新媒体商业运营模式范文

导语：如何才能写好一篇新媒体商业运营模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

突破“天花板”需要改变形成“天花板”的经营模式。寻找一种将听众和广告主作为商业客户,为广播带来持续赢利的新的商业模式成为广播发展的必然选择。

经营听众――全产业链模式

我们先分析中国移动的客户经营策略。中国移动拥有全球最庞大的手机人群,收取通话费是它的基本赢利模式。如果仅满足于此,在激烈的话费降价大战中,其利润和市场将会萎缩。中国移动围绕着手机用户来实现自身盈利最大化。在充分研究用户的基础上,中国移动整合通信业的上下游产业链,向用户提供短信、彩铃、彩信、139邮箱、手机报、12580生活服务、飞信等一系列增值业务。同时,为满足年轻人对彩铃和明星的狂热追求,中国移动还与各大唱片公司合作,打造“无线音乐俱乐部”;为满足商务人群对资讯的需求,不仅和新华社等各大权威新闻媒体合作,更入股凤凰卫视,实现了由“移动通信专家”向“移动信息专家”的转型。数据显示,仅2009年上半年中国移动增值业务收入达884亿元,预计2010年其增值业务总收入将达2000多亿元。

从中国移动的精彩转型中,我们看到了客户价值最大化原则和客户商业价值开发的理念。广播媒体也拥有着众多的听众,但由于广播提供的是一对多的免费撒网式服务,和受众的关系常常是疏离的。无怪乎湖南广电局长欧阳常林会感慨:“湖南卫视这么大的影响力,这么多的观众,但我们没有跟客户产生一个很好的产品服务关系,他们看到湖南电视节目,贡献了收视率。不像新媒体,用户在互联网上实实在在贡献了流量之外,还跟新媒体提供的产品有一种直接的关系。”对于广播媒体来说,听众就是财富。广播媒体完全可以像中国移动经营手机用户一样经营听众,将听众对节目的关注平移到依托节目开发的产品和服务上,实现广播在节目运营上的商业价值。这种依托节目展开的商业开发,我们不妨把它称为节目运营的“全产业链模式”。

全产业链的节目运营模式要求节目完全走向市场,通过挖掘节目和各自频率的听众特点和需求,拓展出相应的产业,然后通过市场手段将该产业做大,实现节目和听众的商业价值。这对于习惯了采编播的广播人来说无疑是一个挑战。首先,新的商业模式需要与之相配的组织架构来保证实施。这也是商业模式组织管理高效率原则所要求的。只有建立与商业运营相应的组织部门,才能形成企业高效率的运行系统。全产业链模式的节目运营需要在现有的采编播之外建立一个整合节目与市场的机构,通过研究市场和听众需求设计新节目,包括对新节目的构架、形式、目标听众、目标客户、推广举措、与产业市场对接的链条、赢利点、实现盈利的细节等做出设计和论证,当然还包括找到现有品牌节目的市场对接方案。另外,节目的数据产品需要有专业的数据部门去整合。有些电台还利用台里的制作和播音资源成立了专门的广播节目制作公司,这些新部门都是节目运营全产业链模式的组织保证。

其次,在全产业链的节目运营模式中,节目成为一个桥梁,一个平台,为该节目听众量身定制的产品和服务通过这个平台推广,而支撑该产品和服务的是社会上相应的实体公司的专业运作。凭借这样内外部力量的整合,才能打造出具有竞争力的运行系统,实现听众价值,从而实现广播自身的持续赢利。

制作有声杂志,供听众定制收听。广播是线性放送的,错过了时间,就听不到节目,特别是现在多采用直播,大部分节目不重播。如果像移动制作手机报一样制作有声杂志,由听众定制,而且能实现由听众自行设定播放时间,这样就能极大地方便听众收听。这类定制,可以通过与运营商合作手机定制,也可以通过电台自己的网站或一些门户网站实现网上付费,包月收听,实现节目本身的收听价值。适合做有声杂志的节目可以是音乐、娱乐、财经、新闻等节目。

制作精品节目,打入节目交易市场。广播节目交易市场不像电视那么成熟,市场空间却很大,早几年还只有小说连播、评书连播等很少的一些节目样式,现在已发展到娱乐、财经、深度报道类名牌节目以及电台宣传片、广告片和广告定制节目的制作。有些地方台的节目经由节目交易甚至成为了全国性的名牌节目,如江西人民广播电台将知名栏目《空中百花洲》改版制作成广播情景剧重新包装上市,定名为适合全国推广的栏目《城市剧场》,发行不到一个月,广东深圳和中山等电台就各订购了300多集。

推出贴合听众需求的服务项目或产品。例如,交通频率可以打造“车友俱乐部”服务,联合汽车配件、维修养护、装潢、改装等方面的公司,服务汽车后市场;可以采用类似银行金卡向客户收年费的方式让听众在一年中享受到多重贵宾服务;也可以免收会员费,通过与合作的汽车服务公司分成的方式获取利益;或者自己直接操刀做买车、装修、养护一条龙服务,打造一个属于自己的汽车服务品牌。还有诸如提供求职招聘的节目,为听众开展供需见面会、人才培训讲座等;鹊桥节目介入婚恋市场,旅游节目介入旅游市场等。可以说一个节目就是一个市场,一个专业频率就是一个行业。广播人需要拿出做市场的智慧来整合市场资源,借力相关的实体企业,设计好双赢方案,在实业市场中稳步向前。

创意生产节目后产品。2009年我们见证了中国式“米老鼠”的成功,一部《喜羊羊与灰太狼》让喜羊羊书包、文具、服饰成为孩子们的流行产品。很多电台开办了给小朋友讲故事的栏目,深受孩子和家长的喜爱。我们可以将节目刻碟出版,还可以与玩具商合作生产会讲故事的卡通形象,让孩子们在临睡的时候抱着可爱的卡通形象,听着好听的故事入眠。我们还可以和少儿出版社或童书作家合作播出以某一特定形象为主角的少儿原创故事、童话,双方共同合作开发后期产品。或者依托该节目开设少儿语言表演班等其他线下产品,在实现更多听众价值的同时也获得更多产业利益。

经营广告主――全媒体模式

通过节目运营全产业链模式实现的是听众价值的最大化,我们该如何来实现另一个客户――广告主的价值最大化?在与广告主的沟通中,我们发现,现今许多广告主对广播的投放期待基本属于品牌备忘和促销提示,不会期待通过广播广告打开知名度,提升美誉度,更别提直接下货了。所以广播品牌广告的投放在广告主的预算里向来只是很小的一部分,大部分广告流向了电视、报纸和户外等媒体。正是这一媒介局限,使得广播在营销推广中只能处于辅助地位,市场份额小也就在情理之中。但我们同时也看到,广告主的营销战役往往是平面、电视、户外、DM等多种媒介的立体作战,那么,满足他的需求,增加一些广播之外的媒介就能赢得更多的广告投放。在对客户价值最大化的追求中,我们发现了广播广告运营的全媒体模式。

据权威的市场研究机构CTR 2009年11月23日在其网站上公布的一份报告称,2009年前三个季度我国广告花费达3688亿元人民币,电视占了78%的市场份额。报纸类广告花费470亿元,户外169亿元,杂志89亿元,广播只有76亿元。2%的市场份额,让人不由扼腕。但没有规定广播只能经营广播,广告市场那么大,尤其是其他媒介比广播广告市场大得多。媒体融合的时代,广播的局限迫使我们必须将自己的路拓宽。跨媒体、多媒体、全媒体的运营,才能使广播实现赢利手段的多元化,从而打开新的赢利空间。

广播广告运营实施全媒体模式可以采取四种方式。一是自行开发媒介。如针对听众群特点做一份相应的报纸或杂志,这也是对听众经济价值的另一重开发;发现新的广告空白点切入自己开发的新媒介做网站等。二是可以购买一些户外广告位、LED显示屏等广告载体。三是可以其他媒体的部分版面、时段或户外媒体广告等。四是可以和其他媒体合作,为广告主策划整体广告投放方案。

全媒体的运营模式实质上是对广告客户的深度开发和经营。除了上面提到的广播以外的媒介,它还应该包含会展、活动、会议、客户推广所需宣传品的制作等等,其深层理念就是全方位地服务客户,以帮助客户实现价值最大化来实现自身盈利的最大化。在业务活动中,我们可以先于投放,上溯到客户的营销需求,为广告主思考销售瓶颈的解决之道,成为他的战略合作伙伴和营销顾问,替他整合媒介资源,拿出适合他的业务特点和营销需求的全媒体计划书,或者干脆就他的所有广告投放业务甚至包揽他的所有推广活动。

全媒体模式的运营做的是广告客户的品牌管家、营销顾问。这就需要传统意义上只负责拉单上广告的广播广告业务员变身为客户经理,随时追踪客户所在领域的行业变化,与客户同步思考,甚至走在客户前面,为客户的营销出谋划策。拿着本媒体投放建议书要求客户投放和站在客户角度制定全媒体传播方案相比,显然后者更能获得做单的主动权。4A广告公司就是这样生存的,他们的业务量通常在上千万或上亿。如果广播也这样运作,加上拥有媒体的优势,我们的利润将比4A公司更为可观。

结语

好的商业模式是成功的基本保证。如今,广播持续多年的“收听率模式”遭遇“天花板”,又逢事业单位体制即将被打破,是广播建立自己商业模式的时候了。同样是媒体,阿里巴巴网与湖南卫视成立了“快乐淘宝”,与浙报集团推出了纸媒《淘宝天下》;盛大在网游、文学、音乐成功的基础上,与湖南卫视成立了盛视影业,还将收购视频网站酷6……这些成功的媒体尚且还在奋力内联外合,以期将各自的优势和受众延展到其他媒介,创造出新的受众价值。广播更不能墨守成规,应该循着客户价值最大化原则整合内外部资源。不断创新商业经营手段必将成为广播的常态。

(作者单位:江西人民广播电台)

本文责编:陈道生

参考文献:

1、曾玉:《年增长20%,移动人群成就广播新时代》,《新闻晨报》,2006年11月28日。

2、《2009年前三季度中国广告市场增长12%》,CTR网,2009年11月23日。

篇2

当前，P2P（Peer to Peer，对等网络）不仅成为成熟的软件架构技术，而且催生了新的互联网商业模式。

近来，中国P2P新媒体领域成为投资热点，一再受人关注：5月9日，央视正式宣布获得广电总局IPTV牌照，并拟全面进军网络互动新媒体领域；欢乐传媒斥资500万美元收购原创文学网站榕树下，被普遍认为是传统民营影视企业向P2P新媒体转型的战略之举；“猫扑论坛”所属的千橡集团获得4800万美元的风险投资，其卖点据称是集网络社区和P2P视频点播为一体的新媒体模式。“P2P+内容=新媒体”，成为新一轮互联网投资的标准模式之一，无论是电视、报纸等传统媒体的发展，还是Web 1.0门户纷纷向Web 2.0互动新媒体转型，P2P新媒体概念首当其冲。

然而，与传统媒体成熟的产业模式相比，P2P新媒体尚缺乏完善的产业链，商业模式模糊，潜在的市场和政策风险较大。在看到前景广阔的同时，对P2P领域的投资还应该保持冷静和理智，小心过热。

首先，新媒体自有内容匮乏，正版节目版权购买费用高，内容和版权成为横亘在P2P新媒体面前的重大障碍。自制节目，可避免版权问题，但制作投入巨大，成本过高；买断节目版权，正版节目版权使用费高昂，导致网络平台可供点播的节目数量有限；采取节目与合作方式，可杜绝版权问题，但节目与传统电视没有差别，原创性不足；而最富创意、投入较低的Web 2.0模式，虽然可以通过网民上传作品的方式解决平台的内容供应问题，但网民的节目制作水平较低，规模效应难以形成。

