连锁书店范文
时间：2023-04-02 17:06:19
导语：如何才能写好一篇连锁书店，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
对于实体书店的生存与发展，简单来说就是降低成本和提高利润。通过建立现代体制的公司机制节省流动成本，依靠政策支持减少的房租成本。业内专家认为民营书店需要变为“不以赚钱为目标”的行业，让书店成为城市的符号或者文化地标甚至在政府的帮助下，逐渐从行业转为事业。第一，实体书店多元化经营必须建立在“书”这一大宗旨之下。相对网络书店来说，实体书店的最大优势在于错位经营、专业经营、特色经营。第二，结合网络书店与实体书店。一方面，传统的书店设立售书网站，积极实现实体书店与虚拟网上书店的结合；另一方面，新兴的网上书店也与实体书店结合。
2应用巴诺模式的可行性分析
2.1外部商业环境分析
一是政策。实体书店的生存与发展与政府政策的支持有关，政策支持可以很大程度上降低实体书店的成本压力。在国外，许多国家对实体书店都有减免税务的政策，不少还有财政扶持。美国的书店政策也较为宽松，减免税务的政策也较多。我国书店连锁经营的政策下放不久，减免税务的具体政策还尚在酝酿当中。在当下这种政策环境中，大规模的书店投资还应当稳健进行，不宜操之过急，一步就位。二是经济。经济基础决定上层建筑，中美两国的经济基础不同。因此，两国的图书市场的发展和消费者的购买能力都不同，在超级书店发展上必然有区别。与美国相比我国的读者购买力有限，城市经济发展不够，连锁经营经验不足，经营者要克服的困难很多。三是竞争者。亚马逊的线上销售与电子阅读器业务在不折不扣的抢占巴诺现有的市场份额，当当、亚马逊、卓越，这些图书销售网站也在我国蓬勃发展。数字化的大潮差点拖垮了整个实体书店业，在这个问题没有合理的办法达到双赢之前，投资连锁书店应该慎之又慎。
2.2内部巴诺超级书店模式分析
篇2
扩张16年，被誉为国内民营书店第一品牌的光合作用在2011年10月28日停止了“作用”。
这一消息让无数看书、写书、出书等图书产业链的相关者震惊。
事实上，近年来，来自全国各地实体书店难以为继的事件层出不穷。这其中，也有不乏和光合作用名气媲美的民营书店。
第三极书局维持了3年半，去年倒闭时留下了7800万元的债务。今年6月，已有近20年历史的著名学术书店风入松停业，该书店曾靠“人，诗意，栖居”的口号成为北京最著名人文书店之一。
7月，国内最大独立书店之一的季风书店关了4家门店。9月，广州最后一家三联书店关闭。
人民出版社、新华时代(北京)传媒文化有限公司和杭州谛都置业共同投资创办的“人民书店”，曾经寄希望于连锁直营专卖体系，扩大市场占有率，并与新华书店一争高下，然而从它2009年开业，仅两年时间，也销声匿迹了。
近日由美国出版商协会和图书产业研究组织共同的一项调查报告显示，出版业在过去的10年间已经发生了巨大的分化。根据当当网申请美国上市时的招股书，从2007年到2010年，当当网营收高速增长，由4.469亿元上涨到22.817亿元，增幅超过510%，与此同时，实体书店集体跌入寒冬，国内倒闭的实体书店已经超过1万家。
中投顾问文化行业研究员蔡灵在接受记者采访时表示，大多实体民营书店属于中小型企业，不具备规模，因而遭受的生存压力较大，过去10年全国有近五成民营书店倒闭，且倒闭趋势还在加剧。
网络书店打响价格战
对于实体书店的倒闭和营收的减少，很多人将主要原因归于网络书店的竞争。事实上，实体书店与网络书店之争由来已久。市场的天平，从2007年开始倾斜。
“2007年之前我们每年的营业额增长幅度基本在15%以上，但后来，降到了10%、7%、6%……尤其是去年，都不好意思拿出具体的百分比。”南京一家大型书店营销部负责人接受记者采访时说。
网上售书价格战愈演愈烈，据了解，仅2010年以来，京东、当当、卓越网络书店之间至少发起3轮价格战，图书的折扣从五折持续走低至三九折。
2011年11月2日，当当网给记者发来极具诱惑力的促销短信：“当当12年庆！图书100返200，4.9折专场抢！绝无仅有！一年一次败家子，想当就当！”11月11日，记者又接到当当网的促销短信：“光棍节来当当网！全场图书音像百万种，折上再88折，满88元立享！平均4.9折！”
“现在到当当、卓越、京东等网上书城买书，不到五折还送货上门，人家凭什么要到你实体书店购书？”语思书店的王经理接受记者采访时表示，“我这里除了一些老顾客，很少有新人来买。现在卖书没什么利润，还不到我一楼文具用品利润的1/5。”
网友“正太控”在网上留言：说实话，现在去书店，只是为了享受那种实物的感觉，只看不买。如果看到了喜欢的书，就回家上网买。现在卓越、当当这样的网站买书都很方便，找书也方便，价格又便宜，何乐而不为？
相关的网络调查数据显示：38.5%的受调查者表示平时在网上买书，34.6%的受调查者选择在报摊买书和杂志，只有23.1%的受调查者会去书店买书。35.7%的受调查者认为小书店已经不存在吸引力了，大部分网友认为价格更便宜、更省时间和更方便是网上购书吸引他们的重要原因。
“现在网络书店那么多，网购既方便又便宜。同样的一本书，在实体书店购买最多也就打八九折，而在网上大多数都能打到七折，甚至四折、五折。单一本书价格就差几块甚至几十块钱呢。”一个读者说，对于消费者来说，自然是哪里实惠就到哪里买了。
“网络书店里的书真的很便宜，一些图书我们从网上购买也比从批发商那里进货便宜。”一书店老板坦言，现在网络书店多，而且为了促销、拉动人气都在不惜血本地大打折扣。
除了“低折扣”外，另一个原因是“便于检索”，“在网上选购图书，只要输入自己感兴趣的关键字，就可以进行检索，而且可以按不同方式进行排列。当你选好一本书后，可以浏览目录、可以试读，还可以看看其他人对这本书的评价、读后感等，十分方便。”
阅读进入多元化
除了网上书店低价促销，我们也不可否认，看“书”的人也确实越来越少了。而这里主要的原因就是随着网络时代的到来，电子阅读已被广泛接受。
目前，你只要打开盛大网络等很多在线阅读网站，你就会发现，网络上有大量的免费图书可供在线阅读，就算不少网站是收费阅读的，这个收费也是非常低的，有时看一本书只需收取几毛钱。相比之下，显然比买书要划算，所以很多年轻人都喜欢在网上看书。
随着手机、电子书等新媒介的发展，在手机上看电子书，或者是买一本电子书，已经是很多年轻人“读书”的习惯了，这些也导致去买书的人少了。
另外，由于电视、电影节目的日益丰富，人们休闲的方式也发生很大的变化，很多人都已习惯以看电视、看电影、上网等方式来接收知识，而不是选择看书了。应该说，“阅读”的方式也正在多元化。
