源尤为重视，员工的智能和创造力被看作一个企业实现精益生产最重要的成功因素，也是未来企业持续发展的有效动力。

企业实行精益生产时，会将的所有职工一视同仁，把他们放在同等的地位对待，对于员工提出的建议和意见会极为重视，尊重员工的每一个想法。精益生产方式对于职工的培训上岗也格外重视，通过培训，企业高层可以看到每一个员工的潜力并充分挖掘他们的潜力，使他们在企业中创造出最好的业绩。当然，团结合作也是精益生产中的要求。在确立企业发展目标的前提下，在精益生产中对于具体的工作内容和划分是比较模糊的，但是却格外要求各职工相互间协作，共同合作完成工作，创造效益。

1.2精简和高效

精益生产的目的在于有效减少企业生产时过多占用的资源，从而降低企业管理和运营成本。对于企业生产来讲，精益生产是一种理念，一种生产上的战略。精益生产中的自动化技术具有精简高效的特点，同时又以顾客为出发点充分满足其需求和期望。

把顾客的需求作为企业经营的出发点，对于一个企业来说具有重要影响。精益生产中的自动化技术在一定程度上推进了生产的均衡化同步化，保证了整个生产过程中的质量，降低了环节上的浪费，从而实现了柔性生产和“零浪费”，并最终提高了企业的竞争力和经营业绩。

1.3业务控制观的改善

传统大批量生产方式中的自动化技术是基于用人制度的雇用关系，在工作中强调的是个人工作的高效分工。但精益生产源于日本，又受东方文化的影响，在精益生产中的自动化技术强调的是工作团体的协调合作，这样可以防止个人工作对企业产生的负效应。这样就可以消灭业务控制中的浪费。

传统的生产方式把生产过程中产生的一定量次品看作生产过程中的必然结果。但实际上这些次品完全可以通过在精益生产中使用自动化技术来减少，通过组织的分权与人的协作，便可以消灭次品带来的不良效果，次品也会减少，从而实现企业经济效益的提高。

2.我国自动化现状及问题

2.1企业信息传递方式落后

精益化生产是以Internet/Intranet 的供应链为基础的管理模式，要在精益生产中发展自动化技术就需要充分利用 EDI/Internet，但就目前我国的情况来看，企业信息传递方式还是较为落后，缺乏科学的合作对策与委托实现机制。

因此，精益生产中的自动化技术在我国的普及面也很窄，除了大学和科学院所，只有一些大型企业才能使用精益生产中的自动化技术，在他们的使用过程中还缺少对精益生产中的自动化技术的深入调查，对于精益生产所产生的反馈信息未能进行收集总结。

2.2未能与企业实际结合

企业推行精益化生产方式是一个较为重大的策略改革，需要结合企业实际制定具有企业特色的精益化生产方案。但是就我国目前情况来看，我国企业外部资源利用低，在与供应商的合作上也未能形成共识，依然沿用传统的计划经济体制，在选择供应商时也缺少主动性和积极性，这对于一个企业的发展来讲是极其不利的。精益化生产中的自动化技术只有与企业的改制、改组、改造紧密结合。才能发挥其应有的效果。

2.3工作人员的理念认识错误

精益生产中的自动化技术是一个复杂的实用技术，需要工作人员对精益生产方式的基础和条件拥有深刻的认识。但现在的大多数企业都对精益生产的基础与条件概念模糊，这直接影响了企业在精益生产中推行自动化技术的改善。精益生产中的自动化技术需要一个持续改善的过程，但国内很多企业忽略了持续改善的重要性，对精益生产方式没有足够的认识，导致企业在实施过程中没有建立完善的制度。

2.4职员的职能分散

我国许多企业在推行精益化生产方式时，没有对质量管理、技术改造、市场研究、等方面按职能划分，职能比较分散模糊，有些企业甚至成立所谓的专门的领导机构，各行其是，这对于企业实行精益化生产方式中的自动化技术是极其不利的。

在应用精益生产时，有些企业没有深入了解精益生产的背景及其特定环境，只是凭借印象地对精益化生产中的自动化技术生搬硬套，有的甚至只采用一种技术，使精益生产的推广应用流于形式，没有达到预期的效果，有的甚至产生了不良效应。调整精益化生产中的自动化技术需要经过持续不断的改善与努力，只有这样才能实现企业整体化效益的提高。

3.我国自动化的发展前景

一直以来，企业都是希望通过管理思想上的先进化、标准化来提高生产的效率，并且降低生产的成本使生产得以提高，获得更大的效益。而精益生产模式正是为企业提供了这样的一种方式，在精益生产中使用自动化技术使企业的生产线快速发展，对生产技术以及生产管理产生了重要影响。随着社会的不断进步以及科学技术的不断发展，在目前的环境下，我国的精益生产理论和方法随之广泛应用传播。将自动化技术应用到精益生产中更是促进了我国自动化技术的提高。

但值得注意的是，就我国目前自动化技术的遍及度来看，我国企业为了实现精益生产首先要做到的是减员增效。因为现在的很多企业都存在人浮于事的现象，工作人员很多，事很少，实际需要的人员多于目前的岗位，这无疑对企业效益造成了影响。事实上，企业应该对工作人员要求提高效率，达到用最少的人获得最大的效率，从而得到最高的效益，这才是一个企业实行精益生产的最终目的。

精益生产普遍应用在自动化产业上，它使自动化技术可以由大量生产过渡到精益生产，精益生产对于企业来讲最大的好处在于它有效地减少了浪费，通过在精益生产中使用自动化技术可以精确地定义生产的价值，减少各环节上的生产消耗浪费。将精益生产中的自动化技术进一步发展应用到产品开发、制造、采购和服务顾客各个方面，从长远来看，便可以为企业降低成本、增加效益、提升核心竞争力。

4.结语

当前,精益生产中的自动化技术在我国发展还相对落后，但在近几年的发展下还是有所进步。在精益生产的理论研究上，我们不能盲目借鉴，更应该结合我国国情对精益生产中的自动化技术进行完善改进。精益生产已经成为企业成功的必经之路,如何在企业更好地实现精益生产模式自动化技术,需要整个企业的共同努力，只有始终坚持，才能实现目标。