其次，传统的网络广告、移动增值服务，以及节目收费点播等商业模式，还难以担当P2P新媒体救世主的角色。就网络广告而言，一方面，P2P新媒体从传统媒体和Web 1.0门户争夺广告市场不占明显优势；另一方面，P2P新媒体广告模式的成长空间仍未可知；而移动增值服务既要与视频内容相结合，突出新媒体特色，实现差异化发展，又要面对现有移动网络带宽和移动运营商的种种限制，其商业前景也不明朗；此外，节目收费点播理论上作为新媒体获得收入的重要来源，但目前这部分收入所占的比重比较小，在传统的互联网免费思维影响下，网民的免费习惯如何改变，节目点播定价如何确定，节目内容和播出质量如何保证等都需要新媒体企业通过实践来确定。

篇3

【关键词】IPTV； “三网合一”； 商业模式

【中图分类号】G206.2 【文献标识码】A

[作者简介] 唐齐（1979-）女，汉族，湖南湘乡人，上海财经大学人文学院经济新闻系讲师。

IPTV（Internet Protocol Television，交互式网络电视）是用宽带连接上的因特网协议向订购的消费者传递数字电视服务的一种系统。该服务经常与VOD点播一起提供，也可以包括因特网服务，如Web访问和IP电话，这时它称为三重服务，通常由一个宽带运营商用同一基础设施提供。其终端设备可以是计算机、电视等，普通电视需要配合相应的机顶盒接收IPTV节目。1999年，英国Video Networks公司在全球第一个推出了IPTV业务。近年来，随着信息技术的不断发展，国际上出现了“三网合一”（以电话语音业务为主电信网、以因特网业务为主计算机网和以视频业务为主电视网）的趋势。IPTV被认为是“三网合一”的最佳方式，因而引起了国内外很多的讨论。其中，对于我国应该采取怎样的商业模式来运营IPTV也仍然莫衷一是。因此，在发展我们自己的IPTV商业模式之前，可以首先来看看其它国家和地区的经验、教训。需要指出的是，外国的经验只能借鉴不能照搬。网络时代需要创新，IPTV的商业模式也需要创新。任何一种固定的模式可能都不是最好的，因为每一个选择都依赖于当地的网络技术和环境因素。但适合当地环境，能够获得可持续的商业利润的模式就是成功的。

据相关数据显示，到2004年底，IPTV用户数最多的两大运营商分别是意大利的FastWeb公司和中国香港的电讯盈科有限公司，分别约为20万人和48万人。[1]这两家公司的IPTV用户数占据了近70％的市场份额。因此，本文将首先分析这两大公司的商业模式，再分析RTC这一美国新兴的电信运营商经营IPTV的商业模式。

一、三个案例：IPTV先行者的经验

1、FastWeb商业模式案例分析[2]

意大利FastWeb公司成立于1999年9月，是通过光纤网络和先进的IP技术，为企业和住宅客户提供提成的一揽子业务（电信业务、快速互联网及视频点播业务）的第一家意大利公司。到2005年底，FastWeb的互联网家庭用户达480万，ARPU值（Average Revenue Per User，每用户平均收入）猛增至911欧元，雄居欧洲各国之首。

(1)业务分析

FastWeb基于IP网络提供多种类业务：包括语音业务、互联网业务、数据业务、视频业务等，通过这些业务的灵活打包、组合消费，吸引新用户的不断加盟。其中网络电视可以分为三类：广播方式的传统电视服务、组播方式的付费电视服务和单播方式的VOD（Video-on-demand，视频点播）。不同业务由该领域专门的内容商提供。既保证了业务的质量，又保证了自主的品牌。最近，FastWeb又推出了大受欢迎的付费电视足球频道来播放意大利足球联赛的意甲和意乙赛事，这些赛事为FastWeb公司吸引了众多的新个人客户。在实际的业务提供过程中。根据用户的具体的业务需求，将业务能力进行实时的打包和包装，最大限度地满足个人用户的个性化需求。

(2)收费模式分析

FastWeb为用户提供的打包解决方案都包含语音和数据连接，而且价格与当地电话服务供应商所制定的语音费率相比具有较大的竞争力。FastWeb 设计了多种方式方便用户以最低的价格门槛获得IPTV业务，基本的月服务费用为20欧元。

(3)产业链分析

在产业链的上游是专业技术机构，如设备提供商、系统集成商，以及内容提供商。FastWeb与这些机构建立了密切的合作关系，利用它们的积累和研发力量，大力加快了系统设备和服务内容的不断成熟。产业链的关键部分是FastWeb，该公司一直致力于通过一个统一的IP网络，利用现有的光纤和DSL提供打包的服务。这一业务模式的优势非常明显，因此能够不断蚕食同类运营商的客户资源，获得丰厚利润。产业链的终端是客户群体。为了最大限度的挖掘用户的潜力，FastWeb又对客户群进行了细化，分为大公司、中小企业、SOHO和商店、个人等四大客户群落，分别制定了详尽的业务发展策略。

2、PCCW商业模式案例分析[3]

中国香港的电讯盈科有限公司（以下简称电讯盈科，PCCW）自2003年推出自己的IPTV平台――now宽频电视，通过ADSL方式接入用户中。截至2005年底，电讯盈科的IPTV用户数已超越50万，市场占有率达39%，而服务渗透率则达到了全港家庭用户数的25%，成为目前全球最大的商用IPTV系统。可以说，电讯盈科的网络电视拓展非常成功，而它在业务开拓过程中也积累了宝贵的运营经验。[4]

(1)业务分析

电讯盈科的客户可同时享受电视节目、网络服务和电话服务，实现通信娱乐一体化。电讯盈科频道总数已经达到了104个。包括14个电影/戏剧频道、10个旅游/纪实频道、17个新闻/资讯频道、6个儿童频道、22个娱乐/音乐频道、6个体育频道、4个外语频道、21个无线收费电视频道和4个成人频道。[5]2006年3月，now宽频电视推出自办的“now财经台”，每天24小时用粤语播放金融、房地产等市场动向和财经大事，使节目内容更加本土化。但是，“now宽频电视”是采取传统的广播方式，没有点播的功能。消费者在选择性和互动性上都有所欠缺，这让IPTV服务缺少了区别于传统电视节目收视习惯的自身特色。

(2)收费模式分析

电讯盈科推出“now宽频电视”采取按频道收费的方式被一些后来的仿效者所推崇。“按频道收费”模式为消费者带来更多自由选择，客户只需按喜爱的频道付费，不必缴付基本月租费，同时还可观赏包括交通频道和气象频道在内的15个免费频道。“now宽频电视”中，消费者既可以订购单个频道，也可以将同类型的频道打包购买。如17个新闻/资讯频道打包后的价格是每月20HK$，单个CNN International频道每月价格为12HK$。“按频道收费”模式使得电讯盈科与内容提供商达成一致的目标。设备使用费用方面，电讯盈科的“网上行”宽带用户可以免除800HK$的解码器押金、530 HK$的解码器安装费用、每月30 HK$的解码器月租费用、以及118 HK$的now宽频电视线路租用费。

(3)产业链分析

电讯盈科的产业链和FastWeb有一点不同，它的内容集成商和宽带运营商是同一家公司，这样的实力是目前多数运营商难以达到的。这样做能够更加有效的控制节目内容，但另一方面，它增加了运营的风险性，分散了公司的注意力和投入。

3、RT C商业模式案例分析[6]

RTC(Ringgold Telephone Company)是美国一家电信运营商，2001年RTC基于ADSL方式向用户提供IPTV服务，是全美第一大IPTV运营商，成立后的三年内就发展到了16万用户的规模。

(1)业务分析

RTC开展的IPTV业务品牌为“NexTV”，该公司将其解释为“电话线加上电视等于NexTV”，以便用户从概念上接受IPTV这类由电信运营商提供的电视服务，增加用户对IPTV业务的认知度。“NexTV”的业务范围涉及传统广播电视频道、音乐频道、付费电影频道、视频点播和新闻频道，共有229个电视频道和45个音乐频道，内容囊括了传统有线电视公司提供的电视频道。RTC为了适应用户的收视习惯．还提供了当地新闻频道和节目导视，同时提供当地气象信息和社会信息。并针对有特殊需求的用户开设了付费频道。目前有四家节目提供商（HBO、Cinemax、Showtime、Starz!）共开通了34个付费频道。

(2)收费模式分析

凭借1PTV业务进入有线电视市场领域的RTC，采取了与电信业务相捆绑的资费策略。并制定了四种套餐标准供用户选择，如表1所示。

(3)产业链分析

RTC的IPTV产业链主要环节由设备供应商、节目内容提供商、RTC和最终用户组成。其中的设备供应商，包括机顶盒供应商和IPTV平台供应商。根据RTC提供IPTV业务种类的不同，节目内容提供商又可以细分为普通电视节目提供商、付费节目提供商、视频点播内容提供商。RTC拥有完善的接入网络、潜在的客户群体以及收费渠道，处于产业链的核心位置。RTC通过细分客户群，为不同需求的用户制定又区别的频道和资费标准，来满足用户的个性化需求。RTC推出的NexTV的套餐资费捆绑了传统电话业务，充分利用了自己的电信优势，给用户更新颖更优惠的服务。这种资费策略不仅有助于RTC迅速进入电视市场领域，而且带动了原有的传统电信业务。因此，原有电信业务和IPTV业务捆绑收费是电信运营商开展IPTV业务的优势

二、当前IPTV运作的产业链分析

从以上三种模式的分析，我们可以看出IPTV的产业链涉及到多个运营体系。具体如下图。

IPTV产业链的上游是内容提供商和内容集成商，它们可以是同一家运营商，也可以是不同的运营商。产业链的关键部分自然是IPTV服务平台提供商，它将整合产业链的各个部分，使之成为一个有机整体，正常运行。网络服务提供商是重要的支撑，它需要解决的首要问题是如何计费。而且付费方式必须安全、便捷，才能让用户放心购买。接入服务提供商在很大程度上决定了节目的播出是否流畅。现在比较通行的接入方式是采用ADSL，前面提到的FastWeb、PCCW、RTC基本都是采用这种技术。ADSL技术是一种不对称数字用户线实现宽带接入互联网的技术，它的优点是相对比较便宜，也能够基本满足音频和数据的传输。但是，随着流量的增大，如果要同时、实时的传输视频、音频和数据，在一些关键的接入口处容易出现阻塞。此外，FTTH，即光纤到户，FastWeb公司在意大利的某些城市就采用了这种技术。它能够满足用户的多种需求，如高速通信、家庭购物、实时远程教育、IPTV、高清晰度电视（HDTV）等，因而也被认为是电话网、有线电视网、和互联网“三网合一”的最佳技术保证。但同时它也是最为昂贵的一种技术。接收终端的设备提供商可以让用户在接收节目的设备方面具有更多的选择，如电视、电脑或者通过机顶盒接收。而用户端则是检验产业链的标准，用户是整个产业形成、发展、盈利的最大推动力。

IPTV的价值链表明，任何环节都不能单独构成完整的商业模式。利润的获取与分配必须建立在整个价值链的所有体系的可管理、可运营、可交互的基础之上，这才是IPTV的核心竞争力之所在。没有管理、运营、交互的概念，任何产品都不能有效地送达到客户手中。因此，价值链各个环节的融合与配合是建立合理分配、高效运作、多方共赢的IPTV商业模式的关键。

三、IPTV的四维商业模式

从全球知名的三大IPTV运营商的商业模式以及IPTV的产业链来看，不难分析得出其中涉及到四种商业模式，分别是TV模式、IP模式、电信模式和数字媒体模式。它们的相互交叉、融合、和冲突构成了IPTV较为复杂的四维商业模式。