在办公室和家里，我们可以用电脑或书本阅读；回家的路上、等公交等那些碎片化时间里，平板电脑、智能手机、Mp4、电子书等等，我们阅读的选择更多。
数据显示：今年5月美国成人市场中电子书阅读器的拥有率为12%，比6个月前提高1倍，已超过平板电脑的8%。汉王科技股份有限公司董事长刘迎建认为，电子阅读器“专业”的特性和平板电脑“丰富”的特性将形成互补。
有人预言：十年后，大部分书报刊将实现无纸化，纸本书籍价格将更贵；十年后，书报刊内容多媒体化，有更强、更丰富的表达性能，阅读体验大大超越纸本书籍；十年后，学生用的教材和笔记本等将实现无纸化；十年后，部分电子书具有手机和记事的功能，成为人们随身携带的必备工具……
无论如何，我们的阅读已经进入了一个多元化的时代。在网络大潮的冲击下，在电子书的颠覆下，传统意义上的书店逐渐消亡是时代的必然，就如同发明了汽车之后，谁还愿意去乘坐马车？
城市化进程容不下书店？
“城市化运动容不下一碗牛肉面。”诗人李笠说他回国大半年，跑了中国十几个城市和数百个乡村，却发现滋养中国作家的记忆在消失，千面一城，到处是丑陋的建筑。既然容不下一碗牛肉面，它又怎么能容纳这些书店？
两年多前九朝会创办人蔡明，曾热情洋溢地要打造“北京的公共客厅”，即多功能的文化平台，有点近似诚品的味道，一种集演艺、多媒体展示、图书阅览为一体的文化平台，如今也背离了初衷，变成了餐饮会所。
“到网上买书多好，只要动动鼠标就可解决。”一家做网上书店的老板觉得自己终于迎来了电子商务的好时代，“我们不会像实体书店那样被房租拖死，而是可以安全地度过冬天。”三联韬奋书店总经理翟德芳在微博中坦言：靠这样一个书价在书店把书一本一本卖出去，这个是远远不能达到这种房租的负担程度的。
当年诚品，据说也承受了16年的艰难时光，老板吴清友这样解释：“诚品的命运并没有比其他书店更好，只是诚品更坚持。”也有人认为，诚品有自己的房产，可以承受16年亏损，如今，诚品已有50多家连锁店，它已成为台湾中产阶层的一种生活方式。而我们的民营书店，却没有这样的资金实力和生存耐力。
有书店给记者算了一笔账：图书的印刷成本可能确实很低，可能只有书价的20%～30%，但是其他成本却很高，比如要付给作者版税，有时这一块就要占到书价的10%以上；然后批发商要赚一些，到书店手里后，一般还要打八五折卖；此外，还要扣除房租等成本，“事实上，我们最后要有10%的利润就不错了。如果有的书店销售时打折再低一些，那利润就更少了，如果销量不行的话，那直接就可能亏本。”
采访中，记者了解到，有家书店，其最早时店租每月仅上百元，而现在却上万元。而税收方面需要和其他店铺一样纳税，每个月也要数千元，无任何优惠。“每天一开店成本就得上千元，有时一天营业额还达不到这个数。”
风入松书店董事长王洪彬表示，因为书店房租价格已经达到每月5万元，超过承受能力，风入松已经无以为继。也就是说，书店不仅要打败行业内的竞争对手，而且还要打败和它竞争物业的行业外的竞争对手才能够得以生存。
敢问路在何方？
自身盈利乏力，竞争对手步步进逼，实体书店该如何自我救赎？
“书店＋咖啡馆＋沙龙＋购物”的书店文化，使阅读活动变得轻松、时尚。这样的模式将为越来越多书店经营者采用。
北京的“单向街”书店的生存之道是其独具特色的沙龙活动，每周办两次沙龙，邀请一些作家、导演、歌手和艺术家来介绍他们的作品。目前，“单向街”店内的销售和成本也仅是刚刚平手，这还是因为书店的业主在房租方面给了优惠。
很少书店像学而优书店那样选择正面迎敌，它办起了自己的网站在网上卖书。在学而优网站销售的不少图书定价在7折作用，比其实体店里按原价销售有所优惠。但是，学而优的优惠价比起当当等店，可能并不算优惠。
“应对竞争，更要做出自己的特色。”读者在书店除了买书，还可以选择参加沙龙、讲座等活动。“比如我们每月举行的连环画交流大会就非常受欢迎，网店不可能提供这些服务。”大众书局相关负责人说。而先锋书店的人文讲座、独立电影放映也吸引着一批铁杆读者。
当网购成为一种无可逆转的消费方式，实体书店还有未来吗?面对记者提出的这个问题，不少经营者仍给出了肯定的答案，但前提离不开一个“变”字。
“优衣库的理念和要让消费者买衣服像逛书摊买杂志一样，为什么我们不能反过来，让我们的顾客买书像买衣服一样?”联合书店负责人麦小姐表示，希望让逛书店像逛街一样成为人们的生活方式。
篇3
吴清友选择了让房子面向东方。
4年后，他创立了诚品书店，并在“人文”的经营理念与现实商业世界之间徘徊，一度亏损达15年之久。这是否与风水先生“积累智慧”的点拨有关？
1950年出生的吴清友双鬓斑白，身材高大，喜欢穿一件米色外套，戴着黑框眼镜。他为人谦虚，却气场强大。他常对访问他的人说：“不要叫我吴董事长，叫我吴先生就好。”
其实，从容文雅的吴先生，懂得如何在残酷的商业丛林中生存。诚品书店的复合经营之道，就是吴清友让梦想照进现实的过程。
“中年危机”
他35 岁前的经历与大多数财富新贵的故事类似，但不一样的是，他接下来30 年的经历与选择。
吴清友从台南高工机械科毕业后，曾在高职当过老师，在皮包工厂打过工。发现自己对业务经营有兴趣之后，他进入了经营餐旅厨房设备的诚建公司，从事旅馆和医院设备的销售工作。
受父亲吴寅卯的教育影响，吴清友做事认真，口才也很好，善于站在对方的立场考虑交易好处。而且，他头脑灵活，又擅长开拓新的销售渠道，敬业与创新的工作态度深受老板赏识。
1981年，因当时的公司老板考虑赴香港定居，便将诚建公司卖给了吴清友。31岁的吴清友接下诚建公司的所有股权，并逐步使诚建公司壮大。“吴清友家的东西常比别人贵，也不愿意被杀价，但产品质量和服务真的没话说。”诚建公司的一个客户麦当劳的负责人曾这样评价诚建公司。1984年，麦当劳进入台湾地区市场时，多半厨房设备来自诚建公司。
此后，吴清友不但扩大欧美顶级餐饮设备的品牌，还开始投资房地产和证券公司。诚建公司在发展的高峰时期，曾占据台湾地区大型观光饭店80%的餐具设备市场，而那时，台湾高档饭店的发展也进入饱和阶段。
1985年，挣到人生“第一桶金”的吴清友在阳明山豪宅区买了一块地，盖了一套房子。也就在这段时间，诚建公司的业务随着市场饱和进入了相对平稳的发展阶段。
事实上，那时的吴清友正面临男人的“中年危机”。面对财富瞬间快速增长，他开始思索，究竟自己未来要继续做驾轻就熟的专业设备销售工作，还是要做点不一样的东西？
“很幸运在我30多岁的时候，刹那间，我累积了很多财富。可是我觉得，这些财富和我自己的努力不成正比，我并没有拥有这些财富的正当性。”吴清友说，但三年后，上天就给了他一份不得不接受的“礼物”。