参考文献：

[1] 姚福生,王仁康. 先进制造技术与现代制造工程——关于先进制造技术的再思考[J].现代制造工程, 2001

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【关键词】自动化；装配线；设计

0.前言

近些年随着我国公民生活水平的不断提高，人们的消费水平也在不断提高，这也增长了人们对汽车、家电等工业制成品的需求。而同样经济危机也同样在影响着人们的消费行为，促使现代工业改变传统的粗放型生产模式，而取代的则是自动化高效率的精益生产方式。现代的自动化生产方式不但提高了生产效率，也节约了人力成本，改善了劳动条件。现代精益生产、工业机器人以及电子控制技术的高端结合也促使了自动化控制技术更好的工业生产中展开。本文则通过实例简要介绍自动化生产线的设计过程，并对设计过程中可能产生的问题进行举例，分析，解决。

自动化生产线多以全自动、半自动的形式体现，半自动化生产线会将一部分机器难以胜任或从成本上考虑并不经济的的操作由人工代替。以下对自动化生产线设计做以简要描述。

1.熟悉产品的生产工艺

熟知产品生产工艺才能更好的依据产品的特点、特殊性来设计生产线，同时生产工艺也是一个产品装配过程的完整体现，通常生产工艺会对产品生产过程中的每一步进行详细要求，说明，并规定相应的合格标准。因此熟知产品的生产工艺是设计前必做的准备。生产工艺多以工艺指导书的形式体现。

2.自动化生产线节拍分析

明确产品的生产节拍，并对生产线各工位进行节拍分析。产品的生产节拍决定产品的产量，生产线的效率是指生产线单位时间内生产出成品或半成品的时间，它是一个生产线验收合格的重要指标。需要对各个工位进行节拍分析，整合小节拍工位，消除瓶颈工位，减少不必要的操作。生产节拍是由工艺操作时间和辅助作业时间二者组成，首先要计算生产线的平衡率，公式为：

线体平衡率=（所有工序节拍之和×100%）/（瓶颈工序节拍×人员）

=（65+24+58+51.5+58.3+52.3+39.6+62+64.6+66.1）/10/66.1

=81.9%

其次确定生产线节拍，因为自动化装配生产线中节拍最长的工位限制其他工位的运行，因此一个生产线的生产节拍就是运行时间最长的工位节拍。设计过程中需要考虑最长节拍工位能否缩短运行时间，减少节拍瓶颈，尽量使各个工位的运行节拍保持均衡。

3.确定产品的设计方案

通过多个方案对比，寻找最优方案，要求方案简单易用，易于实现，尽可能少的人工操作，并在满足所有功能工况的前提下考虑成本、效率。确定方案后进行生产线的三维模型设计，绘制二维工程图。

（1）根据产品的结构形式来确定生产线的传送方式及零部件的上下料方式。常用的主要有倍速链输送，皮带输送，转盘输送，滚轮输送，振动盘供料，机械手供料等；其次需要确定产品的分隔与换向，通常在工位上需要安装或检测零件时，对产品进行分隔且脱离传送并进行精确定位，以实现在没有其他外力干扰的情况下对产品进行装配、加工、检测。而产品的换向分为X、Y、Z三个自由度方向的变换，可通过转向气缸、分度盘、凸轮分度器及特定机械工装来实现旋转功能。分隔过程中由于各工位节拍不一致，会有等待现象，如果等待过长需要设计暂时存料的料垛。

（2）对于涉及到多个型号产品的自动化装备线需要考虑增加快换工装，对于日后更新新产品来说不仅可以节省生产成本，还可以快速反应产品的需求，以减少库存，降低累积成本。快换工装通过定位销及销套来实现精准定位。

（3）绘制气动原理图，确定各工位的举升、夹紧、直线运动、转动等方案后，需要依工作站的运行方式绘制气动原理图，对于举升等受重力因素影响或在紧急停电停气的情况下禁止工装运动的场合需要在气动元件进出气口增加气控单向阀，同样阀片需要选择三位五通中空阀，这样可以避免在停电停气的情况下气动元件误操作造成危险。

（4）绘制现场工艺布局图，依照产品的生产工艺，确定产品装配的各工位后，需要依照现场情况合理布局各工位位置，绘制现场工艺布局，将各个工位有序的串联或并联到一起。同时需要依据客户需要布局现场气源气路、电控线槽等的走线方式，大致分为地面布线和桥架上布线，需要计算气管、电线、线槽等的有效长度，在采购时通常需预留10%，以避免在实际生产过程中不能有效利用出现短缺。

（5）设计原则，在满足功能的前提下，需要考虑人工操作舒适化，工艺步骤最少化，设计过程最简化，设计成本最小化。通常设计过程中需要采购的定位销、销套、把手、传感器、plc等外购标准件尽量统一，便于统一管理、互换，且美观。

（6）特殊专机应用，对于拧紧螺钉需要采购专用的拧紧枪；铆接铆钉用专用的铆钉枪；特殊铆钉需要用专用的压机；助力需要用平衡吊；适时距离需要用伺服电机带动滚珠丝杠；这些特殊用途专机有专门厂家生产，可以直接采购，避免设计周期超时和经验上的不足。

4.绘制三维图和二维工程图

现代自动化工业对与三维软件的需求是与日俱增，当然并不强调对于软件的广泛性，因为对于软件的需求有一款能满足设计要求就可以，不必追求学习过多的三维软件，最重要的还是在设计过程中对于自动化设计的经验。自动化行业常用的设计软件有Solidworks、Proe等。二维工程图出图可以直接用三维软件出图，也可依各人习惯采用CAD或者CAXA等二维工程图软件。

5.结束语

以上是个人对于自动化生产线设计过程中的一点拙见，当然设计过程是复杂繁琐，且周期较短，需要不断的接触不同的项目来总结经验。 [科]