1、TV模式

(1)海量选择，整合分类

TV模式天然的拥有节目内容的来源和大量版权，这是其它三种模式所没有的。现有的IPTV运营商可以提供200多个频道供用户选择。但是，海量的选择并不代表就能吸引客户。在信息社会中，客户的选择已经非常丰富，甚至多得无法全部消费，而迷失了一些有价值的内容。相反，如果能够满足客户的真实需求，使其不会在数字媒体世界“瞎逛”而浪费时间，才是IPTV赢利的基本原理。因此，对于节目的整合和分类是极其重要的，这样消费者能够迅速找到并锁定他们感兴趣的内容。

(2)互动点播，定制式服务

IPTV不同于传统的电视“广播”方式就在于它能提供点播服务，从而加强了与客户的互动性。可以将客户划分为不同类型，分析其消费特性。并将同类型的客户聚集在一起，按照其需求和喜好推销产品，设计好消费与支付“套餐”计划，不同的“套餐”适应不同的客户，让每一类客户感到物有所值，能够满足其个性消费。IPTV是定制式电视，只传送订购者自己选择的频道，它既可以把信号传送给用户，也可以传输用户的要求和信息。对消费者来说，这种观看电视的方式是具有根本性变革意义的。IPTV发展的驱动因素之一是内容的丰富性和用户的可控性。它创造了随需应变(on-demand)的电视观看方式，让每一位消费者可以随时的观看定制的节目，这将减少消费者对于庞大广播网络的依赖性。通过基于网络的个人数字录像机（PVR，personal videorecording），观看者还可以建立定制的节目表，就像在MP3上建立自选的播放列表一样。

2、IP模式

(1)统一的通信协议

IP模式最大优势在于为“三网”提供了迄今为止唯一能够共同接受的通信协议――TCP/IP协议。TCP／IP协议，为“三网”在业务层面的融合奠定了基础，也为无统一标准的“三网”互通提供了有利条件。TCP/IP协议的普遍采用使得各种以IP（国际互联网协议，Internet Protocol的简称）为基础的业务都能在不同的网上实现互通。而且因特网是近年来才发展起来的，发展迅速，集中了大量的人力和投资，技术更新非常快，没有电视网和电信网长期遗留下来的一些包袱

和问题，并且擅长于建立企事业内部的小型网络。

(2)建立收费模式

IP模式的劣势在于缺乏经营语音和视频方面的技术的经验。而且对整个网络的监控能力不足，难以实现对同一网络的高质量管理。因此，如果IPTV投入大规模商用，建立安全、高效、便利的收费模式是IP模式的当务之急。

3、电信模式

(1)完善管理、运营经验电信的优势在于已经建立一个覆盖全面、以光缆为主、以卫星和数字微波为辅的大容量、宽带、高速干线传输网。其覆盖面广、管理严格、组织严密、经验丰富，而且有长期积累的大型网络设计运营和管理经验，而且最接近普通大众及商业用户，与用户有长期的服务关系，这两大优势是新兴的数字媒体公司所不具备的。但是，电信网由于受传统的垄断经营制约，在经营IPTV上需要进一步改进、完善管理和运营经验，提高对市场的反应的灵敏度和应变能力，以增加发展动力。

(2)提供IPTV与网络服务、固定电话的“打包”业务

电信模式存在双重性，一个是传统的固定电话的运营，即提供固定电话网络的能力；另一个是NGN（Next Generation Networking，下一代通信网络）时代的业务提供能力。NGN的出现使得在新一代网络上语音、视频、数据等综合业务成为了可能。当这种可管理、可执行、可同时提供语音、数据、多媒体等多种业务的综合性的、全开放的宽频网络平台体系建立后，还能把现在用于长途电话的低资费IP电话引入本地市话，有望大大降低本地通话费的成本和价格。这样，如果可以把IPTV与网络服务和固定电话进行“打包”，这样更加增加了电信网的竞争力。

4、数字媒体模式

(1)高互动性

数字媒体，如网络游戏等，是将虚拟现实和现实世界相联系的方式。IPTV不是一个简单的技术问题，单纯的技术解决方案不能解决问题。它是在“娱乐为王”的时代，在网络上进行娱乐性的多媒体体验，互动性是其区别于其它模式的根本不同之处。

(2)体验感强

数字媒体模式还是一种娱乐性的消费体验，它让最终用户能够有机会体验到不同的内容、传播方式和消费方式，进而有可能对运营模式和商业模式进行根本变革。

从以上分析可以发现，四种模式都各有利弊，任何一种单一的模式都不适合成为IPTV的商业模式，但它也不是四种模式的简单叠加。因此，现在断言在中国发展IPTV应该采取哪一种模式似乎还未之过早。但是，IPTV的商业模式，是在欠缺运营经验的TV模式、“无政府”的IP模式基础上、融合电信网的可管理、可运营的经验，以形成新的赢利能力，找到利润增长点，并探索数字媒体的新模式。只有将TV模式、IP模式、电信模式和数字媒体模式融合起来，吸取各自有利于IPTV发展的精华，才能建立成熟的、形态各异的商业模式。

注 释：

[1]参见《2005年中国IPTV运营策略研究报告》，慧聪行业研究频道，省略/，2006年9月7日

[2]参见黄海龙：FastWeb宽带运营成功之道，《华为技术》，2005年第6期，34-36页

[3]参见赵季伟：FastWeb VS. PCCW:探秘IPTV成功运营，IPTVWorld ，2006年8月13日，省略/news.php?id=1652

[4]参见《香港电讯盈科精心打造“三网合一”业务》，《华尔街日报》，2005年10月26日

[5]数据来源：now宽频电视网，省略

[6]参见姜鹏、刘晓甲：《IPTV：全球固网电信运营商新的利润增长点》，通信技术-CHINA通信网，省略/technic/ZZHtml_20064/T200642613525112250-1.shtml，2006-4-26

[7]引自刘南杰：《IPTV的商业模式、运营模式与赢利模式》，《华为技术》，2005年第6期，5-9页

参考文献：

[1]Gray Mark，“Change is good”Media Week，Vol. 15，Issue 14，Apr. 2005:60

[2]Tom Nolle, “Metro Networking in the Content Age” Business Communications Review June 2006: 8-9

[3]黄海龙 FastWeb宽带运营成功之道[J] 华为技术 2005(6) p34-36

篇4

本文作者从运营、业务、盈利模式及内容建设等角度，对CMMB的业务发展进行了深入探讨。

热忱期待您就CMMB相关话题发表观点!来稿请发.cn

[摘要]本文就移动多媒体广播的运营模式、产业链、盈利模式、内容建设及亟待解决的问题进行了探讨。

[关键词]CMMB合作运营　业务

由于移动多媒体广播(CMMB)涉及广电、移动两大运营商及多种网络结构，运营复杂，因此其运作模式需要进行深入探索。

1　合作运营：利大于弊

虽然合作运营有一定难度，但从广播电视的发展及三网融合的大趋势来看，合作运营利大于弊。

1．广电独立运营模式

该模式是指广电运营商利用数字广播电视网，向手机等小型接收终端提供单向广播电视业务的运营手段。优势为业务质量及接收效果较好，且非常适合传输长时段的实时电视节目，但存在如下缺点：

(1)互动能力弱，商业模式单一。由于其独立利用广播网络提供多媒体业务，因此无法提供节目定制及互动等个性化服务，只能沿用传统电视的商业模式，即盈利来源为按频道收取月租及广告费。

(2)室内接收存在一定问题。由于手机等移动接收终端的接收灵敏度低于传统电视机，故其对网络覆盖的要求较高，特别是室内接收。

(3)用户认证问题无法解决。由于没有上行网络的支持，用户的身份信息不能传递给前端，因此系统无法对用户进行身份认证。

(5)计费和收费问题。由于不能对用户进行身份识别，因而也就不能按用户进行计费。

2．合作运营模式

合作运营即利用广电的卫星及地面传输网络传送广播式电视节目，利用移动的蜂窝网络进行用户互动。其中广电网络实现内容管理、加密、广播等功能；移动网络实现用户认证、业务订购、计费、互动等功能。

该模式的优势为：管理精确、成本效率高，同时可通过与用户的互动，提高节目内容的收视率。但这种模式的实现难度较大：首先，共同参与使得产业链链主不明确，合作及协商的成本均较高；其次，网络管理难度大，且容易出现利益分配不平衡等问题。

2　如何推进CMMB产业链发展?

尚处于市场培育期的CMMB业务，面临终端、网络、内容、商业模式等诸多瓶颈，如何推进相关产业链共同发展是广电必须思考的一个问题。

CMMB的完整产业链包括手机生产商、广电运营商(包括中央和地方)、移动运营商、增值服务提供商及终端用户等环节。产业链的健康发展与完善，需要产业各环节的共同参与和合作，并建立切实可行的商业模式。笔者认为，作为CMMB业务的主导者，广电促进CMMB相关产业链发展可采用以下几种模式(见表1)。

3　业务及盈利模式思考

个性及互动是CMMB业务与传统电视业务最本质的区别，如何针对这些特性推出更有吸引力的业务及商业盈利模式，是广电运营商面临的一个全新课题。

1．CMMB业务预测

由于CMMB既具有数字电视业务的共性又具有小型移动终端的个性，因此笔者预测未来的CMMB业务将主要体现为以下几种形式：

实时新闻、大型活动直播；

体育竞赛(如足球射门)的精彩点播；

交通导航服务(直接告知驾车人前方路况)；

互动教学(如使用户利用坐车时间学习英语等)；

“量身定做”MTV；

实时股票行情提供；

手机电视短信服务(短信内容含文字、清晰的活动图像及悦耳的声音等)。

2．盈利模式

与传统电视业务相比，CMMB业务将有更多的盈利模式。根据国内外手机电视运营的情况及对市场的调查分析，笔者总结出如下几种盈利模式

(1)用户订阅模式(包括包月及计次两种模式)

包月制：包月制主要针对大众型用户，内容以新闻及娱乐、影视类节目为主。包月制能够长期有效地吸引用户使用，在资费上也可以为高、中、低档用户提供不同费用、不同内容的套餐服务。笔者认为，在业务开展初期，应保留一些免费节目，以圈住CMMB终端用户群，不要急于加密。

计次制：即按点播下载次数进行计费，为用户提供一次性或有限次数的视频资讯服务。其用户群为对该部分内容有特定需求的用户。内容以特定的资讯及影视服务为主，如影视大片，如可在终端上提供与院线同步的播放服务。

(2)广告盈利模式

CMMB的商业广告可与电视节目捆绑推广，也可开辟专门的分类广告频道，还可以部分借鉴互联网广告的模式。如个性化是CMMB终端(尤其是手机)的优势，运营商对用户的消费行为进行挖掘，积累一定的数据后，可把广告与用户的个性需求结合起来。当CMMB终端用户发展到一定阶段后，就可以尝试开发更多新的增值服务，如利用广告插播系统及用户管理系统，根据用户喜好向目标客户播放不同类型的广告，收入来源即可是用户对分类广告的有偿收视费，也可作为用户获得其它服务的附加条件。如收看一定时间量的广告可获得相应积分，以此支付随容费用。具体的收入模式见表2。

(3)增值服务模式

购物频道模式：根据国内外电视购物频道及互联网购物交易平台的运营实践来看，购物频道将成为CMMB重要的增值业务模式。如用户在CMMB终端收看音乐节目时，可通过相关介绍购买节目录像、歌曲或类似于手机铃声的片段，还可通过订阅或在线点播获得音像制品的数字媒体产品，运营商可通过与音像制作公司进行销售分成，分享用户的订阅费、点播费。

