供应链物流市场分析范文

导语：如何才能写好一篇供应链物流市场分析，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：新技术；运输企业；物流；供应链管理

近年来随着经济市场的大幅改革，各大企业对于自身发展方向重新做出了调整，由于市场份额变小，市场竞争变大，企业在提升自身效益的同时，还需要通过运用一些新技术控制运营成本，从而达到开源节流，控制风险的目的，运输企业的主要成本来源于物流供应链管理，根据市场需求和企业自身发展，运用新技术提升供应链管理水平，为企业的发展寻求新的出路。

一、运输企业物流供应链管理的主要工作

运输企业物流管理是一项系统的工作，主要包含了采购管理环节、仓库管理环和运输配送三个方面，运输管理的全过程是相互影响的，其中的联系相当紧密，要做好供应链管理，就要从这三个角度开始入手，既要做好各环节的分项管理，又要做好三者之间的统筹管理，才能有效地提升供应链管理的效率。采购管理主要是对物品采购的全过程进行管理，包含全部的采购环节，从采购任务的下达到产品的检验，每一个环节都要做好。仓库管理首先要做好供应链上下端的统筹管理，建立两者之间的联系，并且要做好进出货物的登记、交接等工作。运输管理是对货物的运输过程进行管理，做好交接手续，保证货物的完好无损，并且要根据情况应对一些突发事件，像一些特殊货物，要采取特殊的手段进行保存，如一些食品类，需要做好冷藏，防止运输过程中食品发生变质，并且要确保货物按时到达指定仓库。供应链管理过程中有多个环节，运输企业只有不断的优化供应链模式，采取先进的管理手段，才能减少成本的输出，提升企业管理效率。

二、运输企业运用新技术优化供应链管理的意义

随着经济市场的全球化发展，运输企业所面临的竞争压力越来越大，只有通过运用新技术优化供应链管理，才能提升企业的实力，才能确保运输企业在竞争如此激烈的市场环境中占据一席之地。供应链是运输企业的生命线，优化运输企业的供应链管理，不管对于优化企业的软实力和经济实力而言，都有着极为重要的意义，在现代服务至上的市场竞争中，优化管理模式，无形之中就优化了企业的服务水平，有利于企业快速的占据市场份额，树立良好的服务形象，运输企业是以服务为核心的企业，只有重视管理，优化管理模式，才能不断的提升服务质量，打开更加广阔的运输市场。目前，市面上的运输企业在物流系统的构建上由于受到地区、地理环境等方面因素的限制，使得物流系统存在明显的缺陷，通过优化供应链管理，能够迅速的帮助企业找到物流系统中的核心问题，从而减少地区在服务质量上的差异，促进运输企业服务质量在区域上的平衡发展，因此，在复杂的市场环境中，构建完善的物流供应链系统十分重要，对于企业的长远发展有着重要的意义。

三、运输企业物流供应链管理中存在的问题

（一）采购管理有延迟性

在传统的物流供应链管理中，供应链的核心点是生产商，生产商决定了产品的特性、产品的特点，供应商物流采购等方面的工作都是以生产商产品的特性和生产量制定工作计划，确定工作策略。因此，传统的企业采购具有一定的延迟性，采购环节都依据生产而作业的，但是在实际的生产中，生产商提供给企业的产品与市场所需总是存在着明显的差异，不管是在质量上，还是在产品特性上，由于生产商和消费者无法直接对接，生产商无法获得一线的消费者需求，因此提供给企业的产品便存在着一定的差异，导致了生产商无法精确把控产品特质，造成了采购管理的延迟。

（二）仓库管理模式落后

仓库管理是物流供应链管理中的核心部分，仓库管理主要是对进货量、剩余库存量和发货时间等数据进行统计和管理，企业如果无法准确地掌握仓库基本情况，就会直接影响到服务质量，影响企业的信誉度，同时也增加企业仓库管理的成本，造成库存积压，给企业造成较大的影响。传统仓库管理模式已经不再适合现有市场，对于市场的把控能力较低，同时，难以预见后期市场的变化，比如，市场中所需要货物比实际库存要大，但是这个时候库存中却没有货物，或者有可能出现相反情况，库存积压，这都会给企业带来严重的损失，增加企业的成本支出。因此，信息时代，对于仓库管理的主要优势在市场分析准确，能够为仓库管理、仓库进货出货提供有力的数据保证，从而为企业减少成本支出。

（三）运输信息对接延迟

在企业物流供应链管理中，运输信息堆对接延迟，直接影响了运输的效率，在运输过程中，需要将货物首先进行包装、然后在进行出后，最后确定货物信息安排运输，整个过程中，信息的对接要及时准确，保证运输的通畅及时，确保货物运输动态能够被消费者、企业、供货商所掌握，但是在实际的货物运输中，信息对接有一定的延迟性，影响了企业的服务质量。

四、新技术条件下运输企业物流供应链管理策略

（一）创建现代化信息平台

随着信息化的普及，现代企业在物流供应链管理方向上要进行调整，依据现有情况构建现代化信息平台，实现客户和生产商、企业之间的信息共享。第一，可以根据客户需求建立采购平台，转变传统的作业理念，建立以客户为核心的采购管理模式，将客户放在整个采购环节的中心地位，定期的统计消费者的需求，了解市场走势，并且根据现有数据统计和分析出下期产品的特性和需求结构，并且将这些信息通过互联网反馈给生产商，从而实现需求和购买的高度统一和融合，提升采购管理的效率。企业通过建立信息平台，构建了一个消费者和客户沟通的桥梁，有效地提升了销售效率，减少了库存成本。第二，创建供应链信息管理系统，构建信息共享平台。企业要根据自身规模和发展战略，引进与自身管理模式匹配的信息管理系统，实现产品从入库到发出，再到客户手里的全方位动态化管理，利用扫描软件对产品入库扫描跟踪。完善的信息管理系统，可以搭建起一个以客户为中线的产品动态流动网，不管是仓库、企业、运输部门度可以通过系统掌握产品的运输动态，从而根据实际状况制定运输计划。

（二）优化物流共享模式

对于运输企业而言，信息共享可以为企业创造更大的价值，企业可以根据大量的物流信息制定企业发展策略，分析市场走向，评价出客户对于产品的客观态度，并且可以根据评价结果调整企业的产品生产或者是管理模式，从而减少企业的库存压力，做好仓库管控，减少企业的风险。物流信息本身就具有较为明显的商业价值，在信息共享问题上，企业依据情况收取费用，也可以与其他企业交换信息，依据这些信息，可以进行分析和总结，分析出同一产品或者是不同产品的市场数据，从而利用市场数据制定销售策略，做好仓管库存管理，企业还可以根据物流数据挖掘更多的潜在客户，并且可以从中分析出客户流失的原因，从而重新制定销售策略，企业可以在信息共享平台中增添物流动态、运输方式、价格查询等，吸引其他企业与部门对平台的关注。在现代的运输企业物流供应链管理中，企业要借助大数据不断的开拓市场，提升信息技术，实现资源共享。

（三）利用信息技术拓宽网络渠道

传统的运输企业在拓宽网络渠道的过程中面临诸多的障碍，但是现在是信息化市场，企业可以充分利用信息技术，实现线上和客户的零距离对接，了解掌握客户的信息，从而为仓库管理、市场分析、客户需求把控提供理论基础。运输企业要有效的运用信息技术拓宽网络渠道，就要大力的发展信息技术，构建信息技术平台，整合线上资源，合理的利用线上的所有资源，构建一个系统的网络销售渠道，并且利用信息技术优化中断服务，加强企业和消费者之间的沟通和交流，实现消费者和企业之间的直接对接。在运用信息技术拓宽网络渠道时，企业可以从两个方面进行优化，一是建立零售网点，构建连锁式的经营模式，连锁式的经营模式不仅可以减少企业的成本，而且还可以提升运输企业的在管理上的规范化，确保企业可以随时了解各连锁店的实际运营情况，二是建立专业的物流配送体系，加之以信息技术的深层渗透，进一步的扩大市场的接触面，专业的物流配送体系不仅可以对接供货商，而且还可以直接接触到客户，因此可以从一线直接了解到市场的需求和客户的情况，进而通过市场总结和归纳，反馈给企业，企业再根据反馈结果调整物流策略，从而不断的优化物流服务水平，优化物流供应链整体运营架构。

（四）构建线上线下结合式平台

运输企业在近几年来受到电子商务的冲击，如果不加以改变，终会被市场所淘汰，因此，运输企业发展网络多元化营销渠道，构建线上和线下的销售平台，通过二者的有机结构，达到去库存，减少企业消耗的作用，从而为企业的发展创造良好的运营模式，其实，对于运输企业而言，其核心点在于库存，再者就是销售，线上营销模式减少企业成本，线下的影响可以让客户进行零距离体验，可以进一步地让企业从中了解到市场的走向，从而做好库存管理。现在由于线上销售模式的转变对于运输企业的影响十分的明显，线上销售模式应该多角度发展，不仅重视线上零售发展渠道，更要注重线上疲乏销售渠道，通过两者的有机结合，才能确保线上销售渠道的完整转型，进而达到拓展业务的要求。五、结语总而言之，由于现在运输企业竞争压力极大，运输企业要想长久在市场中立足，就需要在服务上进行不断的优化，提升服务质量，注重新技术的应用，才能提升企业效益。

参考文献：

[1]黄渊.新技术条件下的运输企业物流供应链管理[J].物流工程与管理,2019,41(09):108-109.