【参考文献】

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关键词：精益生产；模块化设计；组合工装

中图分类号：F407 文献标识码：A

1 概述

目前机械零件产品加工一般采用专用工装，在产品加工前先将工装安装在机床工作台上，然后找正夹具后将被加工零件装夹固定在夹具上。夹具换装后需要找正，首先增加了设备的辅助时间；其次装夹找正存在人为误差，不同设备夹具换装，存在重复定位精度低问题。这种生产模式难以实现精益快速生产，不利于自动化生产及全程无人干预现代化生产模式的推广。

2 原因分析

造成以上问题的原因很多，共性原因是不同工序不同设备，重复定位精度低。在传统的机械工艺中，工件和机床的联接是通过人工方式实现的。其主要原因是工件在设备工作台上的装夹定位方式不同，由于机床的T型槽工作台存在缺陷，只给出Z方向的基准，没有X、Y方向的基准，在每道工序中，工件必须先人为找正，然后对刀才能加工，导致辅助工时长、效率低、精度差等，现代先进的设备，未解决工作台与人的界面标准化和系统化，给零件加工留下必须调整找正的问题。

3 方案探索

（1）所有机床工作台上安装工件、夹具的方式都要一致，并具备已知的工件基准定位系统；（2）不需每次找正对刀面，就能实现工件快速换装；（3）工件能够轻易而精确的在各种机床之间交换，保证重复定位精度；（4）系统必须简单易用，精度高、柔性好、刚性强；（5）系统必须能满足离线调整，能够较大的提高经济效益。

因此考虑采用的方法是设计一种标准的机械接口，用来连接机床和夹具，在生产过程中，不论工装或工件在各机床之间交换时，不必找正，总能保持必要的定位精度，此外，也能适合用于离线预装，从而使停机时间压缩到最低限度。工件定位精度高，可大大的减小各工序的加工余量，使有效加工时间得以缩短。

分析上述方法可见机床和工件、工装增加标准接口后，即可实现“中断加工”和“柔性生产”。由于机床和工件都有已知定位基准，没有加工完的工件或本工序结束后的工件从机床上卸下时不用担心基准丢失，而且由于机床和工件都具有了固定的定位基准，工件重新安装到机床上时还可以定位到卸下时的位置，所以对于加工时间短的工件，可以在一台机床上加工多个工件，甚至是不同种类的工件实现柔性生产；对于加工时间长的工件，可以采用换班加工，在下一班将前一班没有加工完的工件卸下，到下一个班再继续加工实现中断加工。

根据上述分析，开展工装快速换装技术的研究，实现在不同加工设备不同工序零部件的快速精密换装。推广该项技术，能够提高快速反应能力，以实现敏捷制造，达到柔性生产的目的；提高产品质量，充分发挥先进设备的效能，尽可能的缩短加工中的辅助时间，进一步提高工序间的重复定位精度，增加设备的利用率，提高经济效益。在精密机械零件高效数控加工技术研究中，减少工装与设备、工件与工装的装夹找正时间。

4 实施方案

采取在不同机床工作台上配置不同规格基础转接平台，该平台实现工装和机床工作台的连接。在基础平台上，均布100×100矩阵孔，孔位置精度为±0.005mm，当将基础板第一次安装在机床工作台上时，拉直找正基础板，固定基础板，测量基准孔坐标位置，并记录，其余孔位置随之固定。在夹具相应位置开设相同大小定位孔，用膨胀销连接基础板和工装实现定位。设计夹具时按照基础平台定位孔位置配置，那么夹具安装后，不用拉直找正，就可知道坐标位置。快速换装技术可应用于线切割、电火花、数控机床、普通铣床等需要装夹找正的加工设备。特别适应要求重复定位高、工序多、换装频繁、装夹定位精度难以保证的零件加工。

如果夹具安装在机床上，就能知道工装在机床上X、Y、Z三个方向的坐标值，而不用拉直找正，被加工件的工艺基准就能知道。可以实现换装重复定位精度达：±>0.01～0.005mm。换装时间：仅需3～5分钟。采用这种方法零件定位精度高，装夹时间短，这就是快速换装的基本思路，对于精益生产意义重大。

5 精益生产中快速换装组合应用实例

近年来，高科技的普及和专业软件的开发，虚拟装配的应用，为组合夹具设计、管理提供优越的条件。为此将组合夹具设计作为研究方向。我们和某软件公司联合开发基于UG的组合夹具设计系统。它以三维CAD系统为平台并实现无缝集成。既可由用户选择系统提供的标准件、组件来进行虚拟装配，也可用系统提供的知识库功能进行智能化选择标准件和组件进行虚拟装配。

组合夹具设计是基于组合夹具元件库开展的，我们选用某专业厂的中系列槽系组合元件系统，内容包括：

（1）标准件：指国标、企标以及典型非标件的总和。（2）合件：由多个标准件组成的一个组合，也是标准件。（3）组件：是指能够完成一定功能的标准件的组合。

建立组合夹具常用组件库，在设计时重复引用，可大幅度缩短三维实体造型和装配时间。组合夹具元件主要包括：基础件、支承件、定位件、夹紧件、导向件、对刀件等几大部分，组件的功能就是上述各部分的功能。组合夹具元件建库系统：可建立组合夹具元件、组件库。 组合夹具设计—调用CAD平台组件标准件库：实现标准件下载和标准件替换。采用基于KBE技术的设计系统，将工装设计员从繁重的设计任务中解放出来，实现组合夹具设计数据计算机管理。减少专用夹具的使用，节约专用夹具设计制造费用。缩短夹具设计时间，提高设计效率，保证设计质量，提高夹具标准化水平。如下图是某叶片组合夹具拼装实例。

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【关键词】精益生产；动作分析；操作分析；工业工程

引 言

精益生产系统起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。精益生产追求质量零缺陷，生产线平衡零库存，高效的生产效率，随着微利时代的来临，精益生产模式成为制造企业竞争的有力武器。通过精益生产体系，企业希望：