数据广播模式：数据广播作为广电特有业务，有线数字电视运营商对其寄予了较高期望值，结果却不尽人意，其最重要的一个原因就是数据广播不太适合客厅中集体浏览。但对于CMMB个人用户来说，其显然更有用武之地：如可为用户提供衣食住行和教育、医疗、法律等方面的服务；通过建立数字化、个性化的综合信息服务平台，为用户提供有偿的信息和联络，同时与这些服务的提供者分享利润；通过用户数据库，帮助相关在线销售型企业锁定目标客户群，从而获得增值服务费。

4　内容建设：CMMB生存基点

内容是媒体生存发展的核心，如何为用户提供有吸引力的内容，对CMMB这样的新型媒体来说尤为重要。

笔者认为，CMMB的内容建设应满足多样性、调整性、差异性和翻新性要求。

多样性：CMMB平台应该是一个开放的平台，可吸收和集成各种优势内容资源，用一流的内容来带动平台的成长，以形成竞争优势。这方面，上海文广基于移动通信网的手机电视运营带给我们一些启示：首先，联合国际一流的传媒机构(如与新闻集团、探索频道、环球唱片等)开展合作。其次，购买重大体育赛事版权。第三，在终端平台上提供多个精彩频道。如与环球音乐及SONY-BMG合作的“音乐专题频道”，与东方卫视合作的“东方流行风频道”及与TVB合作的“TVB明星频道”等。第四，上精品栏目。如策划制作手机电视贺岁剧《新年星事》及互动情景剧《白骨精外传》，推出“加油好男儿”、“2005上海大师杯”、“我型我秀”等有影响力的栏目。

调整性：内容建设的重要一环为内容调整，每日调整投入太大，且不易锁定目标用户群，比较可行的办法是，在一定时间段内，对用户选择的内容进行统一分析，根据情况以日为单位进行个别节目调整，以月为单位进行栏目调整，以年度为单位进行电子业务指南页面调整。

差异性：即针对目标人群推出差异化的套餐组合。对运营商而言，套餐的最大优势是可维持相对稳定的ARPU值；对用户而言，套餐选择可享受更专业化的服务，且费用更优惠。

翻新性：在节目资源丰富的情况下，使各节目都能获得用户的关注，较有效的做法为：

a．节目的“物理性”翻新。即在栏目菜单、界面风格相对固化的情况下，不断变换节目的排列次序，同时将互动点播率高的节目保持在相对优先、第一时间到达的位置，使之易于查找。

b．节目的“化学性”翻新。即从看似零散的节目中提炼主题，加以精心组合后以专题形式推荐给用户。如将奥斯卡最新获奖影片与往届奥斯卡的经典影片组合为一个专题，并重新命名。

5　有待解决的问题

对于广电来说，要顺利实施CMMB业务运营，还有很多道坎需要跨越。

未来，CMMB业务的顺利开展将面临以下几类问题：

管理问题：中央和地方在广播及通信领域一般均有不同的要求，由不同的政府部门来管理，并对相应领域的企业有严格的限制，这增加了管理CMMB业务的难度。

资源问题：模拟电视完全关闭后，如何分配空闲出的数百兆频率资源(VHF、UHF)?

漫游问题：由于电信为全国一张网，管理服务体系统一；而广电网络为地方各自独立经营，单独由广电系统发展CMMB业务在漫游中不可避免将带来收费定价等一系列问题。

篇5

但我们清楚地看到，广告主和商已经把目光同时转向新媒体，他们计划、预算、购买，不断地朝着新媒体方面。逐年增加。这无疑是颠覆性的不可逆转的投放转向。

“一个行动胜过一打纲领”。现在，对中国的传统财经期刊来说，最重要，最有价值的，不是在新旧媒体的“优势与劣势”，“替代还是交叉”，“未来与趋势”上争论不休，而是“行动”，是制定并实施向新媒体“转身”的解决方案。

制订合身的新媒体战略

《经理人》向新媒体转变，是从2000年开始的。当年，创建了中国经理人网到目前，《经理人》已经形成了四个新媒体产品线：中国经理人网，《经理人》电子杂志，经理人掌中宝(《经理人》手机杂志)，《CEO-决策》电子周刊。

《经理人》在新媒体拓展上有自己的策略：力避盲目多投入，读者定位上与《经理人》高度重合，紧紧锁定同一群人，并适当做一些区隔。《经理人》和《CEO一决策》电子周刊立足高端，经理人电子互动杂志立足高中端，经理人网立足中高端，经理人掌中宝立足中低端用户，从而形成了针对一个覆盖整个读者群体的产品链、价值链。

传统期刊创建新媒体是一个“危险的跨越”。从自身期刊的实际出发，制定一个台身的新媒体战略，至关重要。

首先，要有比较清晰的战略思维。就是说，作为具体的一家财经类管理杂志，到底要做什么样的新媒体?是做一个电子杂志?一个网站?一个手机杂志?还是做……?从哪里去做，做什么，这是一个战略问题。

其二，确定一个好的商业模式。直到现在，几乎看不到财经媒体做新媒体实现盈利的成功案例。尽管有的对外称自己已经盈利了。科学、正确地选择和确立商业模式，是制订合身新媒体战略的基本内容之一。没有好的商业模式，可能这个项目最终花了很多钱，耗费很多时间和人力，但还是无功而返。

第三个问题，即团队，就是谁来做这件事。选对一个人，就会做成功一个项目；选错一个人，结果遭遇惨败。这在新媒体运营过程中，一再被证明。

第四，策略。我们用什么样的方式，用什么策略来开始我们实施新媒体的计划。《经理人》的体会是，首先从一个项目开始，这个项目尽可能的从与战略合作者合作开始。

传统期刊向新媒体“转身”中，应确立三个观念：第一，“抢跑”。用“抢跑”的心态和行动开始新媒体的战略制订与实施。要尽快与国外财经期刊抢占到同一起跑线上。其实，中国确实有数家期刊，行动较早，现在竞争位置相当有利。第二，放下所谓“主流媒体”的架子。经常可以听到，有人把自己的媒体称为“主流媒体”。宴际上主流不主流，是由市场决定的。我们现在看到的是，越是拉高嗓门，声明“我是主流媒体”的媒体，恰恰已经被市场“边缘化”了。忘掉“我是主流媒体”，主流媒体更要在这个新媒体转型大潮中，扮演一个主流的角色。在新媒体大潮冲击下，“主流媒体”的帽子，帮不上任何的忙。第三，做公司，建立公司制度。现行的媒体体制很多是所谓的“事业单位”。将新媒体还做成事业单位的话，很难成功。现在新媒体，无论是网站、电子杂志、手机杂志……恰恰在体制和政策管理上有很大的空间。不需要刊号，不需要很多行政审批手续，就可以创建起来。如果一开始就建立在公司制度和规范的法人治理结构上，未来的发展，就会非常主动。

什么是最佳的商业模式

传统期刊和新媒体在商业模式上的差别是非常明显的。作为传统的杂志，一般来讲，是通过自己的广告和发行来实现自己的商业目标的；而新媒体，则是通过B2B、有价订阅或订制、线下活动、增值服务等方式，来实现自己的商业目标。

从财经期刊刨建新媒体一般的商业模式，看到两种手段：一种做法是通过做新媒体产品，在品牌、价值创新、增加服务、整合营销这些方面，刨造单项或综合收益。这是一种商业模式的形态。第二种是纯粹地把新媒体作为新的利润中心，用新项目赚钱。目前比较多的是第一种，第二种也有，成功的却很少。

国内外不少专家包括一些著名媒体经营者，他们的体会或者建议：传统的财经期刊转身新媒体，第一步先去做电子杂志。实践看来，电子杂志是一幅看上去很美但是价值不大的一幅画。为什么这么讲?电子杂志看上去有画有音乐，阅读赏心悦目，但是它的缺点也很清楚，它仍然是一个周期很长的月刊。它的互动性差，传统期刊因为怕影响发行市场，往往会滞后上传，内容迟。另外，电子杂志的读者层面一般都比纸质媒体更加年轻，尽管电子杂志有很高数量的网上订阅量，网上文章下载量，但是仍然不能赢得广告商的青睐。

新媒体是有泡沫的，新媒体目前的状态也是很浮躁的。在这种泡沫和浮躁的氛围里，作为我们传统的财经类媒体向新媒体“转身”时，我们的第一步真要迈好。

创新制度与组织架构

理想的新媒体项目是在现代公司的平台上运营，因此，需要注册以法人治理结构为基础的现代公司，要保证完整意义的法人治理结构。在新媒体的发展过程中，必然要借助资本市场的支持，到资本市场上去融资，包括吸收风险投资，建立科学的退出机制。如果经营主体不具备完整意义上的现代公司制度的话，那幺后面的融资，资本市场的运营，就无从说起。

另外公司内部要建立创新机制。公司内部一定要有一套科学的激励和淘汰机制，要建立一整套运营的流程和标准，特别是创建一种创新的企业文化。这样才能保证新媒体是一个生机勃勃、富有竞争力的经营主体。从组织架构上来说，事业部制是一个比较好的选项。

《经理人》新媒体战略实施中，坚持了上述三条。去年以来，先后在广州注册了经理人传媒有限公司广州分公司，承担经理人电子杂志和经理人手机杂志两个新媒体项目的开发和经营；在北京、上海分别注册了引领者科技有限公司，承担中国经理人网、《CEO－决策》电子周刊的运营。

所有新媒体项目，均实行事业部制：模拟分权的事业部。将《经理人》杂志传统核心业务与新业务在加强协调一致的同时，适度分开，更有利于提高各块的运营绩效，决策更快、更科学、更专业、更明晰的责权利划分。每个事业部，都是采取新利润中心运作模式。以投资的概念来运作网站等新型电子媒体，系统、科学的制定预算及运营计划，保证资金。其他事业部，基本上要求短期获利，迅速发展为新的利润中心。科学授权及考核激励机制。根据岗位目标，进行责、权、利匹配一致的岗位设置。针对部分 核心岗位，制定个性化的有竞争的优势薪酬制度。事业部的考核的核心指标是利润。

炼成新媒体人才

传统媒体向新媒体“转身”中，新媒体的经营团队，来源主要是传统媒体。它的好处是这些人对旧媒体比较熟悉，便于与新媒体保持天然的联系。不好的地方是，在从头学起的同时，还要努力摆脱已往的习惯和做法，不利于快速创新。跨越传统与新媒体之间的差别，人才素质具有鲜明特征。不管是来自传统的媒体，还是来自其他方面的专业人才，更加自觉更加有效地坚持以市场为导向，以需求为导向。

我们看到，凡是比较成功的人才转型，它都具备这三大特点：一是他们是一群能够快速学习，非常善于自我超越的人。就是说，他们在学习的速度上，和自我否定、自我破坏上，他们都表现得非常突出。二是他们具有很强的创新意识和创新能力。三是这一群人亲近并善于驾驭新技术，如网络技术、通讯技术、各种其他的传播新技术，他们从内心愿意去亲近它，并且善于迅速的掌握，并把它变成一种媒体传播的应用工具。这三种基本能力，也可以说他们基本的技能特征，决定了这个团队能够适应新媒体，驾驭新媒体。

从中国目前情况来看，这群人非常稀缺，很难做到整建制的“空降”，更多的是需要自己从头培养。生命力就在于创新

如果说传统期刊是“内容为王”的话，那么新媒体则是“创新为王”了。

《经理人》杂志在创办系列新媒体的过程中，首先遇到的一个问题就是内容上的整合。将《经理人》杂志内容简单处理之后，整体注入新媒体中，肯定不行。那么，新媒体的内容策略是什么呢?