[2]史永进.新技术条件下的商贸流通企业物流供应链管理[J].商业经济研究,2018(04):77-79.

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关键词：全程供应链；电子商务；企业信息化；“中国制造2025”

引言

传统的供应链过程中，钢铁企业很难及时准确地掌握对本企业生产制造一系列环节都有用的详细信息，这对产品的营销和企业的决策具有重要的影响。因此，全程供应链的各合作企业间应该进行充分的信息共享，消除全程供应链系统内部的不确定性，从而有效利用及时有效的数据对产品和市场的供需做出正确的决策。随着互联网技术的广泛应用和交易行为的形成，使得企业的经营模式也需要发生相应的转变，基于全程供应链的电子商务管理可以帮助钢铁企业从传统的经营方式向互联网时代的经营方式转变。

1、钢铁行业面临的挑战与机遇

钢铁行业中产品种类和型号众多，但所有类型的产品的研发、试点生产、大规模制造、到销售配送都需要对市场需求的详细分析报告和全体供应商的积极配合才能高效、高质满足市场需求。而对于钢铁企业来说，在满足市场需求的过程中，各自生产的产品只能满足一部分客户要求，有可能是满足特殊用途的特殊产品，就导致产品的研发到推出到退出市场的周期是一次性且无法重复利用的。随着我国“中国制造2025”的提出，国家大力倡导钢铁行业的改革与升级，这对传统钢铁行业产生了一定的机遇与挑战。一般的钢铁企业都将精力集中在向统一的大市场推销标准化产品，很难实践真正的市场，很难真正理解和满足客户的需求，低成本已经不是当今钢铁市场的唯一标准，在没有充分认识和掌握客户的需求的情况下生产大量的、同质化产品只会加大产能过剩，而不能满足市场的真实需要，而且不利于建立客户忠诚度，使得客户流动性大。钢铁企业的传统市场营销是面向统一的钢铁市场进行的营销活动，响应客户需求的速度不高，从而影响了企业的服务质量。为了有效解决这一问题，市场需求的挖掘和产品销售要以“客户为中心”，重视细分市场，适应大规模定制模式下的全程供应链管理，全程供应链市场管理运用电子商务信息技术手段，从市场管理思想、流程到具体实现方面都发生了巨大的转变。创新与生产不应全部分离，创新与生产分离过程中面临的最大问题就是研究部门不断专业化和层次化，且受到企业其他部门的管理技术制约。这使得研究部门划分成不同的职能专业，同时使研究开发与生产、销售等后续活动严重脱节，研究、生产、销售等部门和客户之间不能很好地沟通，不能建立持续创新机制，所以要注重突破性创新，加强持续性创新。

2、基于全程供应链和电子商务的钢铁企业管理

2.1需求挖掘与市场营销

基于全程供应链和电子商务技术下的需求挖掘的目标就是要能真正做到直接把握客户真实的需求，并且在最短时间内保质保量的完成这些需求。这对产生销售机会直到最终销售成功，都起着至关重要的作用。基于全程供应链和电商技术的销售管理改变了传统销售管理的推销方式，建立以客户为导向的销售管理流程，以现代化的电商技术手段作为支撑，能够快速地响应客户的需求。其主要流程是销售部门发现销售机会，通过客户选择窗系统来进行报价、合同、订单、收款等管理。此流程通过电子商务交换平台、客户信息库、销售功能产品、智能分析工具等进行技术支持。全程供应链销售管理流程在电商技术的支持下，保证了对客户个性化需求的快速响应，这主要体现在客户选择窗、在线销售、电话销售等多种形式的协同销售，电子订单的快速处理等。

2.2产品研发

全程供应链中的新产品研发业务统筹包括产品概念形成、产品规划、研究开发、测试验证、市场导入，之后进入产品市场拓展与产品服务阶段。支持业务运营的主要包括协同研发电子商务管理系统、研发项目财务管理系统、研发人员管理系统以及电子商务信息平台等，这几个系统一起构成了对企业研发业务的管理支撑系统。在产品研发的业务和管理支撑层面上需要进行诸如产品策略与协同策略的确定、研发规划的实施和监督、电子商务管理等活动，构成了研发体系的决策层。从而构成了基于全程供应链的电子商务产品研发体系，从流程、决策、组织、绩效考核、激励、项目管理、价值链、研发平台等多个层次和角度对产品研发过程提供了综合解决方案和最佳实践。

2.3生产制造与物流配送

电子商务下的全程供应链协同计划是在电子商务的技术支持下，同步协同整个供应链从供应商、制造工厂、分销网络到客户的生产和运作规划和计划排程。与客户协同的需求计划，使预测更为一致和准确，协同需求计划通过建立多维度的分析和预测模型以及和客户的信息交互沟通，实现全程供应链统一的需求预测，提高预测的准确性；与供应商/物流服务商的协同，钢铁企业与供应商之间在供应链管理系统的支撑下进行，从而使有效的信息能够通过电子商务平台进行传递和沟通，从而实现预测协同、库存协同、产能协同、运输计划等多种协同。供应链协同计划可以明显缩短交货提前期，在协同生产模式下快速响应。

3、基于全程供应链和电子商务的钢铁企业信息化

钢铁企业应遵循“中国制造2025”提出的制造业创新中心建设工程、智能制造工程、工业强基工程等方针，从企业的需求挖掘和市场营销、产品研发、生产制造、物流配送等四大模块入手，全方面应用电子商务技术支持，使钢铁企业逐步实现产业升级换代，步入全程供应链模式下的大规模定制化生产。

3.1钢铁企业信息化体系架构

由电子商务平台技术和信息安全服务提供总体支持。电子商务平台技术的前端为Web前置、Web应用服务、移动应用服务三个方面，而包含高速缓存和多协议适配消息队列的中间层则成为了连接前端和应用服务集群的通道。应用服务集群主要包括了市场营销、产品研发、生产制造、物流配送四大方面，而这四大方面的技术支持为文件存储、数据仓库、大数据分析。除此之外，实时监控系统保障了电子商务平台的信息安全，实时监控系统包括Web服务监控、应用监控、虚拟机监控、数据层监控、网络层监控。

3.2市场营销模块的体系架构

在全程供应链和电子商务模式下的营销管理以竞争策略、产品策略、价格策略、销售渠道、销售计划为决策基础执行营销信息管理、营销人员管理、产品盈利管理三大管理职能。在管理职能的控制下，从市场分析开始，按照市场推广、机会捕捉、合同签订、订单确认、产品交付、客户服务等流程，最终将市场营销深入渗透至客户群。而市场营销体系主要分为市场管理、销售管理、客户管理三个方面，这三个方面相辅相成，前后连接形成闭环，三个方面的管理都需要客户信息库、电子商务交互平台、职能分析工具、功能产品的技术支持。

3.3产品研发模块的体系架构

基于全程供应链和电子商务模式下的协同研发体系组成结构主要包括产品规则、零部件及供应商管理、产品数据管理、产品可视化、流程管理、生命周期支持、制造规则、CAD/CAE/CAM(计算机辅助设计/计算机辅助工程/计算机辅助制造)这八个部分。其中，研发平台的协同层次是按照产品概念形成、产品规划、设计开发、测试验证、市场导入、市场拓展与推广的流程展开的。而协同的交互对象涉及到了全程供应链中的各部分人员包括供应商、客户、内部和外包员工、合作企业等。通过这些交互对象的实时沟通合作，保证了产品研发的高效率和高质量。

3.4生产制造模块的体系架构

钢铁企业的研发部门将协同研发生成的产品研发报告书交由钢铁企业高管审核通过后，将转交给制造部门进行生成制造。其中，生成制造的决策层需要根据产品研发报告书制定出全程供应链协同生产规划，而管理层则负责依照全程供应链协同生产规划进行电子商务信息管理、生产成本管理、全面质量管理。经营层在管理层的领导下，以顾客需求为出发点，按流程以此制定出需求计划、供应链计划、制造计划、外包计划、运输计划、采购计划。并将采购计划传递给供应商，供应商按照钢铁企业的需求为其提供需采购的物料，生产部门将供应商提供的物料进行储存，经过设备维护等前期工作后正式开始生产加工、产品装配、产品存储等流程，最终将产成品销售给顾客。