在同步生产的基础上，强调缩短生产周期

提高资源利用率

需求驱动（即拉动式生产）

制造系统中的生产活动实际上是由人和机械对原材料或零部件进行加工或检验组成的，而所有的加工或检验活动又都有是由一系列的动作所组成，这些动作的快慢、多少、有效与否，直接影响了生产效率的高低。现在的状况是，许多工厂对工序动作的安排，往往是在产品刚开始生产时安排一次，此后除非出现重大问题很少进行变更。传统上，企业管理者认为效率的提高一般视作业者的动作熟练程度而定，随着动作的逐渐熟练，作业者对作业动作习以为常，完全在无意识中进行操作。实际上，这样的作法潜藏着极大的效率损失，许多人们认为理所当然的动作组合，其实都存在：停滞、无效动作、次序不合理、不均衡、浪费等不合理现象。这些动作对产品的性能和结构没有任何改变，自然也不可能创造附加价值，使生产效率因之降低。

1.动作分析和作业改善的次序

动作分析和作业改善的步骤，如果用PDCA的方法进行分析的话，可以按照标准的流程图，遵循这样的步骤进行动作分析改善，可以使动作的效率不断得到提升。问题的发生/发现；现状分析；找出问题的真因；拟定改善方案；实施改善方案；改善效果确认；标准化。

在精益制造系统里，我们要对流程和操作动作进行优化的主要目的有：

为提高人与机械之间的协同率

为谋求省人化、省力化

为谋求机械化、自动化

为进行工程设计、工程编组

为提高作业效率

为缩短前置时间（Lead Time）

2.实例研究与分析

我们以某企业的操作流线为例进行沙布利克分析，探讨精益生产带来的管理上的效益。

此流水线在改善前主要存在的问题有以下几个问题：

由于生产量的变动，生产线人员的编组经常会出现一些变动，人员数量不固定。

生产线的整个流程中发生等待的时候比较频繁，产线的平衡率不高。

生产线中的流程中的半成品有堆积现象

作业者的作业量负荷差异比较大，工作不平衡

存在浪费的现象严重

操作规范性不够，操作随意性造成产品的质量不能保证稳定

具体生产线现状的数据如表1：

序号 动作流程 节拍时间 人力配置 周期时间

1 钻锁孔 17 1 95

2 钻手把孔 18

3 钻脚座孔 35

4 钻锁钩孔 7

5 钻后扣孔(1) 18

6 铆脚座 78 1 78

7 铆铭牌 29 1 55

8 铆锁座 26

9 上手把 58 1 58

10 铆上锁 24 1 50

11 铆下锁 26

12 钻锁加钉孔 21 1 66

13 铆上下锁加钉 45

14 铆上箱后扣 49 1 49

15 钻后扣孔(2) 35 1 35

16 铆下箱后扣 55 1 55

17 上文件柜锁 130 2 65

18 半检 45 1 45

合 计 716 12 95

表1 流水线现状

以上是该流水线的现状，可以看出存在很多问题和浪费，工时严重不平衡，流水线不能顺利地、不间断地流出合格产品。经过分析，我们依据单纯工程分析图，抓住工程的流程，将各工程的作业内容分解为要素作业单位，运用ECRS方法，分析有些不必要的动作和流程可以取消、合并、重拍或者简化。

改善后的流水线流程和操作如表2：

序号 动作流程 人力配置 周期时间

1 钻孔+后扣孔(2) 1 130

2 铆脚座.铭牌.锁座 1 133

3 铆上下锁+钻-铆加钉孔 1 116

4 上文件柜锁 1 130

5 铆上箱后扣+上手把 1 108

6 铆下箱后扣+半检 1 100

合 计 6 717

表2 改善后流水线状态

3.结论

通过改善前后的对比可以明显的看出产线的有了很大程度的优化，而且整条流水线的平衡性更好了。时间上从原来的716秒升到了717秒，只增加了一秒，但是大大减少了该线的人员配置，从原来的17名减到了6名，完全可以再开一条新线。产线的平衡率从原来的35%提高到现在的92%。

参考文献

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关键词：精益生产；成本管理；企业

在愈来愈激烈的市场竞争环境下，成本管理已不在追求短期的利益最大化，而是一种新的成本管理，即从广度和深度上精益化成本管理。精益生产以低投入、低成本、高效率、高产出为企业追求的生产目标，实现企业生产的自动化和高效化，最大程度追求消除浪费，以更好的控制企业的生产成本，实现好的经济效益。精益生产作为一种有效的生产方式，为企业降低了生产成本，促进企业各个部门之间的协调合作，为企业节约了成本、降低了投资，使企业在保证经济效益的前提下更好地提高企业的竞争力。

1传统成本管理存在的缺陷

成本管理是企业为提高经济效益和市场竞争力利用管理成本信息，以实现成本最优为原则，对企业的成本进行的一系列的分析、决策、考核等的科学管理活动。随着市场竞争的不断激烈化，企业为求得生存和发展，必须加强成本管理，但是，相对于精益生产的成本管理来说，传统成本管理存在很多的问题，主要表现在以下几个方面：

1.1片面追求生产量

传统成本管理片面的追求企业的生产量，这种管理方式脱离了市场，企图通过生产量的增加使得单位成本降低的方式实现成本管理，结果造成了产品质量低劣、积压库存，从而带来了更大的经济损失。

1.2成本管理没有连续性

成本贯穿企业生产经营活动的全过程，因此，成本管理也应该贯穿产品的产出到销售的任一环节，贯穿于产品的整个生命周期。而传统成本管理缺乏连续性，成本管理只是对生产环节中产生的成本进行控制，忽视了产品其他阶段的成本管理，这种成本管理方式收集的信息不够完善，忽视了成本与业务活动的关系，使得成本管理缺乏准确性，不能支持管理者做出正确的成本管理决策，不利于企业经济效益的提高。

1.3成本管理方法单一

传统的成本管理方法单一，管理方式落后，成本核算过于简易化，不仅不利于企业生产整个环节的成本核算和成本控制，而且容易给企业带来不好的影响，不利于企业的日常发展和正常经营。

2精益生产对成本管理的影响

前面一个部分已经提出了传统成本管理存在的问题，为了更好地帮助企业控制成本，实现企业的发展，需要通过精益生产来做好成本管理，下面讲就精益生产如何影响成本管理进行阐述。