在传统的财经杂志和新媒体之间，在内容的整合、研发、创新上，基于新旧媒体这样一些基本差异：

周期不同。一般财经类的管理杂志，长的一个月，短的半个月。而网络、电子、通讯类的媒体，周期都比较短，每周、每天、每时。

受众对象对彼此媒体功能预期不同，需求不同。如报纸和杂志的区别，读报纸需要得到的东西，和读杂志人需要得到的东西，心理预期或日目的是不同的。到网上来，到手机上寻找东西的人，在其他流媒体寻找财经信息的人，心理预期和需求，与阅读杂志比较，是不一样的。

消费特征上也有很大的差别。对传统财经类杂志，过去是“读杂志”，现在进展到“翻杂志”。现在很少看一本杂志从头读到尾的，而是从头翻，这是阅读特征一个巨大的变化。因为人们阅读的时间太少，他不可能从头到尾读下来。而对新媒体，又是怎样一个消费特征?就是“搜”，还有是“参与”，再有一个是“交换”。这些特征就造成我们在传统财经期刊和新媒体之间，非常不同的研发模式以及制作模式。

作为传统杂志，我们的优势是内容提供。所以，在向新媒体“转身”时，绝对不是将纸质媒体的内容稍加删改就变成一种电子杂志，这样实现不了你的商业目的，价值也非常低。一定要做二次研发，要进行再创造。实际上这需要一个新的采编团队，即内容研发团队。需要他们对新媒体注入纸质杂志以外的新的内容。特别是做新媒体采编人，一定要善于并学会制造“互动”和“交换”，使新媒体具有很强的“黏性”。

《经理人》杂志4月完成两个新媒体，一个是《经理人》手机杂志，叫“《经理人》掌中宝”，与中国移动联合开发的，已经于4月6日上线；另一个是“《CEO－决策》电子周刊”，已经完成产品研发和营销研究，将在4月18日试刊，5月中旬出刊。我们都是重新组建了内容研发的团队，按照新媒体的阅读规律和特征，来编辑内容、设计制作。

篇6

近年来，网络游戏凭借其唯美的游戏界面、超强的3D动画效果以及动感的音乐，受到大众的广泛欢迎。据易观智库数据显示，2008年以来，我国游戏市场收入规模以平均每季度9%的速度高速增长。然而，进入2010年，网游产业的增速逐步放缓，并呈现负增长趋势，据《2010年第2季度中国网络游戏市场季度监测》数据显示，2010年第2季度中国网络游戏市场收入规模达77.83亿元，环比下滑0.5%。有关人士分析，近期一些网游企业人员的大幅变动以及运营成本压缩，或将预示着网游行业在经历了增长期、上市期后进入第一次瓶颈期。

网游发展遭遇瓶颈

事实上，网游产业以供给推动发展，要想实现新的突破，网游企业除供给游戏产品外，必定要以创新的思路试探市场，探寻新的路径和商业模式。近期，各大游戏运营商正进行着积极的探索：盛大推出外包平台，管理转型扁平启动制作人机制；金山任命吴裔敏，转型市场导向，涉水互动娱乐；巨人推出“游戏币税收”商业模式；腾讯加速资本并购……

要找到新的赢利点，首先要关注游戏市场上玩家的需求。近年来，游戏玩家对游戏发展最直观的感受莫过于游戏玩法和感官上的变化，网游界面越来越唯美，动态效果也日益动人。而玩家却常常有这样一种感受，当视线移开屏幕，饕餮视觉大餐之后，一霎回到现实生活，熟识的游戏人物不再，一种强烈失落感悄然涌上心头。他们希望在生活中也能看到如游戏中的精彩画面和熟悉的人物。

如何缓解这种回归现实的失落感？能否合理利用游戏玩家对现实生活中游戏画面的渴望，开发出一种新的商业模式？事实上，游戏运营商和网络游戏用户之外的第三方企业已经在这方面作过尝试。其中很大一部分正饱受传统行业白热化的竞争，现实中的竞争压力让它们把目光投向网络，因此选择将网游与现实结合，竞相与当下风头正盛的网络游戏结盟。第三方企业借助游戏的及时、交互性的特点，将游戏作为新兴的媒体精确地、迅速地向游戏玩家传递产品信息，这种方式为许多企业带来了利润的增长，但是，也使企业付出了大量的广告费用，而且网游带给顾客（广告商和消费者）的价值并没有质的飞跃。有时，不管游戏运营商如何刺激第三方企业在游戏广告上加大投入，无论贴片广告、冠名广告、植入式广告等表现形式更新多么频繁，其带给游戏玩家的真实感仍然没有太大变化。网络游戏仍然是作为一种信息传播和沟通的媒体，游戏运营商无法提供独特的价值，除信息赚取广告费和信息服务费外，无法深层次利用好网络这一新兴媒体。

如何才能更好地挖掘网游运营商庞大的客户资源，开辟快捷便利的网络渠道？如何突破只能为第三方企业单纯传递信息流的限制？如何让玩家在网络游戏中所见的商品，即为现实生活中所得的商品，真正解决用户回归现实的失落感？这正是网络游戏产业中的用户、运营商和第三方企业所遇问题的症结所在。

破冰之路：四流合一

如何才能一次性解决三者所面临的问题？答案是新媒渠。

新媒渠的现实应用

区别于传统媒体或媒渠（只具备单一的信息功能），新媒渠充分利用新型媒体庞大的信息接收面和完善高效的渠道网络，最大化发挥信息流优势，从而在原有媒体中创新性地将商流、资金流、物流整合，进而在一种媒体中实现四流合一的功能。结合网络游戏产业，可以在第三方企业和消费者之间搭建沟通和贸易的新型媒体渠道，游戏媒体就不仅是信息的角色，它使网络与商品销售相结合，实现虚拟与现实的真正联姻。

这种模式的优势在于实现新型媒体需求与第三方企业供给的完美对接。充分挖掘新型媒体广大受众和完善渠道资源，会产生巨大的需求，第三方企业又有大量现实商品的供给来满足这一需求，如图1所示。把资源和能力良好结合，将需求和供给完美匹配，实现赢利模式的创新。

以网络游戏为例，基于新媒渠的商业模式通过整合游戏运营商和第三方企业资源，在网络游戏中植入真实商品和商品在线交易系统。通过渠道化游戏平台，同时完善商品线下对网游进行相应的宣传，使虚拟游戏与现实生活虚实交互，让顾客能所见即所得。这样一来，在这个模式中，游戏运营商进一步开发网游这一平台，升级现有赢利模式，开发出新的赢利点。游戏玩家也在虚拟和现实的生活中得到了相同的体验。第三方企业也搭上网游产业的顺风车，得到有效的产品宣传和大量渠道建设，可谓四流合一，多方共赢。

新媒渠模式的三个阶段

然而新媒渠理论的形成并非一蹴而就，从传媒单位的运营来看，第一阶段是媒体经营，经营方式是信息，实现功能是信息流功能，赢利方式为收取的广告费和信息服务费；第二阶段是媒渠经营，经营方式是在完成传播信息这一功能之外，对推介商品进行销售支持，实现功能是信息流、商流以及部分资金流，赢利方式为广告费、服务费与销售分成；第三阶段是新媒渠经营，经营方式不但有信息功能，销售功能，还介入所推介产品的营销策划与销售推广，真正实现信息流、商流、资金流、物流“四流合一”的功能，多种赢利方式包括销售、入股分红甚至买断经营的利益。

目前网游企业与第三方企业的合作模式大都停留在第一阶段，比如盛大网络与嘉隆利公司推出的“泡泡堂”糖果，不仅名称与游戏“泡泡堂”完全一致，糖果包装也借用了游戏元素；类似的还有九城网络与可口可乐公司、盛大网络与百事可乐公司的合作等。

以上合作方式为媒体经营，双方只是借助两方平台来传播信息，起到相互宣传的作用，但是网络游戏与现实商品并未结合到一起，即网络游戏与现实商品是分离的，没有内在的联系，处于媒体经营的阶段。如盛大的“泡泡堂”糖果只是借用了游戏的名称，用游戏的品牌效应来带动糖果的销售。这种媒体经营的效果到底如何呢？

上述第一阶段媒体经营的赢利点在信息费和推介费（其实就是广告费），利润方式并未创新，也未能为第三方企业提供独特的价值，导致双方企业绩效并没有突破性进步。如果能够进入第二阶段，即媒渠经营阶段，则会有将现实商品带入虚拟游戏的雏形，在原有赢利方式上加以创新，通过销售支持增加了提取分成这种赢利方式，企业绩效会有相应提升。第三阶段新媒渠经营是由第二阶段发展而来，是通过第三方企业进一步参与商品在游戏中的整个策划和推广过程，如此能有效与第三方企业进行资源互换，节省双方费用，开发新的利润增长点，实现规模和效益的倍增，从而有效促进媒体企业和第三方企业商业模式的根本性转型。

第二阶段和第三阶段才是企业今后发展的方向和出路，在这条道路上，QQ能量枣与《大唐风云》已经有了成效显著的探索。两者的联姻是这样进行的：在合作的初始阶段，《大唐风云》游戏中开设“绿盛牛肉店”，引入绿盛集团的QQ能量枣和牛肉干，使其成为游戏中虚拟的全能补品，它很快便成为了广大玩家闯荡江湖的必需食粮。游戏中所用到的QQ能量枣在游戏官方网站上进行销售，并有一系列灵活的促销方式。QQ能量枣线下上市后，其包装醒目地印上了《大唐风云》的游戏人物形象，公司全力推出“大唐风云系列产品”，并派专人负责开发网吧销售渠道，让玩家能够一边玩游戏一边与游戏角色一起享用QQ能量枣。QQ能量枣成了《大唐风云》游戏的良好宣传，《大唐风云》游戏也为QQ能量枣打响知名度贡献巨大。

在初始阶段取得良好效果的基础上，这两家企业又做了进一步的合作开发，将QQ能量枣的线下配送系统和《大唐风云》运营商开发的内嵌在游戏中的实物交易系统相结合，玩家可以在游戏中的虚拟食品店中购买QQ能量枣和牛肉干，通过后台信息系统处理订单后，再由实体的物流配送系统立即送到购买者手中，而购买者可以根据实际情况选择提前使用信用卡付款或者货到付款。也就是说，消费者在《大唐风云》的游戏世界中，可以直接购买到真实的QQ能量枣和牛肉干。进入到双方合作的第三阶段，实现了真正意义上的新媒渠应用。

四流合一的新媒渠模式

它们的合作对解决目前网游企业、第三方企业和网游玩家的共同困境，有什么借鉴意义呢？

其实对于目前大部分的网游和第三方企业，其合作都可以类似地分阶段进行。初始阶段，双方互借对方平台进行第一阶段的信息流传播，对广告形式进行创新，能让第三方企业的产品利用网络游戏进行宣传，而网络游戏本身也利用企业产品的包装和线下渠道进行推广。双方公司互换资源，节省费用，相互宣传，一举两得。而在游戏网站辅助销售第三方企业的产品，则为合作的第二阶段——媒渠经营。在网站平台上，信息流自然存在，商流和部分资金流也随着在网站上虚拟产品交易的产生而形成。但是只涉及信息流、虚拟物品的商流和部分资金流的层面还不是最完善的新媒渠应用方式，消费者仍然无法从接受信息流一直顺畅地实现到实体物流层面，价值实现的链条很可能会中途中断。

而在更进一步的深入合作中，通过游戏内的实体物品虚拟交易系统的引入和线下物流配送系统的完善，整个合作平台才实现了真正的“四流合一”。

从玩家在游戏中接触到第三方企业的产品，或在现实生活中通过企业产品接触到网络游戏开始，双向信息流就出现了；当玩家在游戏中产生了购买欲望，去到虚拟商店或通过游戏网站筛选商品，商流就出现了；再到用信用卡支付或货到付款，资金流产生了；最后通过线下配送系统产品到达消费者家中，物流也得以完成。到此一个清晰的四流合一的新媒渠框架浮现在我们眼前，这就是值得现代企业借鉴的独特的营销模式，利用互联网实现的四流合一的新媒渠模式，将传统产业镶嵌进网游产业，并形成网络内外的互动，在网络时代首次实现了“真实生活”与“虚拟生活”的对接（见图2）。