3.5物流配送模块的体系架构

物流配送是体现企业良好的服务质量的首要标准，物流协同模块包括全程供应链库存跟踪、安全库存警示、质保书查询、出厂资源查询与下载。决策层包括业务模式、物流策略、业务计划、品牌文化。以此为基础实施电子商务物流信息管理，其保证了物流配送流程的正常进行，电商技术使得物流信息能够实现不间断的更新，使得企业、客户、相关供应商能够实时监控物流的去向并及时纠正存在的偏差，并根据物流进度调整整体生产计划，实现期中控制，提高企业的整体销量。以电子商务物流信息管理为依托的物流配送流程主要有接收订单、进行采购、仓储保管、加工养护、分拣包装、进行配送、配送服务。

4、结语

本文阐述了全程供应链和电子商务服务技术在钢铁企业信息化建设中的应用，随着钢铁企业市场细分不断深入和客户需求逐步多元，使得钢铁企业由传统生产方式转变为信息化智能制造势在必行，而电子商务技术作为实现信息化最有效和最通用的手段，更应该被钢铁企业得到充分的重视。同时，大规模定制是钢铁企业再创竞争优势的重要生产方式。而实现大规模定制的前提便是将全程供应链渗透到钢铁企业的各个模块。

参考文献：

[1]郑忠,黄世鹏,龙建宇,高小强.钢铁智能制造背景下物质流和能量流协同方法[J].工程科学学报,2017,(01):115-124.

[2]朱艳新,彭永芳.供应链视角下钢铁流通企业核心竞争能力的提升[J].经济问题探索,2013,(05):151-155.

[3]谢刚,王圆圆.武汉地区电子商务应用现状及发展策略分析[J].电子商务,2011,(06):10-11.

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关键词：供应链管理 产品 有效服务

一、相关理论

供应链管理，指使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，令供应链从采购开始，到满足最终客户的的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送达消费者手上。最终到满足最终客户的所有过程，MBA、EMBA等管理教育均将企业供应链管理包含在内。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。也是协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当我们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。只不过同盟的组成是动态的，根据市场需要随时在发生变化。

有效的供应链管理可以帮助实现四项目标：缩短现金周转时间；降低企业面临的风险；实现盈利增长；提供可预测收入。

供应链管理的七项原则： 根据客户所需的服务特性来划分客户群； 根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络；倾听市场的需求信息，设计更贴近客户的产品；时间延迟；策略性的确定货源和采购与供应商建立双赢的合作策略；在整个供应链领域建立信息系统；建立整个供应链的绩效考核准则等。

二、华为公司的概述

华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。目前正专注于3G（WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA）、NGN、光网络、xDSL、数据通信等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务300多个运营商。

三、华为公司的管理方式及发展方向

（一）有效的供应链管理要求公司拥有极强的运营能力

1.为了应对竞争日趋激烈的市场，应有效的生产有较强竞争力的主打机型。做好市场调研，做好市场定位，提高生产效率。

2.因为目标市场有着较强的不确定性，目标客户有着较强的差异性。男性客户和女性客户的购买需求和购买欲望会存在明显的差异。所以应做好宏观的调控以及对不同市场需求的相应。

3.公司能否良好发展的关键，就是该公司能够具备良好的整合能力。对于整合能力分析，最关键的因素是：有效的管理控制力和机动的灵活性。若公司具有整合能力，就要同时具备控制力和灵活性。与此同时，控制力和灵活性又存在着反相关关系。控制力提高，则灵活性较低。反之亦然。因此，若让公司更好的发展，就必须将控制力和灵活性这组反相关关系因素保持动态平衡。

（二）学习运用管理方法也是公司发展的必备因素

对于公司发展的学习方法看，最主要分为两种：双回路学习法和单回路学习法。双回路学习是在公司做最后的决策时，必须保证要拥有足够多的信息量。来分析做好最终的决策。这种方法更注重于充分性。而单回路学习法，是在决策环境的允许下，尽可能的少用信息，来做出最终的决策。这种方法更偏重于简约性。针对华为公司的市场分析，由于竞争压力巨大，不仅有传统意义上的行业巨头，例如：苹果，三星。还有新型的科技产品公司的快速冲击。例如：魅族，小米。经过分析，华为公司应选择双回路学习法来应对激烈地竞争压力。从而达到的目的是：提高供应链运作的绩效，让顾客更加认可公司并认为他们可以从该企业所提供的产品和服务之中获得与众不同的价值，以此来激发客户的满足感和对公司的认同感。

（三）公司要组织每位员工实行整体化的学习制度。

学习是通过研究来获得知识的一个过程，首先学习是一个动态持续，并且永不停歇的进程，而不只是一次性的单一孤立时间。其次，它包含了对知识的积累。知识的累积是可以为未来企业面临问题提供的解决方法。因此，公司的各级管理者要更好的学习有效管理的方法。当学习方法引入到日常生活和工作之中，并成为运行管理的重要组成部分。这样，企业的管理就会更好完善成一个动态过程。

四、华为公司供应链存在的问题及解决措施

（一）华为公司存在的问题

1.公司规模发展的过快，过分依赖采用中小企业快速发展的方式。

2.公司并没有做好市场定位和消费人群分析。

（二）对应公司发生的问题采用的解决方法

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教育背景

2005 华盛顿大学 (美国华盛顿洲西雅图)

MBA工商管理硕士,市场策略和供应链管理(华盛顿大学商学院在美国排名前20)

奖励: Closet Genius,基于运用数量分析技巧于商务应用

1998 湖南大学 (湖南省长沙)

工学本科学士,电子工程及测量分析

奖励:优秀班干部称号(基于学业排名和组织的课外活动)

工作经历

2004-2005 星巴克咖啡(商学院与企业合作项目之一) 美国华盛顿洲西雅图 供应链咨询员, 星巴克和华盛顿大学赞助的四成员之一(2004年12月至2005年3月)

通过运用优化模型,集聚(AGGREGATE)计划和约束理论,参与供应链计划和策略制定,使供应系统与市场促销和销售计划紧密协调

利用常规模型分析销售数据,并采用多围的预测模型来提高对不同的产品销售预测效果,使之能辅助制定合理的库存和订购决策而使库存成本降到最低

基于对分销成本,设施成本和需求数据的分析,设计供应链模型很模拟技术来实现最可能优化的物流分配和资源配置结构

SAFECO 保险公司(美国西部知名保险公司)

市场分析师,,全职实习生(2004年6月至2004年9月)

分析商务需求,集成并提取关键性分析数据于SQL数据库系统中,以便于信息共享和运用合适的数理分析工具来制定客户分区(SEGMENTATION)决策.

分析客户(FOCUS GROUP)和市场调研数据,应用市场统计软件(SPSS)和选择合理的数据分析工具来理解客户兴趣和提高客户分区效果

根据项目商业目标,从企业数据库系统中提取分析参数和变量,以便于分析和预测客户的风险性和购买潜力,并配置出一对一(CUSTOMIZED)的定价和沟通策略

2001- 2003 震坤国际贸易 (中国上海)

电子材料进口供应商和市场开发商

市场开发及客户技术服务,市场销售部

通过竞争分析,市场研究和产品分析,判断和开发新的潜在市场,并设计出适合于不同目标客户的增值和竞争策略

处理市场数据,并负责协调和供应商的关系,以制定有效的销售和订购策略,同时也负责持续提高和监控促销项目的有效性

分析需求趋向和替代产品对公司业务的威胁,并通过设计合适的市场推广项目和通过新产品引入和渠道发展以探讨新的商业机会

为销售团队和工业客户提供技术和产品知识培训,和设计符合客户特殊需求的商业方案以实现客户的应用目标和缩短客户产品购买周期

与内部部门进行尽可能的协调以期形成高效的客户吸引和竞争策略

1998-2001 山特电子 (中国深圳 )

中国最大UPS电源系统制造商之一

项目经理,工程部(RD)

竭力的探索不同的方法,如新技术应用,分析客户核心价值和紧密地和采购部合作,以降低成本和提高产品可靠性

推动供应商和企业内部各部门紧密协调以支持新产品开发项目,并负责解决个部门之间的在时间和成本上的矛盾,以确保产品的质量和及时投放市场

设法使新老产品线在技术,生产和原材料上相互兼容,以尽可能少的技术和设计模式运用于尽可能多的产品,从而实现简化生产和提高效益之目标

项目工程师,工程部(RD)

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[关键词]钢铁流通 区域一体化 供应链管理 管理信息系统

一、我国钢铁流通供应链现状

我国是钢铁生产和消费大国,2009年我国粗钢产量达到了5.678亿吨,同比增长了13.5%,创下了单个国家粗钢年产量的新纪录,占全球总产量的百分比提高至47%,较2008年扩大了9个百分点(国际钢铁协会)。但是,我国钢材流通业与发达国家相比,存在组织松散、规模小、专业化程度低等诸多问题,集中表现在以下几个方面:

1. 钢铁流通企业数量多、规模小,产业集中度低,服务质量不高

据不完全统计,全国与钢材流通领域相关联的企业超过20万家,行业前5名企业的经营总量仅占全国钢材流通消费总量的4%,前100名企业经营总量也仅占全国总量的15%,产业集中度很低。而在发达国家,如欧洲部分国家排名前五的分销企业所占的市场份额,卢森堡为80%,比利时、法国为70%,荷兰为65%,德国为50%。

2. 钢铁流通产业的增值效益低

我国钢材流通以中小型企业为主,业务模式大部分为简单的商品贸易,随行就市,盈利模式主要依赖钢铁价格波动,不少流通商存在较浓重的投机意识,物流服务能力弱,在产业价值链中缺乏有效、稳定的增值服务能力。

3.行业发展缺乏协调

钢铁生产企业与流通企业上下游关系没有完全理顺,在交易方式、资源供给、产品销售等方面,缺乏联盟合作。由于钢铁流通属完全竞争行业,国家难以在产业层面给予规划协调,行业管理部门也难以归口管理,钢材流通企业处于各自为政、一盘散沙的局面。

为了适应越来越严酷的国内外竞争,我国钢铁流通行业也必须向集约化、规模化发展,在流通企业内部构建面向区域一体化的钢铁流通供应链,实施科学的供应链管理,以强化流通综合功能,提供灵活、高效、低成本的增值服务。

二、区域一体化架构下的钢铁流通供应链管理模式及国内外相关研究概述

1.区域一体化业务运作模式简介

钢材流通“区域一体化”业务运作模式,即整合区域内从事销售、加工、物流的直属企业和社会钢铁流通企业资源,支持企业间的高效协同和供应链间的资源共享,实现集约化、规模化发展。

具体来说,是要在现有“单一贸易型”钢材流通企业的基础上通过对钢铁流通供应链上从事销售、加工、仓储、运输的各企业资源的有效整合,实现向“流通服务型”企业的战略转型,形成能高效、完整承担钢铁产品出厂后的各个不同流通环节(包括分销、仓储、加工、物流等),最终送达客户手中的“巨无霸”钢铁流通企业。

这个“巨无霸”钢铁流通企业并非完全的实体企业,而是以一个有实力并掌握大量产品资源和销售资源的钢铁贸易商为营销主体,将全国按照地域、文化、产品需求等不同因素划分为几个大区域,在整合每个区域现有企业资源的基础上,设立区域子公司,推行统一的市场开发、资源调配、价格协调、服务模式设计、快速服务响应等运营管理措施,同时吸纳本区域内的相关钢铁流通企业(包括分销、仓储、加工、物流等)为成员单位,实施松散管理,以最低成本创造最高价值。

2.国内外相关研究概述

由于钢铁产业在国民经济中的重要地位,学术界和产业界对钢铁供应链的研究与实践探索一直十分活跃。

在钢铁流通的经营模式上,很多学者认为,钢材加工配送中心的发展能够减少物流成本和加工成本,适应了钢材用户的个性化需求,可以增加客户价值,优化钢铁产业链和钢材供应链,因此近年来加工配送中心一度成为国内外学者研究的焦点。

欧美钢铁大国的钢材流通已经由传统贸易为主的模式转向以供应链管理、物流、加工增值等服务为业务重点的模式,普遍实现了经营的规模化、网络化、信息化,而仅靠“加工配送中心”一种经营模式是无法实现这一转型目标的。因此,在我国,无论是学术界还是产业界,对如何通过钢铁流通供应链资源整合实现规模化、综合化经营的研究仍然很少,在理论和实践上都落后于发达国家。

在软件系统方面,虽然不少软件商推出了面向钢铁行业的ERP或SCM解决方案,但主要面向钢铁企业内部以及它与直接上下游单位之间的供应链管理,如计划、生产、库存、质量、成本和销售管理等,并不具备对流通供应链中各加工、仓储、运输企业实现协同管理的功能。国内一些钢铁企业,如武钢、邢钢等根据企业自身的流通业务需要,针对销售管理和物流管理实施了协同商务系统,但主要面向钢铁生产企业自身的“产销一体化”。由于其流通业务模式仍以贸易型为主,业务内容单一,企业间合作多限于较小的固定合作伙伴范围,其协同商务软件缺乏面向更广泛供应链范围的普遍适用性。

3. 实施区域一体化模式所面临的挑战

要实现“区域一体化”的运营模式,存在的困难和挑战主要表现在以下2个方面:

(1)钢铁流通供应链亟需完整、有效的协同机制。“区域一体化”运作模式下,区域内的供应商、销售商、加工企业、运输企业、仓储企业、客户之间存在大量的业务协同需求,如图1所示。急需一整套有效的协同机制。

(2)供应链企业的信息系统数量庞大、结构各异,供应链协同缺乏全面、统一的信息系统支持。供应链的协同运行是建立在各节点企业信息共享的基础之上,因此基于信息与通讯技术的IT能力是供应链协同的关键。从事销售、加工和物流等业务的钢铁流通供应链企业间虽然有很强烈的业务协同需求,但由于地理分散、信息化程度参差不齐、信息系统差异大、信息共享困难等原因导致相互协同的成本高、效率低。

三、区域一体化架构下的钢铁流通供应链管理模式的实现手段

1.区域一体化架构下的钢铁流通供应链管理机制设置

区域一体化架构下的钢铁流通供应链管理模式需要一定的管理机制作为实现的手段,包括实施原则和组织机构设置。

(1)实施原则

实施原则包括:以满足用户需求为原则;以产品销售服务为主线原则;以业务运作规范、高效、透明、流程最优化为原则;以资源配置最优化为原则;以采用科学高效的管理制度来保证效率最大化为原则;以快速反应为原则等。

(2)组织机构设置

组织机构设置包括:企业总部,负责公司的核心管理,如战略、规划、企业文化、体系管理、信息系统、人力资源、投资、资产管理、项目建设、安全、审计、法律事务等;企业总部下设置区域公司,以产品销售服务为主线,梳理营销服务网络,整合产品销售服务业务,负责区域业务整体运营策划、协调、监督和执行,成为区域销售服务业务策划、运作和信息中心;区域公司以销售服务为目标,设立或吸纳相关加工、仓储、流通企业,实施松散管理。

(3)关键业务流程重组

关键业务流程涵盖了区域规划及投资、营销管理(市场分析、价格管理、市场开发、采购管理、合同管理、用户管理、售后服务)、财务管理、日常运营管理、人力资源(绩效管理、工资及奖励、干部管理、人员配置及招聘、定岗定编及职位聘用)等。设计科学有效的关键业务流程有助于缩短业务循环时间,减少滞留,为区域一体化模式下的供应链管理提供环节保障。

2.区域一体化架构下的钢铁流通供应链管理信息系统设计

为支持区域一体化运作模式,需要设计和构建钢铁流通供应链协同管理信息系统。整个系统由区域管理子系统、电子商务子系统、业务协同子系统构成,其总体结构如图3所示。

其中,区域管理子系统面向各区域子公司的管理者,用于对区域子公司的运营状态进行监测与集中管理;电子商务子系统面向钢铁产品的终端客户和生产商,使其通过电子商务平成便捷的服务委托;业务协同子系统面向钢铁流通供应链的各成员单位(包括贸易商、加工企业,仓储服务商和运输服务商等),用于保障供应链成员间的业务协同。

(1)区域管理子系统:区域管理子系统用于对区域子公司的业务合同、行政、财务等进行全面监控,满足对区域运营情况的集中管理要求。

(2)电子商务子系统:电子商务子系统构建统一对外的服务窗口,供应商(生产商)和终端客户可通过该系统完成销售、采购、加工、物流等全方位的自助服务,并以此驱动钢铁流通供应链上商务、物流、结算等多方业务环节的协同运营。

(3)业务协同子系统:业务协同子系统通过基于网络的企业应用集成,整合、联通本区域内原本分散、各自独立经营甚至相互竞争的销售、加工和配送资源,消除“信息孤岛”,实现松散管理、高度协同。

四、结束语

在钢铁流通领域实施“区域一体化”管理,是国内钢铁流通领域的一项实践创新。“区域一体化”管理将打破原有流通企业的界限,按区域统一规划布局、统一组织销售、加工、仓储、物流等专业化分工协作,各钢铁流通企业间通过高效的业务协同机制联接成为一个利益共同体。通过“区域一体化”管理的实施,能提高产业集中度,在实现更高效率、更低成本和更大利润的同时,也将极大提高钢铁流通企业向客户提供综合增值服务的能力。同时,供应链管理信息系统的建设和应用,为实现区域一体化和钢铁流通供应链协同管理提供了有力而高效的信息化支撑。该模式的实施将带动整个国内钢铁流通领域的管理创新和跨越式发展,有重要的研究、应用价值和示范意义。

参考文献:

[1]吴学军:钢铁企业的新型营销模式[J].中国物流与采购,2004, (7):38-40.