2.1建立完善的成本控制制度

企业要想更好地做好成本管理，提高经济效益，需要需要建立完善的成本管理体系，建立完善的成本控制制度。做好精益生产以更好的控制企业成本，需要企业建立精益生产责任制度，将企业的每个员工作为管理对象，将精益生产和成本管理工作落实到每个员工身上，使每个员工都可以意识到自身在精益生产过程中承担的责任和义务。其次要建立责任处理方案，如果精益生产和成本管理中出现问题应该如何解决，如何快速的提出解决方案，以更好的实现企业的经营发展。

2.2做好成本控制管理

成本贯穿企业生产经营活动的全过程，因此，成本管理也应该贯穿产品的产出到销售的任一环节，贯穿于产品的整个生命周期，因此，从产品的设计环节就要做好企业的成本控制管理工作。众所周知，产品设计成本占据企业生产成本的60％～80％，市场需求的多样化使得产品设计也越来越复杂，这就需要企业更好地了解各种产品信息，掌握成本控制方法，实现精益生产。企业为了更好地了解产品成本信息，实现成本管理和成本控制，必须采用先进的成本管理方式，而精益生产作为企业成本控制的首选方式，精益生产可以准确确定产品的各种成本，真实的反映产品成本信息，然后将成本信息反馈给产品设计阶段，以使产品设计阶段的成本控制可以不断地进行优化。在实施成本控制管理时，为了改进不增值作业，还要结合产品价值工程分析方法，将技术分析和经济分析两者结合起来，实现产品成本的优化，使产品在满足市场需求的前提下更好地优化生产成本。企业成本控制将成本管理和产品价值相结合，帮助企业消除了成本浪费，增加了企业的生产能力。

2.3做好成本改善

企业是以盈利为目的地经济组织，股东权益最大化是企业经营的首要目标，因此，精益生产不能单单强调降低企业的成本，而是在投入和产出中寻求一种最优，实现整体经济效益的最优化，而这种过程是一项持久性的工作，需要企业持续性的进行改善，持续性的进行管理。精益生产中的成本改善解决了企业生产经营中因为成本出现的问题并采取各种措施进行改善，以期可以消除企业生产过程中产生的各种浪费现象。在进行成本改善时，需要有的放矢，确定哪些工作可以改善，哪种工作不需要被改善，对那些不增值的工作，要尽可能的缩短操作时间，提高附加值的实质性作业的操作时间，对纯粹浪费成本的工作可以直接避免，通过这种方式可以更好地做到成本改善。

3结语

精益生产是一种通过低投入、高产出的方式来实现企业生产成本的一种新型的生产方式，通过减少企业资源占有比例以降低企业成本的方式实现企业的经营理念，以更好的提高企业的经济效益和市场竞争力。在市场经济环境下，企业之间的竞争越来越激烈，企业那种传统的成本管理模式已不能适应企业的发展需求，精益成本很好的解决了这种弊端，使企业可以发展的更加稳健。

参考文献：

[1]夏风.关于生产型企业精益生产方式下的成本管理探索[J].企业改革与管理,2017(01).

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编译 张红玲

熟练运用精益工具和精益流程，您就是在大量减少供应链经营中的浪费。

“精益原则在于消除浪费”，Eric lail说，他是北卡罗来纳州西科里市一家第三方物流(3PL)供应商，Transportation Insight客户服务和持续改进部门副总经理。

汽车制造商推动精益成功

精益的主要理念引导流程变革，致力于准时化生产作业一在其需求时间制造需求种类、需求数量的产品。

加利福尼亚州帕洛阿尔托市精益顾问兼作家Michel Baudin说，汽车行业已通过其准时化顺序体制使得以上理念更加完善。例如，日本丰田汽车公司在开始制造一辆白色Corolla汽车时需要为其配上米色座椅，这时，它通知供应商需要在220分钟内提供米色座椅。于是，座椅供应商开始生产该座椅，然后在需要安装时准时将其交付至丰田工厂。

Baudin说，尽管这种方法在汽车行业非常有效，但是其他行业不妨也采用这种方法。如果实现此类无缝生产，就需要与供应商紧密合作，将供应商视为合作伙伴，并与其共享尽可能多的信息。

“这种合作需要相互承诺”，Baudin说。试图让供应商做出改变，对于公司来讲可能比较困难。相反，Baudin建议将合作关系发展为长期的业务关系，就为何需要变革与供货商对话，并向其展示公司内部已经做出的变动。“如果想在供应链中处于优势，您需要有自己的一些显著业绩，”Baudin说。“否则，您无法履行承诺”。

尽管精益注重在任何给定时间生产所需产品，但是达到此理想目标还需要做出预测。“有些分析师认为精益无需预测，但是这是错误的，”Baudin说。“精益需要进行不同水平的预测。问题在于您通过数据做出哪些决策。”

将工厂内用于存储和提用而接收的物品合理分区和放置，是高效生产的另一重要因素。Baudin主张在分配至存储区前，将材料划分为三种类别，即：大批量稳定产品、不太稳定产品和零星产品。

对于与Baudin合作过的一个塑料企业来讲，不太稳定产品包括物料颗粒和树脂。当公司团队参观制造流程时，他们意识到，这些关键的部件被放置在一个不易到达的上货架托盘上，然而最底层确放满了扫帚和其他一些不参与生产的清洗设备。

每当制造线需要补货的时候，一名经过特殊培训的工人不得不用叉式升降机将颗粒和树脂移到下层。然而通过永久的将原材料移到底层，生产运营商只需要用普通的托盘搬运车即可移动材料。

“过去这是个简单的解决方案，”BaUdin说。对于塑料企业，改变原材料的位置在其他方面有重大影响。企业有一项规定：在设备的一侧接收所有材料，从另一侧运输。除销售内部生产的物品外，该公司还销售其他公司制造的成品。一揽子规定一端进，另一端出使得制成品在接收端被卸下，由工人们再搬运和派送到运输地，这很没必要。

为了使过程更具效率，企业改变了他们的规定，因此制成品从设备的出库端被运送。

高效的流程对于构建精益仓库很重要，Rotary公司，通过改变仓库道路，分拣员最终提高了33%的生产率。为了评价流水作业，管理人用意粉图分析了现有路径和提出的新方案。