虚实交互多方共赢

对于游戏运营商，这个模式带来了新的赢利模式，就是将自己打造成第三方企业与消费者直接沟通、贸易的平台，做到整个产业链上的多赢、共赢。同时第三方企业本身对产品的地面宣传，也相当于为游戏运营商的网络游戏做了大量的广告。据网络调查显示，在《大唐风云》玩家中，有14%的人是通过第三方企业的产品宣传而听说这款游戏的，也就是说游戏运营商没有一分钱的资金投入，却带来大量的玩家走进网络游戏。

对于第三方企业而言，多了一条短而宽的低成本高效渠道，带来了更广阔的消费群体和更好的宣传效果。案例中的那个第三方企业，以这种模式推出后的一个月，其产品的出货量高达2700万元；而在上年同期，该企业新推出的一款同类产品一个月的出货量仅300万元，新媒渠带来的巨大倍增效应显露无遗。

对于游戏玩家而言，虚拟产品既好玩又增加了网游的真实感和趣味性，丰富了网络生活。产品在游戏中可以发挥作用，现实生活中也可以买得到，满足了大家对虚实交互的愿望，解决了其回归现实的失落感。

创新模式引领未来

随着网络游戏产业的不断快速发展，业内的竞争将会日趋激烈。基于新媒渠而形成的新的商业模式则是企业创新的一个重要方向。

首先，新媒渠的商业模式适应性强，应用面广。只要运营商所制作游戏的在线规模能够达到一定的标准，游戏有良好的玩家基础，这种新型模式就能开展。而第三方企业的真实产品会镶嵌到游戏里面成为虚拟产品，所以不需要产品本身具有多大的品牌效应甚至仍未上市的商品都可以，关键在于严把产品的质量关和做好产品上市后的营销渠道等辅助工作。

其次，借助游戏中的虚拟物品与虚拟商店，辅以交易系统和物流系统，使线上线下良好结合，达到电子商务运营的要求，实现四流合一，从而广开赢利源，多方共赢。基于新媒渠的商业模式，对那些经验或实力有限的网络游戏厂商与广大的第三方企业来讲，是一条可行的营销合作之路。

篇7

传统媒体在发展新媒体时有天然的优势，不仅拥有大量的质量高的节目源，而且在开创初期就有了观众基础。因为很多观众都是有传统媒体收看习惯的，他们只是改变了观看渠道。我们以传统媒体发展新媒体道路上的领头羊HULU为例，分析其发展之路。

HULU是由美国国家广播公司(NBC)和新闻集团联手创建的。HULU的初期成功，很充分地说明了内容提供商的作用。HULU也正是因为有了大量的优质节目和观众做基础，才取得成功的。但是，HULU自创的新媒体应用模式，使HULU本身也担当起渠道运营商的角色。随着，HULU的发展其作为渠道运营商的劣势就日益突显出来了。种种迹象表明，HULU初期的成功只是光辉转移的虚假泡沫。因为在能够免费欣赏到同样节目的HULU网站面前，谁还会去花每月100美元的电视订户费呢?因此HULU的运营模式，只是搭建了更为廉价的数字内容提供平台，把传统媒体的观众转变到新媒体中来，得到了创建初期的表面光辉，而实际上，挖的都是自己的墙角，分的都是自己的蛋糕。在此过程中，HULU没有提供任何增值服务，没有提高产业链的价值，也就说HULU成立之前和之后的蛋糕都是那么大。正因为这个原因，HULU的发展前景并不像它横空出世时那般乐观。虽然HULU也采取了很多措施，如开发lPhone、Pod、ITouch上的在线视频应用，但是并没有担当起渠道运营商要开创增值服务，提高产业价值链的作用。

引以为戒，HU山的后继者哥伦比亚广播公司(CBS)创建的和美国广播公司(ABC)创建的ABC corn要想取得成功，就必须在保持自己内容提供商优势的同时，想方设法满足网络用户的新需求、大力开发增值模式，以提高产业链价值，扮演好渠道运营商的角色。

相比HULU，另一个提供数字内容下载服务的网站YOUTUBE就成功的多了。在作为内容提供商方面，YOUTUBE虽然没有HULU的天然优势，它没有大量的来源于传统媒体的节目资源和观众资源作支持，但是YOUTUBE发展出了自己的内容提供模式――“由用户创造内容”的UGC模式，即由位于各个终端背后的每一位用户自己做内容提供者，YOUTUBE为他们提供和展示作品的平台，从而完成了YOUTUBEIBE为网络提供商的角色。然而，作为数量庞大的网络用户，以及他们随时都有可能进发出的灵感源泉，使得YOUTUBE的内容库中的内容一点也不逊于HULU的天然节目资源库。

YOUTUBE的成功模式还在于，它在提供内容的同时，也获得了大量的观众基础。2088年，HULU每月的访问量为850万时；YOUTUBE的每月访问量已经是8958万了。出现这样结果的原因有二，首先是网络用户在上传自己的作品过程中，就成为了YOUTUBE的主动参与者和构建者，他们本能地会关注YOUTUBE；其次，由于网络用户作为一个社会人，都有窥探他人生活隐私和状态的本能心理需求，因此基于以上两个原因就使得YOUTUBE用户往往不是一次性的网站浏览者，而是与YOUTUBE产生强烈粘性的忠实用户，并不断影响其周围的人群。

在作为渠道运营商方面，YOUTUBE提供了新的服务理念，从各种影视剧到系鞋带教程都可以找到，它甚至改变了人们的生活方式。YOUTUBE提供了网络用户与他人分享自己生活内容和窥探他人生活内容的平台，满足了人们的本能心理需求，这就为YOUTUBE开创了不同于传统服务商提供的服务。YOUTUBE是分流了原来一部分专注于传统媒体的用户，把传统媒体的蛋糕分来制成自己的蛋糕，这实际上就开创了YOUTUBE的增值服务，从而提高了产业链的价值。

另外一个备受关注的经典案例就是苹果公司与四大唱片公司合作、取得巨大成功的新媒体音乐市场。在这其中，有全球四大传统唱片公司作内容提供商，其庞大而优秀的音乐内容库足以向新媒体音乐产业提供巨大的动力源泉。而苹果创意十足的商业模式，也使得产业链不断增值。

iTunes要求消费者为每首歌曲支付0.99美元的费用，AppIe公司再将这部分利润与相应的内容提供商分成。AIople一推出数字音乐销售模式就获得了积极的市场反应。lTunes音乐商店于2003年开通后仅仅6天时间，下载量就达到了100万首(这是Apole公司预计在6个月内完成的销售任务)；2064年9月，iTunes音乐商店已售出1.25亿首音乐，占在线音乐市场70％的份额：2005年5月，这个数字飙升到4亿首：同年12月，lTunes音乐商店售出音乐的总量达到10亿首。与此同时，Apple还在不断扩大iTunes音乐商店的覆盖范围，以北美地区为据点辐射到全球，在瑞典、挪威、丹麦、瑞士、澳大利亚和日本等国家都相继开通了iTunes音乐商店。目前在iTunesStore线上音乐商店已有约280,006首歌曲可供下载。至2009年1月为止，iTunes Store已经售出超过60亿首歌曲，占全球在线音乐销售量的70％以上。内容提供商和渠道运营商天衣无缝的结合最终成就了iTunes的巨大成功。

所以说，不管是一个集团分饰内容提供商和渠道运营商两个角色，还是内容提供商和渠道运营商由不同的集团来运营，都需要充分发挥内容提供商和渠道运营商的作用。新媒体发展至今，已经不是争论内容提供商和渠道运营商谁为王的时期了。种种国内外成功和失败的案例都向我们表明：内容提供商和渠道运营商是新媒体产业价值链上的两个核心环节，它们各司其职，一个环节处于弱势，另一个环节再强大，也不能使整个产业链健康平衡的发展。在实际的商业运营中，我们a

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随着科技的发展，手机不再停留在作为简单的通讯工具，其越来越承担着更大的信息传播功能。经济水平的提高，进一步促进了手机的快速普及，截止到2006年6月，我国移动用户已经达到4.2亿，无线市话用户达到9000万。手机传播信息功能的提高，以及普及迅速扩大，为手机的商业传播提供了广阔的发展空间。所谓商业传播也就是手机的附加价值——手机广告传播。手机普及率的提高，也就意味着广告市场中广告对象的提高。手机广告是继互联网广告之后，又一巨大的广告媒介资源，而这种广告资源也远远超越了传统的四大媒体以及新兴的互联网广告，并以其独特的魅力深深地吸引着广告主、广告媒介、移动通信商等。因此，手机通信的发展就孕育着无限的商机，也将成为未来广告发展的主要媒体。以下首先从手机广告的特点来探讨手机广告的运作。

一、手机广告价值及其存在的问题

（一）手机广告的价值，也就是手机作为广告传播媒介所拥有的优势。就现实而言，手机广告存在以下几种传播媒介所特有的优势。

其一，手机媒介具有大众媒介性质。手机用户资源的巨大，2006年五月底，中国的手机用户已达4.2亿，使用手机人数已占中国总人数的30%，中国手机上网用户已超过4000万，是目前最大的广告群体。如果能够覆盖所有的用户，其受众超过传统单一媒介拥有量，且也超过了中国现有网民一亿三千七百万网络媒体。

其二，手机媒介又是分众媒介，手机用户在申请号码的时候，每个用户都填写了自己基本信息，这种信息被通信运营商所拥有，是巨大的商业资源。将手机用户信息进行综合分析，分类处理。可以有效把握消费者消费行为。就是这种有利条件，决定了手机广告优于其他任何一种广告形式。手机广告明确了广告的受众类型，这样巨大的受众便被分为若干个小的传播群体，当手机广告传播时便可以进行有目标，有针对性的广告传播，减少资源的浪费。于是便构成了媒介的分众传播。传统的媒介即使有分类也是粗糙，宽泛的，根本无法与这种精确的分众传播相提并论。

其三，手机广告传播效果具有易测量且准确的特性。由于目标受众的确定性，广告效果的可以直接对受众进行精确的测量，避免了既有市场调查的随机、不确定性。直接面对广告传播对象进行调查，节约调研费用，而且广告效果更容易体现。

其四，手机传播媒介具有及时快速的特点，也是其他媒介所无法企及的。这种速度应该说是现有媒体中最便捷、快速的一种媒介传播方式。现代电视受到接收条件的限制，互联网同样也存在接收条件的限制，其他媒介都受到收受手段的限制，唯有手机这种贴身的传播媒介，跨越了这种限制。

其五、手机广告也具备相当高的互动性，对于互动性，互联网弥补了传统媒介的不足。受众的信息需求，消费需求都可以通过及时互动的形式得以体现，手机可以说将这种互动性进一步提升。

（二）手机广告存在缺陷：

其一，手机用户对广告的抵制。就手机广告目前的发展而言，由于缺少相关的法律法规，广告运营商在未经手机使用者的任何许可，就任意广告，也是司空见惯的。很多消费者也只能接收这种被动的广告信息，消费者正当的权利得不到维护。而且目前的手机广告多是没有对受众进行分类，不仅达不到预期的广告效果，而且还受到手机用户的抵制。

其二，传播技术原因，信息量少，传播质量差。由于手机的自身接受条件的限制，屏幕小，以及现代技术的难以将多媒体技术应用与手机广告。因为手机广告的信息传播目前多停留在广告的告知功能上。难以适应复杂的广告形式。因此广告的冲击力就会减弱很多。