篇6

森马把技术投入看作是“名牌战略”的重头戏，早在1997年，就投入了800万元，导入POS管理系统，在信息技术建设与应用上下功夫，利用较为先进的数据采集，基本解决了大规模远程异地客户经营的一些问题，初步实现了系统信息化的流程管控，形成了总部信息处理中心和物流配送中心，使各专卖店都能及时接受总部的货物配送、促销计划、市场分析等指令和信息，从而规范营销管理，提高店铺质量。

面对不断产生强裂变的竞争链，森马于2003年3月与用友正式合作共建ERP系统，提高信息技术，加快创新速度，建立起在多变的市场环境中与企业整体发展相适应的战略信息系统，成功把握住市场的主控权。森马ERP系统一期工程，已经投入1300多万元。

ERP系统辅助六大功能

森马ERP系统是一个较庞大的信息系统，既有管理企业内部的核心软件，又有扩充到供应链的管理系统；既管理以物流、资金流为对象的主价值链，又管理支持性价值链，即人力资源、设备资源、融资等管理，以及对决策性价值链的支持。森马通过ERP系统的运用，在物流管理、生产计划、市场服务等方面，提高企业的管理力度；同时，改进、提高管理信息的集成性、实时性和有效性，形成快速的决策以及市场反应能力。

ERP系统的建立，是森马企业信息化管理提升的主要平台。可以说，森马ERP系统已经从六大功能上为加速实现企业未来的发展目标起到了至关重要的作用。

一是支持企业整体发展的战略经营系统功能。该系统的目标是在多变的市场环境中建立与企业整体发展战略相适应的战略经营系统。具体地说，就是森马要加速实现Intranet与Internet相连接的战略信息系统；完善决策支持服务体系，为决策者提供企业全方位的信息支持；完善人力资源开发与管理系统，做到既面向市场又注重培训企业内部的现有人员。

二是实现市场全球化营销战略与集成化市场营销的功能。这是对市场营销战略的一个扩展。森马引用的目标是实现在市场规划、广告策略、价格策略、服务、销售、分销、预测等方面进行信息集成和管理集成，以顺利推行基于“顾客永远满意”的经营方针；建立和完善企业商业风险预警机制和风险管理系统；进行经常性的市场营销与产品开发、生产集成性评价工作；优化企业的物流系统，实现集成化的销售链管理。

三是完善企业成本管理机制，建立全面成本管理系统。ERP的建立旨在保持森马企业的成本优势，并由企业成本领先战略体系和全面成本管理系统予以保障。

四是应用新的技术开发和设计管理模式。ERP的一个重要目标就是通过对系统各部门持续不断的改进，最终提供给顾客满意的产品和服务。森马从这个角度出发，致力于构筑企业核心技术体系；建立和完善开发与控制系统之间的递阶控制机制；实现从顶向下和从底至上的技术协调机制；利用Internet实现企业与外界的良好的信息沟通。

五是建立敏捷后勤管理系统。森马建立敏捷的后勤管理系统，主要是以解决制约新产品推出的瓶颈――供应柔性差，缩短生产准备周期；增加与外部协作单位技术和生产信息的及时交流；改进现场管理方法，缩短关键物料供应周期。

六是实施精益生产方式。作为森马企业培育竞争优势的先进管理手段，ERP所涉及的方面和应当实现的目标是不断扩展的，相信还会有更新的管理方法和管理模式产生。在日趋激烈的市场竞争中，任何管理方法和手段的最终目标只有一个，即开发、保持和发展企业的竞争优势，使企业在竞争中永远立于不败之地。

随着新管理时代的到来，森马对管理技术进行了再创新，投入9000万元建设森马智能化管理中心。因此，森马的ERP系统功能也越来越强大。经过第一阶段ERP建设，森马现已完成企业内部全面信息化的建设，如：分销管理系统、财务管理系统、生产管理系统、客户关系管理系统、物流管理系统、人力资源管理系统等等，通过标准化的管理系统，规范了企业管理，提高了经营效率，为企业发展注入了强劲的动力。

森马为实现“三五”战略规划及信息化建设的战略转型，和国际著名ERP软件厂商进行合作，投入2000万元，于2008年完成了公司新一代的ERP建设工作。

ERP系统促进三大转变

森马为实现向国际化、现代化企业进行转变的总体战略目标，在信息化发展战略方面，将着力实现三个方面的转变：

第一方面：由企业内部资源整合向社会资源整合转变

重点建立强壮的供应链管理系统

现代企业的竞争将越来越体现在整个供应链的竞争，森马供应链管理将重新规划企业的供应流程，以充分满足客户的需要；重新规划企业的供销厂家，以充分满足客户需要；对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。同时，还将森马的企业文化和理论注入到厂家或合作伙伴中，形成一个和谐的森马供应链管理体系。

着重建立符合公司上市要求的信息管理系统

为实现向国际化、现代化公司的转变，公司上市是企业发展的重要过程，这样对企业内部的管理要求更加严格，对信息的管理要求也更高，森马在新一代的ERP系统中将充分考虑相关需求，符合相关管理要求。

第二方面：由标准化组织管理向知识型组织管理转变

现在是知识经济时代，知识是企业的核心资源。森马的快速发展，更需要全体员工的不断创新，将知识运行为公司运作中，产生效益。森马ERP系统将注重知识的信息化管理，把个人知识挖掘出来融入到组织知识，实现组织结构化知识的商品化等。

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一、与知名电脑公司及公司合作进行运维服务

因为我们公司与IT行业内众多的品牌厂家和商有良好的合作关系，经销的IT产品品种繁多，保证了产品的质量优异，价格优惠和货源稳定，并能为客户提供热情周到的售前、售中、售后服务，我们全心全意为客户提供全套的IT系统规划、采购、实施、运维、咨询、培训的整体服务，通过基于ITIL规范的服务管理体系实现传统IT服务的更全面、更规范的完美、高效率交付。在IT运营外包服务模式下，客户只需负责使用，也仅只需为使用付费，是最大程度简化IT管理难度，节约客户成本，提升IT专业化的一种先进的服务。

二、开展进出口贸易业务

我们公司可以利用与海关的良好关系，开展进出口贸易业务，与IT厂商合作报关，打造国内外客户全方位的国际贸易及物流综合服务的提供商，我们的服务宗旨定为根据客户不同的行业领域和需求提供个性化的解决方案。通过对不同行业的深入分析，运用多年在国际贸易及物流领域的经验，为客户设计定制具有针对性的、专属性的国际贸易、物流及供应链管理的综合解决方案。

我们的使命是为提供给客户更简单，更快捷，更经济的国际贸易与物流服务。提高客户体验服务满意度是我们持续努力追求的目标。在为客户打造量身定制的贸易及物流解决方案的同时，提供更多的增值服务以满足不同客户的个性需求，并成为其长期战略合作伙伴。凭借我们公司与海关的关系，根据每一个客户不同需求，有针对性的提供多种解决方案，为客户节省在贸易及物流环节中产生的额外费用，整合供应链及贸易流程，显著缩短操作时间，从而满足、支持国内外客户的核心竞争力。从而提供给客户不同的解决方案，包括市场分析，供应链分析及管理，以及对整个贸易、物流流程时间和费用的分析把控，协助国内外客户将更多的精力放在加强其公司的核心业务之上，提高核心竞争力。以我们在贸易、物流和供应链领域的核心能力，与客户保持长期的战略合作关系，实现多赢的目标。通过多年和国内外贸易商合作，海纳可以完全掌握国际贸易方面的操作流程，同时灵活运用国际贸易规则，降低在贸易环节中可能出现的潜在风险，从而为客户提供安全可靠的全程贸易解决方案。通过海纳在海外的支付中心，有效提高客户资金的流转，从而提高整体国际贸易操作和后期跟进的速度。

三、开展海关系统外业务的拓展、加入政策采购名单

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供应链管理的成功，要想实现必须认识到所有的参与者有共同的利益。除了“零和博弈”，完全可以通过变革以帮助所有公司增加利润率。丰田、福特等汽车企业都是这方面的佼佼者。

作为卓越的供应链管理者，它们通过各种先进方式，提高供应链效率，降低成本，增强市场竞争力。目前，丰田汽车、福特汽车创造的供应链管理最为经典，称之为丰田供应链管理模式和福特供应链管理模式，并被众多汽车企业纷纷效仿。

我国汽车工业的快速发展，汽车企业的不断壮大，如何建立良性的供应链体系，提高供应链管理水平，已经成为目前我国汽车企业面临的重大挑战之一。我们可以从福特、丰田等世界级的供应链管理的成功经验中，不断探寻适合中国汽车生产企业的供应链管理模式，提高我国汽车企业的国际竞争力，为实现汽车强国奋斗。

丰田“精益管理”