“想象一个盘子里的意大利面是什么样子，”公司的顾问Lail指向一张用线条表示仓库里工人活动的图表。一旦管理者明白了选取的路径，他们将开女厶认知一个更有效的路线。

精益原则让运输更快捷

Hopper引用了一家游轮公司，其收货区过去也一直存在容量问题。大约40%整月全部库存收货在同一周内收到。更深层次的看，该公司发现每个月第一周存在容量问题，这是由于各部门预算一酒店、娱乐、食品以及饮料一都计划在同一时间表内，结果导致购买时间同步。“各个部门都是独立的，”Hopper说，“相互之间没有沟通。”

通过错开各部门的购买时间，该游轮公司将其收货时问均衡开来，从而避免了达到其最大接收容量。计算有多少库存和购买多少材料对于精益经营也是关键。看板是一项精益方法一它是一种依靠超级市场进行库存补货的手段，在丰田制造业中首次使用。看板包括购买和储存公司认为待售的物品。

计算再订货次数一个等式需要乘以所用的前置时间，然后加上安全系数。该方法特别适用于有多样化商品和前置时间的企业。

安全系数是衡量可靠性的一项数据，旨在将补货从消费者多样的订单模式中分离出去。因此，当食品储藏室里还有两片面包时，有的人为了面包能及时被补充，或许会购买一条新的面包。为了刺激补货，一家企业或许会发明一张卡片，上面画有两片面包，然后将简单的提示物包含在含有5S计划的运营标准里。

看板有助于公司减少其购买的数量，同时避免断货担忧。为了避免浪费，公司通常采用精益原则，购买更少的产品和原材料。“精益原则尽可能紧密地连接公司和消费者需求，从而消除库存的浪费，”肯塔基州佛罗伦萨LeanCor第三方物流公司总裁罗伯特Martichenko说。

除了数量，采购决策还需要考虑全部物流成本一例如运输一不仅仅是单位成本，Martichenko补充说。尽管全球化经济近几十年已经推动企业在低成本国家购买原材料和劳动力，但是精益原则鼓励企业从总体上评估其供应链。

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精益建设理念来源于精益生产，是上世纪70 年代日本企业提出的。其目的在于充分发挥人的作用，利用更科学的手段与技术提高资源配置效率，实现经济效益最大化。精益理念是一种新的管理模式，更加符合我国现代社会环保的要求，对于改变传统的粗放式的建筑行业具有着重要的作用。目前在我国一二线等大城市中，精益建设已经得到了普遍的认同，它能够在节约资源的同时为人们提供高品质的建筑项目。下面我们来具体了解下关于精益建设在建筑工程项目中的应用情况。

1、精益建设的理念

精益建设目前在国际层面上还没有一个具体的确切定义，只是在Construction IndustryInstitute 的一份研究报告中指出：精益建设是一个在项目执行中满足或超越所有顾客的需求，消除浪费，以价值流为中心追求完美的连续过程。目前国内的很多学者认为精益建设就是一种基于生产的管理理论，其宗旨在项目建设过程中以价值流为中心，运用科学专业的技术与手段，实现顾客利益的最大化和浪费的最小化的一种建筑项目生产管理模式。

2、精益建设在建筑工程项目中的具体应用

精益建设是当前建筑工程项目管理中的一种先进方法，它能够有效的改变传统粗放式的建筑模式，减少不必要的浪费，提高建筑的质量与效果，增强企业经济效益。从目前来看，精益建设理念在建筑工程项目管理中的应用主要表现在以下两个方面：

2.1 精益建设用于建筑工程项目设计

顾客的需求与满意是建筑设计的主要任务，其价值意义最终也由顾客的满意度来衡量。在传统的设计中，往往为了满足业主追求成本的最低化目标，生产者就想方设法的寻找各种低价手段，这可能就会牺牲业主的一些满意度为代价，但是最终业主的不满意又会降低建筑的价值，这造成了一个矛盾的循环。在精益建设理念下，我们要改变这二者之间的锚段，在追求成本最低化的同时又满足客户的最大化需求，这就需要建筑设计师在设计的过程中更加注重“艺术”，将精益建设理念融入到设计阶段，以为建筑施工提供更好的方案。

例如，某高档家具展示厅建设，按照业主的要求，外立面需要使用进口的砂岩石，内里面使用进口的壁纸，显然进口材料的成本是非常高的，而且比起花岗岩来说，砂岩石更容易风化。因此为了能够降低建筑成本，设计师就提出使用国产的花岗岩和壁纸来替代，但是经过讨论后，业主为了达到奢华精美的目标，不同意采用国产花岗岩，仍使用进口的砂岩石，但对于壁纸可以采用颜色、材料相近的国产产品。在这一要求和前提下设计师按照要求进行了设计，最终交付使用的时候家具展厅的业主对建筑设计的效果非常的满意。

在这个设计的过程中就充分的利用了精益建设的理念，外立面的砂岩石是建筑的整体形象，砂岩石的应用可以更好的体现家具品牌的价值和优势，提高家具品牌的档次。内里的壁纸是局部的设计，只要颜色、材料能与展示家具完美结合就能达到效果，因此采用了国产的壁纸。这种优化成本的精益设计即达到了业主的需要，又为业主节省了成本，所以得到了业主的极大赞誉。这得出的结论是在整体的功能与效果满足于业户的最大化价值的基础上，局部的设计可以根据最小化成本的目标进行优化，从而达到精益设计的目标。

2.2 精益建设用于建筑工程项目施工

建筑施工是建筑项目中时间最长、投入最多的一个重要环节，在这个环节中突发事情较多，工程的连续性较差，因此相比较其工业生产来说，在建筑工程施工中最大化的实现资源的有效整合是一个非常困难的任务。将精益化建设用于施工过程中，就要达到成本投入的最小化，提高企业的施工效益，但是片面的追求成本最小化，可能会牺牲项目的进度与质量，因此在施工过程中，要有效的解决成本与质量等方面的矛盾，就需要借鉴“TFV”理论，将施工流程的各个环节进行整合，从而有效的实现进度、成本、质量三大目标的最大化平衡效益。从施工流程的特点看，达到这一目标关键要做好以下三点：