1988年，38岁的吴清友因为患有先天性心脏扩大症，心脏病发，经历了一次开胸心脏手术，与死神擦肩而过。这场疾病让吴清友更坚定了要把生命投入到与心灵相关，而不一定与财务业绩相关的产业。
“因为我是学机械的，人文素养并不高，因此我开始阅读哲学大师的名著，希望让我的迷惑在书里找到答案。”对于生命与自我的思索，一直伴随着吴清友创建和经营诚品。
“百货公司”模式
诚品真正扭亏为盈，就是从依托书籍销售模式，转向“百货公司”模式开始。
1989年，吴清友与雄狮美术艺术专门店的负责人廖美立一起，在台北敦化南路创立了第一家诚品书店，一家浪漫的书店。廖美立曾透露，诚品第一家店的首月营业额只有60万元新台币，但到了当年年底，年销售额就突破了1000万元新台币。
但即便是这么好的营业成绩，诚品还是亏了15年。原因在于，吴清友在做自己想做的东西。诚品敦化南路店营业面积1653平方米，廖美立说，亏损主要由于店租太贵。
与常规书店不同，诚品不但卖书，里面还安排了庞大而昂贵的商业空间作为画廊。诚品不仅在卖书，还在向所有顾客传达一种人文的理念，同时为台湾本地艺术家创造一个才艺展示的平台。吴清友的女儿吴旻洁说：“吴先生喜欢看建筑书，诚品可以说是他的理想跟品味，也是他最想要开的一家店。”
商业世界里，理想与现实的磨合从来不是一蹴而就的。这种磨合花了吴清友整整15年的时间，甚至搭上了他的“第一桶金”。
“诚品”的英文名是Eslite，为古希腊文“精英”之意。企业如其名，诚品在成立之初，专卖艺术与建筑类书籍，书籍来源偏向进口和外文杂志，购书环境精致而讲求品位。这一切，对于台湾和其他大部分亚洲城市而言，消费水平都无法跟上诚品书店创立的理念，注定曲高和寡。
原本吴清友就准备了一笔能够亏损5至8年的资金，但是他没有料到，除了有两年时间曾小赚之外，开店的前15年，诚品书店都无法在残酷的商业世界里盈利。
除了定位过于高端，当时诚品赔钱还有另外一个重要原因：吴清友不停地将经营所得用于开新店。
第一家店刚开不久，吴清友又动了一次心脏手术，同时开了诚品第二家店。如今，诚品书店在台湾地区已拥有48家分店，每年举办逾3000场文化活动，其中包括演讲、读书会、音乐会和展览等。
为此，吴清友和诚品的其他股东曾付出了不小的代价。亏损期间，除了诚品书店外，没有太多集团背景的吴清友囊中羞涩，不得不开始对外募资。一开始，几位集团好友出手相助，包括国巨电子董事长陈泰铭、和硕董事长童子贤、高铁董事长殷琪等。但由于诚品长期交不出漂亮的成绩单，一些股东陆续退出。
吴清友不得不拿着一叠厚厚的项目书，到处找钱。“有一次，他找一个老板投资。对方却跟他说：‘吴清友，你不要这么执着。’把他气得半死。”吴旻洁透露。
后来，吴清友甚至开始变卖家产来支持诚品。他的太太曾忍不住说：“你真的都不帮儿女想一下？”可是，吴清友却经常和吴旻洁说：“诚品不能失败。做不下去，大家都会说台湾书店做不起来，我们不能成为负面教材。”
抱着这样的使命感，吴清友寻寻觅觅了15年，最终天佑诚品，它生存了下来。
1994年，吴清友开始将诚建公司整并为诚品书店的餐旅事业处，并将餐旅设备、用品与餐饮等产品概念引入诚品。诚品真正扭亏为盈，就是从依托书籍销售模式，转向“百货公司”模式开始。
现在的诚品书店，除了卖书，还引入了茶叶、香皂、餐具等产品专柜。2006年，诚品信义旗舰店开业时，诚品将整栋楼6层都租了下来，但传统意义上真正卖书的只有两层。其余的空间，诚品与商场中的专柜洽谈合作，分享经营收入。诚品负责以其品牌招引客流，让专柜驻扎，并依托诚品的平台成长。
连锁而不复制
其“连锁而不复制”的书店能否在不同地区优雅而稳健地经营下去？
2013年1月10日那天，细雨延绵，诚品信义旗舰店的6楼展演厅人头攒动，这里正在举行诚品生活上柜前的业绩会。（编者注：上柜是指股票已公开发行但未上市，仅在台湾场外交易市场OTC交易。）
吴清友对到场的投资者说：“没有商业，诚品是活不下去的；没有文化和创意，诚品是不想活的。”
2010年，诚品书店就将旗下42家最赚钱的大型商场综合店分拆出来，成立诚品生活。2013年1月，诚品生活在OTC上柜，融资6.5亿元新台币。此举也为诚品的进一步扩张提供资金支持。
在当天的业绩会上，吴清友与女儿吴旻洁并没有用大部分时间去讲述诚品的业绩和保证投资者回报，相反，他们浓墨重彩描述了从开设诚品，到分拆诚品生活，再到上柜的原因与动机。
诚品生活上柜时，不仅获得高达402倍的超额认购，挂牌当日股价更大升27%。无疑，这个台湾品牌不仅获得读者的青睐，亦虏获了投资者的心。根据诚品生活的财务资料，截至2012年第三季，诚品的敦化和信义两店营收约33.8亿元新台币，占整体营收约三分之一。
诚品生活还宣布，将于2013年第三季开始发展旅馆事业，在台湾开设首家结合文创商场、展演活动及绿意休闲的主题式旅馆，设有104个房间。
2012年8月，诚品开始走出台湾，于香港铜锣湾的希慎广场成立第一家海外分店，总面积超过4万平方英尺。吴清友说，早在10年前，他就希望能在香港开设诚品，只是因租金太贵，诚品无法承受。这一次，希慎广场在租金上给了诚品很大的优惠，诚品与之签了10年长约。
吴旻洁说，诚品铜锣湾店开业不足半年，收入已经与台湾敦化南路旗舰店媲美。未来三年，诚品希望在香港的中环和九龙再开三家分店。
篇4
现就年的工作及廉洁自律情况向代表们述职，请评议。
一、学习方面：
能主动参加领导班子成员的政治学习，注重记学习心得笔记，学习态度端正，能注重在实际工作中将新学的知识予以运用。
在每年一度的民主生活会中，能做到认真准备，找出存在问题，制订整改措施。善于听取不同方面的意见和建议，积极参加各类培训班，也从未因工作影响到课学习。
按时参加总支生活会和支部党员活动，在支部组织的学习讨论中，带头发言，不搞特殊化，不无故缺席。
二、工作方面：
（一）在分管的纪检和协管监察工作上，继续加大了对违规违纪的处理力度，对发现的问题能及时进行调查，注重从源头抓起。
1、制订了党风廉政责任制考核办法，层层签订党风廉政责任书，并注重抓落实，上半年，对全公司党风廉政工作组织了督察。
2、进一步完善干部三项谈话制度，下半年与各部门主要负责人进行了谈话，并将大家反映的意见和建议及时向公司领导汇报。
3、完善相关制度，建立了行风明察暗访制度，坚持做到重大节日安排对各窗口单位进行抽查，从总体来看，各单位坚守岗位较好。
4、对群众反映的问题和投诉及时进行调查，今年共接到5期群众反映供电所在两网整改中的情况，都得到及时处理，群众也较满意，同时，对电价执行情况进行了走访用户，普遍反映较好。
5、在公司党员干部中开展以“艰苦奋斗，廉洁从政”为主题的教育活动，做到有计划，有检查，有落实。在全公司多次开展党风廉政警示教育活动。