自上世纪70年代起，汽车企业的市场环境发生了很大的变化。原料价格不断上涨，爆发石油危机以后，与汽车产品相关的各处原材料价格大幅度变化。石油危机引起的一系列变化冲击着丰田公司的大批量生产体制。有的订货合同取消了，不能取消的合同就尽量延后。在这种情况下，丰田公司积极调整生产，推行合理化生产方式，形成了独树一帜的生产管理模式。

众所周知，丰田能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在于它采用的生产制造技术，而是由于在生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法，以及推行了良好的企业文化，被称为“精益管理。”

“精益管理”是企业通过精细化管理优化其产品开发、生产制造、质量监控、产品销售和物流配送等管理流程，并实现“零缺陷”、“准时化生产”、“零库存”等管理目标。精益管理及其对提高企业生产率的效果是明显的，一般情况下，可以节省50%的生产场所，合格率由60%提高到90%以上，在工人劳动强度不变的情况下提高100%的产量。不仅如此，精益管理对诸如产品研发等环节也适用，通常可以缩短50%的流程。

车辆生产管理与零件的采购是其中起到最关键作用的一环。它是实体工厂生产的前工程，是降低汽车生产成本的捷径。首先从整体上看，在需求链中，可以分为车辆的需求链与零件的需求链。

在车辆的需要链上，丰田的4S店遍布全国，处在这个遍布全国的销售网络顶端的则是丰田汽车的销售公司。各4S店每销售或预定一辆车都会将详细的购车信息登记到管理系统中，这些信息通过网络传送到销售公司；销售公司再将全国各地的信息进行汇总、整理、计算，并将与制定生产计划有关的信息传送到生产工厂――丰田对应的现地工厂。这些信息由现地工厂中负责生产管理、计划制定、物流采购的生产管理部接受。

在零件需要链上，汽车产业附加值的70%来自于零部件。丰田汽车公司大约有70%的零部件产品实行外部采购。“Just In Time ”是丰田零部件采购的最高目标，越接近实现“Just In Time ”，就越接近实现“0”库存的理想。这就要求对零部件和原材料的采购方式和批量的把握极为精准，这样几乎是最大限度地降低了库存。

当今时代，丰田的供应链管理模式一直被诸多企业奉为经典，丰田的学生有通用电气、福特、克莱斯勒等世界著名企业，它们都成功学习和实践了丰田供应链管理模式，都成为了世界盈利最多的公司。

福特“模块化生产”

在上世纪30年代到90年代初期，福特集团的汽车零部件自制率分别达到70%、50%和30%。对于低价值附件，采取竞标原则以获取最低采购成本，整车制造商和供应商之间信息交流很多。随着日本汽车制造商进入美国，美国传统三大汽车集团的零部件子公司高成本问题逐渐变得突出，这导致了美国汽车公司的产品成本要高于丰田等日本企业，竞争力受到严重影响。为了适应向模块化发展的需要，福特在供应链管理方面进行了以下几个方面的改进。

一是实施业务外包，减少长期资本投资、合理利用资源以及有效平衡企业的关键能力，提高竞争优势。

二是建立战略合作伙伴关系。供应链战略目标是突破传统战略规划仅仅关注企业内部的局限，供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。福特公司和供应商之间的关系：美国整车制造商与供应商之间是契约式的平行关系，但随着日本和欧洲等海外汽车制造商陆续进入美国，这种传统平行关系的弊端渐渐显露，同时福特公司也在努力优化和改变这种关系。

目前而言，福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，这与不同地区以及公司的不同需求有关。一般而言，发达地区的供应商比不发达地区供应商需要的技术支持少。不少国外供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系。因此，对于很多关键部件，福特汽车公司都有当地供应商相关职员提供的有力技术支持，与全球供应商之间的技术交流困难也得到缓和。

三是整合整个供应链信息系统。供应链的协作建立在各节点企业高质量信息传递与共享的基础之上，供应链管理离不开迅速、及时的信息技术的支持。福特公司的一辆汽车由数万个零部件组成且是全球采购，零件从世界各地同时到达工厂，要保证库存不能过多，更需要信息系统的支持。福特公司利用计算机网络技术全面规划汽车供应链中的物流、信息流、资金流，构建电子商务采购和销售平台，通过应用条码技术、电子数据交换技术、电子订货系统、POS数据读取系统等信息技术，使供应链成员能够及时有效地获取需求信息并快速响应，满足顾客需求。

四是整合和优化供应链的前端和后端，实施SRM和CRM。福特公司与主要供应商建立了一种长期、相互依赖的关系，把他们当作合作伙伴而不是竞争对手。福特公司与供应商在经营上协调一致并实现了信息的共享与集成。他们以顾客的需求驱动顾客化的生产计划，共同开发产品和工艺的流程，实现了相互之间技术和运作的集成，从而改进了相互之间的交流，增强了矛盾冲突解决能力，进而提高了产品质量，缩短了交货提前期并提高了其可靠性，因此整合和优化了供应链的前端。

在供应链的后端，福特公司建立了呼叫中心，它是客户关系管理系统的重心，它集成互联网、Email、传真、手机短信等多种通讯方式于一身，可与公司的ERP信息系统连接，使企业与客户实现全方位的接触。在客户服务管理部门，成立了专门的销售服务中心，收集客户的意见和建议，受理客户的投诉。福特公司建立了分布在各地的维修服务网点，方便客户的维修服务。在市场营销管理方面，福特公司针对客户信息管理，建立了包括各分销商在内的所有客户档案，实现对客户的全面管理。建立市场分析系统，从数据中心提取数据，对客户的区域分布、年龄分布、各分销中心的销售业绩等内容进行系统分析。除此之外，福特公司还提供了许多的服务来满足需求。因此整合和优化了供应链的后端。此外，福特公司还将运输业务外包，缩短了零部件和成品的交付时间、降低了运输和库存成本。

五是加强供应链的成本控制。福特公司综合运用各种成本管理方法，以价值链中成本增值率高的作业为成本控制的重点，在供应链价值增加的不同过程中灵活运用不同的成本控制方法。像福特公司北美货款应付部门，在进行流程再造之前，大约有500多名雇员，是日本马自达公司同一部门人员的100倍，福特公司通过分析和改善北美公司采购和支付货款的流程，使其应付账款部门的人员减少了75%，大大降低了公司的组织成本。此外，由于福特公司每年必须从海外制造厂大量采购汽车零配件，零库存和准时运输等旨在把周期时间缩短到最低限度的供应链经营管理革新方式可为福特公司每年减少大量成本。

供应链管理 丰田 VS福特

丰田供应链管理策略

丰田树立了一个和福特完全相反的供应链管理战略的典型。丰田不是努力压榨供应商的利润空间，而是和所有合作伙伴协作，寻找成本削减机会，在整个生产流程中实施削减举措。它同时让供应商至少在一定时间内能够保留部分剩下的利润。通过这种方式，供应商的激励目标和丰田保持一致。所有供应链上的企业有机会从协作中获利。

丰田给绩效卓越的供应商提供长期的协议，因此他们也愿意投入大量资金满足丰田的特殊需要。丰田会提前把它的新产品计划和规格通知供应商；供应商也会为丰田的设计工作提供帮助。丰田没有为了寻求短期利益而把供应商的设计提供给其竞争对手以获取更低的采购价格，因为这种短期利益弥补不了对长期利益合作关系造成的损害。而且，其他的供应商也会知道丰田的行动，从而危害到这些重要的合作关系。

通过与供应商签订长期合同，保持所要监控和管理的供应商数量的稳定。把较大的订单下给有限的几个生产商可以让供应商获得规模经济，由此获得的成本削减就由供应商和丰田共享。

福特供应链管理策略

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金达仁 (2004-3-8 11:19:31)

   SCM、ERP和BPR的新动向

   

    以网络经济、知识经济和电子商务革命为特征的新经济的迅猛发展，不但深刻地改变着人类社会的生产、贸易、生活和学习方式，而且也促使全球化市场竞争和企业管理发展趋势发生了巨大的变化。这些变化的主要特点是：

   

    1.20世纪初的那种“大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米”，20世纪90年代的“活鱼吃休克鱼、快鱼吃慢鱼”的竞争方式，已被人类进入21世纪的“大鱼吃大鱼、活鱼吃活鱼”的鲸吞方式所替代。

   

    2.越来越多的各国企业走出国门参与国际市场大循环。一些大的企业集团面向全球，通过并购，实行强强联合，组成新的跨国战略联盟，进而发展成经济全球化的动力和主体力量。

   

    3.全球企业竞争趋势已由原来的一个企业与另一个企业之间的单体竞争转变为一个供应链与另一个供应链之间的群体竞争,或者是一个跨国联盟与另一个跨国联盟之间的群体竞争。

   

    4.协同商务、协同竞争和双赢原则已成为SCM的商业运作模式。

   