一是作业流程标准化，这是精益化施工的基础。在当前的建筑施工过程中，人们施工的依据主要还是老工人的经验，没有形成一套标准化的施工流程，这给工程施工带来很大的随意性，但是有一些施工程序又接近标准化水平，比如吊装、混凝土使用等等，因此为了能够有效的提高建筑施工的精益化程度，我们需要对流程不标准的那些过程进行优化整合，使建筑施工的整个过程到达到标准化要求。

二是动态的优化作业流程，这是精益化施工的保障。建筑项目完全的工业化生产还处于一个探索的阶段，因此在建筑现场，我们要以建筑施工现场的情况为依据，根据突发性的事故及时的优化作业的流程，降低工程的损失，从而保证建筑施工的进度与质量都能够有效的实现。

三是做到科学物流管理，这是精益化施工的手段。“零库存”的物流管理是精益建设理念中的重要内容，在施工现场中，在有限的场地上可以不专门为材料的堆放设置仓库，就可以减少现场上的管理人员，留出更多的场地组织物流交通，这样从理论上可以降低工程成本，有效的提高施工的效率。

3、提高建筑工程项目精益建设理论应用效率的建议

在建筑行业中的精益建造不同于工业生产行业的精益生产，我们要在掌握精益生产精髓的基础上，结合建筑工程项目的特点，对整个工程项目的建造过程进行整合改造，使其成为一个功能性十分完善的项目系统。总的来说，有效提高建筑工程项目精益建设理念应用的有效措施包括以下几个方面：

（1）完善管理制度，提高建筑施工管理水平。随着我国社会经济的迅速发展，基础建筑行业的数量、从业人员人数也在急剧增长，但是由于增长速度过快，后续的管理理念跟不上增长的速度，因此目前我国建筑行业的整体管理水平相较于国际标准来看还差有很大的距离。精益建设理念是当前国际社会推崇的一种建筑管理模式，我们将其应用到建筑行业中有利于督促建筑企业改变传统的管理模式，注重提倡项目管理人员从管理工作的小问题着手，通过循序渐进的方式改变长时间来管理上存在的不足与问题，将一些建筑工程中没有兼职价值的任务转移出去，从而使得建筑企业获得最大化的收益，推动我国建筑行业的施工水平向着国际化、标准化方向发展。

（2）提高成本管理，节约建筑企业生产成本。相比较国际化的建筑生产成本而言，目前我国建筑行业的大部分企业在经营管理过程中的应用成本都是比较高的，在市场经济条件下，这种模式在竞争上没有价格优势，会在一定的程度上增加企业的成本，造成企业效益缩小。将精益建设纳入到建筑工程项目管理中，可以根据精益理念整合相关的制度、技术和信息，从而制定出最具有经济价值的人、财、物分配方案，使建筑企业获得最大化的经济效益。另外，精益建设有利于促进我国传统的建筑企业组织结构逐步的转向以价值流为基础的组织机构，从根本上上杜绝浪费问题的发生。

（3）加强人员培训，提高施工管理人员的素质。施工管理人员素质不高是当前建筑行业遇到的重要瓶颈，要想有效的提高建筑施工管理工作人员的素质需要企业的努力培养。精益建设提出企业内部的各个部门、各项活动都要按照精益原则进行设立实施，对于企业内部的人员也要按照精益原则不断的转变自己的工作理念和工作方式，以实现企业利益的最大化作为自我工作的目标，不断的完善自我工作的方式，提高工作效率。同时为了能够有效提高施工管理人员的工作能力，建筑工程施工单位要注重人才的培养，定期定时的对施工管理人员组织培训，提高他们的业务能力与水平，从而保证其在建筑施工的过程中能够真正的发挥作用。

（4）注重国际地位，提升建筑行业的国际竞争力。一直以来，我国建筑行业都以其低廉的劳动力成本优势参与国际市场的竞争，这种竞争模式在改革开放的初期确实占有很大的优势，但是随着我国经济水平的提高，劳动力成本优势在不断的削弱，在这种情况下，如何在国际建筑行业中占据一定地位就成为了一个问题。而精益管理模式的有效实施，使得建筑企业工程项目管理中创造的价值在不断的提升，为企业带来了更大的经济效益，同时精益建设的应用，可以大大的提高建筑质量和水平，有效的缩短工程的周期，减少施工人员的投入，降低施工安全事故发生几率，大大的提升企业的市场应变力，从而使其在国际市场竞争中占有更大的优势。

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一、精益生产方式的理论框架

精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式。精益生产方式的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意。

“两大支柱”是准时化与人员自主化。准时化生产是以市场为导向,在合适的时间生产高质量和合适数量的产品,以“平准化”为前提条件、以市场来拉动生产。所谓拉动生产是以看板管理为手段,采用“取料制”:即后道工序根据“市场”需要进行生产,根据本工序在制品所需要的用量从前道工序领取相同数量的在制品,一个工序一个工序地向前推动,从而形成全过程的拉动控制系统,绝不多生产一件产品。人员自主化是指人员与机械设备的有机配合行为。生产线上一旦产生质量、数量、品种上的问题机械设备就自动停机,并有指示显示,同时任何人发现故障问题都有权立即停止生产线,主动排除故障,解决问题。并且将质量管理溶入生产过程,将质量管理变为每一个员工的自主行为,将一切工作变为有效劳动。

“一大基础”是指改善。改善是精益生产的基础,可以说没有改善就没有精益生产。这里的改善是指:①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。精益意味着不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动,多余的动作,不良品的返工等)都是浪费,这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托,对生产与管理中的问题,采用由易到难的原则,不断地改善、巩固,改善、提高的方法,经过不懈的努力,以求长期的积累,获得显著效果。