其三，广告费用高。目前由于中国手机广告的刚刚兴起，通信费用高，导致了手机广告的费用也必然高。彩信、游戏、WAP广告多由视频数据构成，目前受网络传输速度限制客户在接收广告时会有等待，运营商对移动数据业务进行收费，众多WAP网站同样收费，这就导致了用户接收手机广告成本高。

其四，缺少法律法规对手机消费者权利的保护。广告作为一种信息的传递方式，其所传递的多是商业信息，这种商业信息，对于需要的消费者而言，是其在购买决策中必不可少的消费信息指南。可是，当消费者不需要时，这种信息便成为一种垃圾信息，干扰消费者正常的生活。由于缺少法律的保护，消费者也无法通过法律的形式来维护自己正当的权益。

由于通信技术，以及手机自身信息接受量少的限制。手机广告刚进入市场导入阶段，因而手机广告的传播水平也就受到很大的限制。在其他媒体上所出现的极其精美和富于创意的广告都摆脱不了受到消费者的抵制的命运。同样，当手机广告刚刚起步仍处于告知阶段的广告形式，必然会受到手机用户的抵制，即使将来手机广告的形式和内容走向成熟，能够传播精美的广告，但是也无法排除消费者的抵制。因而这就需要合理的手机广告模式来维持手机广告运营与手机使用者之间合理的关系。

二、手机广告运行现状分析

手机广告的商业链涉及广告主、手机广告制作者、手机广告传播者（媒介）、移动通讯运营商、手机用户等这几个环节，手机广告才得以顺利传播。合理的手机广告运作模式是对手机广告相关的商业链进行资源整合，减少不必要的中间环节，充分发挥各自的特点和优势，形成一个成熟的手机广告运作模式，指导手机广告在不干扰手机用户正常的生活条件下，实现广告的商业目的。目前所存在的手机运营模式大概有四种。

一、移动运营商广告模式

移动运营商向广告主、广告公司提供短信、彩信、游戏下载等多种方式，另外还效仿目前的互联网广告模式，在其手机网页上提供网页栏头广告等。用户收费以免费赠阅为主，在条件具备的情况下可能实行话费补偿。在这种商业模式下，运营商拥有用户号码资源和历史消费情况等资料，可以确定发送广告的对象和内容。

二、用户被动接收信息模式

北京分众无线传媒有限公司是一家短信群发公司，强制推送广告信息给广大客户。目前该公司拥有大量WAP手机用户使用WAP的信息记录，公司可以通过无线互联网将广告精确投放到某个具体的用户手机上。这种群发短信，对用户有强制性，因此目前这种方式已经受到运营商的严格监管，未来的发展前景不容乐观。

三、手机用户数据库营销模式

当前，有许多广告机构打着数据库营销的幌子，以非法的手段攫取用户的隐私信息，滥发广告信息，没有利用手机用户可以进行精确分类的特点，也是对资源的极大浪费。这样的数据库营销需要监管和规范，如果任其发展将影响手机广告的信誉，最终会营销手机广告整个行业的发展。

四、WAP网站免费发送模式

手机广告还采用一种利用WAP网站免费发送的模式。它们以手机门户网站的形式，用免费的内容吸引用户访问，然后利用流量做类似目前互联网广告的手机广告。

三、手机广告模式探讨

前文所提出的四种主要手机广告业务的商业模式目前还没有全面盈利的案例，由于手机独特的优点，其广阔的市场前景也是被普遍看好的，手机广告要像互联网广告那样得到较大发展，需要行业法律法规的健全，更需要手机广告行业本身建立一种合理运作模式，促进行业健康发展。

合理的模式最主要是需要移动通信商（拥有通信资源技术）结合广告公司（广告业务、广告信息服务）整合手机通信资源，在没有规则的情况下，探索一种成熟的手机广告传播渠道，为广告主提供良好的广告信息服务，为手机用户并根据其需求提供有针对性的商业信息服务。一般而言，手机广告商业链主要涉及广告主、手机广告制作者、手机广告传播者（媒介）、移动通讯运营商、手机用户等这五个环节。广告的理想效果就是寻找对产品或服务的需求者，进行有针对的信息传播。为需求者提供必要的信息服务，最终促进需求者采取购买行动。广告是信息传播的一种方式，要达到广告费用的有效降低，以及实现良好的广告效果，必须尽量减少中间环节，信息的传播过程越少，广告费用就会越低；同时有针对性地进行信息传播，就会更加有效地发挥传播功能。理想的广告运营模式，应尽量减少中间环节，节约信息传播成本。

这种模式具有以下几点优势：

其一，手机广告运营商的专业化

手机广告运营商在广告行业也就是专业的广告公司，也是符合我国目前所推行的广告制，只是，这是更为专业的广告。手机广告运营商可以是移动通讯运营商本身，或者是其就内部分离出来的一个独立的部门，这个部门专门负责手机广告的运营；手机广告运营商也可以是广告公司，广告媒介等其他团体，移动运营商通过对外开放的形式，将这种业务承包出去，按业务，或营业额为移动运营商提供资金，或者通过两者协商共同开发手机广告资源。这种手机广告运营商具备手机广告传播技术和渠道，同时还兼有手机广告内容专业制作能力。

其二，协议广告传播

协议广告传播：广告传播者与广告受众以协议的形式，实现广告传播的自由，与广告接受的自由。这种协议广告模式，体现了对受众价值的尊重，是未来广告必经的一种趋势。既有的广告传播模式，都是借助大众传播媒介，没有任何一种广告传播方式是通过与受众协商的方式实现广告传播的。手机广告具有这种优势，体现了公众对信息控制权的一种尊重。手机广告运营商由于与移动运营商的合作，可以拥有手机用户的信息资源。当然这种资源也不是可以任意使用的，倘若如此，就会导致前文中所出现的用户被动接受广告模式的弊端。势必会侵犯到消费者的隐私权，作为一种成熟行业模式，必须顾及消费者正当利益，否则是无法长久发展的。手机广告运营商可以根据数据库对手机用户进行分类，具体的分类可以根据年龄、收入、职业、爱好等方面来划分，建立不同类别的数据库。这样可以做到广告传播的针对性，小众化传播。然而信息的传播能否被手机使用者所接受，需要手机广告运营商与用户的协商，通过合同的方式来建立信息传播。

举例而言：根据年龄来划分的手机用户。目前我国18——25岁之间的青少年，这是一个巨大的消费市场，这个群体以学生居多，且这个年龄阶段的具备经济能力占很少的一部分，就目前的手机消费市场来看，他们要承担自身的通信费用外，每月还要向移动运营商缴纳每个月的座机费用。手机广告运营商通过与其协商，每月为其提供座机费用，或者提供一定额的手机通话费用，条件是用户要接受广告信息。为了手机广告的健康快速发展，广告的数量与质量不能干扰手机使用者的正常生活。手机使用者通过接受广告信息来实现手机广告运营商的广告活动。这种方式对双方都有益处，消费者不仅可以减轻自己的经济负担。同时，也可以获得更多有价值的商业信息，有计划地采取购买行为。手机也同样可以借鉴电子邮件的技术，分为用户信息，和商业信息，这样会更加方面手机用户对广告信息的处理；另外一方面，手机广告运营商可以根据这个群体的消费习惯、爱好、信息接受习惯等有针对的商业信息传播，商业信息可以关于快速消费品、电脑、手机、娱乐、运动等各种适合青少年消费的广告内容，有针对地传播。这种传播效果优于传统广告传播方式，同时也避免传播费用的浪费。这个群体的市场如果能够培养成功，其以后都将成功手机广告的消费者，根据消费者基本信息，分析其所处的年龄阶段，当处于25——35阶段的消费者就需要重新定义其消费特点进行广告诉求。例如这个阶段，房地产、汽车、家用电器等便成为广告信息传播的主要内容。这种资源便构成手机广告运营商最宝贵的财富，超越了单纯的媒体资源。

其三，受众权益的维护

之所以说受众权益的维护，是因为这种有规则、有目标的信息传播方式，避免不必要信息的干扰，广告运营商所传播的广告以使用者需求的信息居多，维护了受众对信息需求的支配权。当然并不是所有的用户都会接受这种广告，如果用户不需要时，通过短信就可以取消手机的商业广告。这样就充分维护了消费者权益。一个行业的规范不仅需要法律法规，更需要行会规范、行业自律，这样就可以维护了消费者的权利避免广告商与消费者法律方面的冲突。就目前的手机广告运营而言，消费者是完全被迫地接受广告。

其四、广告费用的降低、广告效果的提升

这种有针对需求的广告信息传播，不仅降低了广告费用，更重要的是有效地提升广告效果，维护广告主的权益。这种信息传播过程中，广告主可以清晰地了解广告信息传播的媒介，广告信息传播的对象，以及准确的广告效果测评。广告活动运营与广告效果的测评得到很好的控制。也是对广告界“我知道的我的广告费用有一半浪费了，可是我不知道哪一半被浪费了”这句话的彻底颠覆。

这种模式应该说是比较理想的方式，体现了社会分工，可以降低移动运营商的经营风险，而且其也可以增加新的业务，这种业务可以为其提供为手机用户通信以外的信息服务。提高移动运营商的收益。这种广告模式还可以维护三方的利益。广告主，广告主可以得到精确的信息传播，达到良好的广告效果；手机广告运营商，广告的专业化，提升了服务水平，自身的利润得到维护；最后，手机广告信息接受者，信息支配权得到体现，商业信息的获得既有价值，又有节约了自己的通讯费用，这种形式是将部分广告费用转让给消费者，也就是广告媒体的使用者，也就必然节约了整体广告活动的费用。

笔者所提倡的这种模式倾向从广告信息消费者的角度而言来探讨，传统的广告模式很少从广告信息的消费者的角度来探讨广告的信息传播，且多数没有经过消费者的同意而任意进入消费者的生活。这种广告模式，使广告信息的传播者与接受者达成一种协议，最终形成信息的传播是有目标，有针对的精确传播，并且不被受众所排斥。其实，在现实的消费过程中，由于商品信息传播的不平衡，（由于客观条件的限制，消费者不能获知商品或服务的全部信息。）消费者一直处于劣势，这种劣势就决定了消费者在消费过程中，自己的利益得不到维护。例如手机的广告传播，这种传播方式很少，或者是几乎没有经过消费者的许可，便采取强推式广告传播，这样势必侵犯了消费者的正当权益，可是由于现实中通信服务商的强势，以及对于保护消费者法律法规的不健全。因而，消费者的权益得不到保障。但是，随着社会的进步，消费者的这种权利必然在现实中得以体现和维护。这种强推式的广告形式是无法适应手机广告的长期发展的。因此，这种模式就可以使消费者利益得到很好的维护，广告主的广告效果能够得到最大实现，而且有利于整个手机广告行业的健康发展。

四、结语

2006年移动、联通相继宣布开展手机广告业务，面对手机广告广阔的前景，各种商业利益团体都在争先恐后地投入这种行业，中国的手机广告刚刚起步，距离到一个成熟的商业模式还有一段很长的路要走，这种模式能否适应现实社会的需要，需要实践的检验，当然任何的模式都不是完美的也是需要在实践中不断完善。其中有一点不变的就是手机广告中间商需要不断成熟，这种成熟需要自身业务能力的不断提升，同时还需要对受众也就是手机使用者的权利的维护，为手机使用者提供更为丰富实用的商业信息服务，才能促进消费者和广告传播者之间的和谐关系。