6、进一步完善了公司中层干部廉政档案的建立，内容得以充实。
7、加大对财经工作的审计，参加各类招投标活动，配合和参与企业内部的审计，年底对部分供电所农网改造项目进行抽查审计，强化了监督作用。
8、巩固各类创建活动，强化供电所规范化管理，不定期地进行检查。继续开展满意站所创建活动，按时召开行风监督员座谈会，创建活动纳入常态管理。
9、纪检、监察工作做到年有计划、月有安排，资料规范，定期召开党风监督员会。
10、协助总支书记做好党务工作。
（二）工会工作：
1、加强企业民主管理，坚持重大事项由职代会讨论。年初，分别审议通过行政工作报告和财务工作报告，充分让职工参与企业的民主管理。
2、继续推行企务公开，下半年对公开内容进行了修改，使公开范围更广泛，通过企务公开活动，让职工有更多的知情权和参与企业的管理权。
3、加强对工会组织的建设，调整组织机构和人员。
4、关心职工生活，在农电分工会的配合下，对两名特困农电职工开展献爱心活动，全公司职工积极响应。
5、注重搞好文体活动，举办几项大的体育活动，同时也组织职工参与上级部门安排的活动任务。
6、进一步落实集体劳动合同，在行政的大力支持下，集体合同履行到位。
7、工会工作能做到年有计划，月有安排，财务规范。
三、廉洁自律方面：
1、能严格要求自己，讲原则，不为个人谋私利，没有收受不正当的礼品礼金，从未利用职权到基层部门报销发票或购买物品。
2、对所分管的工作中重大问题和资金使用都没有自行做主，而是提请集体讨论，没有违反“三重一大”规定。
3、个人没有同别人合伙从事经营及其他经济方面的活动，个人所有收入都是来源于正当渠道，没有不正当收入。在正常的交往中，没有利用公款办私事或招待。在上级来人工作招待中，没有大吃大喝行为。日常生活中，不该去的地方绝对不去。
4、在干部的任用方面，能坚持原则，以干部任免的标准来考察，不搞人情关系，严格按干部任用程序办理。在发展党员中，也是严格规定办，严格把关，不搞不正当的手段。
篇5
时近年底，大大小小的连锁企业都准备着作总结。若能结合连锁发展的总体态势，对比分析相关企业的长处，便会取得更好的效果。
大不等于强
近十几年，特别是“十五”期间，我国连锁业已从星星之火发展到燎原之势。2001至2003年是连锁企业的“跑马圈地”年，三年中连锁百强企业店铺数量增幅大大高于销售额增幅。
连锁企业靠规模取胜，但店铺过多、竞争加剧，加之管理基础不牢固，片面追求扩张速度、大规模跨地区开店，一些企业的管理水平和运营能力在快速扩张中下降，与发展规模不匹配，对企业造成一定的负面影响。
2004年至今，上述现象得到了一定的改善，连锁百强企业销售额的增幅与店铺数量增幅基本保持一致，说明连锁百强企业已经从初期重视“量的快速提高”向重视“质的提升”转变。
这从一个特殊的角度表明：连锁与特许行业给后来的新进入者留下很大的空隙。要知道，圈地多的先行者并不可怕，市场日益集中也不可怕(见表1)，可怕的是那些有扎实功底、精耕细作市场的先行者。但后一类企业还很少。
单店销售额谁称雄
在快速消费品零售商中，历年数据都显示，按销售总额排序，联华、北京华联、苏果、物美集团、农工商超市都排在连锁百强前列。但换个角度去观察，结果却大不同。
从表2可以看出，按单店销售额排名，来自日本的华堂超市、佳士客超市，来自欧洲的欧尚、麦德龙、家乐福、乐购，以及来自美国的沃尔玛，均名列前茅。上海家乐福古北店的日均销售额据说能达到200万元!
请注意，这些店的日均销售额可以作为同类型连锁企业的参考。
在家电连锁领域，一般按总体销售额的排名如表3。但考察单店绩效，排名也发生显著变化，如表4。请注意顺电和宏图三胞这两家企业，它们的门店数都在100家以下，但其店营业额却高于大中、五星等企业。宏图三胞是以数码类产品为主，而顺电的定位更值得重视：它几习乎是最早定位于做“市民中意的高档电器”，清晰的发展战略得到了丰厚的回报。
药店连锁也是一样。一般按销售总额排名为表5。但从单店业绩来看，除了湖南老百姓大药房和深圳中联大药房，其他企业的位次都有变化。最突出的是山西万民药房，其单店销售额几乎堪与老百姓比肩。原因是，万民也同样定位于折扣到45％的平价药店，因此可以创造销售额的纪录。当然，平价药店的毛利(10％～1 5％左右)也比一般药店低，甚至低一半。
餐饮连锁方面的变化则更为巨大――如果按上述方法去考察，可以发现前10名中的一半企业都换了。坚持高档化路线的全聚德取得了头牌，麦当劳跌出了前10名，而采取多品牌、年轻化定位的肯德基虽然店多，但仍然保持了较高的销售业绩。
我们应该多向它们学习如何去提高客单价的水平。其中几点值得注意：一是极度重视产品品质和品类创新的企业取得了不凡的业绩，例如全聚德、海港和东来顺；二是主打健康或保健饮食的企业获得了店铺增值，例如武汉小蓝鲸和深圳绿茵阁；三是风味、特色餐饮，例如来自内蒙的两只“羊”。
篇6
你们好：
今天是我们xx公司每年一度的迎春年会，值此新春佳节临之际，我代表公司向各位到场的同事，还有仍然奋战在其它城市的同事们致以节日的问候，向大家拜年了。
过去的一年，2011年是xx公司迈出一大步的一年，是腾飞的一年。2011年全公司销售同比增长60%。2011年公司所属门店从11家，现在发展到2家，公司员工从40人发展到70人。回顾公司的发展速度，在西IT业就是一株奇葩。分析总结过去的成绩这些都是自我们每一个xx家人的努力。在这里我谢谢大家是大家打造了这个IT业的神话团队。
我认为本土数码连锁企业要牢牢把握市场话语权，必须要具备三个条：第一，保持规模优势，因为没有规模就没有未。第二，保持营销创新能力，市场瞬息万变，终端连锁一定要适时制定与厂商，市场，消费者等多元相契合的营销策略，抢占市场先机。第三，有可保障的盈利模式和强大的盈利能力。
“xx”从成立至今，一直在高速发展壮大，主要在于“xx”创新应变能力及强大的执行力。而公司核心竞争力，就是连锁管理和创新能力。作为一个才4年经营历史的公司为说已经从粗放式扩张逐渐进入粗细化经营这些阶段，公司的决策层都很清楚在合适的时间如何做合适的事情，顺应了技术革命潮流和市场的需求趋势。这样既满足了广大消费者的购物和服务需求，同时也让我们不断在创新和增值。
20xx年目标规划
销售额增长40%，
门店数量突破家
升级改造，年销售超百万的店1家，数码连锁店和阳光店将增加更多的产品和资，增加品类，拓展品种
小家店部分，以科沃斯为主，增加新产牌1-2个，提升单店产能提升单店营业员的收益
三友电器，增加单反，微单的陈列和出样，提升形象，提升销售。