    5.供应链与供应链之间的竞争优势主要取决于供应链的创新能力和核心能力的培育和提高。

   

    6.企业的市场竞争已由过去的产品、价格、广告和大规模生产方式等单一形式的竞争转变为提高产品技术含量与高附加值、提升快速响应能力与品牌价值和大规模定制生产方式的竞争。

   

    7.传统的资本结构和获取资本的形式已经发生了深刻的变化。人力资本作为资本的一种重要形式，其意义和作用已经逐渐被资本市场、劳动力市场和企业家们所充分认识。

   

    8.时间、质量、成本、服务和环境这五个要素已经成为衡量一个供应链和企业的整体水平与竞争力的主要标志。

   

    9.知识、客户和人力资本已经成为供应链和企业提高竞争力，乃至生存与发展能力的主要资源。

   

    新经济时代供应链管理（SCM）的基本思想就是以市场和客户需求为导向，以核心企业为盟主，以提高竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为目标，以协同商务、协同竞争和双赢原则为商业运作模式，通过运用现代企业管理技术、信息技术、网络技术和集成技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，从而将客户、研发中心、供应商、制造商、销售商和服务商等合作伙伴连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。SCM具有以下九个特点，即：需求性、竞争性、协同性、完整性、紧密性、双赢性、复杂性、交叉性和动态性。

    企业资源计划（ERP）是一种以市场和客户需求为导向，以实行企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源，实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成和提高企业竞争力为目的，以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、计划、采购、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程重组（BPR）等功能为一体，面向SCM的现代企业管理思想和方法。

    国外权威研究机构对未来的ERP发展提出了一些新的思想和方法。如美国生产与库存控制协会（APICS）认为未来的ERP将是一个全面企业集成（TEI）的系统；美国加特纳（GG）公司则称未来的ERP为ERPⅡ。未来的ERP的扩展功能主要有: 支持集多种生产类型、多种经营方式和多种产业为一体的，跨区域的SCM模式；支持以协同商务、协同竞争和双赢原则为商业运作模式的SCM体系；支持市场分析、销售分析和客户关系管理；支持包括先进计划与排产技术(APS)在内的多种计划和优化排产方法；支持电子商务；支持物流和配送体系管理；支持集团的资本运作管理；支持更大范围的信息集成和系统开放。

    业务流程是企业生产经营过程中一组连续、相互关联的活动，BPR是企业管理创新的一种基本形式。BPR的核心思想就是要不断地对企业原有的业务流程进行根本性的思考和彻底的重组，从而使时间、成本、质量、服务、速度和环境这些反映供应链管理和企业竞争力的要素得以明显的改善和提高，以适应市场竞争的需要。为此，企业在自身的生存和发展过程中必须不断地实行BPR，而不能仅着眼于企业应用SCM、ERP和信息化建设的需求方面。

   

    重在应用研究

   

    SCM、ERP和BPR作为现代企业管理思想和方法，其原理并不深奥复杂，然而欲使其发挥应有的作用，迅速转化为现实生产力，却只有通过有效的研究与应用。

    大量的研究与实践已经充分表明，ERP在我国应用的成败并不取决于技术、资金、网络、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识。企业是应用ERP的主体，企业应用ERP首先要提高思想认识，转变思想观念，增强自身主体意识。只有增强了主体意识，才能提高主体能力，才能发挥主体作用，才能确保ERP项目的成功。

    事实上，推广应用SCM、ERP和BPR就是有效地促使我国企业管理朝着更加科学化、合理化和规范化方向发展的一种具体方法和途径。谁能审时度势，及时掌握和应用这一方法和途径，谁就能通过管理创新迅速改变自己管理落后的面貌，缩小与西方工业发达国家企业在管理水平和生产力水平上的差距；谁就能在21世纪全球化市场竞争中提高自己的竞争能力、生存能力与发展能力。

    ERP项目是一个企业管理系统工程，而不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程。这不仅仅是因为整个管理系统基于ERP、SCM、BPR、系统工程和信息技术等现代科学技术的思想和方法，而是从本质上深刻地揭示了现代企业管理与传统企业管理、企业应用ERP与开展企业管理创新、推进企业管理现代化和提高企业竞争力之间的关系。

    我国企业应用SCM、ERP和BPR的根本目的就是在学习、研究和应用国外现代企业管理思想和方法的基础上，尽快改变落后的企业管理模式，进而建立起一套新的符合市场经济体制的企业管理模式。企业应用SCM、ERP和BPR一定要带动企业管理现代化，努力促使企业管理水平和生产力水平的跨越式发展，进而推动我国工业化进程，确保国民经济可持续发展。

    成功应用ERP的基本要素主要有：必须增强企业自身主体意识；重视知识资源的开发与利用；充分调动人的积极性和创造性；深刻认识我国企业应用ERP的根本目的；正确认识ERP项目是一个企业管理系统工程；企业一定要尽快、科学地做出应用SCM、ERP和BPR的决策；企业应用ERP一定要立足于创新和BPR；引入企业管理咨询；认真做好ERP项目前期准备工作；加强企业需求分析；制定明确、量化的ERP应用目标；确保基础数据的准确性和时效性；加强ERP项目风险分析；建立ERP项目变革管理体系；实行ERP项目监理制和评价制；完善和提高服务商的能力与水平。

    研究供应链管理模式和供应链竞争力水平，不能仅着眼于供应链本身的物理结构和逻辑关系，一定要深入研究供应链管理模式中每一个合作伙伴自身竞争力水平和管理水平，每一个环节及其活动的内容、形式与方法，以及它们之间的合作模式与合作机制。

    企业在实行BPR过程中一定要采取自上而下与自下而上相结合的重组原则，但首先是自上而下。同时要着力研究整个业务流程中输入、处理、输出三个环节的基本内容、形式和方法，两者不能分离。此外，企业绩效评价体系应由评价制度体系、评价组织体系和评价指标体系三个部分组成。其中，评价指标体系按类型可分为经济指标和管理指标两大类；按层次可分为基本指标、修正指标和评议指标三个层次；按特征可分为企业竞争力和企业管理水平两个方面。然而，我们建立企业绩效评价体系的关键是要对各种指标的权重和指标值进行分析设定，并针对出现的问题，提出解决问题的基本思想和方法。

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关键词：绿色营销；物流市场；物流供需主体；绿色物流

20世纪70年代初期的环保运动和社会思潮风卷全球，进而影响到企业经营界，衍生出以环保为主题的“绿色营销”观念。进入21世纪后，为适应绿色消费需求，绿色营销成为了主流的营销模式，并被广泛运用于各行各业。物流行业作为一种对我国国民经济影响深远的新型服务业，已经成为推动经济发展的支柱产业之一，物流行业要实现绿色化，这是顺应时展、市场经济发展的必然结果。绿色物流离不开绿色营销的支持，绿色营销的开展也需要绿色物流的保障。对于湖南物流业而言，以绿色营销理念发展现代物流业，实施绿色物流营销，构建绿色物流体系，有助于整个物流行业实现绿色化，也将更好地推进“两型社会”的建设，实现经济、社会可持续发展。

1绿色营销的发展过程

绿色营销发源于欧美等经济经济发达国家，它的发展过程已经基本上形成了绿色需求———绿色研发———绿色生产———绿色产品———绿色价格———绿色市场开发———绿色消费为主线的消费链条。目前，西方发达国家对绿色消费需求非常广泛，绿色产品和服务的市场潜力非常巨大。企业只有适应市场需要，开展绿色营销，建设绿色营销渠道，充分保障绿色产品物流、商流、价值流、信息流畅通无阻，最终满足消费者的绿色消费需求，扩大市场占有率。

2运用绿色营销理念发展绿色物流的意义

随着经济的发展，物流业在未来还将在人类生活、生产活动中发挥越来越多，越来越重要的作用，在物流活动中实施绿色营销策略，无论是对物流企业、物流行业，还是对消费者、社会都有着非常积极的意义。

2.1有利于物流资源合理配置，提高物流资源的使用效率，物流合理化水平提高

由于我国物流行业发展长期以来采取粗放型发展方式，社会化、专业化水平都较低，物流运作模式效率低，能耗高，资源浪费较为严重。不合理运输现象严重，经常出现车辆空驶率高、重复运输、交错运输、无序运输等状况。仓储利用率不高、库存积压多、周转率低、流通加工浪费严重、废弃包装回收利用率低、物流信息化水平低下等问题较为突出。绿色营销能促使政府、社会公众、媒体等有效监督物流企业，有效规制物流企业滥用资源、浪费资源的行为，促使物流企业注重企业的社会责任、环保责任，追求企业利益的同时，满足消费者需求，维护社会利益。

2.2有助于转变物流发展的经济增长模式

在循环经济环境下，物流业的发展不能单一追求“量”的增长，更应追求“质”的增长，绿色营销通过节约能源、降低物流成本、提高物流运行的效率和效益、提高服务能力、减轻对环境的压力和破坏等途径来实现物流合理化，全面提升物流能力方面的“质”。