参考文献：

《3G时代手机广告十大趋势》百纳电信咨询《中国新通讯》维普资讯

《当务之急——寻找手机广告最佳的推广模式》马石《运营.市场》2007年十三期

《电信运营商手机广告推广策略分析》王子敏2006年12月11日

《手机广告：商业模式在哪？》2006年8月总第140期

《手机广告成精准传播新热点》穆宽《广告主》2007年3月

《手机广告催生无线营销市场》诺胜《中国经济信息》2006/19

《探讨手机广告业务》波记《市场营销》2001/2

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关键词：文化企业；报业集团；创新能力；盈利模式

文化对于提高国家竞争力、提升国民素质起着至关重要的作用。近几年，我国推行了一系列文化改革政策对文化产业进行改革。随着互联网技术的发展，新媒体对传统报业集团产生了巨大的冲击。报业作为文化产业的一大支柱，改革也迫在眉睫。报业集团不得不摆脱单一的纸质发行模式，走向媒体融合、产业化发展的道路。在新的传媒格局下，如何创新盈利模式，对于报业生存与发展是至关重要的。

一、报业集团商业模式概述

受互联网免费经济和思维逻辑的双重影响，企业商业模式日益成为理论界和实务界关注的热点。学者们分别从企业运营、盈利来源、多维整合等不同角度，对商业模式的内涵及构成要素、商业模式的结构模型等方面进行了探讨。尽管由于学者们关注重点和研究领域的不同尚未达成共识，但基本上都认同价值是商业模式的逻辑主线，商业模式的核心范畴包括价值主张、价值创造、价值传递、价值分享与获取四个要素。

（一）价值主张。价值主张是企业的商品或服务能够为顾客带来的价值体验，是客户从中可获得的利益总和。经济价值主张不清楚或者不适合，就会导致报业集团与其他企业的合作出现混乱，甚至失败。只有不断捕捉顾客的需要，进行深层的分析和研究，才能提出适合顾客的、有价值的企业价值主张。

（二）价值创造。价值创造是指企业生产、供应满足目标客户需要的产品或服务的一系列业务活动及其成本结构。价值创造最主要的是企业投入，顾客获得所需利益，这需要构造实现顾客价值的活动流程：价值链。报业集团定位好价值链，便可以掌握价值创造中最有力的资源和业务流程，从而创造更多的价值。

（三）价值传递。价值传递就是将自己的产品和服务传递给客户的过程，便于客户购买自己的产品和服务。价值传递是评价企业价值输出的能力。

（四）价值分享与获取。在开放的经济环境下，市场竞争由企业间的直接对抗转向价值网络的整体抗衡。任何一个网络成员的竞争力会最终影响到这一整体竞争力。

通过价值主张、价值创造以及价值传递，报业集团已经形成了一个有效的价值网络，价值链中各个利益相关者的相互合作，通过价值网络的连接，各自取得相应的利润。报业企业只有明确自己所处价值链中的位置，并在相应位置上发挥优势，才能创造价值。

二、报业集团盈利模式现状

盈利模式是由产品、服务和信息这三个要素有机结合起来的系统框架。这体现了盈利模式分析框架中的基本要素―产品、服务、信息、商业参与者、价值以及收入来源等。

传统报业的盈利模式是“二次售卖”模式，即发行收入和广告收入两条腿走路。我国报业市场长期采取低价发行来获取大范围受众注意力，继而获取广告收入。这使得报业发展过度依赖广告收入，基本属于“一条腿”盈利的经营模式。

基于网络技术的新媒体加入改变了传媒格局，同时也冲击着传统报业的盈利模式。主要依赖广告收入的报业商业模式抗风险能力差，并且在新媒体冲击下难以再凭借低价来获取高额广告收入，这亟需寻找新的盈利模式。

三、报业集团盈利模式创新设计

（一）价值主张创新报业集团的盈利模式。报业集团一旦提出价值主张，就会集中精力在商品或服务上使其能够满足顾客的价值需求，能够为企业的发展提供一个明确的方向或战略部署。报业集团结合自身竞争优势制定运营策略，并将企业文化和企业价值传递给顾客，在满足顾客价值的基础上创造更长远的企业价值。

1、经济价值主张。报业集团并不是一个单独的个体，其生存发展依赖于与利益相关者的相互作用，因此，经济价值主张对于报业集团的发展至关重要。报业集团在商业运营中为其利益相关者提供直接或间接利益总结为以下几点：

2、服务价值主张。无论是传统经营模式还是数字化时代，报业集团依赖于为广大读者服务过程中获取利润。因此，报业集团的服务价值主张必须让读者获得相关的价值，以培养读者对报业集团的忠诚度，才能使报业集团在竞争中获得优势，得以长足发展。通过分析客户的需求，分类如下：

（二）价值创造创新报业集团的盈利模式。报业集团要结合价值主张在生产、营销、物流方面为顾客设计一个与众不同的价值链，进而从价值链整合中获取利润，主要包含全媒体链的整合和全业务链的整合。链上所有的业务都相互配合、相互促进，价值链的差异化、核心化、匹配化才能够实现。

1、全媒体链整合。全媒体是把报业集团作为一个价值链条，依靠传播介质和传播途径将多种媒体复合起来，打造一个统一的全媒体信息平台。报业集团需借助互联网背景下的渠道、介质、技术来改革经营、生产和盈利模式，以进入全媒体时代。

2、全业务链整合。报业集团按照业务链条上的组成部分来设立部门结构：采编部、印刷部、发行部、广告部等。每一部门整合自己部门自身业务链条，获取新的盈利点，同时部门之间相互合作打造集团全业务链。

（三）价值传递创新报业集团的盈利模式

1、细分市场，建造数据库。利用报业平台优势，将服务和产品传递给读者。报业集团走数字化道路，必须走一条以满足读者需求为主，数字化技术和媒介介质为辅的发展之路。

2、各地设报纸专卖店。专卖店所在地区有相应报纸印刷点，确保用户在第一时间阅读所订报纸，实行线上、线下同步订阅。

3、组织公益活动。报业集团可在线上组织公益活动，线下发行免费报纸，抢占优质渠道，在此过程中与广告商合作，获取盈利。

（四）价值网络创新报业集团的盈利模式。报业集团在整个价值网络与其他利益相关者合作，发挥1+1>2的经济效应，从而创造更多的商业价值。

1、整合平台资源，吸引外部投资。报业集团作为国有控股的事业单位不能上市，但其所属的从事产业经营和相关业务的企业公司可以上市。报业集团可将各个业务部门分离，成立单独的子公司。利用子公司允许上市的机会，与其他行业合作，广泛吸收社会资本，从而获得大量民间资本。

2、整合平台资源，实现内容盈利。内容资源一直是报业集团的核心竞争力，这是报业集团摆脱门户网站冲击的最有力武器。报业集团出售的并不是报纸，而是以无线电波、直播卫星、互联网络为媒介多渠道地销售高水平的信息增值服务。

参考文献：

[1] 原磊.商业模式体系重构[J].中国工业经济，2007，6.

[2] 孙永波.商业模式创新与竞争优势[J].管理世界.2011，7.

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陈廖宇（北京电影学院动画学院副教授）：

寻找中国动画的语言

无论是实体动画，还是虚体动化，今天中国动画与1985年的动画没有继承关系。中国动画语言的丢失，特别是中国传统文化的丢失。

上世纪80年代，面对动画片的日美风潮，中国动画人曾在动画创作艺术道路上努力探索，在创作艺术层面达到一定的辉煌。中国动画辉煌年代经历了三个发展阶段，从《铁扇公主》开始建立中国动画语言的元素，到《大闹天宫》《哪吒闹海》《天书奇谭》，中国动画观念和意识发生了质变，在创作的主动性上，更加注重动画的娱乐性，至此中国式动画语言形成完善且独特的中国式动画语言。

但今天的中国动画更专注于动画的商业化及市场化，由于中国动画没有经历系统的发展，市场上还存在盲目模仿欧美、日本动画片的潮流，让中国动画语言逐步丢失，形成“四不像”。因此，要让中国动画与国际化接轨，首先要让中国动画回归中国文化，寻找最适应中国元素的文化，才能让中国动画走向国际化。

薛燕平（中国传媒大学动画学院动画系动画编导教研室主任）：

要技术还要想象力

在动画专业课程中，学习角色表演有别于纯粹的影视剧表演专业。它需要我们熟悉其中的每一个流程，包括动画表演手法，动画短片制作流程、制作环节的技术应用及处理，从历届学生的精彩作品中可以看出动画表演教学的重要性，毫无疑问生活对于动画表演的影响作用极大。讲述动画表演可以在于激发我们创作中潜在的表演素质，培养和提高创作者的想象力、观察力和创造力，我们必须学会观察生活，为创造生动的动画角色积累丰富的生活素材。所以我们需要技术、需要新媒体，更需要想象力。

王先雷（台湾宏广股份有限公司总经理）：

当传统动画制作公司遇上新媒体

新媒体的特点在于更新速度快，但是新媒体的本质还是媒体，新媒体对于动画荧幕细致度要求高，优秀的动漫产品推广要建立在精准的目标受众、专业人士数据的研究、良好的渠道推广之上。当传统动画制作公司遇上新媒体，必须以快节奏来适应其发展，尽快地跟进与嫁接上去，转变传统的思维、制作以及营销模式尤为重要。

反过来说，新媒体要建立良好的获利模式，尤其要拓宽渠道，建立良好的市场推广，当然就需要有足够多足够好的动画内容来支撑，平台与内容缺一不可。

李鸿年（中国电信动漫运营中心副主任）：

电信运营商在动漫行业中作用巨大

动漫产业产值巨大，具有成熟的产业链，随着3G+Wifi技术成熟、网络覆盖良好、3G智能手机的普及、动画和漫画实现数字化等因素，运营商进入手机动漫市场时机已成熟。

新媒体动漫的随身性、互动性、支付性等特点，移动互联网用户多且稳定，为动漫新媒体的传播创造了新的商业模式。 在这种模式中电信运营商的作用和地位日渐显现和重要，目前的手机动漫还需要依靠他们的力量来进行传播和推广。这是新媒体环境下动漫企业所必须认识和考虑到的趋势。

向黎生（中国移动手机动漫基地技术副总监）：

新媒体动漫商业模式值得讨论

2012年，我国新媒体动漫产值达58.36亿元，且智能手机等多种网络化终端的快速发展，成为人们生活中不可缺少的部分，成为新媒体动漫发展的硬条件。

新媒体动漫在制作成本、传播速度、运营推广、品牌建设、盈利模式等方面表现出来的优势，逐渐地引领了整个动漫行业，特别是对于传统动漫的影响，成为引领传统动漫转型的主导力量。对传统动漫的电子化处理，内容电子化引入，是新媒体动漫内容创作的最初模式，而目前新模式主要表现为定制开发；全方位的各种资源的整合、融合、创新；专业化开发，资源整合；对用户属性的精确分析，实现对存量用户的精确运营。目前，以手机动漫等为代表的新媒体动漫日益成为我国动漫产业发展的重要突破口。

丹尼斯・图比可夫（澳大利亚著名动画导演、奥斯卡获奖导演）：

30年真性情的动画与科技发展

动画对于受众的影响不仅仅是娱乐大众的方式，其中还蕴含着悲伤的哭泣、惊悚的刺激，继而还包含有更多的情感触动因素，我在澳大利亚做了30年动画导演，这期间自己30年的导演经历也是我动画灵感的主要来源，灵感可能来源于一个妈妈自述失去孩子的痛哭心声，可能来源于公园长椅老人对往昔的慨叹，也可能来源于一个孩子对未知的遐想。动画一定是我们生活方式的表现，承载着我们的童年、青年、壮年、老年。

动画要走上国际化，应更着重人类的感受，因为这是我们这个星球上所有人所共同的情感溯源，动画是门真性情的艺术，应当从动画中寻找属于自己的人生。

费尔南多M.G. 多明戈（MONSTRA动画节艺术指导）：

从葡萄牙看欧洲的动画技术创新