20xx年重点部分，成立人事部，负责公司新员工的招聘，培训，追踪，测评，升迁等。
大力建设网络部，网店以中关村在线的网店为基础，开发建设淘宝等知名的网店。
-6月份之间，入驻内蒙古呼和浩特4家家乐福店。
从4月份开始入驻沃尔玛北方区重点B级门店，到2014年年底，基本覆盖完成。建设数码精品店（19）家。
20xx年今天，我们在路上
沿着我们自己企业的方向与目标前进，面对危机和挑战，我们只有一条路不能选择，那就是放弃的路，有一条不拒绝的路，那就是成长的路，面对我们所有的伙伴，我们责任在肩，将困惑换做思考与计划，相信团队的力量，只有漫长坚定的同心之路，才能够让大家更卓越，更能够取得磊磊硕果，只有一流的思想，整合资，高效管理，科学计划，决战终端才能笑傲江湖。
能，我能，你们能，我们都能，用即刻的行动与付出，坚持不懈，直到成功。
鹰一样的个人，雁一样的团队理念打造卓越团队，
我们就能实现卓越之梦，我们已经在路上！加油！
篇7
关键词：铺垫练习；数学广角；积极主动参与
中图分类号：G623.5 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2017）29-0222-02
铺垫练习是课堂教学的首先环节。奥苏泊尔认为：在教学过程中学习活动是否有效，主要看新的学习内容能否与学习者认知结构中原有的适当的知识系统建立实质性的联系。铺垫练习的设计，必须抓住新旧知识的连接点，瞄准新知识的生长点，做到铺在关键处，垫在要害处，着力于最近发展区，为学生充分利用原有的认知结构去探索新知识打下基础，同时，也必须十分重视为学生新知识的心理准备，激发学生学习新知识兴趣，本人结合《小学高年级“数学广角”习题设计研究》课题研究，探索能激发学生的学习兴趣，且适合学生实际操作的练习形式，提高学生学习数学的主动性和积极性，提升学生的综合素质。现就铺垫设计应注意的几个方面阐述如下。
一、铺垫设计要有利于激发学生的学习积极性
皮亚杰认为：“所有智力方面的工作，都依赖于兴趣”。学习兴趣是力求认识某种事物，渴望探求真理，并与肯定的情绪态度相联系的积极地意识倾向。它在学生学习数学知识与解决问题的过程中，能集中注意，调度感情，强化记忆，亢奋思维，活跃联想。怀着新的兴趣和期待，是学生学好新知识的良好基础，如果在上课之始能有个良好的开端，把学生的兴趣和期待的火苗烧旺，使之转化为学习的激情，那么学生的学习积极性就能得到充分的调动。
（一）铺垫练习的内容要与学生的生活经验相联系
生活中充满着数学，要善于从学生的生活中抽象出数学问题，使学生感到数
学就在身边，从而产生兴趣，获得愉悦感。例如《握手中的数学问题》这节课让学生通过观察、操作、讨论等活动，建立握手中的数学问题的模型，然后运用这个模型来应用。全部贯穿于一个游戏活动当中，把摆数、握手、搭配衣服、打乒乓球，买练习本等学习内容，在呈现方式上变得生动、有趣，并富有浓浓生活气息；在内容上也有较强的层次性和逻辑性，学生感到学数学就好像是在做游戏，增强了全班学生的参与意识，提高了学生学习的积极性，较好地完成教学目标。
（二）充分利用儿童的好胜心，激发学习兴趣
好胜心是儿童的心理特点之一，教师充分利用这一特点，可以激发学生学习兴趣，促进铺垫环节省时高效。一味地追求解决问题的结果，甚至一节课下来只停留在直观的实验操作，而忽视了从直观上升上抽象的过程，从而也就忽视了数学思想方法的感悟，出现了目标定位偏低。例如在教学三年级上册稍复杂的排列组合的例1时，有的学生一看就明白两件上衣搭配三件下装有6种不同的搭配方法，可有的学生却一脸茫然，就要分解知识技能目标，对学习能力较差的学生可以让他们摆一摆图片，在摆中数出方法，对学习能力一般的学生让他们连一连，能力较强的学生启发他们算一算，这样，就可较好的处理面向全体与关注差异的关系，确保每个学生都有所收获，激发学习积极性。
二、铺垫设计要有利于学生顺利地组建认知结构
（一）找准新旧知识的连接点，增强原认知结构的可利用性和稳定性
认知心理学认为：稳定而清晰的原有观念，不仅能作为新学习的观念的固定点，而且能影响获得的观念与原有观念的可辨别程度。因此，每教一个新知识之前，首先要认真地考虑新的知识应具备哪些基础知识，在众多的基础之中选择最直接的知识进行必要的铺垫，为新的学习提供最佳的关系和连接点。例如：如四年级下册中在让学生感受了植树问题的解决策略后，可设计由植树问题变式的问题，如装路灯问题、上楼梯问题、锯木头问题、排队问题等，让学生进一步运用“化归思想”迁移解决类似植树问题，在这样的类似问题的解决中应用和感悟植树问题的思想方法。
（二）重视铺垫练习的层次性，力求展示知识的形成过程
认知心理学认为：稳定而清晰的原有观念，不仅能作为新学习的观念的固定点，而且能影响获得的观念与原有观念的可辨别程度。因此，每教一个新知识之前，首先要认真地考虑新的知识应具备哪些基础知识，在众多的基础之中选择最直接的知识进行必要的铺垫，为新的学习提供最佳的关系和连接点。例如：“数学广角”要有步骤地为学生渗透数学思想方法，从数学思想方法的特点和形成过程来说，其渗透不是一朝一夕就能完成的，而是需要一个不断渗透、循序渐进、由浅入深、逐步积累的过程，是一个从低级到高级螺旋上升的过程。为此，新旧知识设计的练习应注意做到寓趣味性、层次性、操作性于一体。还应注意要面向全体、强化渗透、及时反馈。数学的学习过程是由各种层次构成的，低层次的内容，成为高层次内容的“常识”。因此，学生在学习某一知识或技能力，应该对作为“常识”的低层次内容作必要的准备训练。而这个低层次的内容也应力求展示其的形成过程。所以要重视铺垫练习设计的层次性。
从数学思想方法的特点和形成过程来说，对学生数学思想方法的渗透不是一朝一夕就能见到学生数学能力提高的，而是需要有一个不断渗透、循序渐进、由浅入深的过程。而这一过程，需要教师做一个“过程”的加强者，不断用数学思想“敲打”学生的思维、让学生在一次次的“敲打”过程中，不断的反思、不断的积累、不断的感悟、不断的明朗，直到最后能主动应用。因此在教W“数学广角”时，不管在课堂上还是课外都应该注意培养学生应用数学思想方法解决问题的策略，更应该在问题解决之后进行“反思”，在此过程中体会数学思想方法的应用价值。
篇8
项目名称：小岸儿童玩具出租连锁加盟店
经营范围：以出租婴幼儿童车、童床和儿童玩具为主，兼售卖婴幼儿重玩具
项目投资：10万元
回收成本期限：6个月
样板店地址：金碧花园小区内
项目概况：先组建"小岸儿童玩具出租连锁加
盟样板店"，在此基础上，创办一个以社区为依托、以下岗失业人员创业为目的的儿童玩具出租连锁加盟公司。
企业宗旨：让孩子更聪明，让家长更省钱，让加盟者更成功!