据麻省理工学院汽车研究小组沃麦克和琼斯统计,在初步实施精益的企业,“通过用户的逆向拉动,把典型的‘批量’生产系统转化为连续流动,可以使整个系统的劳动生产率翻一番,同时减少完成生产时间的90%,减少整个系统库存量的90%;在用户手中发现错误、生产过程中的废品率下降一半;新产品面市的时间也缩短一半;用户只需再增加极少的费用,就可以获得产品族范围内更多的变型品种。当“精益”生产方式在企业实施两、三年后还能够通过持续的改进将“生产率再翻一番,同时库存量、失误率和供货时间再减少一半。”

二、精益生产方式下的成本管理方法——成本企划

在企业的经营核算中,成本是其经济效益的综合反映,是除了利润指标之外综合程度最高的、对企业生产经营活动最敏感的经济指标。原材料消耗的高低、产量的多少、劳动生产率的高低、质量的好与坏、费用的增减、资金周转的快慢以及企业生产经营规模的大小都直接影响企业的成本。因此,成本水平的高低就成为衡量企业经营管理水平的一个重要的指标。随着世界市场竞争的日益激烈,产品的价格成为各个商家竞争的焦点,因而成本管理就成为各企业管理的核心部分。成本管理是企业管理者在满足客户的前提下,在不断降低和控制成本的过程中所采取的一系列措施和行为。

在经历了第一次生产技术革命之后,科学管理的普遍运用,使得企业管理从单纯的生产管理中脱离出来,成为包含生产管理的庞大体系。到了20世纪70年代,从二战废墟中恢复过来的日本,经过战后三十年的奋斗,以丰田公司为代表的日本企业,通过学习研究欧美国家的先进生产和管理技术,结合日本的国情创立了一套独特的、行之有效的生产管理模式——精益生产方式。

由于20世纪60年代开始各种的经济现实,如石油危机、泡沫经济的破灭等,迫使日本企业管理人员开始将管理的范围从制造现场作更广的延伸,努力寻求事前的控制对象,这种思路发展就形成为一种成本控制方法,即日本的目标成本规划。

成本企划是由丰田汽车公司首推的,在丰田公司1959年的社史中首次出现了“成本企划”这一术语,它是这样描述的:“在设计、试产和生产准备等阶段,各相关部门通力合作以达成目标成本,这样就逐渐开始走向所谓‘成本企划’的体制”。其后,丰田公司在1962年开始导入成本企划的主要工具——价值工程。在1963年则对企业的全体员工明确提出了成本管理的三大支柱:成本维持、成本改善和成本企划。大约在1967年,丰田公司制定了“成本企划实施规则”,明确规定了成本企划实施的具体步骤及其责任部门,使成本企划成为一种制度化的组织活动。而在1969年以后,丰田公司的成本企划不仅运用于新车开发设计阶段,而且扩展到全部车型的开发、设计、改造阶段;同时,成本企划不仅在丰田公司内部实施,而且开始将协作企业也纳入成本企划活动,实现了确保产品全过程的目标利润的成本控制。

三、精益生产方式下的成本管理的最佳模式

由精益生产的起源、发展及其重要的理论思想可以看到精益生产方式下的企业管理的独特思路:从企业的下游——最终用户出发,从产品生命周期的全过程来重新安排企业运作的流程,由最终用户开始倒推至源头,以目标成本为目的对每一个环节进行层层推拉,从而实现整个供应链成本降低,达到目标成本;同时将JIT适时生产系统引入企业,以市场的需求为基础进行企业的生产经营决策,实现零库存、零时生产,很好地适应了现代社会市场环境的变化;还有精益生产要求持续改进的思想,为企业的持续发展提供了一个途径,企业只有通过不断地改进完善,才能在竞争中不断地创新,以寻求自身的竞争优势,才能使企业保持生存空间。精益生产管理中重要的一环成本管理必须能够满足精益管理的要求,从产品的全生命周期来控制成本的发生,并能适应JIT生产系统对成本核算的要求。成本企划和作业成本法从成本控制和成本核算这两个成本管理中的重要方面入手,将先进的控制与核算方法引进企业的成本管理,从而使得企业的成本信息能够更好地服务于决策,并能够对企业的成本实施更有效的控制。

现代成本控制论认为,成本控制方式分为三个阶段:事前控制、事中控制和事后控制。所谓事前控制是指在成本计划执行之前,为防止成本计划执行过程中可能出现的偏差而采取的管理行动,它规定了完成成本计划的各项要求、措施和职责。通过对成本计划制定的监控,在成本计划实施之前就能发现和纠正偏差,保证成本计划符合要求。比如用测定产品的目标成本来控制产品设计成本,对各种设计工艺方案的成本进行比较,从中选择最优方案;事先制定劳动工时定额、物资消耗定额、费用开支预算和各种产品、零件的成本目标,作为衡量生产费用实际支出超支或节约的依据,是一种预防性的控制。事中控制则是指在经营过程中,直接观察、检查、监督成本活动,有两种控制方法:一是按照事先制定的成本目标进行控制;二是现场的控制,成本管理人员深入生产经营活动,检查目标成本的完成情况和存在的问题,然后与有关的技术、经营人员一道提出解决问题的方案。事后控制是指对成本计划执行过程中所获取的成本信息资料进行归集、整理和分析之后,与最终的目标进行比较,并且以这些成本分析数据为依据,评价和指导未来的成本管理活动。

成本控制要求从时间和空间上对企业发生的各种资源耗费进行事前、事中、事后的监督、调控,发现偏差及时揭示,并采用有效措施纠正不利差异,将实际成本控制在预定的目标成本范围内。运用工程学原理对生产经营过程中发生的各种耗费进行计算,发现其中不增值的作业,找出原因并加以改善,减少任何不增加企业价值的耗费,从而降低成本。

现代成本管理与控制一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。而日本的目标成本规划则基本上完成了成本预测、成本决策及成本计划这三个方面,在成本控制、成本核算的事中控制以及成本分析和成本考核的事后控制这两阶段的控制则相对较弱,特别是成本企划在核算方面仍然沿用传统的成本核算方法的缺陷,使得成本核算无法提供准确的成本信息,从而影响成本分析,有可能因为成本信息的误差导致该降低成本的项目(作业)没有降低;而有些本已达到最佳成本状态的作业却仍在挤压成本。