2.3有利于物流企业树立良好社会形象

在绿色营销活动中企业将自身利益融合到消费者利益、社会利益当中，让企业走向良性循环发展之路。绿色营销要求物流企业在各个物流环节以节能降耗为主要目标，清洁生产、安全生产，有利于企业营造舒适的工作环境，有益于企业职工的身心健康，有利于构建企业文化，培育企业核心凝聚力和向心力。

2.4是湖南物流业参与全球物流业竞争的重要推动力

绿色营销在美国、日本等发达国家已经发展比较成熟，运用范围广泛。反映在物流行业方面的是，这些发达国家在国家环境制度和环境标准的制定上日趋严厉、强化，以更为严峻的绿色壁垒限制来自外国的市场威胁。我国出口商品或因为包装不合格或不符合当地环保标准等原因被发达国家拒绝入境的事件常有发生。因此在物流市场开放程度越来越高的的竞争环境下，我国物流企业不得不积极实施绿色营销策略，培育自身竞争优势，这样才有实力开拓国际市场，应对更多的挑战。

3绿色营销下的湖南物流市场分析

从营销的角度来看，发展湖南省绿色物流，首先要摸清物流市场特点，比如物流需求结构、物流供需主体等方面的特征。

3.1物流需求结构分析

湖南自然条件得天独厚，资源丰富，是我国重要的农业大省，稻谷产量多年居全国之冠，棉花、油料、苎麻、茶叶、烤烟、猪肉、湘莲、黄花等农副产品产量位居全国前列。湖南矿产丰富，矿种齐全，是驰名中外的“有色金属之乡”和“非金属矿产之乡”。自2006年湖南省第九次党代会确定新型工业化带动战略，湖南第二产业发展明显提速，工业门类齐全，浏阳烟花、醴陵陶瓷等远销国内外，工程机械、电子信息及新材料、石油化工、汽车及零部件、铅锌硬质合金及深加工等10个优势产业集群已经建立，高效绿色发展模式也逐步形成。因物流需求是经济发展的派生需求，与上述丰富的基础资源相对应的自然是庞大的湖南省农副产品、工业产品的物流运输量、流通加工量，湖南物流需求的潜力巨大。随着绿色制造、绿色消费理念的不断深入人心，物流需求结构也发生一定程度变化。在物流运输方式上，公路、铁路、水运、航空、管道运输、联合运输以及多式联运等多种运输方式同等发展，打破以往公路、铁路为主的传统运输方式的局面。在生产制造方面，JIT、VMI等先进的制造模式、仓储管理模式更提高了物料供应的准确性，提高了经济效益。

3.2物流需求主体分析

近年来湖南省经济发展总体平稳，“四化两型”建设也在全面推进建设，湖南物流市场的物流需求主体主要来自以下几个方面：一是国有大中型生产制造企业，二是跨国制造企业，三是批发及零售企业，四是对外贸易企业。随着整体经济的稳健发展，这些物流需求主体释放出来的物流需求也是日益增长。在全国经济进入新常态的大环境下，湖南经济也正处于增长阶段转换的重要时期，“良性、健康、持续发展”是新时期经济发展的新要求。物流需求主体也同样是遵循该要求谋求发展壮大。

3.3物流供给主体分析

随着物流业发展环境不断改善，物流产业受重视的程度不断加强，湖南省内物流市场主体也进一步壮大。据湖南省物流与采购联合会统计，湖南省注册经营物流的法人企业3400多家，个体经营户4万多个。2014年上半年，全省社会物流总额为27188亿元。以湖南一力、星沙物流、国药控股、大汉物流等为领头羊的湖南本土物流企业发展势头正旺，都在利用自身优势，走出自己的发展之路。除此以外，湖南物流业的对外开放力度不断扩大，吸引了不少国内外知名物流企业入湘发展，像联邦快递、DHL、招商物流等国内外知名物流企业纷纷在湖南设立分支机构，这些企业发展成熟、管理技术经验丰富、物流设备实施先进，入湘后必然会推动湖南物流业向高层次发展，促进全省的物流业管理水平、提高物流服务能力。

4湖南省绿色物流发展对策

结合对湖南省经济发展状况及其物流需求各个方面的分析，湖南物流业发展的重点是推广绿色物流，建立一套全新的从生产制造开始到终端消费环节的废弃物处理全过程的物质流、信息流循环的绿色物流系统。

4.1地方政府加强行业政策规划与指导，管理思想创新

4.1.1以大流通、绿色流通的思路进行全省物流整体规划设计打破现有的地区、部门和行业局限，从全局来进行物流规划整体设计，是湖南省也是我国发展物流在政策上要解决的关键问题，也是难题。这可以改变以往的各地各管各的物流规划，各建各的物流中心或基地，导致物流行业无序发展的局面。近年来，湖南省人民政府在全省范围内极大改善了物流交通枢纽和网络，对物流园区、区域物流节点等布局进行了整体规划。在未来的三年内，加快、加强各大物流平台的搭建，提升物流综合服务能力是湖南物流规划的重点所在。4.1.2加大绿色经营管理宣传，强化绿色物流观念推进绿色经营管理的思想深入人心，是绿色物流发展的第一步，也是关键所在。目前，企业经营者和消费者对绿色物流、绿色经营的认识仍比较淡薄和肤浅，生产制造企业对绿色经营管理的认识是绿色产品、绿色标志、绿色营销和绿色服务，消费者追求的是绿色消费、绿色享用和绿色保障，而对其中的绿色通道———物流环节，并没给予足够的重视和关心[1]。因此，由政府牵头，在全社会范围内倡导绿色制造、绿色消费、绿色物流的生产生活方式，从供应链的最上游开始，涉及到的所有经营者都秉承绿色经营的理念，建立绿色供应———绿色采购———绿色生产———绿色营销———绿色回收处理的绿色供应链。4.1.3加强绿色物流法律保障体系建设，推动物流基础设施绿色化长期以来，湖南的物流行业内部缺乏统一规划，对物流技术的要求也缺乏系统性、强制性。行业内物流机械化程度、先进性水平普遍还处于起步阶段，物流材料的选择离绿色物流倡导的可重用性、可降解性也存在巨大差距[1]。湖南地方政府可以借鉴发达国家或地区的实践经验，制定相关政策法规、惩罚机制，从宏观上对绿色物流的实施进行制度上的保障，推动物流企业掌握和运用绿色物流技术，物流装备绿色化。

4.2企业经济组织加强推进绿色物流，树立绿色形象

4.2.1企业与企业之间加强合作交流物流行业是一个强相关性的行业，绿色物流涵盖了供应链的各个环节，因此加强企业之间的交流与合作，才能真正推动绿色物流发展。当今社会企业间的竞争已经不是单个企业间的竞争，而是供应链之间的竞争。所以，发展绿色物流必须将绿色物流理念灌输到供应链管理环境中，比如通过开展共同配送、联合储存、EDI、Internet技术等将企业之间的资源整合起来，使企业间信息和知识交流零距离。4.2.2企业必须转变传统经营模式，开展绿色经营即使在环保已成为全球关注的重大问题的大环境下，很多企业仍然把经济利益置于企业发展的首位，它们对绿色物流的认识比较浅薄，认为绿色物流是一种环保理念，主要是靠政府去执行和保障，与企业关系并不大。甚至还有些企业认为推行绿色物流或绿色经营只会增加企业的运营成本，而带不来任何利益。因此，引导企业树立环保的负责任的社会公众形象，撇除短视的企业发展观，是企业长久发展的必然选择。物流企业要改变流通领域的运营方式，开展绿色运输、绿色包装、绿色流通加工、绿色配送等活动；制造型企业必须转变传统制造模式，开发经济环保的材料、包装、工艺，控制污染源等。

4.3消费者支持绿色物流，树立绿色消费理念

消费者处于供应链的末端，通过牛鞭效应影响供应链响应、供应商的供给与库存等。不少学者甚至还做过研究发现国外绿色营销的主要力量是消费者的拉动力。因此假如消费者都追求绿色消费、绿色享用和绿色保障，必然会迫使企业实施绿色生产、绿色物流管理，也必然会影响物流企业的经营方式，保障连接企业经营和消费的物流环节是环保、绿色，从而有力地推进绿色物流的运行。但由于消费者群体比较分散，且素质不一，对环保和绿色物流的认识也是参差不齐，这就要求依靠消费者协会、环保协会或类似机构将个体消费者联合起来，通过绿色消费舆论推广绿色物流的理念。

参考文献：

[1]清华大学研究生院现代物流研究中心.国外绿色物流发展状况及我国的差距[J].科技智囊，2010(5):18-23.

[2]何志毅，于泳.绿色营销发展现状及国内绿色营销的发展途径[J].北京大学学报（哲学社会科学版），2004(41):86.