二、市场分析
(一)市场需求分析
玩具是孩子的天使，孩子是父母的心肝宝贝。父母对自己孩子的投入是心甘情愿的，但由于各种原因，又不能完全满足孩子对玩具的占有欲望。同时，由于孩子的天性，对玩具喜新厌旧，一个几百元的玩具玩几天就不感兴趣了。而市场上层出不穷的高价玩具，都是孩子永不满足的需求，这样促使了"儿童玩具出租行业"的萌芽和发展。
比如婴幼儿大都需要童车，而中档童车价格大约在300～500元之间，高档一点的在1 000元左右，而一部质量较好的童车起码可以用三五年，家庭购买的童车平均使用期为一年左右，不买童车不行，买吧，用完后又很难处理，而且又浪费。相似的用品不仅仅局限于童车，还有童床，学步车，儿童玩具，等等。如果开一间婴幼儿童玩具租赁中心，既给家庭减少费用，又给孩子带来更多的玩具，生意肯定兴隆。
(二)目标群体分析
玩具出租主要的目标群体是0～12岁的。儿童，由于出租玩具的品种繁多，档次繁多，适合于各种不同层次的家庭孩子。由于选址在新开发的成熟小区，家庭状况一般在小康水平或小康水平以上，对出租玩具的承受能力均没有任何问题。
(三)竞争对手的分析
目前广州市出租儿童玩具的公司或店铺寥寥无几，这是一个新兴的行业，我们应该有一种先人为主的优势，特别对发展连锁加盟店尤其有利。
三、成本预算
(一)样板店的成本预算
样板店启动资金大约在7万元左右，具体安排：
(1)办理工商、税务登记等费用： 1200元
(2)店铺（50平方米）租金及押金： 9000元
（按租金3000元/月，两押一租）
(3)装修： 10000元
(4)工资(1个月)： 6 800元
(5)购买产品及维修保养费用： 30 000元
(6)咨询顾问及资料费： 3 000元
(7)公司其他开支： 10000元
(水费、电费、管理费、工商管理、税费、卫生费及流动资金得等)
总计：70 000元左右
(二)组建连锁加盟店的费用预算
组建2～3个连锁加盟店，主要费用开支是策划费和连锁加盟店主的培训费和管理费。
(1)策划费：
(2)店主培训费：
(3)管理费：
总共：
总成本预算(启动资金)：
四、盈利状况1
(一)样板店业务收入来源
(1)销售会员卡是本店主要的收入来源，会员卡有效期为1年，实行计名制。
(2)赔偿金收入(因顾客归还玩具时，有些玩具可能会由于关键部位的断裂，重要配件的丢失损坏等原因，按照我们的"赔偿比例表"，按比例赔偿)
(3)销售玩具
│
五、盈利状况2
2．连锁加盟店的收入
从第二季度开始，筹建连锁加盟店，争取一个季度筹建一个连锁加盟店，连锁加盟的收费为每家3万元。
这样，头半年即前6个月收入可达10万元，即可收回成本。
六、市场风险预测
(一)竞争者的出现，是本店主要的市场风险
当一个项目被发现巨大市场空间时，必会引来竞争者，为了能让企业在市场中生存和壮大，因此在推出玩具出租加盟样板店时，要实行"五个"统一的管理模式(即统一形象设计，统一宣传资料，统一会员卡销售，统一营销管理，统一售后服务)建立自身的品牌。提高服务质量和准确掌握市场行情也是增强竞争力的办法。
(二)玩具对儿童的伤害，是本行业的最大风险
为了避免此类风险，可采取以下三种方法：
(1)进货渠道严格把关，明确与进货商或厂家的责任关系；
(2)向小孩和家长详细说明玩具的使用说明；
(3)明确与被租方的责任关系。
(三)对玩具损害程度的鉴定，是处理客户关系的一大风险
必须从日常的经验和生产厂家，逐步完善玩具损害程度的鉴定标准，明细化与客户的责任关系。
七、行业相关法律法规
(1)根据《中华人民共和国全同法》第233条规定：租赁物品危及承租人的安全或不健康的，即使承租人订立合同时明知该租赁物品质量不合格，承租人仍然可以随时解除合同。
(2)根据《中华人民共和国产品质量法》的相关规定，所租赁或销售的产品一定要符合国家规定，质量合格
，并对相应的防范做到应尽的告知义务，以避免不必要的损失。
(3)根据《中华人民共和国劳动法》规定，与员工签订劳动合同，交纳相应的社会保险。
(4)依法纳税，合法经营。
八、人员机构配置
职员及岗位职能
(1)样板店经理1名：负责整个样板店的管理及玩具的采购工作；
(2)店员2名：负责与顾客的各项工作，2人各兼出纳与会计；
(3)玩具维修保养员1名：负责玩具维修保养工作；
(4)市场策划2名：主要样板店的策划和连锁加盟店的策划；
(5)老板1名：统筹全盘，负责战略性规划。
总共7名，要求持证上岗的，必须持证上岗。全部为本市的下岗失业人员。
九、自身优势
(1)本人的工作经验
本人有3年儿童玩具厂的工作经验和5年的市场营销经验。
(2)本人的社会资源
与一批儿童玩具厂和行内人士有良好的关系。
(3)本人教育背景
本人大专毕业，专修市场营销，工作后不断进修，对企业管理和市场分析
有一定的特长。
(4)本人的资金支持
自主创业愿望已久，启动资金已完全到位。
十、环境及地理优势
广州地处珠江三角洲的中心城市，玩具市场非常活跃，儿童玩具生产厂家很多，品种繁多，货源充足，交通方便，信息灵通。
十一、市场营销策略
(一)市场营销的基本策略
以新的成熟的小区为依托，以样板店为龙头，以帮助下岗失业人员创业或再就业为目的，争取3年内成为广州市儿童玩出租行业的品牌连锁加盟公司。
首先，组建"小岸儿童玩具出租样板店"
(1)选地址：以金碧花园小区为样板店。该社区入住率达80％，已人住8 000余户人家。区内只有一家以出租电动玩具的小型玩具店，经营效果不错。
(2)样板店布局定位：定位于超市与幼儿园、游乐场之间，既要保证玩具的货架式摆放，一目了然，要留出足够的空间供小孩在现场玩耍。
(3)店内货物定位分三类摆放：
①以婴幼儿类(童车、童床、学步车类)
②儿童玩具类(大制类、遥控类、体育类、学习类、拼装类、音乐类等)
③销售类
(4)展示厅内标识物的放置：收银台后面放置服务公约、赔偿表、会员登记表和业务介绍说明，维修部放置遥控器。
(5)严格执行"出租物品专业消毒房"方案：为了让顾客知道自己租到的产品是干净的，高品质的，在店内建立消毒房，赁到期的物品都要经过保养消毒后才能再度使用。
(6)销售模式：以"玩具出租会员制"为动作模式：采取年卡的形式，年卡200元／张。
(7)加大前期的宣传力度：因玩具出租是新事物，样板店又刚开业，所以前期营销的重点是让样板区所有0～12儿童家长道有一个玩具出租店开业了。
(8)媒体的炒作：玩具出租是个新事物，对很多新闻媒体来说很有采访价值，所以样板店开业后，应跟当地的媒体联系，引起媒体兴趣，以达到我们在当地轰动的效应。
(二)连锁加盟店的组建
以市场需求为原则，以样板店的经营状况为依据，分步骤、分阶段地开发连锁加盟店。对所有的连锁加盟店坚持"五个"统一的管理模式，力求所有连锁加盟店的玩具共享。
十二、项目可行性分析
(一)社会需求分析
孩子对玩具的喜爱和好奇，以及家长又不能完全满足孩子对玩具的占有欲望，会促进"玩具出租"行业的发展。
(二)项目规模的可行性分析
小规模的玩具出租店，投资不大，风险较小，以样板店先行的策略更为稳妥。
篇9
“店面”营销当前可谓如火如荼。市场上各类层出不穷的××加盟店、××直营店、××旗舰店、××形象店既是例证。这主要得归结为“服务理念”已经成为各类经营实体一个主要的营销指导思想。固然有很多必须以店面形式经营的服务行业，例如传统的餐饮、美容等行业（仅就目前的情况，未来通过网络预约上门等新服务手段也许会大行其道）；新一点的例如网吧、房产中介…举不胜举。一个较新的现象是：原本不属服务行业的不少产品厂商也纷纷加入到这一“店面”营销大潮，（当然现在产品厂商销售产品时，服务的成分越来越大，但总的来说这些厂商并不是纯服务经营者）。
产品厂商的“新渠道”
连锁店面的好处是显而易见的，但做的不好坏处更大。一两年就销声匿迹的产品厂商比比皆是。在目前市场竞争越来越无情、惨烈的情况下，产品厂商不得不“创新”其营销方式。原来直接把产品销售给客户的简单方式已经越来越难， “连锁加盟、投资创业”成了一种新的销售渠道，实际上，产品厂商针对于中小买家的这个口号下的最终目的还是销售其市场竞争力较弱的产品而已。由于产品的品质保障、新产品/新服务的研发能力、市场拓展/宣传水平这三个最重要领域存在致命缺陷，这些厂商开发的各类连锁店面体系往往最终归于失败，考虑到连锁店面的超常影响力，一旦失败那可是败的更加彻底（当然一些厂家也清楚自己的弱点，他们目的就是搞一两年就走）。
当然也有成功的例子，但并不多。我曾长期关注的一家生产西式糕点的厂商，它除了在传统的超市、商场的等渠道销售外，花了数年心血自建了自己的渠道——自营统一形象的连锁蛋糕店，后来这个渠道不仅成为该厂商的最主要产品销售渠道，而且更成了其品牌扬威的核心利器。
我曾亲身从事过、也关注了解过不少这方面的实例，我一直在思索：为什麽有人成功、有人失败？是不是某些产品厂商根本就不适合以这种连锁店面作为其营销渠道？那麽到底具备哪些能力的厂商又适合呢？
F公司的连锁店策略
F集团公司最早以软件起家，是国内赫赫有名的一家大企业，现在的业务涉及方方面面。数码印刷是一个向个人、企事业单位提供个性化书籍、文件、相册等小批量印刷品制作、服务的市场，这些年发展迅速、潜力不小。由于原有一定的技术基础、一定的可利用的原有销售渠道再加上诱人的市场前景，F公司决定加入瓜分数码印刷蛋糕的战场。问题是：市场上已有几家实力远超F公司的“大佬”著名跨国巨头，F公司该如何以弱胜强，突围于虎狼之中？F公司原本一直扮演着产品研制、开发、销售的产品厂商角色，销售渠道策略也和它强悍的竞争对手没有太大区别，那如何确立自己的竞争优势点？
连锁店面的一些成功营销案例令F公司印象深刻，其中一个非常成功的例子就是柯达公司，其遍布全国的8000家连锁店面系统使人羡慕不已。柯达公司是一家产品厂商，主要利润来源是胶卷、相纸等产品的销售。为了建立自己的稳固销售渠道（当然也跟此类影像产品的消费特点有关）柯达建立了一套连锁冲印店体系，并不断完善以让更多的投资人加入进来，为了向这些私人所有的连锁冲印店销售更多的产品，柯达首先得让这些连锁店老板挣到钱，事实上这些连锁冲印店之所以持续发展，没有柯达从内部管理到外部市场拓展的方方面面进行全力推进，恐怕难以想象。
恰好竞争对手虽强但都没有染指这个渠道，F公司经过深思熟虑，决心在传统的直销销售渠道之外再另辟蹊径——建立加盟的数码快印连锁店体系。F公司最初设想的盈利模式为：向加盟商销售数码印刷设备和相关印刷墨粉等耗材实现销售利润，另外通过特许加盟获取加盟商的加盟费作为额外利润，连锁的统一店面形象也会带来巨大的广告效应，可为一箭三雕；另一方面：加盟商依靠F公司提供的软硬件设备、印刷耗材、统一的店面形象等独立经营，为个人/企事业单位提供数码印刷服务。
F公司明白：现在它还不是麦当劳、肯德基或是柯达，还没有那种一呼天下应的品牌号召力，所以开始时它以低于其传统直销渠道价格的数码印刷设备价格和不高的加盟费两手杀入市场。毕竟是国内实力雄厚的大公司，虽然原来从未涉足加盟连锁，F公司还是在初期的大半年时间里发展了不少的加盟连锁店，但随之问题便接踵而来。发展新的加盟商越来越困难；老的加盟连锁店问题不少，主要是盈利状况差。可以参照的背景是：第一，全国市场很大，发展新加盟商的空间还很大；第二，市场上的其他数码快印店几乎都是并没有加盟大厂商体系的自营者，他们中间有很多盈利丰厚，一些人开了一家尝到甜头，陆续开了第二家、第三家…就是例证，那麽问题出在哪了？
F公司发现仅凭几套较低的设备价格、耗材价格、一套店面VI设计还远不足以成就一个能持续发展的连锁体系。特许经营的特点是：特许商向加盟商提供品牌的区域使用权、完整的经营标准、运营规范等；特许商获得加盟商支付的各种费用，无形资产的增值，品牌的外延价值；特许商、加盟商法律和财务上相互独立，通过特许经营合同、加盟协议来维系合作关系，归结为一点：共存亡，即一荣俱荣，一损俱损。只有加盟商好了，厂商才能够随之壮大；反之，特许厂商具有足够能力，加盟商的日子也就好过（F公司面临的现状是：市场尚没有强大的厂商连锁体系（就像柯达），实力强的第一梯队往往会自己开分店，不太会考虑加盟F公司的连锁体系，F公司欲发展的加盟商都是处于第二梯队的中小投资者，这些人经营管理能力较弱，面对竞争激烈的市场，没有大的厂商体系进行辅导帮助的话，自身生存困难）。F公司认识到了这一点，它采取了一些措施：店员培训措施＋直接输入业务的补血措施。
F公司的能力差距举例
从内部管理的角度看，店员培训措施很重要，凡是作连锁的厂商都挂在嘴边，但实际做法却大相径庭。先看看组织结构的问题：
一个数码快印店，基本的人员结构为：业务人员＋前台接待人员＋印刷系统操作人员＋后期装订人员等，另外有生产主管＋业务主管，最后是老板。全国几十家连锁店，F公司通过集中和巡回方式先进行了生产操作培训。仅仅完成此项工作就让F公司感到力不从心，首先因为F公司的机构设置有大问题，当然这和F公司总的组织结构也有关，连锁店系统只是其一种销售方式而已，另外还有直接销售设备的传统直销部门，现在的这套组织结构和原有的适应直接销售的那种旧结构并没有很大不同。尽管设置了专门的连锁支持部门，但连锁部门内部的岗位设置、人员的配套性都存在很大的非专业性，部门内负责培训的仅三四人而已，而可以作培训的技术服务部门又是事不关己，他们只是装机时进行一次培训，以后便是救火队员，系统出了问题才去维修。想想看：光是生产操作培训就要面对如下问题：1、数码印刷行业新技术、新操作发展快，相应培训如何跟进？2、培训谁？是具体生产操作人员还是负责管理的操作主管？具体操作人员因待遇低流动性很大，好不容易培训完了，时间不长离职怎麽办？而操作主管多数情况下并不直接操作，他再去培训直接操作人员效果肯定会打很多折扣，那又该如何？三、四个人面对遍布全国的几十家连锁店的这麽多难点，结果可想而知！
而且生产操作培训仅仅是培训的一方面而已，接待人员作为第一道面对客户的营销人员，其专业培训也十分重要，麦当劳、肯德基店员的附加销售法名震天下，效果显著道理就在于此。数码快印店也属于零售服务行业，零售服务行业又是一个“细节”起决定作用的行业，接待店员的一言一行可以直接影响一笔生意。这些对于F公司来说是全新的领域，它自己都知之甚少，更别提培训别人了。
中小加盟者的管理运营能力普遍较为欠缺，从事的又是一个种种细节起决定作用的零售服务行业，他们需要的各类指导和培训，店内的布局、客户订单数据库管理、人员职责、组织结构等等…. 太多了。
反观柯达的培训。首先，它在各省都设有至少一个由固定场所、从柯达到其经销商一系列专人负责的培训中心，他们还邀请专业培训老师一年内不定期多次召开集中培训，对象涉及几乎所有连锁店员，培训教材由专门的柯达学院编写并及时更新，教材内容从设备工作原理、生产操作规范、最新的产品知识及相关销售策略，到店员附加销售技巧、黄金陈列法则，其中细化的程度可以达到诸如：顾客进店后行走路线分布、一个网上传输订单如何处理、从早上换制服到下班交接班盘点等等….培训中心的集中培训仅仅是培训的一个组成部分，柯达人员会利用平时工作的每一个机会：周会、月会、各类营销活动随时开展对于连锁店各级人员的培训。
连锁店业务的多少直接关系到连锁店的生存。因此外部业务拓展、市场宣传也是众多厂商开发连锁加盟商时大书特书的优惠条件。F公司当然知道这一点，但它对这个水平要求极高的领域看的过于简单。F公司认为直接由厂商给予各连锁加盟商业务是最终的解决办法，它也一直在努力尝试。其中的问题是：今天给了连锁店业务，明天是不是也要给？是不是一直都要给？如果有一天“断奶”，连锁店是否就像动物园里的动物放归野外后而无法自己生存？
社会分工的细化和专业化将一大部分数码印刷的服务需求推向市场。如果你能作的大家都能做到，那麽价格竞争在所难免，但如果你能向顾客提供其他人都没有想到的，但能更好满足顾客需求的新产品新服务，那你就占有了市场先机，更高的利润也会随之而来。由于加盟商的实力限制，他们根本无力开发新产品/新服务，也没资金没能力去做耗资大、专业化的市场宣传，连锁店最渴望的是厂商提供给他们的新产品、新服务、以及相应的市场宣传措施。
举个例子，近年的个性化台历市场是一个具有很大潜力的大市场，利润高、对店家服务水平要求也很高，尽管有巨大潜力但并没有充分打开。F公司很大，其他业务方向的分之机构众多，它把自身个性化台历的需求业务直接分给了各连锁店，除此之外F公司没有继续两件更重要的事：1、个性化台历的市场宣传措施，让更多的人知道年底用台历时还有这样一个更好选择，如何宣传？用那种媒体？采取那种宣传主题？；2、个性化台历制作的标准流程，例如各类齐备的模板库、客户各类要求的应对措施、材质/品质规范等，这也直接影响到该业务能否持续发展。因为无标准而导致的无序混乱发展，最后毁掉一个有前途市场的例子已经不少见了。
反观柯达的一个例子：其连锁店的核心业务照片冲印，从最初的5英寸小照片发展到后来利润更高的6寸照片，柯达一直努力推动着消费时尚、引领着市场发展的潮流。柯达不但制定了6寸照片生产标准并推动其在柯达连锁加盟商体系中的实施；在市场拓展方面：小到店内背景墙、POP、相片袋封面设计等细微之处，大到大型消费者促销活动、全国范围的媒体广告等，可以说如果没有像柯达这样厂商的努力，单凭各连锁店自身的能力，6寸照片市场肯定没有现在普及的这麽快，市场也不会这麽大。
篇10
我社是一家出版建筑类图书的专业出版社，近年来，通过不断调整选题结构，逐渐在建筑类图书市场中崛起，占据了50%的市场份额。但是，如何将出版的图书及时送到读者手中，成为我社发展中的难题和瓶颈。经过对市场形势进行调研与分析，我们了解到，全国有近万家新华书店，但只有200多家店购销我社的部分图书，最具规模的书城的上架品种也不到1000种，而我社的可供图书多达3000余种。一个现实问题是，许多读者不容易见到他们所需要的建工版图书，他们希望图书发行能实现连锁经营的“零点工程”:即零距离—可在最近的连锁店内买到需要的书;零遗憾—所需的图书应有尽有;零风险—买到的书技术水平、印装质量均有保证。我社从实际出发、从市场需求出发，决定搞专业连锁店。
二、打造“建工品牌”的图书连锁经营
20世纪90年代初期，连锁经营这种新的业态在我国商业领域异军突起，但在图书发行领域却一片空白，这就意味着搞书业连锁经营没有现成的经验可以借鉴，一切必须自我创新，走出一条独特的发展之路。我社对中国图书发行现状进行了认真分析，形成了自己的经营理念:与新华书店和其它国有、集体、个体图书公司这些图书发行渠道保持良好的供销关系十分重要，推行建工版图书制连锁经营，决不能取代原有的图书发行渠道，而是要再营造一批连锁网点，打造建筑图书品牌、打造我社的品牌。我们提出了“优质服务、科技进步、规模经济”的方针，决定采取特许连锁经营的模式，该模式由站、连锁店、连锁点组成。站是在某一地域的图书发行，大多建在省会城市，以充分发挥城市的辐射作用。作为站的既有省、市新华书店(如广东、济南)，也有建设部系统内的图书发行单位(如武汉发行站)等。站基本上都是国有企业并持有图书二级批发营业执照。站的辐射地域不完全与其相应的行政区划重叠，而是强调规模经营、优质服务。我们每年都要在全国范围内按考核体系评比先进站，主要看三项指标:一是建立连锁经营网点是否得力;二是建工版图书品种是否齐全;三是年销售建工版图书码洋是否达标。连锁店即各地的建筑书店。现在全国有近200家出版社出版建筑类图书，我们要求各地建筑书店全方位销售国内出版的各种建筑图书，同时销售相关的计算机、机电等类图书。并要求各连锁店按“七统一”的商业原则，实施“零点工程”优质服务。连锁点即各种特约经销店，包括各地的新华书店及其它专业书店在店中建立的建筑图书专架，或在大学、设计院等单位建立的销售点、书亭等。我社对制连锁经营系统采用的是经销包退的供销方式，批发折扣严格执行新闻出版署的规定。社与站、站与店(点)之间，均有责、权、利分明的供销合同或协议。同时，为及时沟通信息，我社每月印发《建工书讯》，主动寄发给连锁经营系统的每一个站、店、点;发行业务经理通过微机联网，与各站商定每一种图书的订数。目前我社的退书率尚未超过5%，这在当前的出版界是不多见的。站主动为连锁店、点配送图书，采用统一软件的微机管理，每配送一批书，就将各店、点己销售的书款收回，对长期滞销的图书也可按时收回再统一调配或退给出版社。
三、连锁经营实践中的经验
宗旨鲜明，定位准确。为充分满足读者的需求，一般将店开办在建筑设一计研究院、建筑公司或大专院校附近。读者可以在购买建筑类图书时基本实现“零距离、零风险、零遗憾”。合理布局，规模经营。在每个直辖市、省会城市、单列市一般建立一至两个站，再由站向下发展一批连锁店(点)。站的经营规模是:发达地区一般不低于每年500万元，其它地区一般不低于每年300万元。连锁店的经营规模一般不低于每年50万元。而连锁点的经营规模一般不低于每平方米每年1万元。规范运作、优质服务。我们要求所有的连锁店统一店牌店面，树立品牌意识，同时制订了“品种齐全、分类科学、服务周到”的经营方针。1999年初，我们与计划出版社等相关出版单位及各站、连锁店组建了全国建筑图书供销联合体，并共同签署了“北京公约”，其主要内容是遵纪守法，抵制盗版盗印，拒绝高定价、高回扣、高折扣，反对不正当竞争。
四、连锁经营与互联网联合是大势所趋
我社虽然在建筑类图书连锁经营中取得了一定的成效，但这种连锁经营仍处于初级阶段，没有真正形成以资本、信息为纽带的紧密连锁。当前建筑图书连锁经营存在的问题有:一是资本不联。在建筑图书连锁经营体系中，主要由出版社、站、连锁店(点)几方面组成，这些方面均为独立法人，只存在供销关系，没有资本股份的联合，不能按“七统一”统一进货、统一价格、统一库存、统一核算、统一管理、统一商号、统一服务来规范。二是信息不快。由于没有建立一个统一的信息平台，各社、站、店采用的计算机软硬件制式相异，一些重要信息，如新书预告、图书评论、销售频率、图书库存等等很难及时沟通。三是物流不畅。由于资本不联、信息不快，连锁经营中的物流管理就难以畅达。随着互联网的发展，网上书店与连锁书店的结合是未来发展的必然趋势，它们之间的结合必将产生一个全新的书店运营体系，即“网上连锁书店”。在这一书店体系中，互联网通过信息的双向交流把读者、出版社、连锁店三者结合成一个有机的整体。同时，信息流、资金流、货物流之间的关系发生了变化，传统体系中的信息瓶颈现象不再存在。出版社可以通过互联网随时了解到各连锁店的经营情况、图书的销售情况和读者的反映情况;连锁店可以通过互联网在短时间内完成与读者的定单交易、完成与出版社的全部进书手续;读者可以在互联网上方便地查询到图书信息，选择连锁店与购书方式等。然而，网上连锁书店的建立并不是一项简单的工程，各连锁店要实现上网，首先必须实现其内部的计算机管理。
